多元化经营战略的分类范文

前言：我们精心挑选了数篇优质多元化经营战略的分类文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：旅游；上市公司；多元化经营

一、多元化的发展思路和发展现状

（一） 多元化战略的定义

多元化经营战略由美国著名学者，市场战略大师伊戈尔?安索夫于二十世纪五十年代提出，是指公司为了分散风险，提高资本使用效率和实现公司扩张，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的公司，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。

多元化经营战略主要分为相关多元化和不相关多元化，在我国旅游上市企业中，一般运用的是相关多元化。而相关多元化又分为垂直多元化、水平多元化和多向多元化三种。

（二）旅游市场及企业多元化发展现状

近些年来，旅游业逐渐成为了我国经济发展的又一个着力点，它的发展优势逐渐凸显。我国经济社会的发展面没有发生本质的改变，居民收入也在稳步提升，我国的旅游消费需求也就保持着快速发展，加上我国改革开放以来的经济发展，给旅游业奠定了坚实的基础，国家的宏观经济政策也为旅游业提供了有力的支撑。而发展的局限也显而易见。旅游业作为一个依托性很强的行业，它的生产和供给都由各项不同的服务组合成一个完整的综合体，它的综合性也就决定了它的脆弱性。多链条多环节就导致了它容易受到其中任何一环的影响。行业竞争加剧也就导致了行业平均利润率的降低。相对于上市的其他行业公司，旅游板块规模小利润低，经营业绩也明显低于了其他行业的上市企业。因此，多元化的经营战略便成为了旅游上市企业的一个最终选择。

我国旅游上市公司一共有二十多家，他们的经营范围基本上是饭店，旅行社和景点以及娱乐业等与旅游有着密切关系的旅游产品开发等方面。但我国的旅游上市公司规模都较小，利润也较低，自身的实力也相对较弱。这样有些盲目的追求多元化也就使得很多企业在发展的过程中一味的改善绩效和扩大利润，完全缺乏理性的认识。多元化的经营战略其实不一定就能够直接的提升企业的核心竞争力，也不能够与企业的规模扩充和利润增长直接挂钩，它只是作为一种途径，建立在企业与竞争优势之间。它所要依托的一定是企业现存的优势以及企业核心资源和企业的核心竞争力，同时也要通过企业自身的不断探索和创造来展现它本身的优势，这样才能与企业的发展相结合产生出最大的经济效用。

二、我国旅游上市公司多元化发展分析

（一） 我国旅游上市公司的多元化经营现状

用专业化比率、相关性比率和垂直一体化比率将企业的经营战略分为单一业务型，主导业务型，相关业务型和不相关业务型几类，其中后三类都属于多元化经营战略。通过数据和资料，可将我国的旅游上市公司进行分类。

单一业务型公司只有ST东海A。主导业务型公司有西安旅游等五家，相关业务型公司有全聚德等11家。不相关业务型公司有金陵饭店等五家。通过他们的每股收益和资产负债率等的对比后发现，我国大多数的旅游上市公司选择多元化经验战略，而在实行多元化战略的企业中，又数相关业务型公司的经济效益最好。

（二） 我国旅游上市公司多元化经营的原因

我国旅游上市公司多元化的发展不仅是公司本身发展的需要，也是整个旅游市场和外部大环境对其的刺激和影响。

其一，是由于旅游行业自身的特点所决定。旅游行业本身有着综合性高，关联性高的特点。为了满足顾客群的需求，同时为了实现企业的最优配置，多元化经营战略便成为了大多数上市公司的选择。

其二，是由于公司的经营业绩不佳。企业在寻找扭转企业亏损业绩，改善经营困境的前提下，通过和一些有发展前景和上升势头的企业或行业进行重组来改善这一状况。

其三，是由于旅游业企业本身承担着不小的风险。为了分散风险，旅游上市公司便利用企业的规模和资金等优势来扩充自己的产业，使得多元化经营战略层次更加深入。

其四，便是所有企业的共同目的，利润的驱使。企业成立的目的就是为了获取利润。而在企业的发展过程中，不同行业不同领域经营的利润也就不同。这也就成为旅游上市公司的多元化经营战略的最基本的目的之一。

（三）以香港中旅集团为例

香港中旅集团作为优秀旅游上市企业的代表，在创建之处只经营旅游及其相关的货运和仓储业务，在改革开放后，结合国家发展方针，开始逐步成长为以旅游业为主，多元化经营的现代企业集团。在1990年代后期，遭受亚洲金融风暴的冲击之下，加上自身存在盲目投资和债务过多等原因，公司的经营状况一度恶化，出现了严重危机。公司在此情况下，对企业的整个状况重新做出调研分析，调整公司的资产和项目。经过几年努力之后，将公司从事的行业调整为旅游、港铁、房地产和物流贸易四大板块。所有的这些调整，都使得香港中旅集团剥离了很多非核心的业务，逐渐形成自身的核心竞争力，使自身的发展态势得到扭转，对市场反应的敏锐度得到提升，整体的利润率明显提高。

由香港中旅集团的例子可以看出，企业在多元化经营战略的选择中，一定不能盲目跟风，要根据企业自身的优势和特点进行相应的选择，将核心竞争力提升为企业发展的关键点。在自己拥有优势的行业及其相关的产业进行多元化的经营，这样才能够规避其他产业的诱惑而盲目进入其他不相关产业进行经营所带来的风险。

三、我国旅游上市公司的多元化经营战略选择

（一）我国旅游上市公司多元化战略实施的路径选择

第2篇

［关键词］多元化战略理论；多元化战略选择；多元化战略经营

［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）35-0021-02

1 多元化战略理论背景

美国著名企业战略理论家安索夫在《多元化战略》中总结出企业成长的四种基本策略：在现有市场内的增长；开发新市场；开发新产品；多元化。1959年,英籍女学者彭罗斯发表专著《企业成长理论》,辟出专章分析探讨了企业多元化发展问题。彭罗斯是企业内在成长理论和个体进化经济学研究的先驱者,她以个体企业为分析对象,论述了企业成长的若干规律。1962年,美国著名经济史学家钱德勒发表专著《战略与结构——工业企业发展的历史阶段》,在学术界及工商界引起极大反响。他通过分析美国最具代表性的70家大企业,提出了“结构跟随战略”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。1962年高特教授的《美国工业中的多元化与一体化》是以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作,开了多元化发展的数量分析之先河。1965年,安索夫发表专著《企业战略》,被公认为是关于企业战略的第一本书,书中大量论及多元化经营。至此,关于多元化的理论基本形成一完整的体系,这也为20世纪50年代以后企业多元化经营进入奠定了充分的理论基础。

美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮,到1970年,前100家最大工业企业中,多元化企业的数目达到了一多半。在英国、法国、日本、韩国等其他发达国家也出现过类似的热潮。20世纪70年代世界经济波动的冲击下,这些多元化企业表现出相当出色的生存和发展能力。但进入20世纪80年代后,不少多元化经营的大企业遇到严重的问题:企业资源分散,影响了主营业务的实力;业务领域分散,使企业内部集权和分权矛盾加剧;随着经济全球化趋势的不断发展,不少领域内部扩展的空间和利益明显增加,从而使多元化战略的吸引力明显下降。于是,不少多元化企业退出不相关的经营领域,着力于核心竞争力的培养。从目前世界企业发展趋势看,也都在重新反思多元化战略的作用,都在收缩战线,退出多元化行业。

多元化理论从提出以来不断完善,作为20世纪企业战略的首选有其优势所在,但是我们必须清楚认识,不是任何企业任何时候都可以实施多元化战略,也不是说实施了多元化战略就一定能取得成功,实施多元化战略应具备一定条件。

11 规模和实力多元化经营战略通常是大型企业的一种选择,一方面,企业规模大,就能在质量和数量方面占有丰富的经营资源,也就能享受规模经济利益,从事多元经营;另一方面,只有企业规模大、实力强,才有可能在短时间内集中较多的资源去涉足另一行业,并在新的行业中站稳脚跟,势单力薄的企业很难在一个不熟悉的行业中生存、发展。因此,多元化经营通常是根据大企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强的特点而提出来的。

12 主业扩张化任何产品都有市场寿命周期,如果一个企业的主导产品已处于成熟期甚至衰退,要继续维持企业增长,就必须增加投入以改善产品质量、加强广告宣传等,而这种投入所能带来的增长往往非常有限。此时,企业就可以考虑进入新的领域开展多元化经营。如果主导产品的市场正处于快速增长期,企业就应准备将资源集中投入到该领域而不是搞多元化经营。

13 市场集中度主业市场的集中度反映一个行业的垄断程度,在集中度高的行业中,一个企业要达到高增长率就必须蚕食竞争对手的市场占有率,蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费等。由于在集中度高的行业内企业之间相互依赖性强,采用这种方法往往易遭对手报复。因此,企业越是处于集中度高的行业,越能被诱发从事多元化经营。

14 产品关联度确定企业关联度的主要依据是产品的最终用途、生产条件和销售渠道等方面的相关程度。关联度越高,表明多元化程度越低,新旧产业之间联系密切,企业可以充分利用原有的技术、资源、销售渠道、经验等,成功的把握性也往往较大。一般地,企业在开始搞多元化经营时可首先考虑在关联度较高的行业发展。只有当企业具备强大的经济实力时,才考虑向关联度低的行业发展。当然,关联度越高,可供企业选择的余地也就越小。

2 企业多元化战略选择的基本法则

21 前提法则:企业经营资源剩余企业经营资源剩余是企业多元化经营的前提和必要条件,但不是充分条件。也就是说,企业开展多元化经营必须拥有一定的经营资源剩余,但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营,也可以继续专业化经营。如何选择,应视其他因素而定。企业经营资源若不是很充裕,最好采用专业化经营战略。

第3篇

（江苏林洋新能源科技有限公司，江苏 南京 211100）

摘　要：盈利是企业组织的永恒主题。自上个世纪八十年代以来，企业逐渐变成为商品生产者和市场竞争的主体。面对越来越复杂的竞争环境，企业已经难以依靠单个的市场获得盈利。为了能够将企业的利润实现最大化，就需要依托自身的核心竞争力，向相关的行业进行渗透。为此，本文研究了上市公司企业多元化的经营战略，并研究了业绩考核机制和多元化经营策略，从而为企业带来更加丰厚的利润。

关键词 ：上市公司；多元化；经营战略；业绩考核

中图分类号：F276.6文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0059-02

收稿日期：2014-07-10

作者简介：蔡卫锋（1973-），男，江苏启东人，财务总监，会计师，主要研究方向为企业财务管理、企业纳税筹划和经济法学。

一、前言

随着社会的进步和经济的发展，企业逐渐成为市场竞争的主体。面对越来越复杂的市场竞争，上市公司如何能够在激烈的市场竞争中为自身赢得立足之地，不被淘汰，是每一个上市企业必须慎重考虑的问题。从企业的外部看来，随着全球化进程的不断加快，企业的竞争压力来自全球各国的同行企业。企业已经难以通过单个的市场为自己赢得丰厚利润。市场的变化越来越快，市场的机会稍纵即逝。企业如何才能把握好市场带来的机遇和挑战，将成为企业能否在激烈的市场竞争中占据一席之地的重要因素。而从企业的内部看来，企业则需要考虑如何依靠自身的核心竞争力，争取向相关行业涉足，以求得利润的最大化。不可否认，世界五百强企业中绝大多数企业都是具有多元化经营机制，并且规模和影响力都很大。这给国内的上市公司一个很好的启示：多元化的经营方式是有一种具有重要实践意义的企业管理和运作方式。作为一种重要的现代化企业经营和管理方式，多元化战略的制定和实施以及企业的业绩已经越来越多的得到企业高层管理人员的关注。本文正是基于此，深入的研究了上市公司企业的多元化经营战略，并探讨了企业业绩考核和多元化经营策略，对于上市公司的多元化经营战略制定具有参考性和实践意义。

二、上市公司多元化经营战略的优缺点

（一）上市公司多元化经营战略的优点

首先，上市公司多元化战略的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势进行合理的资源配置，从而提高资源的利用率。企业经过多元化经营将原来的多个专业化经营企业整合在一个企业中，从而可以将人力、财力、物力协调整合，达到最大的协调目的。同时，多元化的企业创造了一个协调管理不同业务的管理机制，从而使整个企业的运行效率较单一的经营企业更有效率，从而获得更高的投资回报。其次，通过企业来代替市场，降低了企业的交易费用。通过使用上市公司内部的契约来代替市场上的一系列外部契约。而在企业内部的管理费用明显低于外部市场的费用，这就会在一定程度上节省企业的交易成本。再次，通过多元化的经营战略能够有效降低企业的经营风险。这是由于专业化的经营策略容易受到宏观经济的影响，而多元化的经营机制则会将企业的资源分散到不同的行业或者产品中去，从而将企业的经营风险降至最低。一旦某一行业不景气或者经营领域遭受滑铁卢，则能够通过其他产品的成功经营进行弥补，从而有效提高企业规避风险的能力。最后，建立规模，为上市企业树立良好形象。纵观世界五百强企业大多为多元化的经营方式。这种大规模的、影响力大的公司能够在与其他企业交易或者合作时受到尊敬，给企业赢得良好的形象。因而，多元化经营战略对于上市公司来说无疑是好的选择。

（二）上市公司多元化经营的缺点

当然，多元化的经营战略对于上市公司而言也存在不少弊端。第一，过分追求多元化经营方式将会带来财务风险。当前，我国的大部分上市公司投资资金多数来源于借贷资金。这与世界五百强的大多数企业不同。大型企业往往具有较强的资金实力，主导产业受到政策反垄断，不得不横向发展。而国内一些上市公司对此认识并不清楚，一些企业将有限的资金分布在多个经营项目上，结果哪个项目都没有达到规模经营，从而导致经营亏损，难以还本付息。给公司带来财务风险。第二，过分强调多元化经营而出现决策失误。这种情况往往会出现在企业实行无关联的多元化经营时。由于“隔行如隔山”，一旦去并购不同行业的企业或者涉足新的不熟悉领域时，难免会出现决策的失误。故而，上市公司在进行无关联多元化经营时，一定要慎重，三思而后行。第三，过分追求多元化经营将会导致管理效率的下降。这主要体现在，进行无关联多元化并购时，会造成企业的机构臃肿，分支机构增多，这给企业的管理工作造成了极大难度。这将会造成企业内部的管理人员没有熟悉新产品知识，而无法对经营单位做出正确的业绩评价。

三、上市公司多元化战略选择对策

（一）总体战略方针

上市公司根据法律法规的要求，积极推进“主辅相分离、辅业多改造”的精神，从而以市场为导向，以专业化和规模化为目的，建立起有效的资产管理方式，多元化经营发展。通过调整产业结构、优化资本构成，促进企业的产权结构、资产结构以及组织结构的调整，实现经营机制的有序健康发展。

（二）加强客户的开发管理工作

顾客是上帝。企业要想规模化发展，就必须加大客户的开发力度。为此，要以顾客为中心，构建客户价值体系。具体说来，一方面，上市公司必须站在客户的角度看自己。这样才能切实了解客户的需求，提升客户的满意度。另一方面，对CRM进行风险管理。通过有效的管理使客户开发与客户维护相分离，从而避免公司的客户资源变成公司员工的个人资本。从而消除员工流失给公司带来的损失。

（三）构建学习型企业

人才是企业发展的推动力。优秀的企业员工能够为公司在行业竞争中赢得筹码。为此，在进行多元化经营时必须重视人才的培养，建立起学习型的企业。这就要求做到以下几点。第一，吸引并能够留住优秀人才。第二，注重企业员工素质的提升。第三，建立良好的企业文化，建立企业核心价值观念，从文化上为员工的思想提供保障。

（四）开展资本运作，构建竞争机制

科学有效的资本经营是上市公司生产经营发展的重要手段。因此，必须构建科学有效的资本运作，实现公司战略的迅速稳定扩张。同时，要加大公司品牌的无形资产开发，将公司的无形资产转变成为有形资产。同时，按照企业自身的发展规律调整自身的业务组成。通过引进竞争机制达到提高自身业务发展活力的目的，从而推动企业资产的高效发展。

四、上市公司企业多元化战略实施的业绩考核

盈利是企业的永恒主题。多元化的经营方式是否符合实际的企业发展要求，制定的企业多元化战略是否真正能够收到成效，关键要看企业的业绩。经过对上市公司的抽样分析发现，经过了十五年的发展和调整，相关性多元化经营的效益普遍好于其他战略，而采用不相关多元化经营的企业效益普遍较差。当然，从长期来看，企业的多元化经营与业绩之间的关系呈现拱形的态势。一些企业的不相关多元化经营战略反而带来了业绩的增长，这是因为新兴市场经济体制的不健全。一旦外部市场失去保障，企业便会以投资行为进入自己需要交易的领域。也就是说，企业的多元化经营方式和企业的业绩之间的关系较为复杂，它不仅仅与企业自身的经营环境相关，还与外部环境相关。上市公司要做好多元化经营战略，就必须纵观内外多种因素，趋利避害，赢得发展。

五、结论

综上所述，上市公司企业多元化经营战略与业绩的关系较为复杂。多元化战略的实施受到企业内部与市场外部多方面的影响。面对越来越激烈的市场竞争，企业的管理者必须建立起有效的经营战略与这些因素相匹配。通过各种经营方法的调整改善内部影响因素，从而获得优良的业绩，为企业赢得利润的最大化。

参考文献：

[1] 王晓燕.上市公司多元化经营战略与公司财务绩效关系研究——以河北省、天津市上市公司为例[J].河北企业.2012（01）.

