全面预算的问题及对策范文

前言：我们精心挑选了数篇优质全面预算的问题及对策文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：全面预算管理 问题 对策

全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。但目前在企业实施全面预算管理过程中，还存在许多问题。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。

一、企业全面预算管理存在的问题

（一）企业战略不清，预算授权不充分

企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导预算管理问题，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。

（二）全面预算，过分依赖财务数据

预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。

（三）只注重编制预算，忽视执行落实

编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

二、完善全面预算管理的对策

（一）树立全员参与全面预算管理的意识

企业应该在进行全面预算管理之前，强化全体职工的全面预算管理观念，要让每一位职工认识到全面预算管理的目的和意义，全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同部门和个人分担的，所以应调动各级员工的主观能动性，培养他们的主人翁意识，为实现企业的目标而努力之外，还要 让每一位员工都认识到全面预算管理是企业的法律，是一种硬性约束，预算目标是考核工作业绩的尺度，每个人都必须为实现预算目标而努力工作；同时也使得每一位职工、每一个经营单位都能认识到自己在全面预算管理体系中的地位与重要性，认识到只有通过大家的共同努力才能够实现全面预算的目标。

（二）选择合适的预算编制方法

现在企业面临的是一个多变的社会经济环境，企业预算时所预计编制的工作量会因为经济环境的变化而与实际达到的工作量存在差异，因此企业有必要采用弹性预算，编制多目标预算，企业根据实际的环境和市场状况确定采用何种预算。编制弹性预算，既能够适应不同市场环境的变化，以免在市场发生较大波动时使编制的预算失效，而且还能够使预算对业绩的评价与考核更客观合理。

为保证预算管理规范有效地执行，强化对预算的保障作用，不仅需要建立全面的预算管理制度，还应采取有力的监督手段和保障措施，通过会计和审计等部门履行相应的职责，对资金管理、预算编制与调整的监督审计，将有关信息及时反馈到集团决策部门，客观、真实反映预算管理的全过程，并及时进行比较和纠偏。

预算是带有前瞻性的，但经济环境是不断变化的，所以根据市场环境的变动进行预算调整就变得十分必要。但预算的调整一定要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。预算的及时调整是预算执行过程中一项非常重要的工作，可以避免原来失误的预算编制给企业带来更大的损失。

（三） 建立合理的预算考评体系

要有效地确保预算管理落实到位，必须将全面预算管理与经济责任制有机结合。在期末，要对预算执行和完成情况通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用。为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。预算考评体系应包括预算考评指标的设立、预算考评的组织领导机构以及预算考评的结果和用途等。应明确的是，考核不仅是为了将预算与实际执行结果进行比较，找出问题，便于改进工作，也是为了调动职工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。合理的考评制度对企业的预算推行和预算管理非常重要，必须体现客观性、严肃性和权威性。

（四）建立合理的预算考评体系，强化考评与激励

考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，而考核方则常常有浓重的个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励，使考核工作流于形式。因此，预算考评体系，强化考评与激励，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。

预算考评应分两个层次进行，一是对全面预算管理系统进行考评，根据各项预算指标的完成情况对各部门经营业绩进行考评。二是对预算执行者进行考评，要划分不同的层次对总经理、部门经理以及每一个员工进行考评。考评应采用动态考评和综合考评相结合的方法。

预算考评应以关键业绩指标作为考核的主要内容，企业应当以战略规划为基础，设置关键业绩指标。考评指标的设置应遵循可控性原则来考虑责任单位的控制力，即各责任单位以其责任范围为限，仅对其可控的预算差异负责。还应注意到整体利益与个别利益、财务指标与非财务指标的兼顾。考评指标应该清晰明确，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标。

要建立与考评结果相对应的激励机制，要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。即要建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度，形成一种物质的动力。激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能。还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的最终实现。

参考文献：

第2篇

关键词：医院 全面预算 问题 对策

随着社会经济的不断发展，医院的改革政策已相继得到了提出与改善，从而促使医院的运营环境也在不断地发生改变，一方面医院需要坚守“公益性”和“非盈利性”的发展目标，另一方面又需要在竞争环境越加激烈的医疗市场中维持一定的发展速度。因此，医院为了能够更好地适应社会经济的发展需求，则需要在实际运行中采取全面的预算管理，以加强医院的可持续运营。

一、医院全面预算管理中存在的问题

（一）缺乏健全的预算管理机制

由于医院的相关工作人员对医院全面预算管理不够重视，在意识上认为预算管理只是属于财务科室的工作职能，因此对于预算管理的机制没有进行一定的制定与设置，如医院预算管理专用的机构单位的设置、预算管理制度等，这些在医院的实际工作中都极度缺乏。即使当前医院中设置了临时的预算管理单位，这也只是为部门开例会做准备的。但是在医院展开预算工作会议时仍存在着一定的问题，如会议的主要目的是对医院未来一年的目标进行确定，而最终却都是财务部门对此预算进行编制，然后下达预算指标，从而完成预算管理。这一系列的行为在一定程度上忽视了预算管理的实施作用，医院管理者不仅没有对医院的医疗发展进行一定的分析，且相关部门之间缺乏一定的沟通，由此实施的预算行为在实施效果上很难达到预期的目标。

（二）缺乏与医院战略目标相结合的预算管理

全面预算管理是维持医院正常经营的必要基础，对于预算的编制，如果事先没有考虑医院所处的内外部环境，将很容易导致预算的编制不符合医院的长期发展目标，而仅仅驻足在短期目标服务的层次上，使全面预算的编制不能很好地与医院发展战略相结合，不能有效的发挥全面预算管理整合资源的功能，以至于造成年度、季度和月度的预算无法帮助医院实现经营目标。另外，大多数医院的财务部门在编制年度预算基本上均以上一年度财务数据来编制的，这样编制出来的预算不利于与医院战略目标的紧密结合。

（三）缺乏健全的预算考核和激励机制

全面预算管理工作过程中，往往会出现重视预算编制，轻视预算执行和考核的现象，使得预算管理流于形式。对于医院来说，对预算执行情况进行考核，是全面预算必要且不可缺少的环节，可以检查预算执行效果，但由于没有形成完善的考核指标体系，使得考核工作达不到预期效果，也失去了预算管理的权威性。同时，预算管理与绩效考核未能有机结合，也使得预算约束力降低。另外，预算考核后的激励机制得不到充分实施，严重影响了医院科室人员的工作积极性，不利于医院战略发展目标的顺利实现。

二、完善全面预算管理的对策

（一）建立完善的预算管理机制

为了进一步促进医院全面预算管理工作的开展，医院首先应建立完善的预算管理机制。如为了提高医院的综合工作效率，其可对预算管理工作设置专门的预算管理小组，其主要由财务科、审计科、人事科等职能科室组成，而医院的其他科室人员可在一定程度上协调预算工作的开展，帮助预算小组处理和预算相关的日常事务。另外，为了使相关工作人员对医院的全年预算有更加明确的认识，医院领导应经常性召开工作会议，并对医院的综合发展、社会的发展、医疗设备的发展等进行明确的分析与探究，从而在一定程度上为医院全面预算管理工作奠定一定的基础。

（二）实现预算管理与医院战略目标的结合

医院战略目标是维持医院正常经营效益的长期规划，为医院的发展指明方向，全面预算与医院战略目标之间是一种相辅相成的关系，战略目标决定了全面预算的导向，全面预算是实现战略目标的重要保障。二者要紧密结合，发展战略目标首先要具有指导性、可操作性和可分解性，将发展战略目标层层分解到年度经营规划中，全面预算以年度经营规划为编制起点，来实现资源合理配置、作业协同、经营活动改善和价值增加的目标，从而达到预算解读并修正战略，细化战略实施方案，用预算的动态管理来落实战略目标。为此，需要设立预算委员会和预算工作组，从组织上来保障预算管理的权威性、专业性，以医院战略目标为出发点，科学、有序、高效地开展全面预算管理工作，并鼓励医院全体职员积极参与其中，只有这样全面预算管理才易于被接受和被贯彻，从而为实现医院战略目标提供有力的保障，二者相互吻合。

（三）建立完善的预算考核与奖惩机制

在预算管理实践中，预算管理的关键在于预算的有效执行，而预算执行的有效性关键在于实施有效的检查与监督，并结合到业绩考核机制中去。医院应建立健全定期检查、考核和分析制度，按照统一的标准自上而下严格执行，并把预算考核结果直接与部门绩效考核挂钩，从而实现预算全过程管理。此外，建立完善的奖惩机制来提高职员的工作热情，奖惩机制做到严明有效，做到公平、公正、公开执行，确保实现对职员的制约以激励作用，使部门预算的执行落到实处。

三、结束语

综上所述，在医院的全面预算管理工作中仍然存在着一定的问题影响着医院预算管理工作的开展，因此在实际工作中，相关工作人员应共同努力，通过采取有效的措施解决相应的问题，从而为医院全面预算的建设奠定扎实的发展基础。

参考文献：

第3篇

最近几年，全面预算管理被广大企业所认可，在实际的工作中，也取得了良好的效果。在矿山企业中，也慢慢的接受了这一项管理理念，然而在实际工作中却遇到了很多问题，使全面预算管理不能发挥出它自身的功效。针对这一情况，本文将对矿山企业全面预算管理中存在的问题及对策进行简要分析，希望能为矿山企业提供一些可以参考的建议。

关键词：

矿山企业；全面预算管理；问题；对策

全面预算管理技术的问世，对企业的发展起到了促进性的作用。大概含义就是企业为了实现一阶段的目标，来对此进行合理的规划和预算。笔者在云浮硫铁矿从2004年开始推行全面预算管理，结合实际经验，首先从全面预算对于企业发展的意义来进行分析，重点分析矿山在全面预算管理中存在的问题，并针对此提出合理化的建议。

一、全面预算对于企业管理的意义

企业的预算管理是通过工作人员对各项数据的提取，然后在将其分类整理，制定企业的生产计划，使企业按照制定的目标发展。全面预算管理的核心就是杜绝资源浪费，来对企业的经营活动进行合理的规划，逐步提升企业的管理水平。企业实施预算管理能很大程度的降低生产成本，资源的合理化运用。全面预算的预测功能能在销售的身上全面呈现，科学的规划生产的目标，生产成本和未来一段时间的资金情况。通过预算得出的结果，来对各个环节分配资金，从而降低损耗的生产管理成本。企业通过全面预算管理能为企业的各个环节制定目标，企业有了目标就有了发展的方向，同时更有利于企业的全面发展。

二、矿山企业在全面预算管理中存在的问题

(一)准确率较低

矿山企业在进行全面预算管理的过程中，发现企业大部分都是粗放型的管理模式，由于管理上的松懈导致对后续的预算工作造成了很大的困扰。所以如果这种情况持续进行，就会使矿山企业无法适应自身发展的需要了，因为受到各方面条件的干扰，使得矿山企业的全面预算管理的准确率和科学性不受控制。

(二)考核体系不完整

导致考核体系不完善的原因有很多，比如说：考核指标的不科学，考核的不公平等。全面预算管理的最好一个步骤就是评价与考核，每次考核之后的奖罚制度都是治愈公司顽疾的良药，长此以往会形成一个良性的循环，但是由于很多矿山企业的考核体系不完整，使得这项体系形同虚设，并没有发挥它自身的作用[1]。

(三)缺乏对全面预算的认知

由于矿山企业的管理层缺乏对全面预算管理的认知，导致当前矿山企业的管理模式落后，内部思想不统一，这严重的影响了企业发展的速度。企业的管理层对全面预算的工作不理解，不配合，使得全面预算管理只局限在财务部门，对于其他部门寸步难行。这就导致财务部门制定的预算内容不符合实际的工作情况，这样情况的发展，会让管理层误认为全面预算管理在企业的发展中起不了重要的作用。还有一些员工存在成本意识薄弱的现象，在一项工作完成之后将剩余的材料进行消化，防止在下个阶段材料发放量减少，不给预算部门留下预算的空间。

(四)缺乏专门的管理机构

全面预算工作在矿山企业的进展，离不开专门的管理机构支持。然而在实际的工作中，很多矿山企业都没有设置专业的管理机构，使得岗位监管的责任模糊，企业没有办法进行全面预算工作的开展，还有很多企业用其他的部门进行代办预算管理工作，这些部门没有全面预算的经验，只能应付了事，这样全面预算管理在矿山企业的发展中起不到任何的作用[2]。

