销售部经营分析范文

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第1篇

[关键词] 复杂腹部手术；周围静脉营养；疗效分析；并发症

[中图分类号] R619 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2012）07（a）-0055-02

Analysis on the effect of peripheral intravenous nutrition after complex abdominal surgery

ZHANG Shougang ZHANG Yunling ZANG Jiaxin

Department of General Surgery, Central Hospital of Tonghua City in Jilin Province, Tonghua 134000, China

[Abstract] Objective To study the effect of peripheral venous nutrition after complex abdominal surgery. Methods One hundred and ten patients who received complex abdominal surgery were included in this study. All patient were divided into experiment group and control group randomly, 55 cases in each group. Experiment group were given peripheral parenteral nutrition while control group were not. Results In experiment group, 1 patient had peripheral vein inflammation, accounting for 18.18%; 3 patients had liver function abnormalities during the infusion process, accounting for 5.45%; 3 patients died of primary disease or postoperative infect disease, accounting for 5.45%. In control group, 11 patients had malnutrition, accounting for 22.00%, 6 patients died of primary disease or postoperative complication, accounting for 12.73%. There were significantly differences between experiment group and control group in recovery time, hospitalization and complication rate. Conclusion Giving the complex abdominal surgery patients the treatment of peripheral parenteral nutrition is not only easy to operate, and can also speed up the recovery of the patients and reduce the occurrence of postoperative adverse events, it is worthy of clinical promotion.

[Key words] Complex abdominal surgery; Peripheral parenteral nutrition; Efficacy analysis; Complication

复杂腹部手术后，患者由于长期不能常规进食，常常伴有严重的营养不良，而周围静脉营养是复杂腹部手术后改善患者营养不良情况的主要方法。周围静脉营养在临床已经应用了好多年[1-2]，但其有效性及安全性仍然需要进一步的研究提高。笔者对本院实施复杂腹部手术的55例患者进行原发症的治疗，并给予周围静脉营养，取得了满意的效果，现总结报道如下：

1 资料与方法

第2篇

关键词：阿立哌唑；女性精神分裂症；不良反应

阿立哌唑属于新型的精神类药物，其对精神分裂患者的阴性及阳性症状具有很好的改善作用，和其他抗精神病药物相比，阿立哌唑导致的不良反应较少[1]。文章对我院2011年5月～2012年6月收治44例的女性首发精神分裂症患者给予阿立哌唑口服治疗，取得较为满意效果，研究报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料 将我院2011年5月～2012年6月收治44例的女性首发精神分裂症患者作为研究对象，年龄18～46岁，平均（28.5±6.1）岁，病程7个月～3年，平均（1.8±0.79）年；所有患者符合CCMD-3精神分裂症临床诊断标准，PANSS总分≥60分；入院前3 w内均未服用抗精神病药物；排除滥用药物、严重躯体疾病以及脑器质性疾病患者[2]。

1.2方法 首次给予阿立哌唑剂量为10 mg/d，分作2次口服；次日增加到20 mg/d，仍作2次口服，并维持此剂量连续进行4 w观察。依据患者药物耐受情况与临床症状进行药量调整，必要时可将剂量调整至25 mg/d，疗程为20 w。治疗过程中如果产生不良反应，应及时停药并处理。

1.3观察指标 研究前对患者进行量表一致性测试，Kappa=0.8（P

1.4统计学方法 采用SPSS 12.0软件进行统计分析处理，计量资料采用（x±s）表示，计数资料比较采用χ2检验，并行t检验，P

2结果

2.1疗效比较 44例患者中，有35例患者达到痊愈，8例显著进步，1例无效；治疗前患者PANSS总分为（82.26±6.83），治疗4 w后为（61.15±7.68），8 w后为（46.96±6.57），12 w后为（42.15±6.13），20 w后为（38.26±6.22），治疗4 w后PANSS总分与治疗前相比，差异十分显著（P

2.2用药范围及剂量 治疗前8 w阿立哌唑剂量为5～25 mg/d，平均剂量（16.87±4.58）mg/d；8～20 w为10～20 mg/d，平均（13.78±3.83）mg/d。

2.3不良反应 体重变化：患者治疗前体重44～61 kg，平均（52.24±4.36）kg，治疗结束时45～63 kg，平均（53.74±4.49）kg，平均增加1.44 kg，经t检验，治疗后体重变化无统计学意义（P>0.05）。除此之外，其他不良反应主要有失眠3例，心动过速5例，震颤6例，静坐不能11例。

3讨论

有学者认为，阿立哌唑是第三代多巴胺系统稳定剂或抗精神病药物，可在DA能神经传递功能减弱时加强神经传递，并在亢奋时削弱神经传递，从而可以有效改善精神分裂患者的阳性症状；调整处于低兴奋状态下的DA神经元，有效改善患者的认知功能与阴性症状[4]。同时，该药物可以对患者DA生理功能进行正常的维持，使其不对催乳素水平与运动功能产生影响。

本次研究中的阿立哌唑是一种新型抗精神疾病类药物，起对精神分裂症患者病情可起到有效缓解，并且见效快，疗效持续时间长[5]。与其他一些非典型抗精神病药物对比，阿立哌唑存在的不良反应较少，对体重与月经等影响不明显，因此有效克服其他药物存在的缺陷与不足，这也在很大程度上提升了精神疾病患者对治疗的依从性，从而为广大女性患者带来极大的好处。

综上所述，由于阿立哌唑在治疗女性首发精神分裂症方面具有良好的效果，并且产生的椎体不良反应较少，因而具有很高的治疗价值，值得在女性精神分裂症患者中全面推广使用。

参考文献：

[1]韩树华.阿立哌唑与奎硫平治疗女性首发精神分裂症的对照研究[J].中国民康医学，2010，05：511-516.

[2]任俊赏，马元业，焦金.阿立哌唑治疗首发精神分裂症的临床疗效观察[J].中国民康医学，2010，23：3043-3044.

[3]汤庆军，张丽娜.阿立哌唑与利培酮治疗女性首发精神分裂症的临床对照研究[J].中国民康医学，2012，09：1050-1052.

第3篇

【关键词】 右美托咪定；宫颈癌；腹腔镜手术；临床效果

DOI：10.14163/ki.11-5547/r.2016.17.106

宫颈癌是最常见的妇科恶性肿瘤之一， 近年来发病有年轻化趋势。手术仍是该病患者主要治疗手段之一， 人们对手术麻醉效果要求也越来越高。优化麻醉方案是学者和临床医师一直关注的焦点。本研究作者观察右美托咪定不同剂量麻醉在本院妇产科98例宫颈癌腹腔镜手术患者中的应用效果， 现报告如下。

1 资料与方法

1. 1 一般资料 选取本院妇产科2014年12月～2015年12月收治的98例宫颈癌腹腔镜手术患者， 随机分为A组和B组， 各49例。A组年龄35～65岁， 平均年龄（53.98±10.65）岁；体重49～74 kg， 平均体重（61.95±8.46）kg；身高149～170 cm， 平均身高（165.35±10.57）cm。B组年龄35～65岁， 平均年龄（53.76±11.07）岁；体重49～75 kg， 平均体重（62.16±9.03）kg；身高149～170 cm， 平均身高（165.87±11.21）cm。两组患者年龄、体重和身高等一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05）， 具有可比性。

1. 2 方法 患者均建立外周静脉通道， 常规监测生命体征。术中观察并调整患者的麻醉深度（BIS）（维持BIS在45～55）及其呼吸参数[维持呼气末二氧化碳（PETCO2）在35～45 mm Hg

（1 mm Hg=0.133 kPa）]。患者血压和心率控制在基础值±20%内。A组患者麻醉诱导插管前15 min分别静脉注射右美托咪定

0.50 μg/kg， 而B组患者则给予1.00 μg/kg， 继以0.40 μg/（kg・min）持续静脉泵入。两组患者均静脉注射咪唑安定0.04 mg/kg、芬太尼4 μg/kg、丙泊酚4.0～6.0 mg/kg、顺阿曲库铵0.15 mg/kg进行麻醉诱导。术中采用全凭静脉麻醉， 即持续静脉泵注瑞芬太尼0.04～0.40 μg/（kg・min）和丙泊酚（济南清华药业有限公司， 国药准字J20040122）1.5～2.5 mg/（kg・h）维持麻醉深度， 间断注射顺阿曲库铵[东英（江苏）药业有限公司， 国药准字H20060926]维持肌松， 两组患者均于手术结束前30 min静脉注射地佐辛0.1 mg/kg。

1. 3 观察指标及判定标准 观察两组患者躁动程度（观察时间选择为患者清醒拔管后。患者安静合作计0分；患者被询问时， 主诉有不适， 但不伴有行为反应计1分； 患者频繁主诉不适计2分；患者频繁有四肢乱动， 甚至要拔掉导尿管等行为反应计3分）[1]、镇静效果 （采用Ramsay镇静评分。患者表现不安静且不烦躁计1分；表现安静且合作计2分；患者嗜睡但尚听从医师的指令计3分；患者处于睡眠状态但尚可唤醒计4分；患者呼唤反应迟钝计5分；患者处于深睡状态且呼唤不醒计6分）[2]、苏醒时间、拔管时间、舒芬太尼总量、丙泊酚总量、药物副作用（心动过速、心动过缓、高血压、低血压、呼吸抑制、恶心呕吐）。

1. 4 统计学方法 采用SPSS19.0统计学软件对数据进行统计分析。计量资料以均数± 标准差（ x-±s）表示， 采用t检验；计数资料以率（%）表示， 采用χ2检验。P

2 结果

2. 1 两组患者躁动程度和镇静效果比较 两组躁动评分比较差异无统计学意义（P>0.05）， B组镇静评分明显高于A组（P

2. 2 两组患者围手术期变量比较 B组平均苏醒时间、平均拔管时间、平均舒芬太尼总量和平均丙泊酚总量均明显少于A组（P

2. 3 两组患者药物副作用比较 B组药物副作用发生率（40.82%）明显高于A组（10.20%）（P

3 讨论

本研究发现：两组患者躁动评分比较差异无统计学意义（P>0.05）， B组患者镇静评分明显高于A组（P

本研究还发现：B组患者平均苏醒时间（20.16±4.31）min， 平均拔管时间（20.17±4.22）min， 平均舒芬太尼总量（151.50± 18.42）μg， 平均丙泊酚总量（462.47±158.55）mg， 上述各指标均明显少于A组（P

综上所述， 按照0.50 μg/kg给予右美托咪定辅助宫颈癌腹腔镜手术患者麻醉具有镇静效果好和药物副作用少等优点， 值得推广。

参考文献

[1] 张富锦， 刘怀萍. 地佐辛对预防腹腔镜胆囊切除术全麻苏醒期躁动的观察.汕头大学医学院学报， 2012， 25（1）：35-37.