[2] 张雅萌.多元化经营战略在我国旅游上市公司中的运用[J].金田.2012（06）.

第4篇

关键词:多元化经营战略 核心竞争力 整合 商贸企业

中图分类号:F270 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）05-269-02

在市场竞争日趋激烈的环境下，企业只有积极提升核心竞争力，同时通过多元化经营战略的合理应用，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。杭州市土特产集团公司作为一家始创于上世纪50年代的商贸企业，进入21世纪，在锐意体制改革的基础上，调整优化经营战略，致力于通过发掘资源优势，在多元化经营的过程中，注重主业优势的打造，有效提升企业的综合经济效益和核心竞争力，目前集团公司已经发展成为一家具有较强竞争力的现代商贸企业，跻身于浙江省供销社系统“十强社有企业”和全国供销社系统“百强企业”行列。

一、企业核心竞争力

1.企业核心竞争力的内涵。企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。它是指企业长期累积形成并特有的，能使企业在某一领域中持续具有的竞争优势，是其他企业所没有或不及的，能够为企业获得较大的差别利益、为企业带来持续发展的能力的核心能力。其特点是：具有独特性、领先性和持久性，同时具备自身的业务拓展能力和为客户实现价值的能力。

2.本公司核心竞争力的体现。目前，杭州市土特产集团公司已拥有一支战略眼光远、决策能力强、业务素质高、协作精神好的优秀管理团队。企业坚持以人为本、重视企业文化建设，为每位员工提供充分拓展自我价值的发展空间，并激发了全体员工尤其是广大专业经营管理人员和一线员工学知识、学技能、比贡献的积极性和主动性。通过不断推进企业机制创新和管理创新，为打造和谐、可持续发展提供了可靠的保证。

独特性。主要表现为有独特的企业文化、有较强的市场开拓优势、以及在经营管理、产品营销等方面拥有一大批具有较高专业水平、丰富工作经验的经营和管理人才，这些都是企业实现可持续发展、具有恒久活力的重要发展基础。

领先性。主要表现为观念的领先，企业人才储备充足，还有一支训练有素、技能娴熟、能够适应现代营销和专业经营管理需要的员工队伍；管理技术的领先，即指企业在经营领域已经形成了信息化管理的技术优势；市场的领先，即指企业已经建立了覆盖全国的销售网络和拥有的市场份额。

持久性。主要表现为企业在近10多年的经营发展过程中，与中石油、中石化、中策橡胶、娃哈哈等国内知名大企业集团，建立了旨在双赢的长期战略合作经营关系，积累了丰富的与国内知名大企业交往洽谈和合作的经验，因此企业具有长期与国内知名企业合作的优势。

二、多元化经营战略含义及其优势

1.企业多元化经营战略的定义及其优势。多元化经营最早是由美国著名的产品市场战略专家安索夫于20世纪50年代提出来的。到了20世纪70年代，多元化经营战略在西方各国广泛应用。多元化经营是指企业在现有产品和业务的基础上，向本行业以外发展，扩大业务范围，向其他行业投资，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用。

实施多元化经营，商贸企业能取得以下优势：

首先，形成范围经济。范围经济是指企业在扩大经营范围，增加商品种类后使得单位成本的降低。多元化经营，能使企业降低成本，具备商品差异化优势，还可利用原来的营销资源销售多种商品，凭借企业原有的品牌优势，为新品种开拓市场。

其次，降低企业风险。随着社会经济的发展变化，消费者需求呈现多样性、层次性、流行性特点。现代科技迅速发展，产品更新换代和消费升级加快，企业的经营风险加大。企业实施多元化经营，调整经营结构，向新兴行业、新成长领域拓展，能降低企业整体风险。

最后，挖掘企业潜力。一些企业多少存在资源利用不足的现象。采取多元化经营则可充分挖掘这部分潜能，合理配置资源，提高资源利用效率，提高企业整体盈利能力。

当然，多元化经营也有不足之处，如专业人才缺乏、管理难度增加、经营特色不鲜明和因经营战线过长导致的风险等。

2.本公司多元化经营战略的演化。伴随着国家由计划经济向社会主义市场经济转变和发展的历程，杭州市土特产公司自上世纪80年代以来，公司多元化经营战略演化经历了三个发展阶段：

第一，1980年～2000年，拓展渠道，多元出击，主要是依靠经营渠道、成本优势，以市场为导向，一方面在传统的专业化经营上挖掘潜力，稳固经营；另一方面，在开发经营新领域新品种上加大力度，为实施多元化经营打下基础。杭州市土特产公司由专业经营竹木柴炭等日用杂品和棉麻茶茧等农副产品，逐步开拓并形成炊事机具、装饰材料、摩托车、轻纺化纤原料、办公自动化设备等多门类经营格局。进入90年代以后，随着市场经济体制的建立，公司多门类经营受到市场多渠道竞争的冲击，几经沉浮。

第二，2001年～2008年，整固主业，适当拓展。主要是适应市场流通格局的变化，通过调整经营结构，有进有退，果断收缩退出传统的土特产日用杂品经营，整合资源加大对生产资料经营的投入，逐步做大做强，形成了以棉花、橡胶和合成树脂等生产资料为经营优势主业三足鼎立局面。在专业化经营已经确立优势和领先地位的同时，实施多元化经营，拓展经营方式，由单一的商品经营向资产经营和多元化项目投资领域跨越。凭借自身积累和不动产优势，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目。先后成功合作开发了20万平方米的住宅楼盘、土特产展销中心、经济型商务酒店、餐饮酒店、工业园区生产基地等项目。

第三，2009年～至今，稳健经营，主业延展。主要是应对国际金融危机冲击和国内市场的变化，修正多元化经营发展方向，为企业新一轮发展做好充分准备，着力练好内功，夯实基础。坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元石化产品经营，同时寻求在现代服务业领域的投资发展商机。

三、核心竞争力与多元化经营的相互关系

1.核心竞争力是实施多元化经营的根本依托。（1）核心竞争力是企业实施多元化经营战略的根本依托。企业进行多元化经营，应是其核心竞争力的运用与延伸。因此，开展多元化经营，必须充分考虑其核心竞争力的营造。（2）核心能力是新业务拓展的基础和内在依靠，是新业务发展的源泉。采取多元化战略时，正确利用企业已经建立起的核心能力，有助于企业以更低的成本，更迅速地占领市场，扩大份额，进而维持或扩大竞争优势。

2.企业多元化经营是培养企业核心竞争力的重要手段。（1）不同的经营业务之间可以通过共享同一战略性资源或核心能力，从而获得共享优势。（2）战略相关性的多元化有助于增强现有的核心能力，因为在发展新业务的实施过程中，企业能学到新的技能、经验，实现更多的收入。这反过来又会提高其现有业务的战略性资源的质量，使核心能力得以增值。（3）企业如果将经营仅局限于某一特定领域，这可能会造成资源的闲置、浪费。因此，适度、适时地推进多元化战略能充分发挥企业优势，有效利用资源，稀释经营风险，有利于进一步提高企业的核心竞争力。

因此，以核心竞争力为基础，实施多元化经营才是企业获得竞争优势的源泉。在实践上，杭州市土特产集团公司较好地处理了核心竞争力与多元化经营的关系，在多元化的过程中，始终致力于将企业的主业务做强、做大，积极打造、壮大了自己的核心竞争力，并以此为基础，量力而行，审慎实施适度的多元化战略，保持企业经营的稳健发展态势。

四、基于核心能力的多元化经营整合策略

基于核心能力的多元化经营整合是多元化经营中维持、提升核心竞争力的重要策略。在多元化过程中如果一味地盲目扩张,没有整合，不注重经营业务的整合，不突出核心主业，往往会陷入发展的困境。企业必须调整和优化产品结构和行业结构，适时向核心业务回归和集中资源，以提高企业的可持续发展能力。

面对激烈竞争的市场，杭州市土特产集团公司实施基于核心能力的多元化经营整合策略，在强化核心竞争力、扩大竞争优势上取得了较好的成绩。具体策略措施如下：

1.基于核心能力的现有业务结构优化。在经营多元化实施过程中，围绕核心能力的构建，进行多元化业务的结构优化与重组工作，积极优化业务组合。

上世纪90年代以后，国内市场流通格局发生了重大变化。杭州市土特产集团公司积极应对市场变化，大刀阔斧地调整经营结构，收缩退出传统的日益萎缩的消费品经营，整合经营要素资源，集中力量加大对生产资料经营的投入，以市场需求为导向，以做大做强为目标，一步一个脚印扎实努力，逐步形成了以合成树脂、合成橡胶、棉花等生产资料为经营主业三足鼎立的局面。突出主导业务，发展核心能力，争取核心产品的市场份额最大化，培育竞争优势。加强和延伸核心能力的开发，取得了行业领先地位和竞争优势。

在经营整合的过程中，公司着眼于长远持续发展需要，着力构建、精心培育与相关行业大型骨干企业集团的战略合作关系，精诚合作，相互支持提携，十年磨一剑，结成了牢固的经济共同体。依托战略合作伙伴提供的平台，着力发掘资源优势，不断完善对接服务，努力满足客户需求，借以拓展市场份额，快速壮大经营规模，市场认知优势和行业领先地位逐步显现。

2.基于核心能力的新业务扩张增值。企业在整固原有主业优势的基础上，根据形势变化，充分发挥资源优势，抓住新能力和新业务开发的机会，进行新业务扩展，以培育、开发和利用核心能力。

近年来，杭州市土特产集团公司推进集团化发展战略，在扩大主营业务规模，强化主业优势的基础上，凭借自身积累和融资、不动产等优势，适当拓展新的经营领域，开展对外合作和招商引资，谋求投入发展具备市场潜力和良好势头的项目，同时，以城市改造、企业网点设施拆迁为契机，加大投入扩充优质资产，为发展现代服务业项目积累资源。公司特别重视坚持稳健经营，理性投资的理念，稳固现有经营基础，着力培育和发展优质客户资源，深化战略合作，依托和发掘上游优质资源平台的优势，开拓相关连带延伸的多元化产品经营，使得公司综合实力显著提升。

五、总结

商贸企业实施多元化经营可以增强核心竞争力，以更好地应对复杂多变的市场环境。但要掌握好“度”，应以核心竞争力为基础。如果撇开企业自身长期累积形成的独有优势，盲目扩展，最终将拖累企业的发展。通过有效实施基于核心竞争力的多元化经营战略，积极整合、优化业务，将企业的主业做强、做大，并在此过程中不断壮大自己的核心竞争力，这是企业保持成功的重要策略。

参考文献：

1.范征.核心竞争力――基于知识资本的核心能力[M].上海：上海交通大学出版社，2002

2.安德鲁・坎贝尔，凯瑟琳・萨莫斯・卢斯.核心能力战略[M].大连：东北财经大学出版社，1999

3.黄华.企业多元化经营战略研究[J].经济问题，2008（7）

4.唐忠良.我国企业多元化经营战略问题与对策[J].企业经济，2011（12）

5.黄彪虎.刍议多角化经营与供销社核心竞争力[J].商业时代，2011（18）

6.谈琰.试论基于核心竞争力的企业多元化经营策略[J].中国商贸，2010（19）

7.毛煜祥.浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略.海峡科学，2011（10）

第5篇

关键词：多元化战略；产品多元化；企业利润；持续经营

一、蓉霖公司多元化战略发展现状

1.蓉霖公司多元化类型及特征

（1）蓉霖公司多元化类型

多元化的分类方法很多，而Rumolt多元化分类指标有三个：专业化率SR、垂直一体化率VR和相关化率（RR）。本文将根据蓉霖公司的5年的销售数据得出VR、SR两个指标的平均值作为判断的标准。

蓉霖公司的多元化指标计算结果如表1。

由上表可以看出，2008年的专业化率非常高，同时垂直一体化率低。而到了2009年，企业新加入的产品在各方面已经走向成熟，产品的增加非常明显地降低了企业的专业化率，也就是说，企业产品种类的增加并不总是影响企业多元化程度。

（2）蓉霖公司产品多元化的特征

蓉霖公司的多元化特征，主要有以下几点：

第一，从专业化经营向多元化经营转型，从主业的阶段性产品到多产品衔接。

第二，产品红薯，向其上下游产品发展，形成采购幼苗、种植、加工、销售一体的模式。红薯粉条和粉面可以保存数年，是企业唯一的可以实现全年度零售的产品，也是公司未来重点发展的项目。

第三，多元化经营受政府产业政策的调整和制约。这种影响主要是间接性的，政府的产业政策最大地影响了企业的承包费用，进而影响企业的净利润。

2.蓉霖公司多元化实施现状

蓉霖公司实施多元化战略后，企业也由一个总资产200万、年营业额30万、年利润额5万的企业发展成为总资产500万、年营业额100万、年利润额20万的企业。多元化经营战略的实施起到了关键作用，使企业获得了产品和管理优势。蓉霖盈利情况见表2。

可以看出，企业的利润变化没有规律，也就是说，没有出现稳增的趋势。而销售收入的变化趋势是增加，然而利润这种大幅度波动恰恰说明了企业存在着很大的问题。

二、企业存在的问题

然而根据上述分析发现企业存在着诸多问题，主要有以下几个：

（1）盲目多元化且多元化扩张速度过快。2008年，蓉霖公司增加了产品类型，2009年再次引入新项目，然而公司因资金短缺采用质量不可靠的设备，最终使得该项目在2011年戛然而止。该企业在选择产品多元化时，并没有过多的考虑市场和风险因素，盲目投资造成了严重的亏损。

