公司战略规则范文

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第1篇

【关键词】 寡头垄断;并购博弈;均衡选择

一、引言

本文研究的是企业间并购的非合作博弈。如果公司之间是不对称的,寡头垄断环境中的并购就有可能是有利可图的,原因在于:合并后企业整体效率可以得到提高。Perry和Porter研究了企业什么时候会产生动机去并购其它企业。本文研究的是如果有若干个有价值的并购,哪一个更可能发生。

在寡头垄断环境下的并购博弈可以被看作有限次的、同时行动、排他性的博弈,即只有参与者同时提出合并,并且当且仅当并购中的所有参与者都提出同一合并时,该合并才会出现。本文研究的是并购中三方博弈的情况,均衡与博弈的选择相对应,有几个有利的并购选择,博弈中就有几个纳什均衡。假设并购中的支付分配是确定的,并购博弈的结构在于:小颤抖策略和最佳动态响应的精炼会导致同样的均衡。参与者偏爱的并购也由该精炼所决定。

在非对称的三方寡头垄断的并购博弈中,根据特定的分配规则,可选并购的标准应当是内部收益最高的合并。另外,在选定的并购中,行业的利润不是被必然的最大化。

二、并购博弈的划分规则

设N={1,…,n}是参与者的集合。合并S={i1…im}是N的子集。合并的组合π是N的一个划分,π={S1,…,Sk},∪ki=1Si=N且Si∩Sj=φ,?坌i≠j。合并S和划分πэS组成(S;π),称作嵌入合并。嵌入合并的集合用Ω表示。划分函数v:ΩR表示S在划分π中的价值,用v(S;π)表示。

在并购博弈中,参与者可以声明他们归属于哪一个合并。声明限制在仅有一个或者两个参与者的合并,原因在于一般的并购通常包括两个公司,而且禁止垄断。第i参与者的战略集合Xi是所有一个或者两个参与者合并的集合,这些合并包括i:Xi

={{i},{ij}nj=1,j≠i}。参与者i的声明用xi∈Xi表示;参与者j的声明用xj∈Xj表示。合并{ij}产生当且仅当xi={ij}=xj。声明之后,合并组合形成,划分函数决定每个合并的支付。

当所有的参与者都提出单一的战略(xi={i}?坌i),那么并购博弈就永远只有一个纳什均衡。由于为了形成一个合并,参与双方的同意是必需的,那么对另外参与者的单边建议不会改变由单一战略组成的合并组合。

为了说明参与者如何衡量不同的合并组合,有必要建立一个参与者分配合并价值的规则。设有一个外部给定的规则?渍πi(ij),该规则能够说明参与者i在组合π中的{ij}合并内能够得到多少。分配规则应该具有下列性质。

性质1:划分规则?渍是有效的,如果?渍πi(ij)+?渍πj(ij)=v({ij};π)?坌i,j,?坌πэ{ij}。

考虑任何合并组合πэ{ij}。用π-ij表示不包含合并{i,j}且其它合并保持不变的组合,用π-ij=π\{i,j}∪{i}∪{j}表示。

性质2:划分规则?渍是个人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何时候v({ij};π-ij)≥v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?渍πi(i,j)

≥v({i};π-ij)。

性质3:划分规则是严格个人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何时候v({ij};π-ij)>v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?渍πi(i,j)>v({i};π-ij)。

本文仅研究有效的和严格个人理性的划分规则。

三、三方并购博弈分析

(一)博弈均衡存在分析

三方博弈的主要特征在于两个参与者的合并价值v({ij})是能够确定的,原因在于唯一与两个参与者合并相容的组合是({ij},{k})。这允许用上标π说明划分规则。对于单个参与者的合并价值依赖于其他两个参与者是否能合并。但是单个参与者不能影响其他参与者之间合并,这限制了他们之间的相关性。尤其是对于纳什均衡集合,合并对于外部是否产生利害冲突并不重要。

三方博弈中的纳什均衡集合仅依赖于两个参与者各种组合的收益性。如果两参与者的合并比单独存在价值的总和高,那么合并时就存在一个并购博弈的纳什均衡。用πijk表示合并组合({i},{j},{k}),用v(i)表示v({i};πijk)。这样,就可以提出下面的定理。

定理1,如果v({ij})≥v(i)+v(j),那么存在一个(ij)合并的博弈纳什均衡。

证明:

假设xi={ij}并且xj={ij},同时假设xk={k},这是一个均衡。参与者k不能通过单方面的偏离改变合并组合,不管他的战略如何,他都会收到同样的支付。如果参与者i或者j改变他们的战略,合并组合中都是各自独立的。在个人理性的划分规则下,参与者i和j选择合并都会获得更高的支付。

