公司经营策略范文

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第1篇

关键词：负债经营 优势 弊端 影响因素 策略

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-161-02

资金是任何公司生存和发展最基本的资源保障。公司资金来源主要有三个途径：其一，投资者投入公司的资本金；其二，公司自身经营的历年利润积累；其三，通过举借债务（负债）进行融资所获得资金。但总体而言，因国家宏观经济政策、市场资金供求状况，公司资金发展状态等诸多因素影响，公司资金总是处于比较短缺的态势。本文就公司负债融资的相关问题进行分析，并为公司安全、恰当地运用负债融资经营策略提供具体建议。

一、负债经营的优势

1.财务杠杆效应。财务杠杆效应是指公司由于负债经营发生固定的利息支出，而使得公司息税前利润的变动，会引起普通股每股收益发生更大变动幅度的现象。具体而言，当公司在经营活动中总借入一定数量资金，必然要产生按照某一利率水平计算的利息费用，但不论公司的利润额是多少，债务利息是固定的。这样，其经济效应是，当利润增大时，每一元利润所分摊的利息就会相对减少，从而使公司所有者应分享的收益更大幅度地提高。但资金贷款方却不能享有这种增值效益；反之，公司经营不善，利润下降，则这种每一元利润（或亏损）所分摊的利息就会相对增加，从而使得贷款方的债权风险增加。这种影响程度可通过公司财务杠杆系数，即财务杠杆系数（DFL）= 每股收益变动的百分比/息税前利润变动的百分比，以此加以计算度量。

2.税收挡板效应。按照现行的税法与会计准则规定，公司的利息支出可以作为费用，在计算应纳税所得额时扣除。当公司在借入资金获得的收益高于利益支出的情况下，借入的资金越多，带来更多的税前收益，而抵扣的利息费用也越多。这样，公司实际缴纳的所得税税率却降低了，其实质是实际税率低于名义税率。当然，当公司经营出现困难亏损时，虽然公司可以免交所得税，但却增加了公司还本付息的压力，给公司带来财务风险，甚至使公司招致破产。

3.避免股权分散。公司债权人只拥有索取本息权利，无权享有公司股权权益。在公司进行新的筹资决策中，如果以发行股票等方式筹集权益资本，势必带来股权稀释，分散现有股东对于公司的控制权。而公司采取负债方式筹资，既增加公司资金来源的同时，又不影响到公司控制权，这样有利于保持现有股东对于公司控制应有的权益份额。

二、负债经营的弊端

1.影响公司盈利的稳定性。公司负债规模直接关系到其收益高低与稳定性。由于负债需按期还本付息，如果公司某期生产经营不正常而导致亏损，无力支付到期本息，就可能被债权人强制申请破产，这样公司负债越多，这种可能性就越大。另外，由于客观上还存在财务杠杆负效应，即当公司息税前利润减少时，将导致公司每股收益以更大的幅度下降，必然加剧公司的财务风险，带来公司盈利状况的不稳定。

2.过度负债带来再融资困难。负债过多会影响公司实力，导致公司再融资困难。公司不论采用权益性融资还是负债融资，都需要一定数额的自有资金作保障。负债资金过大，会导致权益资本投入小，作为债权人，当然希望其资金有尽可能多的权益资本作为后备抵押。当负债超过一定限度时，债权人就会认为债权投资风险大，其贷款收回难度大，因此，债权人就可能做出提前收回贷款的决策。这样会导致公司的资金短缺，后续贷款困难，这不仅影响公司声誉，更重要影响公司的再融资功能。

3.成本增加。负债融资对债权人与股东的权益存在矛盾。当公司出现经营困境时，由于固定额度利息的负担，在资金利润率下降时，股东权益率将会以更快速度下降。负债给公司增加了压力，使公司产生无力偿付债务的风险，其结果可能导致公司资金紧张，被迫低价拍卖或抵押资产。债权人出于自身利益考虑，总是要把风险控制在一定的程度内，往往会要求公司在借款协议中写入保护性条款，如在公司盈利水平低于贷款利率时，不允许公司分配股利等，用以限制公司增加高风险的投资项目。这样，尽管负债经营能较好解决经营者和股东之间的冲突的有力工具之一，但它同时带来股东和债权人之间的冲突，因而产生成本，由此使公司价值减少。