(五)全面预算控制系统不完善

全面预算控制系统不完善有以下几个方面的原因：其一，预算编制方法不实用，一些部门为了自身的利益，对上级部门进行虚报预算目标，使得预算部门的企业目标和实际的企业目标严重不符。在预算编制的过程中，严重缺乏基层人员的参与，上级部门不了解实际工作的开展，所制定的目标在实际工作中没有可行性[3]。其二，全面预算管理没有具体落实在具体的岗位，使得当前员工缺乏主观能动性。其三，奖罚机制不完整，员工对完成目标缺乏动力，还有预算考核的目标有局限性，只考核财务指标，这样就使其他部门的员工缺少工作的积极性。

三、改善全面预算在矿山企业中的对策

(一)制定科学的预算目标

矿山企业的全面预算管理想要顺利的展开，就离不开全体员工的共同努力，这样才能制定科学的预算目标。全体人员的共同参与能充分的保证预算的准确性和可行性。组织专业能力强的财务人员来领头开展预算编制工作，通过查找企业前几年的资料和当今的资料进行对比，综合考察矿山企业的内部变动趋势。要求各个部门都配合全面预算工作的开展，因为各个部门都对自己的本职工作非常了解，所以各部门出具本部门的预算草案更有说服力。还有全面预算方案的灵活性也是要注意的，这是为以后工作发生的误差做好保底工作，在发生问题时，能及时的解决[4]。

(二)和谐的内部环境

只有矿山企业的管理层从心底里充分认识全面预算管理的重要性，才能在人力、物力、财力上给予充分的支持。这就有利于全面预算工作的展开，各个部门之间应该团结合作，不能将这项工作全部交给财务部门，其他部门扮演旁观者的角色。各部门的领导者要亲自带领员工完成这项工作，并进行监督。预算指标的编制要考虑到各个部门的实际情况，不能给部门增加他们不懂的工作，加大他们的精神压力。基层员工的参与，能充分提高预算指标的可行性，由于基层员工亲自参与了目标的编制工作，所以在实际工作中会非常支持预算目标的完成。

(三)加强对全面预算管理的控制

加强全面预算管理的控制要从以下四个方面入手：第一，对工作内容具体分工，使工作人员明白自己应该承担的责任；第二，对全面预算管理建立月度检查的制度，各个部门要按月提交该部门完成预算工作的情况，为企业全面预算管理提供一个数据依据；第三，预算指标一旦确定，就不能随意修改，除非发生一些极特殊情况；第四，要确保预算指标的准确性，建立多种计算成本效益的方法，从而提高预算指标的实际运用能力。

(四)用物质激励工作人员

在全面预算管理工作的进行中，对员工进行物质激励是非常有必要的。这样对矿山的开展工作有很好的促进作用。矿山企业通过科学的考核方法能使部门间的执行效果达到最好。在考核方法中还要加入预算部门的调查数据等实行全面考核。只有真实的了解各部门的执行效率，才能为考核提供科学的依据。实行物质的激励方式能够从根本上调动员工的积极性，使其更有效率的完成工作，为企业全面预算管理打下坚实的基础[5]。

(五)采用新型的预算管理技术

传统的预算管理技术的效率低，不能很好的完成全面预算工作，所以采用新型的预算管理技术，有企业发展所需要的。新型的预算管理技术能充分的提高工作效率，使全面预算管理能在企业中发挥出最大的作用。同时企业也应该投入适当的资金，对全体财务人员进行针对性的培训。使其更好的使用新型的预算管理技术，对全面预算管理有更深层次的理解，为预算管理提供良好的人力资源。

四、结语

综上所述，全面预算管理为我国的企业提供了重要的作用，对于矿山企业来说，并没有将这项管理技术很好的运用到实际管理中，使资源浪费的情况出现。矿山企业应该认识到自身企业管理方面的不足，对企业实行全面预算管理这项技术，将矿山企业财务部门作为预算的重点，把财务部门培养成专业的预算部门，随之财务部门在和企业的各个部门进行沟通合作，共同的将这项管理技术运用到实际工作中，当然这些工作的开展都离不开管理层的大力支持，管理层认识到全面预算管理对矿山企业的重要性，就使这项技术有着良好的开端，对后续工作的进行打下了坚实的基础。最后希望本文提出的意见和建议能为矿山企业起到一些促进性的作用，使矿山企业到达可持续发展的状态，为国家经济效率的提升做出贡献。财

参考文献：

[1]包丽娜.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2016，04(06)：31-33.

[2]鲍小蓉.制造企业全面预算管理存在的问题及对策探析[J].中国集体经济，2016，01(15)：47-48.

[3]黄福龙.铁路运输企业全面预算管理存在的问题及对策[J].会计师，2016，04(08)：17-18.

[4]陈丽丽.我国企业全面预算管理的问题与对策[J].中国商论，2016，02(28)：19-20.

第4篇

关键词：全面预算管理 医院 现状 对策

2010年财政部和卫生部联合颁发的《医院财务制度》明确规定：国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法，并规定地方可结合实际，对有条件的医院开展“核定收支，以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。

随着医疗体制改革的不断深化，医院要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，开展全面预算工作显得尤为重要。它对实现医院总体战略目标，加强医院内部各部门之问的协调和沟通，强化医院内部控制，促进医院改善未来经营状况，对降低医疗成本，加强成本核算具有极积的促进作用。也为医院绩效评价，部门考核提供重要参考依据。

一、目前医院预算管理存住的问题

预算管理在医院财务管理工作中十分溥弱。近几年财政及审计部门也加大了对各事业单位预算执行情况的监督和检查，传统的医院预算管理模式已不能适应当前新形势发展需要，主要存在以下问题：

(一)缺乏全面预算管理意识

目前大部分医院编制预算仅是为向上级主管部门申请经费，以满足财政、卫生部门统计与资金支出预算要求，并非立足于医院经营管理需要而编制全面收入、成本、费用整体预算。预算工作基本是财务部门根据主管部门要求在上一年末编制当年预算。预算与医院战略目标联系不紧密，预算编制缺乏全员性，实际工作与预算脱节，仅靠财务部门来执行，造成医院财务管理工作缺乏计划及合理性。

(二)预算管理体系不完善

完善的预算管理体系包括：预算编制、执行、分析与评价、考核与激励等，它们相辅相承，不可或缺。其中预算编制是预算管理的起点和关健，预算执行是预算管理核心，预算分析评价和考核是保障预算管理目标顺利实现的重要手段。现大多数医院未建立完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接。预算组织机构不完备，未设置承担预算管理的专门机构(或人员)，各职能部门职责不明确，同时也未将预算管理工作分解到各部门。由于财务部门职能权限有限，难以把握全院各方面情况，致使预算流于形式，监督落实不到位。

(三)预算编制内容不完整

个别医院预算内容只停留在院级收支预算及投资项目预算上，未编制部门及科室业务预算；预算项目既不明确又欠准确。也缺乏必要的事前论证和事后评价过程。即使医院有的项目预算基础可靠，数据可信，实施可行，但其他的预算则是闭门造车，随意编制，有的医院虽然编制了资金预算，但未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等，由于医院未划分各责任中心职责，明确其责、权、利，导致各部门问协调不够，医院经营效率不高。

(四)预算编制方法和程序不规范

现医院编制预算主要由财务部门基本上是采用“基数法”编制预算，即根据基期(上年)数据，结余本年业务变动情况的增量，来预计未来的预算收支规模。这种编制方法其弊端：弹性较少，灵活性差，收或支往往是在基数上进行增加而非减少。这样不能充分考虑医院发展状况，分析影响预算增减因素。致使编制出的预算缺乏科学性、合理性、真实性。随着医院投资规模、收入及支出的不断提高，应根据实际情况，针对不同的预算内容，采取相适宜的预算编制方法。

(五)未建立有效的预算执行考核、评价制度

大部分医院预算执行结果与预算相差较大，预算执行中随意性大，预算收支目标实现得不到保障。除客观原因之外，主要原因是医院在执行预算过程中控制与监督不力，未有效实施对执行预算的考核与评价。按规定医院预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门和科室应严格遵守。准确、合理的预算其本身虽并不能改善医院经营管理，提高经济效益，但只有认真贯彻执行，并将每一项业务的发生都与相应的预算项目紧密相联，才能真正达到预算管理目的。

二、加强预算管理的对策

(一)树立全面预算管理理念

首先要在管理层树立运用全面预算管理对医院进行目标管理的理念，医院可通过职能科室会议、院周会、职代会等多种形式将这一管理理念往下辐射和渗透，由上及下，由点到面，不断地强化各部门的全面预算管理理念，从面使全院上下达成共识。通过开展全面预算管理，明确奋斗目标，提高医院核心竞争力，协助和指导卫生监管部门评价和确定方案，费率和价格，以确保向群众提供高效、低廉的高质量医疗服务，以实现预期经营效果。达到规划医院未来发展，提高卫生资源的利用效率。

(二)建立全面预算管理体系、明确各部门职责

医院要全面实行预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核。院领导高度重视和各职能部门积极参与是医院预算管理能否实施且有效的关键所在。因此，医院首先应成立以院长总负责的预算管理委员会，其成员由院领导及相关职能部门负责人组成。财务科为预算管理委员会常设办事机构，并配备专职预算管理员，以保证预算工作的顺利实施。

为有效地编制和执行预算，医院预算工作分为三个层次：

一级医院总预算，其管理职责部门――预算管理委员会(院长办公会)是预算管理最高决策层。职责为：根据医院发展规划制定医院总体经营目标，决定本年度预算控制指标，审核医院预算方案及预算调整事项，并对预算执行情况进行监督检查。其具体工作由财务部门执行。

二级职能部门预算，其管理职责部门――具有预算经费使用权的行政管理职能部门。主要包括：人事科、科教科、经济核算科、医务科、护理部、药剂科、设备科、总务科、基建科、保卫科、医保科、院办、网络中心、财务科等部门。其职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，与临床、医技科室充分沟通，汇总本部门归口职权范围的预算经费送至财务科汇总，并定期与财务科沟通，了解预算的执行情况，制定改进方案。

三级基层预算单位，其管理职责部门――医技、临床科室，职责为：按医院预算编制的基本要求和方法，预算本科室的年度业务量，医疗业务收入以及各项费用支出预算计划，在医院下达的预算额度和使用范围内，根据本科室实际需要使用预算额度。

(三)规范医院预算编制的流程和方法

新《医院财务制度》要求医院在编制收支预算时必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。由于预算编制工作是一项工作量大，涉及面广，时间强，牵涉医院各个部门。因此，正确选择预算编制方法和程序是保证医院预算合理性、科学性、可行性的重要前提。医院预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有利弊，在具体应用中往往结合使用。预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合三种。医院应根据

自身的管理模式选择确定。目前，多数医院采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，不断调整和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面开式上交财政及卫生主管部门审批。

(四)加大预算执行力度，完善预算管理基础工作

预算执行是预算管理的重中之重。预算一经批复下达，即具有指令性，各预算执行部门必须认真组织实施。医院应建立健全定期检查，考核和分析制度，由预算管理委员会检查、分析、考核各项收支预算执行的进度是否与医院计划进度相协调；各项费用支出是否按预算管理的规范程序执行；各项收入及费用支出是否严格执行国家的有关财务制度及各项法规。对预算执行情况要全程跟踪、实施监控，对预算执行中出现的问题及偏差要及时查找原因，以确保预算控制指标和经营目标的顺利完成。

然而，财务基础管理工作的好坏对预算工作的推进作用及最终收效不同，预算管理工作必须以日常各种业务核算为基础，而业务核算则又要求各种业务活动的开展必须规范，流程必须科学。因此，我们首先要合理确定各项费用开支标准和定额。如对医用耗材、办用费、水电费、人员经费、设备利用、病床周转等。其次，要制定一套切实可行的预算管理制度，包括；预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等内容的《医院预算管理办法》及《医院预算管理实施细则》等文件，为医院预算管理提供制度上的保证。

(五)健全沟通机制，加强信息化建设

医院预算管理的质量和效果有赖于财务会计信息的真实、准确、及时、完整、合法。而预算的编制及执行过程中却又涉及大量的医疗市场及业务活动信息，因此没有各部门的通力配合，通畅的内部信息反馈网络，预算管理难以实现。因此，为加强部门问沟通，畅通信息渠道。医院应加强信息化建设，依靠先进电脑软件系统，达到对各部门预算执行情况的监控，以保证预算整体目标的顺利完成。