第4篇

企业为什么要开经营分析会?经营分析会为什么那么重要?当一家企业采用专业的人员、推行专业化的经营时，就需要推行以数据管理为基础的精细化管理，这时经营分析会就是专业化经营和精细化管理之间的桥梁。通过经营分析会，使得精细化的管理活动能够支持企业专业化经营的需要。

当前国内的诸多制造企业正在转型，有的由成本导向逐渐的转向营销导向或者技术导向，有的由家族化经营逐渐的转向职业团队的经营，有的由粗放式的管理逐渐转向精细化的管理，经营分析会正是规模制造企业转型的监控和决策平台，是企业PDCA循环的指挥窗，这也正是决战经营分析会的原因所在。

发现问题

中升(化名)公司是珠三角某地的知名制造企业，在行业中处于前五名地位，但最近几年来，增长陷入了停滞。该企业老板于是找到了咨询机构，当时的情况：企业每年旺季都会有资金的缺口，新建生产基地需要大批投资使得资金更是处于紧张的状态；经营上客户经常投诉公司货物不及时，而销售部门常反映是工厂生产跟不上，工厂常反映自己的问题是采购跟不上，采购常反映自己的问题是财务的资金保障跟不上，财务常反映自己的问题是销售部门的回款跟不上。

咨询公司进场诊断时发现，该企业的财务很不规范，财务负责人、采购负责人均由老板娘负责，老板娘没有受过系统的教育，也没有规范化操作的经验，结果企业的财务一团糟。一方面，企业的ERP系统存有问题，花10多万的ERP系统仅有数据查询的功能，但查一个数据要等上10多分钟；另一方面，企业财务部门每个月仅提供损益表，告诉老板赚了多少钱，并没有对经营数据进行分析。咨询机构建议：企业要先引入专业的ERP软件系统和职业化的财务总监与成本经理；然后人员和软件系统到位后，再引入经营分析会，用经营分析会来指导带动企业的管理。

其实，对于国内的规划制造企业来讲，在注重经营的同时，更要注重经营分析，唯有做好经营分析，企业的管理活动才能服务好企业的经营。

中升公司在引入职业化的财务总监以及具有专业水平的成本经理后，经过选型，花了100多万元，引入了国内某知名软件公司的ERP系统。ERP系统上线稳定后，立即进行了第一次经营分析会。

第一次经营分析会，中升公司财务总监演示了月度经营分析结果，发现：

(1)中升公司的滞期库存达2000多万元，基本上都是客户由于种种原因取消订单的，但公司领导、销售部、工厂计划管理部之前都没有采取行动；

(2)公司的逾期应收款有5000多万元，其中有1000多万元时间较长，有坏账的风险，公司对销售团队并没有严格的传递回款的压力，销售团队也没有制定有针对性的回款计划；

(3)公司对客户的管理比较薄弱，客户总数有几千个，但几十个大客户却占了80％以上的销售份额，而这个几十个大客户，在每一家的份额并不高，都还有较大的提升空间，针对此种情况，公司以前并没有在销售政策上对大客户做出倾斜；

(4)公司在供应链的管理上较不规范，月度的采购计划比较随意，和月度的销售计划不匹配；大宗原材料的采购上并没有进行战略采购，经常由于材料市场的波动而吃亏；

供应商的管理上比较薄弱，供货份额的分配没有标准，甚至某些经常发生退货的供应商仍占有不低的份额现象；

(5)公司制造工厂的部分车间能耗处于较不正常的水平，部分车间的人均效益低于正常水平，部分车间的质量损失超过了规定标准等，但制造厂长在月度总结中并没有做出合理解释；

(6)公司的产品结构不合理，某主要产品由于材料价格变动影响出现了亏损(边际收益低于边际成本)，但销售部门仍在大力倾销此产品；中升公司的主要产品销售毛利率低于行业领头羊，高销售毛利率的产品却并没有受到销售部门的重视，部分高毛利产品更是有退货发生，但研发研究院一直没有拿出合理的解决方案。

第一次经营分析会，由于财务部门做了大量的准备，中升公司存在的主要问题都得到了暴露。但在这次经营分析会上，由于其他相关部门都是第一次参加经营分析会，所以并没有针对问题的质询有深入的答复。会后管理顾问建议，继续完善经营分析会的形式和内涵。

明确计划

在管理顾问的建议下，第二次经营分析会前，财务部同相关业务部门进行了问题的沟通，业务部门自身进行了问题的深入调查和分析，并在会议上向公司老板进行解释和答复。根据解释和答复，企业老板明确了下个月的计划。

以下是中升公司第二次会议后的决议：

(1)营销部门要在一个月内出台《客户管理办法》，深入解决客户分类管理问题；

(2)财务部门会同销售部门，尽快处理滞期应收款问题，要求在会后五天内拿出具体的行动计划，在三个月内完成清理；

(3)企业的产品结构问题，会后另选时间召开专题会议，讨论解决；

(4)供应链管理部要在两周内修订《采购管理办法》，并重点解决采购计划的管理问题；供应链管理部统筹、会同财务部、制造工厂，要在一个月内出台《供应商管理办法》，重点解决供应商评审、战略采购等问题；

(5)仓库、财务部，需检讨滞期库存问题，并要求会同计划管理部、销售部、制造工厂、采购部在一周内拿出解决办法；

(6)研发研究院会同制造工厂，尽快完善某产品的工艺问题，要求在两个月内完成整改；

(7)制造工厂针对某设备的能耗问题，建议考虑更换设备，要求工厂厂长尽快拿出设备的更换方案；

(8)企业的资金紧张问题，考虑到国内的收缩银根，决定向香港某银行贷款，由财务负责人尽快接洽和处理。

经营分析会使得企业能够及时识别企业的经营风险，并做出决策避免风险的发生。企业经营者能够客观的评判职业经理人的工作，形成以结果说话的习惯和导向。同时经营分析会也是企业的一次微型的环境扫描，便于企业应对外部激烈变化的环境。对于规模企业来讲，除了做出未来三或五年的战略规划、年度的经营企划外，最需要做的就是月度的经营分析。月度经营分析会议的水平，往往决定了企业战略执行的水平。

成功经验

中升公司能够顺利的实施经营分析会，主要有以下经验：

(1)，企业老板的决心，敢于用专业的人做规范的事。经营分析，要求企业的财务总监承担起监督企业经营活动的作用，没有专业的知识和技能是办不到的；

(2)，用能承担起企业规模运作的信息处理系统。先进的信息处理系统是企业搞精细化管理的硬件；

(3)，成本管理人才的引进。国内制造企业成本管理人才缺乏，企业唯有把成本管理人才视为关键人才，并进行薪酬待遇上的倾斜，方能够吸引到人才并保留人才；

(4)，企业严谨的数据统计工作。企业采用ERP系统，要求统计人员和数据录入人员必须遵守实事求是的态度按照企业

的规范运作要求进行数据的处理；

(5)，业务部门的配合和支持。经营分析，反映的是各业务部门的工作情况，财务部门没有时间也没有能力作深入的调研，需要业务部门自身进行深入的自查，找出问题和解决建议；

(6)，建立经营分析的价值。经营分析，可以起到企业进行自我诊断的作用，方便企业领导者把握全局，也利于企业业务部门的提高。但唯有采取务实的态度，以结果为导向，才不会流于形式；

(7)，循序渐进的实行。企业搞经营分析，需要数据的积累，需要相关人员的适应，需要逐步到位。建议企业可以规定三个月的试行期，某些管理基础薄弱的部门可以后上；

(8)，与企业的其他管理活动连接一体。企业通过经营分析会，下达了决策，需要将决策付诸实施，需要企业的重点工作计划管理、会议管理、奖惩制度等相关管理办法的支持。

把握重点

资金管理

多数规模制造企业对销售的回款都比较重视，但不少企业对采购的付款问题、存货的周转问题以及投资资金的使用问题不够重视。企业采购的付款，可以争取到一定的账期，其实也相当于银行贷款。企业的投资，如果不注意投资节奏，占用大量的资金，会带来极大的资金风险。企业的存货周转问题，多数企业会计算周转率，部分会作标杆比较，但对内部管理问题的深入分析比较缺乏，跟进解决问题也往往缺乏。

库存管理

对于制造型企业的经营者来说，企业的仓库往往是企业经营问题的结果反映。原材料滞期库存，往往是企业的采购、计划管理等环节存在了问题；成品滞期库存，往往是销售环节，计划管理等环节存在问题。这两项滞期库存长期存在，企业的仓库管理也一定会有问题。企业定期盘点仓库，对库存问题进行分析解决，是提升企业价值链运作效率的重点工作。

采购管理

对于制造企业来讲，企业的材料成本往往是产品的主要成本。企业供应链管理部门，由于地位重要，工作敏感往往由企业经营者的亲信人员管理。人员上的非职业化，往往带来具体工作上的不科学，不规范。因此采购环节也是企业经营分析会的关键重点。企业主耍的采购决策可以通过采购、销售协调会，采购、生产协调会，战略采购专题会议等下达，供应商的管理可以通过建立《供应商管理办法》以制度管理的形式进行，而采购管理在经营分析会上的审视就是对这些工作的检查和改善。

营销管理

销售收入、销售毛利、销售费用、市场分析、客户回款等营销管理问题，是企业经营结果的显示。营销管理环节的经营分析，必须深入到客户、深入到市场，深入到产品才能够揭示整体价值链上存在的问题。

第5篇

在计划经济年代，企业只要完成上级分配的生产任务既可以了，销售的事情不用操心，自有上级部门统一安排了，企业中大多只设置了一个供销部门，负责原材料的采购和生产计划的衔接，根本就没有市场部这样的概念；

在从计划经济年代向市场经济转型期，上级部门不再负责企业的产品销售了，企业要靠自己去找市场，自己去销售产品，但这一期间市场的竞争还不是太激烈，企业只要生产的产品符合市场需求，就不会太愁没有销路。但为了更好的实现产品销售，树立企业和产品的知名度，许多企业开始设立市场部或类似职能的部门，但这一时期的市场部在企业里多属于从属部门，主要为销售部门服务，企业里更重视销售部的职能；