三、负债经营风险的影响因素

1.负债规模。公司负债规模直接影响和决定公司财务风险绝对额的大小。公司负债规模过大，利息费用支出增加，可能使得公司财务收益降低，因而导致还本付息的压力增大。公司债务本息偿还一般要依据公司的盈利状况，还要视公司预期的现金流入量是否足额稳定等加以确定。如果公司投资决策失误，或信用政策过宽，又不能足额和及时地获得预期现金流入，那么公司将面临财务危机。

2.负债结构。负债结构决定着公司筹资总成本和筹资总风险的高低程度。负债结构决定着公司债务的多样化程度，直接与已有负债的稳定程度相关联。在现实经济环境下，大多数公司的全部债务通常是通过多种融资渠道获得。如果公司负债结构不合理，其融资只是通过一家金融机构获取，就可能导致公司还款密度增大，即还款压力加大，使财务风险积聚，导致公司财务风险过度集中。

3.负债期限结构。公司负债期限结构直接决定着还款额与时间进度配置。一般情况下，如果公司债务大量属于短期借款，则公司就会比较频繁地应付还本付息的压力，当然一般资金利息也较低。如果公司主要采用长期借款筹资，利息费用在相当长的时间内将固定不变，相对而言公司还本付息的次数下降，但公司却要承担较高的利率压力。

4.负债利息率与盈利能力。负债利息率是公司负债经营风险大小的重要因素。对同样资金规模的债务，利息率越高，公司所负担的利息费用支出就越多，公司破产风险的可能性就大。与此同时，利率高低对股东权益的变动幅度也大有影响。因为在息税前利润一定的条件下，负债的利息率越高，财务杠杆系数越大，股东收益的变动幅度就增大，使公司财务风险变动幅度加剧。

公司的盈利能力大小对化解公司债务风险起着关键作用。如果公司盈利能力强，公司的现金流量稳定和正常，当债务到期时，公司就有足够的还本付息能力；但如果公司的盈利能力低，则其还本付息能力低下，在债务到期时，公司财务风险凸显，那么公司可能陷入财务困境。

四、负债经营策略

1.周期法性融资策略。设计融资生命周期策略。任何产品都客观存在形成、成长、成熟和衰退的生命周期，公司融资策略也应与之相匹配。新产品刚投放市场时，公司的负债策略应取决于新产品销售预期前景。若公司对新产品发展预期非常好，公司应尽可能通过长期负债来筹集大量资金研发和生产新产品，以扩大市场份额；在产品已经得到市场消费者的认可，市场销售量快速上升，利润不断增大的态势下，这时公司对新产品的再投资日渐增大，其负债经营策略仍应以长期负债为主，短期流动资金贷款为辅，充分利用经营杠杆和财务杠杆的作用。

在产品市场已转为成熟期时，且此产品已经为公司带来巨额现金流入，公司对新产品的再投资应转为下降，甚至不贷款阶段。此时公司只应保持适量的短期债务，以解决公司偶尔的流动资金短缺问题，并开始偿还前期贷款。到衰退时期，产品市场发展空间已经极小，此时公司的负债经营策略应尽量不再融资，而注重现金流收回。

2.寻求最优资本结构策略。资本结构直接影响和决定着公司负债水平与盈利状况。按照经典财务理论，如果公司的资本结构达到最佳资本结构水平，则公司的综合资金成本最低，公司的价值最大。随着市场经济的发展和现代公司制度的建立，公司的融资渠道与方式日益多元化，对公司资本结构影响和决定的因素错综复杂。在寻求公司的最佳资本结构时，首先，采用定性分析法。分析哪些主要因素对公司资本结构起着关键作用，哪些是次要作用。其次，再采用定量分析法。利用数学方法，经过计算分析和比较，得到公司的多种资本结构，然后寻找理论上最优的结果。最后，在利用过去公司的指标进行检验，找出最佳资本结构和预测公司的融资区间，并运用于公司的融资实务中。在具体运用中主要方法有加权平均成本最低法、权益资本收益率法、EBIT-EPS分析法、价值最大标准法等。