(六)开展对预算执行情况分析

财务部门应定期向预算管理委员会报告预算执行情况。要把分析的重点放在增收(或未完成)、超支(节支措施落实)、重点基本建设项目、大型设备购置、重点学科建设、人才培养等方面的预算执行情况。对未完成预算的项目，要从政策变化、客观因素、决策是否失误、责任人履行职责、管理是否到位等方面进行分析、研究、落实预算执行中存在的问题，提出解决办法，纠正预算执行偏差。同时，通过对财务报表的分析，成本费用的测算等以加强对预算执行情况的日常监控。

(七)建立科学的预算考评制度，加强预算绩效考核

预算考核控制是预算管理的组成部分，医院预算管理委员会应制定科学、严谨的预算考评制度，将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容。具体做法如下：

1、建立各科室的预算执行情况与科室利益、科主任目标考核挂钩制度，可按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励。

2、应定期对责任单位的实际与预算的差异进行分析、评估。按增加收入、节约成本金额的一定比例确定奖励额度；对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。

第5篇

关键词:全面预算管理 管理体系 问题 对策

中图分类号:F270文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-262-02

一、企业全面预算管理存在的主要问题

(一)预算编制起点偏离市场

企业生产经营全面预算的编制通常是以销售预算为起点,根据企业的实际情况对市场的预测,并依此确定相关成本费用进而得出下一年度的预计利润。而有些企业,由于高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标,进而有下一级管理者指定销售预算,生产预算等,这样得出的预算根本就没有实际基础,违背了基本经济规则。而有的企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测,使更多的预算指标与企业的外部环境不相容,整个的预算指标体系难以被市场接受。

(二)预算目标短期化,缺乏战略指导性

目前,许多企业并没有认识到企业战略的重要性,公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式,公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算,就会导致注重短期经济活动,忽视长期经营目标,使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突,各期编制的预算指标衔接性差,全面预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期的效果。

事实上,全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位,其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算,难以提升企业的核心竞争力和企业价值,而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。

(三)编制预算过于依赖财务,属纯财务行为

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展,以至于很多人都认为预算是财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理的计划性加强,全面预算逐渐受到管理层的重视,全面预算是集成本、投资、资金、利润预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及生产、资金、财务、信息、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是企业生产经营过程中的各个环节,这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各环节预算提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析,而非代替具体的部门去编制预算。所以,全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。

(四)预算管理缺乏有效的考核和激励措施

奖励容易,处罚难,要么平均受罚,要么对受罚群体减轻出发。这些都使偏离预算目标的行为处于失控状态,预算管理的效果受到相当大的影响。目前考核和奖惩的措施落实不到位已经成为影响企业预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时,被考核方强调客观因素对企业经营活动绩效的影响,故意回避主观方面的原因,考核方法常常搀杂太多的个人感情去评奖被评奖方;或者考核后没有配套的奖惩计划,缺乏应有的激励机制,使考核工作流于形式。

(五)预算管理所依据的会计信息不真实不完整

企业实行全面预算管理必须考察预算管理的环境,而预算管理活动离不开会计系统所反映的基础信息。编制财务预算需要根据会计信息的基础数据。若会计信息不真实、不完整就会造成预算编制缺乏客观性,使预算与企业的实际情况相脱节,必然导致执行和考评环节的混乱、无序。因此,财务管理环境的好坏在一定程度上决定了推行预算管理的实际效果。

(六)预算编制方法模式化,灵活性较差

预算编制是企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算,对预算目标的实现有着至关重要的影响,从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法,不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面,一是增量或减量预算的编制简便,二是给预算确定中的讨价还价行为留下空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素,但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性,致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

二、完善全面预算管理对策建议

(一)增强全面预算管理意识

企业应该在进行全面预算管理之前对全体职工进行培训,强化全面预算观念,要让每一位职工认识到全面预算管理的目的是要通过控制各种生产活动,控制成本,从而实现目标利润,或者其他与企业生存息息相关的预算目标,最终目标是实现企业的战略目标,实现企业价值最大化。

确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念,使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映,是落实企业发展战略的有效手段。因此,企业在实施预算管理之前,应该认真地进行市场调研和企业资源的分析,明确自己的长期发展目标,以此为基础编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接起来,避免预算工作的盲目性。

(二)完善全面预算管理体系

首先,是要树立以员工为主体的指导思想。在整个全面预算管理体系中,人是预算的制定者,执行者,被考核者,人是预算体系的主体。企业应该在管理活动中充分重视员工的需求,自始至终都应该坚持以员工为主体的指导思想,实行人本管理,让每一个个个体都最大限度地发挥其主观能动性。

其次,是要建立专门的预算管理机构。在预算管理中,企业在最高领导通常是作为预算编制和实施的最高决策者,应当建立专门的预算机构来帮助企业的最高领导进行决策。

第三,要建立预算目标体系。预算目标体系的建立是全面预算管理的起点,达成预算目标即为全面预算管理的起点,达成预算目标即为全面预算管理的终点。因此,选择恰当的预算目标体系是整个全面预算管理成功的决定性因素。

第四,要选择合适的预算编制方法。常用的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算,在编制上各有利弊。企业应根据自己的实际情况选择合适的预算编制方法。

第五,要选择适当的预算内容。并不是说全面预算管理必须包括所有可能的企业预算,企业可以根据企业实际情况、所在行业特点来对编制的内容进行选择。

(三)加强预算执行控制并强化奖惩以确保全面预算的实施

准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真严格执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到预算管理控制的目的。为此,一方面必须加强预算执行过程中的控制,对不符合预算的经济业务一律不予通过,确保把经济业务控制在预算范围内。另一方面应将全面预算管理与经济责任制有机结合,确保预算管理落实到位。

(四)建立全面预算管理的预警机制

全面预算管理作为一种管理机制,目的之一是建立有效的预算预警系统,将非正常业务活动控制在萌芽之中,减少企业不必要的损失。一般而言,全面预算管理的预算预警系统包括四类:第一类是预算内事项预警。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告。第二类是超预算事项预警。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告,或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告,以提醒有关人员进行必要的判断,并决定相应的预算弥补措施。第三类是预算外事项预警。通过预算管理中的授权控制系统而发生作用,它提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核,以决定是否应该发生及如何分配资源。第四类是反常事项预警。它是指在实际业务活动中,针对某些反常经济现象而发出的预警。

参考文献:

1.杨乔.加强企业预算管理水平,提升财务管理水平[J].会计之友,2006(4)

2.刘冬梅.全面预算管理存在的问题及建议[J].安阳工学院学报,2006(6)

3.张宏.实略论全面预算组织体系设计思想[J].会计之友,2006(7)

4.陈起.对企业全面预算管理几个问题的探讨[J].会计之友,2006(5)

5.徐习兵.浅析企业全面预算管理体系及其基础要素[J].经济师,2006(10)

6.王惠铃.全面预算管理推动企业管理上台阶[J].商业会计,2006(20)

第6篇

高校全面预算管理是一种集系统化、人本化和战略化理念为一体的现代企业管理模式，以学校的长远战略目标为中心，以全员参与为保障，为高校组织各项财务活动提供了依据，不断改善和调整管理机制，对资源进行科学合理的配置，实现价值的稳步增加，促进高校长期稳固的发展。全面预算管理已成为高校财务不可或缺的重要管理模式，反映着高校未来某一特定时间经营活动的财务计划，利用预算对高校财务和非财务资源进行分配和控制，以实现高校全方位的财务收支计划。全面预算管理的环节主要有：预算编制，它是预算管理的起点，根据详细的预算目标，对预算总目标进行编制、通过量化分解下达给预算执行者；预算执行，它是预算控制的中心环节，通过调动执行者的积极性和创造性，整合经济资源，提高责任意识，不断发挥自身的才能以实现预算目标的过程；预算调控，包括多个方面的调控，是各资源协调的结果，以维持全面平衡；预算考评，通过对预算情况进行详细的核算，与预算目标进行对比，分析出产生差异的原因，对预算执行进度进行控制，及时采取纠偏措施，对产生差异的原因进行调整，兑现奖惩，为推进全面预算管理奠定良好的基础。

高校全面预算管理的特征表现为：一是“统一领导，分级管理”的财务管理体制。为了更好地促进高校长期稳固的发展，高校应建立健全的财务管理制度，明确责任制，推选总会计师，单独设置财务处，进行统一领导。并在科研、后勤、基建等部门设立财务机构，进行分级管理，制定完善的财务规章制度，财务处以及下属机构应严格按照财务规章制度执行，不得越界授权。二是“量入为出，收支平衡”的财务管理原则。高校事业能够长期稳固发展的重要因素是保持收入预算和支出预算的平衡，编制人员在进行预算时，应具有责任意识，求真务实、实事求是，不得虚假谎报，对财务预算要有超前意识，根据财务的规章制度，努力寻求资金来源，使其多样化，通过对资金来源进行科学合理的利用，实现预算收支平衡，为高校带来良好的经济效益和社会效益，达到教育资源的优化配置。三是“以人为本，共同参与”的协调管理模式。在进行高校财务管理时，贯彻落实“以人为本”的方针，各财务管理部门应共同参与讨论，积极发表自己的看法和意见，相互之间进行沟通、商量，制定出一个科学具体的管理方式，协调配合，以提高预算指标的可靠性，促进高校财务预算工作的展开。

二、高校全面预算管理存在的问题

（一）预算管理机制有待完善 预算管理在高校的财务管理中占据着核心地位，但是，从目前的高校预算管理质量来看，并没有得到充分体现。高校的领导层对预算管理缺乏足够的重视，自主能力不足，预算编制只是根据上面的预算目标拟定一份预算报表，没有按照高校发展的规划和任务的有关标准和定额编制，其编制范围不够全面，对其预算没有科学合理的依据，以致预算结果与实际发生较大偏差，预算评估也不够客观，达不到预算控制的目的。另外，预算的编制方法还沿用“基础+增长”模式，很多预算都已经与实际需求偏离。而且，在执行的过程中，由于缺乏有效的监管机制，预算的执行效果很难保证。

（二）预算控制力度不够 随着高校资金来源的多元化，各类经济问题层出不穷，其中的一个重要原因就是高校的预算控制力度不够。目前，高校缺乏健全的预算控制系统，使得高校在预算执行过程中受到各方面因素的影响很难快速解决，极易出现相互推诿问题。另外，部分高校缺乏完善的预算管理制度，有的虽然制定了预算管理制度，但是对预算管理的重要意义认识不够，对其预算控制的制度不够重视，存在有章不循、随意更改的现象，缺乏统筹规划和责任意识，资金使用混乱，收支随意性大，造成资金的流向严重脱节，无法反映预算资金的全貌，制约着高校全面预算管理的顺利开展。

（三）管理意识淡薄，宣传力度不够 目前，高校缺乏完善的预算规章制度和责任制度，预算责任意识和管理意识淡薄，激发不了各部门的积极性和主动性。有的人认为预算主要是财务指标，与业务部和其他部门无关，只要做好自己份内的工作就行，严重违背了预算的目标。预算是一项综合性工作，需要高校各部门共同参与、协调配合，全校员工应改变原有的思想，加大宣传力度，重视预算的管理控制，不断激发各部门的积极性和主动性，进行科学合理的分工，不断促进高校预算管理的提高。

（四）预算编制与预算执行严重脱节 预算应严格按照相应的预算规章制度进行编制，但在执行过程中，一些单位随意占用预算内资金，随意“替换”项目，造成资金严重流失。有的单位为套取专项资金，采用两套预算，上报虚假支出，不能对预算执行情况进行科学合理的跟踪，随意调整，偏离了预算的实质，造成收入预算与支出预算失衡，使得预算编制与预算执行严重脱节。

（五）国家预算法律法规不健全 当前，国家颁布了《高等学校财务制度》，加强了高校财务的预算管理，但是由于法律法规不健全，缺乏科学合理的管理和监督，以致大多数院校看不到财务预算管理的重要性。虽然少数院校已经开始重视财务预算管理，但只是片面的，而且制定的预算法规较为粗略，不能从根本上解决财务预算管理存在的问题。

