公司经营策略范文

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第1篇

关键词：负债经营 优势 弊端 影响因素 策略

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-161-02

资金是任何公司生存和发展最基本的资源保障。公司资金来源主要有三个途径：其一，投资者投入公司的资本金；其二，公司自身经营的历年利润积累；其三，通过举借债务（负债）进行融资所获得资金。但总体而言，因国家宏观经济政策、市场资金供求状况，公司资金发展状态等诸多因素影响，公司资金总是处于比较短缺的态势。本文就公司负债融资的相关问题进行分析，并为公司安全、恰当地运用负债融资经营策略提供具体建议。

一、负债经营的优势

1.财务杠杆效应。财务杠杆效应是指公司由于负债经营发生固定的利息支出，而使得公司息税前利润的变动，会引起普通股每股收益发生更大变动幅度的现象。具体而言，当公司在经营活动中总借入一定数量资金，必然要产生按照某一利率水平计算的利息费用，但不论公司的利润额是多少，债务利息是固定的。这样，其经济效应是，当利润增大时，每一元利润所分摊的利息就会相对减少，从而使公司所有者应分享的收益更大幅度地提高。但资金贷款方却不能享有这种增值效益；反之，公司经营不善，利润下降，则这种每一元利润（或亏损）所分摊的利息就会相对增加，从而使得贷款方的债权风险增加。这种影响程度可通过公司财务杠杆系数，即财务杠杆系数（DFL）= 每股收益变动的百分比/息税前利润变动的百分比，以此加以计算度量。

2.税收挡板效应。按照现行的税法与会计准则规定，公司的利息支出可以作为费用，在计算应纳税所得额时扣除。当公司在借入资金获得的收益高于利益支出的情况下，借入的资金越多，带来更多的税前收益，而抵扣的利息费用也越多。这样，公司实际缴纳的所得税税率却降低了，其实质是实际税率低于名义税率。当然，当公司经营出现困难亏损时，虽然公司可以免交所得税，但却增加了公司还本付息的压力，给公司带来财务风险，甚至使公司招致破产。

3.避免股权分散。公司债权人只拥有索取本息权利，无权享有公司股权权益。在公司进行新的筹资决策中，如果以发行股票等方式筹集权益资本，势必带来股权稀释，分散现有股东对于公司的控制权。而公司采取负债方式筹资，既增加公司资金来源的同时，又不影响到公司控制权，这样有利于保持现有股东对于公司控制应有的权益份额。

二、负债经营的弊端

1.影响公司盈利的稳定性。公司负债规模直接关系到其收益高低与稳定性。由于负债需按期还本付息，如果公司某期生产经营不正常而导致亏损，无力支付到期本息，就可能被债权人强制申请破产，这样公司负债越多，这种可能性就越大。另外，由于客观上还存在财务杠杆负效应，即当公司息税前利润减少时，将导致公司每股收益以更大的幅度下降，必然加剧公司的财务风险，带来公司盈利状况的不稳定。

2.过度负债带来再融资困难。负债过多会影响公司实力，导致公司再融资困难。公司不论采用权益性融资还是负债融资，都需要一定数额的自有资金作保障。负债资金过大，会导致权益资本投入小，作为债权人，当然希望其资金有尽可能多的权益资本作为后备抵押。当负债超过一定限度时，债权人就会认为债权投资风险大，其贷款收回难度大，因此，债权人就可能做出提前收回贷款的决策。这样会导致公司的资金短缺，后续贷款困难，这不仅影响公司声誉，更重要影响公司的再融资功能。

3.成本增加。负债融资对债权人与股东的权益存在矛盾。当公司出现经营困境时，由于固定额度利息的负担，在资金利润率下降时，股东权益率将会以更快速度下降。负债给公司增加了压力，使公司产生无力偿付债务的风险，其结果可能导致公司资金紧张，被迫低价拍卖或抵押资产。债权人出于自身利益考虑，总是要把风险控制在一定的程度内，往往会要求公司在借款协议中写入保护性条款，如在公司盈利水平低于贷款利率时，不允许公司分配股利等，用以限制公司增加高风险的投资项目。这样，尽管负债经营能较好解决经营者和股东之间的冲突的有力工具之一，但它同时带来股东和债权人之间的冲突，因而产生成本，由此使公司价值减少。

三、负债经营风险的影响因素

1.负债规模。公司负债规模直接影响和决定公司财务风险绝对额的大小。公司负债规模过大，利息费用支出增加，可能使得公司财务收益降低，因而导致还本付息的压力增大。公司债务本息偿还一般要依据公司的盈利状况，还要视公司预期的现金流入量是否足额稳定等加以确定。如果公司投资决策失误，或信用政策过宽，又不能足额和及时地获得预期现金流入，那么公司将面临财务危机。

2.负债结构。负债结构决定着公司筹资总成本和筹资总风险的高低程度。负债结构决定着公司债务的多样化程度，直接与已有负债的稳定程度相关联。在现实经济环境下，大多数公司的全部债务通常是通过多种融资渠道获得。如果公司负债结构不合理，其融资只是通过一家金融机构获取，就可能导致公司还款密度增大，即还款压力加大，使财务风险积聚，导致公司财务风险过度集中。

3.负债期限结构。公司负债期限结构直接决定着还款额与时间进度配置。一般情况下，如果公司债务大量属于短期借款，则公司就会比较频繁地应付还本付息的压力，当然一般资金利息也较低。如果公司主要采用长期借款筹资，利息费用在相当长的时间内将固定不变，相对而言公司还本付息的次数下降，但公司却要承担较高的利率压力。

4.负债利息率与盈利能力。负债利息率是公司负债经营风险大小的重要因素。对同样资金规模的债务，利息率越高，公司所负担的利息费用支出就越多，公司破产风险的可能性就大。与此同时，利率高低对股东权益的变动幅度也大有影响。因为在息税前利润一定的条件下，负债的利息率越高，财务杠杆系数越大，股东收益的变动幅度就增大，使公司财务风险变动幅度加剧。

公司的盈利能力大小对化解公司债务风险起着关键作用。如果公司盈利能力强，公司的现金流量稳定和正常，当债务到期时，公司就有足够的还本付息能力；但如果公司的盈利能力低，则其还本付息能力低下，在债务到期时，公司财务风险凸显，那么公司可能陷入财务困境。

四、负债经营策略

1.周期法性融资策略。设计融资生命周期策略。任何产品都客观存在形成、成长、成熟和衰退的生命周期，公司融资策略也应与之相匹配。新产品刚投放市场时，公司的负债策略应取决于新产品销售预期前景。若公司对新产品发展预期非常好，公司应尽可能通过长期负债来筹集大量资金研发和生产新产品，以扩大市场份额；在产品已经得到市场消费者的认可，市场销售量快速上升，利润不断增大的态势下，这时公司对新产品的再投资日渐增大，其负债经营策略仍应以长期负债为主，短期流动资金贷款为辅，充分利用经营杠杆和财务杠杆的作用。

在产品市场已转为成熟期时，且此产品已经为公司带来巨额现金流入，公司对新产品的再投资应转为下降，甚至不贷款阶段。此时公司只应保持适量的短期债务，以解决公司偶尔的流动资金短缺问题，并开始偿还前期贷款。到衰退时期，产品市场发展空间已经极小，此时公司的负债经营策略应尽量不再融资，而注重现金流收回。

2.寻求最优资本结构策略。资本结构直接影响和决定着公司负债水平与盈利状况。按照经典财务理论，如果公司的资本结构达到最佳资本结构水平，则公司的综合资金成本最低，公司的价值最大。随着市场经济的发展和现代公司制度的建立，公司的融资渠道与方式日益多元化，对公司资本结构影响和决定的因素错综复杂。在寻求公司的最佳资本结构时，首先，采用定性分析法。分析哪些主要因素对公司资本结构起着关键作用，哪些是次要作用。其次，再采用定量分析法。利用数学方法，经过计算分析和比较，得到公司的多种资本结构，然后寻找理论上最优的结果。最后，在利用过去公司的指标进行检验，找出最佳资本结构和预测公司的融资区间，并运用于公司的融资实务中。在具体运用中主要方法有加权平均成本最低法、权益资本收益率法、EBIT-EPS分析法、价值最大标准法等。

3.充分利用财务杠杆融资。财务杠杆具有重要融资放大功能。公司在确定最佳资本结构前提下，可以利用财务杠杆功能恰当扩大公司的融资规模。具体操作方法是，只要企业利润率大于公司加权平均成本水平，而且公司产品在市场上非常畅销时，公司可以尽可能贷款筹资扩大生产规模。因为在这种条件下，公司贷款越多，其盈利额就越大，而且其经营风险和财务风险仍然可控的。因此，公司应在确立最优资本结构目标的基础之上，正确发挥财务杠杆的作用，降低财务风险，从而达到最优化筹资。当然，如果公司过度利用财务杠杆，相反也会使公司步入财务困境，使其走向破产的路径。

4.建立财务风险预警机制。公司为预判和应对财务风险策略，可采取构建财务危机预警分析机制。当公司实际融资以后，必然要担负到期还本付息的义务，而公司未来发展往往具有不确定性，但这种不确定性实际上在公司的日常经营活动中已经存在。公司可以根据公司平常的经济状况，再依据国家宏观经济发展趋势，借助数学方法，利用公司的多种经济指标，构建数学模型进行预测，从而对公司的财务风险进行客观判断，并作出相应的应对策略，化解公司的财务风险，建立一套科学的、操作性强的公司财务预警分析机制，将风险降低到可控程度，提高公司的经营效益，增强公司市场竞争力。

参考文献：

1.王化成.再论财务管理目标[M].吉林：东北大学出版社，2002

2.薛玉莲.论负债的杠杆作用及公司财务风险管理[M].广东：广东经济出版社，2002

3.姜旭宏.现代公司负债经营策略分析[J].经济研究导刊，2007（6）

4.王妍雯.试论负债经营控制策略[J].公司技术开发，2010（9）

5.吕景峰.债权的作用与我国国有公司治理结构的改进[J].经济科学，1998（3）

6.Nancy Huyghebaert，Linda Van de Gucht， Cynthia Van Hulle.The Choice between Bank Debt and Trace Credit in Business Start-ups[J].Small Business Economics，2007-12（4）

第2篇

随着世界经济一体化趋势日益明显，实施跨国经营的我国企业越来越多，相对于国外大型的跨国公司，我国企业无论在发展规模上还是在发展理念上都有较大差距。特别是我国数量众多的中小企业，一方面自身条件的限制决定了其在经济发展中越到很多困难，另一方面面临着我国国内市场萎缩、生产成本上升的现实问题。积极实施走出去战略，实施跨国经营对我国中小企业改善管理方式、降低生产成本、开拓产品市场有着非常重要的意义。中小企业一定要以自身发展的实际条件为基础，积极提高产品科技含量，吸收借鉴先进管理经验，降低生产成本，探索符合自身发展的跨国经营模式。

【关键词】

跨国经营；中小企业；一体化；风险控制

在传统的概念中，跨国公司应该是公司规模庞大、组织机构复杂、销售机构遍布全球的企业类型，但在现实中，由于全球经济一体化趋势的日益明显，越来越多的企业开始设立外国分支机构、开拓国外市场，使得跨国公司概念的外延日益变得模糊。特别是随着我国改革开放进程的不但加速，实施鼓励企业走出战略，越来越多的企业走出国门，把企业发展视角放在全世界各个角落。如何界定这类企业，特别是走出国门的中小企业类型？如何对这类企业的发展提供科学理论指导等问题也日益成为我国经济理论和实践界面临的课题。

1 跨国经营中小企业的类型界定

具有跨国组织结构、销售结构的中小企业是否属于跨国公司？早期关于跨国公司的看法有很多种，包含从地域国际性、股权国际性、管理国际性、经营国际性等较多加以认识的多重观点，但无论从以上哪个角度来界定跨国公司的定义都是具有一定局限性的。 联合国关于跨国公司的定义为：跨国公司系指由在两各个或更多国家的经济实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有一致政策和共同战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式的结合，使其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施加有效影响，特别是分享知识资源和分享负担。从以上关于跨国公司定义的表述可以总结出，跨国公司应该具有以下几个主要特征：一是在数量上，跨国公司要求由在两个或两个以上的经济实体组成；在运营方式上，跨国公司要求统一体系下运行，具有共同发展战略；三在组织联系上，不同地域实体要有机的联系在一起，分享资源和负担。

根据以上有关跨国公司定义和特征的分析，我们可以跨国经营中的中小企业进行类型界定。中小企业的跨国经营是企业发展策略之一，根据跨国公司的定义和特征，跨国公司对公司规模和外国分支机构的数量并没有限制，主要是侧重于企业经营策略上的统一、地点上跨国、跨地区性，中小企业的跨国经营完全可以达到这个标准，符合跨国公司的定义和内涵。

中小企业的跨国经营完全符合现代跨国公司的范畴，其运营方式也符合现代跨国公司理论，中小企要结合自身发展的特点和现代跨国公司理论不断调整和完善企业运行理念和方式，促进企业发展。

2 中小企业跨国经营的优劣势分析

我国中小企业数量很多，能够实施跨国经营的中小企业是一些经营理念先进、经营方式高效、企业发展创新性较强的企业，这些高质量的企业为了企业的长远发展、寻求更为广阔的市场，适时开展走出去战略，面临一些挑战和机遇。

2.1 中小企业跨国经营的机遇

中小企业的跨国经营策略能够给企业带来新的活力，主要表现在以下几个方面：首先，在经营理念上，跨国经营能够使中小企业接触不同地域的企业发展理念，完善固有发展方式，对企业的长远发展具有重大意义。其次在经营方式上，跨国经营给中小企业的发展打开了广阔的空间，中小企业可以根据自身的特点在原料采购、工厂设置、人员调度等方面拥有更为广阔的空间，进一步开拓了企业产品市场。再次，在经营策略上，中小企业的跨国经营使企业可以在全球内合理配置资源、调配产品，更好的根据各国、各地区发展的条件和特点减少运营成本、提高管理效率，从而提升产品的竞争力。最后，中小企业的跨国经营是企业成长的必经阶段。世界经济的一体化特征使全球企业的联系越来越密切，企业走出去的发展趋势已不能避免，中小企业根据企业发展的实际情况，适时实施走出去，可以积累经验、提高企业知名度，为企业的成长奠定良好的基础。同时通过实施跨国经营，中小企业能够丰富原料来源和产品市场，有效控制生产和市场风险。

2.2 中小企业跨国经营的挑战

中小企业在经营规模和管理方式上的落后会成为企业实施走出去战略短板，使得企业在跨国经营的过程中面临一些挑战：首先，在企业管理上，中小企业受限于企业规模，不能进行规模化、集约化的管理创新，企业的现代治理结构不完善，使得企业大量的资金和人力倾斜于产品的生产，而在管理、研发等方面缺少投入。其次，在调配资源上，中小企业的产品比较单一，跨国公司经营的规模化收益难以完全发挥作用。而中小企业经营的直线型特点也决定了跨国经营的资源选择、人员调配等方面具有范围较窄。再次，中小企业面临的融资问题决定了企业跨国经营的广度和深度。中小企业的规模较小、资金需求周期较短等特点决定了企业在融资方面面临较大困难，实施跨国经营后，中小企业可以充分利用国内、国外两个融资市场，提高信誉度，环节资金需求。最后，实施跨国经营会使中小企业更容易受到国际系统风险的影响，对中小企业控制风险的能力提出更高的要求。

3 中小企业跨国经营对策建议

我国中小企业实施走出去是调整发展策略、转变发展方式的体现，但由于我国对外开放时间较晚，企业特别是中小企业跨国发展的进程较为落后，在跨国经营理念、方式以及风险掌控等方面经验较少，不少企业遭受失败结果。中小企业要结合自身特点，扬长避短，积极借鉴国内外跨国公司成功的经验和失败的教训，探索中小企业跨国经营的道路。

3.1 建立科学的统筹战略理念

中小企业的发展面临很多困难，其中就包括成本的控制和产品市场的开拓，实施走出去发展战略，充分利用国内、国外两个市场能够很好的帮助中小企业降低成本、开拓市场。中小企业在实施走出去策略之前要充分谋划，根据自身发展的特点确定对外跨国经营的步骤和方式，确定各分支机构与母国公司的关系和各自的职能定位，综合考虑设立分支机构的国家和地区的人文环境、发展环境、政治环境以及该国和地区的货币、语言、汇率和投资政策等，在结合自身需求和投资国需求的基础上完成调查研究。中小企业在发展分支机构要本着适量的原则，受限于企业发展规模小，管理方式落后等问题，中小企业发展分支机构要从企业稳定材料来源，降低生产成本，开拓国外市场等现实需要上进行谋划。

3.2 建立现代企业治理制度

中小企业受限于自身规模小、产品单一的特点，通过开展走出战略，吸收借鉴外国先进的公司治理观念，形成稳定、高效的治理结构有助于企业长远健康发展。中小企业中积极转变观念，摈弃传统的家族式生产观念，根据现代企业制度，完善企业治理模式，与世界先进、通行的公司治理模式接轨。通过跨国经营，可以很好的倒逼中小企业完成改制阵痛，加快企业发展进程。中小企业要努力控制运营成本，可以对现行大型跨国公司的治理结构加以改造，形成适合自身发展和需求的治理结构，合理确定管理的深度和宽度，并随着企业发展规模的不断发展，对自身治理结构进行调整。

3.3 积累企业发展风险管控能力

中小企业的跨国经营面临很多困难，面对不同的经济环境和不同的文化背景，如何快速适应是中小企业发展面临的现实问题。中小企业自身规模小，外国重视程度和大型跨国公司有一定的差别，所以中小企业在科技创新、产品创新等领域形成特点，对分支机构的设立地点、环境、文化等方面深入了解调研。中小企业的跨国经营会面临很多风险，包括政治风险、投资风险以及融资风险等。对中小企业而言，在发达国家建立分支机构的门槛和成本较高，一般都选在在发展中国家建立分支机构，而这些国家的政治稳定性、政治和政策的风险同发达国家相差较大，所以正确评估投资国的政治风险和融资风险对中小企业的跨国经营至关重要。在政治风险管控上，中小企业要对投资国进行社会制度、民族结构等进行评估，选择政治制度稳定、民族成分单一的国家。在融资风险管控方面，中小企业要充分利用跨国经营的自身优势，充分利用国内、国外两个融资市场，不断拓展融资渠道，丰富融资来源，只有这样才能使公司获得安全的资金来源，减少融资风险。