3.充分利用财务杠杆融资。财务杠杆具有重要融资放大功能。公司在确定最佳资本结构前提下，可以利用财务杠杆功能恰当扩大公司的融资规模。具体操作方法是，只要企业利润率大于公司加权平均成本水平，而且公司产品在市场上非常畅销时，公司可以尽可能贷款筹资扩大生产规模。因为在这种条件下，公司贷款越多，其盈利额就越大，而且其经营风险和财务风险仍然可控的。因此，公司应在确立最优资本结构目标的基础之上，正确发挥财务杠杆的作用，降低财务风险，从而达到最优化筹资。当然，如果公司过度利用财务杠杆，相反也会使公司步入财务困境，使其走向破产的路径。

4.建立财务风险预警机制。公司为预判和应对财务风险策略，可采取构建财务危机预警分析机制。当公司实际融资以后，必然要担负到期还本付息的义务，而公司未来发展往往具有不确定性，但这种不确定性实际上在公司的日常经营活动中已经存在。公司可以根据公司平常的经济状况，再依据国家宏观经济发展趋势，借助数学方法，利用公司的多种经济指标，构建数学模型进行预测，从而对公司的财务风险进行客观判断，并作出相应的应对策略，化解公司的财务风险，建立一套科学的、操作性强的公司财务预警分析机制，将风险降低到可控程度，提高公司的经营效益，增强公司市场竞争力。

参考文献：

1.王化成.再论财务管理目标[M].吉林：东北大学出版社，2002

2.薛玉莲.论负债的杠杆作用及公司财务风险管理[M].广东：广东经济出版社，2002

3.姜旭宏.现代公司负债经营策略分析[J].经济研究导刊，2007（6）

4.王妍雯.试论负债经营控制策略[J].公司技术开发，2010（9）

5.吕景峰.债权的作用与我国国有公司治理结构的改进[J].经济科学，1998（3）

6.Nancy Huyghebaert，Linda Van de Gucht， Cynthia Van Hulle.The Choice between Bank Debt and Trace Credit in Business Start-ups[J].Small Business Economics，2007-12（4）

第2篇

随着世界经济一体化趋势日益明显，实施跨国经营的我国企业越来越多，相对于国外大型的跨国公司，我国企业无论在发展规模上还是在发展理念上都有较大差距。特别是我国数量众多的中小企业，一方面自身条件的限制决定了其在经济发展中越到很多困难，另一方面面临着我国国内市场萎缩、生产成本上升的现实问题。积极实施走出去战略，实施跨国经营对我国中小企业改善管理方式、降低生产成本、开拓产品市场有着非常重要的意义。中小企业一定要以自身发展的实际条件为基础，积极提高产品科技含量，吸收借鉴先进管理经验，降低生产成本，探索符合自身发展的跨国经营模式。

【关键词】

跨国经营；中小企业；一体化；风险控制

在传统的概念中，跨国公司应该是公司规模庞大、组织机构复杂、销售机构遍布全球的企业类型，但在现实中，由于全球经济一体化趋势的日益明显，越来越多的企业开始设立外国分支机构、开拓国外市场，使得跨国公司概念的外延日益变得模糊。特别是随着我国改革开放进程的不但加速，实施鼓励企业走出战略，越来越多的企业走出国门，把企业发展视角放在全世界各个角落。如何界定这类企业，特别是走出国门的中小企业类型？如何对这类企业的发展提供科学理论指导等问题也日益成为我国经济理论和实践界面临的课题。