（六）高校财务人员业务水平不高 高校是一个较为系统、复杂的教学机构，承载着国家的重任，为国家培养着高素质人才。由于高校有着多种院系，管理部门较多，经费开支较为庞大，财务管理人员要想搞清楚经费的支出和流入是十分困难的，科学合理安排教育经费更是难上加难。因此，财务管理人员应具有责任意识和专业的业务水平，不断发挥自身的才能，对财务的预算管理有着极为重要的作用。但是目前，高校财务人员业务水平普遍不高，制约着高校的正常发展。

（七）预算编制程序不规范、方法不科学、编制时间过短 一些高校财务部门在预算编制时由于缺乏完善的编制方案，编制方法不科学合理，以致编制人员在进行预算编制时不能全面地了解工作内容，遇到问题时只能按照自己理解的进行编制，而且编制的时间过短，以致专研小组不能进行深入的分析和调研，不符合科学、合理和透明性的要求。一些经费不能按照规定的使用，存在一些串用、挪用等现象，阻碍了财务核算的顺利进行。

三、高校全面预算管理加强对策

（一）强化预算管理重要性认识 随着社会经济的不断发展，高等学校体制改革不断推进，深化了高校财务改革。由于高校财务制度的重新确定，学校应按照财务制度的规范要求，建立健全预算编制方法，进行统一管理，打破传统的管理模式，推行全面的预算管理手段，提高预算管理水平，更新学校的观念，采用先进的预算管理办法，使得学校全面达到财务预算管理的条件。全面的预算管理是按照预算、编制、执行、控制四项考核评定活动的步骤进行操作，高校应强化预算管理重要性的知识，通过预算整合将数据进行一体化操作，积极组织收入，节约支出，为高校带来良好的经济效益和社会效益。

（二）科学合理安排预算 在预算编制过程中，应进行科学的安排预算，保持收入预算和支出预算的平衡。在达到平衡的状态下，应对项目进行合理的划分，正确看待经常性项目和建设性项目，从学校的角度出发，将把握性大的收入用以保证经常性支出项目的需要，以维持学校的正常运转。区分高校经常性项目和建设性项目的意义，采用不同的手段实施。通过成本控制对定性思维进行管理，可有效避免学校陷入困境，给学校造成严重的损失。

（三）构建全面预算管理机制 提高高校预算管理质量，能够有效地提高高校的资金使用效率。因此，高校领导者以及预算管理者要高度重视高校的财务预算工作给予，并将这个重要理念传递给每一个高校职工。其次，结合实际的资金管理情况，对高校的预算资金管理范围进行适当扩大，从而有效地保障高校实际收支准确地反映出来，进而实现高校资金的财务统一管理，分配科学。再次，利用先进的预算编制方式，有效进行具体项目的预算分析，进而不断优化支出结构，实现资源的合理配置。最后，加强监控管理工作，对预算的执行过程进行全面监控，并采取一定的激励机制，切实提高高校资金的使用效率，进而更好地保证项目的顺利实施。

（四）严格预算管理执行机制 高校的预算方案一旦明确下来，各个部门就应该严格遵照相关规定进行严格执行。其中，预算的执行工作主要包括收入、支出以及预算平衡等方面的执行。在执行过程中，高校的财务管理部门要对预算进程进行牢固掌握，尤其是要注重收支以及效益的实现。作为高校预算的基础，收入预算逐渐变得复杂。市场经济环境中，收入来源多元化为高校带来了更多的发展机会，高校应该充分利用自身的学术优势以及国家的教育优惠制度，积极探索有效的创收途径。但是，值得牢记的是，在高校的预算管理中务必要包括所有的自筹资金，以便于有效保障收入预算的科学实现。支出方面，高校的财务管理者要严格坚持“一支笔”的审批管理制度，对预算中规定的工作任务、数量以及标准进行严格控制，有效保障所有项目支出都经过了严格的审定。资金使用单位在得到了资金以后，务必要做到“精打细算”，不断提高资金的使用效率，避免资金浪费问题发生。对超预算、无预算的开支，财务管理部门有权拒绝执行，确保支出预算不突破。要随时跟踪预算的执行情况，注重过程控制，定期将预算执行信息反馈给学校决策层及其他部门，为学校财务决策提供依据，确保预算任务圆满完成，以维护预算管理的严肃性。学校应围绕实现财务预算目标，落实财务决策，严格财务管理制度，提高财务的控制和约束能力。学校应结合实际建立一套以财务管理部门为中心，上通学校决策层，下联各学院、部门的上下互动、层层畅通的预算执行信息传递与反馈体系。

（五）加强高校预算事后分析 预算管理的真正价值不在于把预算变成现实，而在于发现两者的差异，分析差异产生的原因，在适当的时候调整管理或财务上的安排，以防止损害高校财务状况的事情发生，同时可以提高高校的财务管理质量。预算年度终了，学校财务管理部门除了须按上级主管部门的要求编制年度决算报告外，对预算执行结果进行分析总结也是高校财务管理工作的重要一环。对预算收支进行总结，分析预算数和执行结果存在的差异，并对预算管理过程中存在的问题进行总结，提出详细的意见，制定相应的方案，对其及时补救和处理。学校的各下属部门应主动参与，明确责任目标，把预算执行的进度和情况反映给一级预算单位，总结经验，对预算管理制度进行改进，把预算管理工作更好地落到实处，对资源进行科学合理的配置，实现价值的稳步增加。

总之，为了有效解决高校在全面预算管理中存在的一系列问题，应加强预算全面管理控制，贯彻落实“以人为本”的方针，以学校的长远战略目标为中心，以全员参与为保障，为高校组织各项财务活动提供依据，不断改善和调整管理机制，对资源进行科学合理的配置，充分肯定全面预算管理在高校财务管理中的地位和作用，重视预算管理编制，在管理过程中要注重个体差异并且执行严格的考核，只有通过一定的考核，才能确保预算管理机制在实施过程中运用到实处，激发各部门的积极性和主动性，进行科学合理的分工，不断提高高校预算全面管理的水平，促进高校长期稳固的发展。

参考文献：

[1]陈秀芳：《加强高校预算管理提高资金使用效益》，《中央民族大学学报（哲学社会科学）》2003年第2期。

[2]张依群：《试论高校财务预算管理的理念创新》，《教育财会研究》2004年第1期。

[3]徐忠列：《改革预算编制方式，积极推行部门预算制度》，《行政事业财务》2001年第2期。

[4]徐安兴：《追潮――高校后勤管理探索》，汕头大学出版社2002年版。

[5]陈秀芳：《加强高校预算管理提高资金使用效益》，《中央民族大学报》2003年第2期。

[6]李小玲：《浅谈高校财务风险管理及财务预警系统的构建》，《教育财会研究》2006年第6期。

第7篇

关键词：企业；全面预算管理；对策

中图分类号：F23文献标识码：A

全面预算管理，是指以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。

1 企业实行全面预算管理存在的问题

1.1 对全面预算管理的认识不到位。有的企业为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门的认同，纷纷实施全面预算管理，并制定一系列有关预算管理的制度性文件，出现了为预算而预算的现象；还有的企业认为预算是纯财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。这些都是对全面预算管理不正确的认识，必然导致全面预算管理无法发挥其真正的作用。

1.2 预算和企业发展战略脱节。预算管理只注重企业短期活动，忽视长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略不相适应，预算管理更多围绕短期经营目标，短期内或许能取得一定效果，但各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理就难以取得预期效果。

1.3 全面预算管理的绩效评价体系不完善。绩效评价是全面预算管理的重要环节，考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的评价指标往往局限于财务指标，不重视非财务指标的影响，不能全面反映企业的实际运行情况，导致业绩评价不公平。

1.4 缺乏全面预算管理的组织体系保障。企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和扩展，以至于很多人都认为预算是财务计划，应当由财务部门负责预算的人员制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性。此外，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

1.5 全面预算管理执行不到位。预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在实际运行中，部分企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

2 有效实行全面预算管理的对策及建议

2.1 树立正确的全面预算管理理念。企业要有效实施全面预算管理，首先要树立正确的理念。全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理和权力规制管理，具有全面约束控制的能力。预算管理的核心就在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制。预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

2.2 建立健全企业预算管理组织体系。组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构。在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

2.3 实现企业战略与预算管理的对接。企业战略必须具有指导性和可操作性，企业战略与预算管理间的连接关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算导向和预算主指标，企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。企业战略与全面预算管理之间应是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。

2.4 合理选取预算编制方法。预算编制方法是否科学，预算指标是否衔接等，都直接影响着预算的效果，企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有效的预算编制办法。例如，为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算等相结合的编制方法，为企业的预算提供制度保障。

2.5 切实加强预算的执行和控制。推行企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，要加强预算管理的执行力度。一是建立责任中心，保障预算目标的实现；二是建立预算定期分析制度，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能及时发现问题，进而解决问题。

2.6 完善全面预算管理的绩效考核体系。要建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核的公平、公开、公正。并将预算考核制度化、规范化，并根据考核结果实施奖惩，形成长效的考核激励机制。

参考文献

[1]万良勇.企业预算松弛成因浅析[J].财会通讯，2007（12）.

[2]龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友，2006（3）.

[3]张琼.浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理，2007(3).

[4]梁凤英.关于集团企业财务预算管理的探讨[J].时代经贸(中旬刊)，2008-07-15.

[5]李小慧,李慧芳,贾玲玲.作好企业预算管理的思考[J].内江科技，2008-11-25.

[6]林燕.实施企业预算管理[M].辽宁行政学院学报，2006-06-20.

[7]陈亚伟.浅谈预算管理的困惑与解决方法[J].河北煤炭，2008-02-25.

第8篇

【关键词】 全面预算管理 预算编制 成本控制

在我国之前经历过的计划经济的时期，因为当时国家财政预算制度，其将企业的任何项目都列为财政预算，在这样一个国内政策的大环境下，即使推动了企业的预算管理有了一定的发展，但也只是属于财政预算范围内的，随着市场经济体制的逐步确立，使得市场竞争不断加剧，中小企业的管理模式也需要强化，从而创造出更多的经济效益。所以，中小企业的全面预算要不断得到重视，且在中小企业生产经营过程中发挥重要作用，甚至和中小企业的战略决策相关联。全面预算管理是中小企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段之一，随着市场竞争的加剧，中小企业在经济深化和市场开放的进程中面临着较大的竞争压力，全面预算管理作为中小企业内部管理控制的重要环节越来越重要。

1、我国中小企业实施全面预算管理的必要性

深入认识全面预算管理的意义，熟悉全面预算管理的技术原理，掌握全面预算的编制方法，分析实施全面预算管理应注意的问题对于中小企业实施全面预算管理意义深远，建立全面的预算管理制度是势在必行的，主要有以下几个方面：

第一，有利于明确中小企业预期发展的目标。中小企业的全面预算管理可以指导全面预算的编制过程，有计划、有步骤地把企业短期的经营策略、长期的战略规划和企业的发展方向三者具体地结合起来，并且明确规定中小企业的各个部门之间的相关责任以及努力的方向，以此制定出正确的激励政策，让中小企业的每一个职工都可以参与到实现企业目标的过程当中来，一起从每个人的本身的角度来出发完成企业最终的发展目恕5诙，有利于激励中小企业全员的参与预算管理。对于中小企业当中各个部门的制度执行，建立起预算控制制度，对中小企业的管理进行财务预算控制，主要就是处理中小企业日常经营的各种报表，尤其在大额固定资金的安排方面，要落实到日常监督，随时地提供财务状况，让企业的每一个管理人员与全体的员工都可以参与到预算编制的全过程中。另外，要掌握中小企业经营发展的目标，大力调动中小企业的全体员工的主动性和积极性，使得科技运用与经济发展互相结合，努力地挖掘中小企业内部的发展潜力。第三，有利于进行工作绩效的评价。企业在实施全面的预算管理以后，中小企业的各级各部门的业绩考核标准就是要把预算的目标分解为不同的子目标。了解对比预算的目标和实际完成的情况，对每一个部门和每一位员工工作的绩效进行相关的考核，建立健全中小企业的人事任免以及奖惩制度。

2、我国中小企业全面预算管理中的问题

2.1 员工素质偏低，观念落后

部分中小企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，很多的预算指标就如同以前的计划任务一样。因为不能够真实地反映企业的战略目标，其就不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国中小企业对预算管理的作用还存在许多误区，部分员工把预算管理当作晋升的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际等。

2.2 全面预算缺乏企业战略导向性

当前，很多的中小企业并没有认识到企业战略的重要性，企业的战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，企业核心竞争能力培育和企业远景预测止步不前。在没有制定企业战略的前提下编制全面预算，就会导致其注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升中小企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