3.4 探索符合科学的盈利观念

中小企业的跨国经营要同当地社会、政府建立融洽的关系，本着共赢的方式制定发展策略，符合当地的经济发展现状和人民需求，在此基础上实现双方的共赢。要建立企业责任制度，经济承担社会责任，开展公益事业，获取当地政府和人民的信任和支持。我国中小企业对外投资为了避免矛盾，往往采取雇佣母国人到投资国工作，避免同当地政府、人民打交道实施，这种做法不利于企业在当地的长远发展，也增加了企业人员的流动成本。中小企业要积极建立本土化生产理念，利用投资国的人力资源降低生产成本和物流成本，增加投资国的就业，只有这样才能够确保企业在投资国的顺利发展。

【参考文献】

第3篇

不可否认，作为改革开放的产物的国际公司为我国外经事业的发展做出了不可磨灭的贡献。各国际公司在极其困难的条件下，从小到大、逐步发展，取得了可喜的成绩。据有关资料，全国136家国际公司对外承包工程和劳务合作的营业额从1982年的2484万美元，增长到99年的21.6亿美元，平均年增长率达到 30%.到99年底，各国际公司累计完成营业额177.8亿美元，占全国总额的25.6%，累计实现利润18.6亿元。有十家国际公司累计利润超过1亿元。36家省级国际公司到99年底实现利润15.26亿元。多家国际公司成为本省市甚至全国外经行业的骨干企业，有的还进入美国ENR杂志的225家最大国际承包商行列。在国外获得了良好的声誉和知名度。特别是经过20年来的探索，各国际公司逐步了解了国际市场，熟悉、掌握了国际惯例和通告做法，积累了一定的经验，培养了一批国际化的经营管理人才，为我国的外经事业的进一步发展积累了宝贵的财富。但是，面对新形势国际公司如何在新形势下再创辉煌，首先必须在体制和经营策略上做出重大改革，否则很难适应日益激烈的国际竞争。笔者就国际公司经营策略上的改革谈一点粗浅的看法。

一、学习国外先进经验，把国际公司建设成同国际接轨的经营管理型公司

面对世界经济一体化的格局，国际公司应以何种经营模式迎接世界经济的挑战？这一问题是国内外经行业前一段时间议论的焦点，意见众说纷纭。笔者认为，国际公司的主要市场是国际经济大舞台，要在国际上处于优势，就应采用最适合这种竞争经营的模式。在我国，由于长期的计划经济逐步形成了一批大型、特大型的施工企业。这些企业大而全，机构庞大，企业负担沉重，每个施工企业就有数千人甚至数万人的队伍，数千万甚至数亿元的施工机具。施工单位在接到工程后交由企业本体进行施工和管理。这种劳务层和管理层不分的落后经营管理模式已越来越不适应激烈的市场竞争，成为企业的一个沉重的包袱，也是参与国际市场竞争的障碍。在经济相当发达，专业分工相对明确，信息发达的今天，这一模式是元法适应国际市场竞争的需要。纵观当今纵横国际经济舞台的国际大承包企业，绝大部分是经营管理型的。单从职工数量来说，它们的规模同我国企业相比，规模相对来说要小得多，但他们拥有雄厚的融资渠道，拥有广泛的信息网络和一批能干的项目招揽人才，并拥有一支掌握全过程、精干的工程师队伍和来之不易队伍，他们在全局上具有明显的优势。在经营方式上他们采用的是统管项目的施工、质量进度和成本控制，找最好的施工队伍。绝大部分施工机具采用租赁，从而也从中获得最大的效益。笔者在国外工作期间曾拜访过数家国际知名的国际承包企业，发现他们无不是经营管理型的企业。虽然这些企业从人员数量、固定资产的拥有量上均大大低于我国的施工企业，但数百人的企业年承包额和营业额都大大超过我国的大型施工企业，所获得的经济效益也相当可观。无论在人均营业额、人均利润上相比，我国企业同国外企业存在着极大的差距。以我国外经行业的“大哥大”，中建总公司和日本大成公司作一比较就不难看出这一问题：据有关资料，中建总公司拥有人员24万人，98年国内外营业额48.78亿美元，人均营业额2.03万美元，营业利润0.2亿美元，人均利润80美元。而日本大成公司拥有员工1.3万人，年国内外营业额139亿美元。人均营业额106万美元，营业利润2.3亿美元，人均利润1.77万美元。从上述数据可以看出经营模式的不同，对国际公司总体效益的影响。而从我国国内来说也存在着这一情况，80年代末90年代初，我们的绝大部分施工企业仍然沿袭传统的管理方式，结果在经营规模上需量体裁衣，很难有大幅度的发展。而在效益上造成企业承接项目越多，亏损越大。90年代开始，不少公司改变了经营模式，朝经营管理型发展，一个几千万，几亿元的项目，只派少量的工程管理人员进场 ，绝大部分工程根据专业进行分包，结果企业规模、利润水平却大大提高；其中诀窍正如国外的一位知名承包业主告诉笔者；如果施工企业光靠总部接项目，下属企业往往产生依赖情绪，不利于下属公司的自主发展。此外如果项目由下属企业承担，责任、风险很难分清，不利于企业的迅速发展。因此该公司总部虽然下属有一家3000多人的施工企业，但是总部接的项目从来不交下属施工企业施工，施工企业必须自己找饭吃，而该公司的绝大部分工程主要靠总部400多人的精干队伍去承接去实施，这些经验值得国际公司借鉴。国际公司在新的形势下，如果单纯地在实业化方面走我国施工企业发展的老路，盲目的从数量、机具设备的发展上求规模，也有可能背上一个包袱。国际公司应根据自己的实际情况，在企业经营模式上闯出一条新的路子：向经营管理型发展，这样的经营也具有较大的灵活性，更适应于国际经济舞台日益变化的形势。

当然要成为合格的国际经营管理公司关键是应拥有一支能征善战的人才队伍。国际经济合作是一项综合型事业。它的特点要求有一支复合型、外向型、开拓型的队伍。任何企业只要拥有这样一支高素质的队伍就可以在国际经济合作舞台上游刃有余。未来学家预言：21世纪世界上最激烈的竞争不在工业、农业领域，也不在科学技术方面，而在高素质人才的竞争。经过二十多年的发展，各国际公司已培养出了一批高素质的外经管理人才和技术人才，这是国际公司的宝贵财富。各国际公司应创造更舒适的环境和条件，以充分发挥他们的作用。同时还应根据实际情况，不断引进人才，壮大其国际工程技术管理的队伍，仍然可以在新的形势下再创辉煌。

二、坚持走自营道路，逐步壮大自身力量

国际公司是从事国际工程承包的综合性公司。由于其业务特点，它涉及的领域涉及各方面的专业。然而，它也不可能实现各种专业人才配套齐全，更不可能拥有自己的施工队伍。因此，在创业前期绝大部分国际公司基本上采用了“窗口”型的经营模式。以信息开发，以国际市场的占有来作为主要的经营手段。项目的做标、实施经营靠施工单位，有时干脆把公司牌子借给施工单位，不参与项目的任何管理，只收取“牌子费”。这种方式造成了作为签约单位的国际公司与项目具体实施单位的责任对项目的实施和盈亏不负直接责任。而施工单位作为项目实施单位的责任却对外履约不负直接责任。从而在管理上就易于出现失控甚至发生重大的失误和经济亏损。而且如果施工单位实力不尽人意或国际施工经验不足时造成重大失误，施工单位可以一走了之，而国际公司作为签约人和履约保函的开证方必须承担全部经济责任、信誉和履约责任。因此从窗口型经营模式，国际公司只得到极小的收益，但承担着项目全部责任和风险。由于国际公司在窗口型模式下无法直接把握项目经营管理权和现场施工指挥权，就难于掌握经营管理尤其是工程进度和质量的主动权，也难于获得相应的经营成果。造成国际公司在项目实施上总是处于交“学费”的被动局面，影响了公司的信誉和形象，也限制了公司自身人才的培养。而要改变这一状况国际公司就必须改变观念，转换机制，建立实体，而自营管理的模式则是国际公司从窗口型向实体型转变的一个有效快捷方式。多年来不少国际公司已在自营上作了不少尝试，并取得了非常成功的经验。通过自营，国际公司将项目投标、施工全过程的控制权牢牢掌握在自己手里，掌握了项目的主动权。而且，以总承包商的姿态对项目的各个环节按不同技术要求选择最好的分包单位和供货商，确保了工程的质量和进度，从而达到了获取最大效益的目标；同时通过自营也锻炼和培养了一批熟悉国际工程承包的施工管理人员，为进一步发展国际公司的外经工作打下了良好的基础。国际公司应在此基础上不断总结经验。同时根据业务发展需要适当引进种类专业人才，国际公司才能真的符合国际工程承包需要的企业。

第4篇

    一、研究假设

    文献研究表明,多位学者通过对母公司的调查,将跨国公司的战略分为一体化战略、多重心战略和当地化战略。而Martinez和Jarillo通过对跨国公司子公司的调查,将跨国公司子公司的战略分为3种:受限型、积极型和自治型,本文将一体化—当地化程度视为一个维度,可以得出第1个假设.H1在华跨国公司在一体化—当地化框架下有3种基本战略选择,分别是高一体化战略、高当地化战略和中庸战略,同时追求效率和对当地环境的适应是最佳战略。在前人的几个重要研究中,更多的是关注于对跨国公司全球战略的类型,而少研究战略选择与绩效之间的关系。只有Johnson研究了跨国公司战略选择与绩效之间的关系,并得出了两者不相关的结论。尽管在理论上分析“高一体化—高本地化”战略应该是跨国公司最佳的战略选择,但实证结果并未得到证实。Kumar等利用主观绩效指标衡量跨国公司绩效为本研究提供了一个很好的方向。在此基础上,推演出第2个研究假设。H2选择不同跨国经营战略类型的跨国公司在绩效方面体现出显着的差异。Young将跨国公司在美国的子公司按来源地分成两类进行比较,发现来源地会对子公司角色产生影响。Taggart讨论了子公司战略角色因母国国别等的不同而出现差异,并且发现美资公司并不比其他国家的子公司有更为复杂的战略。Dore对日本和美国企业管理方式的比较发现,日本跨国公司总部拥有更大的权力,而美国企业总部的权力相对较小,权力较大的总部可以要求子公司执行总部的战略计划,因而母公司与子公司间的一体化程度较高。另外,由于中国是转型经济国家,与日本相比,北美国家与中国的文化距离更大,因此来自北美的跨国企业更可能放任子公司发展,子公司在华自由发展有可能使其更适应当地环境,因而其当地化程度也就越强。据此,给出以下假设:H3各国跨国公司的跨国经营战略选择有所差异。美国在华子公司往往拥有较高的当地化程度,而日本在华子公司往往拥有较高的一体化程度。一体化指的是在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理;战略协调指的是在实施战略过程中对跨越国界的资源配置进行集中管理;当地化经营是指主要针对地方性的竞争和消费需求,由某一子公司自主做出的资源配置决策。选择不同全球战略的跨国公司必然会在人力资源、营销、研发、财务等经营策略上有所差别。如当地化程度较高的公司,基本控制自身的产品范围,而且,子公司在研发、生产和销售上往往也自给自足。而一体化程度较高的公司往往只执行价值链中部分环节(如只有营销或者是销售,或只有制造),并与其他关联公司高度一体化。

    二、变量衡量与问卷设计

    1.一体化与当地化战略。一体化与本地化维度采用以下两个变量来确定。(1)跨国公司的分支机构对母公司全球标准化管理的适应程度———许多学者在其研究中都曾经采用过这一衡量方法,并证明是测度一体化的灵敏指标。在全球范围进行标准化管理有利于协调和统一,相反,与母公司的管理模式缺乏一致性则倾向于差异化和本地化管理。(2)跨国公司的子公司或分公司的自主决策的程度———Hedlund是最早将一体化与在国外子公司或分公司的决策程度联系起来的学者。一般的观点是自治通常鼓励差异化和根据当地情况调整管理模式。2.绩效。组织绩效的衡量本身具有复杂性,可以通过许多方法来衡量。较为经常使用的是一系列财务指标,包括利润、成长率和市场份额。然而,跨国经营的绩效衡量则会受到更多因素的影响。本研究采用跨国公司对其所确定目标实现程度的认知为指标(1一实现所有目标,5一没有实现目标)。该指标建立在子公司的判断上,因而具有主观性。但是,这一方法可以将跨国公司投资成功与初始动机及跨国公司对跨国经营的预期结合起来评估。这一主观指标在许多研究中也被证明能够恰当地反映外国分支机构的绩效。3.跨国经营策略。由于选择了不同战略,跨国公司在具体的经营策略上也会体现出差异性,它们会在制造、销售、研究与开发、原材料及零部件采购、人力资源管理、会计与财务、政府与公共关系等方面采取不同的策略。本研究从整体经营方针与战略、投资、财务、R&D、市场销售广告、人事薪酬等公司政策的制定,产品销售与供货来源的地区分布这3大策略衡量跨国公司跨国经营策略。调研问卷首先以中文设计出初稿,经两位管理专家和两位经理人员阅读并修改后进行预测试。

    三、分析结果

    1.跨国公司的经营战略类型。本文采用K.Means的方法进行聚类分析,发现可以将样本企业分为3个群组,其中第1群组包括60家企业,第2群组包括66家企业,第3群组包括58家企业。群组1在管理模式维度上以母公司模式为主,在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“母公司管理模式倾向的受限型”;群组2在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司较高程度的控制,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的受限型”,群组3在管理模式维度上以中国模式为主,而在战略决策方面受母公司的控制程度较小,将这一战略命名为“中国管理模式倾向的自主型”。2.跨国公司的经营战略选择与绩效的关系。跨国公司对其跨国经营目标实现程度的平均认知程度是3.08(1一实现所有目标,5一没有实现目标),这意味着跨国公司总体来说对其绩效不太满意。对3类公司的绩效进行均值比较,结果表明三者之间存在显着的差异。进一步的分析表明,选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平相近并且无显着差异,但选择“中国管理模式倾向的受限型”和“母公司管理模式倾向的受限型”战略的公司绩效水平显着高于“中国管理模式倾向的自主型”公司的绩效水平。3.跨国公司在华战略选择的国别差异。卡方检验的结果表明,来源于不同国家或地区的跨国公司在“中国管理模式倾向的受限型”、“中国管理模式倾向的自主型”、“母公司管理模式倾向的受限型”3种战略类型的选择上并无显着差别。以国家/地区作为分类变量,对在华跨国公司的管理模式选择和战略决策自主程度进行单因素方差分析,结果同样在管理模式选择方面表明存在显着的差异,而在战略决策自主程度维度不存在显着差异。

第5篇

Abstract: It analyzes a variety effect factors on the large customers of telecommunications companies, combined with factors such as price strategy, analysis of profitability of various business and so on. Stage pricing, bundled pricing, pricing of expanding the market share, product pricing, distinguish competitive pricing and so on are proposed. So it concludes that the internet business has significant reduction space and value-added growth has significant reduction space. This paper provides a scientific management strategy for the stability and expansion of telecommunications companies major clients.

关键词:通信;大客户;经营;策略

Key words: telecommunications;large customer;manage;strategy

中图分类号:F272 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0065-02

0引言

我国加入WTO后,通信市场将逐步开放,通信运营业面临着来自国内、外的竞争。为提高国内通信产业的国际竞争力,我国政府以破除垄断、保护竞争为目的,对通信行业进行改革,1993年成立中国联合通信有限公司,1998年成立信息产业部,随后将邮政、电信企业分开,将通信公司分拆为南方、北方两个公司。

在通信企业改革初期,竞争压力主要来自于国内同行间的资费价格竞争。价格竞争增加了企业的运行成本,减少了利润空间,对企业的发展造成了不同程度的影响。近几年,随着通信资费的不断下降,价格战的空间不断缩小。

为维护通讯企业的健康发展和良性竞争,企业需要对客户尤其是大客户进行稳定和扩充,为此必须采用科学的经营策略,挖掘企业的经营管理潜力。

1通信大客户市场现状

1.1 大客户的市场价值大客户也称为关键客户、最有价值的客户,他们的比例虽然很小,但占据着通信企业的大块市场份额,且具有较大的社会影响力。对通信企业而言,大客户的价值体现于现实价值、潜在价值,社会价值三部分。大客户的现实价值是通信企业直接效益的来源,而大客户的潜在价值和社会价值则是企业未来利润的源泉。

1.2 国内通信市场环境目前,国家对通信企业的管理主要采用市场监管方式。政府对通信企业自主定价,尤其是经过包装后业务价格的管制基本呈默认态势,而对大客户市场上的带宽型业务的价格则几乎不予过问。

由于通信业务己经渗透到人们的工作和生活的每个层面,客户对通信业务的消费越来越成熟,常常提出个性化、高质量、低价格的服务要求。通信企业对具有社会影响力的大客户往往会给予大幅优惠确保其稳定,且在经营过程中,常采用关系营销等方法。

2价格竞争对大客户市场的影响

通信市场属于寡头垄断市场,该市场中的相关企业高度依存,每个企业在决定采取每任一经营行动之前,必须预先估计其他竞争对手的反应,同时制定下一步的行动策略。

通信运营企业为盘活存量资产、提高盈利水平,必然要扩大市场份额,而市场份额的获取与价格的制定密不可分,由此促使企业不约而同地运用价格武器,特别是在对企业具有较大经济利益的大客户市场争夺中表现得尤为突出。恶性的价格竞争,必然伴随着宣传战,增加了企业的运营成本,减少了利润空间;价格竞争造成企业产品和资费管理混乱;还可能造成大客户频繁转网,增加了企业的费用。因此,这种竞争,往往使各方均败俱伤。

3大客户经营的价格策略

3.1 经营现状及存在的主要问题某公司近几年对大客户的经营统计数据表明,传统业务量正呈下滑趋势。为规避企业利润的下滑,通讯公司可针对不同行业大客户的不同需求,进行产品价格包装和业务项目的拓展,并以此为契机,提升企业的业务竞争水平。

为稳定和扩大大客户资源,各大通信企业均采取了灵活多样的营销手段。但在营销过程中,普遍存在着如下缺陷和问题,值得进一步完善和解决:①对大客户市场细化程度不够,缺乏满足大客户消费特点的个性化业务产品组合及营销策略。②价格策略的制定缺乏有力的依据和保障,企业内部管理有待完善。缺乏对现有业务产品的成本测算,导致价格政策的制定缺乏有力依据;客户经理谈判能力不高,不能有效运用非价格策略来减少价格折让;资源调度、故障排除等手段常常发挥不畅。③对于投入成本较高、收益不大的业务没有及时清理,发展的侧重点没有得到及时调整。