如果合并的确无利可图的(v({ij})

如果存在多个获利的两参与者合并,博弈中就会出现多个均衡。其中的一些均衡,如非合并均衡,可能不太稳定。选择均衡的目的在于找到更多的博弈结果。

(二)均衡选择分析

称一个合并是获利的是指该合并严格有利(v{ij}>v(i)+v(j))。如果存在一个获利合并,那么非合并均衡就是不完美的,原因在于这个均衡包括占优战略。如果只有一个获利合并,就可以通过完美标准进行选择。如果有两个或三个获利合并,那么完美标准不足以指出选择哪个合并。

考虑这样的情形,如果全部三个合并都是有利可图的并且划分规则是?渍1(12)>?渍1(13),?渍2(12)>?渍2(23)和?渍3(13)>?渍3(23),那么均衡({12}{12}{13})和合并{12},均衡({13},{23},{13})和合并{13}都是完美的。第一个均衡之所以完美在于全部三个参与者的战略都最好地响应了足够接近均衡的任何混合战略,除非参与者2比参与者1更愿意向参与者3提出合并。第二个均衡完美的原因在于:如果趋向均衡的完全混合战略序列构成中,参与者1选择{12}的可能性比参与者3选择{23}的可能性小,{23}就是参与者2的最好选择。这样,对于其他趋向于该均衡的序列,均衡战略可能不是最好的选择,导致人们感到第二个均衡的吸引力要比第一个少。

为了区分这两个均衡,可以引入持续均衡的概念(Kalai和Samet,1984)。定义:收缩核是所有参与者混合战略集合中的一个非空的、封闭的凸子集。一个收缩核是吸引的,如果对于充分小的ε,对于在的ε邻域内的每一个战略组合σ存在战略组合ρ∈(这里对于所有参与者ρ是对σ的最好响应)。一个持续性的收缩核是一个最小的吸引收缩核即不包括任何更小的吸引收缩核。

性质4:持续性均衡是属于持续性收缩核的任何均衡。

直观上讲,如果参与者犯充分小的错误,一个吸引收缩核吸引(最优的响应下的)就会向本身回归。观察对于在ε的邻域内的每一个战略,吸引收缩核都会回到原来的位置,这使得收缩核能把完美和正确均衡区别开来。

也可以提出另外一个划分规则的基本性质。

性质5:一个划分规则?渍是单调的,如果?埚i,j,?渍i(ij)>?渍i(ik)且?渍j(ij)>?渍j(jk)。

也就是说,有两个参与者i,j,在划分规则?渍下,i与j合并的愿望超过了与k合并的愿望,j与i合并的愿望超过了与k合并的愿望。这样i愿意与j合并,j愿意与k合并和k愿意与i合并的情形就被排除了。如果三个可能的合并中,某两个参与者对彼此之间合并偏爱超过了和第三个参与者的合并,就可以称这样的一个合并是参与者最偏爱的合并。在本文中仅考虑单调的划分规则下的情况。

假设获利的、最受参与者偏爱的合并在参与者1和2之间,那么对于参与者3的任何战略x3,战略组合({12},{12},x3)是一个均衡。考虑一个由({12},{12},x3)构成的收缩核,这里x3∈S3;对于参与者1和2,战略{12}是对属于的任何战略组合的严格最好的响应。因此,在的足够小的邻域内,它是任何战略的最好响应。由于包括参与者3的所有战略,它也包含的邻域内对任何战略的最好响应。这样,是吸引的。整个收缩核也许不是最小的,但参与者3不应用弱占优战略的的一个子集是最小的。属于这样一个子集的({12},{12},x3)的任何均衡都是持续的。

设想有另外一个有利可图的合并,假定,在参与者1和3之间。那么({13},x2,{13})是一个均衡,这里x2是{12}和{23}的可能性足够低,这样{13}就是参与者1和参与者3的最佳响应。假设持续稳定的收缩核’,它包括({13},x2,{13})。’的任何邻域都会包含这样的战略,参与者1选择{12}的可能性比在参与者3选择{23}的可能性高,这样’必须包括({13},{12},{13}),所以{12}是参与1的最佳响应;’也必须包括({12},{12},{13})。在前一个段落中,笔者指出({12},{12},{13})属于一个持久稳固的收缩核(不包括{13},x2,{13})。根据Kalai和Samet(1984)的推论:任何两个持续稳定的收缩核都有空的交集。这样就得到一个矛盾,因此,均衡{13},x2,{13}不是持续稳固的。还可以得到一个类似的结论:如果每个参与者各自保持独立,那么均衡也不是持续稳定的。