2.3 全面预算的实施缺乏完整的组织体系

由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，很多中小企业的销售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性与合理性，造成中小企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，且即使预算没有脱离实际，也没有基层业务人员的参与，在预算执行过程当中也会遇到很大的阻力。由于全面预算的编制是以财务部门为主，这样对预算的管理就显得十分困难，然而，全面预算的实施是需要各个部门协调配合的，定期上报预算执行的结果在中小企业中形成一套完整的控制预算执行的组织体系，这才是预算得以顺利开展的目标。

2.4 预算指标有效性差

防止预算管理的松散、随意，避免预算编制、执行和考核等各个环节流于形式，就需要中小企业建立全面预算管理制度，也就是说，中小企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。全面预算需要将中小企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。当前，很多中小企业的预算目标及指标体系的设计不完整、不合理、不科学，这就导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能很难得到有效的发挥。再加上预算指标的分解不详细和具体，导致中小企业的部分岗位和环节缺乏预算执行和控制的依据；预算指标的分解与业绩考核的体系不相联系，导致预算的执行不力；预算的责任体系不健全，导致预算的责任得不到落实，预算缺乏强制性。

3、我国中小企业实施全面的预算管理的对策建议

3.1 有效实施战略的全面预算管理

实施战略规划，制定长期的发展目标，以此作为编制全面预算的基础，以使各个时期的预算都能够进行顺利进行。当公司的战略目标确定之后，公司的年度预算的编制就要依据年度的战略目标，并考虑到下年度的公司资源和市场的变化等因素，及时地调整预算指标。

3.2 完善考评与激励机制

由于职工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响，所以有效的激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在实际工作中，中小企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并做为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。

3.3 建立健全全面预算管理委员会

对于那些应该参与到预算的管理中的人来说，要设置相应的奖惩制度，以增强员工的积极性和主动性，让他们民主参与，提出自己宝贵的建议，这样是有利于公司进行全面预算的管理，要让更多的人参与进来，提高员工工作的积极性，促进各种的信息在更加广泛的范围内进行交流，使预算的工作更加细致。

3.3.1 全面预算管理应该要体现以人为本的思想

人是所有制度的制定者、管理者和实施者，全面预算管理也是如此。中小企业的工作人员是预算管理工作的主体，对预算工作的有效性有决定性的作用，中小企业实施全面预算管理关系着很多人的自身利益，这就决定了中小企业在预算制定和执行的过程中要尊重员工，努力地发挥中小企业全部员工的积极性和主动性，让中小企业的全部员工都能够参与到全面预算管理工作中。

3.3.2 建立全面预算管理委员会

逐步细化全面预算的目标，建立健全全面预算的责任体系。第一，中小企业的全面预算管委会是中小企业的决策机构，从管理层的角度开展全面预算管理工作，并对全面预算管理工作的运行进行监督检查。第二，中小企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现，为此，中小企业应该理清各个职能部门的权责归属，明确规定各个部门的权力和义务关系，这是全面预算管理顺利运行的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算，规定执行分预算的具体部门，分预算的执行部门可以将分预算目标进一步地划分明细，交与更下一级的部门完成，使得每个部门都成为全面预算管理的责任中心，中小企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。

3.3.3 把握好预算战略的调整

中小企业的预算是对未来经营状况做出的相关规划，但是由于人们对未来的预测能力是有限的，加之中小企业受不确定因素的影响较大，预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象，使得预算会在一定程度上和中小企业的发展不适应。因此，在预算执行的过程当中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。当预算的指标或相关的考核方式和公司的实际情况不相符的时候，预算可能会对中小企业的发展产生不利的影响。全面预算管理潜在的问题可能会在执行过程中显现出来，这就要求预算部门及时地了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时对原有的预算进行修正，使得预算与中小企业的运行互相配合，发挥预算的作用。

3.4 正确地认识全面预算管理

相关人员要改变预算管理工作只是财务部门职责的错误概念。很长一段时间以来，很多的中小企业常常把预算管理当作是中小企业财务部门的事情，其他部门在预算管理中的作用只是提供一些辅助的数据而已，这种认识其实是错误的。全面预算管理是中小企业保证战略实施的一种手段，对资源在中小企业内部的配置有着直接的影响。第一，全面预算管理把中小企业的战略规划作为出发点，是对中小企业战略目标的量化和落实。第二，中小企业运用价值管理的手段实施全面预算管理，促进中小企业内部资源的整合，将各个部门的岗位职责、具体目标和中小企业的价值相联系，使得对中小企业业绩的考核更加地具有导向性和系统性。

3.5 加强预算考评指标的科学性和系统性

第一，中小企业要改变以往只重视财务业绩指标的考核，要积极考核非财务业绩的相关指标，这样才能够将中小企业的长期利益考虑进来，以利于中小企业长远的、可持续的发展。第二，中小企业对于财务业绩指标的考核在成本费用的节约与盈利方面要适度，运用一分为二的方法论，有重点地进行考核。第三，要重视全面预算的编制的科学性和系统性，要根据中小企业业绩的实际情况来编制预算的执行，不能有失偏颇，@样会降低预算管理的效果。第四，编制预算并不是最终的目的，而是中小企业的战略能够有效执行的一个工具，中小企业在实行全面的预算管理之前要大力研究现在市场的需求，制定相应的策略目标管理制度，加大防风险的力度。第五，在预算的管理过程当中，要能够找出适合中小企业管理的相关理论方法，使其能够发挥规划、控制、整合、考评以及激励等的功能，更好地为中小企业的业务服务。

结 论

中小企业的全面预算管理作为现代中小企业管理的一个重要的组成部分，在我国得到了大力的推广和发展。由于它不仅仅是一种中小企业管理的手段，更重要的还是一种机制，其具有其他管理手段无法替代的意义和功能，不仅有助于提高中小企业管理的效率，还可以提高中小企业经济效率和效益。目前，我国正是处在现代中小企业制度建立阶段，必须要建立并完善现代中小企业制度，建立起科学化预算管理的体系。

【参考文献】

[1] 包丽娜. 浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J]. 中国集体经济，2016，06：31-33.

[2] 石功雨. 我国中小企业预算管理存在的问题及对策[J]. 财经界（学术版），2016，09：121.

[3] 赵旭. 中小企业全面预算管理问题研究[J]. 中国管理信息化，2015，02：11-12.

[4] 孙思文，杜炎. 中小企业全面预算管理问题与改进[J]. 品牌，2015，07：177.

第9篇

关键词：铁路建筑企业 全面预算管理 问题对策

一、对全面预算管理的认识

全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。

全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性，企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。

二、铁路建筑企业实行全面预算管理的必要性

随着我国社会主义市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入，我国铁路建筑企业在深化体制改革、提高经营质量、扩大建设规模等方面取得了显著成效。尽管全面预算管理已经推行了多年，但目前一些铁路建筑企业对预算的管理职能仍认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。特别是在高速铁路相继建成运营后，铁路建筑企业的经营管理工作中出现了许多新的问题，因此，深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新迫在眉睫。

三、铁路建筑企业实行全面预算管理存在的问题

1、对全面预算管理的认识不到位

首先，有些企业没有充分认识推行全面预算的重要性，认为预算管理就是成本控制的“变异”，实质和以往没有什么太大的变化，资金预算、财务预算等观念相对薄弱，简单的认为预算就是成本控制；其次，部分企业把预算当作是对生产的限制，没有站在确保完成企业经营战略目标的高度去统筹安排生产经营工作，使管理者往往只注重短期的经济效益，而忽视了长期经营目标；第三，由于受传统思维观念的影响，对预算管理的职责不清晰，“管生产”的不“管经营”，“管经营”的不能有效的主导经营成本，业务管理与财务管理“偏离轨道”，企业生产和经营管理没有形成合力。

2、预算管理缺乏完善的预算管理组织体系

预算管理组织，是指企业进行预算编制、审定、监督、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中占主导地位的是企业的决策机构即董事会及其预算管理委员会。企业的预算管理组织是基础保障，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。组织完善与否是实施企业预算管理的必要前提，没有一个健全完善的预算管理组织体系，就无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，只会使预算流于形式而起不到应有的管理作用。

3、全面预算管理的绩效评价体系不完善，忽视预算的激励作用

绩效评价是全面管理的重要环节，预算缺乏有效的考核和激励措施影响企业预算目标不能充分实现的重要原因之一。考核与奖罚是全面预算管理的生命线，只有通过科学合理的考核，做到奖罚分明，才能有效的做到全面预算管理。但是目前，部分企业“权责利”不明确，导致全面预算管理的控制效用不能得到充分发挥，对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而不重视非财务指标的影响，因而不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩，导致业绩评价不公平，从而挫伤了员工的积极性，致使员工产生抵触的情绪，最终导致了全面预算的失败。

4、全面预算管理执行不到位

预算的执行需定期提供分析报告，以考察预算数与实际数之间的差额。但在调查中我们发现，部分铁路建筑企业将预算编制与预算执行看成毫无关系的两件事，大多认为预算管理是财务部门单方面的事情，执行都推到财务部，使得企业的预算管理没有得到有效的执行。部分铁路建筑企业在预算管理过程中，只注重预算的编制，忽略对月度、季度等定期报告的提交和分析。

同时，部分铁路建筑企业虽然编制了定期报告，但对报告中出现的与前期预算的偏差不予重视，各种费用与实际不符但只要不影响到期的收益预算，就认为达到预算目标，没有分析产生差异的原因。

5、预算的编制与实际生产活动不协调

有的企业在没有总结有关经济指标完成前提下，只以上年度实际指标为基础，没有对企业的未来活动进行认真评估，以此确定的未来预算指标值是缺乏实际操作性的。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，那么这种制定预算的方法还是可以接受的。但铁路建筑施工企业项目多，战线长，项目投标与实施存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使所编制的预算与实际情况差距太大，从而使预算指标缺乏客观性。

四、解决铁路企业实行全面预算管理存在问题的对策

1、树立“以企业战略为导向实施预算管理”的新理念，加强对预算管理的认识

预算管理是企业管理的核心内容。应树立全新的预算理念，第一，企业成员要加强学习和交流，将企业经营计划与预算管理区别开来；第二，企业要明确的长远战略的指导思想，加强预算管理的计划性，实行预算管理的科学性；第三，要改变传统的认为企业预算管理只与财务会计人员和部门相关的错误观念，明确企业预算管理是各级企业成员的共同职责；第四，明确正确的思想认识和人员因素对企业预算管理的决定作用，在企业实行预算管理的过程中，需要企业全体员工的共同努力和协调发展。

2、建立健全全面预算管理组织体系

组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构，形成“金字塔”型的全面预算管理组织体系。

在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制；而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

只有通过明确的组织体系才能避免人为控制预算，避免过多主观因素的影响。同时建立健全内部审计部门，内部审计部要随时掌握执行动态，督促相关责任方面在规定的时间内纠正不利偏差；对违规行为或重大事项要请示报告，以便及时处理。

3、完善全面预算管理的绩效考核体系把预算管理工作推向一个新的水平

建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核标准的公平、公开、公正，并将预算考核制度化、规范化。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。

4、编制先进的预算方法并严格执行

铁路建筑企业预算存在的全面性、协调性、约束性差的问题，这与预算管理的基础工作也是密不可分的。预算编制方法不科学，预算指标不衔接、预算管理方式粗放等，都直接影响着预算的效果。因此，必须改进预算编制的手段和方法，为铁路建筑企业的预算提供制度保障。

推行铁路建筑企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，务必要加强预算管理的执行力度。第一、建立责任中心，保障预算目标的实现；第二、建立预算定期分析制度，对预算执行情况进行定期分析。第三，建立预算管理的考评、分析机制，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能发现问题，进而解决问题。

5、充分利用现代技术手段为预算管理提供技术支持

有条件的企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务管理信息化进程，完善全面预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把全面预算管理工作提高到一个新的水平。要充分利用预算管理软件与现行财务软件的接口，进一步细化预算内容、强化控制与考评，实现预算管理网上编制、审批以及上报工作，为实现预算执行和考核情况实时监控、及时准确地选出最佳的预算方案以及促使决策科学化提供技术保证。从而把预算管理与企业经营管理有机结合，实现企业资源优化配置，最终促使企业的经营管理水平不断提高。