1 跨国经营中小企业的类型界定

具有跨国组织结构、销售结构的中小企业是否属于跨国公司？早期关于跨国公司的看法有很多种，包含从地域国际性、股权国际性、管理国际性、经营国际性等较多加以认识的多重观点，但无论从以上哪个角度来界定跨国公司的定义都是具有一定局限性的。 联合国关于跨国公司的定义为：跨国公司系指由在两各个或更多国家的经济实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有一致政策和共同战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式的结合，使其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施加有效影响，特别是分享知识资源和分享负担。从以上关于跨国公司定义的表述可以总结出，跨国公司应该具有以下几个主要特征：一是在数量上，跨国公司要求由在两个或两个以上的经济实体组成；在运营方式上，跨国公司要求统一体系下运行，具有共同发展战略；三在组织联系上，不同地域实体要有机的联系在一起，分享资源和负担。

根据以上有关跨国公司定义和特征的分析，我们可以跨国经营中的中小企业进行类型界定。中小企业的跨国经营是企业发展策略之一，根据跨国公司的定义和特征，跨国公司对公司规模和外国分支机构的数量并没有限制，主要是侧重于企业经营策略上的统一、地点上跨国、跨地区性，中小企业的跨国经营完全可以达到这个标准，符合跨国公司的定义和内涵。

中小企业的跨国经营完全符合现代跨国公司的范畴，其运营方式也符合现代跨国公司理论，中小企要结合自身发展的特点和现代跨国公司理论不断调整和完善企业运行理念和方式，促进企业发展。

2 中小企业跨国经营的优劣势分析

我国中小企业数量很多，能够实施跨国经营的中小企业是一些经营理念先进、经营方式高效、企业发展创新性较强的企业，这些高质量的企业为了企业的长远发展、寻求更为广阔的市场，适时开展走出去战略，面临一些挑战和机遇。

2.1 中小企业跨国经营的机遇

中小企业的跨国经营策略能够给企业带来新的活力，主要表现在以下几个方面：首先，在经营理念上，跨国经营能够使中小企业接触不同地域的企业发展理念，完善固有发展方式，对企业的长远发展具有重大意义。其次在经营方式上，跨国经营给中小企业的发展打开了广阔的空间，中小企业可以根据自身的特点在原料采购、工厂设置、人员调度等方面拥有更为广阔的空间，进一步开拓了企业产品市场。再次，在经营策略上，中小企业的跨国经营使企业可以在全球内合理配置资源、调配产品，更好的根据各国、各地区发展的条件和特点减少运营成本、提高管理效率，从而提升产品的竞争力。最后，中小企业的跨国经营是企业成长的必经阶段。世界经济的一体化特征使全球企业的联系越来越密切，企业走出去的发展趋势已不能避免，中小企业根据企业发展的实际情况，适时实施走出去，可以积累经验、提高企业知名度，为企业的成长奠定良好的基础。同时通过实施跨国经营，中小企业能够丰富原料来源和产品市场，有效控制生产和市场风险。

2.2 中小企业跨国经营的挑战

中小企业在经营规模和管理方式上的落后会成为企业实施走出去战略短板，使得企业在跨国经营的过程中面临一些挑战：首先，在企业管理上，中小企业受限于企业规模，不能进行规模化、集约化的管理创新，企业的现代治理结构不完善，使得企业大量的资金和人力倾斜于产品的生产，而在管理、研发等方面缺少投入。其次，在调配资源上，中小企业的产品比较单一，跨国公司经营的规模化收益难以完全发挥作用。而中小企业经营的直线型特点也决定了跨国经营的资源选择、人员调配等方面具有范围较窄。再次，中小企业面临的融资问题决定了企业跨国经营的广度和深度。中小企业的规模较小、资金需求周期较短等特点决定了企业在融资方面面临较大困难，实施跨国经营后，中小企业可以充分利用国内、国外两个融资市场，提高信誉度，环节资金需求。最后，实施跨国经营会使中小企业更容易受到国际系统风险的影响，对中小企业控制风险的能力提出更高的要求。