定理2,如果存在可获利的合并且划分规则?渍是单调的,在持续稳固的并购博弈均衡中,最受参与者偏爱的合并就会出现。

根据精练的纳什均衡,能选择合并,持续稳固均衡的概念是精练的纳什均衡,只是它应用了战略集合。

四、寡头垄断条件下的并购博弈

本部分,笔者研究在寡头垄断条件下不对称公司的一个合并博弈状况。根据前面的结论,能够解释公司间效率的不同如何影响合并的可能性,从而了解哪一个合并更可能发生。

假定某一个行业,三个公司的效率各不相同。每个公司都有不同的边际生产成本c1=0

博弈分为两个阶段。第一阶段是合并博弈,第二个阶段是寡头垄断博弈。第二阶段有仅有一个均衡,均衡中增加的价值代入第一阶段的合并中进行评估。

在第一个阶段,每一个公司都有三个可能性:保持不变、与高效率的公司合并、与低效率的公司合并。如果两个公司彼此提出合并,就会产生合并;合并后公司的边际成本等于合并前公司边际成本的最小值。合并的公司保留他们的实体,每一个公司获得共同利润的一定份额。如果不能达成合并协议,就没有合并形成,则三个公司作为单独的实体全部进入第二个阶段。

如果没有合并产生,在第二个阶段,每个公司的利润都能够确定。在本例中,用π1,π2,π3代表利润。如果可以合并,合并的公司i和j获得的利润为πij。假设存在一个有效和严格各自理性的支付划分规则?渍,这里的支付指的是公司i的份额?渍i(ij),公司k获得利润πijk,通常它不等于πk。

在博弈的第二个阶段,有三个特殊的可能的情形:没有合并;公司1和2合并;公司1和3或2和3合并。在这三种情形里,满足不等式c33c3-1条件下,均衡中的价格和数量是足够敏感的。因此,笔者集中在区域0

如果(c3+1)/15

一个公司可以根据利益划分规则?渍评估两个可能的合并。如果?渍i(ij)>?渍i(ik),公司i更愿意与j而不是与k合并。考虑合并收益的等额划分规则,即:

这个划分可以是纳什交易的解决方案。规则是单调的,如果c2

根据定理2,可以得出以下结果:

在三个合并都是有利可图的区域里,如果c2>(5/11)-c3,合并{1,2}是博弈均衡;如果c2

如果c2和c3足够大,效率最高的公司1就会与公司2合并,而如果成本差异没有那么高,就会和公司3合并。两个低效率的公司的合并永远不会被选择,因为有效率的公司总是会更吸引合作者。

【参考文献】

[1] Barros, P.. Endogenous mergers and size asymmetry of merger participants. Economics Letters[J].2008(60):113-119.

[2] Basu, K., Weibull, J. Strategy subsets closed under rational behavior. Economics Letters[J].2001(36):141-146.

[3] Horn, H., Persson, L. Endogenous mergers in concentrated markets[J].CEPR Discussion Paper[M].2006.

[4] Kalai, E., Samet, D. Persistent equilibria in strategic games. International Journal of Game Theory[J].2004(13):129-144.

第2篇

【关键词】 数据挖掘; 战略管理会计; 应用; 实例

引言

当人类步入21世纪时,企业的经济管理环境发生了巨大的变化,管理会计研究的焦点从企业内部挖潜(成本、预算、控制)逐渐地转移到对企业外部竞争环境的分析上,这一变化促使管理会计发展到战略管理会计阶段。战略管理会计的形成即是以企业生存环境不确定性的增强为背景的,其特别关注企业外部环境的变化,注重对竞争对手的分析,强调非财务信息的利用。然而企业外部环境是变幻莫测的,其信息(包括财务和非财务的信息)数量庞大,信息结构(半结构化数据、多维数据)复杂,信息传递的知识多是隐含的,这些特点决定了应用原有的技术分析方法(如差量分析、比率分析等)无法实现战略管理会计的思想,在实施战略管理会计的过程中必然会遇到一些技术分析上的障碍。

数据挖掘是近年来信息爆炸推动下的新兴产物,是从海量数据中提取有用知识的热门技术,其具有集成化、自动化和智能化的特征,在信息的深入加工、充分利用方面具有独到且强大的功能。数据挖掘恰恰适合于处理上述战略管理会计的环境信息,善于对那种数据海量、模式未知、结构复杂、知识隐含的信息的获得和利用,因此数据挖掘能够解决战略管理会计实施中的一些技术障碍问题,其必将成为战略管理会计实施的有力技术支持。