五、结语

总之，铁路企业实施全面预算管理是提高企业管理水平的重要手段。全面预算管理在铁路企业已被广泛应用，但还存在一定的问题，应采取有效措施逐步加以完善。全面预算管理对建立现代企业制度、提高企业的管理水平、实现经营目标具有十分重要的意义，铁路企业应进一步健全全面预算管理，以促进铁路经济增长方式转变、提高运输效率和效益。

参考文献：

[1]沈梅.全面预算理论对铁路企业全面预算管理的指导.会计之友，2008

[2]项玉英.企业实施全面预算管理存在的问题及对策.北方经济：综合版，2009

第10篇

关键词：全面预算管理；预算管理；对策

一、企业全面预算管理中存在的问题

（一）管理认识不到位，缺乏预算意识

目前，企业全面预算管理中存在的主要问题就是对全面预算管理认识不到位，缺乏预算意识，企业预算的编制与企业的战略目标不相贴合。多数企业的员工都认为预算本身没有什么实质作用，只是用来给领导看的；还有的员工认为企业的预算与实际很难契合，因为市场会随时发生变化，突况也很多，预算根本就没什么用。

（二）管理组织体系不健全，缺乏预算权威性

全面预算是企业财务部门在对财务总收支进行发展和延伸的基础上产生的，当前很多企业在运用过程中根本没有完善的预算管理体系，仅仅让财务部门来进行预算管理缺乏和预算配套的绩效评价体系，预算无法得到重视。虽然财务部门比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动运行情况，但仅靠财务部门进行预算管理，缺少其他部门的配合，这会使各职能部门之间协调不畅，全员不能有效地参与预算管理。致使企业预算的权威性受到挑战，规范性也会降低，对科学编制企业预算会产生不利的影响，降低预算管理的成效。

（三）管理目标不明确，缺乏预算编制战略导向性

目前，一些企业对制定企业战略目标的重要意义还没有清楚的认识。很多企业仅依据短期的发展目标进行预算编制，致使企业预算管理缺乏战略导向性，企业的长期发展战略缺乏与之相适应的预算指标。不同发展时期的预算编制没有很好的衔接在一起，对实现企业长远的发展目标是很不利的，会大大降低预算管理的有效性。预算管理如果没有战略导向性，很难对企业发展起到实际作用。

（四）管理分析不到位，缺乏有效的监控措施

在企业预算管理实践中，多数企业都没有制定完善的预算执行控制流程，预算执行的监控措施也相对薄弱，虽然事后控制力度尚可，但是事前控制和事中控制不到位。此外，由于监控措施不到位，使得企业对市场的预测和分析也不精准，预算计划不能及时跟随市场变化而变化，对市场环境缺乏及时的分析和动态的计划，更谈不上总结问题产生的原因作为调整后续预算的依据。预算监督措施的缺失使得企业预算的执行具有很强的随意性。 （五）管理考核体系不完善，缺乏有效的激励措施

在企业管理中，激励员工的有效手段之一就是建立全面预算管理考核体系。很多企业并没有建立完善的全面预算管理考核体系。没有与预算管理相匹配的奖惩机制，企业预算是否有效执行与员工利益没有多大的关联。而且，目前考核机制的不完善，使得员工对预算管理的重要性、权威性认识不清，不利于企业预算的有效控制。

二、完善企业全面预算管理的对策

（一）建立健全的全面预算管理体系

企业应当开展全面预算管理工作，尽快实现预算管理体系的建立和完善，对授权批准程序和不同执行单位的职责做出明确规定。此外，企业还应当更为紧缺的进行预算管理工作流程的编制与细化，将预算管理的岗位职能具体到每一个部门和岗位中，对预算编制、执行、分析、考核等具体环节进行流程化规定，在企业组织结构及管理特点基础上，对企业内部生产环境和外部经营环境进行系统分析，对各部门实施预算编制和执行控制。

（二）有效协调企业战略与预算管理

细化和分解后的战略目标就是预算目标，作为一种工具和手段，预算目标能够帮助企业将战略意图变为现实。要协调预算管理和企业战略之间的关系，就要做到以下两点：首先，要制定具有较强可操作性及指导性的企业战略。其次，要清楚的明确企业战略和预算二者之间的协调关系。企业预算目标的制定取决于企业的总体战略，在确定企业发展的战略方向和大致需要的预算之后，企业战略还要帮助制定初步的年度预算目标。企业战略与预算两者之间是相互制约的关系，企业的预算是有企业的战略规划决定的，而企业的战略规划需要预算的支持、受到预算的限制。所以，企业应该以企业资源和市场调研分析为依据进行企业预算管理，制定长远的发展规划，并以此为依据制定企业不同发展时期的预算目标。

（三）显著提升预算编制水平

企业应该采用合理、科学的编制方法来编制企业的全面预算。在编制企业预算的过程中，企业还要将影响企业环境因素考虑在内。因为环境因素极易发生改变，一旦出现突发问题，就会打乱企业的预算。所以，企业应该用弹性编制的方式制定企业的预算，为了有效降低企业的风险，可以将预算周期调整为半年、一季度或者一个月，保证预算目标与企业的实际发展想贴合，提高企业预算的质量。

第11篇

关键词：全面预算 预算管理 预算编制

预算目标是以企业战略目标为出发点，是建立和完善现代企业制度的关键，当前，我国企业为应对日益复杂的竞争环境，纷纷走内涵式的发展道路，追求企业管理向集约化和精细化方向转变。但由于我国企业预算管理开展时间不长，编制方法和编制手段还拘囿于传统习惯，成为制约我国企业开展全面预算管理的主要因素。

一、企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）编制程序不合理

我国全面预算管理还习惯于传统的企业管理的“长官意识”，采用“自上而下”的预算编制方式。这种预算编制方法虽然能强化预算编制的刚性和执行力，但容易和企业实际相互脱离。特别是企业领导者更为关注企业的利润实现情况，而采用自上而下的利润分解的编制方法，不能有效的发挥企业全员的主观能动性。由于编制程序的不合理导致的编制数据的不客观，严重影响了企业全面预算管理的严肃性。

（二）对预算分析工作开展不足

企业在进行预算管理过程中，虽然认识到预算管理对财务管理工作的有效作用，但并没有充分利用预算在企业运营中的作用，缺乏对预算执行过程中的的分析和控制。往往使预算变成了企业事后考核的工具，而不是对企业运营的指导手段。由于全面预算涉及到企业运营中的各个环节，因此，其分析情况可以反映企业运营过程中资金、费用以及岗位职责和内部控制的执行情况和执行效果。而缺乏必要的预算分析，使企业预算和企业计划或规划从执行上混淆，不利于企业在完善费用管理以及资金控制和审批管理的制度修正和措施完善。全面预算工作往往简单的变成了使各项费用控制在下达的限额以内，并要实行严格的审核，对考核结果实施奖惩，这种偏重于事后管理而轻视事前管理，导致全面预算管理“不全面”。

（三）预算考核制度不完善

目前，在全面预算管理实施过程中，往往侧重于预算的编制和执行，而轻视预算的执行考核，对预算差异往往也不能进行深入分析，难以确定预算差异产生的原因。具体表现在：一是对各预算管理的责任部门进行考核的时候，往往注重奖励而轻视处罚，对发生预算差异的时候，往往过于强调客观因素的发生导致的预算差异的发生，而对于主观方面的因素往往避重就轻。在进行考核的时候，往往因为是在企业内部开展的考核工作，难以避免出现人情考核的情况，往往使考核缺乏必要的公正性。二是在预算指标完成情况不好的时候，往往通过内部调整指标的形式来进行预算修订，使预算失去了其固有的刚性。

二、完善我国企业全面预算管理的对策思考

（一）优化企业全面预算编制程序

预算目标的确定是否正确，在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性。预算的编制中，需要留有一定的弹性，以适应市场的变化以及上下执行中的灵活性，防止出现因为预算指标过死而导致的 “全面预算太死板”、“计划赶不上变化”等，反而影响了预算的执行。但预算编制的灵活性不代表预算的随意性，在预算指标修正时，仍需要按照一定的程序来完成，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

（二）加强预算的分析工作

预算分析的重点是找出差异的主要问题，预算管理部门对预算的执行情况进行汇总和分析，并找出相关的差异进行分析。在进行差异分析的时候，无论是何种差异，都要进行具体分析，特别是对于偏离预期值或同比值差异较大的，应进行重点分析，分析差异的主要原因和引起差异的主要因素，并采取积极的措施进行解决。通过预算金额和实际金额的差异对比，找出企业在管理中的不足之处，为企业强化管理打下坚实的基础。预算分析以后就应是预算工作的落实，企业应按期召开预算管理分析工作会议，规模较大的企业可以按月或季度召开会议，规模较小的企业可以按年召开预算管理会议。预算管理会议由预算工作负责人进行落实，各业务部门参与。在进行预算分析管理上，应进行充分的讨论，对发生预算偏差的因素提出修改意见。并落实预算执行情况。预算分析要通过专门的报告形式，可以是定期报告也可以是专题报告。报告主要是通过环比的形式，对上期的预算执行情况进行了分析。一般预算差异由预算责任中心进行负责，而重大预算差异应由企业管理高层负责。专题报告应归口管理，由各职能部门或预算责任部门进行编制，至少每半年报告一次。全面预算管理办公室负责公司不定期预算分析工作的安排。

（三）强化对预算考核

预算考核由预算管理办公室根据各单位的贡献填制预算考核表，经考核部门反馈形成预算考核草案，上交预算管理委员会批准，预算考核的数据流程如图1。

预算指标实际执行数据对比预算指标和实际数据预算执行考核

全面预算管理绩效考核是总结预算编制和实施效果的关键措施，企业在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

参考文献：

第12篇

关键词：全面预算；存在的问题；对策

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）14-0119-02

全面预算管理是企业经营的一种重要的控制方法。通过全面预算管理，对企业未来一段时间的经营成果进行预测，使企业的工作更有计划性和前瞻性。同时，通过过程监控和考核，从而最大程度地实现企业的经营目标。目前，全面预算管理在发达国家非常成熟，应用非常普遍，效果也比较显著。国内企业也基本上都在应用这个管理工具，但是目前国内企业的全面预算管理还存在较多的问题，导致全面预算管理在促进企业生产经营和发展方面的作用大打折扣。

一、全面预算管理存在的问题与不足

（一）全面预算管理的意识不强

全面预算管理是一种重要的管理手段，如果利用得好，效果会很显著。但是通过观察，发现较多的企业预算编制是被动的，为了编制预算而编制预算，或是在总部或上级的要求下才编制。被动编制，编制的质量一定程度上就会不高，后期的监控也就无法发挥作用。管理层也没有高度重视，预算管理流于形式。

（二）预算编制的方法比较粗放

大部分企业预算的编制特别是费用预算的编制方法比较原始，基本上就是简单参考上年的实际发生数来确定本年的预算指标，导致预算不够精细，不能很好指导生产经营和发展。

（三）预算的严肃性不够

每年预算编制下达后，在执行的过程中， 业务部门对预算重视不够，不能严格按照预算指标来指导工作的开展，充分挖掘潜力，从而确保在预算指标的限定内完成工作任务；而是工作和预算两张皮，工作缺乏计划，若预算指标不够，就提出申请调整预算指标，指标申请和调整的随意性比较大，预算指标的自律性弱。

（四）业务部门与财务部门对预算指标的编制不断进行博弈

为了更好地促进本部门业务的开展，业务部门思想意识上对待预算基本上是着眼于局部，不能顾全大局，不管企业费用紧张与否，不管企业当前重要任务和目标是什么，总之，对本部门来说要的预算越多越好。

（五）预算缺乏强有力的监督考核

财务部门作为全面预算管理的主管单位，预算编制下达后，疏于预算的严格监控，考核容易走过场，容易扮演老好人角色，导致预算的约束性不高。

二、强化全面预算管理的举措

（一）提高对全面预算管理的认识

通过加强宣传教育，企业从上到下，从管理层到普通员工都要学习全面预算管理，特别是管理层，要真正了解全面预算管理的内涵、作用，形成全面预算管理的浓厚氛围。

（二）强化全面预算的组织管理

要成立以企业主要领导挂职的全面预算管理委员会，委员会包括主要的业务部门，并且委员会要制定配套的运作章程和制度。管理办公室要根据制度要求，定期组织会议，定期进行检查、考核、通报。