随着市场竞争的加剧，企业的销售工作越来越难了，人们发现单靠销售部门努力的去推销，很难实现企业的目标。必需靠营销结合才能不断推动企业的销售工作，实现企业的战略目标。这就需要人们不仅要关注销售工作，还要密切关注与销售有关的各种工作，比如通过市场调研了解行业信息和发展趋势，了解竞品信息和竞争趋势，了解消费者信息和市场需求变化；通过开发新品来满足消费者日新月异的需求；通过媒体、公关宣传企业和产品形象，树立品牌地位，使产品更好卖；通过制定产品的推广策略，使得销售部的工作更加规范和有成效；通过规范和监管产品的市场销售行为，使得市场保持稳定和可持续发展；这一类工作就需要企业成立单独的部门来执行，这时候市场部这样的部门就在企业里大量出现了，并在企业的营销工作中发挥着越来越重要的作用，成为企业的核心部门。

二、如何看待企业中销售部与市场部的关系

作为企业营销系统中最为关键的两个部门，销售部和市场部之间是一个什么样的职能关系？两者之间的关系应该衔接和配合？怎样对他们的工作进行评估和考核？

从职能上来讲市场部是为实现企业的经营目标制定策略的部门，而销售部是落实策略并具体执行销售计划以完成企业经营目标的部门。因此，两者之间是指导与被指导，策略和执行、协作和交流的关系。目前在多数企业里，市场部在营销系统中的地位要高于销售部的地位。但在许多中小企业或者以销售为主的企业，销售部处于主导地位，市场部仍处于从属地位，发挥不了对销售的指导作用，仅为企业或者销售部做一些服务性和事务性的工作。

企业的营销工作要想做得好，就必须使市场部和销售部通力协作，相互配合和相互支持，就要使两个部门之间的工作衔接顺畅、沟通流畅，避免出现相互拆台、相互推诿、相互扯皮的现象。而这就需要企业做好以下几个方面的工作。明确各部门的职能和职责，具体的岗位和工作内容，编订部门说明和岗位工作手册；制定相关工作的各项工作流程，编制工作流程图表；制定部门之间的沟通机制和信息传递流程；完善和强化对部门和相关岗位的工作考核、评估、激励机制；让优秀的人才担任部门的领导职务，培养优秀和合作的团队精神；

在企业里，一般有营销决策委员会（或者称为战略决策委员会）对企业营销两部门的工作进行评估与考核。通过日常沟通督导和月度营销例会的方式，利用定性定量和具体工作事项等指标，对两个部门的工作达成情况进行考核，对部门的工作意见和计划进行指导和安排；

三、现代企业中市场部的职能

从本质上讲企业中市场部的职能有两个基本方面：

第一个基本方面是，定义产品：

就是市场部为贯彻企业的经营目标，站在行业发展和市场需求的角度，确立企业应该开发生产的产品和服务，并用语言文字和图表，把这一产品和服务清晰的表达出来；而要完成好这一基本职能，就需要做好三个方面的工作：

市场调研:调查研究是一切工作的开始，没有调查就没有发言权，就没有新发现。调查研究是企业一切决策的基础，在企业里一般设立市场调研中心之类的部门来开展此类工作。由这个部门根据企业的经营目标和经营范围，来制定市场调研的信息收集范围、内容、标准、方法，信息汇总分析的内容、关键指标、格式，信息交流传递的机制和流程等项工作；在企业里市场调研收集的信息种类一般包括以下内容：宏观经济信息、行业信息、竞品信息、消费者信息、本品信息、客户信息等内容。

产品分析和定义:企业结合收集的各类内部信息、外部信息，以及企业的经营方向、目标计划、自身资源、优势、以往的销售数据等进行综合分析，确立企业产品开发计划，并对产品进行可行性分析。而这部分工作在企业里一般由品牌中心的品牌总监指导产品经理来负责完成。由这个部门根据企业的经营目标制定进行产品定义工作的流程、内容、标准、产品经理的工作职责、方法、工具、标准等；在企业里产品经理的工作内容一般包括以下方面：定期市场信息分析评估、定期产品线销售跟踪分析评估、在品牌总监指导下提出阶段性产品线整合意见、提出新品概念和开发计划、老品改造计划、可行性分析、在品牌总监的指导下制定产品VI标准、指导协调产品开发中心和销售部进行新品的开发设计和市调、试销、演示、封样、协助指导市场策划中心制定设计产品市场推广策略中相关品牌部分的工作项目等工作。

产品开发:产品经理提出新品概念，并具体化为新品开发计划，经过可行性分析，由公司批准同意后，就交给产品开发中心来负责落实新品的开发工作；产品开发中心负责协调组织公司内部的生产、质量部门、外部的原材料供应商、包装设计等单位执行新品开发工作，并制定相关工作的业务流程、内容、标准等；在企业里产品开发中心的工作一般包括以下内容：组织执行新品开发、执行相关附加赠品开发、计划、组织、管理产品包装和附加赠品采购、收集调研相关行业信息等。

第二个基本方面是，制定产品的推广策略并跟踪指导：

新品开发出来以后，如何指导协助销售部门去销售，向什么样的消费群推广？向什么样的市场去推广？通过什么样的渠道去推广？怎样推广？这就是涉及到市场部的第二项基本职能，制定产品的推广策略。这项职能通常包括以下几个方面：

品牌树立和维护推广:企业销售给消费者的产品，不仅是满足物质层面的，更应该是精神层面的。随着市场竞争的加剧，产品的同质化现象越来越严重，如何在目标消费者心目中建立企业产品的形象和地位，使企业产品和竞品形成有效区隔，树立企业产品的差异化形象，通过品牌形象地位的不断提升来巩固和提高消费者对品牌的忠诚度，增强企业产品的销售力；要做到这一点就涉及到如何树立品牌形象，以及如何维护品牌形象的问题。而这方面的工作，在企业里通常是由品牌中心的品牌总监领导内部的品牌管理经理、公关传播经理、产品经理、外部的品牌服务公司、媒体传播公司共同协作来完成。品牌中心根据企业的经营目标、行业地位、市场环境等情况，确立和调整企业的品牌定位、传播理念、CI和VI形象、品牌管理标准，制定和执行企业品牌的媒体传播、公关活动计划，制定和执行企业文化的传播和公关计划。

产品推广:产品的推向市场后，不仅存在如何销售的问题，更存在如何规范的销售问题。这就需要市场部向销售部提供市场策略支持，并进行跟踪指导服务。而这部分工作在企业里通常是由类似策划执行中心这样的部门来落实。策划经理在策略总监的指导下，由产品经理配合协助制定新品推广方案，与销售部交流沟通新品推广方案，跟踪指导销售部执行新品推广方案；并对新品推广情况进行监管评估、分析反馈。

第6篇

(一)使经营部门了解公司家底，自觉成为公司当家人

多数人认为公司家底由财务部门或总经理掌握就行了，用钱找财务部，筹资是财务部门自己的事情。我们的资金周会主要参加人是公司收钱（销售）、花钱（物流）和管钱（财务）的部门经理，这些部门也是公司经营的核心部门，通过资金计划的讨论，能让大家更好的认清公司家底，自觉成为公司当家人。在资金紧张的时期，销售部门在制定销售策略时会更加注意价格条件和收款条件的平衡，会主动把收款放在优先位置，而物流采购部门在选定供应商，确定采购批量的时候也会更加关注结算条件，使采购策略与公司支付能力相匹配。大家自觉主动的安排，比财务部门或公司领导强制要求他们去做的效果要好得多。

(二)加强信息交流，开阔经营思路

在资金计划的讨论中，自然会涉及到销售、采购计划，销售部门会要求物流部门做好材料供应保障，要求降低采购成本，要求采购付款时“消化”他们收回来的汇票，而物流部门也会督促销售部门加快货款收款，保障支付。另外在讨论销售收款时，如果销售部门认为市场将有重要调整，物流部门就会迅速根据得到的信息去采购市场做验证分析，并据此在第一时间做出调整，比如当销售市场有变淡趋势时，物流部就会立即放缓采购计划。同理，当材料供应市场发生重大变化时，也能提醒销售部门调整策略，比如当物流部门发现主要材料出现涨价趋势时，销售部门就会采取惜售策略，等待市场明朗。

(三)增加工作协调性

滚动资金计划的编制和讨论能够优化经营策略和工作计划。因为资金计划是工作计划的综合反映，通过资金计划的编制和讨论，能够发现工作计划与公司资源不相匹配的情况，使工作计划更加贴近实际，增强各部门工作计划的协同性。通过资金计划的编制和讨论，还可以增加经营透明度，促进大家相互了解、相互支持，减少猜忌、扯皮和相互埋怨，有利于提高团队凝聚力。

(四)增强银行信心提高企业融资能力

通过每周资金会的讨论和四周滚动资金计划的编制，能够使企业资金收支井然有序，使企业不管在资金紧张的时候，还是在资金宽裕的时候都能确保该付的钱准时付出。银行能明显感受到企业资金管理水平和资金使用效率的提高，因为他们清楚的看到企业既没有多余的沉淀资金，也不会出现到期信用证、到期贷款、到期利息的违约情况，哪怕在2008年出现全球金融危机，企业经营出现暂时性困难的时候，也没有出现这样的违约事件。因此银行认为企业的收款、付款尽在掌握之中。企业在银行的信用等级自然就提高了。这时候银行是抢着给企业做授信，争着把钱给企业用，而且不需要提供担保，也不需要提供抵押。因为他们相信公司的资金管理水平和还款能力，知道没有风险。中国进出口银行陕西省分行的一位授信处长曾说过：在西北地区，规模比陕西生益科技有限公司大的企业很多,但像你们这样发展这么快，管理这么规范的企业却不多，这就是进出口银行选择你们进行重点支持的原因。

二、结语

第7篇

一、公司财务预算管理的流程优化策略

1.预算编制组织流程。成立预算管理委员会，成员包括总经理、销售总监、生产总监、牧业总监、财务总监、信息总监、行政总监和执行秘书等八人；公司预算管理委员会根据董事会制定的长期战略目标，确定本年度预算的重大前提条件，并编制预算样本格式下发各部门；销售部根据市场形势和公司经营目标制定年度销售计划；牧业部根据牛群存栏情况和育种情况制定年度原奶产量计划；公司预算委员会审查销售计划与原奶产量计划后，审议通过或退回修改；各部门根据预算委员会审议通过的销售计划和原奶产量计划，编制本部门预算；财务部审查、平衡各单位提交的业务预算，汇总出公司的总预算；预算管理委员会审议财务部提交的公司总预算，同意提交董事会批准或退回修改；董事会审议通过或退回修改年度总预算；批准后的全面预算下达给公司各部门执行，做到预算指标层层分解，全面落实。