（2）产品多元化在业务相关性上的选择。企业一旦决定采取多元化经营，就必须考虑应该选择相关多元化经营还是非相关多元化经营，或者是两种多元化战略的混合。

三、实证分析

1.研究假设

多元化作为企业成长的一种模式，企业所处行业不同，其在规模、技术、成长途径、机制和绩效等方面都有着较大的差距。蓉霖公司的经营模式为公司+农户，针对该公司的现状和问题，本文提出以下假设：

假设：公司利润与其多元化水平总体上呈显著的正相关关系。

2.样本及变量设计

本文共有60个样本。需要指出的是，部分数据进行了量化处理。而变量如表3所示。

3.相关性分析及结果

相关性分析结果结果如表4所示。

利润额与专业化率、赫芬达尔指数的相关系数分别为-0.578、0.574，且显著值均为0.001，显著值小于0.01，说明企业利润指标与测量多元化程度的指标之间是相关的。

4.回归过程及结果

（1）回归分析过程

利用SPSS21.0软件对数据对变量进性一般线性回归分析，得到的方差分析结果和系数分析结果如下表5。

由上表可知，当以公司利润额为因变量进行一般线性回归时，常数项a为1.322，显著值为0.049，赫芬达尔指数的系数b为8.841，显著值为0.001，小于0.05，说明两者之间正线性相关，且回归方程中的常数和系数值a=1.322，b=8.841，则回归方程表达式为yi=1.322+8.841Hi+e。

四、结论

以上的研究和分析得出几点结论：

第一，企业实施多元化战略取得了一定成果。成果主要体现在两个方面：一是企业的经营风险降低。二是企业的销售收入逐年增加。由于产品种类的多元化和销售周期的相承性，企业的销售收入基本实现增长。

第二，蓉霖公司未来的业务形态非常利于企业的战略发展。蓉霖公司未来的规划主要是进行反季节樱桃项目，在原有业务结构不变的前提下，这种行为无疑提高了企业的多元化程度。

第三，企业营销上存在问题。一是销售模式，目前蓉霖公司以零售为主，批发为辅。从企业产品的特点和周围的竞争压力角度来看，企业应该选择满足企业未来发现需求的销售模式。

参考文献：

[1]薛有志，张鲁彬，李国栋.民营企业多元化战略、政治资源与公司绩效[J].商业经济与管理，2010：6.

[2]唐忠良.我国企业多元化经营战略问题与对策[J].企业战略，2011，15（12）：15.

第6篇

关键词：多元化经营 企业绩效

多元化经营战略是一种开拓发展型战略，是指企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。二战以来，多元化经营成为大公司迅速扩张的重要方式。特别是20世纪60-70年代，随着美国第三次兼并浪潮的出现，一些大公司纷纷通过兼并来实施多元化，从而掀起了一股多元化经营的热潮。多元化经营战略的优势在于它可以分散企业经营风险，节约外部交易成本，并且有利于企业内的协作，提高效率。所以在随后的发展中，多元化战略成为风靡全球的经营战略。随着多元化经营战略的兴起与广泛应用，国外学者较早便对多元化战略进行了广范深入的研究。我国企业从20世纪90年代开始，才逐步采用多元化经营战略。随之也有不少学者展开了对我国企业多元化经营战略的研究。本文对国内外关于多元化经营战略研究的文献进行了梳理，从以下四个方面展开评述。

一、多元化战略与企业绩效关系研究

（ 一 ）多元化程度与企业绩效的关系 Gort （1962）最早研究多元化程度与企业绩效的关系，他的研究表明多元化发展程度与企业绩效之间的相关性并不显著。Grant（1988）研究发现多元化发展程度与企业绩效之间存在正相关关系。与此相反，Amit和Livnat（1988）的实证研究表明多元化发展程度与企业绩效之间存在负相关关系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）运用元分析法对关于多元化发展战略与企业绩效关系这一命题的文献进行了研究。他们的研究结果表明 ，适中的多元化程度会提高企业的绩效，但是高度多元化与低度多元化程度的企业，企业绩效又会趋于下降，即多元化程度与企业绩效之间呈现出倒U型的关系。除了对多元化程度与企业绩效直接关系的研究，还有部分学者研究了产业变量、组织因素等对多元化程度和企业绩效关系的调节作用。Miller（1969）在研究多元化程度与企业绩效关系时，控制了相关产业变量――产业广告密度，发现模型中纳入产业广告密度时，多元化程度与企业绩效呈现显著的正相关关系，但当这一变量从模型中剔除时，二者的相关关系就不显著，这表明了产业变量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用职能型或者事业部型组织结构的企业中，多元化发展战略程度与投资报酬率之间并不存在显著的相关关系。而Jahera （1987 ）发现，多元化发展战略程度与企业绩效之间的关系取决于企业规模。这表明组织因素在多元化程度与企业绩效的关系间发挥了重要的调节作用。

（ 二 ）多元化战略类型与企业绩效的关系 多元化战略的类型建立在企业投资组合不同业务之间的相关性基础之上，学者们对战略类型做出了不同的分类，归结起来主要有：Wrigley 类别法、Rumelt类别法、Capon 类别法、Ansoff类别法、企业发展模式法等几种方法。Rumelt （1974）开创新地将多元化战略类型分为相关多元化与非相关多元化。他通过对 1949～1969 年美国大企业多元化战略的分析认为:相关型和主导型多元化企业绩效最好；非相关多元化及垂直结合型企业绩效最差。以后的大多数学者都采用了Rumelt类别法进行相关研究。Bettis（1981）对Rumelt的样本进行进一步研究，指出相关多元化企业获得绩效提升的主要原因是广告和R&D方面的差异。Palich、Cardinal和miller（2000）发现，当企业从单一业务向相关多元化转型时，企业业绩会得到提高，但是进一步从相关多元化发展到非相关多元化，又会降低企业业绩。支持相关多元化优于非相关多元化的学者认为企业通过相关多元化能够达到在相关产业间利用有价值、稀缺、不可模仿和不可替代的资源，从而提高成本效率而实现规模经济。但是也有部分学者反对这一结论，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）认为根据投资组合理论非相关多元化可以帮助企业降低系统风险 。Grant和Jammine（1988）比较了305家英国大型制造企业在1972年至1984年间多元化战略下不同的销售及利润，结果表明多元化的企业业绩优于非多元化企业，但是并无证据表明相关多元化优于非相关多元化。同样也有学者关注了多元化战略类型与企业绩效关系中一些调节因素的影响。Christensen 和Montgomery （1981 ）对Rumelt的研究做了重复检验，他们发现，样本中处于高增长且集中度高的产业之中的相关约束型企业绩效表现更优。然而，Rumelt （1982）纳入了产业结构变量，对原来的研究再一次进行了分析，研究表明控制了产业影响因素后，实施相关多元化发展战略的企业的绩效仍然优于实施非相关多元化发展战略的企业。我们看出关于产业变量对多元化战略类型与企业绩效关系的调节作用，学者们并没有得出一致的结论。而关于组织因素的影响，下面的一些学者进行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市场的数据考察了结构重组对风险调节报酬率的影响，研究结果表明，多事业部制组织结构重组与绩效之间存在正向关系。

（ 三 ）多元化战略模式与企业绩效的关系 多元化战略模式是指企业进入不同产品市场的不同的多元化方法。内部发展模式和外部并购模式是两种被普遍运用的多元化战略模式。这两种战略模式都有各自的优势与劣势，具体采取何种模式还要同样受到各种产业因素和组织因素的影响。企业多元化战略模式与企业业绩关系研究的文章相对较少。Lamont和Anderson （1985）对实施内部多元化战略的企业与实施外部并购多元化战略的企业进行了比较研究，结果表明实施内部多元化战略企业取得的收益高于实施外部并购多元化发展的企业。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世纪60、70年代并购浪潮期间的集团企业，发现多元化并购战略宣布会产生正向的报酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化发展战略模式与企业绩效可能不存在显著的相关性。多元化战略模式与企业绩效关系的研究也没有得出一致的结论，而且目前文献中还没有学者对产业因素和组织因素在二者关系中的作用进行探究。国内学者关于多元化战略与企业绩效关系的研究也较多。朱江（1999）利用我国上市公司1997年年报数据，发现我国上市公司多元化程度与企业绩效并没有显著关系，但多元化能够降低企业经营风险，减少利润水平的大幅波动。姚俊、吕源和蓝海林（2004）研究发现，公司多元化程度虽然与公司的股权收益（ROE）没有显著关系，但与资产回报（ROA）指标呈显著负相关。金天、余鹏翼（2005）的实证研究表明我国上市多元化经营损害公司价值，国有股对公司多元化经营具有约束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年发生于我国证券市场的 251 起多元化并购事件为样本，考察了多元化并购公司的长期市场绩效及其影响因素。研究发现多元化并购公司股东在并购后 1―3 年内财富损失达到 6. 5% ―9. 6% ；政府关联对并购绩效影响显著，这种作用在管理能力差和并购绩效恶化的公司中作用更为显著。魏锋和石淦（2008）研究了多元化企业研发投入与企业绩效的关系，实证结果表明多元化经营决策带给公司较少的研发投人，而且即使在进行研发投人的多元化经营公司中，也并未带来与理论预测相一致的更好的经营绩效。

二、企业资源与多元化战略关系研究

（ 一 ）资源基础理论 资源基础理论为，企业是各种资源的集合体。由于各种不同的原因，企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。企业竞争优势的来源是特殊的异质资源，竞争优势的持续性来自于资源的不可模仿性。从资源基础理论的角度出发，企业进行多元化是由于拥有过剩的资源， 而这些资源可以在不同产业间转移，企业可以由此更有效地组织经济活动（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）从资源的角度对企业的发展进行了分析，他认为企业多元化的发展过程中应该寻求现有资源的利用与新资源开发之间的平衡。Guillen（2000）认为企业不是为了获得规模经济和协同效应而进行多元化，更多地是考虑获取能使其最大化利用资源的能力，诸如生产能力、知识管理能力和市场等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）对企业各种资源的异质性进行了分析，发现企业的多元化战略应视资源的特性而定，拥有较强专用性资源的企业不适宜采用多元化战略，而拥有较低专用性资源的企业采用多元化战略能获得更高的报酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）从理论和实证两方面研究了企业为利用过剩的生产性资源而采用多元化战略这一论点。他们认为，自然资源、知识资源和内部财务资源适用于相关多元化，而外部财务资源更适用于非相关多元化。Kochhar和Hitt（1998）将财务资源划分为公共财务资源和私人财务资源，研究发现实施并购多元化的企业喜欢利用公募财务资源，而实施内部多元化的企业主要是利用私募财务资源。

（ 二 ）能力理论 能力理论是资源基础理论的发展，企业的能力通常被认为是企业拥有的关键技能和隐性知识，是企业拥有的一种智力资本，是企业决策和创新的源泉。能力理论的观点认为，企业的能力能够决定企业多元化战略的广度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理论，认为核心能力是能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖的能力。随后Hamel（1994）指出企业若想利用自身能力取得更好的发展，企业应该选择围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）将企业能力具体化为“战略性资产”。他们认为能带来“资产改善”优势和“资产创立”优势以及“资产裂变”优势的相关性多元化，才能为企业提供长期竞争优势，当相关多元化优于非相关多元化时，企业业务组合的战略相关性优于市场相关性。国内学者在这一领域的研究大多集中在企业核心能力与多元化的关系上。刘王江 、杨锡怀和樊治平（2001）从核心能力出发，将企业的多元化战略重新划分为约束型基于核心能力的多元化战略和非约束型基于核心能力的多元化战略；单一核心能力的多元化战略和多核心能力的多元化战略。刘兵、李光金和刘军琦（2001）认为企业核心能力类型（硬核心能力和软核心能力）的不同，决定了企业成长路径的选择不同；并且由于不同类型的核心能力发挥作用的机制及效果不同 ，决定了一个企业的理性成长方式应该是专业化――相关多元化――非相关多元化。余博，蒋运通（2004）通过对多元化企业核心能力的管理从识别、部署、维护、发展四个方面的探讨，认识到核心能力管理是一个有机统一体，要求多元化企业的战略管理者必须从应有的高度，对核心能力进行统一规划和有效管理。

三、客观动因与多元化战略关系研究

（ 一 ）内部动因 内部动因主要包括未来现金收入的不确定性和降低经营风险。资产组合理论和内部市场理论是研究企业多元化内部动因的主要理论依据。资产组合理论的提出主要是针对化解投资风险的可能性。在用此理论解释多元化动因时，学者们认为企业之所以进行多元化，是由于多元化能够降低企业面临的风险，达到稳定收益的目的。Markham（1973）认为在多业务企业中，只要各业务的现金流不完全相关，企业就可以通过采用多元化战略来降低总体现金流的变动性。Rumelt（1984）研究了企业多元化战略与系统风险的关系，发现系统风险的大小和多元化类型有关，其中不相关多元化企业的系统风险要显著高于其他企业。而Chang和Thomas（1989）通过回归分析没有发现企业风险与多元化类型之间显著的相关性。Lubatkin和Chatterjee（1994）实证研究表明，企业多元化类型与股票收益风险之间呈现出U型关系，企业为降低风险，最好选择相关多元化而不是非相关多元化。姜付秀、刘志彪、陆正飞（2006）发现我国上市公司的多元化对企业收益的波动具有负效应，即多元化降低了企业收益的波动程度。而张翼、刘巍、龚六堂（2005）却发现多元化不能降低企业风险，所以企业不存在为降低风险而进行多元化的动机。内部市场理论的提出源于交易成本理论，R.Coase（1937）认为由于信息不称，企业在进行外部交易时，往往会承担较高的成本。但是企业内部资本市场容易获取相对全面的信息，内部市场能够提高资源配置的效率，能够大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不确定性和市场失败，企业往往选择进行多元化，从而达到内部化使用其资产的目的。多元化的结果是，企业建立了用于有效地分配资本的内部资本市场，从而降低了交易成本。

（ 二 ）外部动因 外部动因主要包括政府政策和市场失灵。在对外部动因的研究中，主要的理论基础有政府政策理论和制度学派理论。 政府政策学派认为政府制定的相关政策与企业的多元化选择有着密切的关系。制度学派认为，在新兴经济和转型经济的国家，虽然市场机制发挥了一定的作用，但是企业的发展很大程度上还是依赖于非市场机制获取资源，制度因素对于企业多元化选择的影响至关重要。Khanna和Palepu（1997）认为多元化战略的选择，应依据市场机制的健全与否来确定。在市场机制健全的环境下，企业应采用集中化战略，而若市场机制不健全，企业应采用多元化战略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究发现政府颁布的法律法规对企业多元化存在影响。20世纪60至70年代，限制水平和垂直购并的反托拉斯法导致混合多元化的盛行，但是到20世纪80年代，国家放松了这些限制后，企业便开始盛行回归主业的并购。张敏和黄继承（2009）具体考察了政治关联对企业多元化程度及股票市场风险的影响，发现政治关联企业的多元化程度要显著高于非政治关联企业，表明企业多元化战略可能与政府的干预有关。姚俊等（2004）实证研究发现国有股份比例对多元化公司的业绩没有显著的影响关系，这又说明政府在企业进行多元化选择中的作用并不明显。由此可以看出，在客观动因与多元化关系的研究中，学者们依据了多种不同的理论进行了研究，有资产组合理论、内部市场理论、政府政策理论和制度学派理论等。依据不同的理论，对多元化动的动因的解释也不尽相同，这就导致多元化动因的丰富多彩。我国目前还处于转型经济时期，我国的制度背景决定了政治因素是企业进行多元化选择的一个重要因素。我国企业在进行战略选择的时候要重点关注政府出台的相关政策，并及时根据政策的变化作出相应的调整。结合我国特殊的制度背景，研究政治因素与多元化选择的关系是我国目前研究的热点。现有文献中，对市场失灵与企业多元化选择关系的研究还很少，建议学者可以多进行这方面的探索。

