工程建设项目管理情况范文

前言：我们精心挑选了数篇优质工程建设项目管理情况文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

国外普遍采用PMC+EPC模式来开展大型石油工程建设项目，而其他规模的石油工程建设项目国内外大致相似，而国外采用的PMC+EPC模式大概有以下几种。

1.职能型PMC+EPC模式

这一模式阐述了PMC总承包商的职能，业主将整个项目建设完全托付给PMC总承包商，由其监督和管理全部事务，而业主对整个项目的控制力则较弱，从而体现出PMC总承包商在整个过程中所承担的责任重大。直至交工，PMC总承包商才完成其任务。

2.顾问型PMC+EPC模式

这一模式体现出PMC项目管理人员的辅助作用，他不需要承担整个项目进展的责任，而是由业主对整个项目进行管理，PMC项目管理人员则提供咨询服务，和为项目的建设提供好的建议，以使其达到预期的目标。

3.联合项目管理团队IPMT+EPC模式

这一模式是由业主与PMC项目管理人员共同对石油工程建设项目进行全方位的监督和管理，共同承担起责任，也可以集思广益，使管理模式更加健全。但是这样也会造成一定的问题，比如说，业主与PMC项目管理人员想法不统一导致难以决策，从而延误项目建设的时长。因此，任何模式都是有好有坏，关键看我们怎么去协调。国外石油工程建设项目之所以采用PMC+EPC模式，是因为现在石油工程建设项目规模越来越大，对专业管理人员的需求也越来越大，这样不仅可以解决人员问题，而且可以提高项目的可行性与质量。不仅如此，还可以降低项目所存在的风险，因此，这种模式将会越来越多的应用到实际中去，优化了石油工程建设项目的管理模式。

二、石油工程建设项目管理模式的发展趋势

通过历年来国内外采取的项目管理模式可以看出，各种管理模式各有特点，适用于不同的情况之下，根据我国国内的情况，一般不会成立较大的项目管理机构，鉴于此，则不需要业主投入很多专业人员进行项目管理，所以一般会采用PMC模式或者IPMT模式进行石油工程建设项目管理，这样既可以防止人员浪费，又可以保证建设项目高效进行。并且随着国内项目建设管理水平的提高，EPC总承包模式成为未来中国石油工程建设项目管理的发展趋势，使设计、采购、施工一体化，建立科学的管理体系。而国外的大型石油工程建设项目也适用于PMC+EPC模式，因此，PMC模式、EPC模式必将成为全球化的一种石油工程建设项目的管理模式，从而促进石油工程建设项目的开展。

三、总结

第2篇

一、业主在工程建设项目中的管理理念、管理内容与管理策略

（一）业主在工程建设项目中的管理理念

业主的管理理念（或者思想）直接决定着其要采取的管理方案，对整个工程建设项目的管理工作起着统筹的作用。一般而言，业主会采用整体的管理理念和周期管理理念。前者是指业主从整体出发，对整个工程建设项目的各个环节进行系统的管理；后者则是将整个工程建设项目作为一个寿命周期，协调各结构层次之间的关系，进而实现高效管理的目的。

（二）业主在工程建设项目中的管理内容

业主是整个工程建设项目的直接参与者，因此其管理内容比较复杂，它涉及到三个阶段和五个实务结构内容。具体而言：第一阶段是工程建设项目策划。它包括项目确定前的策划和项目实施后的策划。前者又分为构想、定义、项目的可行性分析以及评估等几个层次；后者则包括工程管理、融资、营销以及运营准备等几个方面的实施策划；第二个阶段是工程项目的实施。它包括采购、勘察、设计、施工以及竣工验收等环节，同时还要进行项目融资、项目营销、运营组织培训等内容；第三个阶段是收尾结算。它包括财务决算项目审计、项目验收权属移交以及工程质量保证和维修等方面的内容。

（三）业主在工程建设项目中的管理策略

虽然业主会直接参与到工程建设项目之中，但业主却不进行具体的项目工作，因此，业主主要是从宏观的层面上对工程建设项目进行战略性管理。从实践来看，业主对工程建设项目的管理并不依赖于所谓的管理技术，他们需要考虑的更多问题是工程项目的前期规划以及实施过程中的采购管理。因此，相比之下，业主对该工程建设项目的相关利益者进行有效地协调与沟通显得更具现实意义。 对于业主而言，能否从宏观的层面上加强各个环节的管理，进而构建一个有效地信息交流平台，成为目前业主进行工程建设项目管理的关键。

二、业主在工程建设项目管理中的正确角色定位

业主即工程项目的建设单位，他们是整个工程建设项目的主要参与者，因此，其在工程项目管理中一定要明确自己的角色定位，进而正确、合理地运用自身拥有的权利，最终为工程项目的建设顺利进行保驾护航。同时，基于以上对业主在工程建设项目中的管理理念、内容和方法的分析，笔者认为，业主（建设单位）要做好正确的角色定位，就必须从以下几个方面进行。