2.全面预算编制业务流程。每年10月-12月为下一年度预算制备期。10月末，预算委员会将公司董事会审批的经营目标分解，下达给销售部、牧业部、生产部和其他各管理部门。销售预算制定，销售部根据经预算委员会审批的总销售计划和目标市场份额，制定销售品种数量、价格策略、销售渠道比重和销售费用预算；并在11月20日前将销售计划提交给生产部门；11月30日前将销售费用预算和应收账款账龄计划提交财务部；牧业预算制定，牧业部根据经预算委员会审批的总饲养计划，首先制定四个牧场的分别饲养计划，并制定畜牧饲喂计划；并在11月20日前将下一年度原奶产量计划提交给生产部门；在11月30日前将牧业部采购预算、应付款账期计划、畜牧饲喂计划提交财务部；生产预算制定，生产部根据销售部提供的销售计划和牧业部提供的原奶产量计划，制定产品生产成本、包材采购、制造费用预算；并在11月30日将采购预算、制造费用预算，提交财务部；行政部、物流部、信息部等管理部门在11月20日前将本部门下一年度的费用预算提交财务部；财务部汇总上述预算与经营计划，在12月10日前制备财务费用预算、资金预算和预计财务报表，并提交董事会审核；董事会不通过，则返回到相应的部门重新制备；董事会审核通过则执行。

二、公司财务预算管理的执行与监控优化策略

1. 预算执行的原则。一是严格按照年度预算和分解到月度的预算内容执行；二是有预算不代表一定要执行，预算金额不一定是执行金额；三是无预算的项目原则上不执行；四是对于特殊情况确需增加的项目要严格按照《公司预算外支出审批流程》执行。销售部执行销售预算，包括销售计划预算、销售费用预算和应收账款预算，由财务部监控销售计划完成率、销售费用率和应收账款周转率指标。生产部执行生产成本预算，包括原材料耗用计划、直接人工预算、制造费用预算，由品控部监控原材料耗用、产出率指标；人力资源部监控人工率，财务部监控销售毛利率。牧场执行牧业预算，包括原奶产量计划、饲喂计划，牧业部监控原奶产量计划完成率、成母牛单产指标、繁殖率指标，财务部监控原奶成本单价指标。物装部执行采购预算，包括采购计划预算，财务部监控采购计划完成率，应付账款周转率、存货周转率指标。每月月末的固定日为预算报告日，财务部汇总品控部、人力资源部、牧业部提供预算指标完成情况，向董事会报告预算执行情况，并组织召开预算执行分析会，就每个指标的差异分析讨论其原因，并对未完成指标进行预警。

2.单项指标预警。对以下指标的当期单项指标值超过年度目标值的则进行预警：产成品资金占用、生产资金占用额、内部质量损失额、外部质量损失额、采购资金占用、索赔净损失额、资产负债率。对以下指标的当期单项指标值低于年度目标值的则进行预警：货款回收率、净资产收益率、现金流动负债比率、应收账款周转次数、存货周转次数。对以下指标的当期单项指标值低于月度预算值的则进行预警：销售收入、净利润。对以下指标的当期单项指标值超过月度预算值的则进行预警：销售费用、管理费用、财务费用。对以下指标的当期累计单项指标值低于年度目标值进度的则进行预警：其他业务收入、利润、采购降成本、质量降成本、制造降成本、经营活动现金净流量、管理降成本、消耗物质降低率。

3.成本费用指标预警。部门费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月费用预算指标。生产制造部成本费用指标的当月值超过预算值的则进行预警，同时冲减次月成本费用预算指标。

4.发现差异的处理办法。内部可控因素引起的不利预算差异，由对应的部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。结合公司为消除不利差异所做的调整，由财务部对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算目标下，月度预算能及时反映经营活动变化。

三、公司财务预算管理的考核评估优化策略

月度考核，各部门考核指标如下，考核结果与部门领导绩效挂钩。销售部考核销售收入、销售费用率、货款回收率、应收账款周转天数、残次率五项指标；生产部考核成品产出率、生产资金占用、制造费用降低率、消耗物资降低率四项指标；牧业部考核原奶产量、存栏数、繁殖率、被动淘汰率、存货损失、原奶成本单价六项指标；物装部考核采购资金占用、存货周转天数、应付账款周转天数三项指标；信息部考核日配收入、开发费用完成率两项指标；财务部考核财务费用、净利润、净资产收益率、资产负债率、经营活动净现金流量五项指标。

第8篇

关键词：应收账款；风险；措施

应收账款是销售商品没有实现现金流入，而有关的成本费用支出却已经发生，只要有应收账款存在，就会有一定比例的坏账损失产生，严重影响了企业的可持续发展。因此，强化应收账款管理防范和化解其所带来的风险， 是当前急需解决的问题。

本文以作者所在的主营化工业务的公司为例，进行应收账款的风险及应对措施探讨。公司客户相对于零售企业来说，客户数量少，各个客户交易量大且多数客户都与公司有多年的合作关系。为扩大销售及市场份额，公司除少量现款现货外，大部分采用赊销、承兑汇票进行结算，甚至为客户铺货。公司上市之初，应收账款占流动资产比例较高，加之公司快速发展，资金紧张，大量举借债务，借款费用高。为此公司认真分析应收账款的风险及形成原因、制定有效措施，使其逐年下降。

一、应收账款的风险

1.发生坏账损失，影响利润。应收账款最大、最直接的风险是发生坏账损失，产品销售给客户后，如果客户由于经营困难濒临破产无力支付货款，或客户在再加工过程中有任何的问题均以质量、交货期不符合约定要求等各种理由拒绝支付，企业就有可能因无法收回全部或部分应收账款而发生损失，从而影响企业利润。

2.影响资金循环，增加运营成本。企业发生销售业务，从财务上确认销售收入和营业利润，货款却未收回，无实际的现金流入，除垫付各项成本和费用外，更要缴纳各种因销售和利润产生的税费，形成现金的净流出，应收账款也不能用于对外支付，其存在占用了公司的流动资金，造成企业流动资金短缺，影响企业的正常生产经营；另一方面，应收款不能及时收回，企业为了维持正常生产经营将举债筹资，背负大量财务费用，导致融资成本增加吞噬利润及现金，且债务将导致资产负债率上升，财务状况恶化，最终企业资金周转陷入恶性循环，因资金链断裂破产。

3.导致资产不实，掩盖实际经营情况。应收账款作为企业流动资产，其实质是一种收款的权利，对于不能收回或收回可能性极小的应收账款，仍作为资产挂账，甚至实际发生的坏账损失也不作账务处理，虚增了资产，导致资产账面价值与实际价值严重不符，对公司的资产质量和经营效率形成负面影响。跨年度销售收入产生的应收账款，导致企业实际经营情况被掩盖。

二、应收账款风险的形成

1.企业对应收款风险意识差。企业对营销工作只关注产品销售和市场开发，未足够关注货款回收，对应收账款风险认识不到位。企业为了增加当期收入及会计利润，采用宽松的信用政策，采用赊销的方法去争夺市场，忽视了应收账款的回收。对已形成的应收账款，缺乏有效的管理，余额愈来愈大，账龄愈来愈长、收账风险愈来愈大。

2.销售考核机制未能有效控制应收账款的增长。销售人员的主要精力在于扩大销售，争取更多的提成，由于企业内部考核机制不健全，考核指标制定不合理，将导致销售人员不积极催收货款，甚至为完成销售任务，采取赊销手段促销商品，依靠增加应收账款来完成销售额。企业如果没有相应的内控制度进行约束，未对相关部门和人员的赊销和催款进行有效管理，将导致应收账款大量增加，在销售大幅增加的情况下，企业经营状况持续恶化。

3.对客户信用管理不规范，催收方法不合理。由于客户与公司有多年的合作关系，对客户信用管理流于形式，不能及时发现客户经营情况发生的变化，在货款已不能收回时却仍在供货，应收款越来越多，等发现问题已造成不能收回的既成事实。销售人员催收方法简单，发生不能收回应收账款的情况，不向企业详细反映真实原因，企业不能及时掌握应收账款坏账真实情况。销售人员在收款过程中与客户沟通不足，未有书面的催款记录，出现逾期账款后甚至拿不出有力的证据来采取法律手段追讨。

4.未能有效发挥财务会计体系的控制作用。财务部门未有效利用会计体系监管应收款，认为销售、收款是销售部门的事，财务只负责开具发票、收取货款、账务处理，催收与否与自己无关。没有制定或严格执行内部控制制度进行会计控制，预警或报告应收账款风险，与销售部门缺乏沟通导致催收、清理不及时，账龄老化，余额逐年增加；没有严格按会计准则要求对应收账款进行核算、计提坏账准备。

三、应对企业应收账款风险的措施

1.建立客户信用档案，对客户信用实施动态管理。针对客户与公司长期合作关系，每年铺货最多时节金额较大，应收款如有闪失，公司将蒙受重大损失，因此，公司在每年初即根据赊账客户信用等级档案，分别与客户商谈供货、铺货及付款事宜，严格控制单个客户的赊销额、控制应收账款的质量和规模，新客户一律采用现款现货的销售方式。赊销过程中，根据欠款金额，分别由销售负责人及销售人员跟踪、监督客户的经营情况、偿付能力，在应收账款到期前必须收回货款，否则不予供货，确保应收款的按期足额收回。

2.严格规范合同管理。签定销售合同是销售业务的重要环节，也是企业控制经营风险的手段之一，企业产品销售全部签订销售合同，由专门人员进行合同审批和评审，在合同中将货物的质量、规格、包装、交货地点、交货时间、签收人、付款时间约定准确，便于履行不发生歧义。涉及产品质量、包装、交货期的风险控制条款特别细化。出厂产品质量按国家标准或双方约定执行；贮存及运输过程因包装损坏造成质量、浓度降低等问题清楚约定；由于化工企业的不可预见的风险，交货期的约定应留有余地，防止延期交货影响收款。与营销业务有关的部门应就合同执行进度加强沟通，产品的发货单、出库单、过磅单等由客户或承运人签字，应收账款的催讨记录、对账单等，应由客户方相关人员签字，并加盖公章，便于日后产生经济纠纷时进行司法诉讼。