一、数据挖掘及其实施流程

(一)数据挖掘的概念和功能

数据挖掘是一个面向应用的,能够从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、在随机的实际应用数据中,提取隐含在其中的、人们事先不知道的,但又是潜在有用的信息或知识的技术,提取的知识表示为概念、规律、模式或规则。数据挖掘具有知识发现的功能:能够发现广义知识,并进行概念描述;能够发现关联知识,并进行关联分析;能够发现类知识,并进行分类或聚类;能够发现预测型知识,并进行趋势预测;能够发现特异型知识,并进行偏差检测。

(二)数据挖掘的实施流程

数据挖掘是一个反复的过程,通常包含以下几个相互联系的步骤:1.问题定义与主题分析;2.数据准备;3.建立模型;4.模型评估;5.结果表达与实施。

结合战略管理会计的应用领域,其具体流程如图1所示。

二、数据挖掘在AB公司的应用

本文以AB集团股份有限公司为应用背景进行实证研究,通过此实例探讨企业实施数据挖掘的具体步骤及方法。

(一)主题确定

美国哈佛工商管理学院的迈克尔・波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。战略管理会计的主要特点之一是其超越了会计主体的限制,可以在与竞争对手对比的基础上提供比较性的管理会计信息。在信息经济的形态下,利用数据挖掘能够将大量看似无关的数据关联起来,发现其中的规则和知识,帮助企业判断其竞争能力和强度。

AB公司是化工行业内的上市公司。上市十年来,公司规模不断扩大。行业内日益激烈的竞争,使高层管理者更加关注公司在行业内的竞争地位,因此本次实证研究将数据挖掘的主题定义为对AB公司行业竞争能力的分析;挖掘任务确定为利用关联规则算法挖掘各项财务指标与企业竞争能力的内在联系,分析和研究财务指标与企业竞争能力之间的关联关系。如果两项或多项属性之间存在关联关系,利用关联算法,其中一项的属性值就可以依据其他属性值进行预测。因此,可以依据关联规则的挖掘结果,通过财务指标确定AB公司在其化工行业内的相对竞争地位,评价其竞争能力。

(二)算法原理及工具软件选择

1.关联规则算法的原理。关联规则是数据挖掘的一种主要形式,最早产生于发现超市交易数据库中隐含的模式。关联规则是寻找在同一事件中出现不同项的相关性。

关联规则挖掘可形式化地定义为:设I={i1,i2,...,im}为项的集合(称作项集),D为全体事件的集合,每个事件T有唯一的TID标识。若项集X?哿T时,称T包含X。关联规则的形式是X?圯Y,其中X?哿T,Y?哿T,且X∩Y=Φ,称X为规则的前件,Y为规则的后件,规则的支持度和可信度是关联规则的重要概念。

支持度Support(X?圯Y)=P(X∪Y)。

可信度Confidence(X?圯Y)=P(Y/X)。

在挖掘过程中,同时满足最小支持度和最小可信度的规则称作强规则。

期望可信度(Expected Confidence),是在全体事件集中,所关注的项集出现的概率,即P(Y)。

挖掘得到的规则未必都是有用的规则,有的可能是正确的,有的可能是错误的,还要通过规则的兴趣度(Interestingness)来判断规则的有效性、新颖性和可靠性。支持度和可信度是兴趣度客观度量的基本框架,应用最广泛。支持度衡量了规则的重要性。支持度越高,说明规则越重要。可信度衡量了规则的准确度、真实度。如果一条规则可信度较低,那么这条规则没有任何意义。当关联规则的可信度很高,支持度却很低时,说明这条规则实用的机会很小,因此也不重要。应用这两个指标,可以过滤掉一些无趣的规则,但是仍然会产生一些对用户而言不感兴趣的规则。作用度Lift(X?圯Y)=P(Y/X)/P(Y)的引入,避免了强规则对用户的误导作用,它是规则的可信度与规则的期望可信度的比值,反映了前件对后件之间的关联影响的强度。作用度等于1,说明前件对后件没有影响,这条规则就失去了关联的意义了。所以,作用度一般得大于1,说明前件的出现对后件的出现有促进作用,而且值越大说明前件对后件的影响程度越高。