3.2 大客户价格实施策略随着通信市场的开放,通信企业原来的价格策略面临竞争冲击。因此需要对不同的通信产品进行分类,采用不同的价格政策进行科学定价。

3.2.1 阶段价格策略根据产品处于不同的寿命周期而采用的不同价格策略。采取的主要定价方式包括导入期定价法和捆绑式定价法两种。

3.2.1.1 导入期定价当新产品投入市场,顾客对产品还不了解,销售量很低。为了扩展销路,需要大量的促销费用宣传产品。由于技术方面的原因,产品不能大量生产,因而成本高且销售额增长慢,企业不但得不到利润,反而可能亏损。这种定价特别适用于数据业务以及与其它同质业务的定价。

3.2.1.2 成熟期定价成熟期产品其质量差异逐步缩小,是竞争对手价格竞争的主要目标,竞争结果将直接影响通信企业大客户经营的利润。以此,企业对于成熟期产品,可以根据大客户的行业类型进行分类定价,如:针对金融、IT、政府等对互联网业务以及数据业务要求较高的行业,提供维护保障的附加价值,保持高端产品价格坚挺;针对贸易零售业、证券等经济水平较低或不景气的行业,实行“买、赠”的定价模式,保持大客户存量的稳定。

3.2.1.3 衰退期定价原则衰退期可以借鉴国外通信企业的价格策略,如采用增量折扣、不同产品费率等方式来保持产品的现金流。

3.2.2 捆绑销售策略即将两种或两种以上的产品捆绑在一起销售,使总销售价格低于单个产品价格之和。对于竞争力日趋减弱的传统业务,可采用包月和捆绑式定价法保存客源量。

3.2.3 扩大市场分额定价策略为提高市场占有率和企业竞争力,有时需要在价格上作出牺牲,这样可能导致利润率下降,但资金利润率会有所提高。扩大市场份额定价法有成本定价法、渗透式定价法等。

3.2.3.1 成本定价法企业经营活动的成本有显性和隐性两种。显性成本指企业为取得生产所需的各种生产要素而发生的实际支出,包括工资、水电费、材料费用、中间产品费用和资产的租金等。隐性成本则指企业在生产活动中使用的自有要素的价值,它由机会成本来衡量。由于隐性成本没有牵涉到现金支出,因而在分析决策时常常被忽略。

3.2.3.2 渗透式定价法即企业为打入市场或赢得市场分额,制定低于市面的价格方式。企业在市场竞争的必要时段,可开发低边际成本的增值业务,采用渗透式定价法打开市场。

3.2.4 产品分类定价策略通过对企业内部产品的分类,为高、中、低端产品制定不同的价格;也可按照行业属性,对相同的通信产品进行定价。

3.2.5 区分竞争度定价策略根据不同业务的竞争程度,结合竞争对手所用策略,进行对应定价的策略。

4各种业务盈利空间分析

4.1 月租费即使月租费逐步调低,通信公司也能实行差别定价。但若市场上有三个以上不需要月租费的运营商,则月租费一定会大幅度降低、甚至取消。

4.2 数字、互联网业务的盈利空间在同一条光纤上开的电路速率越高,企业利润也越大。因此企业可挖掘现有数字电路的运营潜力,扩大降价空间,按照增量折扣的方式进行定价,可使业务量增大。

4.3 数据业务的盈利空间目前数据业务的成本投入非常大,属亏本业务,最好作为补充业务适度发展。

4.4 增值业务盈利能力近年来,通信企业增值业务发展非常迅速,增长率大于50%,成为盈利能力最强的业务,值得企业加以重视和发展。

5结论

本文通过对通信企业大客户经营中多种影响因素的讨论,结合价格策略和各种业务盈利空间的分析,提出了五种定价策略,即:阶段定价、捆绑式定价、扩大市场分额定价、产品分类定价和区分竞争度定价;得到互联网业务具有一定的降价盈利空间,增值业务具有较大的降价盈利空间的结论。为通信企业稳定和扩充大客户,提供了科学的经营策略。

参考文献:

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[5]石钟金,于跃.客户营销把握关键点.中国电信业,2010(6).

[6](美)V.库马尔.美国公司如何避免客户流失.IT时代周刊,2010(11).

[7]杜超.试水大客户营销模式.城市开发,2009(9).

第6篇

（一）市场竞争日益激烈

财产保险业务在我国起步较晚，在之后的发展过程中又一直被中国人民保险公司所垄断，这种垄断局面直到1986年新疆生产建设兵团农牧业保险公司成立之后才打破。保险行业经过长期的发展，陆续成立许多保险公司，其中较为出名的就是中国太保公司和中国平安保险公司。随着保险公司的逐渐增多，保险市场的格局也逐渐从完全垄断型模式转向寡头垄断性模式，因此，保险市场的竞争也日益激烈。

（二）中小财产保险公司竞争压力大

我国的保险市场在初期形成过程中就存在一定的问题，导致以人保为首的保险公司在市场竞争中拥有异常明显的优势，太保和平安也同样如此，这三家保险公司所占的市场份额远远超过了其他财产保险公司。通过相关的调查，衡量比较下来，大型保险公司虽然在竞争优势上朝着逐渐下降的趋势发展，但是其拥有的优势仍然十分明显，这种明显的竞争优势将会持续相当长的一段时间。这种现状是由于大型保险公司起步较早，发展历史比较久，长期的发展也逐渐提高了其知名度，对社会各界的影响都比较大，加上他们所拥有的产品在种类上十分齐全，同时，不管是销售人员还是服务人员数量都非常之多，并且网点布局十分广泛，接近客户的住所，为客户带来很多的便利条件。另外，大型的保险公司所包含的业务领域更为广泛，能够为客户提供较为全面的保险业务，客户可以在同一家保险公司购买各种不同需求的保险产品，不需要再跑到其他家保险公司进行咨询。加上大型保险公司这些优势所花费的成本也比较低廉，是刚进入保险市场的一些中小型保险公司难以模仿复制的。因此，对中小型保险公司来说，不仅难以开拓市场，而且需要承受较高的营运成本，导致他们面临较大市场竞争压力。

二、财产保险公司财产保险业务的经营策略

（一）密切关注国家宏观经济环境,选择合适的时机开展财产保险业务

从本质上来说，财产保险业务不仅是一项保险业务，而且更是一项投资理财业务。大部分的客户在购买财产保险时，主要是想利用闲置的金钱去获得更多额外的投资收益。归根究底，保险公司开展财产保险业务其实就是从客户手中筹集一部分资金，用来投资到相关国家项目中，等到项目结束收回投资本金和收益时，支付给客户更高的投资收益，相当于一项成本较高的负债。保险公司通过这种途径能够增加自身的盈利能力，同时又能提高公司的实力。然而，保险公司的投资与国家的宏观经济环境和资本市场的成熟情况息息相关，因此，保险公司应该时刻关注我国的宏观经济状况，抓住好机遇进行投资，提高自身的投资收益。

（二）合理选择市场发展策略,因地制宜选择发展模式

根据经济不同的发达程度选择不同的保险发展模式，对于财产保险来说，至关重要的是选取好适合的发展策略，对于不同地区的经济状况的不同因地制宜选择发展模式。比如，在经济相对来说发达的地区，居民的平均收入水平也比较高，人们拥有的闲置金钱也随着增多，因此，这些地区的居民对财产投资的需求也较强，所以，保险公司在该地区应该积极加大对理财型产品销售的力度。另外，对于经济不发达的地区，保险公司应该考虑到当地居民的人均收入，结合实际情况，制定出符合当地居民经济能力接受范围内的保险产品，满足客户的相关需求，推动该地区的经济发展。

（三）根据公司的战略,选择合适的财产保险产品

在我国目前的保险市场上，财产型保险主要分为两大类型，一是固定利率型，二是浮动利率型，这两种不同类型的保险产品也存在不同的差别。固定利率型产品是指同时兼具高风险和高收益的产品，很大程度上与市场经济的好坏直接挂钩，当处于良好的资本市场时，在收益确定的情况下，能够获取超额的利润；一旦资本市场较差，而利息承诺是固定的，导致保险公司陷入严重的债务危机。而浮动利率型产品的收入来源主要是靠收取管理费，客户自行承担相应的风险和收益，保险公司仅是收取稳定的管理费用，对于市场的变动所带来的随机风险是不需要保险公司来承担的。

三、结语

第7篇

关键词：财产保险公司理财险业务经营策略

在我国，理财险业务是一种具有投资收益又具有保险保障的新型人寿险种，其优点和投资的收益水平是传统的财产保险所无法企及的，因此对财产保险公司是一个极具挑战性的业务。所以，本文针对理财险业务中所面临的相关问题展开调查研究，并积极寻找出有助于财产保险公司发展理财险业务的经营策略，从而促进理财险业务的有效开展。

一、理财险业务的发展对财产保险公司的意义

理财险业务作为财产保险公司的新型的理财型保险业务，收取的保障金是传统的财产保险所收取的利率所无法比拟的，因此在近年来为财产保险公司扩大资产规模做出了伟大贡献。同时，因为理财险业务兼具投资和保险与一身，所以也会随着经济而不断发展，逐渐成为人们所乐于接受的财产保险业务，并得到大范围的推广和有效的发展，扩宽客户来源，使财产保险公司的资金链条更加稳固可靠，从而改进公司的经营模式，并提高财产保险公司的抗风险能力。

二、财产保险公司在经营理财险业务所面临的问题

理财险业务对财产保险公司的资金、客源、推广等方面具有积极意义，但是在经营理财险业务与其他财产保险业务一样会面临许许多多的问题，因此就需要财产保险公司对面临的问题进行科学有效的分析，然后提出有针对性的解决策略。

1.理财险业务人员的技能不足。优秀的业务技能除了能展示保险业务人员的实力水平，还能提高保险业务的成功率，因此财产保险公司在对外招聘业务人员的时候，就需要格外注重其专业技能的考察。但是因为理财险业务是新型的人寿险，而且是以投资为主的保险业务，所以财产保险公司中具有传统专业保险技能的保险业务人员，已经无法满足理财险业务的需求，并在一定程度上就阻碍了理财险业务的开展，这因此成为了财产保险公司经营理财险业务的一大难题之一。

2.财产保险公司的传统资产负债满足不了理财险经营需求。理财险的资产负债模式比传统的财产保险公司的资产负债模式更加复杂，所以随着理财险的推出，传统财产保险公司中的资产负债模式不但满足不了理财险的需求，而且还使财产保险公司其它业务的开展受阻。因为理财险是以投资为主的财产保险业务，对保险公司的资产具有更长的期限和更强的流动性需求，所以就需要对传统的负债模式进行有针对性的改良，使理财险业务能够有效经营下去，非理财险业务也能够为财产保险公司的发展添光加彩。

3.财产保险公司的偿付能力管理水平低下。偿付能力是制约财产保险公司经营理财险业务的一大阻力之一，因为随着保险行业的发展壮大，我国的保险监管已经由传统的市场监管为主，过渡到了保险公司的偿付能力为主，市场监管为辅的新型保险监管模式，再加上理财险业务对保险公司的资金要求较高，所以就需要有目标、有计划的提高保险公司的偿付能力。但是因为偿付能力和公司的未来发展和业务开展具有密切的联系，并且是由公司的净资产减去公司的实际负债资产所得出来的，所以在开展理财险业务之前，财产保险公司就需要对偿付能力进行水平评估，同时还需要注重公司其它非理财险业务开展对偿付能力的影响和需求波动情况。

4.财产保险公司经营理财险会加大公司风险。理财险业务作为以投资为主的保险业务，相对的会具有较高的风险性。所以，把风险经营作为公司发展手段的财产保险公司，在决定经营理财险这一具有高风险的业务时，理所当然的会进行公司风险承担能力的评估，并策划好针对日后损失和经济补偿的方案。所以说，虽然理财险给财产保险公司带来了更大的风险性，但是同时也是对财产保险公司经营风险这一基本职能的考验。

三、财产保险公司理财险业务的有效经营策略

财产保险公司理财险业务的长期有效发展下去，是离不开财产保险公司在理财险经营方面的策略设计的，只有科学、有效的设计，才能推动理财险业务有质量、有数量的开展下去。

1.抓住时机，把握机会。和谐稳定的环境除了有助于理财险业务的开展外，还有助于理财险能够根据时空和需求的不同选择合适产品，并抓住任何一个发展的有效机遇。

1.1随着经济全球化的发展，资本的市场和国家宏观调控下的经济都和理财险业务的开展具有密切的联系。因此财产保险公司在开展理财风险业务之前，需要调查资本市场的稳定性是否良好，国家的宏观经济调控是否能为理财险业务的开展创造较为和谐的环境，这样才能有效的保障理财险业务具有较快的增长，财产保险公司具有较大的利益。

1.2财产保险公司经营理财险业务需要因时而异、因地制宜。在不同的时间、空间，经济的发展程度都不相同，因此为了使财产保险公司的理财险业务得到有效的发展，就需要有针对性的开展理财险业务。例如，在经济发达的且人民对理财险较乐于接受的地区，加大理财险的经营范围和规模，并且不定期的推出新的理财险，而面对经济落后，人民兴趣不高的地区，则需要根据不同人民的需求，对理财险进行一定范围的调账，使理财险能够因地制宜，逐渐被接受。

1.3根据财产保险公司的发展策略，选择合适的理财产品。财产保险公司在不同时空，能够根据公司的发展策略来选择理财产品的话，除了能够有效的降低公司的风险，还能够为公司提供和谐稳定的资金来源。虽然在当今的理财险市场中，根据风险性的大小，划分出了稳定利率型和波动利率型的理财产品，但是理财险作为以投资为主的保险，需要根据财产保险公司的战略变化，有选择性地去挑选出合适的理财产品，从而使财产保险公司能够在风险性最低的情况下去获取最大的利益，促进财产保险公司的发展。

1.4财产保险公司要处理好不同业务之间的关系。理财险业务作为财产保险公司的业务之一，虽然对财产保险公司的发展起着关键作用，但是财产保险公司仍然需要发展好其它的传统财产业务。因为理财保险固然能够给财产保险公司带来可观的收入，同样也会带来较大的风险，并且不是每个财产保险公司都能够承担起理财险业务的风险，所以财产保险公司在开展理财险的时候需要深思熟虑，有所选择的发展理财险业务。

2.合理看待，提高管理能力。理财险对财产保险公司的发展在许多方面是具有促进作用的，但是也需要合理看待财产保险公司中其它业务，并且有针对性的提高管理的能力水平。

2.1加强理财险的业务人员和管理人员的队伍建设。理财险虽然是财产保险公司的业务之一，但是理财险的业务人员和管理人员需要比其它业务人员具备更多的专业技能和知识，因为理财险除了是一种保险之外，最重要的是它还同时具备投资的职能，因此对业务人员和管理人员的要求就会比较严格的同时，也会加大管理队伍建设。

2.2加強理财险的推广和销售渠道管理。理财险的推广和销售是由第三方来进行的，因此为了确保理财险的业务范围、产品质量、后续保障等方面能够有质有量的进行，就需要加强对理财险推广和销售渠道的管理。

四、结语

总的来说，财产保险公司的收益是和风险相挂钩的，因此在经营理财险业务的时候，财产保险公司需要直面问题，并且提出解决策略，从而科学有效的促进理财险业务的开展，使财产保险公司能够在较小的风险下，收获最大的利益。

参考文献： 

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[2]杨爽.我国中小财产保险公司经营战略的研究——基于波特竞争理论的视角.[J].南方金融.2014（02）.15-16. 

第8篇

一、 关注非银行类不良资产，创新收购端交易模式

金融资产管理公司在深耕银行不良资产收购处置业务的同时，还应高度关注非银行金融机构及非金融机构不良资产交易机会。通过拓宽收购渠道，创新交易模式，扩大不良资产处置规模，化解潜在金融风险。

1. 拓展不良资产收购渠道。目前，尽管银行业不良资产余额增加，但处置手段更加多样化，除传统处置方式外，商业银行还开展了不良资产证券化和不良资产收益权转让试点，加大了通道代持转让的业务规模，真实的不良银行贷款供给市场规模有限，并且对外出售的资产质量下降。加强与非银行金融机构的合作，将收购不良资产的对象拓展到提供高息融资的非银行金融领域将是金融资产管理公司扩大不良资产业务规模的重要一步。

随着国内经济持续下行并伴随结构性调整，前期以债权或股权投资为企业提供中高成本融资的信托资产，在刚性兑付下未来项目风险将逐步暴露。另外，国内债券市场信用风险累积，企业负债率持续上升，流动性趋紧，公司债、中期票据、短期融资券、资产证券化等公募债违约渐成常态。与银行相比，非银行金融机构资金端来源处于中下游，资金成本及杠杆率偏高，在宏观政策及市场环境突变的情况下抵御风险的能力更差，金融资产管理公司可加强与非银行金融机构的合作，收购其逾期或存在潜在偿还风险的债权。此外，非金融企业应收账款规模增长、回收期拉长，信用风险有所加大，未来相当长时间内非金融企业不良贷款仍将高企。金融资产管理公司可建立沟通渠道，及时了解企业状况，择机介入并寻求后期合作。

2. 创新收购端交易结构。金融资产管理公司资金来源的期限和成本决定了业务产品的模式和结构。长期稳定低成本的资金来源是真正实现“调结构”，不断拓展业务创新的基础。金融资产管理公司目前的资金来源大部分是银行贷款，贷款额度的限制叠加货币金融周期转向的资金高成本预期限制了可开展的不良资产业务规模，而业务规模扩大受限在一定程度上阻碍了业务创新的拓展。因此金融资产管理公司要改变传统“包来包去”的通道?I务模式，主动调整策略应对市场变化，有效对接金融机构形式多样的不良资产处置需求，充分利用金融工具引入市场闲散资金，提高收购处置效率。

（1）不良资产证券化。金融资产管理公司开展不良资产证券化可以将大量不良债权以证券化的方式转化为众多投资者手中的债券，增加资产的流动性。2016年，不良资产证券化在国内重启之后，四大国有商业银行、交行和招行作为首批试点机构，已经累计发行14单证券化产品，起到一定的规模示范效应。但相比国外成熟资本市场，本轮不良资产证券化仍存在不足之处：一是不良资产证券化的基础资产主要以对公贷款和信用卡逾期贷款为主，基础资产质量较优，难以体现不良属性；二是产品分级层次较少，目前发行的不良资产支持证券都只分优先级和次级两个档次，无法充分满足不同风险偏好者的资金配置需求；三是不良资产证券化的次级证券投资者数量有限，除少量私募基金参与外，公众参与度较低。