3.建立、执行应收账款内控制度。企业高层对回款风险及其危害给予足够的重视，应收款的催收责任人包括销售人员、部门领导及分管销售的高层领导。制定催收内控制度，严格执行，年中、年末考核，提高销售人员的积极性和催收效果。当客户拖欠货款时， 首先分析现有信用政策是否存在漏洞，一方面加紧催收拖欠账款，另一方面对违约的客户重新进行资信等级调查与评价，对于信用良好，暂时资金困难的顾客通过沟通解决拖欠问题，对恶意欠款采取有强有力措施。对逾期应收款项，由销售部门说明情况并提供相应的催款计划，年终收款计划未完成，按未完成金额的按相关规定对责任人进行处罚。

年初销售部门依据各客户的赊销额度依据销售比例铺货，年度中期应收款较高、下半年逐渐减少，年末全部结清，每年清收部分老货款，当年的货款回收率考核指标设定为大于100%，严禁铺货越来越多；单笔货款设定最长欠款期限，随时关注欠款企业的经营情况，避免客户经营恶化或破产使欠款无法收回。

4.加强日常管理控制。公司建立以财务为主导，销售及其他业务部门参与的人工台账管理系统，派遣会计人员到销售部门，协助销售部门与客户核对发货数量、应收款金额等，监督销售部门回收货款；财务部门设立销售会计岗位负责应收款的日常管理，登记应收账款明细账，月底结出各客户余额；定期与不定期与销售部门和客户核对，确保账务记录准确、真实与完整，及时处理差错，在开具发票时，保证金额准确；超过信用期未回款，及时上报相关部门及领导。销售部门设内勤岗位登记销货及收款情况，定期核对应收账款的回款，严格监督每笔账款的回收和结算。

5.按年末余额提取坏账准备。逾期应收款不能收回，将给企业造成损失，而且账龄越长回收率越低，提取坏账准备金可在一定程度上增强企业承受坏账损失风险的能力，部分抵消坏账损失的冲击。公司根据客户制定信用期，凡是超过信用期的应收账款列出明细，以便清楚地获得关于应收账款的重要信息，努力提高应收账款的收现率。在半年度和年度报告中，根据公司会计政策，按余额的一定比例计提坏账准备金，账龄计提坏账准备的比例分别为：账龄 1年以内5%；1-2年10%；2-3年计提比例15%；3年以上30%。单项金额100万元以上的应收款单独进行减值测试，根据实际情况部分或全额提取坏账准备。经过计提坏账准备，公司最大限度控制了应收款的风险。

总之，在公司所处行业产能严重过剩，毛利率大幅下滑的大环境下，公司对应收账款的有效控制，是生产经营正常运营的有力保证。通过以上措施，公司应收账款余额逐年下降，根据2010-2012年公开披露的年报资料显示，公司年末应收账款（计提减值准备后）占营业收入的比例分别是0.21%，0.12%，0.14%。

参考文献：

[1]张 艳：化工企业应收账款的成因及控制途径[J]. 现代企业，2008（2）.

第9篇

由于利民公司对销售部门考核的主要指标为销售收入，导致销售部门片面扩大销售量，资金回收出现问题，造成企业正常经营发生困难。究其原因，病根在应收账款的管理，该公司应收账款管理中存在的风险如下：领导层风险意识淡薄；信用管理不严；赊销管理混乱；应收账款回收不力；坏账准备计提不足。

应收账款的增加导致企业资金成本和管理费用增加，形成不良资产和坏账损失的风险加大。应收账款如果不能及时收回，企业的账面利润将不能实现现金流入，造成企业经营困难，甚至出现财务危机。

利民公司可采取以下几方面举措来化解应收账款风险：

一、强化领导层风险意识，改变业绩考核指标

公司领导层不能只把目光盯在销售收入上，应当把对销售部门的业绩考核指标变为当年实现的回款销售数额，抑制销售部门盲目销售的冲动。企业的经营目标不是单纯的利润最大化，如果利润只是账面上的，而不能转化成现金流，这样的利润对企业来讲也只能是“望梅止渴”，必将导致企业的资金链断裂，使企业陷入困境。

二、评定客户信用等级，赊销限定在信用额度内

根据客户信用状况、资金实力、隶属关系、盈利状况等，分析偿付能力，结合以往赊销回款记录，由销售部门和财务部门确定客户信用等级，从高到低分为A、B、C、D，如果涉及企业较多，需对信用等级细化，A级可细分为A+,A,A-三级，其他类推。可通过以下方式收集和整理反映客户信用情况的有关资料：定期拜访客户，了解经营情况；通过对客户财务报表剖析，即通过资产负债表、利润表、现金流量表，以及会计报表附注等，掌握客户的财务情况和盈利情况；利用媒体公开的关于客户的信息，了解客户的征信情况。由公司对每一个信用等级确定对应的信用额度。信用额度是根据客户的信用等级，给予客户最大的赊销金额。在合同签订过程中，根据客户的赊销实际发生额进行实时监控，如果应收账款到达信用额度而客户没有及时付款，就要督促客户付款并停止向该客户提供信用销售，防止过度赊销带来的应收账款风险。每年对客户进行一次评级，如果评估客户信用等级变化，应对其信用额度进行调整。

三、严格赊销审批，“谁审批，谁负责”

建立健全赊销审批制度，赋予不同级别，不同的审批权限。销售人员决定5万以下赊销业务，销售经理审批5-10万元赊销业务，10万以上赊销业务有总经理审批。防止为完成销售任务，盲目销售，支付给销售人员的奖金应以回款销售为准。对于无法收回的应收账款应追究审批人的责任，并与责任人的经济利益挂钩。

四、区分不同情况，加强应收账款催收

销售部门和财务部门应加强沟通和协调，共同做好应收账款的催收工作。公司应根据具体情况逾期应收账款的催收方式：对逾期较短的顾客，选择适当的时机提醒客户按合同付款；对逾期稍长的顾客，可电话催款，措辞应委婉；对时间较长的顾客，可在催款时措词严厉；对恶意欠款和逾期时间很长的诉诸法律。若客户确实遇到暂时的困难，公司也可暂缓催款，帮助其渡过难关，以期早日收回账款。如客户已到达破产界限，则应及时向法院，以期在破产清算时得到部分清偿。在利用法律手段，维护自身合法权益时，要注意搜集证据，把握诉讼时效。在诉诸法律时应当权衡成本效益，以下几种情况则不必：诉讼费用超过债务求偿额；有抵押物可变卖抵债；对应收账款收回效果不大等。

五、采取多种形式，“重组”应收账款

进行应收账款债权重整可采取以下几种方式：接受客户以非货币性资产抵偿；改变债务形式为“长期应收款”，协商确定一个利率，合理制定分期偿债计划；修改债务条件，延长付款期，甚至减少本金，激励其还款；将债权转变为对客户的“长期投资”，通过分享投资收益，达到收回款项的目的；协商将应收账款转成应收票据，因为应收票据比应收账款有更强的索取权，未到期也可贴现或背书装让，流动性更强。

六、认真梳理应收账款，高风险的应提高坏账准备计提比例

第10篇

关键词： 博弈论 企业 应收账款

劳务与商品的赊供、赊销已成为当代经济的一个基本特征，而这种结果，一方面扩大了企业产品的销路，增加了产品销售收入，提高企业竞争能力和经济效益，另一方面形成了一定的应收账款，增加了企业的经营风险。

一、应收账款产生原因中的博弈

企业的应收账款在催生企业利润的同时，它的产生无疑给企业增加了经营风险。对于它的产生原因，通过博弈的思维，可以概括如下：

1.销售部门职权过大,内部控制不严。企业销售部门职权过大,事前签订赊销合同没有经过相关经管部门审批。销售部门在企业中追求的是销量最大化，为了创造优秀的销售业绩，而忽视了在这其中对于那些资信较差的客户产生的应收账款地回收困难给企业造成的收益下降的不良影响。这与企业经营管理者在追求股东权益最大化的目标上产生了分歧。

2.供大于求的买方市场竞争压力所致。一些企业出于竞争的需要，为了扩大产品销售和市场占有率，不适当地采取赊销方式，导致企业应收账款大量增加。而赊销客户正是抓住了企业为了开拓市场，增强竞争力这一弱点，在对其应付账款上采取能拖就拖、一拖再拖的手段，以使己方资金链保持流畅运行。

3.社会缺少信用管理部门。应收账款产生于市场经济条件下,它依托的是企业之间的一种商业信用,而在这种缺乏社会信用管理部门的情况下，没有适当的应收账款管理机制与措施，债权企业为了能够早日回收外部资金，不得已牺牲一定成本来吸引债务企业，以使其早日还款。而有意拖欠的债务方则以其手中的债务资本作为博弈标的，希望通过此种方式给己方增加收益。

二、博弈论在应收账款中的运用

博弈论在应收账款中的运用，根据博弈双方的关系不同，可以分为企业经营管理部门与企业销售部门之间的内部博弈和企业作为债权人与作为债务人的企业、零售商甚至个人的外部博弈两类。

第11篇

[关键词]应收账款 内部控制 完善

2008年5月及2010年4月,财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合颁发了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》,旨在加强和规范企业内部控制,提高企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展,维护市场经济秩序和社会公众利益。五部门先后联合发文,促进企业内部控制建设,足见内部控制在企业经营和内部治理过程中的作用之重要,那么占企业总资产比重很大的应收账款应该如何管理才能实现内部控制和经营目标呢?