3 中小企业跨国经营对策建议

我国中小企业实施走出去是调整发展策略、转变发展方式的体现，但由于我国对外开放时间较晚，企业特别是中小企业跨国发展的进程较为落后，在跨国经营理念、方式以及风险掌控等方面经验较少，不少企业遭受失败结果。中小企业要结合自身特点，扬长避短，积极借鉴国内外跨国公司成功的经验和失败的教训，探索中小企业跨国经营的道路。

3.1 建立科学的统筹战略理念

中小企业的发展面临很多困难，其中就包括成本的控制和产品市场的开拓，实施走出去发展战略，充分利用国内、国外两个市场能够很好的帮助中小企业降低成本、开拓市场。中小企业在实施走出去策略之前要充分谋划，根据自身发展的特点确定对外跨国经营的步骤和方式，确定各分支机构与母国公司的关系和各自的职能定位，综合考虑设立分支机构的国家和地区的人文环境、发展环境、政治环境以及该国和地区的货币、语言、汇率和投资政策等，在结合自身需求和投资国需求的基础上完成调查研究。中小企业在发展分支机构要本着适量的原则，受限于企业发展规模小，管理方式落后等问题，中小企业发展分支机构要从企业稳定材料来源，降低生产成本，开拓国外市场等现实需要上进行谋划。

3.2 建立现代企业治理制度

中小企业受限于自身规模小、产品单一的特点，通过开展走出战略，吸收借鉴外国先进的公司治理观念，形成稳定、高效的治理结构有助于企业长远健康发展。中小企业中积极转变观念，摈弃传统的家族式生产观念，根据现代企业制度，完善企业治理模式，与世界先进、通行的公司治理模式接轨。通过跨国经营，可以很好的倒逼中小企业完成改制阵痛，加快企业发展进程。中小企业要努力控制运营成本，可以对现行大型跨国公司的治理结构加以改造，形成适合自身发展和需求的治理结构，合理确定管理的深度和宽度，并随着企业发展规模的不断发展，对自身治理结构进行调整。

3.3 积累企业发展风险管控能力

中小企业的跨国经营面临很多困难，面对不同的经济环境和不同的文化背景，如何快速适应是中小企业发展面临的现实问题。中小企业自身规模小，外国重视程度和大型跨国公司有一定的差别，所以中小企业在科技创新、产品创新等领域形成特点，对分支机构的设立地点、环境、文化等方面深入了解调研。中小企业的跨国经营会面临很多风险，包括政治风险、投资风险以及融资风险等。对中小企业而言，在发达国家建立分支机构的门槛和成本较高，一般都选在在发展中国家建立分支机构，而这些国家的政治稳定性、政治和政策的风险同发达国家相差较大，所以正确评估投资国的政治风险和融资风险对中小企业的跨国经营至关重要。在政治风险管控上，中小企业要对投资国进行社会制度、民族结构等进行评估，选择政治制度稳定、民族成分单一的国家。在融资风险管控方面，中小企业要充分利用跨国经营的自身优势，充分利用国内、国外两个融资市场，不断拓展融资渠道，丰富融资来源，只有这样才能使公司获得安全的资金来源，减少融资风险。

3.4 探索符合科学的盈利观念

中小企业的跨国经营要同当地社会、政府建立融洽的关系，本着共赢的方式制定发展策略，符合当地的经济发展现状和人民需求，在此基础上实现双方的共赢。要建立企业责任制度，经济承担社会责任，开展公益事业，获取当地政府和人民的信任和支持。我国中小企业对外投资为了避免矛盾，往往采取雇佣母国人到投资国工作，避免同当地政府、人民打交道实施，这种做法不利于企业在当地的长远发展，也增加了企业人员的流动成本。中小企业要积极建立本土化生产理念，利用投资国的人力资源降低生产成本和物流成本，增加投资国的就业，只有这样才能够确保企业在投资国的顺利发展。

