财务部核心价值范文

前言：我们精心挑选了数篇优质财务部核心价值文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

一、尽心尽责，做好本职工作

1、负责直属三、六公司日常财务核算工作，认真审核项目资金支付、编报管理费用的月度计划以及对支出的控制，及时处理帐务，上报年度，季度财务报表。全年共涉及67个项目的核算，其中直属三公司34个项目，工程结算收入6891.26万元，劳保基金180.41万元，收取项目管理费133.4万元，全年可支配收入313.81万元，全年管理费用支出115.61万元，占可支配收入36.8%，实现利润198.5万元全部承担东瓦窑项目利息；直属六公司33个项目，工程结算收入4698.5万元，劳保基金2.06万元，收取项目管理费209.87万元，全年可支配收入211.93万元，全年管理费用支出106.12万元，占可支配收入50.1%，实现利润102.15万元。

二、立足本职，做好配合工作

1、年初，协助审计完成06年度的经济效益审计工作，根据总公司领导对06年效益审计的新要求，凡有借款及税金未扣缴的项目不予确认管理费收入，重新复核了06年度华西工程总局、南方工程总局、华奉集团、华建集团四个单位税金扣缴情况，调整内部考核利润。

2、积极配合审计法制部对直属三、六公司2007年度的经济效益审计工作，提供相关财务资料，填写审计所需各类表格，及时准确提交了财务数据，并与审计人员做好工作沟通，对审计中有关需进一步核实的财务信息和数据做好及时反馈。结合07年度效益审计，对07年度涉及项目进行了一次全面清理，对每个项目已收工程款，已交税金，已付项目工程款，管理费上缴情况一一落实，建立项目收付款台帐；根据要求配合对直属三公司有遗留问题项目八方小区十一标项目进行专项审计。

3、在集团与通用公司合作事项的前期工作中，及时准确的提供了相关财务资料和数据。

4、20**年8、9月由会计核算中心负责对新成立建工物流有限公司、建工混凝土有限公司进行财务检查。通过检查，详细了解两单位成立以来的经营状况，效益情况，资金使用及债权债务情况，当前面临的困难和存在的不足等等，写出检查报告，提出建议供领导决策参考。

5、完成部门领导临时交办的其他事项。

我深知财务工作始终贯穿于企业生产经营的每个角落，对于企业来说是相当重要的，从原始凭证的审核、记帐凭证的填列、会计帐簿的登记，到最终生成准确无误的财务会计报表，为相关领导部门了解企业财务状况、经营成本和现金流量，并据以做出经济决策，进行宏观经济管理提供真实、可靠的财务数据信息，当然，作为我来说最重要的就是坚持实事求是的工作原则，每个月末及时收取各项目部工程量报表、材料明细帐、登记资金回收台帐、按时发放职工生活费、坚持填报各项目部经济活动分析报告、每个季度末统一装订记帐凭证、材料盘点表，做财务档案资料的管理工作，尽职尽责，认真完成自己份内的事情，此外协助各个项目部尽我所能去做工作，不仅锻炼了我的责任心，也锻炼了我的耐性，我以热情的工作态度来增强素质，以优质高效的工作成效来树立形象。

三、加强学习，提升理论水平。

人是生产力中起决定作用的因素，只有具备扎实的理论基础，才能指导实践。“艺多不压身”，因此，我都有计划地学习相关税收法律知识，提升把握政策的水平，增强学习创新能力，并运用于工作实践。还遵照《会计法》、《企业会计制度》学习了初级会计实务、经济法基础财务知识、管理制度等，又压力才有动力，紧张而又充实的工作氛围给予我积极向上的工作动力，每当工作中遇到棘手的问题，我都虚心向师傅和身边的同事请教，取别人之长、补自己之短。我参加了2007、20**年会计人员继续教育培训学习，参加了由中财讯举办的新会计准则与税法差异比较分析的培训学习，我还是一名入党积极分子，虽然现在还不是一名党员，但我从思想上、行动上，时刻都与党保持一致，以党员的标准来严格要求自己。今年我还参加了由国资委举办的入党积极分子培训班的学习，

四、增强服务意识，有效配置资源

第2篇

关键词:医院财务控制财务管理内部控制

一、医院财务管理现状

在医院的财务管理过程当中，主要就是对所涉及的医疗、就诊、药品的进、出帐等方面的管理统计。近年来随着经济的快速发展、医疗卫生体制改革的不断深化，医院的经济活动与财务控制，从内容到形式都发生了很大的变化，医院的财务控制基本已经杜绝了财务乱帐和不明账目，财务管理所涉及的大多都是药品的供应和医疗中的各种费用统计，以及医疗、服务人员的工资、福利等发放。

医院财务控制主要就是对机构的经费收支实行统收统支和业务专项经费的核算管理，作为财务管理的一个方面，虽然我国在这些年当中，逐渐的完善了财务管理的法律、法规以及行业制度的修订，对于一些事业单位的财务管理也做也一系列的行为准则规范，但对于医院的财务控制方面还没有一个有效的事实方案，因此缺乏相应的指导性政策和制度，同时相对落后的财务信息管理，也给医院的财务管理和财务控制带了一定的困难。

二、医院财务控制中的主要问题

医院的财务内部控制中的项目大多都是由国家根据各地区的实际情况统一规定，以方便人民就诊，同时也对挂号费、治疗费等进行了规定，以确保人们就医。对医院财务控制而言，主要存在以下几个方面的问题：

(一)管理意识的问题

医院的财务控制缺乏相应的管理制度很容易形成医院的财务管理混乱，现阶段的医院财务控制很多还都是使用的传统管理模式，即按经验管理。依靠医院管理者的指挥和要求来完成财务管理，而这种管理方法已经落后于现代财务管理。同时，还缺乏相应的具体管理措施，导致医院内部控制流于形式化，内部控制大多都只是完成一定的书面文件，且控制制度的执行力度不强，容易在工作的过程中出现漏洞，给医院带来很大的经济损失。

(二)财务预算问题

卫生系统预算的编制是非常严谨的，但现行我国的很多医疗机构都存在着预算超支情况，这主要就是因为设备的引进和职工的待遇造成的财务问题，医院的财务预算主要就是医疗设备的引进和更换，在实际的操作过程中，设备的价格是随市场而波动的，这就给财务预算带来了一定的困难。与此同时，医院增加内部控制系统的环节越多，则运行的效果就越好，但在这个过程中由于环节的增加，不可避免的就会为医院造成成本增加，而这些情况都会给医院的财务控制带来不稳定的问题，造成成本核算问题。

(三)财务人员的工作意识不健全，内部控制落后

在现行的医院财务控制中，很多财务人员对国家颁布的会计制度、会计准则和税法对生产成本的列支范围、核算的程序方法以及费用摊销方式还不明确，给医疗中带来了很多由财务管理产生的各种医疗、控制不及时等问题。内部控制是通过工作人员来完成的，财务人员的能力不足或落后于现有的管理理念和管理水平，很容易给控制制度的实施造成阻碍，同时，在内部控制的具体制度制定当中，缺乏实时的补充和完善，缺少具体的控制方法，这也会给内部控制的实施带来影响。

(四)缺乏审计监督机制

任何一个制度的执行都需要相应的审计监督部门来督导实施，而在医院财务内部控制的管理过程总，缺乏相应的内部监督和审计机制，或是缺乏相应的标准和体系，这就使管理工作、审计监督等往往会流于形式。同时，审计机制的缺乏，也会使管理层缺乏相关的约束机制，部门之间、员工之间也没有相应的制衡，给财务内部控制管理带来很大的漏洞，容易出现财务问题。

三、解决对策

针对医院财务控制中现存的这些问题，必须要进行及时的解决，将财务管理工作全面化，在不影响医疗机构发展的前提下，给就诊的患者带来更多的实惠，本文总结了如下几点医院财务控制的解决对策：

(一)强化管理意识

管理者是医院财务内部控制实施的保证，在这个过程中必须不断的加强管理人员的职业素质，通过职业继续教育、不定期培训学习等方法完善管理人员的工作意识和对内部控制制度的了解，确保内部财务管理的顺利实施。

(二)健全财务控制制度

财务管理中的成本核算和管理是医院可持续发展的基础，而财务控制制度是保障医院内部控制顺利实施的前提，在工作的过程中可以对财务控制制定相应的财务制度，（如1万元以下的财务费用，可以由主管主任和会计审批签字，而1万元以上的费用，需要院长亲自签字审批，）对于医疗设备的引进也需要相应的人员对市场进行详细的了解、考察之后才能签订合同，优先引进使用率较高的设备，同时，在机构内部，必须要加强对设备的管理和保养，确保设备的使用周期，避免浪费。通过财务制度的建立，逐一的财务内部控制制度完善，建立内部控制实施的前提。

(三)建立完善的审计监督机制

在医院内部建立独立的审计监督部门，对医院的账务和制度的执行进行监督评价，强化内部控制的实施效果。同时，在医院的财务管理系统中增加电子信息化系统，主要就是通过网络将卫生系统财务管理各个方面展示给外界，通过现代电子信息化的财务控制方式，将卫生系统的财务管理做到透明化，使卫生系统的财务管理可以接受更多人的监督，以便卫生系统的财务管理可以有效、健康的发展。

卫生系统的财务管理不同于其他行业的财务管理，它更多的是需要在保障卫生系统的发展的同时，给患者带来更多的优惠，而在这个过程当中就需要我们对其进行严格的控制，通过国家制度来限制医疗设备的引进、药品价格的控制以及成本预算的降低，通过这些方面完善卫生系统的财务管理，将卫生系统的经济效益和社会效益相吻合，平衡发展。

参考文献：

[1]王晖.完善制度 规范操作 管好用好工会资产[J].中国工会财会,2010,01

第3篇

关键词：行政事业单位 财务 内部控制建设

Abstract: financial management is the basis of all the economic and management, in the business unit management, financial management is a very important component, occupy a very important position, and plays a very important role. Therefore to strengthen the financial management of administrative institutions internal control construction is of great significance.

Key words: administrative institutions financial internal control construction

[中图分类号] F23[文献标识码]A[文章编号]

财务管理是一切经济管理的基础，在行政事业单位的管理工作中，财务管理是非常重要的组成部分，占着非常重要的地位，也发挥着很重要的作用。因此，新形势下加强和完善行政事业财务管理的内部控制建设已成为当前研究的一项重要课题。就此，笔者着重分析和研究当前行政事业单位财务内部控制中的存在问题，并提出相应的解决措施，以促进行政事业单位财务管理内部控制建设，确保单位经济活动合法合规、财务及资产安全运行，其实实现提高公共服务的效率和效果的目的。

一、行政事业单位内部财务监管工作存在的问题

1、行政事业单位未形成内部控制意识

内部控制意识是确保行政事业单位内部控制管理实施的重要保障。一般情况下，行政事业单位管理思想方针的贯彻从以上到下的顺序传递，因此当事业单位的负责人未形成内部控制的意识时，整个单位将无法开展内部控制管理方法。内控意识不仅是单位负责人应予以重视，基层工作者更加应该意识到内部控制的必要性。基层工作者作为实施具体决策的主题，基层工作者的内控意识直接影响到内部控制管理结果。因此即使有些行政事业单位建立了内部控制管理制度，如果没有形成从上到下的内部控制意识，那么仅仅是重视制定规范，忽略具体实施情况，在执行工作中，内部控制制度只能作为管理中的装饰品，束之高阁，不能发挥其中的作用。

2、行政事业单位未形成风险管理意识

行政事业单位在经济活动中，总是以惯有的做法履行职责，因此，往往忽视了在经验背后的陷阱——风险。一切以实际出发，实事求是，具体问题具体分析，这是我国坚持的行动准则，但是在行政事业单位中，守旧的思想居之不下，经验主义使工作中缺乏创新意识，难以推陈出新，没有形成风险管理意识，一旦出现新问题，如何做，怎样做的好将直接成为行政事业单位面临的问题。缺乏必要的风险意识，行政事业单位在履行社会管理中，处理不好，将会产生较大的社会压力，一旦引导不好，造成国家财产损失，经济受损。

3、行政事业单位预算管理执行不严

预算管理作为行政事业单位内部控制的重要组成部分，在实际管理中进一步发挥了各单位的管理作用。预算应从事前，事中，事后三方面进行实行。首先，事前编制预算表，应让单位负责人充分认识预算管理的重要性，并根据上年实际费用支出情况，对次年经济业务，收入水平加以分析，编制预算表；其次事中应按照相应的审批程序，有计划的支出费用，最终在一个结算年度之后，对当年预算和实际支出进行差异分析，对企业内部各部门加以考核等。但是作为行政事业单位，往往不具有以上管理模式，一般采用模糊预算的方法，且费用开支没有计划性，对财务的收与支没有明确的认识，造成浪费的结果。

4、工作人员对其重要性认识不足

从事行政事业单位内部财务监管工作的从业人员有几十万，然而这些财务监管工作者的素质良莠不齐，先不说其本科毕业率低，很多从业者甚至连专业资格证书都尚未考取。让如此之多的非专业人员坐镇如此重要的工作岗位，其工作质量可想而知，而其后果的严重性也是显而易见的，并且，就算不少从业者有着过硬的专业知识，但整个财务监管行业的工作浮于形式，使得这些有知识、有能力的从业者或壮志难酬，或有心无力，或在其位而难谋其政。这不仅造成了专业人才资源的流失和浪费，更是加剧了行政事业单位内部财务监管工作质量低下的严峻形势。

真正专业知识过硬的财务监管工作人员还存在着一些对工作重要性认识不足的现象。这固然有某些机关单位行政不作为的“传统习惯”的原因，也有老一辈工作人员精力有限，而年青一代尚未完全成长成熟的缘故。不得不再次强调，在目前我国实行的社会主义市场经济体制下，从事财务监管工作的工作人员的工作态度是否端正直接关系着行政机关单位内部财务监管工作是否能够良好运作，更是间接关系着整个权力机关是否能够良性发展。

此外，由于此项工作地位的特殊性和重要性，工作人员还需要有强烈的社会责任感和良好的职业道德。因此，财务监管工作的工作人员对工作重要性认识不足的后果是异常严重的，必须加以重视。

二、落实并完善行政事业单位财务内部控制建设

1、建立财务内部控制系统，规范运作的程序

该内容主要是根据事业单位的工作范围、工作性质及任务的特点，建立一个财务管理内部控制系统，从而达到从组织与制度上对事业单位的财务管理实现内部控制的目的。同时，需要对事业单位中财务会计的运作程序进行规范，并科学合理的设计业务流程，，明确各岗位与控制点的主要监督控制内容等。

2、讲求控制方法，加强风险防范

对事业单位的财务管理进行内部控制也是要讲求控制方法的，为了确保控制方法的科学性，单位应将组织规划控制、授权批准控制、会计系统控制、全面预算控制以及内部报告和内部审计的控制方法进行综合的应用。而在对这些方法进行运用的过程中，应该对各业务的性质及工作特点进行区分，从而合理地界定以及运用不同的方法，或者将几种不同的方法进行组合、搭配运用，但必须确保能够获得最佳的控制效果。另外，在财务管理的内部控制中还需要加强风险的防范控制。风险防范主要是明确关键任务的关键环节中的风险控制点，并以活动的方式加强对控制点的预测，同时还需要建立一整套预警、识别、评估、报告、应急以及防范的规章制度，这样一来就能够避免因为其中存在的一些风险而造成很大的损失及失误。