一、 应收账款内部控制的重要性

应收账款是指企业通过销售商品、提供劳务等业务应向购货方或接受劳务的单位收取的款项,是因销售与收款时间不一致所形成的债权。应收账款是与企业销售是紧密相联的,因此应收账款的内部控制属于销售内部控制的重要环节。

《企业内部控制基本规范》(财会[2008]7号)中对内部控制定义如下:内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的,旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。在经济国际化的今天,企业的赊销结算方式也是一种具有竞争力的手段。在这种情况下,应收账款不可避免地在信用交易中大量产生。而在我国,这个方式还不够成熟,相应的制度保障还不够完善。因此,建立应收账款的内部控制制度已经成为有效控制企业经营风险,提高资金周转率的当务之急。

二、应收账款内部控制制度的建立

《企业内部控制应用指引第9号―销售业务》指出,企业应当建立应收款项管理制度,严格考核,实行奖惩。销售部门负责应收账款的催收,催收记录应妥善保存;财会部门负责办理资金结算并监督款项回收。企业销售业务流程,主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户服务和会计系统控制等环节。收款指企业经授权发货后与客户结算的环节。按照发货时是否收到货款,可分为现销和赊销。该环节的主要风险是:企业信用管理不到位,结算方式选择不当,票据管理不善,账款回收不力,导致销售款项不能收回或遭受欺诈;收款过程中存在舞弊,使企业经济利益受损。

三、应收账款内部控制存在的问题

1、控制环境不佳。控制环境是其他所有控制要素的基础。控制环境既包括企业的内部环境,也包括企业之外的外部环境。实事求是地讲,我国内部控制的制度建设正在逐步完善,财政部、中国人民银行、中国证监会等制定、颁布一批内部控制规章、制度就是有力的说明。但是,内部控制规章、制度的贯彻执行还远没有成为各企业的一种自觉行动,也没有在实质上提升全社会的控制意识。近年来受金融危机影响,部分企业经营困难,“信用危机”和“赖账经济”的盛行,破坏了企业的正常交易,导致企业管理人员信用意识和法制观念淡薄,产生严重的恶意欠债现象。当前在企业中普遍存在着一定程度的诚信贬值现象,大部分企业没有建立专门的信用管理部门,相关人员也缺乏对应收账款进行科学管理的观念。

2、控制活动不完善。控制活动是指对管理层的指令采取必要措施,以保证企业目标实现的政策和程序。首先,在应收账款管理当中权责不清、分工不明,信用管理部门、销售部门和财务部门没有对销售活动进行恰当控制。出了问题相互推诿,最终形成损失。主要原因还是缺少必要的内部控制制度。其次,企业盲目追求利润,而忽视了“应收账款回收率”这个指标。上级部门或者股东对企业管理者的考核过于片面强调利润指标,而忽视了企业的现金流量,须知现金流才是决定企业能否持续生存的重要指标。

3、信息沟通渠道不畅。控制过程中离不开信息与沟通。销售部门、财务部门和其他部门之间信息无反馈,业务员只看重销售额,对公司的发展而言销售额是已经实现的,企业的未来是由市场信息决定的,只有提供符合市场需求的产品或劳务企业才能生存和发展。然而,许多企业既没有向业务员提出收集市场信息的要求,也没有建立一套业务报告反馈和分析系统。销售部门、财务部门、生产部门和研发部门之间信息沟通贫乏,导致产品与市场需求脱节。

4、风险意识认识不足。在现代社会激烈的竞争机制下,企业为了扩大市场占有额,不仅要在成本、价格上狠下功夫,而且必须适量运用商业信用促销。面对竞争,为了稳定自己的销售渠道、扩大产品销路、减少存货、增加收入,不得不面向客户采用赊销策略。目前部份企业没有建立一套完善的赊销制度,对形成的逾期应收账款能否收回、没有进行科学的风险评估。不对应收账款进行风险评估,通过赊销手段促进销售业绩的提升,虽产生了较高的账面利润,但产生了资金无法及时收回的重大风险,时间久了,也许坏账损失冲抵了账面利润,造成“虚盈实亏”。

5、应收账款的监督比较薄弱。监督是公司管理者确保经济活动按设计的目标有效运行的重要手段。由于经营过程中销售和收款的时间差,商品成交的时间和收到货款的时间经常不一致。所以,经营过程中债权债务双方就经济往来中的未了事项进行定期对账,可以明晰双方的权利和义务。但实际工作中,很多企业没有建立应收账款台账管理制度,对应收账款没有进行辅助管理或按账龄进行辅助管理。财务部门没有明确专人负责对应收账款定向、定期的核对和清欠;没有建立应收账款定期清查制度。

四、完善企业应收账款内部控制的对策

1、明确应收账款内部控制的目标,结合公司销售政策,选择恰当的结算方式,保证应收账款业务会计核算资料准确可靠,保证应收账款及时回收,减少坏账损失的发生,提高资金的使用效率,建立销售回款一条龙责任制。

2、加强客户信用管理。在传统的企业组织结构中,一般以财务部门担当客户信用管理的主要角色进行赊销管理,这已不适应现代企业的信用管理需要。企业信用风险管理是一项专业性、技术性和综合性较强的工作,建立和不断更新维护客户信用动态档案,由与销售部门和财务部门相对独立的信用管理部门对客户付款情况进行持续跟踪和监控,提出划分、调整客户信用等级的方案。根据客户信用等级和企业信用政策,拟定客户赊销限额和时限,经销售、财务等部门具有相关权限的人员审批。对于境外客户和新开发客户,应当建立严格的信用保证制度须特定的部门或组织才能完成。

3、完善控制环节和控制措施。在重要的控制环节中要做到:(1)信用管理部、销售部、财务部应科学划分职责权限,贯彻职务不相容原则,将应收账款的决定权、监控权、考核权、核销权完全分离,形成相互制约机制。(2)明确财务部是应收账款的主管部门,其他各部门是应收账款的责任单位,共同完成应收账款的管理工作。当发生应收账款时,使每个环节都处于其他相关部门的监控之下。(3)建立良好的应收账款内控信息系统,提供有效信息给相关部门和人员,通过有效沟通,使各部门和员工能够知悉其责任,以便及时采取相应措施。(4)定期评估内部控制制度的设计和运作情况。监督活动由持续监督、定期评估所组成,根据评估经果不断补充重要控制环节,完善控制措施,以保证公司内部控制持续有效的运作。

4、提高客户资信管理水平。企业要发展,必须维护现有客户,积极开发潜在目标客户。对于目标客户的资信管理,主要有以下几个环节:(1)客户资料的获取与分析。首先要通过多渠道获取与分析客户的概况资料,包括企业成立时间、规模、经营情况,以及客户的历史信用记录,特别是银行信贷记录;其次对客户所面临的行业和环境因素进行具体分析,了解行业竞争程度。(2)信用等级的评估。信用评估分析是信用管理部门的主要工作,对被评估公司的信用评估分为两方面。一方面是经营风险分析,主要是对公司所处行业背景、市场竞争程度和公司经营状况的分析,定性考虑公司的信用状况;另一方面是财务风险分析,主要是通过公司的财务数据定量分析公司的财务状况,综合预测公司未来盈利情况。(3)客户资信管理。对客户进行分类管理是企业的通行做法,对客户的资信管理也是如此,这种管理方式不仅能够节约管理成本、提高管理效率,而且有利于销售风险的控制,提高信用决策和审批的质量。

5、建立应收账款的监控体系。一是明确应收账款各部门分工体系,即销售部门负责应收账款的催收,催收记录应录妥善保存;财务部门负责办理资金结算并监督款项回收;信用管理部门应跟踪监控全流程,建立客户信用档案。赊销管理流程包括:(1)需要赊销的商品,应由信用管理部门按照客户信用等级审核,并经具有相应权限的人员审批;(2)赊销商品一般应取得客户的书面确认,必要时,要求客户办理资产抵押、担保等收款保证手续;(3)应完善应收款项管理制度,落实责任、严格考核、实行奖惩。销售部门负责应收款项的催收,催收记录(包括往来函电)应妥善保存。二是要权衡收账费用和减少的坏账损失,制定合理的收账政策及措施。还要遵循稳健性原则,对坏账损失的可能性预先进行合理估计,完善坏账准备金制度。三是要注意诉讼时效,根据民法通则规定,普通债权的诉讼时效一般为两年,对于即将超过诉讼时效的债权应采取法律保护手段。

随着我国市场经济的日趋成熟,应收账款管理作为企业营运资金管理的重要方面已越来越引起企业管理者的重视。建立和完善有效的应收账款内部控制制度,切实将各项内部控制措施落到实处,使应收账款控制在较为合理的水平上,企业才能够稳步健康发展。

参考文献:

[1] 财政部,证监会,审计署,银监会,保监会.企业内部控制基本规范[DB/OL].中华人民共和国财政部网,2008

[2] 《内部会计控制制度》课题组. 内部会计控制制度讲解. 北京科学技术出版社, 2002

第12篇

关键词：应收账款；经营；风险；信用

应收账款是企业因对外赊销产品、材料、供应劳务等而应向购货或接受劳务的单位收取的款项，包括应收帐款、其他应收款、应收票据。企业采用赊销方式，提高了企业销售量，销售增长率提高，存货减少，但同时也加大了生产的压力、资金需求压力、应收帐款催收压力，因此，须要加强企业应收账款管理，以便资金的回笼，提高资金利用率、降低企业经营风险。如果不能有效管理，不但影响企业的资金周转，而且会降低企业利润指标，严重者出现财务危机直至倒闭。我们既要看到采用应收帐款对企业发展促进一面，也要时常加强和重视应收帐款的风险管理。

一、应收账款风险因素

1.客户信用风险。一是企业没有客户信用意识。在市场竞争条件下，企业为了扩大市场占有率，对付款人资信情况作不作深入调查、也不对应收账款风险进行正确评估，就将货物赊销出去，只重视目前的帐面利润，却忽视这些长期拖欠的应收帐款产生的资金利息和机会成本，也忽视了这些应收帐款如果成为呆帐、死帐，产生的直接损失可能远远大于其赚取的那一点利差。二是没有信用评定标准。一些企业在赊销商品时，没有制定客户信用标准，导致销售部门具体操作时无章可循，尺度难以把握。

2.不重视应收帐款管理。一是有的企业无应收账款管理制度，无应收帐款审批、催收、核销、惩罚制度。二是制度不健全，特别是职责划分不明确。业务部部门认为产品销售出去了事，欠款收回是财务部门的事，财务部门认为欠款是销售部门为了提高销售才产生，应由销售部门负责收回。由于一些部门的认知出现偏差，导致一些本身可以收回的欠款由于无人问津，成为了长期欠款，甚至成为了呆帐、死帐。

3.执行不力，考核不到位。企业销售部门在执行赊销政策时，可能受到外界因素影响和自身利益因素，不按规章制度办事，或采用便通办法，规避制度，从而形成不合理的应收帐款。企业在对应收帐款考核时，考核标准不合理，起不到考核的目的。在重视企业总应收帐款周转率以及应收帐款占销售收入的比例时，却忽视了个别应收帐款的问题，将个别不合理应收帐款变成了合理。

