采购管理的主要职能范文

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第1篇

关键词：物资采购；招标采购；采购程序；管控

Abstract: the procurement has become an important part of the construction enterprise production and business operation activities. In the protection of enterprise production and management, achieve business objectives, improve enterprise economic benefit, etc play an important role and significance. This paper analyzes the present situation of the construction of enterprise material purchasing management and the existing problems, the brief analysis of the procurement management methods, and put forward to control the procurement strategy.

Key words: the procurement; The bidding procurement; Procurement process; controls

中图分类号：F251文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

1、目前物资采购管理的现状

1.1物资采购思想和手段落后

从上世纪90年代以前，国家对基本建设项目物资采购供应实行统一计划，统一分配，统一供应，统一定价，统一领导，分级负责的供应体制。这种体制在当时物资还十分短缺的背景下，对保证基建项目的物资供应起到了不可替代的作用。至上个世纪末，物资市场呈现出买方市场态势。部分企业认为：只要有钱什么物资都能买到，企业物资部门可有可无，工程开工时，找几个自己信的过的人管物资就可以了。有的项目部甚至出现了项目经理亲自订购物资，业务员履行手续的逆向操作现象，部分企业纷纷撤销物资机构或者物资专业人员，造成了物资采购管理制度不健全、不更新、不落实。虽然大多数施工企业经过了从计划经济向市场经济的过渡和蜕变，认识和初步掌握通过市场获取施工任务和资源的能力，但是突出表现的是管理思想和手段不能充分适应快速发展的需要。表现在物资管理方面就是人员老化、素质不高、采购方式简单落后、管理方式陈旧等。

1.2物资采购管理体系不健全

由于市场体系还不完备，法治还不够健全，管理也还不到位，导致物资采购管理体系不完整，不适宜。许多企业撤掉上级物资采购管理部门，把基建项目物资采购权下放给施工项目部，据说这样能调动项目经理的积极性，减少供应的中间环节，可随用随买，灵活方便，而且还可大量精简物资供应管理人员，减少物资管理费用支出。但这种单纯的现场采购管理体系，一是削弱了物资专业队伍的建设和作用；二是淡化了上级管理部门的管理职能；三是使母（子）公司物资管理部门与项目经理部联络不畅、沟通不力，对项目部物资采购监控指导不够。物资采购呈现出多方采购、多方式采购、多渠道采购的趋势。

2、当前存在的主要问题

近年来，施工企业的物资采购管理的措施和手段日益加强，但也存在一些薄弱环节和执行不规范、不到位等导致物资采购管理松弛的因素，应变分散采购为集团母（子）公司集中采购，但从目前各企业综合情况来看主要存在如下问题：

2.1忽视了企业的整体优势

物资集中采购，采购中易发挥企业整体的资金优势、信誉优势和规模优势。在利用以上优势的同时，在母（子）公司仅需要打造一支业务精通，具备一定的理论知识和实际工作经验，思想作风过硬的专业队伍。集中发挥采购专业队伍的作用，他们既对集中采购负责，又对工程项目零散采购价格、数量和质量情况进行监控。站在全公司的角度，以整体利益出发，按轻重缓急合理地、有所侧重地组织供应，能平衡资金，定时采购信息，在采购材料上注重质量、价格的控制， 在采购物资中所产生的差价是企业综合效益的重要组成部分，体现了企业的整体利益。而分散采购，则削弱了企业整体优势的发挥和专业队伍的建设，材料差价上的效益只反映在项目经理部的局部利益上，无法突出企业的整体实力和优势，不利于企业的发展。

2.2忽视了规模的议价能力

物资集中采购能利用母(子)公司用料批量优势，在供应商处得到更多的价格优惠。而各项目经理部分散采购，则形不成批量，往往以零售方式向市场采购，难以在进货时享受生产厂家的最优惠价格。在物资运输中，由于数量少，易发生铁路零担或汽车运输不够吨位，增加了采购费用， 提高了采购成本，影响了施工项目经理部的经济效益。

2.3忽视了整体的质量优势

目前发生的工程质量事故中，很多是由于材料不合格所致。通过集中采购，由于有一支专业水平较高，整体素质较好的采购队伍，对市场经济的适应能力较强 ，能做到择优选厂，对各种物资生产厂家的产品进行鉴别比较，实行比质比价，失误较少，将伪劣建材产品拒之门外，确保工程质量。而由施工项目经理部自行采购，易发生从局部利益出发，甚至出于私心，由非专业人员来从事材料采购，于是轻质量，重价格，物资无质保单、合格证的情况就时有发生，不能确保建筑工程的质量。

2.4忽视了监督制约机制优势

物资集中采购，在施工企业内部必然形成材料供应单位与使用单位截然分开的格局，使施工材料质量得到了“双控”：一是材料采购人员对自身采购的材料质量进行控制，并受到仓库管理人员的监督。二是受到使用单位各项目经理部的监督控制，这样能进一步把好质量关。而各项目经理部分散采购，就导致自己采购，自己使用，缺乏监督制约机制，存在质量问题容易被掩盖，现场意见反映不上来，易使伪劣产品流入工地， 给施工质量留下隐患。

3、规范采购的有效方法

3.1发挥制度化管理的优越性

企业要想使物资管理工作更加有效，发挥更大的作用，必须有完善的内控制度，建立制度化的采购管理程序，是施工企业物资管理部门的首要职责，它是采购管理工作有序进行的根本保障，如：规定采购人员职责，明确分工；母（子）公司物资采购审批权限，所有采购报价、采购合同、采购计划必须经批准后执行；供应商的选择和评价标准；招标采购的流程和开标评标的标准、合同管理和货款结付方式等制度。还必须辅以其他的管理手段。第一，必须加强基础管理，收集归档审批的计划、招标资料、采购合同、验收入库和物资核算等原始记录，把物资内业资料作为物资基础管理考核的依据。第二，强化招标工作的内部考核制度，指定监督部门对招标工作进行检查，对违规操作及由于购买方原因，造成购进原材料数量，质量等指标不符合合同规定的，要对相关责任人员进行严格考核。属于招标工作失误造成的，考核招标领导小组成员：属于验收失职造成的，考核相关业务人员，并按情节轻重及损失大小，分别给予扣奖、罚款、调离工作岗位，甚至解除劳动合同等处罚。第三、加强招标工作的财务监控。一是从资金支付方式和支付速度上向价廉物美、信誉好的供货单位倾斜；二是在制定购进价格时，尽可能分别以现款、抵款和商业票据等不同付款方式来制定购进价格，以做到公平合理。

3.2发挥招标采购的优越性

招标采购作为通用的市场采购方式，深受各国企业界同仁的青睐。招标采购即采购单位将所要采购的物资品种、规格、型号、质量、数量公开或邀请招标，各投标方根据招标要求参与竞标，在公开、公正、公平的原则下，由采购方的评标委员会在比质、比价 、比信誉、比运距的基础上，选择条件最好的供应厂商为中标单位，并签订供货合同或协议。在市场体制发挥作用的今天，招标采购的应用范围越来越广，其优越性也更加明显，主要优点如下。（1）可大幅度降低采购成本。由于招标采购的供应商较多，各个供应商为了取得供应权，占领市场，相互之间竞争激烈，往往采用降低报价的方法来争取中标。这就为降低直接采购成本提供了绝好的机会和条件。再加上选择供应商时的余地较大，可以选择运距较近的厂商中标和减少采购人员的外出，这也给降低间接采购成本提供了空间。（2）采购的材料质量有保证。由于招标前，企业要对供应商进行资信调查，全面了解和评定供应商的业绩，根据供应商的业绩对供应商作出合格或不合格的认定，从而使采购材料的质量事前得到控制。（3）有利于公平竞争，强化资源的优化配置。由于供应商有了公平竞争的环境，不公平竞争行为就会大大减少，物资流通就会按市场经济规律运行，从而有利于社会资源的合理配置， 促进市场经济体制的建立。（4）增加了采购的透明度，减少了违纪行为的发生。由于招标采购是“阳光下的交易”，避免了“暗箱作业”，从而杜绝和减少了物资采购中营私舞弊的滋生和蔓延

3.3 发挥采购中环境管理的优越性

不断的净化采购内外部环境，发挥环境管理的优越性。（1）建立完善的材料价格信息档案。有效到地控制和降低采购成本，并保证采购材料的质量，采购员应做好材料采购的有关市场价格信息的收集和整理，及时的了解市场行情和动态，并及时调整和更新价格档案。同时交流给采购员，由采购员进一步确认后进行归档并执行。（2）建立健全的供应商档案信息。为全面掌握公司所有的供应商的信息，并对供应商进行相应的资质评价。供应商档案应有编号、详细地址和联系方式等，由专人进行管理并定期更新，如供应商在供应过程中存在质量、交货能力、欺诈等问题，应及时取消其合格供应商资格，并追究有关责任。（3）建立采购管理人员信息。对采购人员要建立考核、激励和约束机制，防范采购中人为欺诈。采购员作为采购的实施者，在采购过程中发挥着至关重要的作用。一是要注重考核采购人员的职业素养，以企业制度约束其行为操守。二是注重考核采购员的业务能力，一个合格的采购员既要熟悉企业的生产经营和物资管理规定，又要了解各种物资的本身属性、市场行情等，使企业不会蒙受不必要的损失，公司应定期举行采购员的考核，建立合格的采购人员档案信息，考核不达标的人员不能进入采购管理岗位。

3.4发挥监管职能在采购程序中的优越性

企业要充分发挥财务审计、纪检部门的职能，加强采购过程的监督检查。这是保证招标采购工作的重要一环，应贯穿于招标物资计划的生成到合同执行的全过程。重点检查是物资计划的执行是否准确，是否存在需求隐瞒、规避招标的现象；监督检查招投标程序的规范性和合法性；检查中标方是否履行合同，提供的物资是否符合标准，售后服务如何等。

3.5发挥网络技术优越性，提高采购管理的信息化水平

第2篇

关键词：企业；采购管理；现状；措施

采购管理是企业运营管理中的一项重要工作，采购成本的降低能有效提升企业竞争力。特别是在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工工作积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业竞争力。现代采购管理对提升企业竞争力的探讨是一项重要工作。本文分析了采购管理的重要性，对企业采购存在的问题和改进措施进行了探讨，以树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理。

一、采购管理的重要性

企业采购管理的概念主要是：企业采购管理是按计划采购订单，按要求制订发货计划进行价格管理，做好企业采购管理物品的选型工作，企业采购管理工作贯穿于整个采购工作的全过程，企业采购管理的具体内容包括设定采购目标、制定采购制度以明确采购权限、明确采购标准和采购要求等，选用聘用采购人员，设计相关采购流程和表单，制定企业采购计划和采购预算等。企业采购管理的重要性主要体现在：企业采购材料的质量直接影响了企业运营效益，企业运营所需的原辅助材料要经过前期细致的调研、选型、比对，确定企业采购物品的设备选型，才能正式的采购并用于企业运营过程中。企业采购成本的降低减少了资金占用，降低了仓储成本，在企业营运资金周转方面发挥着重要作用。采购成本不仅包括采购成本、还包括储存成本和流动资金成本等，高采购成本将大大降低生产的经济效益。企业采购物料是确保生产经营的重要的基础性工作。

二、企业采购管理现状与存在问题

1.企业采购组织不够健全

一些企业采购组织不健全，没有专门的人员从事招标采购工作，一些企业整体缺乏有效的采购制度，很多企业的购买决定权由企业领导所持有，缺乏具体的采购运营组织，采购过程不透明，缺少制度的监督与约束，没有对采购行为进行合理的规制和管理。

2.传统供应商管理中存在的不足

传统的供应商管理模式存在一定的不足，采购管理工作没有引起企业管理者的关注，一些企业采购工作人员对供应商的管理不到位，一些采购工作人员不深入了解供应商的情况，从而导致供应商的选择不符合要求，在合作过程中易出现一些问题，同时对供应商缺少评估，对商品质量和商家服务缺少评估，导致企业采购成本不稳定。

3.对采购工作的绩效评估工作不足

采购成本直接影响到企业的利益。一些企业采用传统采购模式未制订绩效评估办法以有效降低采购成本。一些企业未确定适当的绩效评估方法，对采购工作人员的工作水平没有正确的评估。

三、建立现代采购管理以提升企业竞争力

1.建立有效的采购组织

采购是企业的一项重要职能，采购部门的建立可有效规范公司物资采购行为，降低物资采购成本，加强物资采购监督，完善供应链管理。企业建立起专门的采购组织，负责制订物资器材采购、招标采购及支付预算工作，负责制订、完善招标相关制度、流程。监督采购、招标计划的审批及实施，负责对年度招标采购决策负责把关，同时物资采购的纪检监督工作由企业的纪检监察相关部门来负责，让权力运行在阳光下，确保了招标采购工作的公开性与透明度。

2.选择优秀的供应商家

对供应商家的择取十分关键，成立专门的招标采购小组，做好供应商的选择工作。评标工作由相关主办部门确定评标人员及开展相应的组织工作，上课每月召开一次物资器材采购会议、集中确定各类器材的供货厂家、型号、数量等信息。

3.通过绩效评估提高采购管理水平

企业通过绩效评估有效提高采购管理水平，是企业对提高采购行为的重要抓手。要确定适当的绩效评估标准，促进企业实现整体业务价值的提升，突破职能评估的瓶颈。如某企业在采购的考核中采用了以下方法对采购进行考核：对于采购成本的考核主要是考核采购成本的可比降低幅度。采购成本可比降低幅度=（当期实际采购额-当期计划采购额）/当期计划采购额。其中当期计划采购额=∑当期实际采购数量×采购计划价格。采购物资计划价按财务部、物流部、采购商务部共同确认并报总经理批准后的当年度年采购物资计划价执行；物流部根据采购物资的类别、规格输入计划价格，计划价格输入错误由物流部更正，更正前不纳入采购商务部考核。考核价格根据上一年度计划价并按照国家统计局的前一个月的ppi指标进行调整，具体调整公式如下：当年考核价格=当年计划价*（1+前一个月ppi指数*50%）如本期采购物资没有计划价（上年度无此项物资可比采购），年度内第一次采购不计入采购成本考核范围，但必须按照招标程序进行多家招标采购（或经过多家询价对比采购，并报公司领导批准），第二次以后按照财务部、采购商务部、物流部确认的第一次招标购买价格或多家询价采购价作为采购计划价。通过考核体系的构建，对企业采购人员的工作进行有效的评估，以把控采购成本，提升企业竞争力。