3、 加强行政事业单位内部监督机制

行政事业单位内部控制管理应与内部监督机制相互结合，共同发挥管理，内部审计的作用。仅内部控制管理在企业内部控制难免产生各色各样的管理漏洞，这样，就需要另外一个部门对整个企业进行内部监督，内部审计的作用就是如此。内部审计作为一个独立性部门，监督行政事业单位内控管理的实施，为内部控制管理提供内控环境，并为事业单位内部的管理提供可行性意见，查漏补缺，达到有效实现事业单位发展的最终目标。

4、提高行政事业单位财务内部控制意识

行政事业单位财务内部控制的实施与单位负责人的内控意识息息相关，单位上层管理者重视内部控制管理，下层员工才会对此引起重视。企业负责人强烈的内控意识会产生一个良好的内部控制环境。即使单位内部有财务内部控制制度，如果企业上下均不重视，内部控制管理也难以施行。

5、大力培养本专业的高素质从业人才

财务监管必须以国家有关经济建设的方针、政策作为规范的准则，而且其涉及和运用其他技术经济学科的成果，是一项政策性、知识性、经济性和实践性都很强的工作。由此可见，行政事业单位财务管理工作人员除了应对本专业的知识有很好的掌握外，还应懂经济学、项目管理、经济法律法规，通晓计算机应用等，成为具有丰富的监管经验，融理论和实践于一体，具有多层次知识的复合型人才。

因此，我国应开展各种形式的培训教育工作，如大学教育、国内培训、国外培训等。更重要的是，由于此项工作地位的特殊性和重要性，工作人员还需要有强烈的社会责任感和良好的职业道德。

6、不断完善内部控制制度，明确控制标准

在行政事业单位的财务管理内部控制中还需要有一套完整的内控制度，其中包括岗位责任制度、业务流程制度、支出审批制度、凭证检查制度、现金管理制度、票据管理制度、会计核算制度、考核奖励制度以及内部稽核制度等。另外，建立有效地控制标准也是非常重要的，例如成本费用率、支出降低率等。如果条件允许，单位还可以建立适合自己单位情况的指标控制目标，将自上而下的指标分解为自下而上的目标，并保证将其有机地的结合在一起，从而合理保证行政事业单位合经济活动合法合规、资产安全完整、财务信息真实准确，提高公共服务的效率和效果。

参考文献：

1.方桂英;对事业单位财务管理内部控制的认识[J];黄冈职业技术学院学报;2008年02期

第4篇

关键词：财务管理 企业绩效

一、引言

财务部门在实现自身价值的过程中，不应只顾关心本部门的成本控制。财务部门应当淡化成本控制意识，更多关注与其他部门紧密合作，在流程中成为关键的规则制定者和监管者，为整个企业寻找业务发展机遇。在多变的内外部环境下，财务部门应该正确定位，在做好基础性财务工作的前提下，以更为集约化、更具战略前瞻的方式在企业内开展工作，充分发挥几个关键作用：第一，为资源配置和资源投入的方法选择提供关键性指导，以促进企业能力发展；第二，识别企业经营流程中的风险点，并实现风险最小化；第三，制定战略以应对经济波动和监管风险。

本文以中国企业的财务机构为对象，从财务职能战略与结构、员工管理、以价值为中心的企业文化、战略规划、目标设定、预算和预测、绩效报告和分析、交易处理、内部控制、资本规划和管理、财政、税收、投资者关系、财务风险、业务和运营风险等角度对企业财务部门的绩效表现进行研究，对成功企业的关键绩效因素进行分析，研究这些企业的财务部门所掌握的高级能力及其影响因子，并给出发展建议。

二、研究内容

随着中国政府对企业尤其是国有企业的管理力度的加强，监管政策的变化对财务部门的影响很大。CFO及财务部门管理人员对财务机构在业务绩效、员工能力、风险管理等重要领域的表现不甚满意，并产生了强烈的改进意愿。通过分析企业在核心会计、财务成本和价值创造这三个关键领域的绩效构成，发现：对已经实现了高绩效的企业财务部门而言，其不仅将部门本身与整个企业融为一体，而且在以下五类财务高级能力上具备长远眼光，并已有所成就：

（一）重视发展战略和自身机构治理

拥有长期的财务战略是高绩效财务机构的核心能力之一。成功企业的财务部门通常采取更加成熟的财务职能全面管理方法。

成功的财务机构关注于持续发展和升级，企业发展是其战略规划的重心所在。很少有企业是搞节约起家的，成功企业的财务人员仅投入很少的精力关注财务部门自身的成本控制，而视发展为第一要务。这些为企业绩效做出贡献的财务机构同时也拥有非常明确的治理结构，从而使其组织能力达到最优化。此外，作为一个综合性管控机构，财务部门应处于大型企业管理流程的核心位置，从而能够直接影响企业的战略重点。

（二）推动巩固以价值创造为中心的企业文化

为企业所有者创造价值是所有企业活动的目标，成功的财务部门在推动价值实现方面应扮演关键的角色。

通过规划和分析业务绩效，财务部门可以影响整个企业的文化。通过主动将财务部门纳入整个企业的流程中，推动财务思维、财务方法和财务分析的广泛应用，财务部门可以直接参与高层次的决策制定，提高企业对政策、市场波动的应对能力。

（三）积极参与决定企业战略规划和目标设定

财务部门应积极确定适当的商业战略并将战略转化为具体目标、价值驱动力和关键绩效指标，同时致力于创建推动企业发展的战略规划和设想。

财务部门应直接参与企业的目标设定，将愿景和战略转化为严格的运营目标和财务目标。此外，财务部门应帮助企业管理者分析企业的业务组合及其预期贡献，并且以合作的方式为各部分业务设定自上而下的绩效目标。

（四）重视预测、报告和分析

预测是一个对未来企业绩效进行种种预测的连续过程（通常以月为基本单位），而报告和分析侧重于实际发生的情况、原因以及应对方法。

财务部门与企业的结合程度会对报告和分析的深度、准确性和可用性产生直接影响。成功企业必须在职能一体化方向上迈出更大的脚步。企业可以根据发展需要给予财务部门更大的控制权，加强财务部门为企业创造价值的职能，使贯穿整个企业的流程更加快捷、高效。

（五）在财务风险管理方面进行持续投入

在传统的财务管理思想中，一些特定的财务风险往往都在财务部门的特定工作领域予以解决，但在当今日趋多变的商业环境和监管环境中，风险管理思路也必须相应发生改变。

财务部门应积极参与整个企业的财务风险识别、风险评估、风险测算、风险管理和风险压降工作。财务部门可以通过风险管理手段将财务机制引入企业运营监测中，并确保财务活动贯穿于整个决策过程，形成更先进的规划、预测、报告能力，使风险管理成为企业的一个关键价值驱动因素。

第5篇

作为中国核电工程建设的排头兵，自2005年成立以来，中广核工程有限公司发展速度令核电行业瞩目。

其中，颇值得称道的是，中广核工程有限公司财务部始终走在实践创新的道路上，通过不断调整组织，在发展中创新理念，探求财务管理职能的战略定位，不断探索适合于核电工程建设的财务管理新方法，取得了突出的成果。

优化价值链

中广核工程公司财务部始终秉承着“拥抱改革、在改革中完善与发展自我”的价值理念，随同公司在不同的发展阶段，不断做出组织适应性调整。在公司改革与发展的背景下，积极梳理财务业务流程，不断清晰财务管理职能战略定位，完成了组织结构三次大的适应性调整。

2007年前的工程公司还只是中广核集团的核电建设“工程部”，承担着中广核集团内的单项目核电建设任务。工程公司财务部这时还处于业主财务管理模式，没有专业化的财务分工。随着中广核工程国内公司承接的核电建设项目大发展，工程公司财务部管理层清楚地认识到：随着公司未来的多项目、多基地的发展形势，业主财务管理模式已不再满足当前的管理需求，需要探索新形式，随即提出打破原有的项目法人财务管理模式，按照公司“以项目为中心”的经营理念和专业化分工的管理要求，于2008年底完成了财务管理的首次组织机构调整，调整为适应多项目、多基地业务发展的工程财务管理业务模式，形成了预算管理、成本管理、核算管理、资金管理和项目财务管理的业务链，从而有力地支撑了公司多项目财务各项业务的开展。

2009年，在工程公司项目团队与职能部门推行“矩阵式”的运作模式下，工程公司财务部在2009年底完成了第二次组织适应性调整，这次的组织适应性调整实现了成本管理的分层运作，形成了更加清晰的财务价值链，财务管理的战略支撑、价值增值、经营监控的职能定位逐步显现。

2010年，随着工程公司“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三分改革的不断深化，财务部管理层开展财务管理职能改革，提出了“以价值创造、客户服务为导向，以职能重组、流程优化和系统改进为手段，促进财务管理职能转型，将财务业务重组为战略财务、业务财务和财务共享服务3个部分，形成了管理财务和业务财务的分离，突出价值创造导向；强调服务理念，推出内外部客户概念，提升服务能力。通过本次改革，工程公司财务管理的核心业务价值链已经打造了出来。

打造价值创造平台

工程公司财务部积极探索成本管理新手段，开创性地进行税务筹划，在公司“大工程”的战略背景下推行“大工程”下的财务管理创新，推行“走出去”战略财务研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司总会计师张启波所说:成本管理是一门“花钱的艺术”，要以价值创造引领成本管理。“价值创造”就是要从全局利益出发，协调好内部与外部、企业和员工、上游和下游等各方关系，以“价值增值”为判断标准来开展成本管理工作。工程公司财务部以此为指导理念，开展了相关的“价值增值”引领成本管理的活动。2009年5月，为弘扬成本文化，鼓励价值增值行为，提升成本控制能力，实现成本降低目标，公司财务部组织提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵盖了方案优化、技术创新、管理改进等方面的价值增值，以及成本降低举措，将对未来工程公司成本的管理产生深远影响。在以价值创造为核心，建立起成本管理的公司层、项目层、作业层的分层运作组织模式，实现成本管理的组织创新背景下，2009年9月，工程公司财务部内部优化了成本控制职能调整方案，将项目成本控制职能调整为在项目管理层完成，为成本管理关系理顺、打造项目利润中心迈出了坚实的一步。目前，工程公司财务部正在积极配合公司激励与约束机制的实施。

2开创性进行税务筹划。税务筹划工作对于规避公司税务风险、降低公司税负成本与项目造价具有重要意义，公司财务部一直将税务筹划作为一项重点专项工作，针对公司业务进展情况，结合税务工作实际，制定了一系列税务筹划的子目标。由于核电建设项目涉税复杂，既涉及项目业主、工程总承包商以及下游分包商，又因合同模式、设备购置、建筑安装、项目服务、进口免税等合同内容涉及不同税种，在无国内切实可行的参考范例前提下，如何开展统筹规划，使得公司自身税负最小，又兼顾核电业主利益，如何理顺各税种间的交错关系,是摆在工程公司财务部面前的一道难题。工程公司财务部积极与税务机关开展主动沟通，开展了一系列的税务筹划管理与研究，包括核电项目总承包税务管理、异地项目核电涉税管理、增值税转型对核电建设影响分析、核电项目设备进口环节税收优惠申请等工作。通过在几个核电工程项目良好的税务实践，目前工程公司财务部针对核电建设承包项目，探索出一套比较标准的涉税管理实务，形成了一系列税收筹划成果。

3奉行“共赢”理念，积极打造“大工程”下的财务管理服务平台。核电建设项目投资额度大、建设周期长，牵涉到的各方利益关系复杂。工程公司财务部在中广核集团推行的“大工程”背景下，始终奉行“统筹兼顾各方利益，实现多方共赢”的理念，积极依托总承包合同，推进“大工程”下的财务管理服务平台的建设，包括成本控制、项目税务筹划和税务管理、项目资产管理及竣工结算办法以及“大金融”资金管理服务平台。“大工程”模式下的成本控制要求集团公司、工程公司、各项目业主公司多方协作，共同探索降低工程造价的空间，加大成本控制力度，建立以市场为标杆的工程造价体系。“大工程”模式下的税务筹划从更大更新的视野思考项目税务工作，也为包括税务筹划、税务管理等在内的各类税务工作的标准化、规范化提供了实践的平台。建立项目资产管理、竣工结算方法和标准体系、搭建金融服务平台，也是财务部推行“大工程”模式下的举措。在新项目的建设上，工程公司财务部充分发挥工程公司作为总承包商的有利条件，推进衔接业主与承包商搭建大金融服务平台的建设。通过对银行传统金融产品进行优化及组合，创新推出“商业汇票组合方案”。目前，工程公司财务部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、税务筹划、资产管理、金融创新举措以及如何实现平台内的资源配给及平台间的价值管理与利益分配，为公司整体价值增值及效率提升作出了贡献。

4走在“走出去”战略的前端。“将工作提前一点，让被动少一点”，提前谋划是工程公司财务人的一个行为理念。中广核工程公司的目标是要打造国际一流的核电AE公司，根据公司《中长期发展战略规划》，实施“走出去”的国际化战略，是工程公司抓住机遇的战略举措。工程公司财务部一直都走在公司“走出去”战略的前端，在工程公司拟进行的国际化项目中，工程公司财务部一直将投资环境研究、税务政策研究、会计政策研究和外汇金融研究摆在公司“走出去”战略的前沿，为项目的推进完成前瞻性的工作。

精细管理，规范运作

按照能力成熟度模型（CMM）的发展阶段理论，工程公司目前正处于由确定级向量化级、优化级转变的历程中，精细化管理的要求日益显现。为此，工程公司财务部通过建立多维成本核算体系，完善财务管理指标体系，推行标准化流程与服务管理，并提出了精益生产管理体系建设，力求为公司经营与发展的决策提供及时、准确的财务信息支持。

建立多维成本核算体系、完善财务管理指标体系

工程公司财务部领导层一直秉承着这样一个财务管理理念：财务分析是公司诊断的“温度计”，会计核算不是简单的事后记账，要借助会计核算，通过财务管理指标体系发挥财务在公司经营中的监控作用。会计核算的结果要及时反馈到前端业务部门，不能将结果停留在财务部，要让业务部门及时掌握经营动态，以改进不足。秉承着这样一个理念，工程公司财务部在公司三分改革的背景下，推进了多维成本核算体系的建立，为公司的三分改革落地迈出了坚实的一步。

标准化流程与服务管理建设

“让管理创造价值，注重标准化理念”。推进流程与服务标准化管理是工程公司财务人努力的又一个方向。通过对业务的细化，编制工作指引，并借助于系统将业务流固化下来，将流程与服务标准化。工程公司财务部在流程与服务标准化建设方面取得了不少成绩。2009年，借助于SAP系统的上线，将预算、核算、支付等众多财务管理流程优化后，在系统中固化，对比流程优化前的财务管理工作，提高了效率。在对公司内外部客户服务中开展了一系列的标准化服务工作，为打造精简高效的队伍，迈出了坚实的步伐。

推行精益生产管理体系建设

为协助公司提升国际化发展的核心能力，针对公司目前“产品管理之间出现断层”、“进度与成本未能真正实现价值联动”、“集成管理不足”的现状，工程公司财务部在公司内提出了精益生产管理体系建设的建议。精益生产管理体系以标准化作业管理和标准物资编码作为主线，以标准物资清单和标准物资数量单为基础，以持续改进完善制度和流程，达到改变公司目前各板块分散管理的生产组织体系，构筑以设计为龙头的精益生产管理体系，带动整个EPC优化管理。财务部倡议的精益生产管理体系建设得到了公司领导层的高度认可，成立了以总经理为组长的专项工作小组，认为精益生产管理体系通过理论电站打造，充分发挥理论电站的实践指导价值，实现设计、采购、施工、调试生产流程的无缝对接，是公司提升核心竞争力的重要途径，也是实现国际一流AE公司的基本要求。精益生产管理在通过打通公司研发、设计、生产、物流、销售等业务流程，提高劳动生产率，降低工程成本，增强市场竞争力，是公司进一步解放和发展生产力的长效机制。