因此，金融资产管理公司欲开展不良资产证券化业务，除不良资产包的收购折扣率低于证券化的折扣率外，还需在产品设计上进行完善：第一，根据风险收益比的要求，将产品划分更多层次，满足不同投资者投资偏好。第二，自身购买部分劣后级产品，降低其他投资者风险，吸引更多投资者参与。第三，加大基础资产处置力度，最大限度获取超额收益。总体来说，金融资产管理公司开展不良资产证券化业务仍处于起步阶段，未来需要不断尝试走向成熟。

（2）结构化信托。信托公司发行专项不良资产处置的集合信托计划，用于收购金融资产管理公司遴选的不良资产项目。金融资产管理公司作为投资顾问及劣后级资金方，其他机构作为优先级资金方，信托公司作为受托人，通过设立合伙企业用以受让银行的不良资产包并加以处置。另外，金融资产管理公司也可以将存量项目债权的本金收益权装入专项信托计划，外部投资者认购信托计划中的存量项目的本息收益权，募集得到的资金支付给资产管理公司，专项信托计划取得存量项目的本息收益权。该种业务模式利用外部资金与?炔看媪孔式鸬闹没唬?提升了存量项目的收益率，为资产管理公司受困于资本约束，没有新??可用资金的情况下，扩大不良资产收购提供了一种思路。

结构化信托模式的缺点是现有信托资金特性与不良资产处置匹配性较差。不良资产处置周期基本在3年～5年左右，大型资产包处置周期甚至会更长。目前信托产品期限普遍在1年～2年左右，无法覆盖长周期的不良资产处置要求，容易对金融资产管理公司造成流动性风险。因此，金融资产管理公司发行结构化信托产品，首先要解决的是资金错配问题，下一阶段可尝试发行中长期信托产品，全面覆盖不良资产处置周期。

（3）不良资产处置基金。金融资产管理公司可通过对接银行、保险、信托、财富管理机构等资金，加强与地方政府、企业集团合作，发行专项不良资产处置基金或不良资产收购、并购重组等主题投资子基金，专注于金融机构的不良资产和企业间不良债权投资。在与银行合作过程中，通过成立普通合伙的形式引入银行低成本资金，借助银行深晰不良资产形成原因的优势加速不良资产处置，这种模式可以确保更大的资产收益。在与地方政府合作过程中，通过地方政府资金的介入，化解地方存量债权债务关系，助推地方产业调整升级。地方政府资金的介入能够保障不良资产处置过程的顺畅，避免地方保护主义的干预和当地司法的阻碍。在与大型集团公司合作过程中，通过不良资产基金的介入，可以有效疏通企业间债权债务关系，通过提供流动性支持帮助企业恢复经营运转。另外，对于处置时间成本较大的不良资产，金融资产管理公司还可以与市场处置机构进行合作，通过有限合伙的形式与处置方共同发起设立不良资产处置基金，引入投资机构提供优先级资金，有限合伙作为劣后级资金方，完成对不良资产包的收购，并由处置方对其进行处置。

（4）不良债权收益权转让。债权收益权在金融市场上活跃已久，是一种常见的交易标的，其实质就是金融市场为实现特定的交易目的而创设的新型金融产品。债权收益权交易可以把一些流动性较差但长期来看在未来具有稳定现金流的债权，通过创设收益权的方式提前将这部分未来收益变现，从而达到融资的目的。资产管理公司通过信贷资产收益权转让，可以盘活存量不良资产，加快不良资产的周转，从而加大收购规模，对一些不良资产包加快处置，提高收益水平。

二、 树立资产经营理念，拓宽资产处置思路

在经济下行期不良资产处置难度增大的背景下，金融资产管理公司需要改变传统处置策略，树立资产经营理念，重点关注具有溢价潜力的资产，围绕资本市场，充分借助债务重组、债转股、实物资产经营等手段，提升不良债权高端收益。

1. 债务重组。金融资产管理公司针对无法按期清偿债务的企业，通过收购不良债权并对债务主体、偿债期限、债务利率、担保方式等债务要素进行变更，消灭影响债权实现的不利条件，使债务人的偿债能力与调整后债权的各项要素条件相匹配，提升债权价值，实现债权收益。此类业务主要有以下三类：

（1）债务更新。债务更新主要是对债务公司当前债务情况进行更新，如降低债务公司的应还利息、应还账款，延长债务期限等，通过对债务公司负债状况的调整来对其资产进行优化，使债务公司能够将更多的精力放到提?{经营效益上；另外，对抵押物进行更新，通过增加抵押物或变更抵押物种类保证金融资产管理公司的权益；对债务主体进行更新。通过变更债务公司，将经营不善的公司债务资产转移到经营状况良好、并且具有较大发展潜力的其他公司中，从而保证资产管理机构的应收账款不减少。

（2）折扣变现。折扣变现主要针对债务企业无发展潜力而采取的经营策略。通过对债务企业所有债务进行重组打折，金融资产管理公司可以短时间内回笼资金，加快资金周转。折扣变现可以分为一次性或分期方式执行，但折扣额度及还款期限需要协商确定。

（3）资产置换。资产置换主要是债务企业或第三方偿债主体用等价的其他资产来交换资产管理公司持有的企业债权。置换资产一般具有易变现或变现价值高的特点，如应收账款、上市公司股权、生产设备或地产、专利或知识产权等。

债务重组过程中，对于抵押物的重新设定是保障资产管理公司自身权益的关键一步。为有效控制收购债权的偿付风险，金融资产管理公司在承接原有抵质押担保的基础上，可以另外追加其他资产进行抵押担保，以增强项目缓释风险。

2. 债转股。金融资产管理公司以不良债权收购切入，将持有的债权以债务人增资扩股或共同成立公司的形式转为股权，之后金融资产管理公司由债权人变更为财务投资者、阶段性持股人，持股期间金融资产管理公司以股?|身份参与企业经营管理。持股到期后通过分红、股权转让或置换、控制人回购等方式实现股权溢价退出。

（1）债务重组+债转股模式。债务重组+债转股主要针对上市公司的应付账款，金融资产管理公司首先对债务企业实施债务重组，对债务期限进行展期，并按约定收取重组收益。在债务期限内，上市公司通过定向增发募集资金，用于偿还公司借款和补充流动资金，金融资产管理公司可以持有的债权认购上市公司股份，并择机在二级市场退出，获得一、二级市场资本溢价收益。

（2）债转股+上市退出模式。金融资产管理公司对所持债权实施债转股后，借助股东身份为债务企业经营发展提供金融专业支持和服务，提高公司治理水平，待债务企业经营改善之后，推动其改制上市并择机出售其所拥有的公司股权，获取收益。债转股模式成功实施的关键在于金融资产管理公司对转股企业的运作。

（3）债转股+股权置换模式。债转股+股权置换主要针对旗下拥有上市公司的大型企业集团，运用债权投资并结合债转股模式，获得大型企业优质资产股权，其后通过资产剥离和重组，将优质资产转入上市公司，完成股权的置换。该模式的总体原则即是通过交易结构的创新，将流动性差的转股股权置换为上市公司股份，从而提升股权价值和流动性。

（4）债转股+资产注入模式。金融资产管理公司对债务企业实施债转股后，为助推企业发展进行商业化增资扩股、股权投资、资产重组等资产注入手段，随着上市公司盈利能力的不断提高，作为股东，金融资产管理公司取得相应资产增值收益。

3. 实物资产经营。金融资产管理公司可以将具备一定使用功能的债权资产用于租赁，并按照约定收取租金，或将拥有的实物资产作价入股到实体企业中，通过经营开发改善实物资产状态，提升使用价值和额外收益。实物资产经营所涉资产主要是不良债权抵质押所回收的土地、厂房、工程机械等资产。

三、 金融资产管理公司问题资产经营策略建议

不良资产处置凭借“包来包去”赚取差价或单纯债务重组赚取利差的方式已难获得较高收益，下一阶段，金融资产管理公司必须创新处置策略，以债权收购切入，通过财务整合、产业整合乃至行业整合的投行手段，盘活资产并最大限度挖掘价值，实现较高盈利预期。

1. 扩大资产收购规模，探索轻资本运营模式。面对新一轮的不良资产处置机遇，金融资产管理公司可创新收购交易模式，积极开展“基金化、证券化、结构化”业务，降低项目投放对资金的依赖度，扩大不良资产经营规模。一是拓展不良资产来源，除银行渠道外，主动介入非银行金融机构债权、股权及企业间应收账款类债权；二是积极推进与保险、信托等非银行金融机构的合作，拓宽不良资产收购资金来源，以共同设立不良资产基金或结构化信托的形式加大对商业化项目的投放；三是积极探索轻资本运营模式，通过整合各方资源从中收取财务顾问费或资产管理费的形式获取收益。

2. 积极参与市场化债转股。除参与银行主导的股权投资基金外，金融资产管理公司可与银行合作成立债转股子公司，由合资公司作为不良资产和债转股的专门平台，通过基金化方式，发挥双方优势，以达到由资产到资本再到资金的转化目的。另外，金融资产管理公司可设立债转股并购基金，加快推进市场化债转股实施。在项目选择上以产能过剩产业中遇到暂时困难的优质龙头企业、新兴产业高杠杆成长型企业作为重点对象，着力发掘结构性产能过剩中的债转股机会。

第9篇

当前，银行业不良贷款余额继续增长，信托、债券等非银行金融产品违约率持续攀升，非金融企业不良资产维持在高位，加快不良资产处置再度引起国内外的高度重视。金融资产管理公司作为国家经济金融体系的“稳定器”，肩负着防范和化解系统性金融风险的使命。面对新一轮的不良资产处置机遇，金融资产管理公司亟需创新不良资产经营策略，加快业务转型升级。

一、关注非银行类不良资产，创新收购端交易模式

金融资产管理公司在深耕银行不良资产收购处置业务的同时，还应高度关注非银行金融机构及非金融机构不良资产交易机会。通过拓宽收购渠道，创新交易模式，扩大不良资产处置规模，化解潜在金融风险。

1.拓展不良资产收购渠道。目前，尽管银行业不良资产余额增加，但处置手段更加多样化，除传统处置方式外，商业银行还开展了不良资产证券化和不良资产收益权转让试点，加大了通道代持转让的业务规模，真实的不良银行贷款供给市场规模有限，并且对外出售的资产质量下降。加强与非银行金融机构的合作，将收购不良资产的对象拓展到提供高息融资的非银行金融领域将是金融资产管理公司扩大不良资产业务规模的重要一步。随着国内经济持续下行并伴随结构性调整，前期以债权或股权投资为企业提供中高成本融资的信托资产，在刚性兑付下未来项目风险将逐步暴露。另外，国内债券市场信用风险累积，企业负债率持续上升，流动性趋紧，公司债、中期票据、短期融资券、资产证券化等公募债违约渐成常态。与银行相比，非银行金融机构资金端来源处于中下游，资金成本及杠杆率偏高，在宏观政策及市场环境突变的情况下抵御风险的能力更差，金融资产管理公司可加强与非银行金融机构的合作，收购其逾期或存在潜在偿还风险的债权。此外，非金融企业应收账款规模增长、回收期拉长，信用风险有所加大，未来相当长时间内非金融企业不良贷款仍将高企。金融资产管理公司可建立沟通渠道，及时了解企业状况，择机介入并寻求后期合作。

2.创新收购端交易结构。金融资产管理公司资金来源的期限和成本决定了业务产品的模式和结构。长期稳定低成本的资金来源是真正实现“调结构”，不断拓展业务创新的基础。金融资产管理公司目前的资金来源大部分是银行贷款，贷款额度的限制叠加货币金融周期转向的资金高成本预期限制了可开展的不良资产业务规模，而业务规模扩大受限在一定程度上阻碍了业务创新的拓展。因此金融资产管理公司要改变传统“包来包去”的通道业务模式，主动调整策略应对市场变化，有效对接金融机构形式多样的不良资产处置需求，充分利用金融工具引入市场闲散资金，提高收购处置效率。

（1）不良资产证券化。金融资产管理公司开展不良资产证券化可以将大量不良债权以证券化的方式转化为众多投资者手中的债券，增加资产的流动性。2016年，不良资产证券化在国内重启之后，四大国有商业银行、交行和招行作为首批试点机构，已经累计发行14单证券化产品，起到一定的规模示范效应。但相比国外成熟资本市场，本轮不良资产证券化仍存在不足之处：一是不良资产证券化的基础资产主要以对公贷款和信用卡逾期贷款为主，基础资产质量较优，难以体现不良属性；二是产品分级层次较少，目前发行的不良资产支持证券都只分优先级和次级两个档次，无法充分满足不同风险偏好者的资金配置需求；三是不良资产证券化的次级证券投资者数量有限，除少量私募基金参与外，公众参与度较低。因此，金融资产管理公司欲开展不良资产证券化业务，除不良资产包的收购折扣率低于证券化的折扣率外，还需在产品设计上进行完善：第一，根据风险收益比的要求，将产品划分更多层次，满足不同投资者投资偏好。第二，自身购买部分劣后级产品，降低其他投资者风险，吸引更多投资者参与。第三，加大基础资产处置力度，最大限度获取超额收益。总体来说，金融资产管理公司开展不良资产证券化业务仍处于起步阶段，未来需要不断尝试走向成熟。

（2）结构化信托。信托公司发行专项不良资产处置的集合信托计划，用于收购金融资产管理公司遴选的不良资产项目。金融资产管理公司作为投资顾问及劣后级资金方，其他机构作为优先级资金方，信托公司作为受托人，通过设立合伙企业用以受让银行的不良资产包并加以处置。另外，金融资产管理公司也可以将存量项目债权的本金收益权装入专项信托计划，外部投资者认购信托计划中的存量项目的本息收益权，募集得到的资金支付给资产管理公司，专项信托计划取得存量项目的本息收益权。该种业务模式利用外部资金与內部存量资金的置换，提升了存量项目的收益率，为资产管理公司受困于资本约束，没有新増可用资金的情况下，扩大不良资产收购提供了一种思路。结构化信托模式的缺点是现有信托资金特性与不良资产处置匹配性较差。不良资产处置周期基本在3年~5年左右，大型资产包处置周期甚至会更长。目前信托产品期限普遍在1年~2年左右，无法覆盖长周期的不良资产处置要求，容易对金融资产管理公司造成流动性风险。因此，金融资产管理公司发行结构化信托产品，首先要解决的是资金错配问题，下一阶段可尝试发行中长期信托产品，全面覆盖不良资产处置周期。

（3）不良资产处置基金。金融资产管理公司可通过对接银行、保险、信托、财富管理机构等资金，加强与地方政府、企业集团合作，发行专项不良资产处置基金或不良资产收购、并购重组等主题投资子基金，专注于金融机构的不良资产和企业间不良债权投资。在与银行合作过程中，通过成立普通合伙的形式引入银行低成本资金，借助银行深晰不良资产形成原因的优势加速不良资产处置，这种模式可以确保更大的资产收益。在与地方政府合作过程中，通过地方政府资金的介入，化解地方存量债权债务关系，助推地方产业调整升级。地方政府资金的介入能够保障不良资产处置过程的顺畅，避免地方保护主义的干预和当地司法的阻碍。在与大型集团公司合作过程中，通过不良资产基金的介入，可以有效疏通企业间债权债务关系，通过提供流动性支持帮助企业恢复经营运转。另外，对于处置时间成本较大的不良资产，金融资产管理公司还可以与市场处置机构进行合作，通过有限合伙的形式与处置方共同发起设立不良资产处置基金，引入投资机构提供优先级资金，有限合伙作为劣后级资金方，完成对不良资产包的收购，并由处置方对其进行处置。

（4）不良债权收益权转让。债权收益权在金融市场上活跃已久，是一种常见的交易标的，其实质就是金融市场为实现特定的交易目的而创设的新型金融产品。债权收益权交易可以把一些流动性较差但长期来看在未来具有稳定现金流的债权，通过创设收益权的方式提前将这部分未来收益变现，从而达到融资的目的。资产管理公司通过信贷资产收益权转让，可以盘活存量不良资产，加快不良资产的周转，从而加大收购规模，对一些不良资产包加快处置，提高收益水平。

二、树立资产经营理念，拓宽资产处置思路

在经济下行期不良资产处置难度增大的背景下，金融资产管理公司需要改变传统处置策略，树立资产经营理念，重点关注具有溢价潜力的资产，围绕资本市场，充分借助债务重组、债转股、实物资产经营等手段，提升不良债权高端收益。

1.债务重组。金融资产管理公司针对无法按期清偿债务的企业，通过收购不良债权并对债务主体、偿债期限、债务利率、担保方式等债务要素进行变更，消灭影响债权实现的不利条件，使债务人的偿债能力与调整后债权的各项要素条件相匹配，提升债权价值，实现债权收益。此类业务主要有以下三类：

（1）债务更新。债务更新主要是对债务公司当前债务情况进行更新，如降低债务公司的应还利息、应还账款，延长债务期限等，通过对债务公司负债状况的调整来对其资产进行优化，使债务公司能够将更多的精力放到提髙经营效益上；另外，对抵押物进行更新，通过增加抵押物或变更抵押物种类保证金融资产管理公司的权益；对债务主体进行更新。通过变更债务公司，将经营不善的公司债务资产转移到经营状况良好、并且具有较大发展潜力的其他公司中，从而保证资产管理机构的应收账款不减少。

（2）折扣变现。折扣变现主要针对债务企业无发展潜力而采取的经营策略。通过对债务企业所有债务进行重组打折，金融资产管理公司可以短时间内回笼资金，加快资金周转。折扣变现可以分为一次性或分期方式执行，但折扣额度及还款期限需要协商确定。

（3）资产置换。资产置换主要是债务企业或第三方偿债主体用等价的其他资产来交换资产管理公司持有的企业债权。置换资产一般具有易变现或变现价值高的特点，如应收账款、上市公司股权、生产设备或地产、专利或知识产权等。债务重组过程中，对于抵押物的重新设定是保障资产管理公司自身权益的关键一步。为有效控制收购债权的偿付风险，金融资产管理公司在承接原有抵质押担保的基础上，可以另外追加其他资产进行抵押担保，以增强项目缓释风险。

2.债转股。金融资产管理公司以不良债权收购切入，将持有的债权以债务人增资扩股或共同成立公司的形式转为股权，之后金融资产管理公司由债权人变更为财务投资者、阶段性持股人，持股期间金融资产管理公司以股东身份参与企业经营管理。持股到期后通过分红、股权转让或置换、控制人回购等方式实现股权溢价退出。

（1）债务重组+债转股模式。债务重组+债转股主要针对上市公司的应付账款，金融资产管理公司首先对债务企业实施债务重组，对债务期限进行展期，并按约定收取重组收益。在债务期限内，上市公司通过定向增发募集资金，用于偿还公司借款和补充流动资金，金融资产管理公司可以持有的债权认购上市公司股份，并择机在二级市场退出，获得一、二级市场资本溢价收益。