四、管理者与多元化战略关系研究

（ 一 ）基于委托理论研究 该理论认为管理层会为了获取更多的报酬，追求自身最大的利益，而进行多元化。Amihud和Lev（1981）开创了依据理论进行多元化实证研究的先河，他们发现企业采用多元化的战略，是由于管理者为了降低自身的就业风险。Hoskisson和 Hitt（1990）从三个角度对多元化的动机和绩效进行了评述，他们认为不完善的公司治理结构与管理层动机都会对企业多元化战略选择产生影响。 Lane et all（1998）用新的数据对Amihud和Lev的理论进行了检验，然而他们的研究并没有得出任何支持理论多元化动机的结论。Denis 和Sarin（1997）研究发现企业多元化程度与管理层持股比例负相关，他们支持多元化折价，并认为获取成本是管理层维持多元化的动因。车幼梅、龚小君（2006）以我国1999年至2004年间155家上市公司为样本，检验了我国上市公司多元化战略类型的选择与公司资源及治理机制的关系，研究发现经理层激励不足显著解释了无关多元化的扩张行动。魏锋、薛飞（2008）研究了董事会制度安排与多元化经营决策的关系，发现董事会会议频率、 独立董事比例以及二职合一与多元化经营决策呈显著正相关关系，董事持股比例与公司进行多元化经营的概率呈负相关关系。

（ 二 ）基于高阶理论研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高阶理论，认为高管人员的年龄与风险倾向，专业教育背景、工作背景等对企业决策有重要影响。基于高阶理论的多元化研究主要考察高管人员的这些特征对多元化决策的影响。Hambrick和 Mason（1984）研究发现企业的多元化选择主要是由高管人员的人口背景因素决定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500强企业中的100个企业为样本，研究发现年龄越小，任期越短，学历越高的企业高管人员更倾向于采用多元化战略。陈传明，孙俊华（2008）结合中国制度背景，验证了有关企业家人口背景特征与多元化战略关系的研究结论。研究发现， 企业家的学历与多元化程度正相关，，拥有技术类专业背景的企业家的企业多元化程度更高，，拥有财务背景的企业家的企业多元化程度更低。

五、结论

本文对与企业多元化经营战略相关的研究进行了评述。由于样本、研究方法的选择和不同国家制度背景的差异，导致相关的研究存在许多不一致的观点。西方学者对企业多元化战略选择的相关问题进行了多方面的研究，关于多元化经营与企业绩效关系的研究已经较为广泛与深入；以资源基础理论和由此发展而来的能力理论研究企业多元化的成果也比较丰硕；关于企业多元化的动因，也有很多学者依据不同的理论分别从内部和外部两方面进行了分析；从管理者这一角度主要依据理论和高阶理论进行了研究，相关研究还可以拓展到对管理者的特殊行为和心理特征等因素的分析。就我国而言，企业选择多元化发展战略较晚，相关的研究也起步较晚。在研究方法和研究范围上都与西方研究存在着较大的差距。中国的经济制度与西方存在较大的差异，我国学者可以结合中国特殊的制度背景，借鉴并创新研究方法，关注上文分析到的较为缺乏研究的领域，拓展研究的范围。由于我国资本市场的还不够完善，公司信息的披露不够充分，导致研究缺乏相关的数据。希望随着我国资本市场的不断发展，信息披露的不断完善，我国学者可以利用更加准确的数据对多元化战略选择这一领域进行更加深入的研究。

参考文献：

［1］朱江：《我国上市公司的多元化战略和经营业绩》，《经济研究》1999年第11期。

［2］姚俊、吕源、蓝海林：《我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究》，《管理世界》2004年第11期。

［3］金天、余鹏翼：《股权结构、多元化经营与公司价值：国内上市公司的证据检验》，《南开管理评论》2005年第6期。

［4］张敏、黄继承：《政治关联、多元化与企业风险――来自我国证券市场的经验证据》，《管理世界》2009年第7期。

第7篇

关键词:多元化;专业化;协同效应

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)12-0041-01

1 企业多元化战略的概念以及国内外发展历程

多元化(diversification)又称多角化或多样化经营。最初是由著名的产品-战略专家安索夫在50年代提出的,此后,尤其在70年代,多元化风靡一时,各国企业争相采用。剧统计,1970年美国的500家企业中有94%的公司采用多元化经营战略。同一时期,日本经济企划厅做的调查表明,日本制造业中有74.7%,商业、服务业中有58.7%的企业在实施多元化。英国最大的100家企业中,从事单一部门的生产仅占1%。全世界最大的50家石油公司中,有46家实施多元化战略。目前,我国许多的大中型企业,甚至相当一批中小企业也都采取了多元化的战略。

为什么多元化战略会受到世界范围内企业的推崇呢?难道它适用于所有的企业类型吗?带着这些问题,文章将一一展开分析讨论,在分析之前让我们先回顾一下多元化战略的发展历程。

20世纪50~60年代,人们普遍认为经验管理不能再满足现代企业管理的需要,企业的发展必须采取科学的管理知识,科学的管理知识促进了企业多元化的发展却在公司的治理上造成了难题。

20世纪70年代,众多企业采用业务组合计划。1979年《财富》杂志所列的500家大公司中,有45%的企业采用了某种形式的业务组合,但也暴露了许多问题。因为不同的业务有着不同的目标,因而要求有不同的管理方式,这对唯一的管理层来言,是不可能的,因此造成了诸多多元化业务的衰退。由此引发了80年代企业分立、并购的狂潮,1981~1987年间大约50%的《财富》500强企业由返回了主营业务上。

尽管在20世纪90年代,企业核心能力的概念被广泛的接受,但关于企业是多元化还是专业化更能提高企业绩效的争论并没有停止过,有学者认为,在西方发达国家奉为经营准则的专业化并不适合新兴的市场环境,因为新兴的行业需要付出更多的代价来占领市场,而原已经多元化的企业却可以利用原有的品牌和声誉来迅速的占领市场。在这样的市场环境中,多元化经营的企业往往向投资者展示自己以往的业绩,因而更容易得到投资,拿到更多的订单以及其他帮助。

2 正确看待多元化战略的作用

企业多元化战略的作用主要有以下几个方面:

(1)有利于分散企业的风险,“避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。谨慎的公司规划者在制定多元化战略时,会极力避免公司因某一产品的崩溃而元气大伤。因此,许多企业通过加强自身的开创力和应变力,冲破行业壁垒,向新的行业和领域开拓以规避风险,努力做到“东方不亮西方亮”。

(2)多元化可以扩大企业的品牌优势,增强市场的影响力。企业的产品使用同一商标会造成一种声势,扩大了市场却节约了促销费用。

(3)能够充分利用现有的营销网络,从而降低营销费用,使消费者得到更好的售后服务。中国企业界的有句话:得渠道者得天下。因此,许多的中国企业对销售渠道非常重视。2005年一汽丰田花冠上市,并且继续采用原有的销售渠道,即各地区的4S服务店。这样一方面节约了销售成本,一方面却提高了销售量。

(4)能够充分的利用企业现有的资源,达到资源的优化配置,提高经营效益,挖掘企业潜力。企业在生产的过程当中可能会产生闲置设备或废物,多元化的经营恰恰能发掘和调动该潜能,提高资源的优化配置。

(5)能够产生协同效应。所谓协同,是指实行业务多元化战略的企业,通过各业务单元的相互协作,使用较少的投入资源完成同样的,甚至更多的业务量,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。从长期看,多元化经营的企业可以获得一定程度上的经营协同效应,如销售协同效应,企业的各个业务部门可以共享仓库、广告、以及商誉等。

此外,企业实施多元化经营战略还有利于主导产品的多样化,以及集团增长的实际优势。

3 企业多元化发展战略的科学实施

哈佛大学教授莫斯•坎特指出:多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。笔者认为,权衡多元化战略的优劣势,如何在当中选择一条适合的本企业的多元化道路,取得多元化的协同效果必须从以下方面着手:

3.1 实施多元化战略,应该注重把握其时机性、节奏性和适度性

时机性,既看企业是否具备了从专业化转移到多元化的条件,比如是否积累了足够的资金,原有主业的管理水平是否能跟上新行业的需要。

节奏性,即多元化战略的实施不能急于求成,否则会出现“熊瞎子掰玉米,掰一个丢一个”的现象,应当采取循序渐进的策略。回顾日本本田公司的发展,我们可以看到:当本田为打入欧美的摩托车市场时,将资产负债率从1:0.5调到1:3,在顺利进入欧美市场后又调回1:0.5。此后,本田进入汽车行业,这一比例再次调回1:3,本田的成功经营取决于它成功的把握了多元化推进的节奏。企业的能力应当与多元化节奏相配合,一般说来,能力高时,节奏就快一些,能力一般时就适当的慢一些。

适度性,既多元化战略在实施的过程中不能“多多益善”,而应该有个适当的度,否则容易损伤主业。

3.2 客观的选择多元化经营范围、行业

多元化经营的成功率取决于各“元”之间在技术、生产、销售等要素上的相关性。而相关性又可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时,其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功,主要是因为企业的竞争优势可以扩展到新领域,实现资源转移和共享,在新行业容易站稳脚跟,发展壮大。

因此,企业决策要以自身优势为基础,多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准,判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。选择好适合市场需求的经营范围是多元化战略成功的前提和基础,企业在进行多元化经营时不能过度的分散企业的资源,应力求选择与本企业核心技术正相关的行业,并对拟进入行业的进入壁垒有清醒的认识,对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握,以避免不顾自身条件的盲目多元化。

3.3 综合考虑企业所处的外部环境

企业的外部环境包括宏观的经济环境和微观的行业环境。

宏观的经济环境是指国际和国内等各种经济环境。企业多元化战略的推进应当与整个经济环境的发展相适应,积极利用各种外部的有利因素,促进多元化的进步。韩国的现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风暴的冲击下,决定放弃弱势行业和多元化经营,加强各自核心业务和专业化经营战略,1998年底,这5大企业决定在1999年前把资产负债率调低到百分之二百,清理扭亏无望的企业,实现了核心产业的专业化。成功的减少了金融危机对本企业的不利影响。

微观的行业环境主要是指行业供求矛盾与市场竞争程度。如果准备进入的行业和产品供不应求,行业内竞争不太激烈,对于这样的行业和产品就应该及时进入,以抢占市场先机。但是我们必须看到今天的市场环境发生了巨大的变化,已不同与改革开放初期的短缺经济时代。在此情况下,企业如果无视环境的变化,一味为了多元化而多元化,不但达不到目的,反而会给企业带来更大风险。近些年,多元化经营企业失败率的大幅提高,就证明了这个道理。

参考文献

[1]林叶.战略选择和管理模式是如何决定企业成败的[J].经济导刊,2005,(7).

[2]刘德钦等.企业多元化经营的利弊分析[J].当代经济,2005,(3).

第8篇

Abstract: With the development of market economy in China, diversification strategy is also used by many enterprises, and it has become a development trend of corporate strategy in market competition. This paper does comprehensive analysis of the meaning of the diversification strategy and its advantages, summarizes the factors should be fully taken into account when the managers develop business-related diversification strategy, and proposes recommendations on corporate diversification strategy.

关键词：企业多元化战略；分析因素；实施；核心竞争力

Key words: corporate diversification strategy；analysis of factors；implementation；core competence

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）16-0139-01

作者简介：吕爱斌（1967-），男，山东文登人，讲师，研究方向为经济管理。

1 多元化战略及优点

企业的多元化，是指企业由内部专门发展或通过外部收购、联合等过程，进入新的经营领域，从而引起本企业结构、系统、产业及其他管理程序的改变。通俗的来讲，企业多元经营是指企业通过提供多种产品实现发展壮大的战略。多元化战略所涉及的产品可以跨行业也可以不夸行业。目前，多元化战略已被很多企业所采用，而且越来越多的公司的普遍追求或逐步倾向于采用多元化的战略。企业追求多元化经营的主要优点有以下几个：

1.1 分散经营风险企业单一经营在消费者需求波动下容易产生较大的经营偏差，再加上新技术、新材料、新工艺层出不穷，企业单一经营的风险增大。开展多元化经营，通过把业务扩展到不同领域，可以有效降低整体经营的风险，避免“把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”做到“东方不亮西方亮”，从某种程度上来讲。这是企业寻找新增长点的主要手段。

1.2 有利于规模经济 实施多元化经营，达到规模经济的要求。从而实现利润最大化，同时，在各业务单位之间协同配台，共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“l+l>2”的效果。

1.3 促进企业快速成长 通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的少量资产去盘活较之更多的效益不佳或濒临倒闭破产的企业的大量不良资产。企业可以借此快速成长，实现经济效益与社会效益的“双丰收”。

1.4 合理避税 由于不同类型的资产对应着不同的税率，并且股息和利息的收入、营业收益和资本收益的税率都存在很大差别，所以可以在税法允许的范围内通过某些会计处理惯例来合理避税，从而获取财务上的协同效应。伴随着企业能力的增长，企业向新市场发展能力也得到了提高，即从较为熟悉的、相关度较高的新市场向相对陌生的、相关度低的新市场发展。

2 企业采用多元化战略应考虑的因素

2.1 多元化战略与企业核心竞争力 多元化战略步入有关产业，应考虑产业吸引力及核心竞争力。一般人们仅注重多元化战略的业务组合，常常不重视对加强多元化战略企业核心竞争力。这些年，企业以合作的方式加强竞争力在日渐的显现，只有注重核心竞争力，企业才能获得发展。所以，在企业多元化战略中，核心竞争力有着至关重要的作用，企业经理一定要确定该企业的核心竞争力的详细构成，在企业管理中，培养和加强核心竞争力，进而避免在企业重组中失去核心竞争力。所以，企业不宜向新的、不相关或不熟悉的领域扩展，避免企业资源分散导致核心竞争力下降。

2.2 产品的生命周期 市场产品具有和生物生命一样具有生命周期。在产品生命周期的不同阶段，市场需求发展的速度不一样，企业所能得到机会也不同。一般而言，在产品的投入期和成长期，由于市场需求前景看好，企业不宜涉足新的领域，分散当前精力，宜当抓住时机，在市场上有所作为。而在产品的成熟期和衰退期，由于原产品市场的饱和或萎缩，可以考虑进入新的行业，进行多元化经营。

2.3 产品市场集中度 在有特定的产品市场成长率下，保持与提高主业成长速度的主要方式就是并购同业企业一级不断侵占竞争对手的市场。然而，若有较高的产业的生产集中度时，因为同竞争对手有相当的实力，扩张成本相对高，在行业出现寡占的情况下，企业就倾向于多元化经营战略。

2.4 产品市场的不确定性 假如产品市场将来需求有众多不确定因素，进而不容易做出正确的预测时，企业或许会寻找别的增长点，而多元化经营的战略就能够让企业运转及早地稳定下来。

3 企业如何有效实施多元化战略

3.1 正确确定战略目标 在总体上来讲，多元化经营的战略目标可分为加速企业成长目标、充分利用资源和优势目标、培育新增长点目标等。无论采用何种目标，企业都应重视加强核心竞争力。企业多元化的本质依托就在于企业的核心竞争力。

3.2 正确选择战略模式 多元化的战略经营模式可分为三种类型：垂直一体化、水平一体化、联合多样化。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。垂直一体化是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。它能够降低企业成本，保护企业技术专长，但企业退出行业的障碍较高。水平一体化是对企业的竞争对手进行收购的增长战略，一般是以企业购并的方式达到的。稳定顾客群不难，但企业向别的行业投资就存在风险。联合多样化是一种可以增加和企业当前的服务或产品明显不一样的新服务与产品的增长战略。其能对资源进行充分地利用，进而开拓市场，加强竞争力，然而，可导致企业存在较大的规模，难以管理。经营者应当考虑适合自身情况的多元化战略模式，否则可能降低企业的投资收益，而且并且导致企业资源配置分散，腐蚀企业竞争力，给企业带来灭顶之灾。

3.3 考虑外部环境因素，与时俱进 外部环境影响和制约企业的发展，是企业采取战略必须考虑的外在因素。改革开放初期，我国处于短缺经济时代、市场空间极大，而且市场竞争体系尚未真正建立起来，企业采用多元化战略具有良好的外部环境。然而，当今绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营。如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。许多大企业如巨人、三珠、秦池等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，抓住机遇创造出惊人的奇迹。但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。

总之，对于企业采用多元化战略，需要经过慎重的考虑。不是所有的企业都适合采用多元化战略，企业只有在恰当的时机采用恰当方式的多元化战略才可能成功。

参考文献：

[1]李雷鸣，何松彪.企业战略管理[M]山东：中国石油大学出版社,2008.