四、结论

在当前发展环境下，企业竞争不断加剧，企业采购管理中充分调动企业员工的积极性，引入市场和竞争机制，最大限度的降低采购成本，提升企业的竞争力。通过树立科学的采购管理理念，加强采购内控管理，采用现代采购管理，规范了企业的物资采购行为，降低物资的采购成本，加强了企业物资采购监督，完善了应链管理，有效提升了企业竞争力。

参考文献

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第3篇

关键词:供应链 建筑项目 采购管理

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1007-3973 (2010) 07-135-02

1建筑工程项目实施供应链管理的条件分析

近年来,建筑工程项目在进行技术创新、市场创新的同时,也加快了管理创新的步伐, 特别是企业已意识到通过实施供应链管理可提高市场竞争力和经济效益。随着物流产业化的发展,建筑工程项目施工企业实施供应链管理也具有了一些的有利条件。

1.1形成了比较完善的物资集中管理体制

这对规范采购、供应管理行为,降低工程采购成本起到了重要作用。同时,一些建筑工程项目开展了物流一体化试点工作,建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式,为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。

1.2培养与造就了一支懂业务、会管理的物资人才队伍

经过多年的工作实践积累, 特别是近年来市场经济的洗礼和锻炼, 施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍,为创建现代物流体系提供了人才和智力支持。

1.3形成了集中批量采购优势和资源优势

工程项目采购资金、储备资金实行集中管理,具有良好的资金支付能力。在长期的采购、供应活动中,与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系,形成了稳定的货源基地。

1.4具备了一定的仓储配送设施

企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路,为开展现代物流业务提供了良好条件。

2基于供应链的原材料采购管理模式

物资采购是项目物资供应的基础。采购管理是物资管理的一项重要内容,加强采购管理、 降低采购成本是做好物资供应工作的基本要求。 材料成本直接影响建筑工程施工企业的利润。 强化物资采购管理, 把好材料采购价格关,最大限度地降低进料成本,是目前提高企业经济效益的重要途径之一。

建筑工程项目的建设工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。 在整个工程管理中,严格而有效的材料组织工作,特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工期的关键。实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相比,具有以下一些变化:

2.1为订单采购而不是为库存采购

在供应链管理模式下,采购活动以工程订单驱动方式进行, 工程订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商作业计划。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确响应客户需求,降低库存成本, 提高原材料物流速度和库存周转率。

2.2从单一采购管理向外部资源管理转换

在传统的采购模式中,供应商对工程采购需求不能及时响应,产品质量控制多为事后把关,不能在线控制,这些不足使供应链节点企业无法实现同步运作。工程实施供应链采购管理有效利用了企业外部资源, 推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。

2.3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转换

供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系, 而是一条链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。 在传统的采购模式中, 供应商与工程施工企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、 战略性的供应链问题。供应链管理下工程施工企业与重要供应商之间是一种战略合作伙伴关系, 共享信息、共担风险、共同获利,是 一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础,通过共同努力解决共同问题,实现共同目标,这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物流、资金流、信息流的流向和趋势, 可更好地相互协调,降低成本,减少各环节的延迟时间。

3供应链模式下的建筑项目采购组织结构重组

为了更好地实行供应链采购,传统采购部门必须实行重组,以建立一体化供应链。

3.1成立独立的采购部门

建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身的情况,重新设计和调整企业的采购组织,使采购组织设置更完善和合理,提高企业运作效率。其具体构想如下:继续延用分散的采购组织结构,各项目经理对其采购后果负责,但将采购职能从物资机电部分离出来,成立独立的采购部,部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来,由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。

对于施工企业的采购部门,其主要职能是:

(1)负责所有物资的采购,包括生产型物资、资本型物资,以及保证日常办公需要的各种服务型物资。

(2) 制定采购制度、 采购计划, 设计合理的 采购业务流程。

(3)控制和保证采购流程的实施,保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。

(4)选择和管理供应商,控制并保证采购价格优势。

3.2采购部门的岗位设置

建筑施工企业生产所需的材料种类多,专业性强,因此,可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分,不同的材料由不同的采购人员进行购买。

4采购业务流程再造

采购业务流程应从以下几个方面进行再造,提高供应链的敏捷性和及时性。

(1)改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序,根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品,交给项目 经理负责审批,反之将采购次数频繁、但价值不高的物品,交给采购部门主管审批,同时,也留给基层采购人员一定的采购权限。 这可以与采购成本控制中的ABC分类保持一致。

(2)改变过去任何物品均经过先入库,再出库的程序,物资到货后,可以直接送到施工现场的,由监理人员、项目部质检人员、仓库保管员共同检验,合格后,直接送到施工现场,仓库保管员现场履行入库、出库手续,降低了材料周转费用以及库存费用;其它物品则由项目 部质检人员检验合格后,送至仓库保管。

(3)再造后的采购业务流程完善了供应商管理体系, 建立了合格供方名册,采购人员在选择供应商时只需从合格供方名册中选出相应的供应商,然后根据采购物品的数量、质量等各方面的要求进行询价即可,减少了议价环节,大大降低了采购周期。

(4)将采购职能从物资管理部门离出来,采购管理和仓储管理分开,利于监督,减少了采购环节中避免了企业资产的流失,灰色采购行为的发生,在一定程度上提高了采购质量。

5建筑项目的准时化采购

在物料的需求预测以及采购过程中会有很多不确定因素,比如:施工的变更导致物料需求的增加, 交通事故导致物料供应的延迟, 原材料上涨导致物料价格的上涨等等。如果这些信息没能及时传递给对方, 就会影响施工进度和双方的合作关系以及整个供应链企业的运作。 因此设计一个适合于建筑施工企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键。

现在运用电脑来处理各种信息资料已经成为企业日常管理的必备手段, 但却很少有企业把采购管理信息的处理纳入到信息处理系统中。采购信息处理系统与企业管理信息系统的中央服务器连接。 具体流程如下:

(1)中央服务器为采购管理子系统提供物料需求信息和库存信息

(2)采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、 分析、处理,根据物料情况数据库和供应商数据库, 生成对供应商的联系单, 联系单中包含有物料需求情况、 参考价格、 供货要求等信息。

(3)供应商将处理联系单, 并回复一个联系单。 回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。

(4)回复联系单中内容被确认后, 将信息传送到中央服务器再转送到各相关部门, 由相关部门提出意见。

(5)意见被汇总到中央服务器, 传送到采购管理信息处理系统, 系统生成联系单发给供货商。

如此往复, 直至采购过程完成为止。当采购完成时, 系统将把采购过程中的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中, 同时根据交易物料情况更新物料数据库。

参考文献:

[1]吕彬丽,高英.供应链条件F库存管理模式变迁[J].电子商务世界,2005(4).

第4篇

关键词；电力企业；物资管理：集中采购管理；策略

一.引言

物资采购供应作为电力企业生产经营的重要环节，在生产运行中占有重要地位，电力企业传统的物资管理模式采用分散采购的方式，造成采购重复、供应环节复杂，物资质量难以控制，库存储备过多，且缺乏专业化、集中化管理等诸多弊端，致使资金成本偏高，不利于发挥企业整体资源优势；随着近年来电力企业改革的不断深入，其原有的物资供应管理模式已不能适应新形式下物资管理的要求，物资供应公司作为电力企业的物资采购供应部门，主要承担物资专业化管理与供应服务工作，这就需要对物资供应进行理念创新、管理创新，结合电力企业的特点，全面推行物资集中采购和配送供应，整合和优化物流资源网络，同时加强供应商管理，做到适时、适质、适量、适价的提供生产运营所需物资，减少库存资金占用，提高企业经济效益。

二.电力企业物资采购管理的现状分析

1.运作机制。目前，电力企业的物资采购部门对产品供应商的管理和监督普遍比较薄弱，对供应商实行分类分级的管理方法有待提高，后勤财务部主要职责就是监督物资管理的采购，但无法承担价格供方的相应的管理职能，所以很难实现对物资采购的真正有效的监督管理。

2.管理体制。电力企业物资管理的采购从咨询价格到初步确定物资供应商和物资价格都放在采购部门的内部进行。在询价单对外发出的过程中，向哪些产品供应商发出询价则是由采购部门最终决定，在整个询价过程中，缺乏外部的监督与管理。现在部分电力企业物资管理部门并没有对物资的采购制定一系列的价格标准体制，部分企业的采购计划，都有类似的情况。

三.电力企业物资集中采购管理的重要性

电力企业是国民经济的基础性支柱型产业，只有电力先行，国家经济才能健康发展。由于电力企业所提供的产品具有不能被储存的特殊性，发电、供电和用电必须随时保持平衡。同时，由于电力企业对电力生产自动化水平有限高的要求，电力系统发电机组一旦发生相关事故，就会对电网稳定产生威胁，大面积停电就会发生，不仅给用户造成损失，同时也对电力企业的社会效益造成了严重影响。从这个意义来讲，保持发电、供电、用电系统环节的连续性和稳定性，是电力企业的头等大事。电力企业的装备水平往往决定其产业技术含量，无论是电力生产，还是企业建设过程中的主要环节，其基本的运营和管理都要依靠设备、材料等物资实现，因此电力企业物资的集中采购和管理工作的质量，往往决定了电力生产成本、电力建设工程造价乃至电力企业的整体经济效益的实现。在现代企业制度普遍建立的背景下，电力企业要实行商业化运营、规范化运作和法制化管理，并确保日常生产运营和相关工程建设的物资材料需要，必须提高企业物资集中采购和管理的水平。所谓“巧妇难为无米之炊”，电力企业物资的集中采购管理对于提升企业的运营管理水平和竞争力尤为重要。

四.当前电力企业物资集中采购管理的现状

1.供应商管理不到位，采购成本和风险增长。供应商是企业物资的源头，居于产业链的初始位置，因此供应商管理对于电力企业的物资采购管理至关重要。电力资源为国家统配资源，供应商由于受到严格的体制限定而缺乏应有的稳定的管理联动模式，即电力资源供需不稳定。具体表现为，物资采购管理电力企业与供应商之间往往是一种松散的、短暂的、竞争式的关系，双方都仅重视短期优势，由于缺乏彼此的信任而难以形成长期的合作。而伪劣物资供应商进入企业采购市场却不能被识别和制止，使采购工作的风险大大增加，电力企业采购部门不得不频繁更换供应商，使成本增高，客观上增加了双方的库存。更为严重的是，当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，很容易造成合格的供应商离开，而不合格的供应商都留了下来。当市场状况好转时，原来勉强达成协议的供应商必定会向企业采购方讨回成本和收益，凭空增加了采购方的成本。

2.采购需求计划分析模糊，采购评估体系、机制设计不完善。采购部门很少对采购单进行分析。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制的表格也不是为他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。同时，电力企业还没有建立和完善供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理有时候只能是主观臆测。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全，而对重要物资的采购活动缺乏采购评价过程。

五.对策

1.完善制度加强创新管理。当前，部分企业内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购上是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成浪费和损失。因此，抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取措施，不断提高物资采购管理水平。

2.建立健全物资管理制度，加强设备、材料招标管理办法。电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

3.实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，履盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

六.结束语

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。纵观电力企业所面临的内、外部环境，电力企业抓住机遇，创新一物资采购模式和管理理念己是必然。总之，企业制度的不断完善，才能更好实现电力企业物资管理的制度化、规范化，使电力企业物资管理工作向更好的未来发展。

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[5]汪茂彦 张婉WANG Mao-yan ZHANG Wan. 地市供电公司物资集中采购方式的探讨.[期刊论文]《物流工程与管理》 -2010年10期.