推行全面预算管理

工程公司财务部配合公司的发展战略，制定财务发展战略子规划，推行全面预算管理，依托“计划-预算-执行”将公司战略逐层落实，发挥预算的资源配置功能。工程公司财务领导层一直将全面预算管理放到重要位置，始终坚信“凡事预则立、不预则废”，努力促成全面预算管理实现“三大转变”：预算从单纯财务管理工具向战略管理工具转变；从以项目建设为中心向以公司战略价值实现为中心转变；从短周期计划向长周期谋划转变。

在工程公司这几年的发展时间里，预算管理经历了4个发展阶段。公司成立初期，初步实现从业主工程部向独立核算的自主经营实体的转变，首次将预算管理在公司内作为财3管理工具使用。随后，经历了3个预算导向转变阶段：从2007年的预算执行准确率导向，到2008年的成本节约导向，再到2010年后来的价值增值导向。工程公司财务部逐渐建立了完善的预算组织体系和考核体系，明确了公司级、项目级、责任中心预算管理职责分工及相应责任，逐步建立了预算申报、批准等行为规范与内部定额等控制目标的标准化，建立了初步的应用预算体系框架。此外，工程公司财务部还将围绕应用预算体系的建设，做实预算管理，落实战略规划，提出了预算管理具体目标：2011～2013年，建立核电工程建设作业预算体系；2013年前建立内部模拟市场体系；2015年，全面推动以价值管理为核心的预算管理体系。

打造“学习型”财务团队

工程公司财务部一直奉行“以人为本”、“实现员工和组织共同发展”的理念，致力于打造“学习型”财务团队，将人才培养提升到财务战略规划的高度。核电行业的大发展以及公司推行的“走出去”战略，对既懂财务又懂技术、熟悉国际化财务业务的人才需求越来越大，如何快速培养满足公司和行业发展的财务人才，工程公司财务部进行了一系列的良好实践。

推行财务部的标准课程体系建设和实行“师徒制”。核电在我国还是一个新兴产业，核电建设的先行者们在这几十年的建设时间里，积累了大量的宝贵经验。在已完工的核电建设项目上，项目融资、外汇债权债务管理、投资控制、税务筹划等方面都积累了宝贵的实践经验，有些甚至是首创性的。为了将这些宝贵的经验传承下来，指导我国核电建设的财务管理，工程公司财务部推行了财务专业的标准课程编制，内容涵盖了预算、资金、会计、税务、外汇等各方面的内容，一共编制了32门教学材料，并在部门内开展培训，拓宽财务员工的业务知识面。此外，还推行“师徒制”，以老带新、寓教于实践，使宝贵的核电知识、经验能以师傅带徒弟的形式传承下去。

第6篇

【关键词】财务竞争力；制约因素；对策

现代企业之间的竞争，是企业核心竞争力之间的竞争。一个企业能否在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出，最重要、最关键的就是企业是否拥有核心竞争力。

一、影响核心竞争力的因素

1.效用发挥与价值创造具有相对隐蔽性

企业财务竞争力效用发挥与价值创造最终都将体现在企业的效益与价值增值上，而其本身发挥作用的过程具有隐蔽性。企业的财务竞争力形成之后，其作用的发挥需要与其他运营能力相结合，其价值创造的环节是很难判断的。

2.内部因素对核心竞争力的影响

企业经营机制涵盖了企业的自问题，内部激励和约束机制，运转循环机制等多方面的内容，关于核心产品，除了核心人物能否敏锐地把握市场脉搏和科技发展的动向之外，其推出还依赖于企业内部的激励机制是否合理和健全，一个具有灵活性、创新性、合理性的经营机制也是企业的核心思想意识所赖以产生的有利土壤，经营机制最主要的影响体现在与核心层紧密相连的经营层，在影响经营层面的基础上，经营机制的影响力进一步向战略层面延深，对企业文化、成本优势、产品差异性以及可持续发展都带来影响。

3.核心竞争力中的核心产品

刚建立起来的新企业，业务有良好的前景，但处于文化，产品等的磨合期中，原有核心竞争力也处于调整和重新适应之中，明星区的企业处于最佳状态，利润率高意味着企业现有业务经营良好，业务也在不断增长。处于惰性区的老企，经营者必须保持清醒和思维的敏锐实施变革，帮助企业克服惰性，恢复活力，防止企业出现衰退迹象。处于警惕区的企业虽然还是具有较高的利润率，但是业务范围已经开始收缩，企业的核心竞争力开始流失，必须从管理入手保持核心竞争力的措施和方案。

4.核心人物是影响核心竞争力的主要内容

企业要具有持续的核心竞争力，就需要不断的创新，创造差别，企业的差别战略出自企业的理念，企业的理念也是企业家的理念，企业能否建立竞争优势，关键不在于资源的优劣，而在于核心竞争力，没有企业家，就无法长期维持核心竞争力，也就无法建立与保持竞争优势，只有企业家才能有创新的动力，培育核心竞争力，企业家自身人力资本的积累对企业核心竞争力的实现程度起决定性的作用。在现代企业中，尤其是公开招股公司中，特定控制权通过契约授权给了职业企业家，剩余控制权则由所有者的代表董事会拥有，企业家是核心人物中的核心。

二、影响企业财务竞争力的其他制约因素

制约因素，主要是指的财务活动中财务人员的因素，而不是企业价值创造过程带来的财务因素。财务人员对企业财务竞争力的创造有着举足轻重的作用，因此，这一因素也可以概括为财务人员的创造能力，即对企业财务人力资源创造能力的利用。

人力资源是财务活动不可或缺的资源，企业的筹资融资以及对资金的管理和运用都要涉及到人的主观判断。因此，优秀的财务人员能够灵活运用企业资金，为企业创造效益。财务决策能力、财务控制能力、财务协调能力和财务人员本身的能力构成了影响财务竞争力的主要其他非财务因素。

首先，财务总监作为企业财务部门的核心，应该清楚了解企业生产经营的实际情况，对企业的融资和用资做出统筹和正确把握；其次，企业应该完善财务方面的内部控制，增强控制能力；增强财务协调能力，企业的相关利益主体有股东、债权人、政府部门等相关主体。企业不仅要与银行等金融机构创建并保持良好关系的能力，摆脱企业暂时的资金周转困难，便于企业在资金充裕时寻找最佳的投资渠道，还要注重与政府管理部门的沟通能力；增强财务组织能力，有效的组织能使财务部门的价值发挥最大化。最后，提高财务人员的能力，财务部门应当以创造企业价值为核心，以增强财务核心能力为导向，财务人员应该处于不断的学习过程中，努力提高财务工作经验和有关专业技能。

三、企业财务竞争力的提升途径

1.合理制定财务战略。财务战略对企业核心竞争力具有重要影响，财务战略的制定必须充分考虑各方面因素，以服务企业发展大局为基础，合理配置资源、优化资源分配。企业的财务部门在资本市场和活跃投资者施加的强大压力下，不仅要处理数据，而且要创造价值就需要提升竞争力

2.高效整合各种财务资源。财务部门创造价值的方式之一是召集跨职能小组，真正思考如何提高生产力和生产效率，如何分配资源，以及在公司哪些领域可以发现更多价值。与每个职能部门合作找到能够集中化提高效率的领域。尽管对某些财务人员来说，这是一个他们不愿意承担的角色，但对另一些财务人员来讲，确是一个以非常有形的方式为企业带来巨大价值的绝好机会。

3.立足基本财务能力，提高创新财务能力。财务能力与财务资源的有效利用是密切相关的。在立足于基本财务能力的前提下，注重创新财务能力的提升，将使企业获得高价值创造、难以为其他企业复制的财务竞争力，从而使企业在竞争中处于优势地位。

4.管理人才的另一个要点是，在每个关键职位上获得能得到的最好的人才（考虑到当时的情况），这些关键岗位包括总监、司库、内部审计师。这并不是说要拥有全世界最好的人才。在每个职位发现的规律是：当部门领导不称职时，所有的下属都心知肚明；如果部门领导的业绩表现不佳，其下属的业绩表现也好不了。为每个关键领导岗位找到最优秀的人才。然后，为经理们制定了一个人才培养计划。

结语

企业的财务竞争力不仅可以由财务活动本身价值创造过程中的一系列财务指标有关，通过提升企业的产业集中度也能带来财务竞争力的提升。因此，企业要努力发挥规模经济和产品竞争的作用，提升自己的财务优势。

参考文献

[1]郝成林，顼志芬.财务竞争力及其构成要素解析[J].财会月刊（理论），2006（03）.

第7篇

关键词:企业财务;核心竞争力;提升策略;探讨

财务核心竞争力是促进企业持久发展的重要推动力，当今社会是知识经济时代，企业财务管理工作的重要性日益突出，对于企业资源配置效率以及战略发展计划的制订与实施起着关键性的影响作用，直接关系到企业的生存与发展。企业财务核心竞争力并不是一个独立的概念，而是由财务管理与核心竞争力两者互相结合的产物，其形成与发展能够有效促进企业整体竞争能力的提升。一般企业财务能力主要包括企业的盈利、偿债、成长以及运营等各方面的能力，是一个相对分散的概念，而企业财务核心竞争力则是指由上述所有一般财务能力构成的共同体，并不特指某一方面的具体能力。

一、企业财务核心竞争能力的相关理论综述

财务的核心竞争力是企业制定各项工作战略发展计划的重要指导依据之一，在高效的运行机制下，财务工作人员能够积极地调动、支配、运行企业一切财务资源，这是最基本的财务能力，然后再经过整合、协调、提升等成为一种累积性的财务知识，令企业在市场竞争环境中超越对手，脱颖而出，实现企业财务价值管理目标的最大化。一般来说，财务核心竞争能力的特征主要包括:异质性、战略价值性、动态性、整合性以及内在性等等。企业财务核心竞争力的形成是一个动态的过程，是企业内部所独有的一种隐藏性的知识技能与综合管理能力，对于企业的长期发展而言具有极大的战略价值。此外，随着其应用程度的加深，财务核心竞争力的价值也随之提升，有利于促进企业朝着更加充满活力的新领域发展。

二、企业财务核心竞争力存在的问题

(一)财务核心竞争力认知不足首先，企业内部管理层和员工对于财务核心竞争力的认知并没有形成统一的观念，自然无法深入挖掘、发展企业财务核心竞争力的价值。其次，不少企业对财务管理的要求还停留在追求利润最大化的层次上，而在当今市场经济环境下，实现企业价值的最大化才是最根本的目标。最后，尽管部分企业意识到财务核心竞争力的重要性，但只是一种定性认识，并没有对其进行定量分析，分析企业不足并以此为依据有针对性地制订发展战略计划。(二)财务战略目标不明确不少企业在发展过程中经常只注重眼前利润，却忽视了长远的发展目标。小型企业中，贷款所占的投资比重较大，这就意味面临的风险也就越大。为了能够尽快收回投资成本，这些企业往往会选择进行多元化投资，而由于缺乏明确的财务战略目标，对于如何投资、具体流程等细节问题并没有清晰的规划，导致企业的投资行为通常带有较大的盲目性与短期目标性，绝大多数情况都是投资失败，反而令企业的生存与发展陷入困境。(三)财务观念缺乏创新性在一些中小型企业中，企业管理者并没有紧跟时展，及时地对财务工作的理念、治理结构、工作内容等作相应的调整与创新，仍然采用旧的管理模式，导致企业经营跟不上社会的发展步伐。除此之外，财务部门的工作人员自身也不够重视财务管理工作，只是机械性地填写报表、凭证，而报表的实际用途却没有充分利用起来，造成资源的浪费。

三、提升企业财务核心竞争力的具体对策

(一)完善财务经理招聘工作财务经理属于企业中层管理人员，除了应具备深厚的专业基础知识外，还需拥有一定的实际项目操作经验。大多数企业在招聘财务经理时都要求具备较高的成长性，即在新环境中快速成长、学习的能力，这是做好财务管理工作的基本要求。由于财务管理的很多工作内容都与政策法规、制度规章等有着直接的联系，而这些政策规定并不是一成不变的，会随着社会经济的发展形式而不断变化，这就要求财务工作者应时刻保持学习意识，快速理解并消化吸收新的财务知识内容，尤其是财务经理更应如此。除此之外，还要求财务经理具有较强的管理能力与人际关系处理能力，能够快速协调、分配好部门内部各项工作以及部门与部门之间的和谐关系，这也是财务经理的基本工作内容。(二)加强信息技术应用在传统的工作模式下，财务部门的报销工作往往费时长且手续复杂，既占用了员工较多的工作时间，也影响了领导正常工作的安排计划，大大降低了企业的运营效率。财务部门每天需处理的工作量较大，需要对大量原始单据进行审批、编制记账凭证、录入信息系统等一系列繁复的操作，导致财务部门的整体管理效率也不高。随着科学技术的快速发展，加强信息技术在财务工作中的应用，引入现代化技术软件是提升企业财务核心竞争力的必然选择，通过软件技术平台，高层领导可以随时随地对相关单据或文件进行签字处理，员工则可以快速轻松地查询报销审批的工作进度，领导签字后，经财务工作人员确认后，报销款项即刻到账，员工可以直接从银行或自助取款机提现，自动生成报销凭证上传至财务处。现代化信息技术的应用，不仅可以有效提高企业的办公效率，降低企业运营成本，同时还保证了财务工作中资金调用的公开透明度。(三)转变企业财务战略管理思想企业财务核心竞争力对于企业的长久可持续发展有着积极的促进作用，从本质上来看，体现了企业的战略财务管理思想。随着社会经济形势的变化，企业的战略思想与财务管理工作两者之间的关系日益亲密。所谓的财务战略管理是指财务经理或企业管理者根据企业长期发展目标以及内外部环境变化所制订的整体战略计划，依靠企业内部高效的运营机制将其付诸实践，在具体的实施过程中，财务工作人员严格控制动态管理过程，不能只是简单地从财务理念角度出发，还应当注重追求财务管理目标的最大化，凭借企业财务战略管理思想，基于全局来思考、设计财务管理工作的内容、组织结构、行为等等，不仅要满足当前的生存需求，更应着眼于企业未来的发展目标。

四、结语

综上所述，提升财务核心竞争力是促进企业持久发展的一种战略观，在财务管理工作中，企业应主动积极地构建自身财务核心竞争力，并以此为契机提高整体的竞争能力。只有这样，才能最大程度地实现企业的财务管理目标，令企业在激烈的市场竞争环境中赢得一定优势，实现长久可持续的发展。

［参考文献］

［1］蔡旺清，蔡旺．广州市中小企业财务核心竞争力形成机理研究［J］．中外企业家，2012(05)．

第8篇

关键词：价值管理；探索；建议

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

前言

进入21世纪后，财务管理作为企业管理的重要组成部分，随着财务理论和改革形势的发展不断取得进步，随着企业实力逐步增强，粗放型管理模式难以推动中国企业继续前行，迫切需要推行基于价值的管理（简称VBM），实现企业价值的最大化。