【参考文献】

第3篇

不可否认，作为改革开放的产物的国际公司为我国外经事业的发展做出了不可磨灭的贡献。各国际公司在极其困难的条件下，从小到大、逐步发展，取得了可喜的成绩。据有关资料，全国136家国际公司对外承包工程和劳务合作的营业额从1982年的2484万美元，增长到99年的21.6亿美元，平均年增长率达到 30%.到99年底，各国际公司累计完成营业额177.8亿美元，占全国总额的25.6%，累计实现利润18.6亿元。有十家国际公司累计利润超过1亿元。36家省级国际公司到99年底实现利润15.26亿元。多家国际公司成为本省市甚至全国外经行业的骨干企业，有的还进入美国ENR杂志的225家最大国际承包商行列。在国外获得了良好的声誉和知名度。特别是经过20年来的探索，各国际公司逐步了解了国际市场，熟悉、掌握了国际惯例和通告做法，积累了一定的经验，培养了一批国际化的经营管理人才，为我国的外经事业的进一步发展积累了宝贵的财富。但是，面对新形势国际公司如何在新形势下再创辉煌，首先必须在体制和经营策略上做出重大改革，否则很难适应日益激烈的国际竞争。笔者就国际公司经营策略上的改革谈一点粗浅的看法。

一、学习国外先进经验，把国际公司建设成同国际接轨的经营管理型公司

面对世界经济一体化的格局，国际公司应以何种经营模式迎接世界经济的挑战？这一问题是国内外经行业前一段时间议论的焦点，意见众说纷纭。笔者认为，国际公司的主要市场是国际经济大舞台，要在国际上处于优势，就应采用最适合这种竞争经营的模式。在我国，由于长期的计划经济逐步形成了一批大型、特大型的施工企业。这些企业大而全，机构庞大，企业负担沉重，每个施工企业就有数千人甚至数万人的队伍，数千万甚至数亿元的施工机具。施工单位在接到工程后交由企业本体进行施工和管理。这种劳务层和管理层不分的落后经营管理模式已越来越不适应激烈的市场竞争，成为企业的一个沉重的包袱，也是参与国际市场竞争的障碍。在经济相当发达，专业分工相对明确，信息发达的今天，这一模式是元法适应国际市场竞争的需要。纵观当今纵横国际经济舞台的国际大承包企业，绝大部分是经营管理型的。单从职工数量来说，它们的规模同我国企业相比，规模相对来说要小得多，但他们拥有雄厚的融资渠道，拥有广泛的信息网络和一批能干的项目招揽人才，并拥有一支掌握全过程、精干的工程师队伍和来之不易队伍，他们在全局上具有明显的优势。在经营方式上他们采用的是统管项目的施工、质量进度和成本控制，找最好的施工队伍。绝大部分施工机具采用租赁，从而也从中获得最大的效益。笔者在国外工作期间曾拜访过数家国际知名的国际承包企业，发现他们无不是经营管理型的企业。虽然这些企业从人员数量、固定资产的拥有量上均大大低于我国的施工企业，但数百人的企业年承包额和营业额都大大超过我国的大型施工企业，所获得的经济效益也相当可观。无论在人均营业额、人均利润上相比，我国企业同国外企业存在着极大的差距。以我国外经行业的“大哥大”，中建总公司和日本大成公司作一比较就不难看出这一问题：据有关资料，中建总公司拥有人员24万人，98年国内外营业额48.78亿美元，人均营业额2.03万美元，营业利润0.2亿美元，人均利润80美元。而日本大成公司拥有员工1.3万人，年国内外营业额139亿美元。人均营业额106万美元，营业利润2.3亿美元，人均利润1.77万美元。从上述数据可以看出经营模式的不同，对国际公司总体效益的影响。而从我国国内来说也存在着这一情况，80年代末90年代初，我们的绝大部分施工企业仍然沿袭传统的管理方式，结果在经营规模上需量体裁衣，很难有大幅度的发展。而在效益上造成企业承接项目越多，亏损越大。90年代开始，不少公司改变了经营模式，朝经营管理型发展，一个几千万，几亿元的项目，只派少量的工程管理人员进场 ，绝大部分工程根据专业进行分包，结果企业规模、利润水平却大大提高；其中诀窍正如国外的一位知名承包业主告诉笔者；如果施工企业光靠总部接项目，下属企业往往产生依赖情绪，不利于下属公司的自主发展。此外如果项目由下属企业承担，责任、风险很难分清，不利于企业的迅速发展。因此该公司总部虽然下属有一家3000多人的施工企业，但是总部接的项目从来不交下属施工企业施工，施工企业必须自己找饭吃，而该公司的绝大部分工程主要靠总部400多人的精干队伍去承接去实施，这些经验值得国际公司借鉴。国际公司在新的形势下，如果单纯地在实业化方面走我国施工企业发展的老路，盲目的从数量、机具设备的发展上求规模，也有可能背上一个包袱。国际公司应根据自己的实际情况，在企业经营模式上闯出一条新的路子：向经营管理型发展，这样的经营也具有较大的灵活性，更适应于国际经济舞台日益变化的形势。