（2）债转股+上市退出模式。金融资产管理公司对所持债权实施债转股后，借助股东身份为债务企业经营发展提供金融专业支持和服务，提高公司治理水平，待债务企业经营改善之后，推动其改制上市并择机出售其所拥有的公司股权，获取收益。债转股模式成功实施的关键在于金融资产管理公司对转股企业的运作。

（3）债转股+股权置换模式。债转股+股权置换主要针对旗下拥有上市公司的大型企业集团，运用债权投资并结合债转股模式，获得大型企业优质资产股权，其后通过资产剥离和重组，将优质资产转入上市公司，完成股权的置换。该模式的总体原则即是通过交易结构的创新，将流动性差的转股股权置换为上市公司股份，从而提升股权价值和流动性。

（4）债转股+资产注入模式。金融资产管理公司对债务企业实施债转股后，为助推企业发展进行商业化增资扩股、股权投资、资产重组等资产注入手段，随着上市公司盈利能力的不断提高，作为股东，金融资产管理公司取得相应资产增值收益。3.实物资产经营。金融资产管理公司可以将具备一定使用功能的债权资产用于租赁，并按照约定收取租金，或将拥有的实物资产作价入股到实体企业中，通过经营开发改善实物资产状态，提升使用价值和额外收益。实物资产经营所涉资产主要是不良债权抵质押所回收的土地、厂房、工程机械等资产。

三、金融资产管理公司问题资产经营策略建议

不良资产处置凭借“包来包去”赚取差价或单纯债务重组赚取利差的方式已难获得较高收益，下一阶段，金融资产管理公司必须创新处置策略，以债权收购切入，通过财务整合、产业整合乃至行业整合的投行手段，盘活资产并最大限度挖掘价值，实现较高盈利预期。

1.扩大资产收购规模，探索轻资本运营模式。面对新一轮的不良资产处置机遇，金融资产管理公司可创新收购交易模式，积极开展“基金化、证券化、结构化”业务，降低项目投放对资金的依赖度，扩大不良资产经营规模。一是拓展不良资产来源，除银行渠道外，主动介入非银行金融机构债权、股权及企业间应收账款类债权；二是积极推进与保险、信托等非银行金融机构的合作，拓宽不良资产收购资金来源，以共同设立不良资产基金或结构化信托的形式加大对商业化项目的投放；三是积极探索轻资本运营模式，通过整合各方资源从中收取财务顾问费或资产管理费的形式获取收益。

2.积极参与市场化债转股。除参与银行主导的股权投资基金外，金融资产管理公司可与银行合作成立债转股子公司，由合资公司作为不良资产和债转股的专门平台，通过基金化方式，发挥双方优势，以达到由资产到资本再到资金的转化目的。另外，金融资产管理公司可设立债转股并购基金，加快推进市场化债转股实施。在项目选择上以产能过剩产业中遇到暂时困难的优质龙头企业、新兴产业高杠杆成长型企业作为重点对象，着力发掘结构性产能过剩中的债转股机会。

3.主动做强并购重组业务。围绕资本市场，积极拓展并购重组业务是金融资产管理公司未来业务开展的重要着力点。金融资产管理公司可借助机构投资者优势，有效对接并购重组业务前端及后期资金需求，获取资产增值收益。一是为上市公司提供短期融资支持，以较低的风险获得固定或浮动收益。二是参与上市公司定向增发，获取上市公司股权和资产增值收益。三是参与拟上市公司的股权融资业务，通过阶段性持股获取分红或在二级市场择机退出，同时间接获得公司上市后的定向增发机会。四是成立并购重组专项基金。与上市公司或区域投融资机构成立特殊目的载体，挖掘并购资源，开展上市公司并购重组业务。五是提供股权质押业务。被并购企业通过交易获得上市公司大量股权，在锁定期内不得出售，但囿于资金压力会将锁定期股权在证券登记结算机构进行质押。金融资产管理公司可参与股权质押业务，获得固定收益外，风险相对较小。

4.以投行思维贯穿经营业务。不良资产市场竞争日趋激烈，行业进入壁垒逐渐消除，金融资产管理公司未来发展可将投资银行业务与资产管理业务相结合，改变过去“以通道为主”的业务模式，转变为“提供综合金融服务”的新型模式，充分发挥综合金融服务优势，融合不同业务板块的金融产品功能，综合运用“存量+增量”、“债权+股权”、“收购+经营”、“自主资金+结构化融资”等手段，为客户和市场提供多元化、专业化的综合金融服务，努力实现更广泛、更深层次的经营模式。

参考文献：

[1]赖小民.创新不良资产经营管理模式[J].中国金融，2014，（24）．

[2]楼文龙.不良资产处置的四种思维[J].中国金融,2017，（2）．

[3]孟祥君.新一轮债转股的可能方式与AMC的作用[J].现代管理科学，2017，（1）．

[4]程商政.新形势下金融资产管理公司的机遇与挑战[J].新金融，2017，（5）．

[5]崔宇清.培育不良资产处置的市场化环境[J].银行家，2016，（8）．

[6]杨迪川.不良资产证券化试点重启：机理、案例与改进思路[J].南方金融，2016，（10）．

[7]周礼耀.不良资产处置的周期策略[J].中国金融，2016，（7）．

第10篇

对于目下一些大的中国电影公司来说，除了“上市”，最热的一个词汇莫过于“全产业链”了。且不说近些年来中国电影集团公司凭借其资源和行业地位优势，早已形成了一种集影视制片、电影数字制作基地、发行放映、院线投资、电影进出口、电影频道、洗印加工、电影器材营销、后电影开发、光盘生产、媒体运营、广告、物业管理和房地产开发等为一体的主业突出、多种产业门类共同发展的链条式经营模式。电影产业“国家队”的另一支劲旅———2008年利润已15倍于中影集团的上海电影集团公司，也在其近年来着力打造的强大的电影院线经营、影视传播宣传业务的基础上，不断加大影视内容产品的制作力度，从产业链终端溯流而上，全面提升其电影产业链的综合竞争实力。与此同时，在民营电影企业中，作为中国电影公司上市“第一股”的华谊兄弟传媒股份有限公司，凭借雄厚的资金实力，以原有电影、电视、艺人经纪三大主营业务为据点，两三年来围绕着“内容+渠道+衍生”的发展思路，正在稳步进行其全产业链布局。而作为中国电影公司海外上市“第一股”的博纳国际影业集团有限公司，借助资本的力量，以电影发行为核心，往上游的电影制作和下游的影院扩展延伸，以打通全产业链，形成协同效应，降低企业运营风险。与此同时，一些国内的电影院线公司、影视基地甚至投资公司也在积极进行全产业链运作。如作为中国首只人民币影视文化投资基金的管理人的一壹投资基金管理有限公司，不仅投资单个电影制作项目，还分别投资电影发行公司、院线等，并且正在筹备完片担保公司，“我们要铸造一条产业链”是其公司的发展目标。由此可见，谋求全产业链布局，已不只是国内某一家电影公司的选择，而成为了一种国内有一定实力的电影公司乃至文化娱乐公司的集体选择。全产业链布局，无疑是中国电影产业发展到一定阶段的产物。近十年连续高速发展的中国电影产业，不仅催生了不少实力显著增强的电影公司、迅速扩大的电影消费市场，而且使电影企业之间的竞争空前加剧、电影产业链的形成初露端倪。到目前，国内电影市场和电影企业之间的竞争，已经不完全是简单的电影产品的票房之争，而是电影公司的整体实力尤其是产业链的竞争。正是在此背景下，国内电影公司几乎是出自本能地、普遍性地产生了全产业链冲动。然而，无论这种冲动多么符合中国电影产业发展的大趋势，对于每一个具体的电影公司来说，把全产业链作为其主要发展目标，是基于企业发展状况和当下中国电影发展现实的一种理性的选择，还是只是一种不愿意做“瞎子”、“瘸子”、“傻子”①的盲目跟风，是一个非常重要、需要认真思索的问题。对于这个问题的回答，不仅关系着一个电影企业未来的生死存亡，也关联着中国电影产业的健康、持久发展。

一、当下中国电影公司的全产业链经营模式

本文所谓全产业链经营模式，是指国内电影公司围绕电影产业链布局经营业务的方式和特点。电影产业链是一个关于电影产业中围绕电影产品而展开的各环节之间，以及电影产业与其他产业之间所存在的相互依存关系的概念。它所揭示的是电影产业运行中不同的环节和不同产业形态间相互作用的价值关系，又称价值链。传统的电影产业链通常是指包括电影制作、发行、放映在内的垂直一体化流程。但随着电影产业的发展和“大电影产业”［1］概念的建立，电影产业链不断向前后端和周边延伸与细分，于是前端加入了电影投融资过程，后端加入衍生产品生产和经营环节，并在同时不断拓展其发行、放映渠道，形成了现代大电影产业链构成系统。如下图所示。美国等一些发达国家的当代电影产业，基本是在现代大电影产业链的支撑下运营的。而好莱坞黄金时期那些屈指可数的大电影公司则是传统电影产业链架构的杰作。我国当下一些电影公司的全产业链建设，也是基本依循传统产业链路径而开始布局的。

(一)几家有代表性的中国电影公司的产业链分析

为了更好地说明我国电影公司的全产业链建设状况，以下将对中国电影集团、华谊兄弟传媒公司、博纳国际影业集团公司、星美传媒集团公司、横店影视集团等有代表性的中国电影公司的产业链作一个分析。

1．中国电影集团

中国电影集团是国内电影产业链最为齐全的公司。它拥有电影制作从艺术创作、拍摄基地、数字制作到电影洗印等最完备的核心和配套体系;它的电影发行渠道包揽影片进出口和国内发行业务;它控股、参股的院线达7条，签约加盟影院400多家，票房占全国市场份额一半左右，是全国最大的院线及影院经营者;它拥有唯一的国家级专业电影频道，并积极开展与土豆网、优酷网等视频网站的合作，拓展新媒体发行与制作渠道;同时，它还成立了后电影开发公司，开展影片授权、音像制品的出版、制作与发行、VOD视频点播业务、电影形象产品的开发等业务。其产业链之完整体系如下图3所示。

2．华谊兄弟传媒股份有限公司

以影视剧制作著称于业界的华谊兄弟传媒公司，不仅是本公司影片的一级发行商，而且已建成重庆、合肥、北京等地4家影院，2011年新建影院将达到8家。与此同时，在网络、手机电影播放市场收益不菲，尤其是最近腾讯公司作为其第一大机构投资者的介入，十分有利于华谊渠道的进一步拓展;在后产品开发方面，不仅积极开发了本公司电影的多种衍生产品，还参股掌趣科技公司，成立北京华谊巨人信息技术有限公司，进军网络游戏市场。另外，华谊已启动10亿元投资建设“文化城”影视基地。“制作+发行+放映+衍生产品”的产业链已然成形。

3．博纳国际影业集团有限公司

博纳国际影业公司是国内民营发行公司的龙头企业，2010年发行影片的票房累计超过15亿元，连续5年占全国市场票房份额的20%。但主导投资制作影片也已成为其重要的业务板块之一，仅2010年制作的影片就达15部。而已建成的9家影院，成就了其公司的另外一个业务板块———电影放映。由此，初步形成了公司三足鼎立的业务格局。

4．星美传媒集团公司

星美传媒集团公司是从产业链下游———院线和影院做起，逐渐扩展到上游的制作和投资环节，已是国内最早形成较为完整产业链的公司。尤其是其下属的中影星美院线，是国内规模最大的跨省市院线，截止2010年底，拥有影院124家，覆盖了全国26个省市，获得票房收入12亿人民币。

5．浙江横店影视城有限公司

浙江横店影视城有限公司以规模宏大的影视拍摄基地而闻名天下，是全国首个国家级影视产业实验区。通过影视基地的实景开发、后期制作、设备租赁、演艺经纪等要素的集聚，以及在北京等各地影院的建设，横店形成了一条影视基地、制作、发行、放映、衍生产品开发等相对完整的产业链。

(二)我国电影公司的全产业链经营模式

通过对上述5家电影公司的产业链分析，可以看出，我国电影公司的全产业链经营模式具体呈现出如下特点:

1．主要在传统电影产业链范围内布局。无论原来是制片公司、发行公司，还是院线公司、影视基地公司，在架构其产业链时，基本依循“制作+发行+放映(院线+影院)”的垂直一体化路径推进。只不过制片公司实行的是向发行、放映领域渗透的前向控制方式，院线公司采取的是向制片、发行环节的逆向兼容策略，发行公司则采用的是向制片和影院两极拓展的方式。其中近来最得到各公司重视的是影片制作和影院建设环节。据国家广电总局电影局统计，2011年中国电影故事片产量达到558部，比2005年翻了一番，进入世界前三甲。2010年，中国银幕总数突破6200块，2011年又新增银幕3030块，在世界上仅次于美国和印度。由此带来的全国城市票房收入2010年达到了史无前例的101亿元，2011年是130亿元。如此惊人的发展速度，跟国内的电影公司纷纷投资制片和影院有着直接的关系。建构传统电影产业链，意味着一个电影公司以做加法的形式，逐渐形成一个独立自足的闭环运营结构:自己制片，自己发行，在自己的影院里放映。这无疑会降低交易成本，增加收入来源，降低投资风险。尤其是此前国内票房收入在制片—发行—放映三个环节大致以3:1:5的比例①分成的情形下，垂直一体化结构非常有利于电影公司包揽各个环节的收益，提升其市场议价能力，并且还有助于电影公司在群雄逐鹿的国内电影市场跑马圈地，迅速扩大规模，建立行业垄断地位———这也是很多电影公司打造全产业链的内在动力。

2．开始向大电影产业链推进。这主要表现在国内的电影公司正在不遗余力地伸展拳脚，在产业链的上游打通资本市场，中游拓展发行渠道，下游开发衍生产品。华谊兄弟公司和博纳国际影业的整体上市，已经使其成为国内电影公司延伸上游的榜样，并激发了更多电影公司的跟进;与此同时，除了不断扩大院线和影院等传统发行、放映渠道的规模，不少电影公司都在网络视频点播、电视播放、数字电影发行、海外发行等其他渠道方面进行探索，明显丰富了电影发行的渠道，网络视频点播甚至已成为电影公司越来越重要的收入来源;衍生产品虽然一直是国内电影产业的薄弱环节(贺岁片《让子弹飞》带火的衍生品“麻匪面具”却全部都是山寨产品的案例，就是一个明证)，但也是中影集团、华谊兄弟、横店影视城等为代表的电影公司已经强烈意识到、并努力付诸行动的发展目标之一。相信经过它们的奋斗，电影产业链的这个环节能够得到有力提振。国内电影公司向大电影产业链的推进，一方面解决了其制作、发行等所需的资金来源问题，另一方面增加了其产品的收入来源渠道，畅通和扩大了企业的资金流，延长了其价值链，对于电影公司的发展和壮大无疑是大有裨益的。然而，无法否认的是，国内公司这种向大电影产业链的推进，还处于起步阶段。因为它们跟资本市场的连接跟自身真正的投融资环节的建立还有很大的距离，发行渠道的多样化还远没有达到常规化、规模化，衍生产品的成功还仅限于个例。更重要的原因是，它们的大电影产业链运作与我们所引进的美国的大电影产业链的内涵并不一致。美国的大电影产业链是将电影产业中的生产、发行与放映业强行分离之后的产物，是其电影公司在经营业务上不断做减法，将其非主营业务部门外部化，从而与相关联企业形成一个开放、协作而又具有紧密内在联系的横向价值链的经营模式。显然，这与中国电影公司目前在传统产业链基础上做适度拓展的大电影产业链做法是有很大区别的。因而，国内电影公司经营的主流模式依然是传统电影产业链。

3．拓展电影产业链关联业务。电影产业链关联业务是指对电影产业链起辅助或支持性作用的业务，即迈克尔•波特所谓的产业价值链上的“辅助活动”。从上述一些电影公司的产业链来看，这些关联业务包括艺人经纪、影视基地、后期制作、广告宣传、设备提供、音像制作、网络游戏等。这些产业链的周边业务有力地支持了电影公司从制作、发行到后产品开发的主营业务。尤其是艺人经纪和影视基地业务，不仅能够直接适用于电影制作，提升产品在消费市场上的影响力，而且还能够进行演出和旅游项目开发，成为重要的收入来源渠道，因而几乎受到各公司的重视和大力发展。但同时我们也可以看到，国内电影公司对周边业务或辅助活动的开展还处于初级阶段。如艺人经纪中的造星机制还不够发达，从影视基地到主题公园的蜕变还未出现，后期制作技术还欠缺全球竞争力，后产品开发的辅助机构还很少，等等。并且，还有许多在美国等已很成熟的、服务于电影公司的关联业务没有建立起来，如电影完工担保、版权价值评估等。迈克尔•波特的价值链理论指出，一个企业或一个产业的基本活动和辅助活动共同构成其创造价值的动态过程，即价值链，而其中的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。因此，重视电影产业链关联业务的建设同样重要。主要在传统电影产业链范围内布局，开始向大电影产业链推进，并逐步拓展电影产业链关联业务，形成了当下我国电影公司的全产业链经营模式。虽然这种模式跟成熟的大电影产业链还有距离，但正是这种距离激发了中国电影公司强烈的全产业链发展冲动，正是这种冲动推动着中国电影产业迸发出了强大的活力和惊人的发展速度。

二、我国电影公司全产业链经营模式中存在的问题

如上所述，我国电影公司以构建传统产业链为中心、逐步向前后端和周边拓展的全产业链经营模式，对于电影公司节约交易成本、分散投资风险、拓展多元市场乃至建立规模经济壁垒，起到了很好的促进作用。但这并不是说，我国电影公司全产业链经营模式不存在问题，相反，有些经营风险已露出端倪，可能会对电影公司乃至中国电影产业产生负面影响，迫切需要我们的注意。关于这些问题，本文主要从其对电影公司和电影产业的影响等两个角度来论述。