一、什么是VBM

价值的财务管理本质上是对传统企业管理理论、财务理论、会计理论的整合和升华，而真正将这一整套理论体系应用于企业实践的企业并不多，真正有效运用的主要集中在财务领域。随着经济增加值（EVA）理论的广泛推广并有效应用于实践，越来越多的企业开始重视价值管理，VBM理论也逐步受到许多跨国企业的重视。微软、可口可乐、西门子、杜邦公司都是价值管理的实践者和受益者，据美国斯图斯特咨询公司（Stern/Steward）的一项研究表明，实施价值管理的公司与未实施价值管理的公司相比，年收益率平均高出8.25%。

二、VBM下注重交易成本考量

VBM中重要的考量之一就是交易成本考量，是“通过价格机制组织生产的，最明显的成本，就是所有发现相对价格的成本”、“市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用”及利用价格机制存在的其他方面的成本[2]。交易成本理论合理解释了企业的兼并重组和改制分流，当企业某类业务的交易成本低于市场平均成本时，就应该设法降低交易成本或通过放弃该项业务，重点发展交易成本相对较低的主要业务。

曾几何时，中国大多数国有企业办社会职能较重，企业浴室、理发店、百货商店等后勤服务类行业普遍存在，而随着历史的自然演变，这些业务在大多数国有企业均已不复存在，正是因为随着市场的不断发展，这些业务的市场平均成本远低于企业的交易成本。

三、基于VBM的几点企业业务建议

1.明确主业，提高企业的核心竞争力

技术优势是企业的核心优势，也是企业的主业。在现有条件的基础上，加强研发力度和技改力度，提高企业的核心竞争力，使得企业的核心竞争力的交易成本低于社会平均成本，从而提升企业的价值和源源不断的企业核心竞争力。

2.果断放弃社会平均成本相对较低的业务

按照交易成本理论，企业应该将管理重心和资源配置重点放在交易成本低于社会平均成本的业务上，不片面追求规模的扩张，果断放弃社会化程度高，社会平均成本相对较低的业务，强化公司主业，提高企业的核心竞争力。

3.分流社会化程度较高的业务

可以考虑对现有业务中类似于产品包装和原料接卸等社会化程度较高的业务进行分流或采取业务外包，提高公司管理的针对性和有效性。逐步关闭遍布各地的销售公司、合资及合营的餐饮、贸易、证券、度假等投资项目。对辅业相关运输、检维修、设计、信息等单位按照国家政策进行了改制分流。为进一步优化管理、提升管理效率，降低生产成本，有必要对部分辅助生产装置的劳动密集型业务试行业务外包。

四、基于VBM的几点财务管理建议

1.推行一级财务核算

单纯以考核利润为目标的不合理考核机制造成的弊端，往往导致各二级单位为了员工绩效、团体业绩而粉饰指标，最终酿成公司整体业务不实，股东价值虚增或虚减，造成内部利益相关者之间的财务冲突。而且，二级核算体系下，公司总部也难以较好地协调内部利益相关者与客户，供应商、政府等外部利益相关者之间的冲突。推行一级核算则有利于平衡各利益相关者之间的财务冲突，保证公司整体利益和价值的真实可靠。

某大型石化企业经过30年的发展，经过了创业和集体化的管理阶段，正走在规范化管理的道路上，但是，官僚作风危机已经初步显现，也正是在这样的背景下，改企业率先在财务领域实施扁平化，推行一级财务核算，所有财务人员集中到公司财务部，实现团队化理财。从实际效果看，改公司财务人员从2007年的150多人压缩到了80多人，但是工作效率明显提高，财务管理的精细化程度也越来越高，对下属单位的财务管理的渗透力非但没有下降，反而越发增强。

2.对财务部门内部进行深度设计

尽管实现一级核算后，一定程度上提高了财务管理效率，有利于价值管理措施的落实，但是，在财务部门内部仍有急待改进的地方。譬如说一些财务人员长期适应了科层制管理模式，存在一定的依赖心理，团队合力欠缺。建议在财务部门内部实现信息共享的基础上，对相关业务进行整合，减少因业务的重叠导致实际管理效率的下降，按照业务性质组建不同的业务团队，如核算和报表团队、税务管理团队、成本管理与控制团队、资产管理与项目控制团队、资金管理团队。同时，强化团队的建设，完善团队考核与奖惩制度。其意义在于整体科层制局面无法改变的情况下，局部发挥团队型组织优势。

3.设置理想标准成本和正常标准成本

理想的标准成本往往是最佳工作状态下可以达到的水平，他排除了一切失误和浪费。正常标准成本是在正常工作状态下应该达到的水平，它一般根据正常的消耗水平、正常价格和正常的生产经营能力的利用程度而制定。标准成本的制定按照正常标准成本进行设置，避免指标遥不可及而打消员工积极性，或者可由下式进行设置：A=A’+a（ B-B’）（其中：A’为理想标准成本，a>0，B为上年实际成本、B’为正常标准成本）。

由于标准成本和预算常用于控制和业绩评价，在制定标准成本和编制预算过程中，下级单位往往会“留一手”，提供相对保守的指标，上级单位也知道这一情况，通常是简单地“砍上一刀”。这往往会出现“预算宽余”和“业绩宽余”，最终导致控制与考核功能被认为破坏，信息失真，企业整体价值低估。应逐步减少预算得出的绝对指标在业绩评价中的应用，增加一些相对指标的运用，如EVA，资本收益增长率等。

五、结束语

改革、创新，不断探索没有“完成时”，只有“现在时”，企业率先在财务领域做出的尝试，推行基于价值的财务管理探索必将推动其基于价值管理（VBM）的全面改革和创新。

参考文献：

第9篇

另外一方面，随着物联网、云计算、Web3.0等最新应用和技术的不断推广，苹果、微软、谷歌等企业对电信行业的进军，电信行业的构成和商业运作日趋复杂，因此对电信运营企业来说创新商业模式应是一个系统工程。

同时伴随着用户规模的增长，话音的支柱作用在减弱，数据以及移动互联网成为电信运营商的发力方向，智能手机和各类新型终端成为新的主流，移动流量激增及互联网创新商业模式也为电信运营商带来了新的挑战。

总之，从目前电信行业的发展来看，技术、竞争、需求三方面的驱动力已经使得战略转型成为必然。电信行业的转型可以从三个角度界定：第一，从产业角度看，就是从传统的语音通信转变为信息通信，即ICT行业；第二，从价值创造角度看，电信价值链条转变成了电信价值网络；第三，从企业角度看，传统的网络运营商正在转变为综合信息服务提供商。电信企业转型，其本质就是对公司赖以实现持续增长的商业模式进行创新，从而使企业获取长期竞争优势。

由技术和业务转型带来的管理转型，对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求。当然公司战略和管理的转型必须依靠积极推进财务转型，但是财务转型的成功实施又必须以实施财务人员再造、构建多层次财务人才体系为基础和支撑，因此本文结合中国移动财务转型的案例，分析了其中的人才问题，以及如何构建一个多层次财务人才体系。

成功实施财务转型，亟待进行财务人员再造

电信行业发展态势对财务转型的迫切要求

今天电信产业价值链的外延不断扩大，企业内部价值链所涉及专业分工更加精细，环节与流程更加复杂，但是运营商作为产业价值链的核心、用户作为价值链的终端始终没有变。因此技术和业务的转型要求管理向以客户为中心和提高运营效率方面转变，财务管理作为公司价值管理的主要部门，要深入研究产业价值链和内部价值链变化对公司价值的影响，提供战略成本信息，建立相应的估值模型，支撑公司建立合理的产业价值分配模式、盈利模式，推动产业价值链的扩大，实现企业价值最大化。同时由于用户需求的多样化和激烈的市场竞争，企业内部需要精细管理经营收入、控制经营成本，确保收入质量、实现成本结构和效益的最优化，建立内部价值链管理体系，防止价值流失。

在电信运营企业利润不断摊薄的情况下，股东对投资回报的要求并没有降低。市场竞争和资本市场的双重压力促使电信运营企业通过财务转型逐步实施精确化管理，将价值管理落到实处，从而持续实现价值创造并提升企业财务竞争力。所谓财务转型就是指从传统的核算型、管理型向战略型转变。战略型财务是一种面向战略，以战略为核心的财务管理过程，从核算为重点向资源整合、决策支持和价值管理转变。它以改善基本财务作业流程为基础，通过提供高附加价值的经营业务分析、公司风险与机会的管理、绩效管理的建立和完善，来支持公司制定战略，并在实施过程中进行财务评估与控制，促使公司完成重要的战略目标。对于以盈利为目标的电信运营企业来说，几乎所有的经营活动都有一个成本效益的比较问题，而财务部门正好具有收集、整理成本与收益信息的优势以及核算和预测上的技术能力。因此其管理职能应当也必须渗透到公司经营管理的方方面面，而不应仅仅局限在本部门内部。要在财务分析的基础上，重点进行战略的成本效益分析，加强战略实施考核与控制，降低财务风险，提供决策支持。

中国移动实施财务转型对财务人员提出的挑战

自2006年以来，中国移动为了支撑公司的战略和管理转型积极推进财务转型，以核算集中为支点带动包括预算在内的整体财务管理体制集中变革，建立真正符合企业发展战略的财务集中管理模式。自2007年开始，中国移动实施了省公司层面的财务集中，通过在财务组织架构及职能合理调整与财务信息化系统建设的支持下，将地市公司的会计核算工作向省公司层面集中，实现信息收集、信息处理与会计核算的标准规范，促使财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、资源配置、业绩改善等方面获得实质改进，并通过财务管理与会计核算职能的适度分离，为企业财务从核算型向战略型转型奠定必要的基础。

中国移动财务集中管理的成功实施以财务组织再造、财务流程再造和财务人员再造作为基础和保障。其主要意义在于：有利于促进财务管理转型，提升财务管理核心能力；有利于财务向业务靠拢，实现对经营的全方位支撑；有利于缩短核算链条，提高财务效率；有利于会计核算规范化，财务报告实时化；有利于财务信息透明化。其总体思路就是把会计核算、资金支付等操作性工作集中到省公司层面，统一为各市分公司提供专业化的财务服务，市分公司不再负责会计核算工作。核心目标在于通过财务集中管理体系的建立和实施，拓宽财务管理领域，提升会计核算质量和水平，强化财务管理的广度和深度，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，从而更好地发挥出财务管理对企业发展的保障支撑作用。中国移动财务核算中心的建立和财务共享服务理念的渗透符合世界管理变革的主流方向，有利于降低内控风险，大幅度提升财务管理效率和效果。

2011年7月9日财富中文网公布了2010年世界500强排行榜，入榜的电信运营企业为20家（2009年为23家），中国移动（China Mobile）在进入世界500强的电信运营企业中名列第六位，但是基于价值导向从综合绩效和现金流视角的两种财务竞争力评价结果均为第一名（从综合绩效和现金流视角构建电信运营企业财务竞争力评价体系，运用因子分析模糊矩阵评价对世界500强中的前20家电信运营企业进行实证分析），价值创造能力（EVA率）排名第二（见表1），说明投资者真正看重的是企业未来的发展成长空间和财务综合实力。

中国移动只有凭借财务转型契机逐步提升财务管理运作能力，成功实施“价值引导、成本管控、效益分析、需求挖掘”职能，不断提升企业财务竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。随着中国移动战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：

随着中国移动的战略转型、业务转型与技术转型的深入推进，财务转型与变革的压力对旧有的财务人才体系提出了挑战，主要表现在以下三个方面：

第一，财务知识体系。大部分财务人员原有的知识储备已无法满足新的财务管理职能的需要，财务管理知识体系更新迫在眉睫；

第二，管理知识架构。财务人员不仅要具备先进的财务管理知识，还必须深入了解市场、网络、运维、法律等相关专业知识，构建起综合型的管理知识架构，为提供良好的市场和管理决策支撑奠定良好的基础；

第三，职业技能领域。财务人员过去以会计核算工作为主，实施财务转型之后需要与业务层和管理层进行更多的交流、沟通与合作，才能加强对运营的财务支撑，所以就需要从观念转型入手，培育以价值为核心的学习型财务文化，以职业技能的全面提升作为基础和保障，不断完善和超越自我。

推进财务转型，构建多层次财务人才体系

中国移动进行财务集中管理后，除了省公司财务核算中心以外，省公司财务部、市公司财务部都将需要更多履行财务管理、价值创造和决策支持的职能。因此转型对财务人员来说是机会又是挑战，必须从各方面更新自己的知识结构和技能才能够胜任新的角色。

1.省公司财务部——需要培养一批具有前瞻性的复合型财务人才。因为高层财务人员需要更多地在企业发展战略的制定和执行上为企业做出贡献，并且还应积极参与经济环境分析和行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效控制各类风险对企业财务的影响。在整个公司战略实施过程中，财务人员更要发挥监督作用，这不仅仅是对财务资源的监督，更需要结合企业战略目标，识别出实现企业目标的关键成功要素，从而设计关键业绩指标，并对关键业绩指标进行监控，以保证企业战略目标的实现。

2.省公司财务核算中心——需要培养一批专业型财务人才。财务核算中心人员的合理安排与管理直接决定财务转型的成功与否。财务核算中心需要保留一部分业务素质较高、具有良好职业素质和职业判断力的人员，处理复杂业务的会计核算。所以工作岗位可以按照重要性和复杂性程度设定为几个层级，层级较高和对企业信息保密、资金安全影响较大的岗位从地市分公司选聘人员，层级较低的岗位从社会公开招聘人员。

3.地市公司财务部——需要培养一批分析型、创造型财务人才。财务集中促使地市公司财务人员转型，一方面，从事简单的核算支撑工作，如对单据进行初核、传递档案等等；另一方面，从事高难度的工作，如财务分析、经营分析、预算管理及分析、内控管理、收入管理、资产及工程财务管理、税务管理等。财务核算中心的建立必须与财务管理转型、经营财务体系搭建紧密结合，在市公司需要培养一批既了解企业的经营规律，又精通财务管理知识的人员队伍，通过观念转型和专业提升积极从事财务管理和运营支撑工作，从稳健型的核算人员转型为分析型、创造型的财务管理人才。

总之，中国移动为了积极推进财务转型，需要积极推进财务人员培训工作，着力打造多层次财务人才体系。在做好分级、分层、全面培训，构建多层次财务人才体系的基础上，培养一批复合型人才、专业型人才和分析型人才。培训内容应涵盖经营管理、市场营销、业务运作等层面，提升财务管理人员对运营管理的参与力与支撑力。中国移动多层次财务人才体系的建立过程，也是塑造学习型财务文化，逐步构建基于价值导向的学习型财务组织的过程。

基于财务转型的三维立体式培训体系设计

为了积极推进中国移动的财务转型并保证财务转型的成功实施，笔者在结合中国移动财务管理和财务人员现状和特点的基础上，设计了一套个性化、结构化、系统化的“基于财务转型的三维立体式培训体系”（见图1），着力打造“面向市场，以复合型人才”为核心的多层次财务人才体系。

其中“个性化”体现在结合中国移动财务转型的实施现状，财务管理和财务人员现状和特点以及培训需求量身定制的培训方案；“结构化”体现在将多样化的培训信息分维度、分层次加以体现，以反映培训信息的完整性和综合性；“系统化”体现在基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的财务战略目标—全面提升公司价值创造和价值管理能力，实现公司价值可持续成长。

基于财务转型的三维立体式培训体系中的“内容维”是指基于不同视角（战略视角、经营视角、财务视角）致力于实现公司的价值创造和价值管理；“层级维”是指与公司的层级结构相对应，致力于实现本层级的财务管理目标；“专业维”是指鉴于交叉培训的重要性和迫切性，无论是财务部还是非财务部门的人员都亟待进行财务知识的培训，以便进行更好的交流与合作。