第5篇

关键词：采购管理 供应链 流程优化

采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的定义。从狭义上说，采购是一个企业从企业外部购买本身生产运营所需产品和服务的过程，而从广义上说，采购是从自身外部获取所需物资的过程，这包括个个体采购，还包括各种组织、团体、政府机构等。一般的采购流程主要包括四个步骤，如图1：

在不同的研究者中对采购的定义也不尽相同，本文所用定义采购是指单位或企业通过购买、租赁等方式获得物质或服务的过程，主要是通过购买获得物品或服务的所有权或使用权。采购要遵循五大原则，即适时原则、适价原则、适量原则、适质原则和适地原则。

一般来说，一个完整采购流程是按照如图2所示的流程进行，包括审批、筛选、检测等。流程如图2：

采购管理是随着生产力的发展和社会化分工的不断发展而出现的，它是随着企业发展和生产方式的改进而不断发展的。企业不同的生产经营阶段的需要不同，采购管理的模式和方法也随之不断更新和完善。

在《竞争优势》一书中，波特认为在企业的经营过程中，都不可避免的需要进行各种采购，其生产加工的所有产品，都需要向上游的供应商进行原料、服务等的采购，这种向上游供应商谈判价格的能力对企业的盈利能力具有重大影响，因此，在这个阶段，企业关注的重点是企业的库存，通过消化库存能力和库存量来决定采购量。

随着采购实践的发展，采购理论也在不断的进步，克罗纳采购管理就是强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。应该说，克罗纳的观点已经具有供应链的思想，倾向于向采购管理的上游和下游拓展，加强与上游和下游合作伙伴的关系。

而随着市场竞争的发展，采购的地位和作用也得到进一步加强，波特那就认为，采购管理在企业的发展竞争战略中具有重要作用，在他的《供应链管理评述》一书中，他详细的论述了企业建立稳定高效的供应链所需要的一些关键性因素，包括信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。

著名的管理学大师德鲁克则从经济管理角度，阐述了企业通过优化采购流程采购也可以实现对公司经营的增值。这种增值方式有别于传统的提高生产技能、减少材料损耗等方式，也不同于提高产品价格、增加销量等方式来增加利润，而是通过优化供应链，降低库存、精准生产、准时到达等方式来提高利润，在这种情况下，采购管理就已经变为企业战略管理的一个重要组成部分。

一、采购管理应用的发展趋势

企业的采购管理是一个动态的变化过程，在实践中需要不断的根据企业的实际经营状况进行调整。建立完整的企业采购供应链也不是一个快速就能建成的过程，需要不断的进行修订、调整，循序渐进。从采购发展进程来看，在采购管理的初期，一般都是作为一个辅助部门协助和配合其他生产管理部门进行运作的。在进入新世纪以后，随着市场竞争的加剧和供应链理论的进一步完善，采购部门的地位和作用得到了很大提高。

采购管理的发展经历了一下几个主要发展阶段：

第一阶段简单交易阶段。在这个阶段，大部分的企业还没有设立专门的采购部门或者即使设有采购部门，采购的决策权也在部门领导那里。并且采购的主要职责在于寻找合适的供应商并保证企业的生产原材料不会短缺。

第二阶段低价导向阶段。在这个阶段，低价被各个企业作为选择合适供应商的最高标准，采购对价格的关注极其强烈。对价格的谈判能力是衡量采购能力里的唯一标准。这种情况的一个最大问题就是导致企业不会得到质量保证的产品，甚至会得到次品，而供应商也会根据不同企业的价格高低选择供应企业，导致供应源不稳定。

第三阶段综合采购阶段。受到前一阶段的采购混乱时期，企业的管理者开始认识到片面的最求低价格可能会导致企业生产阶段原材料达不到生产质量要求，会给企业带来高额的生产成本和后期维护、服务成本，开始意识到供应商管理的重要性。加上生产的全球化，此刻，企业开始进行综合性的全盘考虑采购，不仅考虑到价格，还考虑到质量，以及后期采购产品的服务问题。

第四阶段战略性采购、供应链管理阶段。在此阶段，企业管理者开始认识到采购对企业利润的增值作用以及对企业竞争力的显著贡献，逐渐把采购部门提升到企业的战略管理层次上，整合企业内的各个部门参与到企业采购活动过程中。注重与供应商建立战略性合作关系，开始重视整个供应链的管理和效率，并把采购延伸到与消费者的对接。采购部门不再单纯的进行物品的采购，而关系到对市场进行快速反应、对未来的市场波动进行预测和预防，合理的规避经营风险，配合公司战略调整，以使企业更好的适应市场发展。

二、中外企业采购管理制度的差异

采购管理的概念来自于西方企业。随着改革开放的深入，西方公司先进的管理理念也随之被我国企业所模仿和掌握，但是，我过企业和西方企业在采购管理上具有很大的差异性。在采购的起始阶段中外都是一样，都是由于物料或者服务需求的需要进行采购，但在其后的审批和采购阶段，中外却存在很大的差异性。

国外企业进行采购管理，首先是由生产部门根据生产计划或者公司销售、发展战略提出采购采购需求，然后是将所需采购清单递交仓管部门人员进行校对审核，仓管人员根据产品和物料的库存情况确定采购的数量，然后由仓库主管签字后递交到采购部门，采购部门接到采购清单以后，核查是否存在重复采购，以及是否有其他不合理或浪费的采购数量和品种，审核通过后，进行市场调研和供应商筛选，并做出采购资金的预算估计，然后将采购清单和预算额一起交给预算部门；预算部门管理人员根据企业的经营目标和资金预算审核要购买的物资或服务是否在预算之内，核查通过后再交还给采购部门，然后采购部门才可根据审核通过的采购清单编制采购计划，具体的流程如如图3：

我国企业与国外企业采购起点相同，可过程却具有很大的差异性。首先也是生产部门根据生产计划编制购买清单，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的数量和物品，并根据库存情况确定采购清单，并报主管领导审批后进行采购。如图4：

中外企业的差异在于，缺少仓管部门的参与，国内的管理流程只是采购部门根据仓管报表进行核对，这是解决库存积压的一个很重要的部分。因为仓管人员只是简单的对物资进行保管，而不是参与采购管理，因此对采购和库存积压就不负有责任，也就没有压力和动力去解决库存问题；其次，国外的采购管理一般都是有五个关键控制点，而国内的采购管理只有四个控制点，控制点的减少，必然导致出现差错的概率和的情况出现，更关键的是，国内的一种一个环节还是单纯的主管批示，更会导致人情采购和徇私采购的发生；最关键的差异在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，能更好的避免决策过程中的认为因素导致的错误，而国内企业在进行采购决策时更强调主管领导的作用。两者的差异体现了管理理念上的差别。

参考文献：

[1]Willis T.H，Huston C.R，Pohlkamp F.Evaluation measures of Just-in-time supplier performance[J].Production and Inventory Management Journal，2nd quarter，1993，34（2）：1-5

[2]蒋振盈.供应链环境下采购管理资源整合研究[博士学位论文]，华中科技大学，2003

[3]龚国华，吴嵋山.采购与供应链[M].上海：复旦大学出版社，2005.5：23-37

[4]王元月.跟我学做采购主管[M].北京：北京工业大学出版社，2004

[5]赵林度.《供应链与物流管理理论与实务》.北京，机械工业出版社，2003

第6篇

关键词：物资采购；内部控制；问题；措施

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

面对就业形势和高技能人才短缺现状，培养更多的“学士技师”，打造学校的新品牌、新亮点使得我国技师教育正处于高速发展阶段，同时国家也加大了对院校的教育经费投入，教学、科研、开发活动逐渐增多，各项投资越来越大，设备的更新也在加速。大规模的土地建设、教学仪器、实验实训设备、图书资料等大宗物资的采购也在迅速的增加。如何有效地使用采购资金，杜绝在采购活动中腐败现象的滋生，探讨技师学院物资采购管理内部控制，实现物资采购的科学化管理具有重要的意义。

一、内部控制的概念

内部控制是指一个单位的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制是组织运营和管理活动发展到一定阶段的产物，是现代管理的重要手段。

二、目前我国技师类院校物资采购存在的问题

（一）采购主体多样化，内部制度不完善，采购行为不规范

目前许多院校对采购管理工作都制定了一系列的规章制度，对采购主体也有明确规定，但我国目前技师类院校大多在原中职技校的基础上合并形成，由于采购人员业务水平不高，采购的规模越来越大，部分领导对采购工作重视不够，在机构设置中没有设置独立的采购和管理机构，使得大多数学校的采购工作分工不清，造成院校在实际操作过程中往往是资产管理部门、后勤管理处甚至资产使用部门、各处室都有不同程度的采购业务的发生，从而出现缺乏宏观调控、重复采购的现象，造成资源的浪费。同时由于缺乏经验还存在采购程序不完善；评标时价格核定不科学；委托采购机构的选择和资格审查管理不合理；采购合同条款中设备规格、质量、性能描述不准确；违反合同的责任不明确、采购物资质量、价格、售后服务不能得以保障等不规范现象的发生。

（二）采购预算管理不完善，采购计划编制困难

院校采购预算的编制大多是按学院本年度的招生规模和培训项目的需求来确定的，在执行过程中往往因教学、科研立项等因素的变化而进行调整。因而要求所需设备的供货期非常短，而院校采购因具有规模大、组织结构层次多、管理权限分散、资金来源广，所需设备技术含量高、品种多、时效性强等特点，很难在较短的时间内提供技术参数、技术指标和商品质量、数量、价格准确的采购计划，对于政府拨款以外的各类经费是很难在年初预测相关的结果，这样在院校采购中不可避免地出现了设备物资采购的实际数与年初预算不相符，采购计划编制预算与实际发生不相符，超预算情形时有发生，采购计划的编制形同虚设。

（三）物资采购风险防范意识薄弱

长期以来由于受计划经济的影响，我国许多大中专院校的管理者风险意识淡薄，风险识别能力缺乏，由此加强财务风险的防范和管理尤为重要。院校物资采购风险贯穿于物资采购过程中的各个环节，按风险来源的不同，可能存在的风险事项可以划分为外部采购风险和内部采购风险两种。外部采购风险主要源于校外部环境因素，包括外部环境本身和外部环境的变化对物资采购的影响，这种风险主要来自于供应商和自身难以避免的风险因素，具体包括社会政治风险、供应链风险、价格风险、质量风险、贬值风险、合同欺诈风险等。内部采购风险主要是由于学校内部管理不善和制度不健全而引发的问题和风险，具体包括采购计划风险、采购合同风险、采购验收风险、采购责任风险。多年来院校虽大力推行建设任务项目化管理，不断加大采购环节的监察力度，但在物资采购管理风险识别、风险分析和风险应对方面还有待进一步加强。

（四）监督审查不到位

采购工作涉及面广，面对的部门也很多，如用户、职能部门、财务、纪检监察、审计等，各部门理应相互配合，各自履行职责，互相监督。但由于没有统一协调的运作机制，使各部门之间往往相互配合不够，给采购工作带来许多困难。从现有情况看，大多数院校纪检监察和审计部门对学校政府采购活动参与得多，监督得少，在制度上和实际工作中都没有实现全程监督。如在学校组织的采购招标活动中，监察或审计人员只是走走过场，担任招标会的现场监督员，事前事后的相关工作均不知情，这样势必会出现采购活动的失控地带，容易滋生腐败问题。

三、加强物资采购管理内部控制的措施

（一）加强预算管理与计划控制，施行集中采购

采购环节是单位“实物流”的重要组成部分，与“资金流”密切相关。采购业务涉及请购、审批、供应商选择、物资质量和价格、采购合同订立、验收和支付等众多环节，院校只有通过科学、合理地编制采购预算，采购活动的可行性论证以及集中采购控制，才能保证采购管理政策的落实和目标的实现 ，才能不断适应采购工作的需要，提高物资采购的及时性，保证学校教学、科研和行政办公的需要。

（二）建立健全院校物资采购管理制度

院校物资采购是一个非常复杂的系统工程，具有采购量大、品种多、专业性强、涉及面广等特点，需要一整套有效地内部控制机制来管理和协调，如何有效地使用采购资金，杜绝在采购活动中腐败现象的滋生，是院校有关负责人及其职能部门的一项重要职责，院校应加强物资采购内部管理制度的建设，及时根据新的政府采购的法律、法规制定一些相应的内部控制制度，规范物资采购行为，明确岗位责任制。如制定采购预算管理规定、采购监察工作规定、采购审计工作规定等，有了规范的控制制度，并注意严格推行，就能实现以制度管理人、以制度管理采购行为，使各项监督工作有法可依、有章可循。同时在制度建设方面，应明确物资采购工作的具体分工，明确采购人员和采购项目使用人的权利和责任，针对采购各环节的特点及容易出现问题的关键点，制定相应的条款，并坚持先审计后付款的原则，在条款中明确规定未经审计的重要物资采购项目，财务部门不得支付任何款项，以保证学校和设备使用人的利益。

（三）完善院校物资采购风险管理控制机制

院校在对物资采购管理风险进行识别的基础上，建立物资采购管理风险的评估机制和物资采购管理风险控制机制，以保证各种风险管理机制有效实施。风险管理机制包括对物资采购流程的监控，如合同签订与管理，建立供应商诚信档案体系，审核供应商资质、评估供应商资质和财务状况，对供应商的产品进行质量检验等都是降低物资采购价格风险、质量风险、合同风险、责任风险的有效手段；审核使用计划、预付情况及合同约定办理款项付款手续是否健全、对采购物资进行验收、审核验收单的价格和数量是否与采购单一致等都是降低物资采购计划风险、采购合同风险、采购验收风险、采购责任风险的有效手段。

（四）健全物资采购管理监督机制

学校应结合采购活动实际，制定相关监督制度，拓宽监督管理渠道，明确物资采购经济监督的方法。对学校职能部门以不同采购方式组织的采购活动实施全程监控，通过采用观察作业现场、询问相关人员、审阅物资采购档案、审查物资采购经费收支的会计资料、研究分析物资采购管理制度等，保证内部控制管理工作的实施。对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。

参考文献：

第7篇

［关键词］原材料采购；传统采购模式；特点；措施

［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）41-0131-02

现今社会,企业的市场竞争日趋白热化,原材料采购不仅影响到企业正常的生产经营活动,而且对企业各项经济指标的实现和提高具有至关重要的作用。实践证明,企业采购模式的科学性和先进性是市场竞争力的重要表现。由于企业经营环境不断地变化,企业管理的课题应该不断调整,采购模式也应该根据不断变化的企业竞争形势进行不断完善和进化。

1 原材料采购概述

1.1 采购的内涵

采购就是指购买生产和生活所需物资的过程,具体包括了采购需求的提出、供应商的比较选择、确定交货、签订合同以及完成货款收讫等各个过程。从上述定义可以看出,采购是一个获取资源的过程,但绝不是简单的商流过程,它同时还是一个物流过程。

1.2 原材料采购模式分析

原材料的采购模式从过去到现在一直在发生变化。传统采购模式是针对库存不足而进行的采购,最早出现面向库存的采购策略是订货点法。在这种采购模式下,所有的物料均被认为是独立需求,按照既定的最大库存、最小库存以及订货点确定采购的原材料种类、数量以及时间。现代采购模式的特点在于直接面向需求的准时制采购,这种采购模式是建立在互信互利的基础上,以订单驱动,供求双方都围绕订单同步化运作。采购方制订采购计划,与此同时供应商就在准备物料。这样一来缩短了供应商的准备时间,采购订单一旦下达,就可以在短时间交货。当需求变化时,制造订单驱动采购订单的调整,实现采购的动态调整。准时制采购与传统的采购方式相比较,其供应链的柔性和敏捷性都得到了大幅提升,对于降低原材料的采购价格、大幅度减少原材料库存、提高生产率等方面作用明显。