(一)影响电影公司本身发展的问题

1．产品、业务雷同，带来市场风险

由于我国大多数电影公司在其全产业链拓展中，无论原有的主营业务是什么，基本目标都是包揽传统电影产业链的制作、发行、放映环节;在投融资环节众口一词地谋求上市，新开辟的发行渠道大同小异;拓展的关联业务也相差无几……虽然全产业链的追求不可避免地会导致这样的局面，但由此造成的各公司同质化竞争的后果未必是一件好事。我国制造业中的不少行业就曾经因为众多企业业务雷同、产品一致，而导致恶性竞争、利润率大幅降低，最后不得不面临生存困境。我国电影的市场规模虽然在不断扩大，但仅仅是连续几年的扩张，一线城市的影院数量就基本趋于饱和，二、三线城市影院扎堆开业的情景也屡见报端。电影业内经常算的一笔账是:美国有4万多块银幕，平均8000人拥有一块;日本与韩国两万人占据一块银幕，中国目前的银幕数平均下来是几十万人共享一张银幕，“电影产业终端供给严重不足”［2］。但殊不知，美国的影院规模是历经了几十年的商业地产、城市社区、观影人群、影院公司等的发展逐渐形成的，是各种相关因素相互促进、水到渠成的结果。而国内目前影院建设领域的“”速度已然造成商业用房租金过高、成本上升的现象，未来很有可能导致产业未真正壮大而相关电影公司已经进入经营的危机状态。更重要的是，如此众多的影院，由于既叫座又叫好的影片有限，并且通常还不能够自主选片，同一档期所放映的影片基本相同，“同质化”竞争的噩梦事实上已经萦绕在一些影院公司的上空。其实，制片领域同样如此。诸多公司纷纷涉足制片，影片产量大幅提升，为了抢滩暑期、贺岁等有限的热门档期，诸多电影公司纷纷量身打造相关类型的影片，结果不仅同一档期内的影片常常呈现出相类似的特点，表现出产品的同质化倾向，而且还时常会出现由于影片扎堆而导致放映周期过短、影响票房收益的状况发生。同样，当诸多中国电影公司都把制作、发行、放映作为自己的主打业务时，由此所带来的同质化竞争也一定会使各方针锋相对、互相抵触，反而制约了各自的发展。

2．产品多元，带来质量风险

对于电影全产业链的追求，使得国内电影公司的产品线延长，种类增多，不仅有影片生产、发行，还有影院经营、艺人经纪、影视基地等，从而形成多元化的产品体系。多元化的产品固然能够带来多渠道的收益，但由于不同的产品有不同的质量标准，多重把关免不了会带来产品质量控制上的风险。如在制片领域，影片数量扩大了，但并不等于优秀之作或曰市场有效产品增加了。事实上，近年来，国内制片数量激增，“2010年拍摄出的影片一共有626部，但其中真正进入院线上映的只有120部左右”，而120多部进入院线上映的影片中真正赚钱的不足10部。［3］大量虽生犹死的影片中也不乏具有全产业链的电影公司的作品。同样，在不断扩张的影院建设中，影院的平均上座率不足五成。如何提升影院的上座率，如何将影院的经营提升到一个比较理想的状态，也一直是困扰着经营者的难题。产品多元，但其质量的层次较低，是目前大多数国内电影公司的现状。而在电影公司的全产业链角逐中，想要改变这种现状还任重而道远。

3．资金分散，带来财务风险

电影公司在全产业链布局中，需要大量的资金投入。这对于融资渠道较少、资金始终不是很充裕的国内电影公司来说，无疑会带来财务风险。首先，有限的资金用在制片、发行、影院建设与经营等多种业务上，会削弱各种业务的投资能力;其次，如影院建设、影视城等业务占用资金的数额很大，周期很长，会给公司的资金周转带来较大压力，如果强行上马建设，为产业链而产业链，稍有不当就会造成资金链断裂，危及公司的财务安全乃至生存。

4．高速扩张，带来管理风险

国内的电影公司由于历史原因，大都缺乏现代企业管理制度和相应的人才储备机制。在各大公司的全产业链高速扩张中，对于人才和管理的需求会急剧上升。应该说，华谊兄弟公司这些年的快速成长与其人才的引进和管理的提升有着直接的关系。电影导演冯小刚、艺术监制陈国富、财务主管胡明等实力派人物的加盟，成为其公司影片质量、制作水平、运营规范的保证。尤其是华谊兄弟从2006年开始推行的财务管理、决策流程、团队考核等方面的一系列公司规范，使其在管理制度和经营理念上已经接近国际领先传媒企业，也由此打通了公司的上市通道。但在国内娱乐圈里财务不透明和管理不规范的公司占绝大多数，它们要扩张，要建设全产业链，就必须四处寻找人才，提升管理水平。于是，激烈的人才争夺战开始了。事实上，人才流失或欠缺人才，已经成为国内不少电影公司的隐痛了。如影院投资领域曾经的领跑者星美集团就饱受“挖角”之苦。其星美影院发展公司前总经理转投博纳，其北京金源星美的驻店经理加盟成龙的耀莱国际公司。这种管理人才的流失，很大程度上直接影响了公司的发展，使之在制、发、放三个环节逐渐失去了昔日的荣耀。［4］这种由高速扩张而导致的恶性人才竞争，不仅电影公司深受其害，还会影响到电影产业的发展，弊大于利。

(二)影响中国电影产业健康发展的问题

1．电影公司争先恐后的全产业链经营，会影响我国电影产业整体的生产和经营效率

目前在国内，全产业链经营对于某一家有实力的电影公司来说，可能是最经济、最快捷、最有效的一种发展模式，而且对于中国电影产业和市场整体规模的扩大也有积极的作用。但这并不是说，电影公司的全产业链运作是中国电影产业一种最好的发展路径。相反，由于电影公司争先恐后的全产业链经营所导致的同质化竞争，反而有可能会使我国电影产业整体的生产和经营效率不断降低，最终阻碍产业的快速发展。因为一方面，全产业链经营意味着很多电影公司只顾跑马圈地，囫囵吞枣，不管主营业务的精深掘进，加上专业人才短缺，从而导致粗陋之作泛滥，生产、经营水平难以提升。我国现在每年生产出的大量的无效电影产品(即制作出来基本没有市场的影片)，众多的硬件差别不大、放映内容无特色的影院，以及由此显示出来的庞大的无效投资规模或极低的投资回报率，就是我国电影产业整体生产效率低下、产品质量不高的明证;另一方面电影公司纷纷进行全产业链扩张，当产业扩张速度大于市场拓展速度的时候，其发展的力量会由于过度竞争而互相牵制、互相抵消，最终难以形成一股合力来推动电影产业快速前行，从而影响电影产业的整体经营效率和发展速度。国内这两年的影院高热度投资，一定程度上已经显现出影院或院线相互挤压、都越来越难以形成规模的态势。如果电影产业整体的生产和经营效率持续低下，不加以改善，无疑会影响人们(包括投资者和观众等)对于中国电影产业的信心，甚至带来电影市场的萎缩。

2．全产业链竞争易造成不公平竞争，可能会削弱电影产业的市场化程度，进而影响我国电影产业的健康发展全

产业链经营模式，使我国的一些电影公司规模迅速扩大，对电影市场的控制能力越来越强。这具体表现在两个方面:一是大公司制片、发行、放映等业务齐全的闭环运营结构，使其不仅能够在自己的院线及其影院优先放映自己的影片，而且在某些时候会有意识地抵制甚至拒绝其他制片商的影片进入其影院或重要档期放映，从而造成了电影市场的不公平竞争，损害了中小独立制片商和放映商的利益，达到了一定的垄断目的。二是大公司全产业链经营所带来的资本和资源的高度聚集，使其影片的投资规模越来越大，一部影片动辄上亿元的投资额，大幅拉升了国内电影产业整体的平均制作和发行成本。与此同时，资金、资源缺乏依然是绝大多数中小电影公司发展的瓶颈，它们也许有创意但却很难承担得起高额的明星片酬和发行费用，因而也就常常无缘进入影院的热点档期甚至影院放映。这种明显的差距，对于中国电影产业的主体———大量的中小电影公司来说无疑是无法承受之重。而给予众多的中小电影公司以较大的生存发展空间，无疑是增强电影市场的竞争活力，打造中国整体的、良性运行的电影产业链，保持电影产业生态所必不可少的重要前提;而大量的独立制作的中小成本电影的存在，对于稳定国产电影质量，保持电影产品的多样性，平衡商业与艺术的关系等，更具有不可或缺的奠基性作用。或者说，中小电影公司或独立制作的中小成本电影就是中国电影产业链的重要组成部分，它们和大电影公司或其商业大片一起构成了中国电影产业链的脊梁。如果一个国家的电影产业一味鼓励“损不足而奉有余”，只剩下了大公司，即使大公司内部的产业链再齐备，整个国家的电影产业链也是残缺不全、缺乏竞争活力的，是有碍于电影产业健康发展的。

三、解决中国电影公司全产业链经营模式问题的对策

鉴于上述中国电影公司全产业链经营模式存在的问题及其可能带来的负面影响，本文提出如下对策性建议，以供参考。

(一)专注核心业务建设，成就更多专业化电影公司

由于电影产业链尤其是大电影产业链的构成比很多产业都要长，而且生产环节众多，服务机构多样，涉及范围广泛，一个企业想要将一个电影产品从投资、生产、发行、放映到后产品开发尽数揽于怀中，绝非一件容易的事情。除了极少数实力雄厚的大电影公司，绝大部分公司恐怕都很难胜任全产业链经营的使命。与其使出浑身解数跑马圈地，抢地盘，承担高风险，不如游刃有余地进行核心业务建设，将自身打造成为首屈一指、不可替代的专业化公司。所谓专业化公司，据IBM商业价值学院、IBM全球企业咨询服务部的深入研究，是指“公司将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力;对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。采用这种由内外部专家装配而成的商业模式的企业称为‘专业化企业’”［5］。IBM对全球各个行业的最佳实践进行了大量的调查、比较、研究后还发现，专业化企业由于具有差异化、快速反应和高效率的特点，在未来最具竞争优势。由此类推，电影产业中的专业化公司，就是对公司的核心业务进行提炼，然后围绕其核心业务进行精耕细作，以达到公司在该电影领域的高度的独特性、差异性和市场认同性，即专业化。建设核心业务，并非只做一件事情，或制作，或发行，或放映，而是围绕电影产业链的某一个环节进行全方位拓展和经营。即制作公司要将电影制作的环节做全、做透，制作相关要素齐备优质，流程管理科学高效，影片在市场上具有独占性;院线公司则不仅要以规模取胜，更重要的是要尽可能地挖掘核心业务的经营潜力(如影片的多源化、管理的高效化、会员制等)和放映环节的一切赢利点(如卖品部、电影衍生品等的收益)，将环节做细，做充分。另外，电影公司还可以按影片类型、目标受众、地理区域、院线渠道、服务项目等的区分，构造其核心业务。如此，才能在电影产业链的各个构成环节形成一大批专业化的公司，并依赖这种专业化，达到其在电影产业链上不同环节的重要地位甚至市场优势，进而建立起其在市场和行业里的品牌影响力。其实，即使是超大规模的电影公司，今天也日益走向专业化经营。如在好莱坞，由于派拉蒙诉讼案等的影响，其黄金时期那些垂直一体化的大公司体系早已被分解，“一度由它们的很多部门执行的职能现在已经由独立的服务性公司来承担”［5］(P92)。大电影公司除了制作少量的商业大片，主要扮演独立制作影片的包装商、资金提供商、发行商角色。它们和中小独立电影公司之间维持着一个高度相互依赖的企业间运作，按照需要组合成不同的专业团队，来行使各种生产所要求的职责。［6］(P76)而在这个过程中，无论是大公司还是小公司，都表现出高度专业化进而高度合作和共赢的特点。这对于我国电影公司和电影产业的发展来说，无疑是具有极强的启示意义的。

(二)实施差异化竞争，共同构建中国电影完整产业链

我国电影公司在趋于业务专业化的同时，还须相应地在其总体发展和市场行为中实行差异化竞争，才能真正避免陷入同质化竞争的泥淖，获得持久发展的核心竞争力。所谓差异化竞争，并非差异化战略，而是指各类电影公司应根据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制定不同的竞争战略，以获得竞争优势的经营行为。在这里需要强调的是，在实行差异化竞争过程中，电影公司应首先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后才能依据自己的市场定位选择适当的发展战略和经营策略。因此，确定自己的市场定位，应该是电影公司首先要解决的问题。企业在市场竞争中的地位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的作用，可以将企业分为市场领导者、市场挑战者、市场跟随者和市场利基者四种类型。市场领导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业;向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以争取更大的市场占有率的企业，是市场挑战者;维持市场现状，避免与其他竞争者产生争端的企业，是市场跟随者;而专注于市场中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营来获取最大限度的收益的企业，则是市场利基者。目前我国很多电影公司纷纷进行全产业链经营，其目的即在群雄逐鹿、还未定型的国内电影市场上角逐市场领导者的地位。但是，一个行业中拥有市场领导者地位的企业通常是极少数，绝大多数企业都需要以自己的产品特色、经营策略和目标市场来确定自己在市场上的或挑战、或跟随、或利基者地位。因而，电影公司应尽早确定自身的市场定位，据此明确自身的核心业务，与其他企业进行差异化竞争。电影公司进行差异化竞争，并非不参与竞争，而是要尽力避免你争我夺、血拼到底的“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的对抗性竞争，这种竞争虽然能够造就最终的市场强者，但也会因此付出过于惨重的代价。在目前我国电影产业的边界还没有建立起来、电影市场的版图也远未成形的情况下，电影公司要放宽视野，发现更多更新的阵地，通过专业化进行错锋竞争。提出“蓝海战略”理论的W•钱•金和勒妮•莫博涅曾在其《蓝海战略》一书中将一个产业的市场分为“红海”和“蓝海”两大空间，“红海”即一个产业中已知的、高度竞争的市场空间，“蓝海”则为一个产业中非竞争性的、全新的市场空间。并专门指出，“一旦企业把目光集中于红海，就等于接受了战争中的限制因素———有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念，忽略了商业世界的独特力量———避开竞争，创造新的市场空间”［7］(P8)。而“避开竞争，创造新的市场空间”的蓝海战略，其实就是一种典型的差异化竞争策略。依据蓝海战略理论，一个企业完全可以避开竞争对手，将视线移向更多样、更前沿的买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从而将自身的发展从既定市场结构下的定位选择向改变市场结构本身转变，获得一个“未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会”［7］(P7)。由此可见，致力于差异化竞争的电影公司，不必比照现有电影市场领导者的全产业链发展模式去赶超对手，也不必都局限于已有市场的消费者去开发电影产品和服务，各个公司完全可以“八仙过海，各显其能”，从自己的市场定位出发，既可以选择在红海中进一步采取低成本、差异化或集中化战略，扩大已知需求下的更大市场份额;也可以实施蓝海战略，致力于创造和攫取新的市场需求，并由此去拓展一个非竞争性的、全新的市场空间。而无论哪一种选择，电影公司都应当尽力避免由于直接交锋所带来的割喉式的恶性竞争，而应以一种错峰竞争的“自觉并存”意识，去寻找现有市场的各种空白，去挖掘乃至创造各种新的消费需求，去生产更多富于创新品质的电影产品，去与更多的相关企业通力合作，齐心协力共同把整个电影产业和电影市场做大做强。就像拥有其国内大部分的电影公司、电视公司、音乐市场和全球卫星广播频道，并且在图书、杂志出版行业也占据重要地位的美国7大传媒集团那样，相互之间的关系主要表现为高级垄断阶段的竞争合作者，而非相互倾轧的厮杀者。尤其是在世界各个国家越来越注重以产业集群而非单个大企业拉动国家和地区经济发展的今天，强调电影公司间的合作、并存，对于中国的电影产业发展非常重要。

(三)实行政策引导与市场规制，为电影公司营造健康的产业发展环境

随着国内电影公司纷纷聚焦于全产业链建设，国内电影产业的发展一定程度上出现了公司众多、资源分散、产品同质、恶性竞争、效率低下、品牌产品和优质企业稀少的低层次运转状态。长此以往，势必影响到中国电影产业的长期健康发展。香港著名导演陈可辛接受新浪娱乐专访时表示，他们之所以组建“人人电影公司”，是因为中国电影正处于迅速发展阶段，电影产业链的各部分运行都证明急需要在北京建立一个总部对这个链条进行统一规划。同样，面对中国电影的高速发展，鉴于目前市场这只“无形的手”还无法有效调节资源配置、引导产业发展的基本状况，政府应当发挥重要作用，通过制定相关政策，对国内电影产业链建设进行引导与规范，为电影产业发展营造健康环境，从而促进电影公司的良好运营。

我们看到，近年来国家已经出台了《电影管理条例》、《关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》、《关于对影院安装2K和1．3K数字放映设备补贴的通知》、《关于促进电影制片发行上映协调发展的指导意见》等各项政策或措施，同时，《电影产业促进法》也已在征求意见中，中国首部电影法律将很快推出。这些政策和措施对电影产业发展的支持和指导作用是十分明显的。但是，目前这些政策和措施主要以管制和促进电影产业繁荣为特征，对产业的引导和规制作用尚不足。而一个产业的发展，不仅需要推动力，还需要目标的指引和行为的规制，否则就成了野蛮生长。正因如此，国际上和我国经济领域才会出现宏观调控手段和市场规制法等的运用。我国电影产业的发展同样需要进行相关的宏观调控和市场规制，一方面保障市场活力的存在，另一方面推动产业向更高阶段发展。这其中，市场规制尤其重要。市场规制并非计划经济体制下令行禁止的行政管制，而是指国家通过制定行为规范引导、监督、管理市场主体的经济行为，也同时规范、约束政府监管机关的市场监管行为，从而完善市场规则，有效地反对垄断，制止不正当竞争，保护消费者权益，保障市场秩序的一种管理方式。从这种管理方式出发，我国政府可以在继续消除各种政策、体制、机制壁垒开放更大市场空间(包括海外市场)，引导大电影公司错锋竞争，给予中小电影公司以更大的发展空间，促进平等、自由的市场竞争，推动完整、高效、良性运转的大电影产业链的形成等方面，进一步制定相关政策和法律。

第11篇

关键词：证券公司；新型营业部；机遇挑战；策略分析；

证券公司在面对日益成熟的资本市场和日新月异的技术挑战时，传统的“跑马圈地”野蛮扩张方式已经无法满足时代的潮流，过去“交易大厅模式”人头攒动的场景，现如今在大部分地区已经沦为“大爷大妈”的休息场所。面对瓶颈，创新就显得尤为重要，新型营业部作为券商发展经纪业务的突破点，对公司的经营格局和发展方向有着举足轻重的意义。

如何在政策松动、券商经纪业务转型的双重动力驱动下，分享新型营业部这一份“大蛋糕”，证券公司就需要从新型营业部的设立背景，新型营业部的机遇挑战，以及策略模式上做好充足的准备。特别是在战略格局、人才储备、创新服务与产品领域内，只有做到了提前布局，才能运筹帷幄，成为行业当中的佼佼者。