由于培训目标的差异，对于财务人员和非财务人员的培训内容和课程设计也会有相应的差异，这样就可以将上述基于财务转型的三维立体式培训体系进行细化，分别针对非财务人员和财务人员进行，如图2和图3所示。

第10篇

关键词：财务预测 财务控制 财富最大化

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）07-163-02

在现代企业管理这个庞大的系统工程中，财务管理系统是其中尤为关键的子系统，它是一个综合性的经济管理活动，渗透到企业管理的各个部门。随着现代企业经营环境的变化，企业财务管理不仅要有日常的科学精细管理，更要具有高度的战略眼光和战略思维。因此，进一步深化企业财务管理制度改革，加快建立起以财务预算为前提，以资金管理和成本控制为核心，以实现企业财富最大化为终极目标的财务控制系统显得尤为重要。

一、以财务预算为前提，做好事前预测与规划工作

预算化管理是当今信息社会对财务管理的客观要求，市场经济实质上就是信息经济，市场风云瞬息万变，能否把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。企业财务管理模式要想具有强大的生命力，就必须适应市场对现代企业的要求，根据市场信息，结合企业特点，制定出战略性财务预算，有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从被动应付和机械算账向超前控制和科学理财转变。

企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定时期经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据，它侧重于利润效益，注重诸多动态因素，具有高度的总括性，涵盖了企业经济管理活动的每一个环节。实行以财务预算为前提的财务管理模式，其主要特征是一切经济行为都围绕财务目标的实现来展开，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，从而加强财务管理在企业管理中的中心地位，借以推动各项经济活动的制度化、规范化、科学化、效益化。其主要内容包括：

1.围绕目标利润编制财务预算，巩固财务目标在企业计划指标体系中的中心地位。

2.落实财务制度，实现财务预算，提高财务的控制能力。财务预算一经确定，企业各部门的各项经济行为都必须充分考虑财务预算的要求，即围绕财务预算开展各项经济活动，财务预算所涉及的范畴就是财务管理的范畴，从而形成全方位的财务管理局面。为保证财务预算的顺利实现，企业还应当加强对财务预算各子系统的控制和约束，如成本控制系统、存货控制系统、期间费用控制系统等。在成本控制中，对于变动性成本可采取标准成本或弹性预算进行控制，对于固定性成本可通过制定固定预算来加以控制；在存货控制中，应当在保证生产经营活动需要的前提下，科学确定订货次数与订货数量的关系；在期间费用控制中，在节约、效益的前提下，积极实施定额控制、标准控制或比率控制等方法。

3.依据效益实绩，考核预算结果，兑现财务政策。财务部门的决算工作要和财务预算工作相衔接，并根据各责任部门的预算执行情况提出绩效考核意见。预算部门要根据各责任部门预算执行差异，及时分析差异发生的主客观因素，适时提出纠偏的财务对策。

4.为了更好地推进预算财务管理，需夯实如下基础工作：

（1）加强财务信息的归集和分析工作，提高财务预算能力，建立敏捷高效的财务信息反馈机制，保障财务预算的健康实施和管理计划的圆满落实。为此，要推进三大系统建设：财务信息系统。财务部门要在收集会计信息并加工的基础上，不断扩大信息收集的广度和深度，提高信息的质量，做到内部信息与外部信息相结合，会计信息与储备、生产、销售信息相结合，从而实现物流与资金流的有机统一。财务分析系统。建立企业财务分析数据库，定期或不定期地向相关部门报送财务分析报告，及时提出合理化意见和建议，不断优化财务管理方案。特别是要加强对预算执行情况的分析和报送，做到内容详实，数据相关，分析透彻，报送及时。财务预警系统。经济运行质量的好坏，主要通过财务评价指标体现出来。财务部门应根据日常收集整理的财务信息，连续不断地反映企业财务动态变化趋势，客观地表达企业经济运行质量和预算执行情况，对照相关指标的约束标准，及时发出预警信号，提出前瞻性建议，使财务管理起到未雨绸缪的作用。

（2）建立健全内部财务制度，使预算管理有法可依，有章可循。企业财务部门要做到依法理财，严格执行财经法规，模范落实预算管理方案，加大财务监督力度，保障企业各项经济活动在财务制度许可的范围内进行。

（3）建立健全内控制度，实现责、权、利的有机统一。细化核算单位，明确岗位责任，建立全面的责任会计制度。

二、建立健全资金管理体制，全面监控企业资金运行过程

资金管理体制的科学与否直接决定着企业资金运行质量的优劣，为此，应做好如下工作：

1.建立资金投入效果保证机制，做好筹融资环节的风险监控。企业的筹融资决策是否科学，在很大程度上决定着企业资金运行的健康水平，因此，企业财务信息部门在重视企业内部信息搜集的基础上，应加大企业外部信息的搜集力度，加强市场调研工作，积极参与企业筹融资决策和投资项目的预算论证工作；要进一步重视货币的时间价值和风险价值的分析与计算，科学分析投资项目的投资回报率和筹融资成本率；在健康安全的资产负债率范围内，筹措项目建设资金，切勿无视风险，急功近利，盲目举债；强化在建项目的过程监控力度，跟踪考核项目资金的使用效果，实行项目决策责任人制度，决不允许出现集体负责而无人负责的现象。

2.优化资金结构，抓好资金运用风险控制。科学合理的运用资金是企业资金效能最大化的前提。财务部门必须测定最佳的资金分配结构，坚决杜绝不合理的资金占用，力求保持资金的合理流动型，实现企业价值最大化；进一步加大货款回收力度，建立客户信用风险测控制度，适时调整其信用等级，为销售业务的发展提供真实全面的客户评估报告，及早化解坏账风险；建立以货币回笼为核心的销售目标责任制，绝不允许不良销售现象的发生；要及时对资金运用结构进行战略调整，为企业未来的健康发展提供相应的资金支持。

3.建立科学合理的资金循环机制，加强资金流转风险监控。为了提高资金使用效率，财务部门要集中调配企业资金，合理有偿使用。企业要不断完善财务公司、内部银行等资金管理方式，拓展资金成本核算内容；必须保持合理的筹融资结构，适度负债经营，努力降低筹融资成本；规范自身融资行为，保持良好的融资信誉，维护企业市场形象。

4.把握好积累与分配的关系，实现企业自身滚动发展。财务部门要对企业的资金流向进行监督，防止片面地流入工资福利、非生产经营性投资等方面；合理确定税后利润分配政策，正确处理生产与消费的关系，为企业自我滚动发展积累资金；认真落实资本保全制度，管好用好资本金。

三、建立科学的成本管理机制，进一步发挥财务部门在成本管理中的核心作用

企业成本管理水平的高低在很大程度上决定着企业产品的盈利空间和其市场竞争力的强弱。因此，确立财务部门在成本管理中的核心地位，并充分发挥其重要作用是至关重要的。为此，要做好如下工作：

1.找准成本控制关键点，实现财务部门对成本管理的全程监控。在传统成本管理方法的基础上，着重发挥财务部门的信息优势，运用量本利分析法确定合理的产销量，以求得成本最低，利润最大，减少产品积压带来的资金浪费；运用价值工程原理，从企业自身生产特点出发，寻找既能提高产品性能，增加产品附加值，又能减少损耗，降低成本，提高资金使用效率的途径；财务部门要全程监控产品成本管理过程，杜绝成本浪费现象的发生，从源头抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机结合起来，实现财务部门成本管理的事前参与和超前控制。

2.拓展成本考核范围，建立以财务控制为中心的成本考核体系。财务部门要立足当前，着眼长远，不断拓展成本考核范围，既要核算产品生产成本，还要核算质量承诺成本、责任履行成本；既要核算产品售前成本，还要核算售后成本；既要核算产品有形成本，还要核算无形成本。在产品成本核算方法上，变定额成本核算法为目标成本核算法。在成本管理重心方面，从侧重成本核算转移到侧重成本控制，加大成本考核力度。化小成本核算单位，设立责任成本控制中心，财务部门要利用其掌握的财务信息对各责任中心的绩效进行全面的、权威的、客观公正的评价。企业内部各成本责任中心间可模拟市场交易方式，以市场价格为计量尺度，对相互间的耗费如原材料、燃料、动力、半成品、产成品等均以其市价为计量标准，核算各自内部成本和利润，并将利润完成情况与其劳动报酬挂钩，真正实现责权利的统一，从而增强职工市场观念，推动企业经济效益的不断提高。

四、完善企业财务制度，促进财务运行机制的科学高效

企业的期终决算一定与其财务预算相衔接，根据各部门财务预算的执行结果，提出绩效考核意见。在具体方式上可采取月度考核预算、季度兑现、年度清算的办法，奖惩到位，真正实现财务预算制度和经济责任的有机结合。要及时分析财务预算执行偏差造成的原因，并提出相应纠偏方案，使今后财务预算的制定与执行更加科学、合理、有效。

综上所述，企业要按照经济责任制的要求制定和实施全面财务预算，划分经济责任中心，并按其预算执行结果，考核其业绩，兑现其待遇，形成全员关心经济效益的良好局面，达到不断优化资金结构，提高运行效率，促进企业发展之目的。不断巩固财务控制在现代企业管理中的核心地位，保障企业财富最大化。

参考文献：

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3.汤谷良.财务控制新论――兼论现代企业财务控制的再造[J].会计研究,2000（03）

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5.单江锋.财务实时控制系统的框架体系[A].中国会计学会第四届全国会计信息化年会论文集（下）[C].2005

6.姚颐,刘志远,李冠众.我国企业集团财务控制的问卷调查与分析[J].会计研究,2007（08）

第11篇

一、战略管理背景下CFO的职能

企业战略管理思想已经风靡全球。公司战略是一系列竞争策略和经营方法的联合体，管理者运用这些竞争策略和经营方法吸引目标顾客，成功进行竞争，保持和创造经营特色，并实现组织目标。出色的战略是企业获取竞争优势的基石。在战略管理思潮下，企业管理的内容和结构都在悄然发生变化，围绕制定和实现战略的战略营运管理、战略成本管理和战略财务管理等应运而生。战略财务管理就是围绕科学制定和有效实施企业战略而进行的一系列财务管理活动，其同传统财务管理相比最大的区别在于强调协助企业战略的制定和实施。要实现这种财务管理和企业战略的合作关系，CFO作为企业财务管理部门的最高指挥者在职能上必然要做出重要转变。笔者认为，在战略管理前提下，CFO带领财务管理团队应实现以下五方面职能：

(一)提供高质量、透明的财务报告　战略财务管理并不会改变财务管理部门的基本职能，不管公司治理结构和经营理念如何变化，CFO仍应负责所领导的财务管理部门对企业交易事项进行正确判断和核算，并提供合法、高质、公开、透明的财务报告。企业实施战略管理更应该强调财务报告的质量及透明度，因为企业财务失败会导致企业的社会信誉丧失，不但使公司战略的实现无从谈起，甚至还可能影响企业的生存，近年来全球多起企业财务造假案件所造成的严重后果就是最好的例证。此外，作为股东的人，CFO有义务向股东报告公司价值创造活动的过程及结果。以便于股东作出股份购入、抛售或继续持有的决策，这必须建立在可靠、真实的账目核算和合法、公正的财务报告基础上。因此可以得出，提供高质量、透明的财务报告是CFO的基本职能，也是首要职能。

(二)倡导股东价值最大化理念，进行股东价值创造活动　随着我国市场经济的大力推行，机构投资者(保险公司、社保基金等)和民间资金正逐渐成为投资市场的生力军和主力军，其对企业的影响力越来越大。这些机构本身需要持续地向其投资者提供高额回报(如民间资金)或者满足现金支出(如支付养老金)的要求。因而他们希望自己所投资企业的经营者能充分关注股东利益，实现股票和股利的最大限度增值。投资者明确表明企业经营者应能承诺企业的目标回报率，而且一旦经营者不能实现承诺，投资者即会要求撤换管理团队。基于这样的压力，企业经营者制定的战略目标必然要迎合投资者的要求。此时CFO便成为股东和高层管理者间的沟通桥梁：股东的要求可以通过CFO的理解转换为企业目标和硬性的财务指标；同时CFO又可以将股东的要求传递给经营者，帮助经营者理解股东利益至上的想法以及股东价值最大化财务目标在公司战略中的位置。基于此，CFO在公司内部自然担负起倡导股东价值最大化理念的重任。

股东价值最大化理念实现的关键是进行业绩管理，而CFO是业绩管理的负责人。一方面，企业价值增长同企业业绩密切相关，最主要的价值增长目标都会体现为硬性的财务指标，如每股收益、净资产收益率以及经济增加值、现金流量等，作为财务部门的最高负责人，CFO应责无旁贷地帮助企业CEO等高层管理者理解并实现这些指标。另一方面，企业越强调公司价值，越需要建立一个基于统计和财务数据的信息框架，CFO及其团队可以迅速分析各时间段各指标间的联系并判定其对股东价值的影响。这两方面因素决定着CFO领导企业价值创造的过程。

(三)实现财务工作由核算型财务向战略支持型财务转变　20世纪90年代以来，企业管理理念发生了深刻变革。全球化、组织创新、经营节奏、个性化、微竞争及竞争加剧等因素及股东价值增加的压力，促使企业不断优化环节，寻求并实现企业的竞争优势，向新领域扩张。这些战略问题使处于企业价值管理中枢地位的CFO成为企业战略制定的核心成员，也促使CFO引领其团队转变核算型传统财务，更多地关注财务日常核算的工作模式，将支持企业作出科学、可行的战略并帮助实现战略作为其工作重心。这种转变应建立在财务管理团队完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息基础之上。在传统财务工作模式下，财务管理部门通常把工作重心仅放在反映企业资金流向、记录企业历史事项、为企业决策部门提供简单财务信息、做企业高层管理者上，造成了资源浪费。笔者认为，CFO应引领团队将工作重心调整为服务于企业的战略制定和经营运作：压缩日常核算时间，提高生产经营效率和效果，尽少地占用财务部门资源(但仍然很重要)，更多地将时间和精力投入到支持企业决策的信息服务工作中，同企业高管一同制定企业发展战略、提供信息以协助其他职能部门更敏捷地应对市场变化、作为企业的交流大使促进高管层和股东间更好地沟通，并促进彼此间的关系、统筹安排企业资源、进行风险管理等。

实务工作中，我国CFO已经更多地参与到诸如收购兼并、战略投资、供应链构建与管理、新产品开发和管理信息化建设等战略制定中，并在战略实现中扮演着重要角色，但其力度和深度还不够。其内因是CFO的素质有待提高、表现尚不突出，其外因是企业高管层尚未充分认识到财务部门的能量，企业股东也尚未对CFO职能作出科学定位。

(四)成为股东和企业管理高层间的沟通桥梁　根据委托理论，企业股东是委托人，CEO等管理团队是人，代表股东对企业进行经营管理。股东与管理层间的利益矛盾是客观存在的，在这种状态下会出现“道德风险”、“逆向选择”等问题。笔者认为，企业股东和CEO可以通过CFO来协调矛盾。在企业中，CFO起着调和剂的作用，以股东和高管层间沟通大使的身份出现，既独立于股东也独立于高管层，可以协调双方关系，促使双方取得相互理解和支持，向股东报告高管层的工作业绩、经营中的苦衷及竞争的激烈程度，同时向高管层解释股东期望达到的目标及原因，并努力用自身的力量获取大量有效财务信息帮助CEO制定和实施战略，成为CEO的战略合作伙伴。利用CFO的独特身份协调股东与高层管理者之间的矛盾，比股东运用外部监督方式进行监督更富有人情味，且效率更高。当然这一身份的实现首先需要股东对CFO职能明确定位。