（三）要做好预算的编制

企业要培养一批预算编制和管理专家，定期进行培训和研讨，提高预算编制和管理的水平。

预算的编制首先要进行战略分析，结合企业长、中、短期目标，充分考虑企业发展阶段、重大事项、竞争对手以及经济运行周期等综合情况，设置好全面预算的层次和结构，选取合适的预测方法和预算编制方法进行预算编制。预算编制人员要掌握预算编制中需要的预测技术，包括回归分析法、指数平滑法、期望值分析等等，熟练掌握每种预算方法适用的具体情况，选取合适预测技术进行预测。预算编制人员要熟练掌握预算编制方法，如动预算法、零基预算发、性预算法等等，每种预算法都有自身优缺点和适用条件。预算编制人员要根据公司管理要求及每项业务特点选取合适的预算编制方法，从而提高预算编制的质量。

（四）加大预算复审力度

预算编制下达后，要求预算执行单位做好预算指标的二次细化分解，预算执行部门在现有预算指标的限度内细化到每个事项；预算委员会选取部分预算指标进行实地复审，现场对每个项目进行问询，了解预算执行单位的预算安排和意图，从而对预算指标做出调整的决定。通过预算复审，传递压力，减少争议和博弈。

（五）强化预算的监督和考核

预算一旦下达，就必须严格执行。如果实际情况有变，则必须严格按照预算申请程序申请增加预算指标，但是必须予以严格考核兑现。要做好预算控制，改进预算分析的方法，完善预算评价指标体系，明确预算完成情况好坏的最终评价标准是企业价值最大化，而不是从某个角度来看的指标改善。建立科学的业绩评价和激励制度，减少预算编制部门和执行部门的不断博弈和讨价还价。

第13篇

关键词：全面预算管理　方法　考评

随着世界经济一体化和知识经济的到来，任何一个企业要想保持持续的竞争优势，靠单一的管理模式进行管理，“头痛医头，脚痛医脚，治标不治本”，已不能满足企业日益变化的需要。现代企业的管理应该是系统化、战略化、人本化的管理，而全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过对公司的治理结构、业务流、资金流、信息流和人力资源流的有效整合，明确、适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、战略有效贯彻、经营持续改善、企业价值稳步增加的目标。

一、企业全面预算管理存在的问题

(一)全面预算管理组织机构不完善

全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业虽然设置了预算管理委员会。但预算的编制、审核和执行均由财务部门或预算管理办公室负责，预算管理委员会的职能形同虚设。这一方面降低了预算的权威性，影响预算的可执行性。

在预算编制过程中，有的企业一方面由财务部门根据企业年度经营目标，结合企业历史的经营数据，编制年度预算，各业务部门未参与或者仅仅是应付性的参与预算的编制工作，导致预算的准确性相对较差，从而影响了预算的可执行性。另一方面，在预算的执行过程中。由于会计的职能而掌握企业经济活动中各种预算项目的实际情况。因此财务部门又成为预算执行情况的首选跟踪调查机构。使全面预算管理负责部门在执行过程中作用不大，这种情况不利于当期预算的有效执行和以后预算的科学制定。

(二)预算编制方法单一

目前我国大多数企业在预算的编制上只采用固定预算、增量预算和定期预算的方法编制。在预算实践中，习惯于在基年的基础上考虑预算年度的变量因素权衡预算。固定预算就是以前期的实际执行结果为基础的预算编制方法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础来编制预算的一种方法。但这种方法容易使新的预算受到既成事实的影响，过于机械呆板，可比性差，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。

这些编制方法承认历史水平的合理性，有可能造成预算责任单位在上年实际工作中对预算完成情况进行人为调整，以便形成有利于自己的本年度预算指标。而且，在基准水平下如何确定预算指标的增减量，很大程度上具有较强主观性，这种情况下得出的预算指标常常缺乏科学性和准确性。

(三)预算管理考评机制不合理

预算管理考评机制一般的做法是按照预算目标制定各项考核指标。根据考核指标的完成情况进行考核，然后综合评分。这种做法的不合理之处有以下几个方面：

1、预算目标的准确性。由于多种原因形成的预算目标与其经营业务存在较大的差异性，按考核表计算出来的目标任务完成情况的数据相应存在差异。如某股份有限公司，业务经理为了不想下一年度的考核指标给自己带来麻烦，往往会在预算目标的设定过程中，总是争取最低的目标和最高的奖励，由于预算目标的准确性失真导致制定的考核目标失去意义。因此，考评指标的不合理引起考评机制的不合理，严重地损伤了工作积极性，影响了预算管理工作的深入开展。

2、权重确定的合理性。考核指标通常偏重于财务指标的完成，其权重相对其他指标较高，而诸如人事、生产、质量、安全等方面的管理指标、客户满意度指标所占权重相对较低，故最后加权平均后的财务指标仍占据较大的分值，这样的考核指标没有兼顾长期行为，制约公司良性、健康发展，最后导致考核体系存在不合理性。

二、完善企业全面预算管理的对策

(一)以有效、适用为原则科学设计企业预算管理组织体系

预算编制的组织形式、编制程序和编制方法的设计问题，决定着预算组织工作的效率。

1、科学设计企业预算管理组织体系

预算管理的循环应该包括授权、编制、审批、执行、考评五个环节。“授权”既包括对预算管理过程中预算编制、预算审批、预算协调等预算管理权限与责任的界定。这是预算管理机制性的关键点。而这一关键环节运作的顺利与否，取决于预算管理机构设置和运作的有效。

设立了预算管理机构，这是预算机制运行所必不可少的，预算管理的组织、协调工作将由该机构全面负责。具体而言，其主要权责如下：审议、确定预算目标、预算政策和程序：审定、下达正式预算；根据需要。调整或修订预算；收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖罚制度；仲裁有关预算冲突等。在预算管理委员会之下，可以根据企业的具体情况设立预算编制委员会、预算协调委员会等常设或非常设的预算管理组织，负责预算的编制等具体工作。

2、建立适宜的预算数据形成程序。

由于预算目标的激励、约束作用必然在一定程度上导致预算执行者和目标下达者之间的利益冲突，从而决定了责任预算编制是一个复杂而繁琐的过程。无论是自上而下、自下而上、上下并行等何种编制程序，它们适应于不同的管理体制，各自具有优缺点，人本管理思想的运作便显得尤为重要。

(二)改进预算编制的内容与方法

传统预算管理，因为缺乏企业整体战略的指导，企业预算管理重视短期行为，预算关注的重点局限于生产领域。现代化市场经济条件下，企业实行战略预算管理应该从全方位人手，将财务、生产质量、顾客、流程、人力资源以及制度等各方面结合起来，深刻而系统地描述企业战略在企业各个层面的具体体现，从而使企业战略处于管理体系的核心位置。

在选择全面预算编制方法上，要改变过去预算编制中简单的增量或减量编制方法，灵活运用弹性预算、零基预算和滚动预算的编制方法。

1、为提高预算的科学性、合理性和可执行性，在不能准确预测预期业务量的情况下，根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的业务量编制弹性预算。

2、为了使预算更切合实际，有利地压缩各项可控费用，调动申报单位的积极性和创造性，合理使用资金，企业管理费用等可控费用应采取零基预算的编制方法。

3、为了保持预算的连续性和完整性，在动态中把握企业的未来，使管理人员对未来的生产经营活动做出周详的计划，使预算与实际情况密切地结合，企业的整个预算要采用滚动预算的编制方法。

(三)建立基于企业战略的全面预算管理考评

1、根据战略不同来确定考评指标和权重。战略不同，企业业绩因素及其重要性各不相同，考评中的指标可以相对固定，但各指标在考评中所占的权重必须随战略的变动而调整。其考核指标应进行多方位的考评。

第14篇

关键词：企业管理企业战略激励机制

全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理是针对企业预算实施的集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。

全面预算管理是企业实现战略目标的重要管理方法和手段。它要求企业管理者在确定经营目标时，把握市场动态，科学地进行预测，从而促进企业经营决策的科学化，提高企业综合赢利能力；促使企业提前制定计划，加强对经营活动的监控，从而避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险，增强规避、防范风险的意识。

一、推行全面预算管理的重要意义

（一）能够有效地降低成本，提高效益

实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。成本一旦支出就不可挽回，只有事先提出目标成本，执行人员才能够有效地控制支出。通过预算管理，可将目标成本的思想自然引入到成本控制的环节中。通过分析预算执行情况， 将执行结果作为评价和考核成本控制业绩的依据，可以促使执行人员更好地控制成本。

（二）可以作为评价企业经营业绩的标准

作为业绩评价的依据，历史数据与预算相比具有一定的不足：一是超过历史最好水平，只能说明有进步，而不能说明已达到了应有的水平；二是历史数据没有考虑现有客观条件的变化，收入、成本、费用的增减变动并不一定都是由于相关人员的努力或失职造成的，使用历史变化趋势有时难以说明工作的好坏，而使用预算却可以考虑到新的市场环境中收益可能产生的变动。因此，以考虑现有及预算期内影响企业经营的各种因素而编制的预算作为评价企业经营业绩的标准，更能反映企业的经营管理水平。

（三）是实现企业总体目标的保障

企业的总体目标，通过预算被分解成各级、各部门的具体目标，实行全面预算能够促使各级、各部门不仅要考虑本级、本部门的工作目标，还要考虑与其它部门及企业整体间的相互关系。预算可以使各级、各部门知道自己在一系列配套计划中的工作目标，从而在工作中相互协调。

二、企业实施全面预算存在的主要问题

（一）全面预算管理缺乏企业战略的明确指导

在没有企业战略的环境下做预算管理，不可避免地会重视短期行为，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略难以融合适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预算效果。长期以来企业的预算目标与企业经营者的任期考核目标相一致，不可避免地出现经营者在任期突击利润现象，例如某企业主管业务较差，而通过出售优质资产或股份获取收益完成目标利润，其“资本运作”往往与企业中长期战略规划严重脱节。

（二）对全面预算管理存在认识上的误区

这种认识误区首先表现为企业高层对全面预算管理的战略地位认识模糊，有的企业高层认为全面预算管理就是财务部门的事，从而没有把全面预算对企业战略的全面支持功能表现出来，使企业全面预算目标缺乏权威性，全面预算执行缺乏严肃性，全面预算实施结果缺乏激励性， 最终使全面预算管理陷入困境。由于我国企业建立现代企业制度刚刚起步，驾驭市场的能力不强，对企业目标计划的管理往往只限于局部或个别项目，例如全员参与不够，取得制定预算的各项标准有一定的困难，更谈不上依据预算制定合理的现金流量预算。因此，在预算指标的确定上可能缺少科学依据和可控制性，使预算执行者感到自己的行动影响不到结果；以不可控的预算执行结果考核下属，会挫败下属单位的工作积极性。

（三）可执行性差，影响决策的准确性

企业预算自上而下确定后，在执行过程中企业各部门之间信息沟通不够，不能及时反映出预算编制的缺陷，不能对执行预算过程进行有效的监督，造成预算执行与市场运作脱节，预算的可执行性差，严重威胁企业决策的准确性。

由于编制过程中的种种原因,使得预算编制的科学性难以保证,月度、季度实际数与预算数大相径庭,预算的执行经常超标,或偏离甚远,反复调整也无济于事,预算的权威性、严肃性备受质疑,计划财务部门下很大功夫编制的预算成为一种形式上的文件,预算的执行力度大大削弱。

（四）预算编制手段落后

传统的全面预算管理中存在预算管理耗费时间长、个别预算管理完全靠人工来执行有时很难控制、各部门之间的信息难以沟通等问题。尽管众多企业现行的预算问题较多，但有一个主流就是大多计划编制部门编制预算越来越追求细致量化，这样的一个发展使得预算编制工作更加繁琐。现行少数企业仍然采用手工编制的方法，大部分企业开始应用微软公司开发的EXCEL办公软件来编制预算，但EXCEL毕竟只是一种办公软件，表与表之间、数与数之间的关系无法体现，就更别提预算管理与预算执行分析了。这种办公软件随着计划的发展，全面预算的引入，已远远不能满足企业预算编制的需要

（五）企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施

在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方则常常有浓重的个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励，使考核工作流于形式。预算考核不严格, 预算并没有成为考核的标准,造成预算约束性不强,事前控制流于形式。

三、加强全面预算管理的对策

（一）确立科学编制预算的新理念

这些理念包括“以企业战略为基础”的观念面向市场和企业内部生产经营实际的预算目标理念，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点内容整体性理念，“以人为本，关注预算道德”的新理念等等，以全面提高预算工作的效率和效果。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