1.3 传统采购模式特点

（1）采购、供应双方在传统采购过程中信息不对称。采购的第一步就是选择恰当的供应商。在采购过程中,往往存在这样的困境：采购方要对自己的信息有所保留,才便于从众多供应商中选出最合适的一位。这是由于给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,这样对采购一方就越不利。因此采购一方尽量保留私有信息,而供应商也在和其他的供应商竞争中对采购商隐瞒自己的信息。若采购方不太了解情况,有可能获得超预期利润，造成了采购、供应双方都不进行有效的信息沟通,这就形成了非信息对称的博弈过程。

（2）采购物资质量验收滞后,效率低下。众所周知,质量与交货期是采购一方要考虑的重要因素,但是在过去传统的采购模式下,这种质量和交货期的控制是在生产后进行把关的。因为采购一方很难参与供应商生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。因此每一次采购,一般需要通过订单或合同约定质量规格、验收标准、交货时间等,到货后需进行复检验收。缺乏合作的质量控制,会导致采购方对采购物资质量控制的难度增加、效率降低。

（3）供需双方竞争大于合作。在传统的采购模式中,供应与需求之间的关系是临时性的,或者是短时性的合作,供应商对能否获得长期订单没把握,采购方对供应商也没有太多的扶持,竞争多于合作。由于缺乏合作与协调,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。

（4）供应方响应时间较长。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,通常采购方会保持一定的存货,这就易产生牛鞭效应。在市场需求发生变化的情况下,采购一方也不能随意改变供应一方已有的订货合同,因此采购一方在需求少时库存增加,需求增加时,出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程,因此供应商之间对用户需求的响应没有同步进行,缺乏应付需求变化的能力,同时采购方平时库存也占用了资金和增加仓储管理成本。

2 采购管理的概念

采购管理就是指为保障企业物资供应,降低采购成本而对企业采购环节进行的管理活动。包括对企业采购或供货过程进行的计划、组织与控制。通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。因此,采购管理是企业管理的重要职能,也是企业专业管理的重要领域之一。采购管理的总目标是为了保证企业的物资供应,通过采购管理达到在确保适当质量下,能够以适当的价格,在适当的时间,从适当的供应商那里采购到适当数量的物资的目标。

3 原材料采购管理措施初探

3.1 管理理念重塑

新型原材料采购理念应重新界定：在组织任务和利益方面,应强调顾客利益和自身的发展平衡；必须明确企业对相关组织及个人的责任；管理的价值道德观,这是管理理念的核心内容。主要表现在以人为本、民主平等、发挥职工潜力、弹性管理等。管理理念是一整套的沉淀于企业管理者的心智模式,一旦形成,就不易改变。在管理理念再造时,必须重塑共同前景。包括聘请咨询专家,从外部引入高级管理人员,通过深度会谈等手段逐渐实现管理者心智模式的转变。

3.2 管理模式再造

传统的集权管理模式忽视个人价值的实现,新型的原材料采购需要各业务流程组织在自己的业务范围内自主决策,管理者的任务就转变为支持和帮助下级决策,为下级提供智力支持而不是代其决策。

3.3 管理手段再造

尽管原材料采购部门配备了计算机,然而大多停留在打字、统计等简单功能的应用。而比较先进能实现企业整体优化的手段是网络,其效果是真正提高企业的效率以及企业对需求和机遇的反应能力。

3.4 管理方法再造

企业管理人员需综合利用现代化管理方法,包括行政、经济、法律、思想、数学等方法。然而,目前我们所应用的管理方法还比较简单,无法适应企业规模大、人员多、业务领域相对广泛、事物差异性大等特点。

3.5 采购人员素质再造

未来社会智力资源将取代资本资源成为最大的财富,企业从追求资本资源的最大效益,转向追求智力资源的最大效益。这就需要原材料采购人员本身素质结构有巨大的飞跃。不断发展和创造未来是当今管理者的任务。变革和建立能反映变革的体系和制度,是企业走出困境、不再徘徊的战略性举措。相信通过原材料采购管理再造,新的采购策略将会出现,真正实现企业成本控制和利润最大化目标,在市场竞争中发展和壮大。

原材料的采购工作管理是一项系统工程,它涉及企业管理的方方面面。在采购管理的流程中,任何一个环节出现问题都会给企业的管理甚至发展带来不利的影响。因此,要求我们的企业重视采购工作的全流程管理,注重管理细节,用制度的约束和管理的规范为采购工作的有效运行提供可靠的保证。也只有这样,我们的企业才能基业常青,永续发展。

参考文献:

［1］魏国辰，等.供应链管理与企业采购［M］.北京：中国发展出版社,2008

第8篇

关键词:采购成本 采购价格 采购控制

绪论

随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成一种职能，降低采购成本已成为企业节省成本、增加利润、获取服务的来源。采购中每1元钱的节省几乎都会转化成1元钱的利润，假设企业的利润率为5%，降低1元成本远比从销售上多卖20元的产品要容易的多。因此，企业需要下大力气来降低采购成本以获得更大的利润和更高的净资产回报率。降低采购成本，刻不容缓。现结合我单位的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。

一、产品采购成本的概念

产品采购成本包括产品的买价加上采购费用。产品的买价，是指企业向供应单位按照经济合同规定支付的价款。采购费用是指将产品自供应单位运到企业的各项运输费用、装卸搬运费用等。

二、目前采购环节存在的问题

本单位因采购成本占总成本的比重很大，所以降低采购成本一直是我单位采购管理的首要考核目标。为了降低采购成本，单位领导及各管理部门负责人经过认真分析、总结，找出目前采购环节存在的主要问题如下：

1.采购职能分散

我单位众多部门参与采购，加大了采购成本。

2.缺少对采购关键点的控制

我单位目前对供应产品的价格、采购执行过程等关键点缺乏有效控制。

3.缺少对关键产品价格的监测

我单位没有派专人或专门机构对波动性较大的重要产品价格信息进行收集、整理和预测。

针对我单位存在的上述问题，通过采用多种成本控制手段，经过不懈努力，目前采购成本有所下降。

三、建立健全内部控制制度，做好采购成本控制的基础工作

建立健全的产品采购内部控制制度对保证企业经济活动有效进行起着十分重要的作用，一个合理完善的采购内部控制制度的落实已成为实现企业降低成本、保证企业利益最大化的重要条件。一个企业没有完善的采购成本内部控制制度，采购工作不仅无规可循，也会造成对相关职能人员的管理和监控。

建立和不断完善采购内控制度需要特别注意如下方面：

1.制定科学规范的采购制度

企业制定科学规范的采购制度，通过严谨缜密的操作流程与制度来规范制约企业的各项采购活动，这是企业进行采购成本控制的前提。要建立的采购制度包括：（1）建立健全采购岗位责任制。明确相关职能人员的职责和任务，要求相关职能人员要以高度的责任感，认真履行岗位职责，服从服务于采购工作的内部控制管理要求。（2）建立分工协作、相互制约的体制机制。采购、验收入库、质检、等岗位分开且形成物资采购和仓库验收相互制约机制，以此保证物资的收发与生产部门的使用相吻合。（3）采购申请、批准、实施、验收、入库和领用等全过程要职责明确、有章可循、严格缜密和手续健全。（4）审批人员应严格按照授权批准权限的规定，在授权范围内进行审批，不得越权审批，对于重要的大宗产品采购及付款应实行单位领导集体决策和审批。

2.采购监督机制的建立

没有严格的监督机制作保障，采购制度就会流于形式。任何企业对采购工作必须坚持严格监督与考核。可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，对采购业务要由事后监督向事前、事中的监督进行转变，并要充分发挥职工群众监督的作用，督促和约束采购部门的工作效率和工作质量，促进内部控制管理的有效运行。

3.加强对供应商的管理和考核

给供应商建立质量和信誉档案，及时通报反馈相关情况。经严格审核的每个供应商应及时建档和归档，并保证定期或不定期地更新。通过选择具有良好信用和良好售前、售后服务能力和服务意识的供应商，建立起有序的供应商准入制度。对重点产品的供应商必须经技术、质检、财务等部门联合考核后才准进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。

4.建立科学的价格管理和评价体系

采购部门要对所有采购的产品建立价格档案，对每一批采购产品的报价，应与归档的产品价格进行比较，分析价格差异的原因。对重点产品的价格，要建立价格评价体系，由有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，分析、评价现有价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。

四、降低采购成本的有效方法

产品采购工作涉及面广，因此在完善采购内部控制制度的同时还需要采取有效办法降低采购成本，从而达到提高企业经济效益的目的。

1.采取阳光采购策略

对采购员提供的单据进行审核并登记，确保采购的物资都是经过比价并执行了比价价格。这样，就能有效地避免采购人员的腐败，从而降低采购成本。

2.以货比三家，比质比价确定供应商

对于产品采购要坚持“货比三家，比质比价，择优选购”的采购原则，努力降低进货成本，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品的流入，特别是大额产品采购，通过对供应商的询价比价，确定比购价格，最终能得到性价比最好的供应商。

3.充分进行采购市场的信息资讯收集

一个企业的采购管理达到一定的水平，应充分注意查询价格档案，了解物资的历史采购价格和收集相关采购信息，及时将价格变化通知相关部门。这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。若同类物资市场价格悬殊，应和基层沟通、确定最终供货方和采购价格。

4.把握价格变动的时机

价格会经常随着季节、市场供求等情况的变动而变动，采购人员应了解市场行情信息，关注价格变动的规律，当市场价格发生剧烈变化时，及时通知相关部门并采取应对措施，把握好采购时机。这样才会给企业带来较大的经济效益。

5.采用规模效应法集中采购

企业将原先分散在各部门的通用设备集中起来统一采购，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低采购成本的目的。

五、实行战略成本管理来指导采购成本控制

1.确定成本管理战略目标

将成本管理放在与企业经营活动、管理措施及战略选择的相互关系中考察。因此，成本管理应着眼于企业的长远利益和全局利益，注重长期持续的发展战略。

2.估计供应商的产品或服务成本，与供应商建立双赢关系

本单位以前的采购管理过多强调企业内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该转变观念，关注内向性与外向性的紧密结合，沟通与上下游企业的关系，争取对大额采购品种的供应商的成本状况进行了解。

3.培养员工的成本意识

只有树立起员工的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。

结束语

总之，采购成本控制是我单位成本管理的核心。成本控制的好坏直接关系到企业成本费用的高低和经济效益，因此，企业要在激烈的市场竞争中取得优势，关键就是要实施有效的成本控制，提高企业的竞争能力，企业只有不断地加强采购成本控制才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]马绝尘：“企业如何降低采购成本”《中国物资与采购》2008（12）

[2]付磊:“关于企业产品成本管理的思考”《财务与会计》.2008（10）

[3]孙晋力：“采购管理中的成本控制”《科技创业月刊》2008（2）

[4]芮毅：“通过战略采购实现价值“《中国机电工业》2007（4）

第9篇

关键词：市场经济　企业　物资管理

企业整个生产经营管理过程中的一个重要组成部分是物资管理，同时也是企业管理的一个重要内容，物资管理是否合理，科学，直接与企业成本的控制有着直接的关系，同时与企业的生存和发也相关，是保证企业生产有序进行的前提条件，企业不能顺利实现利润、不能顺利进行是因为物资供应的不及时，而且供应的品种，规格，质量不符合生产要求，因此，物资管理从某种程度上说实际上就是管钱。过去那种传统的计划经济以供应为主的企业物资管理模式在现代化企业管理体制下，已经失去了它的活力，对市场发展的需要不能适应，而且对物资进行管理是社会化大生产的需要，更是使企业成本降低，资金周转加速，使企业竞争核心力的需要提升，要想使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地就必须有良好的物资管理流程，利用信息网络手段实现科学的管理，已成为决定企业经济效益大小的决定因素。

一、市场经济条件下企业物资管理存在的问题

1.企业物资管理计划制定中存在的问题。

计划职能是管理的重要职能，且是首要的只能，计划是对未来的活动如何进行的预先筹划，计划职能是指管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。物资管理包括计划，采购，验收，付款，供应，保管等一系列的过程，物资采购计划是物资管理工作体系中首要的和重要的环节，他与物资管理的其它内容互相联系互相制约，起着承上启下的作用，企业生产要想保证一定的节拍就必须要有足够的物资做保。市场经济条件下，一切以市场为中心，以满足顾客的需要作为企业组织生产目标，是企业一切工作的出发点，物资采购计划订立的是否合理，采购的物资能否满足生产的需要，是否使库存积压或短缺，计划编制就尤为重要。现阶段，企业计划的编排存在主要问题是仍然存在计划经济的模式，严重的影响了企业的资金周转，导致储备资金过大，影响企业的经济效益。

2.采购人员的素质有待提高。

现代企业管理制度下，传统的计划经济管理物资采购计划由国家统一调配统一管理已经很难适应市场经济要求，市场瞬息万变，企业生产计划要按照客户订货要求来组织生产，采购人员需要有良好的素质去应对采购过程中合同签订的内容，数量，规格，等一系列问题以及供应商的交货日期能否保证等都存在诸多的不定因素，因此，采购人员不但要有良好的技术素质，而且对物资材料，性能，功能的相关知识也要掌握，其次还应该具有良好的抵制来自各方面的物资诱惑的能力，要有识别不符合国家法律法规要求的能力，避免给企业造成无法挽回的损失，使企业的经济效益受到影响，这些都是现阶段物资采购管理中需要解决的问题。3.库存管理需上台阶。管理人员对库存动态掌握的不及时，影响计划采购人员计划编制的准确性。财务人员要与库管人员首先对库存情况，帐，物，卡相一致进行定期核对，从而建立库存管理制度，使建立管理人员规范和管理流程能够有章可循，加大物资管理力度，库存的管理水平得到提高，使库存资金降低到指标范围内，通常情况下，物资采购=库存量+本期物资需求量-期末库存量。另外，库存物资的保管问题，需要对有些有色金属进行特殊的管理，并且还应定期的要做防腐防锈保养，对有些贵重金属要单独建账，加强和完善库存管理。