4.企业内部激励机制存在问题。一些企业提高销售，采用销售人员工资薪金与销售量、利润挂钩。因此销售人员为了个人利益，追求销量和利润，而尽情采用一切手段，将货物销售出去，从而使应收账款大幅度上升，但产生的应收帐款带来的潜在损失却是在以后时段才能表现出来，却无法追责。

二、应收账款产生的经营风险

1.加大了企业资金需求，提高了企业资金成本，还可产生财务危机。企业产生的应收帐款，被其他单位所占用，企业可能要通过银行筹集资金，产生资金利息，如果在国家银行贷款收紧，还会导致企业资金链断裂，造成财务危机。

2.加大了企业管理成本，也使企业产生机会成本。为了管理应收帐款，涉及记录、部门协调、调查、催收等发生的管理费用、销售费用。

3.应收帐款周转率降低。应收账款不断增加，使企业的资金周转速度减慢，导致大量的流动资金沉淀在非生产环节，致使企业的生产经营资金短缺，影响了企业的正常生产经营。

4.在应收帐款未收回的情况下，增加企业的现金支出。因增加应收账款而产生的这部份销售收入需要按期以现金方式缴纳流转税。因增加应收帐款而产生的部份利润需缴纳企业所得税。

5.发生坏账损失，给企业带来直接经济损失。

三、加强应收账款管理的对策

1.建立建全应收帐款管理制度

(1)确定应收帐款占销售收入比例上限。以企业财务预算为基础，根据企业所在行业，目前的经营形势，制定企业的销售目标，合理制定企业应收帐款占销售收入的比例，将风险控制在企业可承受的范围内。

(2)制定赊销制度。首先合理制定客户信用评定标准。通过“5C”系统来进行。即从品质、能力、资本、抵押、和条件五个方面评定。达到企业信用标准的，才能赊销。二是制定合理审批权限。既不能管得太死，又不能让权力放得太大。通过权限一是将应收帐款控制在规定范围内，二是通过划分权限，特别重视大额赊销行为。

(3)明确企业销售部门和财会部门在应收账款管理中的职责。销售部门平时就应重视对应收账款催收工作，是应收帐款安全收回负有直接责任的部门，应收账款相关决策者和主要经办人员，是收回债权的责任人。财会部门应按期编制企业应收账款账龄分析一览表，将债务人名称、债权形成时间、应收账款余额、超过信用时间、应收账款总额占流动资产比重等内容在表上详细反映，以便于决策层和相关部门准确、及时、全面掌握企业应收账款现状，有针对性地制定欠款催收政策。

(4)健全企业内部激励机制。不但要将销售人员工资薪金与销售指标挂钩，而且要应收账款纳入考核体系，将应收账款余额与相关人员的工作业绩挂钩。可以与他们签订经济责任书，承担一定的成坏账损失。还可作为工作调动、升迁的一个因素。

(5)保存好销售凭证，欠款证据，加强双方往来帐对帐工作，把握好法律时效性，做好催收货款的基础工作。

2.建立完善的应收账款坏帐准备制度

企业的应收账款，可能会因购货入拒付、破产、死亡等原因而无法收回产生坏账。按照新的企业会计准则规定，企业因坏账而遭受的坏账损失，只能采用备抵法，即企业可按余额百分比法、销货百分比法、账龄分析法等按期估计坏账损失，计人当期费用；同时建立坏账准备，等坏账实际发生时，冲销已计提的坏账准备和相应的应收账款，这样体现了会计的配比原则，又避免了企业的明盈实亏。

3.认真分析客户关系，及时催收货款，合理催收贷款

第13篇

1、人员调整。酒店销售部划开前台等岗位，仅销售人员上半年就有 名，是同规模星级酒店的2倍多。酒店总经理班子分析原因，关键是人，是主要管理人员的责任。因此，酒店果断地调整了销售部经理，并将人员减至 名，增强了留下人员竞争上岗意识和主动促销的工作责任心。

2、渠道拓宽。销售部原来分解指标因人而定，缺少科学(教学案例，试卷，课件，教案)依据。酒店下达的经营指标却难如期完成。针对上半年出现的缺少市场调研、合理定位、渠道划分种种问题，总经理班子在调整了部门经理后，研究通过了下半年度的“销售方案”。其中在原有协议公司、网络订房、上门散客仅三条自然销售渠道的基础上，拓展增加了会展、团队、同行、会员卡等渠道，设渠道主管专人负责，并按各渠道客源应占酒店总客源的比例，相应地按比例分解指标。这样，一是划分渠道科学(教学案例，试卷，课件，教案)，二为分解指标合理，三能激励大家的工作责任心和促销的主动性，四可逐步再次减员增效，五则明显促进了销售业绩的提升。

3、房提奖励。根据本酒店市场定位为商务型特色酒店，以接待协议公司商务客人和上门散客为主，以网络订房、会展团队等为辅的营销策略，总经理班子参照同行酒店“房提”的一些成功经验，制定了对销售部前台接待人员按高出协议公司价售房后予以一定比例提成的奖励。这一房提奖励政策，极大地调动了前台接待员促销热情和服务态度，使酒店上门散客收入由上半年 万元升至下半年 万元，升幅约为 %。

4、窗口形象。销售部前厅除充分利用酒店给予的房提政策，加大促销力度外，还特别重视塑造酒店的窗口形象。其一，合理销控房间，保证酒店利益最大化。例如，在今年的车展、房展期间，合理的运作，保证客人的满意，也保证了酒店的最大利益，连续多天出租率超过100%，而平均房价也有明显的提高。其二，完善工作流程，确立各种检查制度。加强对前厅在接待结帐、交接班等工作流程上的修订完善，尤其是结帐时采用了“宾客结算帐单”，减少了客人等待结帐的时间，改变了结帐的繁琐易错。加强主管的现场督导。通过增加主管去前台的站台时间，及时解决了客人的各种疑难问题，并对员工的微笑服务方面起到了检查督导作用。加强主管和领班的双检查工作。要求主管和领班对每天每班的户籍登记等检查并签字，增强主管、领班的责任心。今年户籍登记、会客登记、上网发送等无发生一起错登漏登现象。总之，前厅部在总经理的带领下，层层把关，狠抓落实，把握契机，高效推销，为酒店创下了一个又一个记录，上门散客由原来占客房总收入的 %提高到 %，最高日创收为 元，最高日平均房价为 元;全年接待宾客 万人次，接待外宾 万人次。

5、投诉处理。销售部尤其前厅岗位，是酒店的门面岗位，也是客人咨询问题、反映情况、提出建议、投诉不满等较为集中的地方。本着“宾客至上、服务第一”和“让客人完全满意”的宗旨，从部门经理到主管、领班，直至前台接待人员，除了能做到礼貌待客、热情服务外，还能化解矛盾，妥善处理大大小小的客人投诉。一年来，销售部共接待并处理宾客投诉约 起，为酒店减少经济损失约 元，争取了较多的酒店回头客。

此外，销售部按酒店总经理班子的要求，开始从被动销售到主动销售、从无序工作到有序工作、从低效谈判到中效谈判、从无市场调研分析等无基础管理到每月一次市场调研分析和客户送房排名等等，直接赢得了销售业绩的显着回升。下半年共创收 万元，比上半年增额 万元，增幅约为 %。

以改革为动力，抓好餐饮工作

1、绩效挂钩。餐厅虽然是酒店的一个部门岗位，但在管理体制上率先进入市场轨道，绩效挂钩的改革举措在该餐厅正式推行，即将餐厅的经营收入指标核定为 万元/月，工资总额控制为 万元/月。在一定的费用和毛利率标准下，若超额完成或未完成营收指标，则按完成或未完成的比例扣除工资总额的相应比例名额。这种绩效挂钩的做法，一方面给餐厅厨房的管理者、服务员、厨师等人员以无形的压力，思想工作欠缺或管理不得法等还会带来一些负面的影响;另一方面，却使大家变压力为动力，促进餐厅、厨房为多创效益而自觉主动地做好经营促销工作。如餐厅增开夏季夜市、增加早餐品种等等。

第14篇

所谓财务人员参与企业销售决策，就是财务人员运用会计核算手段、会计信息资料及现代管理会计知识等财务管理方法，配合销售部门根据市场动态从企业整体经济效益和利益出发，将多个销售决策方案进行对比、分析、判断，最后提出建议和意见的过程。现代会计因为具有资料典型性、使用广泛性、管理有效性、发展变化性、动态预测性和分析中肯性等特征，对企业未来进行科学的预测，也为企业销售部门做出科学的销售决策方案提供了客观保证。

一、财务人员参与企业销售决策的作用

（一）有利于销售人员明确销售目标，节约降耗

财务人员参与企业销售决策能使销售部门具有较为明确的销售目标，使每位销售人员对每月应销售多少数量产品才能保证企业正常营运资金需要，及保证企业最基本的效益情况做到心中有数。销售目标明确以后，销售部门就有了方向感、紧迫感，能够居安思危，掌握市场的销售动向，随时调整销售战略，采用灵活多变的销售方式。财务人员要多与销售人员沟通，算细账，找出高附加值产品并作为企业销售的主攻方向。

（二）为制定有效销售决策提供准确动态信息

在实际工作中，企业经营成果是以产品销售收入是否实现为前提的，财务部门销售收入账是反映成果的基本依据，通过它可以了解一定时期内企业销售产品收入多少，每种商品在哪些城市和地区售出多少，哪些城市和地区的市场应加强巩固，哪些城市和地区属于有待于进一步开发的潜在市场等。长春市方正信息系统有限公司以经营计划为目标，积极开拓国内空白市场，拓展销售渠道，使公司产品销售状况在大中城市势头良好的情况下深入到三四级地市。这主要是公司根据财务部门反馈的销售分析资料，确定了主攻方向，制定了一整套销售策略，并取得了成功，给企业带来了较好的收益。反之，如果对财务人员参与销售决策的认识不足，不能及时地对会计资料的有关数据加以分析，就有可能致使企业遭受不应有的损失。