一、新型营业部的设立背景

（一）新型营业部的概念

关于新型营业部，部分新闻报道上又称“轻型营业部”或者“创新营业部”，无论是何种称呼，根据中国证券业协会在2012年12月的《证券公司证券营业部信息技术指引》1，它将券商营业部划分为A、B、C三类。其中，A类营业部为一般传统营业部，提供现场交易服务；B类营业部提供部分现场交易服务；C类营业部既不提供现场交易服务也不需要配备相应的机房设备。指引中解释：“C型模式：在营业场所内未部署与现场交易服务相关的信息系统且不提供现场交易服务”，本文对C型模式理解为“新型营业部”，因为它有如下新的特点：第一，不需要机房，但可以外包信息系统运维工作；第二，没有电脑等硬件系统服务；第三，营业部不提供现场交易服务；第四，办公场地空间不受限制，一般门店空间面积狭小；第五，人员配置较少。总之，新型营业部是一种特殊的、灵活自由设立的营业部，无论是叫做“轻型营业部”还是“创新营业部”，都是“新型”以前从未出现设立的营业部。

（二）新型营业部政策制定和实施

2013年3月15日，中国证券监督管理委员会公布了《证券公司分支机构监管规定》2（以下简称《规定》）。该《规定》共22条，涉及证券公司申请设立、收购分支机构以及撤销机构的条文款项。根据《规定》，证券公司设立营业部在区域和数量上没有严格的限制约束，5月初，各地证监局又下发《关于落实的通知》，放开了分支机构设立的主体资格、地域、数量等诸多限制，指出各券商可以结合自身实际，以及公司发展战略、业务类型和实际管理能力，审慎决定设立和布局。从此，国内券商开始密集的 设立新型营业部，根据证监会公布的数据和券商媒体的新闻报道，2013年以来新设立的逾300家营业部网点中，有超过200家是C型营业部。其中，广发证券拟设立35家营业部，31家为C类；2013年6月份，仅深圳证监局就核准了63家C型营业部；西南证券今年以来获准筹建的27家营业部均为C型营业部。最为引人注目的是海通证券，根据中国证券监督管理委员会上海监管局《关于核准海通证券股份有限公司设立92家分支机构的批复》3获知，海通证券在上海、浙江、山东等地共设立90家证券营业部，其中1家营业部为A型，89家证券营业部模式为C型，其对新型营业部的重视程度可见一斑。

新型营业部之所以犹如雨后春笋般的发展，很大程度是受《规定》政策的影响。如果按旧的规定（《关于进一步规范证券营业网点的规定》已废止），券商在非饱和地区每次最多只能申请设立2家（区域范围）或5家（全国范围）营业部，而《规定》颁布之后，则可根据公司的规划和业务的需求，自主决定新设营业部的数量。

二、新型营业部设立的机遇与挑战

（一） 新型营业部设立的机遇

1.新型营业部的辐射优势

对于开设新型营业部的券商，最大的机遇就是扩大公司的影响范围，为开拓新的市场、吸引新的客户创造基础。大部分券商的营业部在《规定》之前都没有实力和能力将营业部开设到全国各个地区，但是在《规定》之后，营业部可以自由选择开设新型营业部的地点和数量，新一轮营业部“圈地运动”也愈演愈烈。新营业部便利的开设条件务必会给各个券商带来区域辐射的优势，获得了新的市场，就可能获得更多的客户和机会。相对于饱和的一线城市，在市场更为广阔的二线三线城市，券商对新型营业部有着更强烈的诉求，在强化市场地位的同时，有利于提升券商的知名度。

2.新型营业部的成本优势

相对于传统的营业部，新型营业部在成本上拥有更大的优势。没有机房，没有现场交易的场所，更没有大量的工作人员，新型营业部每年的成本约只占到传统营业部的三分之一，偏远地区的租金费用更为低廉。新型营业部在节省证券公司开支的同时，也为营业部可持续的发展提供了保障，成本优势可以进一步变成市场优势，为券商新的发展提供可能。

3. 新型营业部的业务机遇

新型营业部的大幅扩张，也将大幅提升券商的销售渠道，有利于公司产品业务的推广和企业的市场营销。在传统经纪业务得到通道支持后，券商的其他业务，如资产管理业务、融资融券业务、股权质押融资业务等都需要广阔的客户来开展支撑，新型营业部在打开市场同时也开发新的客户，最终促进营业部的综合实力的发展。

4. 新型营业部的创新机遇

由于有了独立灵活的新型营业部为依托，券商可以为多方面的创新提供新的机遇。在通道创新上，便于代销金融理财产品以及促进与银行、保险、信托等机构的合作；在融资业务上，新型营业部可以渗透到之前无法到达的地方，因此可以参与许多地方项目的合作，同当地政府、企业开展密切合作；在期货发展上，由于部分地方没有期货交易的渠道，新型营业部可以为期货公司提供中间介绍业务。

（二） 新型营业部设立的挑战

1. 利润竞争的风险

大量同质化的新型营业部，其设立初期吸引客户的手段就是低廉的“佣金费用”，在现阶段，新型营业部业务收入还是传统的经纪佣金收入。一线城市的佣金竞争已经达到饱和，而在很多地级县市和相对偏远的地区，大券商的营业部由于成本原因之前无法覆盖这些区域，地方性券商往往有一定的垄断优势，佣金价格较高。C类营业部的大幅布局，佣金价格必将成为竞争最为激烈的领域，通常的结果会导致当地佣金费用下调大约20%，新型营业部在初期没有客户，也就没有可靠的收入，利润竞争无疑是最大的风险。

2. 新型营业部大肆扩张的风险

随着政策的放开，部分证券公司开设新型营业部的数量甚至超过了目前现有网点的数量，大肆的扩张会出现“委托承包制”的营业部，暨营业部承包给当地集体或个人，其房屋、人员、经营权由承包人控制，券商只提供开户维护、形象宣传和收取业务提成的委托承包制，是容易导致出现系统风险。大肆扩张还导致大量营业部密集设置在同一区域，出现布局规划的风险尤为明显。

3. “鞭长”管理的风险

由于新型营业部设置区域较为零散，部分营业部设置在偏僻的地区，及时有效的管理，以及政策的精准传达需要制定科学合理的规则，否则，新型营业部则会滋生管理风险、决策风险以及合规风险。同时，由于新型营业部的行政管理人员较少，员工数量不多，如何做到总部与营业部、管理人员和基层员工的沟通，是“鞭长”管理需要注意的风险。

4. 技术后台运营风险

虽然C类营业部对信息技术指标要求不高，但是，营业部为客户信息收集、录入信息，客户文件资料的管理，已经其他营业部运作管理仍依赖公司提供的网络和IT系统服务的支持，在没有配备专员的条件下，如何保障信息技术系统的稳定，以及后台系统的开发维护，都是新型营业部需要面对的挑战。

三、 新型营业部设立的应对策略

（一）新型营业部的战略布局

当前，各个券商营业部逐渐由过去单纯的交易中心向资产管理中心、产品销售中心、客户服务中心的综合中心转变，拥有畅通营销渠道变得尤为重要。因此，新型营业部在券商经纪业务转型中扮演了重要角色，大券商如何保持优势，小券商如何弯道超车，需要在战略布局上提前准备。

1. 模式上的选择

A+C模式。就是一个地区A类营业部带上一个C类营业部，或者中心营业部+新型营业部模式，这样的模式可以发挥协同合作的优势，同时，在管理上、信息上以及资金实力上，传统营业部对新型营业部进行帮助指导，促使新型营业部在社区、街道和商业中心快速发展。这种模式适合经济成熟、竞争条件激烈的一线大城市或者省会城市。

B+C模式。就是一个B类营业部带上一个C类营业部，或者区域营业部+新型营业部模式，这样的模式在地区内可以实现大小帮扶，因为区域内经济发展不一致，政策调整变化大，有可能B类发展到最后成为了C类，C类有了基础后提升为B类，这种模式适合在经济快速发展的二线城市或者经济相对发达的沿海开放城镇。

C+模式。就是多个C类营业部模式，或者称为店铺模式，营业部负责人又俗称“店长”。这是因为地区没有本公司的A类或B类营业部，靠一个或者多个C类营业部快速开拓市场，挖掘新的客户，如同“房产中介”一般开发业务，这适合客户集中的地区或者由于成本原因之前未开发的地区。

2. 区域上的选择

不同的模式有不同地点的选择，但在选址地点上，新型营业部都有这相同的因素：

第一，经济发展相对发达、人均可支配收入相对较高地区；

第二，区域内投资热情较高、市场开放程度高；

第三，地区、地方政策支持、鼓励、开放、透明；

第四，营业部场所设置在人口密度较大、车流稳定的商业或者居住区域；

第五， 出租店铺合法稳定，区域同业内竞争者较少。

（二）新型营业部的经营管理策略

模式选址只是第一步，而新型营业部最终成败的因素是经营管理，它需要从以下几个方面考虑：

第一，建立差异化优势。这里指的是产品和服务的差异化优势，不仅仅表现在提品的价格以及佣金费用上，更表现在服务上和客户体现性上的差异化。

第二，降低经营成本。降低成本券商总部可以建立一套完整的预算体制，新型营业部需要严格执行成本预算。

第三，引入退出机制。当部分地区营业部持续亏损或者业绩连续下滑时，要建立新型营业部退出机制，鼓励竞争合并，引导退出。

第四，政策上的可持续性。总部要为新型营业部建立一系列相关的指引和政策，做到奖罚分明，政策连贯。

第五，合规风控。所有经营管理都要合法合规，做到法规监督和管理平行的机制，建设及各项业务流程操作标准，并且采取强制留痕操作。

（三）新型营业部的人才策略

新型营业部无论是管理人员，还是业务人员，都必须是复合型人才，证券公司要建立新型营业部的人才策略，为其快速持续发展提供人才智力的支持。

第一，完善奖励体系和人员流动机制。要在待遇，特别是绩效奖励上，做到创新和发展，特别是营销人员的薪酬待遇，需要和传统营业部区分。同时，如果业绩达不到预期，则需要引入管理人员和销售人员退出机制。

第二，学习型复合人才。新型营业部人员配置少，因此需要大量的学习复合人才，以胜任投资顾问、营销销售、服务指导等全方面的需求。

第三，加强人才交流和培训。组织和开展新型营业部管理人员的培训讲座或者视频会议，加强彼此之间的交流学习。

总之，新型营业部作为一种打破传统的创新性营业部，将会成为各家证券公司争夺的至高点，尽管新型营业部还有诸多的问题，但机遇和挑战总是并存，各个券商处于齐头并进的局面，传统的营业部的设立和经营模式无法满足市场的要求，如何进行创新，把握券商发展新一轮的机会，本文就从新型营业部的背景、新型营业部的机遇与挑战和应对策略三方面进行阐述，为这一新的创新提供不同的视野，为中国证券行业的和券商的健康、科学和持续的发展提供自己的贡献。

参考文献

[1]杨昕，吴凌志.对新建证券营业部发展策略的探讨[J].技术经济与管理研究，2005（3）.

[2]曾雯璐.券商营业部谋转型 盈利模式渐变[N].传奇.上海证券报，2013（7）.

[3]潘侠.轻型营业部的设立有利于龙头公司扩张上市券商逾170家轻型营业部开张佣金战或卷土再来[N]证券日报，2013（8）.

[4]姚伟，黄欢欢.营业部转型资本中介西南证券经纪业务变阵[N].21世纪经济报道，2013（8）.

第12篇

关键词：物业公司；经营管理；业务流程；策略

物业公司经营基本业务流程设计以现代化经营管理理念为思想基础，并在此基础上进行优化设计和重新调整，以为业主和非业主提供良好的生活环境。在新形势下，以一种经营管理策略变革和调整的态势，实现企业跨越式发展。

一、物业公司经营管理目标和范畴

物业公司经营方面目标以区域内部信息化和市场化为基础，以业主需求和生产经营管理整合开发为长远发展目标。通过制定出的经营管理方法，在传统经营手段的基础上，对现存问题进行整合改革，以全新的技术开发能力和手段，探寻出相应的策略路径。从项目研究理论范畴来讲，物业公司管理房屋的维修与修缮、绿化、卫生、治安、车辆交通、公用市政设施、违章建筑和多种生活服务等。从其涉及的经营管理范畴来讲，除了以盈利为目的外，还要尽可能的在有限的资源中，重组出满足业主需求的新型管理。物业公司经营管理涉及管理、服务、楼宇管理、房屋管理、物业保险、看护、绿化等多方面内容。需要从整体服务理念和管理层次上进行努力，以达到满足业主需求的优质服务。

二、物业公司经营管理策略创新路径分析

创新原因：原有物业公司经营管理模式，注重对业务流程和管理方面的重视，往往忽略了发展中的问题。在此背景管理之下，缺乏变革策略思想，管理经营中往往处于松散局面，无远期发展优势。在企业管理方略中，以初步管理成效实现企业管理价值，强调以业务流程重组规划管理目标，树立业务流程重组管理基本方略，并立足于管理主体，将更有能力在管理层和决策层中实现新的发展契机。探究路径如下：

(一)创新管理手段和方法

物业公司从人员管理角度加强其经营管理手段的主要方式就是以优化资源配置来整体提升职工素质，尤其在流程化、制度化的管理层面，以综合素质的优质人才作为物业经营管理的基础后盾。尤其通过绩效考核制度，整体实现管理水平的综合提升。打造企业品牌形象：物业公司经营管理策略创新机制研究，有赖于通过打造企业品牌形象，实现全方位、科学化、立体化和多方面协调作用机制管理的全面化，风险化管理分析和评估体系，并最大限度的满足客户需求，带动企业形象发展和信誉度提升，整体拓宽市场占有率。

(二)提升企业服务理念宗旨

品牌形象的树立，需要提升企业服务质量作为基础后盾展开，并以优质客户资源和特色服务，整体实现经济增长，并在满足客户需求基础上，实现公司业务的全新发展。作为物业管理方而言，以文化、业务、服务、餐饮服务，来实现业主和自身的双收，是一项具有拓展前景的策略发展。

(三)拓宽业务渠道及合作发展

在中国经济的转型中，借鉴国内外先进物业公司经营管理实践经验，“取其精华”，并创新自身管理，深层次挖掘和培养优秀中层管理人员，并整体缩小与其他企业的差距。物业公司为客户提供购置家具服务或者餐饮服务等，为公司业务的拓展添砖加瓦。物业公司经营管理策略中，要实现与行业共荣发展，可通过强强联手和密切合作，在商业化经济和服务水平上综合提升。以完善的管理经营宗旨，在购房和整体开发阶段，为业主提供完善的绿色服务。尤其在商机把握上，以房产客户在购入房产后到入住阶段为黄金发展期，并最终实现物业公司的经营创收。物业公司的经营与管理要以前瞻性和领导力的目光，从策略变更到实践，充分实现经济效益和社会效益统一，立足精英团队，共谋发展理念。作为管理者，挖掘发展目标和基本出路中的整体性问题，并应用管理方式，以硬的技术和完整的管理制度，获得企业经营管理技术重组的胜利果实。在市场化和经济化发展的今天，物业公司必须以忧患意识整体实现一体化目标化管理。在经营管理体系策略改革中，融合法律、评估、咨询等相关业务的一体化多元化发展为契机，寻求新的发展路径。

三、结语

物业公司的经营与管理要以正确理论指导实践，以实践鉴别经营管理成效。本研究为基于现代服务意识和服务理念，提升现代企业经营管理策略变更问题的路径策略，通过多渠道的努力，来确保企业为业主提供满意的服务。在企业管理和决策为先导的治理环节中，落实物业公司经营管理理念和策略方法，以重组化思考，整体确保物业经营管理走向正规化。

参考文献：

[1]廖荣丽.谈国有体制下物业公司的经营与管理[J].中国经贸,2016(4):99-100.

[2]刘帝荣.新时期背景下房地产经营管理策略[J].建筑工程技术与设计,2015(22):1654-1654.

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[4]王晨.去库存背景下经营性物业的资产管理策略[J].中国房地产业,2016(10):21-23.

[5]张华.南京市保障性住房社区商业管理研究[D].东南大学,2014.

[6]圆桌论坛—新形势下求解经营难题[J].城市开发：物业管理,2012(3):27-31.