二、要从以下几方面做好企业的物资管理工作，做好采购计划的编制工作

1.企业生产经营中一个重要的环节物是资采购计划，确定物资采购计划目标要根据企业的生产销售计划和库存情况，从而根据生产计划目标编制采购计划。计划的编制必须采用科学的程序和方法，因为计划本身就是一个过程，为了保证计划编制内容的合理性和科学性能够满足生产需要，。可采用ABC分析法，滚动计划法，环境分析法等，从而确定目标，分析环境，拟定可行性计划，重点突出，制定主要计划，使计划真正成为是为实现组织目标服务的，真正起到计划的桥梁作用，计划工作是有秩序的，为了组织和控制管理活动打下良好的基础，物资采购计划制定完后就要实施组织采购计划，因为物资市场竞争激烈，变化复杂，物资计划的难度更大，不可控因素多，因此，企业对计划重视度不但不能减少，而且还要加大计划的执行力度，从而以不变的采购计划应对市场变化，使计划的相对稳定性得以维持。加强企业物资管理人员的队伍建设，提高职工的综合素质。

2.一个合格的物资管理人员要对自己工作的重要性充分认识到，同时对职责明确，树立大局观念，企业生存发展和自己的工作相联系，从而与时俱进，对材料入库质量关把好，索取入库的材料以及相关的材质证书，不合格的材料坚决不予入库;为了避免造成库存积压和浪费，把好物资储备关，并且做好物资摆放工作，使物资无序乱放的情况避免。及时向有关部门根据生产中长线物资的控制量变化传递信息以便及早制定计划。企业物资管理从计划，采购，验收，供应等一系列工程计划实施情况与企业整个运营过程有着直接的影响，对每一个管理过程节点进行监控并形成良好的运营体系，将以上各个物资管理的工作作为节点，从严控制节点入手做好产前，生产中的物资供应，是生产处于良好的运行中，保证企业连续的，节拍式的生产，减少不必要的等待时问，降低企业成本，加速资金周转有着十分重要的作用。

3.为了使物资管理跟上时代的步伐，我们要建立良好的网络管理系统使，因为物资管理工作是企业管理工作的一项重要内容，保证供应是它的最根本的职能，所以建立良好的网络管理系统，对物资供应市场动态信息能及时了解，掌握库存变化，急生产之所急，保证生产供应，节约人力，物力，降低采购成本，是使企业总成本降低，合理利用和节约库存资金，提高企业物资管理水平，使企业物资管理跟上时代步伐，是实现企业效益最大化的重要手段。

4.提高企业经济效益的直接途径就是对企业物资管理的加强，因为企业不但生产过程和创造产品的过程，同时也是物资消耗的过程，对物资计划管理的质量的提高，才能使物资采购供应计划按照目标实施得以保证，同时也是企业生产正常进行的物质保证，是提高企业竞争核心力的要求，是树立企业形象的要求，我们必须有一支不受任何外界干扰的强大的物资供应的队伍做坚实的保证，才能打造一个现代化的企业，所以企业的物资管理工作在市场调控的经济制度下，对提高企业的效益就更凸现出其重要性，我们必须下大力气做好做实这项工作，为实现企业不断提升管理水平努力工作。

三、结语

综上所述，企业物资采购过程中之所以出现了一系列不应该出现的浪费现象，就是由于现阶段企业物资管理的不规范造成的，同时出现的问题也使企业的工作效率以及正常运行受到了严重的影响，从而导致如今的物资采购管理工作呈现一种病态的模式。因此，在市场经济的条件下，应该全面的梳理国内现行的企业监督体制，同时深入研究分析，发现问题所在，将企业监管制度管理上的不足和缺陷补足，加强监督部门对于物资采购管理工作的监督管理，进一步为企业创造最大化的经济利益。

参考文献：

[1]陈艳华.关于企业物资采购管理提升的探讨[J].现代企业文化,2013(33).

[2]马存栓.市场经济下的企业物资管理研究[J].东方企业文化,2013(4).

[3]沈广勇.强化企业采购工作在生产经营中的成本控制作用[J].安徽冶金科技职业学院学报,2013(1).

第10篇

中国石化工程建设公司(Sinopec Engineering Incorpora-tion，简称SEI)与伊朗境内最大工程公司SAZEH以及ODCC(伊朗石油部工程建设公司持49％的股份)公司组成EPC承包商联合体，于2006年10月签署合同，2007年5月开始详细设计及EPC实施。合同类型为固定总价的EPC总承包合同，采用FIDIC的EPC交钥匙工程合同条件。合同总价约为23亿欧元，项目总工期为45个月，合同机械保证期为一年。

项目的工作范围主要包括400万吨／年常压、360万吨／年渣油加氢、480万吨／年重油催化、260万吨／年柴油加氢、160万吨／年煤油加氢、250万吨／年催化汽油加氢、90万吨／年重整等15套新装置及配套的系统公用工程单元，还包括已有800万吨／年常减压等3套装置及相关系统和公用工程单元改造。项目的服务范围包括基础设计的完善、详细设计、设备和材料采购、施工安装、预试车和试车服务。

按业主招标文件强制要求，EPC承包商联合体成员必须对业主承担共同的和连带的责任。项目实施过程中三方联合体组建联合项目组，设计按装置单元进行工作分工，价格固定，采购、施工发挥三方在欧洲、中国及伊朗的优势联合开展工作，风险共担，利益共享。目前国际知名工程公司的海外项目大都通过与其他公司组成联合体或者项目合营的形式共同执行，一方面达到了规避风险的目的，实现优势互补；另一方面也为项目的执行带来了困难。这就要求在项目组织机构设置、项目执行策划、项目管理策划以及项目实施过程中，加强团队沟通与协调，加强团队建设的主动性与协作性，培养项目组全局观念及横向沟通意识，支持和鼓励合作公司、个人的知识和经验实现共享，最大限度规避和减缓联合体承包模式带来的风险和不利因素。

一、项目组织机构设立及实施模式

承包商联合体建立了项目指导委员会、项目管理办公室(Project Management Office，简称PMO)、三个设计中心(perat－ing Engineering Center，简称OEC)、三个采购中心(Procure－ment Center，简称PC)以及联合施工管理的组织机构模式。

项目指导委员会是项目的最高决策机构，由三方指定的高层管理人员组成，为项目非常设机构，通过定期和不定期召开的项目指导委员会会议对项目关键问题进行决策，主要包括批准项目预算和重大支出决策，协调解决与业主相关的外部重大事宜以及联合体三方内部重大事项。

PMO是整个项目的管理与监控中心。PMO内设项目主任，以及设计、采购、施工、商务、项目控制、风险管理、材料管理、质量管理、文档管理、行政管理等职能部门，由来自联合体三方的人员共同组成。三方的首席代表分别担任项目主任与项目副主任职务，组成PMO理事会(PMODirectorate)。PMO其他岗位由联合体三方根据各自优势进行委派。PMO的主要职能是负责项目的统一规划与执行策略，定义项目标准与程序，提供统一软件与各类文件模板，管理项目风险，统一调配项目资源，监控项目的实施过程，管理项目利益相关方界面，确保实现项目总体目标。PMO常驻地点为伊朗德黑兰。

PMO下设三个OEC，每个OEC分别承担不同装置单元的设计工作及各自相应的项目管理工作。OEC团队由联合体各方独自委派。在设计阶段和主要的采购阶段，OEC地点主要设在联合体各方的本部办公室。随着现场施工的开展，OEC委派相应人员到现场支持施工。OEC内设项目经理、设计经理、采购协调、施工协调、项目控制、质量控制等执行部门，其主要职能是按照PMO制定的项目统一标准、程序与工作模板，完成分工范围内的工程设计任务及各自相关的项目管理工作，并向PMO报告，接受PMO领导。

建设所需的物资由项目集中采购、统一调配。为了发挥联合体三方在伊朗、欧洲和中国的采购优势，在三地分设三个PC(北京、德黑兰和欧洲采购中心)。每个PC按照PMO制定的请购框架计划(RequisitionFrame Plan，简称RFP)与工作分配表，完成三个OEC所需设备材料的采买、催交、检验、运输协调工作，为三个OEC服务并向PMO采购部报告。伊朗境内的清关与内陆运输工作，由PMO采购团队下设在伊朗的运输组完成。

二、全球采购组织机构设置及策划

(一)全球采购组织机构设置及其职能

项目采购采用一体化组织机构，标准作业流程、集中采购、统一管理。项目在PMO设立采购部，下辖三个采购中心。项目采购组织机构图如下：

PMO采购部由一个采购主任、两个采购副主任(分别来自联合三方代表)、物流经理、采购控制经理与采购协调员组成。PMO采购部主要负责制定项目采购策略及方案，采购程序，负责全球采购与物流的组织与实现，监控采购进展，协调各方界面。PMO采购部下辖三个采购中心，每个采购中心设置一个采购中心经理，两个采购中心副经理，及采买、催交、检验、运输协调等岗位。在PMO采购部统筹下，各个PC具体负责询价及订单签订，同时协调多家采购服务公司、第三方检验机构负责的工作范围内的催交、检验和运输协调工作。

根据联合体三方不同的优势，在伊朗当地、欧洲及北京设立三个采购中心，每个采购中心负责不同设备材料的采购工作，同时为三个OEC服务。PMO颁布的设备材料分类及来源表(Material Category and SourcingTable)定义了三个采购中心的工作和责任范围划分，同时也是编制RFP的依据之一。

(二)项目采购决策机制

项目采购决策机制的原则是：平等一致，分级授权(四级)。在联合体内，为了加强采购的控制力度，实现集体决策的设想，成立项目采购决策委员会。采购决策委员会(Procurement Trans-action Committee，以下简称PTC)由三方成员共同组成，代表各自的利益，对项目采购中的诸如批复合格厂家名单、商务开标、谈判、选择厂家等重大事宜作出决定。不同等级的授权如表1所示。

(三)项目采购流程

项目采购流程可以简述为

以下几个关键步骤：

1.请购：由OEC根据详细设计，准备项目所需设备、材料的请购文件；

2.询价：PC按照请购框架计划与工作分配表，准备询价文件；

3.报价：供货商在收到询价文件后进行技术和商务报价；

4.澄清：收到供货商报价后，PC把有关技术报价反馈给相关OEC，OEC进行技术澄清、PC进行商务澄清，有关报价澄清后，OEC、PC分别提出技术标评标文件和商务评标文件；

5.合同谈判：PC与供货商就技术、费用、供货周期、付款等进行合同谈判；

6.授标决策：依据技术分析报告、商务分析报告以及合同谈判情况，按照项目决策程序作出采购授标决策，选定供货商；

7.订单签订：与供货商签订供货合同，开始制造；

8.制造商图纸文件：供货商按照合同技术要求提交有关制造图纸和文件，经OEC审核确认，提交终版厂商图纸文件。

三、材料管理策略及流程

项目通过建立统一的材料管理流程与工作程序，以便材料管理过程中的各方，包括各OEC、PC、现场施工管理团队、各服务分包商遵循项目统一的材料管理程序，使用统一的材料编码规则、规范材料管理过程中涉及的各种文件与报告模板。

项目全过程的材料管理流程从材料定义(材料选型、编码)开始，一直到现场材料发放给施工分包商为止。项目开始，由SEI代表PMO负责编制材料编码统一规定，并在材料与采购管理信息系统(以下简称MARIAN)中建立项目标准材料编码库。PMO材料控制组协调设计、采购及项目控制部门，结合项目的WBS(Work Breakdown Structure，项目工作分解结构)编制RFP。PMO控制组进度计划和费用控制根据RFP编制项目计划，建立计划与费用控制基准；PMO采购部门根据RFP定义各PC的工作和责任范围，PC在各自的责任范围内开始采购准备工作。

各OEC的设计专业根据项目计划要求按版次提交MTO(Material take－off，材料表)，并根据RFP定义的请购模板编制请购文件。OEC的材料控制工程师将设计提交的MTO按项目的WBS导入MARIAN的料表模块，并根据事先定义的请购模板在MARIAN的请购模块自动生成电子请购。MARIAN自动比较不同版次料表之间的差异，并将这些差异以升版请购的形式释放至采购部门。

三个OEC的请购将依据RFP中定义的工作分工送至各个采购中心。采购中心据此执行采买、催交与检验、境外运输协调工作。各采购中心负责在MARIAN中将询价、订单、催交、运输等状态信息录入MARIAN。按PMO统一要求，材料状态信息包括请购接收情况、询报价状态、订单签订情况、厂商提交的催交报告(设计、原材料准备、制造、最终检验、准备装船)、境外运输报告(装船计划、离港与到港)。这些材料状态信息按计划、预计和实际日期跟踪与检测，附加至每个材料编码，按具体订单进行管理。

三个PC采买的材料一旦到达伊朗港口，PMO采购部的运输组将统一接手伊朗境内的清关与内陆运输。同时PMO采购运输组还负责提供从到港直至海关清关释放、现场交付施工的状态信息。同样，这样的状态信息附加在每条材料上，按具体的箱单及订单进行管理。设备材料清关释放、到达到场时，按照“车板交付”原则，PMO采购运输组将设备材料交付给每个OEC的现场施工管理团队。

施工管理团队组织设备、材料的开箱检验、入库工作，并在MARIAN中更新材料接收报告(Material Receiving Report，以下简称MRR)。MRR中包括材料编码、入库数量、存储地点等详细信息。OEC的现场材料控制工程师根据施工计划的要求，按照设计料表做出材料预留计划，生成领料单与材料缺口报告。领料单提交施工仓库管理组，作为施工分包商从仓库领料的依据。材料缺口报告将提交项目控制、采购与施工部门。项目控制与施工部门将依据材料状态报告与材料缺口报告判断是否有优化施工顺序的可能性，采购部门将依据项目控制与施工部门反馈的意见安排需要重点清关与催交的设备材料。