第一，业主是整个工程建设项目的管理核心。业主是工程建设项目的购买者，他要对该工程建设项目的质量和价格承担责任。在实践中，业主是通过合同管理的方式对工程建设项目实施管理的，它具体包括质量管理、信息管理、物资管理、设备管理、安全管理、人力资源管理、费用管理以及整个工程的建设进程管理。业主是工程建设项目的投资者与风险承担者，因此业主是整个工程建设项目的管理核心。

第二，业主是整个工程建设项目的管理中枢。业主是整个工程建设项目管理流程的参与者和主要协调者，由于工程建设项目管理是一个涉及面非常广的工作，因此，只有协调好各个环节的关系才能保证工程项目建设的顺利进行。

第三，业主是整个工程建设项目的第一利益人。业主对建设项目进程投资并拥有控制权，同时也对该项目的建设质量和投资风险承担全部的责任，而这种责任是该工程建设项目的其他任何参与者所无法直接承担的，从这一点来看，业主的角色定位应该是第一利益人。

结语：总而言之，业主在工程建设项目中管理工作是一个比较繁琐的系统工程，但却关系到整个工程建设项目能否顺利完成，因此，业主在工程建设项目管理中的自身角色定位是否准确显得至关重要。

参考文献：

[1]周肇峰.关于业主在工程建设项目管理中角色定位的思考.科技情报开发与经济.2011(14).

[2]李涛,张雪痕,陈荣华.浅谈工程建设项目管理的科学化.商品与质量:学术观察.2011(03).

[3]金坚强.浅谈工程项目管理中业主的作用.新西部:下半月.2008(11).

第3篇

【关键词】电力工程建设;项目管理;“1241”管理模式

【 abstract 】 power engineering project management is mainly to the project safety, quality, time limit, investment management. According to the years of project management experience, with present power engineering project characteristics, and concludes that the electric power construction and project management "1241" management mode, this paper expounds the power engineering project from orientation, engineering management coordination and control and engineering investment within one year after the construction project management. From power engineering project management point of view, and connecting with the work practice of safety, quality, time limit, investment four aspects to the constructive measures proposed management, so as to improve the project management efficiency.

【 keywords 】 power engineering construction; Project management; "1241" management mode

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

工程建设项目管理的主要职能是指为保证项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计、征地、采购、施工、安装调试、投产后消缺等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。现根据笔者多年的工作实践经验，就从“一个目标、二个协调、四个控制和一个投产后消缺”这几方面阐述电力工程建设项目管理。

一、一个目标

工程建设项目管理是从建设项目规划开始的，但从工程项目施工管理的角度上看，是从建设单位下达建设任务开始的，一个建设任务的建设目标就是工程建设项目管理的最终目的，这个建设工程项目的目标是达标投产、精品工程或是取得鲁班奖，是整个工程建设项目的源头，因为根据目标的不同，所要求的工程质量、工程投资和安全投入均不一样，所以一个工程建设项目的目标决定了这个工程建设项目全部投资。如何科学、合理地确定这个目标，是工程建设项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计及征地等方面进行综合性技经比较而确定的，这个决策目标的出台决定了以后工程建设管理的模式，是工程建设管理的源头。

二、二个协调

工程建设项目管理协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中所蕴含的协调管理机制决定的。随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深人发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家，由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂。

1．内部协调。根据电力系统的现状，现行电力系统的管理模式为金字塔形管理模式，一个工程建设项目的建设任务一但下达，工程建设目标随即确定。而从资金的下拨、大型设备的采购、调度命名、工程进度的报告、投产准备和投产验收等需要公司系统内相关职能部门的协调和配合，而各职能部门在公司决策层领导的协调下，能积极配合相关工作。

2．外部协调。由于外部协调涉及的范围广和人员复杂，协调的难度较大，是整个工程建设项目管理的重点，有些工程就因为协调不力或者没有到位，产生互相推诿、互相指责的情况，特别有些关乎自己的切身利益时，没有站在整个工程建设项目管理的角度考虑，为了个别部门的利益造成工期延误、工程质量马虎甚至产生不必要的工程投资增大等等情况，所以工程建设项目管理的一个重要任务就是加强工程协调的系统管理。一是工程建设项目全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程建设项目协调管理活动，也可以为解决工程建设项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。

三、四个控制

工程建设项目管理的基本任务是进行施工项目的进度、质量、安全和投资目标控制，如何有效地进行投资、安全、进度和质量控制，是整个个工程式建设项目能否达到建设目标的重要保障。

1．投资控制。近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响电力建设的健康发展，对此必须高度重视，就电力工程项目投资方面，谈谈如何严格控制电力工程造价。

1．1投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。电力工程项目的决策依据是可行性研究，不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度。因此，决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对建设工程造价和项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，因此，投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。