(五)引领财务变革，做企业变革的推行者　企业价值创造目标的实现与企业的持续变革紧密相关。变革是价值创造的源泉。任

何变革都应建立在信息充分的基础上，而这些有用的信息在企业内部可以依赖CFO的作用来获取。建立在网络和信息化平台上的财务部门运用强大的人力资本和分析工具能够提供有关市场、竞争对手、成本、竞争优势等方面的可靠资料，其关键问题是CFO领导的团队必须首先实现变革。这种变革可以体现在三个方面：第一，CFO要引领财务部门转变理念、转变工作重心为以战略支持为导向。战略支持所包含的范围很广，主要有为企业战略制定租实施提供财务分析，为管理者和经营者提供模型及工具以支持更精确的预测；为管理层提供动态的预算、预测信息和实时的经营信息。其中，IT技术为战略支持功能的实现提供了环境支持。第二，面向经营，站在服务立场上提供企业其他职能部门经营所需的财务数据，协助其快速应对市场变化带来的挑战。新形势下CFO应主动发挥带领管理团队提供经营服务的职能，经常与营运、产品开发、设计等职能部门沟通，建立良好关系，共同讨论经营方略，并积极分析竞争对手的状况以使企业更有针对性地应对竞争。在西方甚至出现了CFO在公司内部建立服务质量评分制度，让企业的其他部门给财务部门工作打分、并提出要求，财务部门据此不断调整自己的工作内容和方式，以求为企业发展发挥更大作用的案例。第三，CFO引领团队主动优化财务组织，进行流程再造，旨在降低财务运行成本。市场竞争的白热化使价格战成为竞争取胜的杀手锏。要在这样的环境下生存，成本降低是关键。CFO作为企业成本核算的执行者，首先应做好降低财务部门运营成本的工作。财务运转的流程再造、建立财务数据共享中心、将非核心业务外包的做法被证明是降低财务运营成本的有效方法。且在一些集团公司、跨国公司中得到实施并取得了令人瞩目的成效。

二、战略管理背景下CFO的能力建设

从以上论述可得出结论：战略管理背景下，中国企业CFO的职能极具挑战性，这对CFO的素质提出了较高要求。CFO的能力建设问题实质上就是一个合格的CFO应该具备的能力要素问题。笔者认为，CFO应该具备以下方面素质。才能与其所承担的职责相匹配：

(一)具备“T”型知识结构　“T”型知识结构可称为硬性技能要素，所谓“T”型知识结构是对CFO应具备知识的规划性描述。具体指应拥有宽广的管理技巧(横向)和深入的财务技术专长(竖向)。宽广的管理技巧需要CFO通晓管理学、金融学、经济学、统计学等基础知识，CFO对这些知识并不需要精通。但要求其能够理解并运用；对财务专业知识，CFO不仅应具备包括会计、财务管理等方面厚实的理论和实践功底，还应精通税法、经济法和企业组织方面的相关政策法规。这样的知识结构至少需要经过5－10年的工作磨练，并有意识地培养才能形成，在此过程中，CFO的自我积极培养是最佳方式。

(二)具备领导力和团队建设能力　财务管理能量的发挥并不能由CFO一人完成，而需要依靠整个财务部门的全部资源尤其是人力资源才能完成。好的团队需要由好的领导者引领，好的领导者才能建设好的团队。如果CFO富有远见的战略思维和规划缺少有能力的职员很好地加以理解并协助其完成，那么远见卓识也只能是“见识”而已；同时，财务技术技能非常优秀的职员也希望追随能调动自身积极性的领导。两者关系非常紧密。另外，财务部门在企业发展中具有重要地位。这使得CFO领导力的重要性更加不言而喻。

第12篇

全球的CHINAWALL正以几何速度被铲平，企业资源将在全球范围内进行配置，CFO所管辖的领域也被迅速拓宽。作为2010年的CFO，为了应对瞬息万变的竞争环境，需要一支更加细分、更加专业、更灵活多变、更具战斗力的团队，团队成员可能遍布全球，涉及各个领域，而不像从前那样仅限于企业内部的某个职能部门了。如某公司的核算部门设在班加罗尔，成本控制部门设在雅加达，财务报表编制部门设在上海……一切皆因“变平的世界”成为现实。这些新的变化和发展，也为未来的CFO们提出了一个亟待解决的严峻课题：如何才能在全球范围内构建一支和谐高效的财务团队。

虽然外部变化显著，但万变不离其宗，从团队建设的内涵来讲，核心的内容还是在于将一群在工作中紧密协作并相互负责的人团结起来，共同完成一个绩效目标。

团队建设三部曲

企业财务团队的建设，首先要做的就是理顺作业流程，清晰定义出团队中每个岗位的职责和它收集信息及输出信息的渠道及标准。另外还要根据成员的经验、教育背景、性格、能力等分配适当岗位。从目前来讲，清晰的岗位职责有助于CFO对下属员工的管理和监督；用发展的眼光来看，清晰的岗位职责也有利于财务部门职能的转变，即留下核心业务，外包记账、报账等程序性或非核心业务。

其次，开展正确的绩效考评。一个财务人员在完成委派任务后非常期待给予评价，适当的评价可以促进正面行为，消减负面行为。无论采取何种考评方法，都要做到公开、公平、公正，以使其真正起到防范、监督、激励的作用。

第三，构建一个积极进取的团队文化。团队文化是团队在发展过程中形成的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范。良好的文化氛围能起到促进员工身心健康，使其积极性、创造性充分发挥的作用。这对于CFO来讲，极具挑战性，尤其是在全球范围内构建和谐文化。

外包：

内外结合高效团队的选择?

为构建一个可能在全球范围内流程清晰、考评公正、积极进取的高效团队并非易事。有效提升公司价值、降低成本的一种有效应对策略――业务流程外包(BPO，Business ProcessOutsourcing)正成为国际上大企业发展战略的一种趋势。而未来企业财务的功能和结构也会因势而变。

核心财务管理战略留在公司，非核心业务外包在国际财务外包上是常用的模式。“外包”从诞生之初就褒贬声不断，CFO面临选择的是了解、挑选最适合自己的并实施有效管理。

随着技术进步和全球化的深入，外包热潮正在席卷欧洲和美国。目前，有很多知名企业都采用了财务外包。在美国，从传统会计工作被外包到班加罗尔，到今天的BPO，使企业财务运营成本得以节约、流程得以改善，而更为有意义的是，CFO可以将精力更多地关注战略、并购、风险管理等企业运营内容。这些都是我们听到的，但财务外包究竟能给我们带来什么呢?

欧美：

从节约成本转向达成合规

尽管在欧美，近来开始有声音建议将外包业务重新回归企业。因为外包并未带来预期的成本节约，同时还带来了由于外包服务供应商专业能力和人员流失所带来的处理业务的风险。但这并没有改变大多数CFO对外包的决定，CFO们对此的兴趣还在上升。

促使CFO坚持外包主要基于以下两个动因：一是CFO们希望他及他的团队都有更多的时间做更有价值的工作，而不是乏味的交易记录；二是他们认识到集中化和外包有助于避免合规风险。快速的增长和财务职能的分散使得亚洲正在成为让CFO们越来越担心的地方。当公司有50％的收入是来自亚洲时，控制就开始变成一个真正的巨大挑战了。

因此，欧美的跨国公司在亚太地区推行外包的目的不在于成本节约，目的在于将财务管理集中于一处，这样可以更容易地适用一套控制制度，并对财务管理加以监督。以瑞士农用化学品公司先正达为例，该公司与凯捷合作推出了一个涉及22个国家的外包项目，先正达这样做是为了实现财务标准化和成本削减，从而为未来的增长打下基础。

亚洲：

财务职能转变

亚洲的实际情况是，许多CFO对外包服务商宣传的成本节约心存怀疑，对将核心财务工作委托给第三方态度谨慎。从节约成本的角度来看，大多数亚洲企业都难以达成像美国企业利用印度的外包服务商来达到成本节约的目的。而语言也成为了财务工作外包的一个障碍，完全不同于美国的业务，只要英语就足以应付的局面，在亚洲的外包工作通常被分散在10个或更多使用众多不同语言的国家，这对供应商和客户而言都不是轻松的事。另外，从财务部门的组织结构上来看，亚洲企业的财务部门要相对小，职能相对单一，而在西方的许多国家，财务的范畴不仅仅是财务，还是行政管理、小额采购及其他服务的执行者。这些因素都使亚洲的CFO们在BPO面前却步。

尽管如此，亚洲的CFO们也渐渐找到了外包的好处。亚洲企业的崛起，使CFO们的关注点逐渐从财务转移到了战略管理，从企业内部转移到了外部。CFO们需要整个团队都能在最短的时间内完成职能的转移，团队的优秀成员胜任更具挑战的工作。例如外包可以安排更多的员工从事投资、市场以及客户盈利性分析等更有价值的工作，同时避免失去最优秀的员工。

需求决定“内外”

外包的利弊众说纷纭，但对企业的CFO而言，决定是否外包的关键考虑因素应该是企业能够从中得到什么并时刻关注外包行业的最新变化。

目前外包行业正在对一些能使外包更有吸引力的新技术进行投资，以改变过去以劳动力成本套利为价值定位的状况。例如通过软件来实现财务自动化，帮助CFO发现错误或者分析他们手头的数据。

以埃森哲使用技术改善应付账款为例。该技术提供一个在线门户，让供应商直接将发票提交给系统――如果它们仍然提交纸质发票，那么发票要先用光符阅读机扫描。系统自动将发票与采购订单及收货单据匹配起来。有关管理人员会收到请求批准的电子邮件，并且可以用电子方式回复。自动化提高了效率：本来可能需要20人的流程现在只需要五个人，而处理时间也减少了一半。

技术也提供了检查付款是否与公司和供应商之间的合同相符的功能。例如可以帮助企业充分利用来自供应商的回扣。根据埃森哲的调查，对一年的付款金额进行检查，通常会发现一家公司每花费10亿美元，其中就有100万美元至300万美元是多付的。

日益激烈的竞争和迅猛的技术变革，为财务部门的团队建设提供了更广阔的天地和良机，也赋予了新的挑战。总体来说，未来CFO在构建内外协作的高效团队时，要特别注意考虑以下几个因素：

1、财务部门的职责从过去的会计和内部控制，上升到更高的层次是当今时代对财务的要求，财务部门不应是数字处理器，而应该是由各类行业专家和顾问团结在一起的高素质团队。

2、财务团队内要权责分明，以便CFO对下属进行监督和评价，也有利于对外包机构的控制和管理。

第13篇

做领导是一件既复杂又简单的管理工作。美国管理专家米契尔拉伯福在《管理原则》一书中指出，世界上最伟大的管理原则就是简单的一句话：人们会去做受到奖励的事情。“以人为本”是做领导的真谛。下面给大家分享关于财务主管的工作总结，方便大家学习。

财务主管的工作总结1__年，是我在_工作的第一年，在各级领导指导带领下，面对财务工作复杂的问题，不断创新、不断改进，基本上完成了各项工作任务，现将这一年工作做一个简要总结。

一、修正了财务管理理念

在未加入_之前，我所认为的财务管理概念是比较模糊，财务工作也一直是属于算账型的，缺少经营管理的概念和意识，加入燕之坊后，特别是每次财务会议都让我增加了很多的财管知识，提升了我对财务管理更加细致的理解，特别是财务分析，让我深刻体会到合理分析是企业管理的重要途径之一，是战略决策的重要依据，促使我从一个算帐型的财务逐渐向管理型转变，向理性数据转变，为我后期的财务工作指明了方向。

二、严守财经制度、认真履行职责，按月提报报表

在这半年以来，作为财务部负责人，我本着客观、严谨、细致的工作态度，复核各项会计凭证和原始单据，对不真实、不合理、不合程序的资金支出，坚决不予结算，努力加强控制预算额度，严格遵循资金审批权限及程序，保证了资金支出手续齐全完整;每月按照燕之坊要求，准时出具数据报表，对收入、成本、毛利异常的深入调查并追究，从而保证了收入、利润核算的正确性。

三、防范税务风险

为了公司稳健经营发展，在税务方面适当进行税务筹划以及会计处理，主要将上半年流转税税负由原来的每月.2%提升至下半年每月1%，将原先的增值税专用发票数量由34份增加至7份，弥补了收入无法开票结算的问题，为了解决税负存在的风险，定期与税务科长电话沟通，认真仔细听取税务意见并改进，使财务核算更加有效的完成使公司规避税务风险，使我们建立了良好的税企关系。

四、建立健全财务管理，实施有效财务监控，减少资金流失

刚担任我区财务负责人时，核查中发现各部门流程存在很多漏洞，从而导致财务核算工作的难度，无法从财务角度规避亏损风险，为了加强整个业务流程中财务控制，使财务管理工作更加正规化，针对财务管理中的薄弱环节提出改进意见，并最终出具《财务管理制度》，为公司提高经济效益。

1.采购环节：

为了规避采购环节带来的风险，我财务部要求采购部必须做好以下几点：

(1)淘汰不合格供应商，建立长期合作，主要为了货款结算，争取有利于我区的方式，保证合法开票、质量安全，货款有保障。通过这个方式，半年以来，采购共淘汰不合格供应商近1家左右，取得供应商返利85元，直接为公司创造近万元的净利润。

(2)必须开具符合政策规定的有效发票。在这以前，我区采购存在大量代开票情况，直接给公司带来较大税务风险，通过淘汰不合格供应商，按照财务要求的手续，开具发票，直接解决了乱票、多票行为，保证了会计核算的有效性。

(3)调整货款支付时间，我财务部要求采购货款必须到货延后一月至两月支付，且全部对公结算，主要是为了规避采购环节存在的不确定性因素带来的损失，确保货物质量有保障，也同时起到占用供应商资金达到融资的效果。

2.销售环节：

企业的可持续发展必须靠盈利来支撑，而盈利主要来自于收入，为此销售环节的财务管控非常重要，为了使销售环节实施有效监控，保证最终利润的实现，我财务主要在对外价格流程上加强管控，上半年我区购销外卖单品亏损严重，导致整体毛利率下降，为此下半年我财务部在购销价格方面提出要求，必须填制购销外卖申请单，先由财务审核毛利，正常的财务批准即可发货，非正常毛利的由我区总经理批准后在发货，并且财务部在每月月底制定购销外卖价格表，虽然不能完全为市场提供全方位的指导，但是基本上提高了购销毛利率1%，从而做到了事先指导的作用，确保了经济效益完成。

3.仓库管理

仓库是存货管理的主要部门，资金占用，部门职能在经营管理中职责是重中之重，因此在仓库管理方面作了以下调整：

内部控制上，制单和审核分开，制单员的部分职能直接划入财务部管理，其中：在制单流程上，购销外卖单据必须见到财务部主管审核签字的申请单方可制单，从而起到了避免购销外卖负毛利的效果;在物流开单上，运费单位价格按照财务主管与物流事先确定的价格执行，且必须按照财务主管要求的方式登记明细表，方便核查，从而达到物流费用监控效果。

仓库收货环节：为了规避地采货物质量的风险，我财务要求采购、仓库、品管在收货环节必须检测货物质量与数量，且检测安全后在单据上签字，无品管签字的入库单，一律不予支付货款，从而做到事先控制质量风险。