第13篇

根据百色市城市发展环境和现状，以及公司实际情况，调整项目开发建设和经营管理的结构和内容，以实现公司具备持续性、规模性的盈利模式及投融资能力为目标，奠定企业持续运营的“生命线”。

2发展对策

孙子曰“：水无常势，兵无常形”。国家投融资政策环境及外部竞争环境的不断变化，使企业必须进行内在创新，才能符合市政府及集团公司对企业发展工作任务的要求，公司才能适应在市场运作中的考验，共享百色经济发展的成果。集团公司发展历程10多年，逐步形成深厚的文化底蕴、优秀的企业品牌资产以及强大的融资能力，广西百色广达实业开发有限公司作为集团公司的全资子公司，受益匪浅，但是公司传统行政化的企业管理机制成为了企业发展的瓶颈。只有打破这些瓶颈，寻找公司新的发展突破口，从优化内部管理入手、强化市场观念、完善公司市场运营管理模式、调整项目开发建设和经营管理结构等方面入手，充分利用现有的资源、切合实际的改革和创新，才能实现企业的可持续发展。

2.1深化体制改革，优化内部管理。适宜的机制和良好的规范能够提高企业的运作效率，避免很多责任行为的发生，为公司经营管理工作提供坚实的基础保障。目前，由于公司体制制约等原因，公司内部管理尚不完善，缺乏有效的执行力度，部门之间沟通不畅，企业运作效率低等弊端，严重阻碍了企业的发展，如要实现新五年的经济目标，必须深化体制改革，优化内部管理。2.1.1加强风险管理。结合城司行业的特点以及企业所面临的发展环境综合分析，目前我公司面临的主要风险有来自外部的政策风险和源于企业内部的经营风险（融资风险、成本风险、项目运营风险、资金回笼风险等）。其中，政策性风险为所有城投企业共同面临的行业风险。鉴于城投企业的公益性、高标准的特征，公司必将面临着因项目投资大、项目土地成本高、融资渠道不畅、融资成本高等问题，以及专业园区及专业市场项目工程建设质量及辅助设施、投资环境要求日益完善给企业带来的盈利空间缩小，公司盈利能力弱小。因此，公司必须吃透相关政策，把握公司产业发展的大方向，顺势而为。在项目开发建设上着重社会民生刚性需求、地方区域空白或尚未规范的涉农产业项目、养老产业项目、幼儿教育产业项目以及其他能短期形成现金流的项目，把目标项目重点放在受政策约束少、受政策惠及多的建设项目上，从而规避政策性带来的运营风险，稳步增大公司经营性资产和公司现金流量，提高公司投融资能力，保障公司持续盈利能力。同时，不断加大市场调研力度，规避公司决策风险，规范公司日常经营管理行为，适应现代企业市场发展的步伐，甚至能够抢占市场先机，从而避免出现部分项目因不适应市场需求盲目开发建设而造成资金积压、公司无法经营的现象，规避和转移融资风险、成本风险、项目运营风险、资金回笼风险等内部风险。必须加强企业风险控制，建立和完善内部控制系统。公司力争在五年内，在对公司的各项业务流程进行深入分析的基础上，针对管理的薄弱环节和主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行有效地管控。2.1.2逐步推进标准化管理。目前由于受集团公司体制制约，公司管理层缺少适当的经济权、人事权、奖惩权等，公司内部不少工作流程执行不彻底、不到位，员工处理工作带有很大的主观性和随意性，导致发生问题相互推诿，部门之间沟通障碍，工作效率降低等现象时有发生。公司拟争取集团公司支持，结合实际，进一步完善现有的各项规章制度，明确各部门权责，将管理模式由“人治”转变为“法治”。特别是对于参与部门多，工作流程较为复杂的环节制定标准化的操作流程，使员工在执行时有规范的参照准绳，杜绝因个人理解偏差导致的工作失误。通过推行绩效考核制度，能者上庸者下的原则，保障公司内部运作的流畅性，提高工作效率。

2.2完善人员结构，引进专业人才。人是企业发展的根基。但是，目前我公司的发展正遭遇着人力资源的瓶颈。我公司目前在岗职工15人，其中借调集团公司1人，申请辞职1人，2月底-3月初产假2人，目前我公司人力资源呈现如下特点：①人员结构过少，难以适应公司发展需要，年轻有为的中青年员工比例较小。②人员总体素质不高，缺乏专业素质。③缺少具有经营管理类、投融资管理类人员。此外，五年内公司拟增加员工至42人左右，其中基层（含公司部门经理级）以上管理岗位增加27人。2.2.1转变用工方式，合理配置人员。根据以上人员统计数据以及目前存在的劳动力成本与产出的现状，公司拟定以下几方面的发展对策：由于国企发展中存在的普遍问题以及体制制约等原因，部分正式员工缺乏工作责任心和积极性，影响了工作率，进而影响企业良好工作氛围的形成，对公司日常经营管理工作造成阻碍。从目前社会企业外聘岗位员工的情况来看，其工作的服从性、工作效率、管理的难易程度普遍比国企合同工都要高一些。因此，公司拟定未来五年内在集团公司大力支持下，在部分非高专业化、高技能要求的岗位转变用工方式，落实推行外聘员工制度。并且针对这种用工方式专门制定相应的工资制度和考核奖励制度，以调动员工的积极性，促进员工的工作效率，并将优秀的外聘员工报送集团公司审批转为正式员工。2.2.2完善企业内部人才储备、晋升机制。因公司正处于人员匮乏的高峰期，加快青年员工技能业务培养和年轻的管理人才储备是应对人员匮乏高峰期的有效措施。公司拟制定有针对性的培训计划，加强青年员工业务技能的培训。通过帮、传、带、教的学习和理论知识培训的方式，如有必要可计划外派培养、邀请业务顾问及技术指导讲学等多种手段进行培养提升。使年轻人在日常工作当中独当一面。同时，建立青年管理型人才培养储备机制，挖掘德才兼备的青年管理人才，为他们发挥自身才能搭建平台。结合绩效考核机制，为优秀青年员工，建立一条从普通员工到主管到部门经理甚至到总经理助理的公平公正的晋升通道。形成一种良性的竞争，促进人员素质的共同提高。

2.3完善百色汽车城园区辅助设施，参与部分经营性项目市场化经营。百色汽车城地处城区周边的黄金地段，交通便利，始建于2010年，是公司目前拥有的较为成熟的专业园区，项目规划用地2552亩，已获用地指标1629亩，已完成项目征地971亩。已取得三宗土地（YL02-06-18、YL02-06-21、YL02-06-21-02地块共328亩）国有土地使用权证，取得YL02-06-21、YL02-06-21-02地块用地规划、工程规划许可证，在报审YL02-06-18地块的设计方案，并协助集团资产管理中心积极开展YL02-06-16/04地块的土地挂拍工作。经市规工委会讨论，获得项目补充用地YL02-06-19/21-03地块约254亩。截至2014年12月31日，百色汽车城已签约入驻客商16家，入驻品牌汽车4S店共计23家，已建成并开业运营的有17家，汽车综合品牌经销场馆2个，另有在建的百色市十大专业市场4个，分别为二手车交易市场、百色市工程机械市场、货车及配件市场、机电交易市场。现百色汽车城项目建设已初具规模，逐步成为百色市城市经济发展形象的一扇窗口。自2012年起至今，百色汽车城成功举办了五届百色汽车交易会。据统计，从2012年4月至2014年12月百色汽车城项目销售汽车数量共计9524台，销售额约为9亿元，提供就业岗位共计850个。预测本项目建成并正常运营后，各项目年市场交易总额合计约为25亿元，入驻企业各项税费年合计额约：1.5亿元（按汽车城各经营项目综合平均税率6%计算），可创造就业岗位不少于2500个（包括汽车整车销售、二手车交易、工程机械销售、市场服务管理、市场安全、保洁管理等）。随着入驻企业的增加及项目建设的不断深入，2015-2016年公司计划在园区投资建设员工公寓楼、餐饮、娱乐等经营服务类配套设施，以满足园区市场化发展的需求，保障园区的持续繁荣，提升园区的整体服务水平及服务质量，完善园区的服务功能，营造招商引资的良好环境，增加园区就业机会、带动市场交易需求。

2.4开发高附加值、差异化的新项目。在新项目开发建设上着重社会民生刚性需求、地方区域空白或尚未规范的涉农产业项目、养老产业项目、幼儿教育产业项目以及其他能短期形成现金流的项目，把目标项目重点放在受政策约束少、受政策惠及多的建设项目上。2015-2019年规划新开发建设项目如下：①汽车城员工公寓楼项目。②汽车城大车及配件市场项目。③六塘农副产品交易中心项目。④百色小红帽幼儿园项目。⑤养老社区项目。⑥汽车城职业培训机构项目。⑦汽车城汽车文化广场项目。⑧汽车城机动车培训场及新车试驾场项目。⑨汽车城商业饮食街项目⑩汽车城农机及机电市场项目。

2.5经营项目开发衍生产品或服务。根据开发建设项目方式、内容、规模等因素的差异，以轻资产为出发点，找准衍生产品或服务定位，参与衍生产品或服务的市场化竞争。例如：汽车城二手车交易市场项目、大车及配件市场项目、养老社区项目等部分服务业务、产品代销等，降低开发成本，提高回报效率。

第14篇

【关键词】 公司集团 经营管理 策略研究

一、引言

现代公司集团是一个有机的公司法人系统，各成员企业相对独立，具有各自独立的经济利益。但它们又相互依赖、相互分工和协作，具有统一的发展战略目标和一致的经济效益。因此，公司集团的经营管理是企业一切工作的基础，是加强和提高公司集团整体素质的重要手段。加强公司集团经营管理就是要改进和强化公司集团的各项基础性管理工作，提高现代化管理水平，包括在公司生产经营活动的各个方面和各个环节形成一套完备的科学的管理体系，向管理要效益。

二、现代公司集团经营管理原理

市场经济原则上是利益驱动经济，因此，现代公司集团经营管理的动力不外两个方面：一是信念动力，即精神文明建设；二是利益动力，即物质文明建设。借鉴西方经济学理论的物质稀缺论和马斯洛的层次需求论，人类生理和心理需求的动力是公司集团经营管理的内部驱动力。

董事会作为集团最高决策机构，代表广大股东的合法权益，目前大多采取内外结合由代表股东和高智力型的社会成员组成。董事会作为集团公司所有者利益的代表机构，在不同的公司内部情形并不一样。

公司集团一般在经营战略制定、投资、主要领导成员任免、主要产品开发、内部分配原则制定等方面都实行集权，其中关健是财权和人权的集中。一般认为集团公司是投资中心，子公司又是独立法人，是集团的利润中心，分公司或直属工厂是成本中心。因集团内部形成了这样的关系，即集团公司通过控股，行使法人所有权，控制和确定整个集团的投资方向和重大项目，各子公司在集团公司总体规划指导下立足本公司，加强经济核算，提高利润水平，各工厂承担核算和降低成本的职能。

三、现代公司集团经营管理策略

集团公司对成员企业的管理手段主要有资金利润率手段、投资手段、资产转移手段、产品和技术扩散手段、资产监察手段等，这些手段不是依托于行政权的上下级服从关系，而是依托于集团公司对成员企业的资产控制、持股、集团公司的经济技术凝聚力来实现的。

1.资金利润率策略

集团公司及其紧密层的成员企业除自己占有支配的资产直接经营外，集团公司作为法人所有者投资成员企业必须追求资产的资金利润率最佳化。集团公司为实现整体资产增值的最大化，必然以不同的资金利润率向不同产品生产企业投资。

2.人事权策略

集团公司作为紧密层企业的资产拉股者，享有控股企业(子公司)的董事长席位，以通过董事会决策总经理职权和企业生产经营中长期规划、重大问题的决策权。集团公司对子公司生产经营的中长期规划和按规定由董事会决策的重大问题决定权，归根到底是通过人事权的控制来实现的。子公司的董事长可由集团公司委派，也可由集团公司公开招聘。子公司实行董事会领导下的总经理负责制，但董事长和总经理有明确的职责分工，总经理作为董事会重大决策的执行者，享有完全独立自主的经营企业的全部权力和日常生产经营活动的决策权。

3.资产转移手段和投资策略

集团公司作为企业法人有其价值形态的资产有偿转让权，当然也有购买其他企业产权的权利。前述的资金利润率手段和人事权手段对控股的紧密层企业是十分有效的，但对半紧密层企业来说，尽管享有参加股东会和董事会并以股份享有一定的投票决策权，但难以达到控制的作用。资产转移手段却对这些企业形成相当的威慑力量。当集团公司发现持股企业的生产经营完全脱离自己的轨道而前途不佳，又无法扭转时，便可以贬值转让其资产，收回资金向别的企业投资。贬值出售资产，对企业来说，是一种不信任的表示，特别是实力强大集团公司采取这种行动，必然对其他股东产生影响。为了防止这种现象发生，半紧密层企业一定要重视集团公司的意见。

集团公司不仅对资产存量拥有重组权，而且拥有资产增值的相当份量的收益权，成为公司集团的投资中心。集团公司的投资意向对成员企业也是具有重大的影响作用，它投向哪里，投入多少，自然服从于集团公司的整体利益和市场判断。对成员企业来说，获得集团公司的再投入支持，意味着自己的更大发展和更多的利益前景，要得到这种支持它们必然争取自己的生产经营活动尽可能符合集团的整体需要。

4.产品和技术扩散策略

集团公司不仅是投资中心，而且有强大的科技开发力量和人才培训的力量，从而成为集团的新产品、新工艺、新材料、新设备开发中心和人才培训中心。

集团公司的成员企业为了争得集团公司的新产品、新技术的输入，或争得新产品的零部件配套，或为新产品、新技术的推广和应用作某些服务以求得新的发展机会，它们必然会不断调整自己的经营活动以适应集团公司的意向，使自己得到巩固和发展。

集团公司一般拥有人才培训中心，可以为自身和成员企业不断培养、输送生产经营活动中的工程技术和管理人才。商品经济的发育，使企业竞争日益表现为人才的竞争，获得集团公司更多更好更配套人才输送是成员企业把眼睛盯着集团公司的又一吸引力。

四、结论

按照建立社会主义市场经济体制的要求，真正在集团内部确立以提高经济效益为中心的经营思想，把集团经营目标作为最终目标，分析了现代公司集团的经营管理策略，在注重理论探讨的同时，又注重实际工作的可操作性研究，相信这种理论探讨和工作研究对深化电力企业改革具有一定的借鉴和指导意义。

参考文献：

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[3]郑芹.浅谈项目负责制在公司经营管理中的作用[J].科技情报开发与经济，2007，17(33)：172-174.

第15篇

    2006年1月,保监会了《寿险公司内部控制评价办法(试行)》,还设计了《寿险公司内部控制评估表一法人机构》和《寿险公司内部控制评估表一分支机构》作为《办法》的附件。保监会希望以此促进寿险公司加强内控建设,以提高竞争力。所谓内部控制是企业各项经营管理工作的制度基础,是企业持续健康发展的根本保证,企业的管理工作其实就是从建立健全内部控制体系开始的,企业的所有经营管理活动都无法游离于内部控制体系之外。一个健全合理有效的内部控制系统,是对企业相关业务财务活动进行组织、制约、考核和调节的重要手段,在企业经营管理中具有举足轻重的地位。作为从事特殊金融服务行业的寿险公司,本身就有风险的集中性、客户的广泛性、经营的长期性和管理的复杂性等经营特点,所以寿险公司的经营目标应当且必须将风险防范工作摆在突出重要的位置,而加强企业内部控制体系建设,提高企业内部控制的健全性、合理性和有效性又是防范寿险公司经营风险最直接有效的手段。

    二、寿险公司经营环节的内部控制措施

    1.加强销售控制。寿险公司要建立一支高素质的销售队伍。无论是采取人、经纪人销售的方式,还是运用公司的直销渠道,或是借助其他销售渠道,寿险公司都应该严格规定销售人员的职业资格和道德品质,还应完善现有的培训机制,对销售人员加强保险和金融理论等专业知识教育的同时,不可忽视提高其法律意识和职业道德,如开展《保险法》教育,讲清在销售过程中不遵从最大诚信原则的后果等。改变传统的强调话术和销售技巧的培训模式,应努力提高销售人员的综合素质,使其真正体会到销售保险实际是在散布保障幸福的安全网。此外,寿险公司还应为员工提供持续的教育机会,提倡对保险知识的自学与交流,鼓励他们参加保险方面的国内外专业资格考试。2.加强承保控制。核保人员自身要具备保险学、医学、法律基础知识,最好兼备丰富的社会常识和一定程度的心理学知识,要注意总结实践经验,具备强烈的风险防范意识,还要学会怀疑,但不是无根据的猜测,既要有职业道德,又要有责任心。例如,面对着大量的投保信息,核保人员在输入资料和核查信息时必须集中精神,不得偷工减料,使整个核保过程流于形式。同时,寿险公司应采用具有自我检查功能的计算机软件系统,软件应自动检查输入资料是否存在常识性错误如有无错别字等,并强制要求核保人员输入必须的信息,否则系统自动拒绝信息的保存。寿险公司核保人员应实行责任制,根据其专业原则和核保手册在相应的权限内做出核保决定,权限之外的应上报,绝对不能为了增加业务量而弄虚作假,降低承保标准。当保险金额超过—定额度时,需由核保主管决定或由主管会同负责医师、精算人员共同商榷。寿险公司还可设置专门的核保委员会,负责保险金额过于巨大或较为复杂、难以处理的保单的核保工作,核保委员会由公司的总经理、业务、财务、精算等部门经理和核保主管共同组成。3.加强理赔控制。理赔人员在调查索赔材料时应认真细致,重视细节问题。例如,对寿险业务的投保单内容要逐项核对;检查报案时间是否符合保险条款规定,是否超过索赔时效;属于附加险业务的,应注意主险是否有效;续保业务是否提供了上一个保险期间的保单副本;检查有效保额,扣除已发生的赔款。明确理赔人员的权限设置。对于预计赔付金额较大或社会影响较大的案件,理赔人员应尽快通知理赔主管,理赔主管要迅速决定是否启动理赔例外管理应急程序;对理赔权限之外或疑难的案件,理赔人员应及时通过理赔主管向上级理赔部门通报。寿险公司可临时抽调各部门的专家组建理赔决策小组,共同处理重大案件的理赔工作。除此之外,还要细化理赔岗位,明确分离不相容职务。核保和理赔岗位必须严格区分开,由不同的员工担任。在理赔过程中,调查案件情况和计算给付金额的岗位要分离,复核理赔结果和计算给付金额的岗位也要分离,查勘过程应由双人共同参与,互相监督。4.重视并落实预算控制。有效利用预算控制工具控制寿险公司资金的合理支出。预算控制是内部控制的一个重要方面,覆盖了保险的销售、费用、投资和融资等环节。寿险公司对各环节编制详细的预算和计划,并通过授权,由相关职能部门对预算和计划的执行情况进行控制。预算控制应抓好以下环节:设置预算委员会,组织、指导公司的预算工作;预算必须体现公司的经营管理目标,并在执行过程中,应按照审批程序进行适当调整,以便其更加切合实际;明确预算指标的下达以及相关部门的责任人对预算的落实程序,并根据预算执行情况对责任人进行考核;进行总量控制,要求营业费用预算年度总额不得超支,各明细科目预算额也不得超支;监控预算的执行过程,对预算执行情况进行总结和评价,及时分析和控制预算差异,同时采取改进措施,确保下阶段预算的执行。5.完善财务监督体制。财务监督体制是指对寿险公司各个层次的财务会计活动的合法性、合理性和盈利情况进行分析和跟踪,保证财务数据真实准确,确保股东利益不受损害、公司资产得以保全、赢利能力得以保证。监督的重点在于持续性、系统性和有效性,并强调问责。完善财务监督体制应做到:对于监督人员进行授权,使其清楚自己监督权限的大小;从会计流程开始实施环环相扣的监督,即复核记账凭证的人员负责监督审核原始凭证和编制记账凭证的人员,汇总编制财务报表的人员负责监督复核记账凭证的人员,这样就能使会计工作人员之间紧密配合,形成相互制约的机制;审计部门应对财务部门的不同岗位进行定期或不定期的审计,及时发现问题,督促财务工作人员始终恪尽职守。6.保险资金运用控制。保险资金运用是指在经营过程中将聚集的保险资金部分用于投资使保险资金增值的业务活动。寿险公司必须审慎地依据相关规定确立符合公司风险承受能力的投资政策,严格遵守入市资金的比例限制。董事会和投资委员会应定期修正、检查和审批这种政策,以确保投资风险的控制。负责投资工作的员工要有遵守保险法规和执行公司规章制度的自觉意识,避免有法不依、有章不循的行为发生,不要使内部控制的具体措施形同虚设。内部审计部门可配备专门的员工负责监督整个投资控制的执行情况,还要与风险管理部门、投资部门加强沟通,及时发现问题、解决问题。另外,寿险公司还要严格区分保险资金运用涉及到的不相容职务,如投资计划制定,项目评审,投资决策,交易授权,交易执行,交易记录,资金支付,证券收发,财务核算和资产保管等均属于不相容的职务,不能由一人兼任多职。还要注意建立健全投资决策的授权制度,明确投资决策流程中各岗位对资金运用的权限大小。