四、采购与材料管理信息系统应用和技术创新

伊朗ARAK项目采购数额巨大，物资供应链上参与方众多，材料管理与采购实施地点分散，协调界面十分复杂。因而迫切需要一个大型集成的材料与采购管理信息系统作为工作平台，以统一项目材料管理模式，固化采购业务流程，支持全球实时异地工作，保证业务操作层和项目管理层的信息资源得到有效控制和充分共享，满足项目各个阶段不同部门的信息要求。基于此，项目使用了统一的材料与采购管理信息系统MARIAN，支持实时异地工作，随时跟踪不同地点设备材料的时间与数量状态。在联合体的组织机构框架下，推行统一的材料管理模式、管理方法和业务流程。将项目管理方法和工具充分应用到材料和采购管理过程中，加强采购策划，进行流程优化与再造，进行管理技术创新。P2MARIAN系统为依托，通过计划与资源整合，实现采购与材料管理的系统化、集成化与信息化。总体来说，ARAK项目的采购与材料管理在以下三个方面实现了流程优化与管理创新：

(一)以系统应用为载体，固化工作流程，统一业务细节，结合项目特点进行流程优化与再造

项目将材料管理与采购业务流程固化到MARIAN中，定义了严格的编码系统和模板，统一作业细节，以规范不同地域、不同管理理念与工作习惯的设计中心、采购中心、催交部门、物流部门、现场材料管理部门、外包服务商的工作流程和信息界面。

项目组结合系统应用，对项目材料管理流程进行优化和再造。优化的工作流程涉及设计请购程序、项目编码系统、采购计划与进度控制程序、采购报告程序、项目材料控制程序等方面，覆盖了项目材料管理的全过程。

MARIAN中建立了项目统一的材料数据库，实现材料编码、材料表、请购、询价、订单、催交、检验、运输、接运、仓库管理、材料发放的全过程管理。同时MARIAN建立了与其他项目管理软件，如三维设计系统PDMS，进度计划系统P3E，报告系统(水晶报表)的系统集成，以物资流向为主线，进行大型项目的计划与资源整合，提高项目信息共享和集成程度。

在联合体统一组织机构管理下，利用MARIAN作为项目采购管理信息平台，并辅之以电子文档管理系统、电视电话系统等远程信息技术，三个设计中心、三个采购中心、现场材料管理部门实现了良好的合作和顺畅沟通。

(二)强化设计管理，统一版次概念，避免混乱请购

PMO定义统一的材料编码与请购模板，规范三个设计中心的请购程序。在MARIAN中管理设备和材料的选用、用量的测算与统计、材料表和请购单的生成与，强化了按设计版次和WBS管理材料表的概念。三个设计中心按版次提供材料表，通过MARIAN自动比较不同版次的材料表之间的差异，按预先定义的模板自动生成不同批次的请购单，并通过请购流程提交至三个采购中心。MARIAN成为独立请购、交叉采购、统一物流、平行借料与平料的工作平台，很好地解决了设计、采购、施工深度交叉，大宗材料设计版次多，请购、采购易出现混乱的难题，同时避免了繁琐的人工计算。

第11篇

供电企业物资管理是有计划、有组织的对企业生产过程中所用到的各项物资的采购、运输、储备、供应、使用，按照相关规定进行控制，是企业管理的重要内容。做好物资管理工作不仅可以实现电力企业的规范化运作，还可以降低生产成本，增加企业的经济效益。所以，为了保证供电企业物资管理工作的质量，相关工作人员需要总结并分析其中存在的问题，并针对物资管理的特点制定出有效的优化措施。

1供电企业物资管理的特?c

近些年来，随着电力企业改革的推进，电力企业开始高度重视电力物资管理工作，供电企业物资管理的特点可以分为以下几点：第一，供电企业生产所用到的施工材料和施工设备的专业性很强，但其零备件通用性相对较差，对原始生产者的技术依赖度高；第二，电力物资的生产周期相对较长。主变压器、GIS、断路器等设备的生产周期受影响的因素较多；第三，供电企业因必须确保电力能持续性生产，所以其物资必须有较好的及时性，能够应对突发性事故；第四，供电企业的物资管理需要有一个良好的物资计划，仓储、领用、配送流程，这样才能保证物资流通的畅通。

2供电企业物资管理工作中存在的问题

2.1缺乏健全的物资管理体系及管理机制

第一，部分供电企业的物资管理部门功能定位不清晰、职能划分比较分散，并且缺乏有效性的物资管理平台，严重影响着物资管理水平；第二，部分供电企业在进行物资管理的过程中，存在着协调性低、统一性和计划性差等问题，很可能会造成部分物资供货短缺、积压或者是采购周期长等问题。

2.2物资管理人员素质有待提升

由于供电企业物资管理工作具有非常强的专业性和技术性，对物资管理人员的要求较高。但从实际的工作中可以看到，“物资管理人员不能熟练应用物资管理系统”、“物资管理人员不了解物资供应的具体流程”、“物资管理人员的缺乏应有的管理技术”、“物资管理人员缺乏专业技能”等问题非常多，严重影响着供电企业物资管理质量，不利于企业的健康发展。

2.3物资采购管理机制有待完善

物资采购管理机制有待完善主要体现在以下几方面：第一，供电企业在招标管理、采购问价、合同谈判、物资性能方面未做到规范性；第二，供电企业未对物资供应商做到有效的管理和监督，存在没有经过招标供应商直接供给的情况；第三，在物资采购之后，未把控好质量关。

2.4物资管理的应急性差

由于供电企业的物资存在分布地域广、专业性强、物资存储条件苛刻以及物资生产周期长等情况。当项目工作建设过程中出现了突发事件，很可能会出现物资供应不及时的问题，尤其是在自然灾害后的电网抢修工作中，严重影响着供电企业的电网修复工作和电力生产工作。

3供电企业物资管理工作的优化措施

3.1完善供电企业的物资管理体系和管理流程

第一，供电企业必须明确物资管理部门的主要职责，不断完善物资供应和配送体系，加强对物资的采购、供应以及储备计划的审批；第二，供电企业在制定需求计划时，需要经过经生产、基建、农电等不同项目管理部门汇总审核批准后，才能向物资管理机构报送物资需求计划，并由物资管理机构根据采购权限决定物资的采购途径，进而保证物资需求计划与采购计划的一致性，有效保证生产抢修工作的及时性；第三，供电企业还应根据物资的类别建立存储基地，不但能够确保及时采购到应急物资，还可降低相应的费用。

3.2不断优化供电企业物资采购运作的机制

物资采购是供电企业的物资管理过程中的一个重要环节，其质量直接影响着后续的物资管理工作，所以，物资采购相关人员需要对供电企业采购的流程进行科学的规划，并制定完善的物资采购管理制度，全面做好供电企业的物资采购工作。第一，物资采购人员需要及时对供应商进行绩效评价，通过对供应商进行整体化的绩效评价，掌握其目前的发展状况和未来的发展趋势，并以绩效评价结果作为采购工作的参考资料；第二，物资采购人员需要与供应商建立良好的合作关系，进一步保证物资采购的质量和成本；第三，物资采购人员在对重要的物资进行采购时，需要在专门的评标专家小组的帮助下，筛选出符合标准的供应商。

3.3物资管理人员素质提升

第一，供电企业在进行物资管理人员招聘的过程中，需要招聘那些具有业务能力较好的专业管理人员；第二，供电企业的相关人员还需要对已有的物资管理人员进行相应的培训，进而提升其综合素质；第三，供电企业需要现代物资管理体系，并积极应用专业的现代化的信息手段，将物资的采购、仓储、运输、领用多个环节的工作全面纳入到现代化的物流管理体系中，并通过资源共享，不断整合供电企业物资流通的资源，优化库存储备，降低配送成本，提高资金使用效率，提高设备、材料及时到位率，保证物资管理的科学、高效、快速，从而让供电企业实现物资科学化管理，为后续的电力生产提供坚实的物资保障。

第12篇

【关键词】物资采购 管理体系 非标物资 供应商

前言

科研机构是指有明确的研究方向和任务、有一定水平的学术带头人，和一定数量、质量的研究人员、有开展研究工作的基本条件、长期有组织地从事研究与开发活动的机构。长期以来，科研单位的主要职能是开展各项科研活动，物资采购也大部分局限于玻璃器具、科学仪器、药剂及相关专业设备等。随着社会主义市场经济的建立，国家宏观经济体制已由原来的计划经济模式逐步过渡到现在的市场经济模式，科研单位也不仅仅局限于科研活动，它们也逐渐参与市场经济中，开发并生产各种产品。在这种背景下，增加了科研单位采购部门工作和管理的难度，物资供应也由单一的国家统一调拨、集中计划采购转变为国营、集体、个体、外商独资、外商合资多种形式并存的商品经济体制。繁荣丰富的市场经济为物资供应创造了良好的外部环境，但市场经济的不规范也使采购工作面临着诸多新的问题，增加了采购工作的复杂性。另外，厂家不正当的竞争手段、广告信息的误导、国家管理法规的不健全、单位内部制度的不完备，以及采购人员的素质较低，都有可能使一部分性能价格比较差的商品流入科研单位，如果任其发展下去，就会导致管理混乱浪费国有财物、以至为腐败现象创造条件。因此，科研单位必须完善物资市场采购管理体制、规范技术物资采购工作。

1.存在的问题

1.1采购物资品种多，数量少

一般来说，企业的生产活动背景单一，物资采购品种单一，而且大部分都实现了标准化产品。但对于创新型的科研单位，除了正常的生产，还要开展大量跨领域的科研活动，使得物资采购逐渐向多元化、个性化产品转变，采购工作中非标物资的采购比重不断加大，成为其采购的重要组成部分。相比于标准化物资，非标物资往往对采购工作提出更高的要求，需要采购部门探寻新的方法适应非标物资采购。由于科研单位与一般生产型企业不同，往往需要采购的物资种类多、批次多、数量少，无法形成批量、争取批量采购价格，这都给采购管理工作增加了难度。

1.2采购权分散，采购人员素质参差不齐

与生产企业相比，科研单位的组成具有其自身特点，生产科研过程中的主体往往是一个个课题组，它们在物资采购过程中具有很大的发言权。这种结构虽然有利于科研活动，却造成了采购权的相对分散，架空了专业的物资采购部门。采购权分散以后，就形成无数个采购主体，采购人员的素质及水平对采购过程和结果影响很大，经常出现采购成本过高、无效采购、供货不及时等问题。

1.3专业性强

科研单位大多从事技术附加值高的高科技生产科研活动，在此过程中涉及的仪器仪表、化学试剂和检测设备等物资具有较强的专业性，普通采购人员很难理解和掌握其中的技术指标、功能、组成和性能参数等内容。在采购过程中往往比标准化物资复杂，也经常会给采购部门的人员带来些问题和困惑。它采购涉及部门多、流程长、效率低，供应商数量有限，造成谈判困难，难以发挥规模优势降低成本。

以上存在的问题直接影响到科研单位正常的科研及生产活动，尽管其产品附加值及利润非常高，但过高的采购成本仍然是摆在面前需要迫切解决的一个重要课题。它直接关系着科研单位的研究、生产、发展能否顺利进行，这就对做好物资采购管理工作提出了个更新、更高的要求。

2.加强物资采购管理的方法

2.1完善物资采购制度

随着市场经济的发展和不断深入，物资采购方式发生了很大变化，为了更好的适应物资采购的需求，需要不断健全、完善采购管理体制和各项规章制度。例如，建立健全的物资采购管理制度，设立专门的采购监督部门。制定和完善物资招标采购、物资比质比价择优采购等一系列管理办法，把物资采购全过程都纳入规范管理的轨道，做到有序可控。

科研单位物资采购方式包括招标采购（公开招标、邀请招标）和一般采购（竞争性谈判、询价、单一来源采购），下面详细介绍：（1）招标采购有完整的法规要求，不再赘述，只是对于科研单位而言，招标时不能仅以采购金额来确定，应多参考设备和物资的技术性能参数。（2）竞争性谈判方式采购一般适用于招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的，以及技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的，还包括采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的，以及不能事先计算出价格总额等情况。（3）单一来源方式采购一般适用于只能从唯一供应商处采购的；发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购等情况。（4）询价方式采购一般适用于采购的货物规格和标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的采购项目。

2.2加强合格供方的管理

一般而言，各单位都应该建立合格供方体系，对供货方进行考察和持续评估，发现违规情况，应立刻予以驱除。这是因为供应商资质的优劣决定了采购物资是质优价廉还是质次价高，供应商一般分为厂家和商家。在采购工作中，应坚持先厂家、后商家的原则，尽量少流通环节，这样更有利于保证物资质量，降低采购成本。供应商选择的条件也不宜搞一刀切，应该在确保产品优质、价格优惠合理、服务优良的前提下，根据物资需求的计划性、采购批量、采购资金保证程度等和市场供应商总体状况综合确定，这样才会有可行性。否则，无论标准高低，都会影响采购工作，出现找不到符合条件的供应商，或者选择的供应商不是最优供应商的状况。当然供应商管理对供应商资质的考察只是表面的，特别是在当前市场上仍然充斥着假冒伪劣产品的情况下，产品的质量、服务等方面情况还需要在实践中进一步检验，供应商管理工作应该根据实际采购情况和市场变化适时进行调整，进行一个动态的管理过程。

2.3非标物资采购方法

非标物资是科研单位在采购过程中常见的问题，为了解决这些问题，采购工作中应该注意以下几个问题：（1）对于非标物资，由于其技术的独特性，我们不仅要考虑采购过程中发生的总成本，还要考虑使用该物资能够产生的效益，即追求效费比最佳。如果在采购过程中仅仅考虑单价，那么非标物资的供应商就会有按照下限设计和制造产品的冲动，以实现较低的单价，但这往往会造成总成本的上升及效费比的下降。 （2）在成本方面，多个供应商时采购分散，难以降低采购价格，总成本通常较高，而在发展单一供应商后，采购高度集中，规模效应得以显现，容易获得价格优势，总成本会更低。交货及服务方，由于采购非常集中， 也会变成供应商的大客户，其各方面的资源自然会向大客户倾斜，可以更充分的满足企业的需求。（3）鉴于非标物资的特殊性，科研单位一般不能轻易更换供应商，应该将供应商视作伙伴关系，致力于长期合作，可以牺牲短期的利益来获得长期的共赢。在与供应商签署长期框架协议的前提下，能够推动供应商的持续改善，使科研单位获得更优的质量和更低的价格。（4）专职采购部门应该提高自身科学技术能力，主动参与非标物资的采购中，而不是简单的下单、跟催和验货。