第9篇

内容摘要：企业在专业化经营发展到一定阶段，必然会开展多元化经营。在实施多元化经营之初，企业必将面临多元化经营业务的选择问题。本文从核心资源观视角，首先阐述了核心资源的概念、特征，其次分析多元化战略存在的问题，最后构建了基于核心资源观视角的多元化战略体系，以期为我国企业的多元化战略选择提供新的视角和理论依据。

关键词：核心资源 核心能力 多元化经营

自20世纪80年代我国逐渐建立市场经济体制以来，我国企业纷纷走上多元化发展之路以期做大做强，然而经营效果并不尽人意，因此不少企业经过“收缩战线”、“精简业务”之后，又开始了在新行业的发展尝试。在通过多元化谋求企业发展这一战略方式的尝试中，既有成功的案例，也不乏失败的教训，多元化问题成为学者日益关注的研究热点。笔者认为多元化战略本身并没有问题，它对公司绩效的影响呈现中性，失败的根本原因在于大多数企业在实施多元化战略时忽视了企业的核心资源在多元化战略选择之初的影响力。本文基于核心资源视角对多元化经营战略进行了一些新的探究。

企业核心资源概述

资源是资产财富之源，其基本属性是有用性。广义而言，企业的资源是企业所拥有和控制的投入产品或服务的生产运作过程之中的各种要素以及整合这些要素的能力。前者称为企业的“资产”，后者称为企业的“组织能力”，这两者是相辅相成，不可分割的统一整体。

企业的核心资源是指具备核心资源的五个基本特征（价值性、稀缺性、不可完全模仿性、不可等效替代性、资源的不可完全转移性）的各种有形、无形资源。其中，企业的有形资源包括以物质形态呈现的土地、设备、资金等在内，无形资源包括种类繁多，不易计量与把握的企业社会形象、营销能力、管理制度、信息资料、企业文化、品牌、专有技术、商业秘密、经验等等。企业的核心资源不等同于企业的核心能力，企业的核心能力是企业持续竞争优势之源，核心能力包含在企业的核心资源之中，是可作为核心资源的各种有形与无形资源的交集，即为各种核心资源有机配置而成。

企业多元化战略存在问题分析

我国企业在多元化实施的过程中暴露出许多问题，本文主要从以下四个方面进行分析。

（一） 忽视企业家的影响力

企业家由于其经营理念的不同，以及企业家雄心的不同，会产生不同的经营战略，企业多元化经营所表现出的状况也会相差很多。一类企业家注重增加产品种类，提高产品质量，降低成本，开发更先进的技术，为消费者提供更满意的产品和服务来扩大市场份额，当他们认为企业在生产和销售方面占据优势时，才会考虑多元化的问题；另一类企业家注重资本运作，通过收购或在市场中击败对手而使企业的范围得以扩大，当积累了大量资本时，就会考虑资金能力与市场机会的结合。在主业经营的过程中，企业家立足主业，自身的管理能力、技术能力、市场能力、组织能力等都有很大提高。但是，在多元化经营的过程中，企业家的原有能力以及管理模式不一定适用企业多元化扩张的需要，他们普遍具有保守，过度自信的缺点，个人专断主义严重，这些都会成为企业多元化发展的瓶颈。

（二） 对企业核心资源缺乏科学分析

现代企业两权分离，使得企业的所有者与经营者之间形成委托关系，经营者为了追求个人财富的短期增长，在制定经营战略的过程中，更注重企业的短期利益，往往涉足在当时盈利的行业。进入陌生行业后，会稀释企业原有的核心资源，影响原有主业的发展，多元化经营初期必然会依靠原有业务提供一定的资金支持，多元化经营的跨度越大，需要的资金支持就会越多。企业进入陌生行业前，缺乏对企业核心资源的科学分析，进入陌生行业后，忽视主业的运营，又不注重新的核心能力的培养，结果往往是融资速度跟不上多元化业务的发展速度，导致资金链断裂，最后必然会产生行业割裂。

（三） 管理模式调整滞后

多元化经营意味着企业要在多个市场上竞争，增加了企业内部管理的复杂性。高效的管理能力是企业进入新业务不可或缺的一项无形核心资源，它的作用不仅在于集权与分权管理模式的构建,还在于通过责、权、利的有机结合，实现对不同企业业务的有效管理。企业在进入新业务后，往往坚守固有的管理模式，认为原有的管理模式能带来企业经营绩效的提高，也必然适用于新的业务；也有企业认识到管理模式调整的必要性，在管理模式上进行了适当的调整，但是由于不具备相应的管理水平，导致企业管理混乱，更为严重的甚至会造成企业管理的失控。

（四） 忽视企业核心能力的培养

企业进入一个全新的领域后，如果已经具备相应的核心资源，可以依托自身已有的核心资源，尽快将其与新业务进行融合，培养在新业务领域的核心能力。而我国企业在开拓新业务的过程中，不仅不能发展自身行业优势，也未培养新的核心能力。如果企业不具备相应的核心资源，可以通过学习、联盟、合作或者自主研发获得，相对于自主研发，我国企业更倾向于学习、联盟以及合作获得，这种核心资源由于是在原有企业的文化、组织机构等基础上形成的，因此企业在获得这部分核心资源后必须将其转化为自身的核心资源，进而培养核心能力。而我国企业在引进新的核心资源的过程中贸然在新环境中运用，很难培养成企业的核心能力。

基于核心资源观视角的企业多元化战略体系构建

从资源观视角来看，企业可以看成是一系列资源的集合体，有有形资源，也有无形资源。从这个角度看来，不可能存在完全相同的两个企业，即使是在有形资源方面相同，两个企业也不可能有完全相同的经验、经历、技能、人力资源、企业文化等无形资源。企业资源观研究的视线不仅关注企业外部环境，也关注企业内部环境，针对内外部环境，找准企业拥有的核心资源，探索适合企业自身环境的多元化战略体系。

（一）明确企业核心资源战略配置的主体

美国经济学家Frank H.Knight在其经济学著作《风险、不确定性与利润》（Risk，Uncertainty and Profit）一书中指出，在不确定的情况下，“实施某种具体的经济活动成为了生活的次要部分，而首要的问题或功能则是决定干什么以及如何去干”，这首要的功能便是企业家的功能，因此企业家对于企业竞争优势的构建有着举足轻重的作用。企业家的素质、能力、创新意识、冒险精神、个人知识、管理经验等都从不同侧面影响着企业的经营战略，依靠企业家行政权威这只“有形的手”进行核心资源种类、数量的确定，其他有形、无形资源的配合，达成资源的有效配置。对于大的重要的经营战略，企业家的能力直接决定企业的成败。

（二）基于核心资源提出战略目标

在这一过程中，可以借助已有的设计企业战略的工具进行战略目标的确立。例如，首先，运用PEST分析法分析企业宏观外部环境，对企业所面临的有关政治、法律、经济、社会文化、技术、自然环境进行分析；其次，明确企业的内部环境，包括企业各项业务的经营状况以及核心资源的利用情况；再次，运用SWOT分析法分析企业外部环境的机会、威胁，内部环境的优势、劣势，清楚认识自己在行业中的地位；通过上述分析之后，企业就会明确其竞争地位、发展潜力，以及对各业务发展的优势、劣势、机会和威胁有了新的认识；最后，进行多业务的波士顿矩阵和企业各业务板块发展前景分析。经过上述步骤之后企业就基本上能够明确具有竞争优势的产业（如果存在一定的剩余核心资源，针对此产业可以开展基于核心资源的多元化扩张）以及可以适当放弃的产业（针对此产业可以开展基于核心资源的多元化收缩，即归核化经营）。当然，更多的战略设计依赖的是企业家的创新性能力，是企业家基本素质与能力的体现。

（三） 建立事业部制分权管理模式

企业由专业化经营转入多元化经营，企业的管理模式将会发生重大变化。企业专业化经营时，业务相对简单，企业在生产、技术、财务和营销方面相对集权；进入多元化经营，要求管理者采用与多元化战略相适用的事业部制分权管理模式。首先，经理人在认知能力、信息接收、决策能力上都存在局限性，进入多元化经营后，不能要求其对公司内部所有的决策及协调工作负责，经理人适当放权是公司发展的内在要求；其次，事业部制要求将具体业务运营决策放在业务层，与集权的管理模式相比，减少了信息传递负担及协调工作量；最后，多元化企业实施事业部制分权管理模式，可以使公司的最高管理层将主要任务集中于整个公司的战略规划与执行以及内部资源的分配方面，有利于实现公司整体利益最大化的目标。在构建了与多元化经营相适用的管理模式后，多元化战略实施是否成功的关键就在于对内部多个事业领域的管理能力，有效的管理能力也是企业进入新的业务领域不可少的核心资源，企业经营的成功与否，与企业管理者的决策能力密切相关，因此对不同业务部门管理人员进行必要培养，可以使企业在多元化经营中实现高效运作。

（四）注重对核心能力的培养、运用与创新

企业的核心能力与企业多元化经营之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。Prahalad和Hamel曾经提出一个形象的“树型”理论，笔者在其“树型”理论的基础上进行扩充，得出企业核心能力与企业多元化经营之间的关系（见图1）。

由图1可知，环境为企业提供资源、机会等外部核心资源，企业提供内部核心资源，加之必要资源进行三维有效配置，培养企业核心能力，提供核心产品，通过经营业务提供企业在终端市场上的产品和服务（如图1中1-10）。产品和服务在市场中流通，由市场评价企业的产出，并最终由市场这一外部环境决定将来企业的输入，这实际上是一个反馈调整的过程。这一过程中，企业的核心资源无论是自身积累，还是通过其他方式获得（此时要将核心资源建立在自身文化、组织机构等新的社会关系之上），在基于核心资源对核心能力的培养上都要严格按照“运用-创新-巩固-再创新-再巩固”的模式进行。

综上所述，企业的核心资源是企业实施多元化扩张和收缩的内在动因，企业的核心资源、外部环境以及其他资源的存在共同为企业构建了一个“木桶”，其中能放入多少水，由这三方面共同决定。在木桶不满的情况下，可以根据最短的那根木板适量注入，在水位将要没过最短的木板时，或是加高最短的木板（培养新的核心能力），或是倒掉将满的水（基于核心资源进行多元化收缩）。因此，基于核心资源的多元化扩张和收缩之间可能存在一个动态的平衡关系，根据企业的资源以及外部环境，每个企业都存在一个最优多元化水平，每个企业的多元化经营状态都在这一最优多元化水平上下波动，在现实市场经济中，很难做到企业实际多元化水平与最优多元化水平的完全吻合，在多元化水平远离最优化时，企业可以适当进行多元化扩张；在多元化水平超出最优化时，企业可以适当进行多元化收缩。依托企业核心资源，培养企业核心能力，提高企业竞争力，才能实现企业可持续发展。

参考文献：

1.程勇.多元化与归核化[M].东南大学出版社，2011

2.覃志刚.企业多元化经营绩效：理论与实证[M].中国财政经济出版社，2009

3.张睦晗，林丹.浅议核心竞争力与多元化战略[J].流通经济，2011（5）

第10篇

关键词：多元化投资；相关性；企业核心竞争力

中图分类号：F014.39 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0049-02

1 多元化投资战略应用现状

风险与收益的选择是多元化投资的核心问题。马克维茨投资组合理论认为，若干种证券组成的投资组合，其收益是这些证券收益的加权平均数，但是其风险不是这些证券风险的加权平均风险，投资组合能降低风险。表面上这只是“证券”投资理论。但如果我们把这里的证券看成是资产的代名词，它就可以是任何产生现金流的东西，例如一项生产性实物资产或者是一个企业。这样看来，如果上面的论断是成立的话，多元化投资战略便是一个理想的战略，但实践中真的如此么？

IBM从一家大型机等计算机硬件厂商成功转型为集硬件、软件、服务三架马车于一体的IT霸主有力的佐证了“多元化投资战略”的有效性。但是，实达集团兵败PC，联想集团在互联网领域大撤退，却又从反面对“多元化投资战略”的有效性提出了置疑。

实践的矛盾至少说明了一个问题，那就是不能将马克维茨投资理论中的“证券”简单的替换成任意的“资产”。但是中国的许多企业却并不这么认为，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”这句话，成为他们多元化经营的最好理由。所以，我们有必要对多元化投资战略做一下分析，好让中国企业看清，我们是不是已经到了需要普遍多元化的地步，多元化是不是真的可以分散风险呢？

2 多元化投资的特点及分析

企业多元化战略是指企业不只生产或提供某种类的产品或服务。一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个及两个以上的不同质的产品和市场，即可视为多元化经营企业。与多元化经营相对的概念是专业化经营。关于专业化与多元化经营的讨论已旷日持久，至今没有一个明确的结论。因此我们有必要分别对他们的利弊进行分析。

2.1 多元化经营战略的利弊分析

(1)多元化的优点。

多元化可以分散风险。正如产品发展周期所分析的那样:每一产业都有一个由幼稚期、成长期、成熟期到衰退期的生命周期。如果企业过于依赖某单一产品，企业就要面对较高的经营风险，实现多元化经营，可以使企业及时的转向，取得一定程度的风险互补。

同时，多元化可迅速扩大企业规模。多元化发展往往是通过一系列的兼并、重组、联合方式展开的，它能够使企业在某一行业发展的初期，就占得先机，获得超额利润。

(2)多元化的缺点。

若企业盲目搞不相关多元化，则可能丧失规模经济和核心竞争力，非但起不到风险分散化的作用，反而会增大风险。这也是证券投资分散化选择与企业多元化经营战略选择的最大的不同。