仓库日常管理上：结合我区内部的情况，仓库日常管理一直较差，为了改善这种状况，我对仓库管理调整了作业方式，实行“小分工、大合作”，对仓库卫生、码放分区分个人管理，由仓库主管统一指挥，发货、配货工作团结完成，日常管理每2天整理一次，截止到_月_日，因仓库人员变动波动较大，虽然在管理上未能做到制度规定要求，相比上半年，有所好转，我坚信，只要适当调整考核力度及标准，一定可改善仓库管理水平。

仓库盘点上实行月底大盘，平时星期日抽盘几个变动较大的货物，虽然改进了方式，但是仓库依然存在较多损耗，相比上半年，损耗明显降低。

4.资产管理。

资产监管是财务管理中重要职责之一，为了确保公司资产安全完整，我财务部作了以下方面调整：一是资产增加，必须事先申请，且采取以旧换新方式，使公司尽量减少资金流，对新增加的固定资产，及时更新卡片;二是资产盘点中，对于未入账的资产单独表外登记，从而确保了公司资产安全完整。

5.应收账款管理

应收账款是营运资金指标科目之一，在__年出现过3万元坏账，经我多次强烈向我区总经理发出催款函，必须解决坏账现象，谁经办谁负责，并提供解决办法，截止到__年12月31日，所有坏账损失可能性消失，从而为公司挽回了损失，预计在20_年2月收回所有坏账。

五、综述

虽然在公司经营业务环节作了一些调整，起到管控的效果，但是因各部门个人能力水平及责任心问题，无法解决全部问题，需要在20_年继续努力完成完善财务管理，__年度财务存在问题：

(1)报表上，存货占用资金太大，部份销售成本一直未确认，应收债权比重太小，存在近千万元收入未确认。

(2)会计核算上：我区财务部虽然编制3人，但是整体专业知识在有些方面不够专业，需要待提高。

(3)税务风险上：流转税税负偏低，截止达__年12月，税负.7%，存在一定的税务风险。

(4)财务分析上：__年因部份财务数据不全，导致财务分析不够全面，其次分析项目不够完整，未能明显未经营管理提供指导性意见。

针对以上问题，我财务部会在新的年度加强专业学习，钻研财务管理细节，主要加强销售额与回款核查环节、仓库物流、费用控制、资产调入调出、存货出入库上财务管理，使财务部门成为真正的创造效益部门。

财务主管的工作总结2财务部紧紧围绕集团公司的发展方向，在为全公司提供服务的同时，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作。站在财务管理和战略管理的角度，以成本为中心、资金为纽带，不断提高财务服务质量。在20_年做了大量细致的工作：

一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算

财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作;从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制;从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表;从各项税费的计提到纳税申报、上缴;从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施erp软件为契机，规范各项财务基础工作用

在经过两个月的erp项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了erp项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如：设置存货调价单，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作;设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程;在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了erp系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行erp系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到erp系统中并且运行良好。

三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用

根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。

四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模

由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓;另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。

五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量

财务部根据公司原制定的《财务收支管理细则》的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括：财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、erp管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。

平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。

六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动

为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的20_年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对_年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。

七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力

财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。

八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式

根据20_年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在20_年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定了20_年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过分散权力，集中监督来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

财务主管的工作总结3财务部负责公司各项财务管理。根据年初的工作要求，在公司领导的部署和领导下，以及相关部门同仁的大力支持配合下，遵守财务制度，做好成本、帐务及资金运作等各项管理，与公司内、外各相关部门积极沟通，努力提供准确优质的财务服务。20_年，财务部工作开展较好，具体方面如下：

1、严格执行国家法律法规和公司制定的各项规章制度，做好会计核算工作，确保准确、及时报送会计资料。

2、负责审核原始凭证，做到原始凭证内容准确完整，内部自制的原始凭证，做到审批和签字手续齐全，如发现问题及时纠正。

3、按时编制记帐凭证，做到日事日清。

对于编制好的记帐凭证及时传递给审核人进行审核，对于审核有误的凭证，及时更正。

4、及时登记帐薄，总帐与各明细帐、日记账及时核对，做到准确无误。

5、按月清理往来帐项，银行未达帐项，杜绝呆死帐发生，以保证足够的流动资金，强化资金风险意识，合理安排资金需要量。

6、每月月末结帐，准确计提各项费用和应交税金，确保足额解缴(次月12日前完成报税)。

7、负责编制月度、季度、年度的财务报表，保证帐帐、帐证、帐实、帐表相符，及时准确对内、外部门提供财务信息。

此外，根据企业内部管理的需要，不定期编制不同部门需要的报表。

8、协助行政部门定期做好资产、物资等清查盘点工作。

9、不定期抽查出纳现金实际与账面余额相符情况，及时清理公司内?a

href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡谋赣媒稹?/p>10、负责整理保管好票据及各种财务资料。

11、定期装订会计凭证、帐簿、银行余额表、表册等，妥善保管并归档。

12、监督和分析企业的财务收、支状况，及时反馈变动因素和实际存在问题，当好领导的参谋。

13、按时完成领导交办的其他工作。

上述工作成绩的取得，离不开全体财务人员的共同的努力，本年度，相继有王ff、王kk、胡rr三位会计因年龄和银行上班等原因辞职，财务科工作压力突然增大。aaa、庞文二位同志服从领导的安排，面对挑战接受新任务，保持了公司财务工作的稳定，以上二位同志在做好新的工作的同时，以老带新，耐心指导新来的员工，让她们迅速的适应工作，使财务科圆满地完成了各项工作，201X年财务科员工的优异表现如下：

货币资金会计徐靓、aaa、王艳秋、张小花工作细心、耐心、热心，坚持原则、严格遵照公司的财务管理制度，做好每一笔经济业务的收付工作，保证合理、合法、正确性。做到日清月结。在货币资金流量大而繁琐的情况下，他们乐于吃苦、甘于奉献，履行职责，踏踏实实的做好本职工作。

其中：银行会计张小花，年龄很轻，说话低声细语，作为一个实习生来到公司，在工作中，不急不躁，以超出一个年轻人的成熟，不但做好dnry的银行收付，凭证登记和录入，还兼职做好ddd生态园林的出纳，用自己的低调做人的风格，高调做事的态度赢得身边人尊重。

有人说，税收会计最辛苦;税收会计最不适合年轻人。面对这些，张蓉同志选择了做坚毅的铁锚。因为，她知道，会计是个讲究经验的职业，只有税收会计才能更全面体现一个年轻人的挑战，在工作中，她虚心向老同志学习，注意观察，独立思考、勤奋工作，不断地学习保证跟上企业发展的步伐，不断地充实自己，掌握最新的会计准则，税法法规，法律知识及相关经济动态。利用自己所学内容，对企业的发展方向作出正确的判断，给企业的生产与实际制定出良好的税务计划，为企业创造更多的财富。

财务主管的工作总结420_年初岗位调整现在的我由一个普通员工成为一名主管会计，压力也相应的增加了!羡慕的眼神、支持和赞许的话也听了不少!而我到觉得没什么，心里比较平静，心中似乎也没有什么可喜悦的!可能是因为上学就当过班干部，工作后也有从事过管理的岗位。又是一个新的起点新的开始银行会计工作总结，确实是个锻炼人的机会!

一、加深了对银行价值化的理解

何谓价值化，是指企业通过合理经营，采用的经营策略，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，我们银行将“成为价值创造力的银行”确定为发展的远景。其实质就是要求我们银行能持续保持优异的经营业绩。通俗的讲，是把企业视同一项资产组合拿到“市场”去卖得到的价值化。作为现代商业银行，必须树立价值化的经营理念，深刻认识和领会价值化理念的精髓，“价值化”克服和避免了“规模化”、“质量化”目标的狭隘;“价值化”也不同于利润化，它不仅反映以即期效益为核心的现实财务状况，也考虑了企业未来价值增长的发展潜力，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值它不仅计量了现实经营损失和风险成本，也综合考虑了资本收益的要求，是银行经营安全性、流动性、效益性和成长性的高度统一。并探讨实现价值化的有效途径。，在国际通行的财务指标上达到水平;在市场价值的增长上达到同业水平;树立全面的价值观，能够为股东、客户、员工和社会等利益相关者提供优厚的价值回报。

二、在实践中印证了理论，锻炼了能力

拓展式训练不同于竞技比赛、军事训练。“蝴蝶效应”的深刻教训，引起的反思是我行推行“六西格玛”管理的必要。它是一种培训，是一种通过每一个人的亲身参与、挑战自身的心里障碍从而获得提升的`一种体验式培训。它以“先行后知”而区别与其他培训，精华就在于参与后的交流和领悟。通过拓展训练给我感悟最深的是一个人的力量是有限的，团队的力量是无限的，“1+1>2!”。一个人不可能完美，但团队可以;每个角色都是优点缺点相伴相生，合作能弥补能力不足。发展的道路并不平坦，困难和挑战无处不在，有些是我们难以想象的，有些是我们不敢逾越的，但是团队可以完成只身一人不敢完成的任务，团队可以完成只身一人不能完成的任务。

三、模拟银行演练

在激烈的市场竞争环境下，商业银行经营要成功，必须具有比竞争对手学习得更快的能力，这才是持久的竞争优势。通过四天的“商业银行经营管理实战演练”，使我们近距离地亲身感受和了解了西方股份制商业银行的运作模式及先进的经营理念，找到了商业银行经营管理理论与实践的结合点。从战略目标和实施策略的制定，到根据业务战略在存贷款业务、人力资源管理、市场营销、证券投资、财务管理等方面进行决策，再到每一个战略步骤的具体实施;使我们真正体验了如何在市场竞争的环境下规避和控制风险，如何优化业务、量化培训、抢占市场、争得先机，努力实现银行价值化和股东价值化。“模拟银行”演练收获颇多，感触最深的主要有以下三个方面。

1、更加深刻的理解了银行价值化的经营理念。

模拟演练的最终结果反映在各家模拟银行在资本市场的股价(即各家银行的市场价值)上。在四天的模拟演练中，我们切身体验了如何在市场竞争环境中去权衡“规模扩张”、“追求利润”、“资本对风险资产的约束”以及“资金流动性”的关系;体验了他们之间相互矛盾又相互依存的运动过程，理解了要实现“价值化”目标必须以“博弈”的方法去寻求“价值”的“平衡点”。更加深刻的领悟了“价值化”是银行经营安全性、流动性、效益性以及成长性的高度统一;价值化不仅是衡量业绩的指标，更是生存发展的基础，进而将其贯穿于全行经营管理的始终;而“以经济资本为核心的风险和效益约束机制”、“以经济增加值为核心的绩效评价和是价值创造的两个核心机制。

2、明确了银行管理的目标。

银行管理的目标是要确定如何实现股东价值化，成为持续高效的银行。而持续高效银行不会为了一时的高利润而接受较高的风险，而只在限定的“风险承受范围”内开展业务;不会为了更快的赚钱而频繁变动业务方向，而要保持目标和方向的稳定性;不会经常进行剧烈的变革，而是坚持循序渐进，注重长期治理。

3、“战略决定方向，细节影响成败”的深刻教训。

在模拟演练中，我所在的银行因一次微小的操作失误，导致了8个亿的“搭桥贷款”利息损失和下一年度23个亿的“交易收入”损失，一系列的连锁反应直接影响了战略目标的最终实现高效银行与低效银行在资产收益率上的差别可能只有0.5%，他们的差别不过是高效银行在100件小事上比低效银行做得稍微好一些，而最终的结果二者却有天壤之别。银行作为一个特殊的高风险行业，防范和控制风险是生命线。而风险防范的根本在于人，在于员工的风险控制能力，在于各个业务环节上员工的履职尽责能力，这是“六西格玛”精细化管理的实质所在。

四、在思考中领悟了做人做事的真谛

做领导是一件既复杂又简单的管理工作。美国管理专家米契尔拉伯福在《管理原则》一书中指出，世界上最伟大的管理原则就是简单的一句话：人们会去做受到奖励的事情。“以人为本”是做领导的真谛。而人的管理和领导的关键又在于三样东西：“人的思想观念”、“人的情感情绪”和“人的利益”。一个成功或卓越的、管理者就是要在这三个方面赢得员工和下属的信赖支持，从而创造一种强大的向心力和凝聚力，形成一个颇具群体意志和协同战斗力的工作团队。这样的团队不仅具有更强的做事上的执行力，而且具备一种克服困难、团队作战、群策群力、共同解决工作问题。

财务主管的工作总结5一年来，在分管行领导和陈主任的正确领导下，在全科同志们的积极配合下，我能认真按照行里的各项规章制度要求，对照年初工作目标和计划，扎扎实实的干好本职工作，以“德、能、勤、绩、廉”的标准严格要求自己，约束自己，并顺利完成了全年工作任务。现将工作和学习情况做一简要回报：

一、加强政治、业务学习，坚持用科学理论武装头脑。

我是一名行员，但更是一名党员，同时还担任着科室党支部的组织委员和党风廉政建设联络员。在日常工作生活中，我能恪尽职守，学以立德，学以增智，主动组织好科里的每周二政治理论和业务学习，并做好全员学习记录簿的笔记及检查与考评工作。同时，还按照行里要求，给纪检监察办公室报送好电子版和纸质版政治学习与党风廉政建设工作开展情况的有关材料。使事后监督中心这个讲政治的小集体政治理论和业务学习蔚然成风，也久而久之养成了一个良好的习惯。今年七月份，我支部还被评为全辖“学习型党支部”。政治理论学习的经常化、制度化，促进了我们“依法履职，制度至上，文明服务，促进和谐”责任的有效落实。

二、深刻把握制度至上的着力点。

当前，各级行不断加强事后监督中心工作，使我们也更进一步明确了新形势下加强和改进工作作风，强化完善职责的着力点。我认为，加强制度落实是干好会计财务监督工作的有利保证，离开制度监督就无异于纸上谈兵，闭门造车。因此，我能坚持原则，不徇私情，一切按照制度去开展工作。有时候，难免有暂时得罪人的地方，可是我清醒的认为，只要是为了工作，出于公心，以后他们都会明白和理解原则与制度的无情与有情。在工作中，只有一把尺子量到底，才能保证各项工作有序进行与科学开展。在事后监督中心工作几年来，我深深地体会到：基层央行履职核心价值观的其中一点就是强化制度建设和落实。去年12月份“宣化”案件的发生，已给我们一线业务人员敲了一个警钟。我们既然爱护同志，就应当首先执行制度，一切都要用制度来说话和办事。

三、努力发挥严以律己的表率作用。

银行业的特殊性决定了其健全内控制约机制的重要性。因此，我根据参加工作二十多年来的经验和目前的业务发展需要，认为，加强制度建设非常适时，也非常重要和必要。只有建立和完善各项规章制度，才能做到章可循，有规可依。年内，我结合实际，协助科长和同志们对科里主要业务环节、重要岗位及要害岗位进行了督察和普查，进一步强化人的思想教育和业务能力培训提升，加强监督流程管理，堵塞一切漏洞和死角。对业务科室的业务，加大执行规章制度的监督检查力度，追踪检查的深度和广度。充分发挥了基层央行事后监督检查体系的有效作用。