当然要成为合格的国际经营管理公司关键是应拥有一支能征善战的人才队伍。国际经济合作是一项综合型事业。它的特点要求有一支复合型、外向型、开拓型的队伍。任何企业只要拥有这样一支高素质的队伍就可以在国际经济合作舞台上游刃有余。未来学家预言：21世纪世界上最激烈的竞争不在工业、农业领域，也不在科学技术方面，而在高素质人才的竞争。经过二十多年的发展，各国际公司已培养出了一批高素质的外经管理人才和技术人才，这是国际公司的宝贵财富。各国际公司应创造更舒适的环境和条件，以充分发挥他们的作用。同时还应根据实际情况，不断引进人才，壮大其国际工程技术管理的队伍，仍然可以在新的形势下再创辉煌。

二、坚持走自营道路，逐步壮大自身力量

国际公司是从事国际工程承包的综合性公司。由于其业务特点，它涉及的领域涉及各方面的专业。然而，它也不可能实现各种专业人才配套齐全，更不可能拥有自己的施工队伍。因此，在创业前期绝大部分国际公司基本上采用了“窗口”型的经营模式。以信息开发，以国际市场的占有来作为主要的经营手段。项目的做标、实施经营靠施工单位，有时干脆把公司牌子借给施工单位，不参与项目的任何管理，只收取“牌子费”。这种方式造成了作为签约单位的国际公司与项目具体实施单位的责任对项目的实施和盈亏不负直接责任。而施工单位作为项目实施单位的责任却对外履约不负直接责任。从而在管理上就易于出现失控甚至发生重大的失误和经济亏损。而且如果施工单位实力不尽人意或国际施工经验不足时造成重大失误，施工单位可以一走了之，而国际公司作为签约人和履约保函的开证方必须承担全部经济责任、信誉和履约责任。因此从窗口型经营模式，国际公司只得到极小的收益，但承担着项目全部责任和风险。由于国际公司在窗口型模式下无法直接把握项目经营管理权和现场施工指挥权，就难于掌握经营管理尤其是工程进度和质量的主动权，也难于获得相应的经营成果。造成国际公司在项目实施上总是处于交“学费”的被动局面，影响了公司的信誉和形象，也限制了公司自身人才的培养。而要改变这一状况国际公司就必须改变观念，转换机制，建立实体，而自营管理的模式则是国际公司从窗口型向实体型转变的一个有效快捷方式。多年来不少国际公司已在自营上作了不少尝试，并取得了非常成功的经验。通过自营，国际公司将项目投标、施工全过程的控制权牢牢掌握在自己手里，掌握了项目的主动权。而且，以总承包商的姿态对项目的各个环节按不同技术要求选择最好的分包单位和供货商，确保了工程的质量和进度，从而达到了获取最大效益的目标；同时通过自营也锻炼和培养了一批熟悉国际工程承包的施工管理人员，为进一步发展国际公司的外经工作打下了良好的基础。国际公司应在此基础上不断总结经验。同时根据业务发展需要适当引进种类专业人才，国际公司才能真的符合国际工程承包需要的企业。