此外，过多的多元化经营，使企业的决策者进入一个陌生的新领域，隔行如隔山，由于对新产业不熟悉，在业务方向的把握上，在危机事件的处理上常常难以达到准确。

2.2 专业化经营战略的利弊分析

(1)专业化的优点。

专业化，企业可以集中资源，心无旁鹜地专注于单一业务，资源的集中意味着企业在特定的市场上优势的集中，有利于形成企业的核心竞争力。形成、强化、持续发展核心竞争力是任何一个企业孜孜以求的。而要想实现这一点，就必须集中有限的火力，专攻一点，使规模效应发挥的淋漓尽致。

显然，专业化企业易于管理。由于企业的各个相关部分相互联系，用户相对集中。

(2)专业化的缺点。

企业风险大，一旦该行业出现动荡，企业将面临巨大的经营风险。特定产业与市场的容量有限，本行业的发展若已经进入成熟期或衰退期则发展前景会受阻，企业的发展也将随之陷入不良的境地。

从以上的分析，我们可以看到，多元化与专业化各有利弊。但是同样搞多元化，为什么有的企业增加了股东财富，而有的却摧毁了股东的价值呢？事实上，企业多元化投资成功与失败的原因很多。尤其是，任何一个原因都有可能导致失败，而成功却需要具备多种条件。

任何一种原因都可能导致多元化投资失败，并不是说多元化投资无章可循。如果我们找到我国企业多元化的盲点，抓住多元化投资成败的关键，选择好多元化投资的模式和程度，我们还是可以寻找到一些多元化投资成败的规律。

3 中国企业多元化投资的特点

总的来说，我国的经济发展水平是比较低的，各个产业的发展也很不平衡。在这种大气候的影响下，我们的经营者普遍存在着的浮躁心理。不少企业，在不具备多元化投资实力的情况下，就昂首挺胸地进入了，结果是企业力不从心，刚刚并购后就重新剥离资产。可见很多的企业本身只是一个鸡蛋，如果要硬分的话，只能是将仅有的一个鸡蛋打破。

目光短浅也是我们企业常犯的一个毛病。这些企业把多元化看称是一种新潮流，认为只有搞多元化，企业才能做大作强。这种单一的价值取向，把我们的企业的发展方向锁定在狭窄的发展道路上，限制了企业的成长途径的选择。其实，企业发展的途径很多，比如企业内部的有价值的创新，健全的内部管理控制等等。

正是由于以上浮躁和狭隘心理的存在，我国许多企业在走多元化之路的过程中，陷入了一个怪圈。

4 多元化投资成败的关键

既然多元化战略本身并无优劣之分。那其成败的关键在于什么呢？笼统地说，企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求决定着多元化对企业是“馅饼”还是“陷阱”。那么，影响多元化经营成败的具体因素有哪些呢？

产品所处的生命周期阶段是企业外部环境的重要方面。产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的。只有选择了适当的产品方向以及相应的良好竞争的环境，企业的多元化成功才可能变得顺理成章。

抛开多元化投资的外壳，就多元化战略本身，成败的关键往往在于多元化的相关性。而相关性又可以分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。实践表明，当企业将多元化经营建立有形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享。因此，企业多元化经营应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准。同时，无形关联也不能忽视。有的专家甚至说：多元化胜在管理，其成功重要的一点，在于找到适合管理新的业务领域的管理团队。

无论企业的战略如何，都必须涉及到企业核心竞争力的问题。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。所以，企业在经营领域的选择上，应首先确定自己的主营业务，再以此为基础，考虑多元化经营。科学的多元化思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

5 我国企业多元化投资的方向

在中国的现阶段，对于大多数企业来说，相关多元化是优于非相关多元化的，这一结论得到了我国学者实证研究的印证。比如，张卫国、袁芳、陈宇(2002)选取了深圳证券交易所和上海证券交易所72家上市公司作为样本，进行实证研究，研究结果表明:实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业；雷良海(2003)选取44家上市集团公司作为研究样本，对其多元化经营与偿债能力之间的关系进行研究，研究结果表明，相关多元化程度高的企业的长期偿债能力比非相关多元化程度高的企业强，实施高度多元化经营企业集团的负债水平要显著高于实施相关多元化经营的企业集团。

同时，我国企业开展多元化经营并不是无限度的。国外有谚“伟大变为可笑只有一步”，“比人多跑一步的人是圣人，比人多跑两步的是疯子”；国内有谚“欲速则小达”，“贪多嚼不烂”――这些都是在讲“度”的。麦肯锡两位资深顾问NELL W.C. HARPER和SPATRICK VIGUERI在一次实证研究中，选取了标准普尔成分股的412家公司，并且根据业务收入来源，将他们划分为三组：专业化（单一业务部门的营收≥总收入的67％）；适度多元化（两个业务部门的营收相加≥67％）；多元化（任何两部门收入之和

6 结语

投资活动是企业财务活动的核心，本文从企业的角度对投资结构的多元化进行了详细的论述，同时分析了中国多元化投资的盲目性，并提出投资项目的相关性，企业的核心竞争力以及多元化程度的把握是企业多元化经营成败的关键。

当然，本文存在一些有待于进一步研究的问题。本文侧重于理论上的阐述，并没有进行充分的经验验证。因此，笔者认为进一步的研究应该通过实地研究的方法和案例研究的方法对本文的结论在中国的环境下的适用性进行验证。

参考文献

［1］威廉F.夏普〔美〕著，胡坚译.投资组合理论与资本市场［M］.大连：机械工业出版社，2001.

第11篇

摘 要 在激烈的市场竞争中企业经营模式的选择是企业生存和发展的关键。20世纪60年代以来, 多元化经营成为全球企业追求的成长战略之一。企业多元化战略与经济绩效的关系也一直是战略管理研究的重要课题之一。本文以中国上市公司多元化经营状况为样本,通过对上市公司多元化战略与经济绩效之间的相关关系进行实证研究来探讨适合中国企业发展的多元化战略类型, 以提高其经济绩效。

关键词 上市公司 多元化战略 经济绩效

所谓多元化经营，也称多样化、多种经营，是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途的产品或劳务，并面向多个目标市场的一种经营战略。其实是以大企业为依托，充分发挥其资本雄厚优势、市场开放能力强、风险分散力强的优势，通过纵向上的经营品种的扩充、或横向上经营领域的扩展，从而在更大范围内满足消费者多样化的需求。多元化经营通常与产品组合策略有密切关系，但不是指产品的系列化。多元化程度是指产品组合的广度，即企业生产经营产品大类的多少。它强调的是：企业生产经营异质产品进入异质市场，或拓展新业务到新产业。

一、指标的选取

（一）衡量多元化经营指标的选取

一般来说，我们可以将多元化分成产业间多元化及产业多元化程度两个部分，用来解释企业多元化程度与企业多元化方向，因此衡量多元化经营的指标包括以下三个具体指标：企业总体多元化程度（DT）、企业相关多元化程度（DR）、企业非相关多元化程度（DU）。

（二）衡量公司绩效的指标

公司绩效通常指公司的盈利能力，国内学者大多采用传统的财务指标，如每股收益（EPS），净资产收益率（ROE）、总资产收益率（ROA）等指标来衡量公司的绩效，这些指标的优点是比较容易计算且应用广泛。有鉴于此，本文选择了ROS、ROE、ROA以及资产负债率四个指标来衡量公司的经营绩效。

二、模型设定及分析

（一）模型设定

i=1,2,3

其中：Y为企业经济绩效指标;为企业的多元化程度指标;为对应于 的系数,> 0,表明多元化程度与企业经济绩效正相关,< 0, 表明多元化程度与企业经济绩效负相关。

（二）实证分析

下面将从DT与经济绩效这个角度进行回归以及方差分析。结果如表1。

从表1 可以看出, 总体多元化程度与资产回报率、销售利润率和权益回报率的相关系数为负值; 与资产负债率的相关系数为正值X。经过回归系数的显著性检验, 发现企业总体多元化程度与资产回报率、销售利润率和权益回报率的t检验值通过了0.01显著水平的检验, 即总体多元化程度与各经济绩效指标在0.01的显著性水平上存在负相关关系; 总体多元化程度与资产负债率的t 检验值未通过0.01显著水平的检验, 即总体多元化程度与资产负债率之间不存在相关关系。总体多元化程度越高企业经济绩效越差; 而总体多元化程度与企业的借贷能力无关。

同理我们可以用类似的方法，从DR及DU分别与经济绩效这两个角度进行回归以及方差分析，这里就不再累述了。

三、政策建议

基于多元化战略的程度和类型会影响到企业的经济绩效，即多元化程度越高的企业经济绩效越差，而实施相关多元化战略企业的经济绩效普遍好于实施非相关多元化战略的企业，因此，企业在开始采用多元化发展战略时, 需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障，然后利用其原有的资源、技术、销售渠道以及管理优势进入相关领域，并进一步提高公司的绩效。中国市场经济的发展已经开始进入了一个新阶段, 在许多领域买方市场已经形成, 企业需要依靠核心能力维持其竞争优势。对我国企业而言, 应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略。并且实行多元化战略后, 企业应当建立适当的组织结构, 并根据条件变化调整各项多元化业务。只有这样, 企业的多元化战略才会成功, 多元化企业才能够取得较好的经济绩效。

参考文献：

[1]刘世锦,杨建龙,李建军.企业重组中的多元化战略问题.管理世界.1999(2).

[2]王化成,胡国柳.股权结构企业投资多元化关系:理论与实证分析.会计研究.2005(8).

第12篇

文章编号：1005-913X（2015）09-0208-01

我国煤炭企业发展战略应立足于以煤炭产业为根本，在夯实基础、做强做大煤炭主业的同时，积极向电力、煤化工和其他矿业扩张。以煤为本、相关多元化已经是近几年来多数煤炭企业重组联合的重要举措。但是不可回避的是，这种企业重组联合、扩张发展的背后还隐藏着许多问题和矛盾，成功和失败的扩张组合的例子都存在。因此煤炭企业要做强做大，发展多元化经营的战略时，一定要慎之又慎。现阶段，多数煤炭企业的关键不在于需不需要搞资本运营，而在于怎样根据企业的实际情况，选择不同的方式，以正确的思维和操守，积极有序地进行多元化经营。不仅亏损、濒临破产的企业需要多元化经营策略，优势企业、有发展前途的企业以及处于稳定状态的企业更需要多元化经营，而且这些企业有更丰富的多元化运营方式可以选择，多元化运营时阻力也小得多，更有利于多元化运营作用和有效性的发挥。

一、目前煤炭企业多元化经营中的问题

（一）多元化经营项目之间的相关性较差

不少煤炭企业实行多元化经营的出发点不是为了增强企业的竞争能力，而是单纯地为了摆脱行业亏损、解决冗余人员等问题的需要。为此各按所需，有的则涉足了房地产行业而寄希望于获利；有的涉足制衣行业，专门生产本企业的工作服，以图解决本企业的冗员问题。如此的出发点而开设的多元化经营项目与主业之间当然不能产生很好的协同效应，进而自然不能有效地利用原有的共同企业资源。相反在一定程度上还与原有主业争抢企业资源，从而摊薄了原有主业的力量，以致减弱了企业的整体竞争能力，同时也没有起到显著地回避经营风险的作用。

（二）实施多元化经营具有很大的盲目性

现实中不少煤炭企业的多元化经营不是在其主业得到充分发展，并取得一定的资金、管理经验或市场优势的基础上发展起来的，而是出于解决实际困难和问题的需要而开展的。具体表现在，什么项目更有利于解决眼下问题就建设什么项目，至于资源共享性则很少考虑。如此开展的多元化经营项目与煤矿原主业之间的联系性是很差的，为此难免出现企业内部管理不协调等现象。所以，出于解决实际问题的需要而建设的多元化经营项目往往具有一定的盲目性。

（三）多数煤炭企业的多元化经营采取粗放型增长方式

现实中也有不少煤炭企业一味地追求把企业做大做强，结果广泛投资新项目的建设。但是企业的资金、技术及管理等企业资源是有限的，而投资建成新项目的运转又需要大量的企业资源，结果难免出现管理不力等现象。正因为存在管理不力等现象，加之企业又受到追求做大做强这一目标的驱动，为此难免使得现实中出现粗放型的增长方式，进而导致企业技术进步缓慢而使得其劳动生产率偏低。劳动生产率偏低则意味着市场竞争力弱而存在着被淘汰的可能性，如此必定会给企业的整体经营带来被动性。同时，粗放型经营还易造成企业结构分散。虽然经营项目多，但是规模普遍都较小，为此也难以取得规模效益。

二、加强我国煤炭企业多元化经营的策略

（一）选择多元化经营的产业

1.对涉入产业当前利润率水平及增长前景进行分析。有的煤炭企业往往只注重涉入产业当前的利润率，而对增长前景的不确定性与风险性估计不足，盲目投资导致企业一蹶不振。多元化发展成功的煤炭企业多数都既注意了当前利润，又注重了增长前景，在当前利润与未来增长的前景中找到了“结合点”。煤炭企业要搞好多元化经营，必须注重当前利益和长远发展的结合。

2.对涉入产业的竞争态势进行分析。决定一个企业是否进某一产业，其重要原因是该产业盈利的吸引力。对于实施多元化发展战略的煤炭企业来说，全面、详尽地分析产业竞争的态势，确保企业进入该产业能发挥竞争优势，并尽快获得相应的竞争地位是必要的前提。了解和把握进入产业的竞争态势，对煤炭企业如何实施多元化战略将有极大的帮助。

3.对产业关联度进行分析。其主要分析内容有产业间的直接消耗系数、完全消耗系数、感应力系数、影响力系数、最终依赖度系数等。产业关联度意味着实施这种多元化发展战略更易达到资源共享和优势互补的目的。煤炭企业实施多元化发展战略的步骤一般应从关联度较高的产业开始，逐渐延伸到关联度低、差异性大的产业。

（二）把握好多元化经营的时机

煤炭企业在实施多元化经营战略时，首先要做强煤炭主业，当把主业做成在经营规模、市场份额、盈利能力上占有绝对优势，管理水平、资源整合力增强，并对所进入的新行业有透彻了解时再选机进入；其次，应在煤炭主业生命周期到来前择机进入其他领域；另外还要善于把握市场机会，当有市场、有前景的新技术面世时及时进入。此外，煤炭企业进行多元化经营还要注意解决好以下两个问题。

1.多元化经营的多元数量选择。选择多元化经营战略不是行业越多越好，不是行业越多抵御风险的能力越高，而应该是有限的多元化。究竟实施什么程度的多元化，主要取决于煤炭企业的经营总目标、管理能力和资源配置整合能力。

2.多元化经营的管理方式选择。选择什么样的多元化管理方式，也关系到多元化战略实施的效果。一般来说，多元化战略的管理方式有相对分散的管理方式和高度集中的管理方式。煤炭企业集团应采取相对分散的多元化管理方式，这样可以提高管理效率、降低管理和经营的风险；一般性的煤炭企业，应该采取高度集中的多元化管理方式，以发挥资源的整合优势，提高整体竞争能力。