2.4采购人员培训

从目前的情况来看，提升物资管理团队素质的方法有两个：一是充实物资管理新生力量，包括从科研部门引进和社会招聘管理人才；二是对现有的物资管理人员进行培训。物资采购管理人员的素质包括以下几个方面：（1）要有保密意识。由于采购的物资跟研究的项目密切相关，有时会涉及保密信息，而采购人员又需要频繁地与外界（主要指供应商）接触，应该避免向对方泄露任何本单位的采购秘密信息。（2）遵纪守法，廉洁自律。必须树立法制观念，杜绝索贿、受贿和损公肥私的违法违纪行为，搞好廉洁自律，将采购工作置于公开透明的环境中。（3）加强业务学习，提高采购技能。掌握现代物流科学理论、方法和手段以及物流管理专业技能，不断更新知识层次，以适应不断发展的采购工作需要，胜任更多更高的采购任务。准确把握市场发展的态势，特别是每一类物资的供应情况，供应商的情况，供应渠道等。（4）踏实肯干的奉献精神。采购人员必须严谨细致，一丝不苟，对各项采购任务要树立超前意识，并具备发现问题、分析问题、解决问题的能力。

3.结语

为了更好的服务于科研及生产任务，科研单位应该建立完善的采购机制，加强于科研与市场的结合，加快科研成果的转化，确保优化科技资源配置，提高科研经费使用效率，进而调动广大科技人员的积极性和创造性。

参考文献：

[1]黄晶.关于加强物资采购管理问题的思考，现代企业文化，2009，21，16-17

[2]李发强.浅谈科研院所物资采购供应机制的规范化管理，物流工程与管理，2012，3，70-71

第13篇

一、存在的问题

（一）采购规模小，供应商少，市场竞争氛围不浓。县级财政财力有限，“吃饭财政”普遍存在，用于各单位硬件建设的资金比例较低，从而制约了政府采购的规模。规模小导致外地有实力的供应商对进入县级政府采购市场兴趣不大，在一定程度上影响了政府采购优势的发挥；另一方面，县级商品市场相对发育不健全，市场竞争远不如大中城市激烈，潜在的本地供应商偏少，有的货物很多是本地独家经营或者根本找不到供应商，无法满足潜在供应商必须超过三家的基本要求，致使政府采购难以实施或实施起来有不规范的地方

(二)管理体制不顺，采购机构、队伍不健全。根据《政府采购法》的要求，政府采购的管理机构和执行机构应分开设立,而绝大部分县级地区政府采购监管部门和采购执行机构均隶属于同级财政部门,部分甚至两块牌子，一套人马，管采不分，既当运动员又当裁判员,自己监督自己，出现监管缺位,给不法分子以可乘之机,也使人们对“阳光下的采购”存有疑义。另外,绝大多数县级采购机构人员较少，多数属于财政部门的人员，一般只有2-3人，他们既要抓监管又要具体实施采购，难以在政策性、技术性都非常强的采购活动顾及所有环节。往往重视具体采购环节，而不得不去忽视前期的采购策划、后期的验收、跟踪问效、采购效益的综合评价等。

（三）部分单位对政府采购制度缺乏正确的认识。由于政府采购对财政资金的管理从价值形态延伸到实物形态，在一定程度上限制了部门开支的自由，必然触动一些部门和单位的切身利益，一些单位认为采购资金是单位的，“用自己的钱，办自己的事，应该自己说了算”，政府集中采购就是存心给单位找“茬子”，是不相信干部的表现，由此对集中采购产生抵触情绪。此外，不少单位对政府采购的意义、运作程序等知之不多。如哪些物品应该实行政府采购，采购金额最低点是多少等还不清楚；特别是乡镇游离于政府采购大门之外的现象更为突出。这些都给政府采购工作带来了困难。

（四）政府采购管理与预算的具体衔接问题亟待解决。对于县级政府来说，一般财力均较薄弱，财政难以拿出更多的钱来对各单位所需设备、设施等进行采购，采购资金的来源往往是单位自筹资金。所以，在年初进行部门预算时，一般均没有办法安排各单位的采购预算，从而导致采购计划难以集中。虽然在制订各年度采购目录时，各地均强调采购预算和计划，但实际操作起来难度非常大。许多采购单位常常是急需用的，上级要求配备的才想起要采购，上报采购机构采购的货物时间要求紧，集中采购机构要分类集中采购与采购单位急需采购的矛盾非常突出。一方想能够尽量集中，形成规模效应，以最大限度的节约资金，另一方面想尽快得到所需货物。采购机构若坚持要集中，那么很可能会影响到采购单位的相关工作的开展。反之，则造成无序采购，既不能形成规模效应，难以达到节省资金保证质量的目的，又使县级政府采购机构疲于应付，集中采购便成了一句空话，容易流于形式，严重制约了县级政府采购工作的进展。

（五）本地评审专家缺乏，专家建库难以启动。评审是政府采购活动中最重要的环节之一，评审水平的高低直接影响到政府采购活动的质量以及采购各方当事人的利益。目前，政府采购涉及的项目繁多，专业要求广，而县级专业人才资源不够丰富，分专业建立专业库难度极大，这样，无法实行随机抽取专家。如果从省、市专家库聘请专家，一方面因为路途远难以请到,另一方面聘请费用也太高。通常，评审专家是临时拼凑而来，他们没有得到系统地培训，对项目的技术性能、要求不熟悉，有的甚至对政府采购制度和招投标制度不熟悉，所以，多数评委不能充分履行职责，影响县级政府采购的健康发展。

（六）违规处罚措施不力。《政府采购法》规定，对应该纳入统一采购而未纳入政府采购的单位，政府监督部门有权要求责令改正，停止拨付财政资金，但在实际操作中，对于县级财政来说，大多数财政资金都是保稳定、保运转的“吃饭钱”，停拨资金并非易事，由于违规处罚的措施乏力，对个别不认真执行政府采购政策的单位缺乏应有的威慑力，降低了《政府采购法》的威信。

二、问题产生的原因

（一）政策宣传还不够深入人心。我县虽然采取了许多有效措施，大力宣传了《政府采购法》，但少数部门特别是部分乡镇不够深入了解政府采购政策、采购程序等，在具体操作上有触犯政府采购相关法规的现象。

（二）个别领导思想未能与时俱进。某些领导还具有较浓的计划经济时期的思想，认为过去单位都可以自行采购，现在为什么不能呢？对《政府采购法》出台的背景、进行政府集中采购的意义不明白。个别领导甚至认为，部门采购货物是本单位领导职权之内的事，必须由他说了算，别人无权干涉，否则就剥夺了领导的决策权。这样有意对抗政府集中采购，给采购工作带来困难。

（三）个别领导法制意识淡薄。个别领导脑子里缺乏依法行政这根弦，“认为只要在采购中没有捞好处，没有损公肥私就不怕”，“管它什么形式的采购，只要买到货真价实的东西就行了”。

三、解决问题的对策

要解决上述问题，县级政府采购工作必须在数量和范围上求规模，在质量和深度上求规范。只有达到一定的规模，才能做到真正的规范。规模代表数量和范围，规范强调质量和深度，在上规模中求规范，在求规范中上规模，坚持以规模与规范并重，以强调规范，促进规模为首要任务，狠抓政府采购工作。具体来说，主要采取以下对策：

（一）拓展采购范围，扩大采购规模。采购规模的大小表明了政府采购的成熟程度，也决定了政府调控经济的力度。只有规模上去了，政策功能才能充分发挥其应有的价值。县级政府采购要按照“突出重点、先易后难、循序渐进，稳步推进、协调发展”的工作思路，采取多种措施，拓展采购范围，扩大采购规模。一是政府采购范围向乡镇延伸。将辖区内各乡镇的货物、工程及经常项目采购纳入县级统一办理，既可以扩大县级政府采购的规模，又可以对乡镇财政支出情况实施有效的监督，使其逐步走向规范。二是编制政府采购计划，规范采购批次。县级政府采购机构编制年度集中采购目录，定期由各行政事业单位填报政府采购计划，可以使县级政府采购机构对拟实施采购的项目做到心中有数，工作安排有计划，在计划形成规模时实施采购。三是推行政府采购协议供货制度。对经常项目、通用性和涉及面广的商品采购，通过统一公开招标，定产品、定价格、定服务、定期限，并以文件形式将中标供应商的协议供货承诺书及相关内容告之各采购单位。单位采购时，可在文件规定的产品范围内选择满足自己需求的产品，避免重复招标采购、成本高、效率低等问题。四是建立区域性政府采购市场。建立以省、市为轴心的区域性采购市场，实行“省级搭台，市级唱戏，市县上下联动，区域横向联合”的运行机制。可以发挥省、市政府采购机构在规范运作、信息技术等方面的优势，避免多次采购所造成的重复作业和浪费现象，变零星为集中，变零散为规模。五是建设横向联合采购模式。县级政府采购中心之间加强协作，签订联合采购协议，将短期内难以形成规模的采购项目联合起来，实行统一公开招标，以发挥出采购的规模效应等。

（二）健全机构，充实队伍，加强人员培训。一要以《政府采购法》为依托,实行政府采购管理机构和执行机构分设,各司其职，各负其责，真正实现管采分离。政府采购管理机构和集中采购机构是政府采购管理立体和执行主体的关系，是监督与被监督的关系。因此，管理主体履行政府采购的行政管理职能，执行主体行使政府采购的商务职能。管理机构和执行机构分设，以形成有效的制约机制。一是机构和人员的相对分离。作为政府采购管理主体，其组成人员主要为政府公务员；作为政府采购执行主体，其性质属于非盈利性的由政府全额拨款的事业单位，其组成人员为专业技术人员，两机构和人员应相互独立，并不得隶属于同一主管部门。同时应积极培育具有政府采购资格的中介机构。二是工作职责的分离。政府采购管理机构的主要职责是：制定政府采购行政政策，规章和各项制度，编制和下达本级政府采购预算和计划；管理政府采购资金；组织政府采购制度的宣传和培训；指导各采购中介机构的采购业务；受理政府采购投诉，监督和促进政府采购行为和规范化。政府采购执行机构的主要职责是：根据政府采购管理机构核定的采购计划和采购方式，组织具体采购计划的实施；根据采购部门和单位的委托，组织具体采购计划的实施，根据政府采购管理机构的授权，实施一些具体采购事务的日常管理。集中采购机构应建立健全内部管理制度，保证各项采购活动的规范化，并自觉接受同级政府采购管理机构的监督和管理。二要加强采购队伍建设，提高采购从业人员的采购执行能力。由于政府采购工作量大、专业性强、程序复杂，是一门集采购技术、商品知识、法律知识、宏观政策于一体的工作，触及多方利益，需要一支高素质的专业化队伍，应加大对政府采购人员的培训力度，逐步实现政府采购人员的专业化，确保政府采购活动的正常开展。一是加强对采购从业人员的培训。制定培训计划，明确培训目标，采用多种组织形式和方法，扩大和丰富培训内容，切实提高政府采购从业人员的业务水平和工作能力，尽快造就一支精通业务的高素质队伍，以适应政府采购工作的发展需要；二是牢固树立服务意识，强化服务理念和大局观念，在服务中树立政府采购的形象，在服务的过程中赢得理解与支持；三是加强政治思想教育工作，强化采购人员廉洁自律意识，不断提高政治素养，使政府采购工作真正成为体现效率和效益的阳光工程。

（三）加大推行政府采购制度的宣传力度。要充分利用会议、黑板报、电视、报刊等多种渠道，广泛学习、宣传、贯彻《政府采购法》及其相关管理办法的基本精神和主要内容，使人们提高依法行政的自觉性。要向采购单位、供应商等宣传政府采购制度的重要意义、运作程序等知识，争取社会各阶层的支持，扩大政府采购的影响，为推行政府采购制度创造一个良好的运行环境，促使人们提高政府采购意识，促进政府采购制度的贯彻落实。

（四）强化政府采购预算制度，提高预算管理的约束力。政府采购预算是政府采购工作的基础，是政府采购计划的依据。政府采购预算应纳入到财政年度总预算，要和财政总预算同时进行编制。对未编入政府采购预算的采购项目，原则上当年不能采购。单位和部门在编制政府采购预算时，应将财政拨款、预算外收入、业务收入及各种事业收入统一考虑，以保证采购资金的落实，采购项目、数量、金额、投入使用时间及要求详细编列，使采购时能提前准备，按需采购、集中高效，避免无序采购。

第14篇

【关键词】诊断试剂；科学管理；质量控制

诊断试剂是比较特殊的一类医疗药物，其在协助医疗工作者在疾病的检测、诊断、治疗及预防上起着重要的作用。在欧美等发达国家里，对医疗诊断试剂都有着有效的质量管理及安全控制[1]。在我国新的《侵权责任法》实施之后，患者的医疗法制意识及观念发生了彻底改变。此时检验数据往往成为医疗安全及医疗保险条款落实的依据，因此，对检验专业检验质量的要求也随之大幅度上升。而检验质量的好坏往往与检验人员的技术水平、职业操守及仪器、试剂的管理质量相关[2]。本研究通过对我院检验科试剂管理上实行一系列管理体系，探讨一种能够有效杜绝检验安全隐患的方法，现报告如下。

1.诊断试剂管理现状及存在问题

目前，在我院检验科实行的仍然是传统的试剂管理模式，即试剂采购统一由科室进行，相关职能部门只负责走账却不参与管理，直接导致了责任人对试剂管理法规意识淡薄，不按照科学管理模式来，并且对试剂种类、功能了解欠缺，以致分类混乱等，具体表现在：

1.1对试剂供应企业信息了解欠佳

由于医院使用的试剂种类、数量多，对医院提供试剂的供应企业也多，企业生产的试剂质量参差不齐，再加上目前对诊断试剂的相关法律法规不完善及管理流程欠缺，导致即使是同一种试剂也会出现不同质量水平。科室采购弊端是难以精确了解企业的详细信息，即使能够购买到证件齐全厂家生产出来的试剂，也难保证试剂的质量。