（二）实行全面预算管理需要公司领导高度重视，全员积极参与

全面预算管理是一种涉及企业组织各层次的责权利关系和制度安排，只有得到企业最高管理者的重视和参与，才能将有关工作落到实处。企业管理决策层应将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视，无论是预算编制、审批环节，还是预算的落实环节，都需要最高管理者的重视，并加以推动。同时，全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，因而需要企业的全体职工广泛认真地学习全面预算管理的构架体系，深刻理解全面预算管理的内涵和精髓，掌握全面预算管理的模式及编制方法，树立成本意识和效益观念。

（三）加强预算信息反馈, 提高预算编制的可靠性

在编制预算时, 所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。加强预算编制的信息反馈，不仅可以及时纠正偏离目标的行为，大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理过程，增强预算的认可程度，促进企业管理水平的提高。

（四）全面预算管理同计算机辅助管理相结合，提高预算管理工作的质量

在企业会计信息电算化、管理活动网络化的前提下，可以将预算管理同计算机辅助管理相结合，提高全面预算管理工作的质量。实施网络支持下的全面预算管理，首先要求明确企业的高层、中层、基层的职责。高层(决策层) 的职责包括：对汇集的数据进行基于预算控制的综合分析和挖掘，主要包括成本分析、财务分析、资产分析等；中层(管理层) 的职责包括：汇集、整理、控制数据，对分系统数据进行分析，完成相应工作及管理流程预算控制等；基层(执行层)的职责包括：处理各类日常事务，产生数据并在环节间传递，进行各个环节或局部的分析。其次，以企业管理数据和生产实时数据为两个数据中心，以企业成本管理和辅助决策支持为核心流程，建立企业利润成本、固定资产、费用管理、设备管理、运行管理、物资管理、人力资源管理、技术管理、质量管理和办公自动化等覆盖企业生产和经营全过程、全方位的计算机管理信息系统。

（五）建立与预算评价结果相对应的激励机制

一要反映员工所创造的企业价值，强调企业的长期业绩，而非短期效益。二要考虑企业的文化背景，要获得全体员工的认同，而不是顾此失彼。三要具有足够的激励作用和吸引力。四要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。

（六）建立、健全预算管理组织机构

为了使整个预算工作有条不紊地进行，应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。下设预算管理工作组，工作组成员由各单位、部门行政主要负责人组成，建立各单位、部门行政主要负责人责任制，由各单位、部门负责人对预算编制、执行进行全过程负责制。这是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强企业内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

（七）建立有效的财务治理结构

通过企业财权的预先安排来约束企业经营行为,有利于解决财务治理结构问题。这表现在：一是可以扩大企业财务治理范围。企业全面预算应致力于处理包括股东、债权人、管理人员与员工等不同利益关系的人在内的财务关系。二是优化企业财权配置问题。使企业配置财务活动的决策权、执行权、监督权和控制权能充分体现财权分配的一般原则,即:股东大会拥有财务经营权和日常财务决策权、监事会配置财务监督权。三是提高企业财务治理效率。全面预算可以提高财务治理效率,充分发挥预算对经营权财务行为的约束,使经营者的能力、动力与约束力发挥处于受控状态,确保最佳财务效率。

（八）建立、健全预算管理制度，提高预算的控制力和约束力

一是要有良好的预算控制环境，最主要的是预算控制的好的人文环境；二是要进行风险评估，企业要对资金流向的各个部门、环节进行风险评估，找出风险所在，有针对性地进行风险控制和管理；三要制定保证理财目标实现的各项政策和程序，应从控制范围的制定、职责划分、授权、核准、调节、考核经营业绩、保证资产安全完整等方面来加强预算控制；四是应有一整套有效的监督机制。全面预算管理既要坚持预算管理的刚性原则，也要考虑到环境变化、业务流程的结构性变化等对预算执行的影响，及时做好各种制度的修改和完善工作。

[参考文献]

第15篇

关键词：企业；全面预算；管理水平

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-02

作为一种先进的管理体系和内控手段，全面预算管理目前已在我国企业中引起了广泛的关注，并且与之相对应的全面预算管理制度与流程也逐渐被我国企业加以改进和应用。然而，我国企业的全面预算管理中依然还存在着管理层认知欠缺及编制不够完善等基本问题，这就需要我们对全面预算管理进行深度分析，找出引起这些问题的根源并加以解决，从而有效地做好企业企业全面预算管理工作，提高企业管理水平，促进企业经济效益和社会效益最大化。

一、全面预算管理的基本含义及其主要特点

1.全面预算管理的基本含义。所谓全面预算管理，是指企业为满足市场的需求，将实现企业战略目标作为根本出发点和归宿，深度分析企业内部与外部环境，并对环境可能发展的趋势进行科学地预测，通过价值和实物的形式，将企业在以后一段时期的财务及生产经营加以规划，明确其具体的实施目标，并对目标进行管理。

2.全面预算管理的主要特点：（1）全面预算管理具有系统性。即企业全面预算管理对企业内外的各种类型经济现象均有涉及，因此，其具有全面、动态、复杂以及多元化的系统性。（2）全面预算管理具有战略性。即企业全面预算管理所要实现的目标与企业的战略目标一致，其主要任务是利用预算管理来实现企业长期或短期的战略意图，使得长短其的目标计划能够相互承接和协调。企业的战略目标决定着全面预算管理，同时，全面预算管理又对企业战略目标起着支撑和修正的作用。（3）全面预算管理具有人本性。即企业全面预算管理是企业人员主管的过程，并且人员对预算编制的参与程度越深，其预算目标及战略目标完成的效率便越高。

二、企业全面预算管理中还存在不足

1.认识不够。首先企业的管理层未能全面深入地认识到全面预算管理，企业管理层误将全面预算当做财务预算，并片面地认为全面预算工作只是单独地属于财务部门，因而导致全面预算管理体制的建立和推行受到很大的限制。其次，员工也缺乏对全面预算管理的认识，由于员工缺乏对全面预算管理的了解，导致全面预算工作没能很好地被员工加以执行，从而使得企业全面预算管理的发挥严重受限。

2.编制缺乏指导。由于全面预算管理的编制人员未能全面认识到企业的战略规划、生产经营以及预算定额等问题，往往在编制全面预算目标时，只是单纯地为满足自身发展的需要，盲目地去追求资源、扩大规模和加重投资，致使制定的企业经营目标过分偏低，并且设定的全面预算管理目标也不是企业通过一定努力能够实现的战略目标，从而导致企业全面预算管理制度未能很好地发挥出其应有的作用。

3.执行的过程缺乏管理。在执行全面预算管理的过程中，企业缺乏有效的监控手段，并且考评及激励预算执行情况仍然采取过去陈旧的方式，其执行的结果更单纯地通过比较预算值而得出结论，执行过程缺乏严格的管理。尽管罗列的预算分析数字比较充足，然而却没有从根本上解决分析说明的问题。同时由于缺乏系统的对预算执行过程的监管、评价及激励手段，致使全面预算管理未能发挥出其应有的作用。

4.预算执行过程需要创新。由于预算是基于公司的未来发展需要，以过去的经验数据为基础而制订，同时由于编制人员的能力限制，很难对未来的行业变化进行估计，在国家或行业经济基本面出现异常情况时，预算目标进展很容易与实际脱节，导致管理层在预算执行过程中直接抛弃预算，以经验应对变化，甚至对组织机构进行随意的颠覆。所以预算执行过程还需要充分估计各种可能情况，特别是集权管理企业的个人因素，需要创新预算过程管理。

三、如何做好企业全面预算管理工作

1.加深管理层和员工对全面预算管理的认识。首先，将全面预算管理当做企业一项战略数量化的长远控制手段，并在企业建立一种引起管理层和员工足够认识的“数字管理”预算文化。其次，利用全面预算管理，将企业运营的规划加以分析并数量化，同时实现运营规划的系统编制，从而使得企业能够最大程度地完成资源的优化配置，同时最大程度地呈现其目标的具体化。只有将全面预算管理工作目标进行具体化，才能使全面预算管理的绩效评估和信息反馈拥有一个统一的标准规范，从而在企业管理中建立和完善相应的管理体制，并且进一步将“以人为本”的基本理念展现出来。此外，将全面预算管理工作目标进行具体化，并以此作为依据对企业的员工工作加以考核和奖罚，能起着进一步激励员工、促进他们提高工作积极性的作用。

2.确保全面预算管理目标得到切实执行。首先企业要想掌握大量的市场信息及丰富的企业内部信息，以便使全面预算管理对生产经营活动的预先控制作用得到充分发挥，就必须首先创建一套能够与全面预算管理要求相适应的信息软件系统，通过软件的运作使得企业全面预算管理水平得到提升。在执行全面预算管理目标时，第一，全面预算管理目标在执行之前，其申请需要经过企业高层的批准，并且附加的文件还需企业高层加以详细认证。同时，还需对重点项目的背景加以适当的审查核对，及时依照变化情况对预算目标进行调整。第二，在全面预算目标确定之后，各责任单位需要以预算数作为执行的规范标准，并利用实际资料与之相比较，从而保证在分析并发现实际与预算之间所产生差异及其原因后，能够及时地向各责任单位进行反馈，进而方便各责任单位能够及时采取必要手段，来解决实际工作中的问题所在，以便能实现全面预算的整体目标。

3.将财务预算与生产规划有效的结合。财务预算作为对企业在预算年度内的各类经济资源（如成本费用）和各项经营行为包括其收入、利润等进行科学的预算，其与企业生产规划的关系密不可分。为此，作为企业领导，我们需要结合财务预算与生产规划，制定相关的财务预案算目标及管理的具体实施方案，组织相关人员对财务预算进行编制、审核以及汇总，然后将制定好的财务预算方案下达给企业个生产部门。同时，还要对生产部门执行财务预算的过程加以监控、检查和考核，从而使得财务预算与生产规划科学合理地结合起来，进一步提高企业生产的经济效益。

4.建立专项市场投入核算机制，确保市场投入产出效果。建立专项市场投入核算机制是指对所有市场投入方案，都必须要有数据论证。因为市场投入是当前很多企业影响效益的最大一部分，也是最不可控的一部分。虽然市场投入有总预算的约束，但由于市场是千变万化的，经常会出现突破、追加预算的情况。在没有市场投入核算机制的情况下，很难把握市场投入的范围、频率、幅度。在实际操作过程中，市场投入核算可以纳入财务管理范围。通过设置专门的财务管理岗位，充分利用信息化手段及时参与处理各类投入方案，从而有效地支撑市场投入决策。

5.定量分析与定性分析相结合，完善经济活动分析机制。为了进一步深化企业的全面预算管理工作，还应注意要对企业生产经营预算的定量分析与定性分析有机地结合起来，一方面运用归纳、分析及综合的方法对企业生产经营预算进行定性研究，另一方面通过企业生产经营预算的成本数量关系对其加以定量分析。后将两者充分地结合在一起，使得经济活动分析机制得到进一步完善，从而使企业能够更好地实现全面预算管理工作。

四、结束语

全面预算作为强化企业内部管理的一种科学合理有效的控制方法，在我国企业中的应运还存在管理层的认识不足、目标编制缺乏标准、目标执行监督力不够等多方面的不足，这就需要我们充分结合企业生产经营的实际情况，将全面预算中的财务预算与生产规划有效地结合起来，进一步推动企业业务流程的标准化，抓住影响目标的最主要部分，实施定量分析与定性分析相结合，完善经济活动分析机制的工作，最终使得全面预算管理在企业的应用得到完善，实现企业经济效益和社会效益最大化。

参考文献：

[1]刘敬华.企业全面预算管理中的问题及对策[J].现代企业文化，2012（2）：107-108.

[2]陈猛.我国与美国企业全面预算管理差异及完善对策[J].企业家天地：中旬刊，2012（10）：96-97

[3]张香敏.以全面预算管理带动企业管理水平的提升[J].中国新技术新产品，2012（13）：143-144.

[4]武小红.推行全面预算管理提升企业管理水平[J].会计之友，2009（30）：152-153.

[5]孙亚丽.加强全面预算管理提高企业管理水平[J].中国乡镇企业会计，2013（3）：79-80.

[6]陈祥星，李舟，沈艳等.全面预算管理要素框架及其基本目标[J].会计之友，2009（12）：141-142.