（三）煤炭企业战略合作伙伴选择风险化解方法

1.战略性合作的目的是希望相关企业互为支持，发挥协同效应和产业链上下游的互补，取得规模效应，控制生产成本或垂直整合，使交易成本内部化，减少交易成本或者分摊经营风险。要达到此目的，企业选择合作伙伴时，必须明确企业自身的发展阶段、发展状况以及战略发展方向。企业靠合作来发展不能偏离可行的战略方向。

2.横向合作不能超过一定的限度。相对于本企业特定阶段的管理结构和能力，存在着一个报酬递减的临界点，超过了这一限度，更多的投入可能使得效益反而降低。企业铺摊过大，企业就会臃肿失去活力与盈利能力。

3.以多元化为目的的合作，必须围绕企业的专长领域，确认企业具有该领域的核心竞争力。

4.战略合作必须确认企业能够在合作后进行相应的结构调整和管理融合。企业的扩张，必须应对相应的组织结构变化。

5.不同的发展阶段，企业采用不同的合作战略。拥有超过控制生产资源所需要的管理能力和市场概念的企业，往往可采取激进的快速扩张模式。而进入成熟期的企业应该去寻找可以获得规模经济、集成和扩张企业销售和分销渠道、 进入细分市场的机会。

6.因为战略性的增长来自更加有效地利用现存的或扩张的资源，因此企业的战略合作必须以企业现有的管理和利用资源的能力为基础而做出决策。

第13篇

关键词：股权结构 多元化经营 企业绩效 理论

一、引言

关于多元化经营的含义，在国外以往的研究文献中主要包括市场多元化、产品或行业多元化和资本运营的多元化。目前国内关于多元化经营的实证研究基本针对的是第二种解释，即行业多元化。所谓行业多元化是指一家企业同时在两个或两个以上行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提品或服务。通常企业实施多元化经营是基于以下原因：最大限度地利用市场机会，获取最大利润；充分合理地利用企业资源，发挥企业能力优势；分散企业经营风险，保持企业取得稳定收益；实现企业持续稳定地成长，摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制以及增强企业竞争实力等。从西方企业多元化经营的实际情况看，在20世纪80年代以前，企业曾热衷于多元化经营，大肆并购与企业主业不相关的业务，但自20世纪90年代以后，许多企业在实施多元化战略尤其是不相关多元化战略时因资源配置过于分散、运作费用过大、产业选择误导、人才难以支撑、时机选择难以把握等弊端而陷入了“多元化陷阱”。因此，许多原先实施多元化经营的企业大刀阔斧地进行了资产剥离重组，削减规模。同样的情况也在我国出现，20世纪80年代末、90年代初也曾经掀起了多元化经营的热潮，许多企业都热衷于实施多元化经营，从而大举进行相关和非相关的并购重组。但在90年代末，越来越多的企业也开始重视强化主业、削减副业的业务重组，特别是巨人集团、德隆集团和三九集团因多元化失败后，这种趋势更加明显。现实情况使得人们不得不思考多元化经营到底会对企业绩效带来怎样的影响。本文首先从多元化经营的结果，即多元化经营与企业绩效之间关系的研究开始展开综述，然后再追溯多元化经营的原因，从公司治理的角度，依据理论，对国内外文献关于股权结构与多元化经营的相关研究进行综述，并得出相关结论。

二、多元化经营与企业绩效的国内外文献综述

(一)国外文献综述

理论上讲，多元化经营对公司绩效有利有弊，因此，多元化经营对公司绩效的影响取决于其收益与成本的综合比较。多元化经营对公司绩效的正面效应体现在：多元化经营能增强企业的战略竞争能力；多元化经营可以创造内部资本市场，降低信息不对称所带来的公司价值的减少；也可以通过债务的免税功能来提高公司绩效；也可以导致产业间的协同效应和范围经济；还能够帮助企业寻找到与自身能力相匹配的最优经营领域。负面效应主要有：多元化经营增加控制成本并容易引起过度投资；多元化经营还会带来更多的成本等。国外研究者们使用了不同的多元化衡量指标和绩效衡量指标进行了较为广泛的实证研究，部分研究表明多元化与企业绩效不相关或相关不显著(Raverscraft，1983)。但多数的实证研究表明多元化会降低企业绩效(1ang和Stulz，1994；Servaes，1996；Denis等，1997；Claessens等，2000)，一些学者还对多元化的折价程度进行了考察：Berger和Ofek(1995)对3600多家美国企业在1986年至1991年间的财务数据进行了分析，其研究发现多元化可以减少公司价值的13％-15％。Lins和Servaes(1999)研究发现，多元化折价比例在日本公司为10％，英国公司为15％。尽管如此，仍然还有部分研究表明多元化程度与企业绩效成倒“U”型关系，或两者表现出正相关关系。

上述实证研究多以发达国家资本市场的数据为研究依据。而最近一些研究新兴市场的多元化问题的重要文献开始涌现。Lins和Servaes(2002)采用7个亚洲国家和地区(印度、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、韩国、泰国和中国香港)股市上的1 195家公司作为样本，发现相对单一行业公司，多元化公司价值较低(平均导致7％的价值损失)，盈利能力较低。1999年Claessens等采用更大的样本，研究了9个亚洲国家和地区(日本、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、新加坡、韩国、泰国、中国台湾和香港)上市公司的多元化行为。也发现多元化对企业价值有负面的影响；与2002年的Lins和Servaes不同，当多元化的企业属于大型产业集团时，多元化对企业价值反而有正面作用，这一特别现象在不发达地区尤为突出。这些研究表明，在新兴市场中多元化有着与美国等成熟市场不同的机理，多元化与企业业绩有着更为复杂的关系。

(二)国文献综述

我国关于多元化经营与企业绩效关系的研究最早从刘力(1997)开始，他以21家纺织行业的企业和29家家用电器行业的企业为样本进行研究，结果显示，企业多元化程度与企业的经营绩效和资产负债率之间基本上不存在相关关系。其后，朱江(1999)利用1997年度146家上市公司分行业的财务数据进行研究，也发现多元化经营与净资产收益率、每股盈余及营业毛利率等业绩指标之间没有显著的因果关系。马洪伟、蓝海林(2001)利用总资产盈利率衡量公司经营业绩，用熵指数衡量公司多元化水平，研究发现，样本公司总体多元化程度与绩效之间不存在显著相关关系，但企业的非相关多元化程度与绩效之间具有显著的负相关关系。之后，与国外学者的研究结果类似，我国的多数研究也都表明多元化经营与企业绩效之间存在负相关关系。雷良海、杜小娟(2003)认为随着多元化程度的上升，公司的盈利水平会下降。周晓艳和王凌云(2003)、傅继波和杨朝军(2006)认为，多元化程度与公司绩效呈负相关。姚俊、吕源、蓝海林(2004)用ROE和ROA衡量公司的绩效，其研究结果表明公司多元化程度虽然与ROE无显著的相关关系，但与ROA显著负相关。石水平、周英顶、黄郡(2006)采用Tobin’Q值来衡量企业的价值，研究得出多元化经营战略与公司的业绩显著负相关；多元化经营战略与公司的价值不存在显著的相关关系，认为其原因可能是Tobin’Q值不适应我国的证券市场环境。也有部分学者在采用了Tobin’Q值之后，发现多元化经营能增加企业价值。苏冬蔚(2005)研究了主营业务利润比重与公司价值的关系，结果发现主营业务利润比重与公司价值呈正相关。姜付秀、刘志彪、陆正飞(2006)研究了多元化与企业价值以及收益波动之间的关系，结果表明：我国上市公司多元化对企业价值具有正效应，多元化经营可以提高企业的价值；企业的多元化对企业收益的波动具有负效应，即多元化降低了企业收益的波动程度。

综上所述，目前关于多元化经营与公司绩效之间关系的研究依然存在许多争论。但其中不管是国外还是国内的大多数研究结果，存在一个比较趋同的观点，即多元化经营会降低企业绩效。既然多元化经营与企业绩效减少相关，为何我国大多数的上市公司都

还正在从事着多元化经营。Hill和Hanson(1991)指出，如果不考虑到企业多元化经营的初始动机，多元化对企业绩效的影响是难以得到很好的理解。因此，从企业多元化经营的初始动机来考察，多元化战略作为公司战略的重要组成部分，其采取与否必然受到公司治理结构的制约，而股权结构又是决定公司治理有效性的最重要因素。因为股权结构决定了公司控制权的分布，决定了股权所有者对管理者实施控制和监管的能力及动机，因而会影响到公司的决策行为。所以，多元化经营会受到股权结构的影响。两者之间关系假设的理论依据是理论。理论认为企业维持价值减少的多元化经营是因为：管理者从多元化经营中获得的私人利益超过他们的私人成本，即使多元化经营会减少股东财富，管理者仍有动机保持或实施多元化经营战略。不过理论也认为，当管理者遇到来自企业内部或外部的监督压力时，有可能减少多元化经营战略。因此，如果股权持有者在公司治理中发挥积极的监管作用，将降低管理者从个人效用最大化角度出发确定的多元化经营水平。

三、股权结构与多元化经营的国内外文献综述

(一)国外文献综述

从Berle and Means到Jensen and Meckling，都认为公共交易的公司中，管理层一般都致力于寻求个人收益的最大化，而不是与外部股东的目标相一致。诸如，管理层广泛存在的“帝国建造”、声誉和职业生涯的考虑、自我保护、短期主义等，都有可能使公司经理通过趋于公司多元化来实现个人的各种利益目标。具体表现在：通过公司多元化可以提高其报酬、权力和地位；通过专有投资获得的特定管理技术，提升其人力资本期权价值，从而获得更高的“堑壕效应”和未来职业生涯预期；通过多元化分散公司整体风险，来达到削弱个人投资组合的风险。因此，管理者的持股比例越高，其与外部股东的利益越趋于一致，因而其实施多元化的动机就会越小，企业就越不可能进行多元化经营；反之，企业则更容易采用多元化战略。Denis和Satin(1997)利用1984年933家ValueLine公司的横截面数据研究公司多元化程度和股权结构的关系，研究结果表明公司多元化水平与管理者(包括董事和经理人员)持股比例呈显著的负相关关系。Andersen ct a1(2000)发现，相对于单一公司来讲，多元化公司经理具有较低的股票所有权。Aggarwal and Samwick(2003)通过模型分析，认为公司多元化折价主要来自于公司经理个人收益的攫取，往往较高的公司多元化程度伴随着较低的股权比例。正因为经理人有着强烈的实施多元化的动机，只有通过内在或外在监督机制的压力，管理者才会减少多元化，因此股权持有者在公司治理中发挥的监管作用如何，势必会影响企业的多元化决策。国外文献表明，外部大股东的持股比例越高，其对管理者的监管力度越强，就越有可能抑制其实施多元化战略；反之，股权越分散，管理者的行为缺乏有效的监督，则公司会更倾向于采用多元化经营。Amihud和1Cv(1981)通过对1961年至1970年间“财富500强”公司的多元化兼并案例进行分析，结果表明：管理者控制型公司中的管理者比在股东控制型公司中更频繁采用多元化经营战略；股权分散型的公司比股权集中型的公司管理者更倾向于采用多元化经营战略。公司多元化经营战略与股权结构和管理者激励负相关。Liebeskind、Opler(1994)研究发现，公众公司比私人公司有更高的多元化程度，他们认为其中的原因在于私人公司由于较高的股权集中度而减少了成本。Denis和Satin(1997)的研究表明公司多元化水平与外部大股东持股比例呈显著的负相关关系。通过考察公司控股股东股权。Claessens ct a1(1999)和Linsand Servaes(2002)经过实证发现，公司控股股东所有权与公司多元化程度呈现倒“U”型的曲线关系。然而，也有部分文献认为多元化程度与管理层持股比例无关。Sheng-Syan Chen和Kim Wai Ho(2000)对1995年新加坡145个公司的实证分析得到：多元化程度与外部大股东持股比例呈负相关关系但与管理层持股比例无关；多元化的公司比专业化公司具有更低的公司价值，并且管理层持股较低的公司，比那些管理层持股较高的公司实施多元化所带来的损失要严重。Stefan和Markus(2005)通过对159家瑞士公司进行了分析，得出：公司外部股东持股比例能有效地影响多元化经营战略；公司管理者持股比例对多元化水平和多元化价值没有影响。

(二)国文献综述

我国的股权结构较之西方国家，尤其是美国上市公司的股权结构完全不同，在我国，上市公司大多数是由原国有企业改制而来的，在改制过程中我国的大多数国有企业并未真正实现从国有企业制向公司制的转变，使得我国上市公司股权结构主要有以下几个特点：一是存在流通股与非流通股。二是国有股权比重大。三是股权过于集中。由于大股东之间持股比例的悬殊，第一大股东在公司的股东大会上对公司的重大决策拥有绝对的控制权，从而控制了公司的运营。在股市上流通交易的股票所占比重比较小，且股东较为分散。股市作为一种社会监督和激励机制的作用被大大弱化。我国上市公司这种缺乏制衡机制的特殊股权结构导致了严重的委托――问题。针对我国不合理的股权结构所引发的各种问题，我国于2005年实施了股权分置改革，以实现非流通股向流通股的转变。基于数据的可得性，我国学者关于股权结构与多元化经营之间关系的实证研究进行得比较晚，所选择的样本主要集中在股改之前2000至2004年间，具有代表性观点有：饶茜、唐柳等(2004)认为股权集中度(第一大股东持股比例)、国家股比例和法人股比例与公司多元化经营程度均呈显著性倒“U”型相关；流通股比例与公司多元化经营程度正相关；并且国有控股型公司比法人控股型公司更倾向于采用多元化经营战略，法人控股型公司与不具有控股股东公司多元化经营程度并没有显著性差异。周晓燕(2004)选取2000至2002年长江三角洲地区的149家上市公司三年间共429个样本，研究得出：国家股、股权集中度和多元化呈显著的倒“U”型曲线关系；流通A股比例和公司多元化呈“U”型曲线关系；法人股比例和公司多元化关系不显著。王化成、胡国柳(2005)认为股权集中度，包括第一大股东持股比例与企业投资多元化水平显著负相关；国有股比例与企业投资多元化水平负相关，但相关性不显著；法人股比例与企业投资多元化水平基本无关；流通A股(社会公众股的替代)比例与企业投资多元化水平显著正相关；流通B股对企业投资多元化水平的影响可能是负向的。余鹏翼、李善民和张晓斌(2005)发现管理者(经理和董事)持股比例与公司多元化程度呈“U”型非线性关系。张翼、李习、许德音(2005)认为在国有控制的上市公司中多元化程度与国有股权比例呈“U”型曲线关系，但在非国有控制公司中这种关系并不明确。并且，上市公司中，由地方政府控制和地方国有企业控制的上市公司多元化经营会显著降低企业绩效，但由中央政府控制和非国有控制的上市公司多元化经营并没有显著降低企业绩效。倪桂平、张晖(2005)发现多元化与法人股比例成正相关，与国家股比例成负相关，然而，在大型企业中多元化与股权结构的关系并不显著。韩忠雪、朱荣林、王宁(2006)研究发现，国有股权与公司多元化程度呈现负相关关系，法人股与多元化程度呈倒“U”形曲线关系，流通股与多元化程度呈正比例关系；股权集中度、机构持股比例和管理层持股与多元化程度呈负相关关系。艾健明(2006)研究发现多元化经营损害公司价值。同时，发现第一大股东对多元化有一定的约束作用，其持股比例越高，公司多元化程度越低，公司绩效也越好。按第一大股东持股比例分类控制权结构后的分析结果也显示，与绝对控股情况下的结论恰好相反，相对控股及股权制衡均与公司的多元化程度正相关、与公司绩效负相关。即股权集中有利于降低多元化程度，提升公司绩效。