1.2诊断试剂的采购管理相关制度不健全

目前大多医院诊断试剂的采购采用分部门管理的方法，即采购权都下方到相关科室，而证照审核部门设在设备采购科，这样部门之间就会缺乏相关沟通，直接导致采购缺乏相关正规的证照审核过程，导致产品出现质量问题。

1.3诊断试剂的验收及登记监管不力

诊断试剂在购入科室后，入库过程往往缺乏有效的管理，只是仅仅凭货单入库。当供货企业的随货单残缺或者内容不全时，比如收到试剂后仅仅验收供应企业的名字、试剂种类、数量，而对生产批号、企业产品注册证号及有效期限等等信息忽略，导致不必要质量问题出现。另外，还会出现诊断试剂型号规格出现人为的记录错误，导致其规格型号与登记表记载的不相符。

1.4诊断试剂的储存管理混乱

主要是由于相关制度欠缺及由于部门之间分工不明确导致，导致试剂存储不规范。另外，由于监管不到位，院内也会存在医务人员对试剂的不规范使用或者浪费使用等。

2.诊断试剂相关问题解决方法建议

2.1加强采购岗位职责功能

针对因院内采购与试剂管理、走账的部门分离所出现的问题，建议院内设立专门试剂采购部门，主要负责医用诊断试剂从采购、储存到领取使用的一系列管理，杜绝试剂使用前各种原因引起的试剂质量问题。

2.2加强试剂管理相关人员的专业知识培养

对于试剂采购及管理科室的相关人员，应当定期给予诊断试剂的相关专业知识培训，并定期给予相关考核，对于出现考核不合格的人员，及时停止其相关工作直至考核达标为止。

2.3设立三级等级库房并对相关工作人员制定相关职能

库房包括一、二、三三个等级库房，每个库房有自己的岗位职责。一级库房主要职责是进行实际的采购、入库及入库记录。相关人员应当熟练掌握生产厂家的信息，对厂家要严格审核其《药品经营许可证》及《医疗器械经营企业许可证》。建立网络管理系统，在试剂采购完成后应当立即验收，认真做好试剂的入机信息，包括试剂名称、规格、批号、试剂有效日期、数量及采购日期等[3]。并且定期检察，杜绝错误或者遗漏信息存在。二级库房为试剂专用冷库，根据试剂储存所需温度分别保存在相关温度制冷系统。相关人员职责为定期进行系统相关检查并进行盘点并填写相关报表。三级库房为试剂领取区，负责科室对试剂的领取。相关人员职责为收取科室领取报表并记录，并定时进行清点。另外，相关人员还要熟练掌握试剂存储数量，以免出现试剂不能满足科室出现状况。

3.总结

进行诊断试剂的科学管理的目的是为了杜绝试剂管理混乱出现的一系列问题。建立相关采购、存储部门。并且细化此部门内部职责，培养相关工作人员并加强对部门及工作人员的监管是杜绝试剂安全隐患前提。另外，部门内部应当摈弃人工纸张记录的传统方式，采用微机输入并打取条形码，将试剂生产、采购日期，有效期等通过扫描的形式提取能够大大节省试剂核对的时间，并且能够有效减少人为错误等。

[1]戴捷，苏磊.体外诊断试剂有效管理与质量安全控制的探讨[J].中国医学装备，2011，8（11）：80-81.

[2]孙纯学，白德成，高若宇.实验室管理坚持以人为本理念的思考[J].实验技术与管理，2009，26（3）：274-276.

第15篇

关键词：SCM；物资条目；供应商数据；采购流程

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2014）20-4855-03

Application of SCM System in Cangdong Power Plant in the Purchase of Goods and Materials

CHEN Xiao-yan

（Hebei Cangdong Power Generation Co. Ltd.， Cangzhou 061113，China）

Abstract： This paper describes the use of SCM system in Cangdong plant material procurement， through the application of SCM system， BFS++ system and logistics network is the seamless connection， the key steps in the process of implementation and the difficulty of system are expounded， and the typical problems of the system on-line examples and analysis.

Key words： SCM； material supplier data entry； the procurement process；

沧东电厂机组投运初期，采用的物资采购系统是BFS++和国华物流网的结合体。由需求部门在BFS++中提需求，通过BFS++与物流采购网的接口程序，将需求导入物流网，由采购人员在物流网进行采购。虽然两个系统结合比较完美，但是还是存在如下问题：

①物资人员需手工进行平衡利库，系统不能自动进行平衡利库，物资人员进行人为的平衡利库，由于需求条目数过多，造成利库不充分，日久造成库存增加。

②无法实现需求申请的出库跟踪，虽然物流采购网实现需求计划到订单的跟踪，但无法实现需求申请的出库跟踪。

③没有专职的数据维护组织，造成电厂层面没有统一的物资主数据，造成数据传送至物流网时出现错误。

1 SCM系统的定位与实施原则

SCM的中文意思是供应链系统。ERP是Enterprise Resources Planning（企业资源计划）的缩写，是一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。沧东SCM系统采用oracle公司的ERP软件系统，由IBM公司负责实施顾问。

1.1 SCM的定位原则及说明

①成为采购，库存管理的核心业务系统；②成为物资基础数据的维护中心；③总部，电厂共享的数据中心；④实现业务和财务的紧密集成；⑤实现需求计划，采购寻源，采购执行，物资领用的系统集成和信息流贯通；⑥提高采购，库存管理，操作人员的效率。

1.2 BFS++与SCM系统的项目相关定位与各自的主要职能

1） 定位：

BFS++：生产物资需求的提出和执行。

SCM：物资需求的汇总，采购执行。

2） 主要职能：

BFS++：负责生产物资需用计划的提出、领料需求的提出、成本的统计分析、需用计划执行进度反馈。

SCM：负责物资基础信息的维护、物资需用计划的汇总和采购进度的跟踪、采购订单执行、物资出入库、仓库收耗存统计、采购及库存管理统计分析等。

1.3 物流网与SCM系统的项目相关定位与各自的主要职能

1） 定位：

物流网：采购信息的询价和报价信息收集。

SCM：采购管理，采购执行系统。

2） 主要职能：

物流网：负责询价、报价信息收集。

SCM：负责供应商基础信息维护、供应商认证及发出询价、比价选择供应商、建立订单和一揽子协议、供应商基础信息维护、采购订单的审批、采购订单入库等。

2 SCM系统的实施

SCM系统上线前的准备工作主要是数据收集，需要收集的数据分为两类：静态数据、动态数据。

2.1 静态数据的收集

静态数据收集项目如表1：

静态数据梳理工作最重要的两项数据是：物资条目、供应商数据。这两项重要的数据在收集之前要经过严格的梳理来保证数据的质量，避免跨系统衔接由数据带来的诸多问题，重点是物资数据和供应商数据等的一致。

1） 物资条目的梳理

未来导入SCM的物资条目将以物流编码为准，BFS++中的物资条目只有存在与物流编码的正确关联才能导入SCM。

①物资条目的补充：BFS++中尚无统一编码的库存条目，需要从BFS++中提交维护申请和维护确认，完成尚无统一编码的有库存条目的物资编码补充；

②映射关系的补充：对于所有BFS++中有效并且未来需要使用的条目，如果没有和物流编码建立对应关系，都应提交维护申请，补充映射。

③错误映射关系的调整：BFS++与物流条目的映射中存在一些错误的对应，如两边的条目名称或规格、型号根本不是同一个物资，这类映射关系需要从系统中提取出现有电厂映射数据，进行检查核对。

④重复映射的调整：在BFS++与物流编码的映射中存在多个BFS++条目对应一个物流编码的现象，客观上形成了一物多码，并且影响未来SCM接口回写现有量，因此必须保证导入SCM的数据存在的是一对一的唯一性映射。对于重复的映射，需要由技术人员提取出专门的检查表，由编码维护人员处理形成唯一映射，完全解除映射的条目按前述规则将会彻底停用，请同时注意这类处理需要考虑现存数据（如需求计划、工单）是否引用了这些条目，进行同步的替换处理。

⑤计量单位的处理：核对BFS++条目与对应的物流编码计量单位是否一致，否则将可能会出现需求计划与订单或者出库差别很大的情况，原则上应以物流编码的单位为准，调整BFS++计量单位。

⑥财务分类的处理：导入SCM的BFS++条目必须具备正确的财务分类，所以所有财务分类为空或不正确的条目都应首先梳理完毕。

2） 供应商数据的梳理

供应商的数据收集如表2所示：

首先导出物流网的所有供应商，在其中筛选出需要的供应商填入上表中的前三项。然后导出财务FMIS系统中的供应商。FMIS供应商的编码即为SCM的供应商编码。

2.2 动态数据的收集

动态数据的收集包括：一揽子协议，未结订单，库存现有量，各电厂需求申请和工单导入条件。动态数据相对静态数据收集来说，任务量小，该文不再进行详细阐述。

2.3 SCM系统上线

SCM上线后， BFS++、FMIS、HR、物流网等多个系统集成到一起，数据的一致性是保证系统正常运行的重要因素。主要包括：

①物资需用计划的类型与季度计划上的类型的一致性；

②物资需用计划、需求单、工单上专业的一致性；

③工单、需求单上的科目与FMIS的一致性；

④物资条目与SCM的物资编码的一致性；

⑤FMIS供应商地点与采购网上供应商信息的一致性；

⑥各单位都要维护集中采购的供应商；

⑦在SCM中，物流的供应商，必须也是物流集中采购相关厂的供应商。物流公司供应商维护岗位。要在维护物流公司供应商，提醒相关厂维护供应商地点层信息。

SCM系统采购流程如图所示：

整个采购系统的流程为：①BFS++提出需求计划通过接口程序传入SCM；②在SCM中汇总计划，进行平衡利库，计划汇总；③在SCM中进行打包，审批，形成采购申请；④通过接口程序将SCM中询价单至物流网；⑤供应商在物流网进行报价；⑥报价结束后，进行评分比选；⑦将物流网评分比选结果传入SCM；⑧在SCM中选择中标供应商，形成采购订单提交领导审批；⑨将中标通知通过接口程序至物流网通知供应商中标；⑩到货后，进行入库。

3 SCM系统上线后的问题及解决办法

3.1 BFS++需求计划不能导入SCM系统

化验班有一个需求计划无法导入SCM系统，经查找发现，该需求计划中有一条物资的条目已经被停用。故我们建议化验班删除该条需求计划，待重新维护该物资编码后再重新填报该需求。

3.2 有些需求计划的某些物资，打包时无法找到，无法采购

在实际采购中我们发现同一个需求申请中的物资，某些条目物资在电厂打包时找不到，开始以为是该物资利库后没有采购必要了，但后来发现情况不是这样，在仔细核实后发现该类物资是属于“设置了最大最小库存的物资”，储备定额内物资通过安全库存和最大最小库存的方式进行管理，所有设有安全库存和最大最小库存的物资都属于定额内物资。设置最大最小库存的物资不参与平衡计划，直接产生采购申请。因此该类物资不会出现在计划工作台，不参与利库，直接产生采购申请。

3.3 如果发现已批准的采购订单价格发生变动，采购员在系统中该怎么做？

1） 已经办理接收的，首先将入库物资退库至供应商，然后由采购员修改相应采购订单中数据行的价格，重新执行审批流程，审批结束后由库管员重新接收入库；

2） 未办理接收，由采购员修改采购订单，审批后由库管员进行接收入库。

3.4 在报价结束后，我们发现有的报价单导入不到SCM

在将报价情况导入SCM系统时，发现报价单未导入SCM，经查找发现在该询价单中，有尚未做映射的供应商报了价，故报价单无法导入。将该供应商做了映射后，报价情况顺利导入。

3.5 物资到货后刚开始无法查到该物资是属于哪个专业，无法通知相应的人来验收货物。

通过摸索，我们发现两种方法可以实现此需求

1） 在“接收”、“接收事务处理”界面鼠标定位到要查询的订单行，然后选择工具菜单里的“查询需求”可以查到关联的需求计划行；

2） 在采购、库存相关的职责里（一般用户、查询用户）客户化单据报表菜单下都有“需求计划采购进度查询”，可以查询订单相关需求；

两种查询方法，必须是按照流程从BFS++提需求计划，到SCM采购的物资，否则无法实现查询追溯。

3.6 SCM系统上线后对BFS++主要的影响和要求

SCM系统上线后，主要的变化有：

原在BFS++中进行条目维护将取消，由集团集中维护；

BFS++中没有与SCM建立映射的物资编码将全部停用；

BFS++产生的采购需求、领料需求、工单需求，是通过接口程序导入SCM，而非录入，这些单据的状态问题应特别注意；

所有执行完的需求计划要执行关闭操作。

4 结束语

SCM项目本着服务生产优化物资管理总体流程；增强部门间的协同配合；建立相关系统的信息集成和业务衔接的思路构建解决方案，通过项目实施可以给我们带来以下好处：

①需求计划进行电厂和集团两级利库，提高需求汇总平衡的准确性、充分利用完整的库存信息；

②汇总各厂库存信息，选择有效的供应方式，进行集团内的物资总体调剂；

③建立直达通道，发挥战略采购的集约效应，更高效地为生产服务；

④跟踪需求计划的相关采购进度和执行进度，反馈计划准确率，形成计划的闭环管理；

⑤实现年度计划、季度计划的编制汇总，进行需求计划与季度计划的对比， 指导集采实现；

⑥支持多种采购方式，结合不同的物资类型和采购目的，从业务流程的角度长短搭配、快慢结合，形成多层次的采购管理；

⑦管理联储仓库的设置，记录和分析联储物资的使用情况，有效推进联合储备的实施；

⑧掌握供应商代储库存信息，记录代储物资的使用；

⑨实现物资业务与财务集成，提升财务对物资的管理水平；

⑩梳理基础数据，建立系统间的对照关系，逐步推进数据的一致性；

结合实际情况，应充分利用系统的优点为电厂生产实际服务。当然，系统还存在一些需要改善的问题，比如采购环节不是很流畅，系统界面不是很人性化等等，需要我们继续进行探索和完善。