四、积极为构建和谐文明科室做贡献。

作为一名副职，就应当拉偏套，使正劲。时时处处要为团队建设操心谋事。精诚团结同事，共创和谐科室。今年，我虽然取得了一些成绩，但是成绩都归功于行领导的正确领导，归功于主任和同志们的辛勤工作，我只是尽心尽责的做了一些力所能及的事情，离组织上和同时们的要求还有很大的差距。今天总结成绩，就是为了明天更好的开展新的工作，接受新的挑战。在新的一年里，我首先要加强学习，因为学习能力是一个行员德能勤绩廉素质高低的集中体现，也是一个团队组织核心竞争力强弱的集中体现。其次，要发挥人的积极性，坚持以人为本，用新的央行文化理念去补充制度上的不足和缺憾，达到一种愿景、文化和团队成长的完美融合，使我们的事后监督中心更富有执行力、战斗力和创新力。

第14篇

关键词：企业；财务；转型升级；路径

企业财务是企业组织财务活动、处理财务关系的经济活动，是企业管理的核心内容之一。随着新经济时代的到来，财务管理面临很多挑战，为了适应新经济时代的要求，必须对建立在传统经济基础上的财务管理工作加以变革，构建集团化财务管理体系，推动财务功能由会计核算向价值管理转型，通过转型实现管理创新，提升财务能力，充分发挥财务功能，实现价值创造，服务于企业发展战略目标的实现

在全球经济“一体化”和企业转型升级的特殊时期，企业财务职能转换成为企业财务管理者最为关心的问题。

一、传统企业财务职能现状

在传统会计理论和实践中，财务职能集中在提供财务信息、参与对经营活动的管理以及在上述过程中实施的会计控制管理。

在经济全球化和企业转型升级背景下，社会环境、商业环境以及企业本身都发生了巨大的变化，企业理财的内容也有了巨变。以会计核算为中心的传统财务职能越来越无法完全与新形势、新环境下的要求相适应，从而无法为企业创造更多的价值。

尽管我国企业财务工作与十年前相比有了很大提升，但仍然远远落后于当前企业发展和综合管理的迫切需求，主要表现在以下几个方面。

一是企业财务管理职能定位窄，目前主要还是传统的账务处理和财务报告。西方发达国家的先进企业，其财务职能主要提供决策支持、内部控制和风险管理等，其传统的交易处理和财务报告只占40% 左右，而我国大部分企业的财务职能基本上处于记录交易的账务处理阶段。由于中外财务职能的定位不同，导致工作内容以及侧重点不同，所能输出的价值也不同。

二是财务“孤岛”现象严重，与业务发展缺乏沟通。通常而言，财务在面对企业内部提出的管理需求时，需要先从精确、严谨、与合规的角度来考虑可行性；而业务特点是鼓励创新、随机应变。业务需要自由，财务却要时时刻刻设置一些限制；业务需要快速变化，财务却要谨小慎微、按部就班。财务和业务的立足点和进程都有很大不同，因此必然产生冲突。此外，财务的一些概念对非财务人员来说晦涩难懂，这也会造成财务与业务之间的沟通障碍，有时甚至会使冲突激化。

三是传统财务管理缺乏战略视野。当前企业中太多复杂的预算和差异分析，太多的成本中心和成本分析，太多不相关的计算和报告，导致低价值的财务工作产生。大多数财务部门对企业生产流程、产品结构、新技术研发、新市场开拓等不太熟悉，没有能力提供更高财务价值的支持决策、风险控制功能，更谈不上创造价值。

四是传统财务管理抑制了企业高价值创造能力。由于财务部门大量的时间精力局限于传统的交易记录处理和财务报告，被传统会计业务缠身，难以关注企业内部和外部的成本效率和价值创造，对企业内部和外部环境的变化不敏感，大大抑制了财务部门高价值活动的提供。财务部门应参与到公司的各个业务单元中去，与业务部门共同决定产品领域、价格、毛利和风险控制，为企业创造更多的价值。

二、现代企业财务转型升级的路径

（一）加快转变现代企业财务管理观念

企业财务发展趋势是以“业务处理”和“业务控制”为主的传统财务职能逐渐向以“决策支持”和“全球战略发展”为主的现代财务职能转变。财务人员尤其是财务管理者正在从“账务处理者”提升为“利润管理者”甚至“价值管理者”。英国特许管理会计师公会（CIMA）对全球范围的企业进行研究，发现了财务职能的许多变化，尤其在降低成本和减少人员方面，同时财务部门提高了与其他部门的协作，朝着支持“企业战略、决策制定和企业运营”的方向转变，财务更关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。在美国，多数的财务管理人士把自己视为设计和执行战略的主要参与者。当前，中国经济结构调整和企业的全球化需要财务人员加快转变观念，切实转换财务职能。

一是加快企业财务角色转换。以往，财务在业务价值实现中也更多被外界看做是“后勤员”、 “看家人”、“守门员”等边缘化角色，现在则需要主动、积极地融入业务定价管理、ERP管理、合同管理、绩效管理、合规管理等更广泛的公司经营领域，通过参与业务活动，加大与业务的沟通合作，特别是从业务前端介入，参与到业务价值创造中，分享业绩成果。

二是加快企业财务职能转换。要全面发挥事前预测、事中控制、事后监督的职能，根据管理需要，随时、随地、随需提供管理所需要的财务信息，提供形式丰富、内容充实的管理建议报告，这是财务职能转换的创新点和突破点。让财务战略渐成为公司战略的依托与核心。目前，许多西方国家已将财务战略作为加强企业管理、构建企业核心能力并取得竞争优势的重要手段。财务部门应当更深度参与产品及客户策略、投融资及并购策略等全局性重大战略决策，通过效益评价、财务分析等形式协助管理层及业务部门进行决策，充分发挥财务战略资源的最优效益。

三是加快企业财务方式转换。对于基础记账、会计档案管理等处在产业链低端的会计基础业务，可以采用外包的方式，从而让财务人员的精力转移到战略决策支持上来。2006年财政部修改颁布的《企业会计准则》，基本实现了与国际财务报告准则的对接，会计已成为国际通用商业语言，为发展财务与会计服务外包提供了语言基础；网络技术的快速发展为财务外包提供了技术平台，计划、预算、支持、核算、现金流管理、应付和应收账款管理等财务业务流程都通过IT工具贯穿起来了；全球服务业转移，为财务与会计服务外包提供了巨大的市场空间。

（二）延伸传统企业财务职能

价值链会计、无形资产会计、人力资源会计、环境会计研究等非传统财务信息与企业价值具有相关性，且对各财务指标均具有增量的解释能力。尤其对于上市公司来说，投资者越来越关注财务报告披露中非传统财务信息对公司未来经营及公司价值的影响，这促使企业财务职能从以传统财务信息管理为主逐步过渡到企业全面信息管理为重点的模式上来，也有利于财务体现自身价值。结合应用“价值工程”与“作业成本法”。根据财务工作对资源耗费的情况，通过分析“财务工作”动因与最终产出的联系并判断“财务工作”的增值性，将其区分为增值“财务工作”和非增值“财务工作”，有助于财务工作流程的改进，提高财务工作效率，降低财务资源的投入。

（三）运用现代信息化新技术服务企业财务

现代信息化技术的应用带来的是高效、低成本和快速响应。比如，我们可以利用网上银行系统、网上报销系统、网上资金审批、网上会计核算、网上单据传递等，不仅使使用者不受地点和时间的限制，而且节省了财务人员的操作时间。

（四）建立和完善企业财务风险管理体系

以前企业的核心竞争力是靠成本，现在是靠科技创新，将来是靠风险管理。新形势下的财务职能应发挥自身严谨慎行的优势，参与到公司风险管理中。从公司运营层面：一是通过使用现有企业资产管理风险，比如重新使用企业已有设备、提高现有系统和方法的有效性、提高企业的内控程序等。二是通过变革来管理风险，比如提高内部制度和程序的安全性、增加IT系统地安全保护等。三是通过制定企业应急预案管理风险，比如承认企业所面临的风险，制定相应的应急预案以减少风险出现时对公司的影响。四是增加新的资源来管理风险，比如通过购买新的设备及引进新的技术应对企业所面临的市场竞争风险等。从管理方法层面，战略风险管理过程包含风险识别、评估与控制三个阶段。风险识别与评估两个阶段明确战略风险分析的内容，而风险控制则是在分析之后采取的对策。风险控制措施是否经济、得当以及其实际效果也是战略风险分析的内容，其核心目标就是实现风险综合收益的最大化或综合损失的最小化，最终提升企业绩效。

（五）加快传统企业财务国际化进程

财务职能从“会计核算型”向“价值创造型”转换，正是财务管理国际化的必由之路。从知识结构来看，财务人员需要涉及多个领域的综合管理知识，如财务战略、税务筹划、分析与预测、内部控制与风险管理等；从业务能力培养来看，财务人员特别是领导者要更加着重于战略的规划布局能力，资源的整合、配置和引进能力等；从沟通角度来看，财务人员要更多地关注协同以及如何更好地领导本部门做出适宜的创新等。就国际化战略而言，由于其独特的复杂性和重要性，财务人员首先应积极参与对包括国际政治、经济、社会等的分析与行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效地控制战略风险对企业财务的影响。其次，财务人员应积极参与国际化战略的实施，特别是相关业务的发展与国际化融资、投资和财务管理之间的联系。如果收购作为达成战略目标的一种手段，财务人员要参与收购目标的选择，对被收购对象的尽职调查以及筹措资金达成交易等。

总之，传统企业财务职能转换、延伸已成为一种趋势和历史必然。利用现代信息网络技术平台，积极成为业务部门的合作者、管理者，将财务职能触角、视角放在业务的前端，通过流程再造和精细化管理等方式，提供增值的会计服务，完成企业转型升级中财务职能转换的终极目标和重要使命。

参考文献：

[1]王永梅，于淑霞.关于实施财务职能转变的思考[J].财经界/管理学家，2008（05）.

[2]吴剑波，黄昌勇.论会计信息化对会计核算模式的影响[EB/OL].中华会计网，2009-09-15.

[3]戴福祥，吕利平，石银萍.财务外包风险防范研究[J].财会通讯，2009（10）.

[4]李春缓.如何加强企业财务风险控制[J].价值工程，2010（32）.

[5]杨允栋.浅谈财务管理与业务管理的融合[J].现代经济信息，2011（16）.

[6]王健朴.企业国际化经营财务风险特征与管理策略分析[J].财会通讯，2011（23）.

第15篇

Abstract: Financial management is the core of modern business management. To strengthen enterprise management, we must regard financial management as the center. This paper proposed measures and suggestions on the establishment of modern enterprise management system with financial management as the center.

关键词：财务管理；现代企业管理；中心作用

Key words: financial management；modern enterprise management；central role

中图分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0012-01

1构建适应现代企业需要的资金管理体制

1.1 建立资金投入效益的保证机制，抓好资金的源头管理。决策失误是资金低效甚至无效的重要原因。企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法，多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算、论证；考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资回报率和筹资成本率，把好项目的财务预算关；在充分考虑企业偿债能力的前提下，设法筹足项目建设资金，防止急功近利、盲目举债、加大筹资风险，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目资金的使用效果，建立项目决策负责制，杜绝集体决策，集体负责，最终谁也不负责的现象。

1.2 建立优化资金结构的约束机制，抓好资金的结构管理。合理的资金占用结构是保证企业资金发挥最大效能的前提，财务部门必须运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金匹配结构，扭转目前多数企业在资金配置上畸轻畸重现象；改变财务部门坐等货款回笼的被动状况，加大财务部门对资金运筹的调控力度，按风险类别划分客户，正确估计和把握客户的信用品质，建立客户信用风险财务分析制度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施，杜绝为销售而销售甚至为了某种目的不惜“劳命伤财”搞假销售的不正常现象，依靠财务力量监督两项资金的非常占用；财务部门要经常“会诊”资金运转偏差，适时实施战略性的资金结构调整。

1.3 建立活而不乱的资金循环机制，抓好资金的流程管理。为了保证资金“满负荷”高速运转，财务部门要对企业的资金统一规口管理，集中调度，有偿使用。一是要进一步完善现有财务公司、内部银行等资金统管形式，内部使用资金模拟银行结算，改变现行只计单利，不计复利；只计现值，不计终值的现象，拓展资金成本的核算内容。二是企业必须保持合理的筹资结构，适度负债经营，形成既要“借鸡下蛋”，又能“以蛋还鸡”的良性循环，避免企业的效益过多地分流于资金利息，提高企业偿债能力，逐步把企业从高负债-低效益-高占用的恶性循环中解脱出来。三是规范企业的融资行为，财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借-还-借的良性态势。不仅要重视银行信用，更要重视和讲究商业信用，现实中企业“应付帐款”等流动负债多半成了固定负债，其根本原因是“商业信用”成了“商议信用”，导致三角债现象愈演愈烈，这种状况必须改变，否则企业的债务链就会越拖越难解，资金问题就会一直成为财务管理的一大障碍。

2建立科学的成本管理机制

2.1 掌握成本控制关键点，发挥好财务部门抓成本管理的优势。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的有利优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；开展价值工程活动，寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能，又能降低成本的途径；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的片面行为，缩短产品成本控制的时间差，从论证、产品的设计抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，防止产品功能无效，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

2.2 拓展成本考核范围，建立以财务为中心的成本考核体系。一是财务部门不能局限目前成本核算内容。二要改目前的定额成本核算法为目标成本核算法，把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重成本控制。三要推行责任成本制度，加大成本考核力度。

3提高财务管理水平

3.1 提高财会人员综合素质，实现财会电算化。要发挥财务管理的中心作用，人的因素很关键。企业财会人员不仅要精通财会专业知识，而且要谙熟企业生产营销方面基本知识，掌握市场经济条件下现代企业制度对科学管理的客观要求，摈弃现有呆板陈旧的管理方式，跳出就财务管理财务的狭小天地，凭借自身的专业优势、知识优势和信息优势，灵活实施现代财务管理方法，以较高的人员素质来保证实现较高质量的财务管理。

3.2 建立健全内部财会制度，实现财会制度规范化。财会制度是财务部门发挥作用的“法宝”，欲加大财务部门对企业经济行为的控制力度，就必须有规范完善的企业内部财务制度。财务部门要敢于抓制度的执行，唯有如此，财务部门才会在企业管理中行而有据，管而有力。

3.3 认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化。市场经济条件下，瞬息万变的市场对企业管理提出了灵活、快捷、准确的要求，预则立，不预则废。财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算显得十分必要，也十分迫切。企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上，围绕目标利润，认真编制好涵盖企业主要发展指标的财务预算，以此为主建成企业财务责任指标体系。

3.4 建立财务信息系统，实现财务管理信息化。财务部门要在保证财会信息真实性的前提下，进一步开发财务信息的利用价值，发挥出财务信息在企业各类信息中的权威性和主渠道作用，实现物流和财务信息流的有机统一。财务部门要改变目前仅从会计数据中生成财务信息的做法，扩大财务信息的采集面，统一企业内部信息传输格式，建立财务信息的收集、整理、反馈利用等完整系统的规范化程序，形成以财务信息为主，与企业生产营销等市场信息相融相伴的企业财务信息系统，并建立企业财务综合分析数据库。根据日常收集整理的财务信息，把握并经常连续不断地反映企业动态变化趋势，直观表明企业经济运行质量和预算执行结果，超前提出财务建议，使目前算帐型财务管理转变成管理决策型财务管理，不断提高财务管理质量、充分发挥出财务管理在企业管理中的中心作用。

参考文献：

[1]夏莹.事业单位财务管理思考[J].经济视角，2010（6）.

[2]李贵林.加强财务管理 珍惜发展机遇[J].中国林业，2009（2）.