由此可见，相对于国外的研究而言，由于我国股权结构的特殊性，关于股权结构与多元化经营的实证研究结论比较模糊，有的甚至相反，并且几乎包括了不相关、正相关、负相关，正“U”型和倒“U”型等所有可能的结果。

第14篇

摘 要 在企业并购中，需要关注被收购公司资产的构成结构、股权配置、资产担保、不良资产等情况。本文就企业并购风险进行一些探讨。

关键词 杜蕾斯 美赞臣 风险分析

2017年2月10日，美赞臣与杜蕾斯母公司、英国消费巨头利洁时集团达成协议，利洁时将以总价约179亿美元，每股90美元的价格收购美赞臣。双方将强强联合，携手共创世界领先的消费者保健公司。此类并购事件频频发生杜蕾斯和美赞臣双方都有巨大收益，但同时也存在诸多风险。

一、公司的资产、负债风险

一般，并购企业的决策依据主要来源于被并购企业的财务报表，但如果过分依赖报表的帐面信息，对资产的数量、资产的真实性、资产价值的评估，以及资产在生产经营过程中是否有效不作进一步分析，则可能会使得并购后企业存在大量不良资产，从而影响企业的有效运作。

此外，并购后的企业要承担目标企业的原有债务，由于负债有现有负债和未来负债，主观操作空间较大，加上有些未来之债并没有反映在公司帐目上，如果忽视这些问题，会给企业造成较大的负担，因此，债务风险必须认真对待。

第一，在全部资产中，重点关注公司的不良资产，尤其是固定资产的可折旧度、无形资产的摊销额以及将要报废和不可回收的资产等，需要确认非货币资产的所有权归属，明确流动资产和固定资产的具体比例、货币出资占所有出资的比例，区分有担保的资产和无担保的资产。需要清楚被并购企业的短期偿债能力、长期偿债能力，区分企业的可抵消债务和不可抵消债务。

资产的优良有否直接决定了并购企业的实际收益，而负债的结构则直接决定了并购企业的实际负担，尤其是偿债风险。

第二，需要厘清目标公司的股权配置情况。了解公司的股权结构，掌握各股东所持股权的比例，了解控制权的归属及是否存在优先股等方面的情况，并弄清是否存在有关联关系的股东及其相互关系。

股权结构直接决定了并购企业对企业的并购成本及控制权风险，股东之间的关联关系也会影响日后并购公司对于被并购企业的控制成本与控制难度。

二、公司的经营战略风险

利洁时集团诞生于1823年，总部位于英国，是生产健康、卫生和家居护理快速消费品的国际巨头。其目前的总市值为560亿美元， 在中国市场上主要品牌包括：卫生护理品牌滴露、薇婷、亮碟；家居护理品牌安悦嘉、巧手、渍无踪；健康护理品牌杜蕾斯、爽健、秘诱。

虽然利洁时早在1995年就进入中国市场，但却一直陷于本土化的困境，在多年的发展下，其在中国较为知名的品牌只有杜蕾斯、巧手、滴露几个品牌。利洁时在进入中国市场这二十多年来，除了安全套业务外，其他则常年亏损。2016年上半年，其净利润5.28亿英镑，同比下降26%。美赞臣在中国市场一度是婴幼儿奶粉的领跑者，但在2016年被惠氏、达能反超，位居第三。美赞臣2016年营收为37.43亿美元，同比下降8.07%。净利润5.45亿美元，同比下降16.62%。2015年，这两项数据的降幅为7.67%、9.21%。二者没有相同的产品，但在健康产业和婴童产业都有所涉及，因此业界大多对此事件评论“并购跨度太大”。

企业通常采取的战略方式按表现形式可以分为拓展型、稳健型、收缩型三种形态。采用积极进攻态度的战略形态即拓展型战略，包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略，这里利洁时集团采取的就是拓展型战略中的多元化战略。

第15篇

关键词：农业上市公司 多元化 绩效

一、引言

农业上市公司的经营受到农业行业特有的自然因素、市场因素、财务因素以及政策因素等多重影响。为了分散企业经营风险、追求企业成长性，农业上市公司纷纷走上多元化经营发展的道路。纵观2012年我国农业上市公司财务报告，87%的公司都进行了相关或者非相关的多元化经营，而且以产业链延伸进行上下游经营的相关多元化经营居多。不管是产业链延伸，还是充分有效利用资源，进行非相关多元化经营带来额外效益的同时也会增加营运和管理成本，最终给企业带来的效益如何，还有待综合考虑。因此，详细地分析不同多元化类型、不同多元化程度下农业上市公司的绩效反应并深入探索造成这些现象的原因，可以丰富多元化经营战略管理及相关学科理论发展，为我国农业上市公司今后多元化战略的发展提供一些有益的理论参考和实践启示。

二、文献回顾

多元化经营战略理论是由著名的企业战略管理专家Ansoff于20世纪50年代提出的，企业实行多元化经营战略是否会有利于企业绩效的提高，一直是众多学者的研究重点。Gomes and Livdan（2004）采用动态经营战略模型研究表明多元化决策与企业的内在特性显著相关，通过提高各个经营分部的生产率，多元化经营最终可以增加企业价值。但Lang和Stulz（1994）利用Compustat数据库提供的1978-1990年美国所有上市公司数据分析了多元化程度对Tobin’s Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化程度呈负相关关系。

国内立足农业上市公司，研究多元化经营对公司经营绩效的影响观点也各不相同，而且大多都通过实证分析两者之间的关系。如刘钰辰（2008）研究2005-2006年间数据，结果表明多元化经营在整体上使得农业上市公司取得了多元化经营溢价，但多元化经营程度与企业价值呈现“倒U型”的非线性关系，且相关多元化经营与农业上市公司企业价值呈现正相关关系，非相关多元化经营与其呈负相关关系。李丽丽、霍学喜（2013）研究了多元化与企业规模的交互作用，发现多元化经营程度对农业上市公司绩效有显著的负向影响，企业规模对农业上市公司绩效有显著的负向影响，而多元化与企业规模的交互作用对农业上市公司绩效有显著的正向影响。

三、我国农业上市公司多元化经营与企业绩效分析

本文的研究对象为证监会公布的《2013年4季度上市公司行业分类结果》中门类代码为A的公司，因丰乐种业（000713）仅以种子育、繁、销为主营业务，相比受农业特殊性影响较小，故从样本中剔除，以剩下的39家上市公司作为研究样本，其中包括农业公司13家、林业公司5家、畜牧业公司11家、渔业公司10家。数据的来源以各公司2012年年度财务报告为基础，参考和讯网公布的相关财务比率，数据的处理运用软件为SPSS Statistics V20。

多元化经营的测度采用最直观的基于SIC编码的业务单元法，通过统计企业产品涉及的业务单元判断其多元化程度以及多元化类型，将样本公司按照其经营的主营业务分为非多元化企业（定义为单一业务型企业）、相关多元化企业和非相关多元化企业三大类。其中非相关多元化企业按照其主营业务单位数按程度分为了三类：将经营的业务单位数为2个的企业定义为二元非相关多元化企业，将经营的业务单位数为3个的企业定义为三元非相关多元化企业，将经营的业务单位数为4个以上的企业定义为多元非相关多元化企业。因相关多元化属于产业链的延伸，故将其归为一类，不再进行细分。

（一）多元化经营和企业营运能力比较分析。营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力，它考察企业资金运营周转的情况，反映了企业对经济资源管理、运用的效率高低。本文依据农业上市公司的经营特点，选取存货周转率（IT）和总资产周转率（TAT）为考察对象，统计结果如表1所示。

考虑存货周转率，单一业务型和相关多元化类型企业平均值最高，但分布最不均匀，同时参考偏度和峰度值，相关多元化企业的情况好于单一业务型企业；二元非相关多元化企业分布最均匀，说明此类企业存货周转能力相近；而业务单一型企业偏度小于0且标准差值最大，结合它平均值最大可推测出可能是由于个别企业拥有较好的周转状况，提升了本类的水平。

以总资产周转率作为衡量指标，相关多元化和三元非相关多元化这两类企业总资产赚取利润的能力最好，同样分布也最不均匀，但是该指标的值大于样本均值的企业占据多数。多元非相关多元化企业的总资产周转率样本均值最低，而且仅此类企业偏度小于0，说明此类企业总资产赚取利润的能力较弱，而且是普遍较弱。

（二）多元化经营和企业盈利能力比较分析。盈利能力最直观的表现为企业获取利润的能力，本文选取净资产利润率（ROE）和每股收益（EPS）两个指标。因云南景谷林业股份有限公司（*ST景谷）净资产收益率为-2.57%，与其他企业相差很大，故剔除此样本进行统计比较。统计结果如表2所示。

从净资产收益率均值来看，平均总绩效最低的多元非相关多元化经营企业业绩是最均匀的，这说明，多元化程度最高的企业平均表现都不甚理想，由此可知，并不是多元化程度越高，涉足越多的行业，带来的效益就越好。从偏度来看，单一业务型和二元非相关经营企业偏度大于0，说明大于样本均值的企业数多于小于均值的，结合样本均值，这两类企业的业绩表现是最好的。所有样本企业的峰度都小于3，说明样本企业总资产收益率的次数分布比较均匀地分散在众数的两侧，分布曲线的顶峰较平缓，说明样本企业在总体上分布比较均匀。

对于每股收益，同样也有单一业务型和二元非相关多元化企业的平均盈利能力好于其他企业。但是结合标准差和偏度考虑，二元非相关多元化企业大都分布在均值右侧即大于均值，相比之下此类企业的盈利状况要好于业务单一型企业。同时，三元非相关多元化企业的盈利状况差于单一业务型企业，但是好于相关多元化企业。情况最差的是多元化程度最高的非多元化经营企业，不仅样本均值最低，而且大多都偏样本左边分布，即大多都小于样本均值。

（三）多元化经营和企业偿债能力比较分析。考察企业负债能力的指标有很多，本文选择有代表性的流动比率（CR）考察企业的短期偿债能力，选用资产负债率（DRA）考察企业的长期偿债能力。在统计单一业务的企业时，由于福建金森（002679）的流动比率高达13.29，高于同类型企业近6倍，故舍去不予考虑，其他指标统计正常，如表3所示。

就短期偿债能力而言，各类型企业都较好，平均值最大的为二元非相关多元化企业，其次为相关多元化经营企业和三元非相关多元化经营企业。这三类企业平均值最大，但是标准差也大，结合偏度考虑，流动比率位于平均值右侧的都比左侧多。多元化程度最大的非多元化经营企业流动比率平均值最小，在标准差最小的情况下偏度也小于0，说明此类企业的短期偿债能力相比之下普遍较差。

就长期偿债能力而言，各类型企业也都相差不大，分布情况也差不多，综合考虑，相关多元化企业的长期偿债能力情况略微优于其他企业。

（四）多元化经营和企业成长能力比较分析。企业成长能力是指企业未来发展趋势与发展速度，包括企业规模的扩大、利润和所有者权益的增加。本文选取主营业务增长率（MBIRI）和净利润增长率（RPRI）作为衡量企业今后成长能力的指标，统计结果如表4所示（国联水产由于国际环境影响，以及创立、合并国美公司和SSC公司产生较高费用，因而净利润同比下滑2 024%，剔除不予考虑）。

由表中数据可以看到，两个指标所反映的情况是一致的，平均值最大的为二元和三元非相关多元化企业，从偏度分析也是这两类企业情况最好，而且就净利润增长率而言，仅这两类的值为正，即有正的增长势头。多元化程度最高的非多元化企业主营业务增长率都为负数，但并不能由此说明其成长性不好，因为一年的数据只能反映各企业成长能力的势头，而趋势分析需结合几年的数据才可得出。

（五）不同类型企业之间各指标非参数检验。为进一步探究不同类型和不同程度多元化经营对企业绩效的影响，将这五类公司两两进行比较，检验两者之间的差异是否显著。本文采用Mann-Whitney U检验，进行U检验的结果最后都反映在P值上，即看P值是否小于给定的显著性水平。P值的计算结果统计如表5所示。

从表5中数据可知，在盈利能力方面，相关多元化企业与二元非相关多元化企业的净资产收益率U检验P值0.05，小于0.10，说明在给定0.10的显著水平下，相关多元化企业与二元非相关多元化企业的净资产收益率有显著差异；二元非相关多元化企业与三元非相关多元化企业之间每股收益的P值为0.05，说明在给定0.10的显著水平下，二者也有显著差异；二元非相关多元化企业与多元非相关多元化企业之间每股收益的P值为0.029，说明在0.05的水平下两者差异显著，而且是较强的显著。

在成长能力方面，如果以主营业务增长率作为衡量指标，同上分析，单一业务型与多元非相关多元化企业、相关多元化与多元非相关多元化企业、二元非相关多元化与多元非相关多元化企业在0.05的水平下差异显著，三元非相关多元化企业与多元非相关多元化企业更是在0.01的水平下高度显著；如果以净利润增长率作为衡量指标，相关多元化企业与三元非相关多元化企业在0.10的水平下差异显著。

其他情况下的差异均不显著，尤其是营运能力与偿债能力下，五种类型的企业均不存在显著差异。

四、研究结论

通过以上分析，可以得出以下结论：

1.通过描述性统计分析可知，二元非相关多元化企业在绩效的各个表现方面情况都最好，但在非参数检验中，该类型企业只在盈利能力方面与其他类型企业普遍存在差异。而且，经营不同多元化程度的企业的盈利能力存在显著差异，而且二元非相关多元化企业盈利能力最好。这也说明，涉及越多非相关的行业，越会带来多元化折价效应。

2.就某一类企业的情况而言，单一业务型企业的净资产收益率在其他类型企业中占有优势；相关多元化企业的营运能力在考查的能力中表现最好；三元非相关多元化企业的成长能力也是行业内的佼佼者；而多元非相关多元化经营企业的表现是相对最差的。

3.在成长能力方面，四类企业的主营业务增长率均与多元非相关多元化经营企业产生显著差异，这说明多元化经营达到一定程度，企业主营业务的发展会受到影响，结合此类企业主营业务增长率都为负数考虑，可能会产生较大的负面影响。

研究结果说明，农业上市公司多元化经营战略可以带来一定的盈利，但并不是多元化程度越大越好，如果企业盲目追求多元化经营而过于偏离其主营业务，会对企业的绩效产生负面影响，也不利于农业产业化发展。因此，我国农业上市公司应立足主业，在巩固和发展企业核心竞争力的前提下，充分考虑外部环境和自身的条件，适度开展多元化经营。S

参考文献：

1.Gomes and Livdan.Optimal diversification：Reconciling theory and evidence[J].Journal of Finance，2004，（59）：507-535.

2.Lang L. H. P. and R. E. Stulz.Corporate diversification and firm performance[J].Journal of Political Economy，1994，（102）：1 248-1 280.

3.刘钰辰.农业上市公司多元化经营对企业价值影响研究[D].四川农业大学，2008.

4.李丽丽，霍学喜.多元化、企业规模与农业上市公司绩效的相关研究[J].广西社会科学，2013，（12）：108-112.

5.潘瑞姣.多元化理论与中国上市公司多元化经营影响因素研究[D].复旦大学，2005.

作者简介：

周芹，女，北京林业大学会计学在读研究生，研究方向：会计理论与方法。