现代市场销售需要依靠快速、准确、及时的市场信息指导企业的生产和销售，尤其是会计信息更是企业搞好市场销售的主要依据，也是企业管理决策的基础。

（三）有利于在变化的市场行情下，进行正确的销售价格决策

在市场经济体制下，产品竞争除了要有好的质量外，合理的价格也是非常重要的一个方面。为了占有更多的市场，降价让利销售作为一种产品竞争形式普遍被各企业所采用。如果缺乏相应的销售管理制度和手段，在决策产品降价时，仅以产品好不好销售为标准，而对收入的减少、效益的影响程度很少考虑，势必给企业的效益带来损失。财务人员参与销售价格决策后，运用现代管理会计技法，以保证企业一定经济效益为前提（也可以在不亏损的前提），综合变动成本、固定成本、销售及税收等因素，制定出科学的降价极限区域，较好的解决好降价与效益的矛盾，使企业在市场竞争中立于不败之地。在销售实际操作中，对公司老客户及订单量大的客户在价格上给予优惠考虑，与其他客户相比较而言薄利多销，赢得了客户，拓展了市场，为公司完成销售任务奠定了基础。

（四）有利于结合企业经济实力，采用灵活多样的结算方式占领市场

随着社会主义市场经济的成熟，市场竞争日趋激烈。为了能够长期稳定的占领市场，采用灵活多样的销售结算方式意义重大。尤其对外贸出口企业更能说明结算方式在销售产品上具有的杠杆作用。在国际结算中常用的结算方式主要有三种：汇付方式、托收方式和信用证结算方式。而信用证结算方式是最常用的，而且对出口商安全，对进口商来讲不利其资金周转。因此灵活运用结算方式来扩大出口也是企业销售策略的一种。例如，某进出口公司往来客户中有些订单量很大，某客户当初是采用信用证方式结算货款，随着该客户订单业务的不断扩大，信用证结算影响了该客户资金周转，资金占用时间长，银行费用大（开证费、审证费等）。该客户提出了结算方式改为托收方式，公司同意了对方的请求。考虑到风险因素，公司组织财务人员与销售人员共同研究制定了相应的防范风险措施，单独建立台账，跟踪收汇，从而保证了货款如期入账。通过对该客户结算方式的改变，并没有影响某进出口公司的效益，反而赢得了客户的信誉，订单增加很多，并且经过双方努力此客户已成为该公司北美市场总，为更好地开拓北美市场铺平了道路。同时，该公司规定对新客户及订单少的客户货款结算一律采用预收货款方式，直到对客户的信誉有了一定了解，才运用双方都认为满意的结算方式。通过上述公司的实际例子可以看出，正确运用好结算方式的变化来赢得客户、赢得市场，也是一种销售策略。

二、财务人员参与企业销售决策作用的特点

（一）及时性

由于会计核算本身具有及时性特点，因而在有关会计账户中销售最终结果被及时反映出来无疑为企业调整销售决策提供了及时的财务信息，使企业的销售活动顺应市场变化，做到有的放矢，从而赢得竞争。长春市方正信息系统有限公司在应收账款等会计信息上及时向销售部门反映问题，有效地加快了流动资金周转，也促进了公司销售业务规模的不断扩大。

（二）准确性

通过借助经济数字、管理会计的理论方法和会计的反映监督职能使销售决策建立在有理论依据和尊重事实的基础上，克服了过去经验决策中的主观现象和盲目性，提高了企业的销售能力，增强了企业的市场竞争力，使企业避免了不必要的经济损失。

（三）科学性

财务人员参与销售决策，使企业的供、产、销各项经营环节紧密结合起来，纠正了销售决策中不注重企业盈亏和再生产资金需求的现象。使企业从单一“量”的销售决策转到供、产、销整体效益销售决策上来，充分发挥销售部门在企业生产经营活动中的基础作用，使企业产、供、销达到良性循环，增加流动资金的利用率，从而提高企业经济效益。

三、如何切实发挥财务人员参与销售决策的作用

（一）主管领导重视，为企业财务人员参与销售决策创造良好条件

1.充分认识财务人员参与销售决策是现代会计的任务和职责；

2.充分认识财务人员参与销售决策的不可替代性；

3.通过总结经验教训，进一步提高对会计参与销售重要性的认识；

4.在企业内部使财务人员参与销售决策制度化、法制化。

（二）财务人员必须及时记录和准确反映销售过程中各类经济动态

财务人员参与销售决策的途径主要是提供各种销售动态信息，为销售决策提供科学的依据。为此，必须及时收集、整理、分析各类销售信息，为科学决策提供原始材料。它关系到提供决策材料的真实性、准确性，是发挥其在销售决策中作用的基础。所以要求参加销售决策的财务人员应具有对本职工作的高度责任感和认真态度，对收到的货款要及时核对并按不同的核算项目分类登记入账，对有问题的货款和发出商品及有纠纷的商品要重点登记并及时与有关部门和领导反映，防止各种人为因素使企业销售工作陷入困境。

（三）发挥协作精神，处理好财务部门和销售部门的关系

1.明确销售工作中财务部门起协调配合作用，参与而不是代替，不能动摇销售部门的主体地位。财务部门要把提供销售决策的各种信息和建议当做自身工作来完成，同时注意不强加于人。

2.销售部门虽然在销售工作中占主体地位，但应明确销售部门应集中归纳各种意见、信息和方案，要认真参考财务人员提供的各种数据、资料和建议，做到集思广益，完成销售工作。

第15篇

一、应收账款管理的目标和原则

应收账款管理的目标是，制定科学合理的应收账款信用政策，并在运用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时，才能实施这种信用政策。同时，应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断，以及对应收账款安全性的调查。应收账款管理的重点是。根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策。

对应收账款管理应实行“职责分明、部门配合、信用授权、实时监控、奖惩分明”的原则。职责分明：企业销售部门和财务部门职责分明，销售部负责执行销售政策、收款政策、信用政策，并催收货款；财务部负责制定信用政策，对客户进行赊销批准，监督信用政策执行。部门配合：销售、财务各部门对应收账款的整个过程经常沟通，密切配合，确保款项的收回。信用授权：财务部对客户进行信用分析并进行赊销批准，避免销售人员为扩大销售而使公司承受不适当的信用风险。实时监控：销售部门对客户及销售合同进行审核，根据财务部提供的客户信用等级实施不同的收账策略；财务部进行回款记录、编制应收账款明细账、形成定期的与客户对账制度，定期进行账龄分析。销售部是应收账款追收的直接责任人，对拖欠账款的催收，要采用多种方法清缴，催收账款责任到人；财务部对已形成的坏账负责报批核销。奖惩分明：对三年以下的债权的催收，按债权收回部分的比例给予奖励；对销售人员违反应收账款管理的规定而形成新的应收账款或坏账，要与个人绩效考核相结合。

二、应收账款的控制措施

1　成立企业应收账款管理机构，设立应收账款管理委员会，由企业分管领导牵头，相关部门和人员组成。定期召开会议，商讨、协调应收账款管理中出现的问题。

2　企业制定信用政策，对客户进行赊销批准。财务部应充分了解和考虑客户的信誉、财务状况等有关情况，制定信用政策，监督信用政策的执行，加强对赊销业务的管理。对客户的信用进行评价是管理应收账款的重要内容。在发生赊销行为之前，要对购货方进行严格的资信调查，科学地对其信用进行评估。以客户的类别、欠款额、欠款比例、账龄、信用期等指标，将客户信用评定为A、B、C三级。代印报刊、代印杂件长期客户欠款额在信用期内为A级，代印报刊、代印杂件长期客户欠款额超过信用期且账龄在1年以上、代印杂件临时客户每票合同金额在1万元以上为B级。不符合以上条件的赊销客户为C级。对A类客户可以不预付款，对B类客户必须预付一部分货款，对C类客户必须预付全部货款。A、B类客户在签定合同时规定其付款方式及信用期。每年底对代印报刊、代印杂件长期客户进行信用评级。代印杂件临时客户在合同签定前进行信用评级。一般来说，在本企业无信用资料或未取得银行等部门信用证明的客户，评定为C类客户。财务部对客户信用评级后，授权销售部对客户的赊销金额及信用期根据销售计划确定执行。

3　销售部门遵循规定的销售政策和信用政策。销售部建立适合本公司特点的销售定价控制制度，制定价目表、折扣及折让、退回、收款政策等，报批准后予以执行。在选择客户时，应当根据财务部制定的信用政策适当选择客户，降低账款回收中的风险。对符合赊销条件的客户，经批准后方可办理赊销业务；超出销售政策和信用政策规定的赊销业务，由应收账款管理委员会决策审批。对于小客户、不经常发生业务的客户印刷杂件一般要求填制现销批准书，预付印刷费，提货时付清全额；代印杂件每票合同金额在1万元以上，根据信用等级，采用不同的预付金及信用期，并填制赊销批准书，由财务部审核批准：代印报刊在签定合同时规定其付款方式及信用期。

4　企业按照规定的程序办理销售和发货业务。销售人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。并以合同的形式确认。销售部应当建立健全销售合同审批制度。审批人员应对销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格把关。对长期业务在开机前都要签定法律上认可的合同或协议：对临时客户在开机前也要客户签字认可其结算金额。

5　销售部建立销售折扣及折让、退回管理制度。确定付现折扣率和折扣期限时，必须衡量信用条件对企业销货和经营利润的影响程度。销售折扣及折让、退回必须经销售主管审批后方可执行。由于特殊原因，客户不能按已审核的计价单付款时，折让金额占计价金额5％以内或1000元以下由销售部长审批，折让金额占计价金额5％以上10％以内或1000元以上10000元以下由企业分管副总审批，折让金额占计价金额10％以上或在10000元以上由企业总经理审批。销售部填制ERP折让单，由财务部审核。对于销售退回，财务部应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。

6　企业根据客户不同的信用等级实施不同的收账策略，并进行货款的跟踪和收款。销售部设置销售台账，在ERP上对应客户做定单计价、定单审核、定单收款登记。财务部应将销售收入及时人账，并在ERP上对应客户和定单审核每笔收款，真实完整地反映应收账款的收回。财务人员每日及时对完工定单做内部销货处理，准确反映应收账款余额。还要将内部完工定单与报收定单相核对，及时监督完工定单有没有未报收情况。销售部负责应收账款的催收，并责任到人。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。对于可能成为坏账的应收账款应当报告应收账款管理委员会，由其进行审查，确定是否确认为坏账。

7　加强应收账款的日常管理。建立客户信用档案，进行有效的信用评估和跟踪记录。客户信用资料由销售部负责收集并填制信用资料卡。信用资料卡包括：公司名称、法人代表、地址、联系方式、开始往来日期等基本信息。对于组织管理、经营状况、财务状况、信用记录、行业分析等信息，能获悉的也要归档，以便对客户信用做出全面的分析和判断。