对关联规则的客观度量,还可以有多个角度。比如正确率和覆盖率。正确率越高说明规则越可靠。覆盖率高说明规则应用频率较高。

2.工具软件的选择。Magnum Opus是一个专门用来挖掘关联规则的工具软件,本研究将其3.0版本作为挖掘的工具。

(三)数据预处理

1.数据选取。由于AB公司是一家上市公司,为了使数据具有可比性,将研究范围锁定为化工行业内的上市公司,财务指标数据选自于海生证券的大福星行情分析系统。参考中国化工企业管理协会2009年中国化工企业500强名单,最终确定了80家(考虑了选取数据的特征覆盖面问题)化工行业上市公司,将其2008年度的数据作为分析样本。

2.数据清理。由于上市公司会计报表属于强制性公开披露的内容,因此,数据质量较好,错误及缺失数据较少,数据清理工作在此也就意义不大。

3.数据归约。上市公司财务指标比较繁多,并且很多指标彼此相关、信息重叠,因此,有必要从诸多的财务指标中筛选出具有代表性的典型指标,以降低维数。具体方法可结合定性判断采用统计分析方法中的显著性检验法(T检验)或正态分布检验,本研究借鉴了杨兵及刘洪等的研究成果,筛选出表1所列的10个变量。

4.数据变换。对于个别数值变量,需要将其数值进行变换,转换为类别变量,变换方法较多,本研究选择比较简单的方法,即基于数值间的距离进行转换,如,上市年限1-[0,4],2-[5,8],3-[9,12],4

-[13,16];竞争力水平评分也做类似的转换,c-[0,49],e-[50,64],r-[65,79],a-[80,100]。

(四)实施挖掘及结果分析

经过预处理之后的数据,便可借助数据挖掘工具Magnum Opus来挖掘关联规则。按照软件读入文件的格式,创建了变量名文件和数据文件,图2是数据装载后的挖掘界面。

首先,需要设定挖掘阈值来挖掘关联规则。在一些实际测试中,针对一个特定的数据集,支持度0.02%的变动,使得规则的数量相差两个数量级(以百倍变化)。因此支持度阈值的设定,对规则的数量影响很大。如果支持度取值过小,那么会产生大量无用的规则,不但影响执行效率、浪费系统资源,而且可能把目标埋没;如果取值过大,则又有可能找不到规则,与知识失之交臂。为了找出支持度对规则数量的影响,应固定其他指标阈值,将最小可信度设为0,将作用度设为1,此时最小支持度的变化对规则数量的影响如图3所示。图3显示了支持度的改变对规则数量产生的影响。由图3可知,当最小支持度设为0.1时,对规则数量的影响是最大的,因此,本研究选择了最小支持度为0.1。其他阈值也是通过多次调整进行挖掘来选择,最终确定最小可信度为0.2,最小作用度为1.2。

图4显示了挖掘结果的输出。

将竞争力水平变量设为后件,其他变量设为前件,经过多次不断对阈值的修改,得出了较为理想的结果,表2列出了其中几条规则。

各条规则说明了前件(各项财务指标的取值)发生时,企业在化工行业内竞争力水平为a(绝对竞争优势)、r(相对竞争优势)、e(无竞争优势)、c(危机)的可能性。

根据挖掘得到的规则,通过计算AB公司2008年度的各项财务指标,初步确定该公司在化工行业内处于相对竞争优势地位。

三、实证研究结论

利用数据挖掘工具找到了满足条件的关联规则,但工具本身不能判定关联规则的实际意义,这需要根据企业的实际背景,依据丰富的业务经验及在对数据充分理解的基础上去判定关联规则的价值,解释规则的实际意义。在发现的关联规则中,经常存在着可能有两个主观上认为没有多大关系的项,但其关联规则支持度和可信度却很高,在这种情况下,就需要根据业务知识、经验,从各个角度去判断这是一个偶然现象还是有其内在的合理性;反之,可能有主观上认为关系密切的项,结果却显示它们之间的相关性不强。所以,挖掘规则只是第一步,更关键的是要理解规则。只有很好地理解关联规则,才能取其精华,去其糟粕,充分发挥关联规则的作用。

通过对这些财务数据进行挖掘,得到了一些有用的关联规则。这些规则可以为企业的管理实践提供一个依据。企业在实践中,可以参照挖掘出来的这些规则。但挖掘出来的关联规则能否真正有用,必须在实践中应用并经受实践的检验,所以需要对这些规则继续进行研究,结合企业具体情况进行综合分析,这样才能使这些规则成为真正有用的知识。

数据分析和挖掘已经变得越来越重要。通过关联规则的挖掘,找出隐含的对企业有用的知识,指导企业实践,从而有效地提升企业决策质量,使企业获得重要的竞争优势。

数据挖掘是一个互动循环的过程,数据挖掘并非生长在真空中,在应用实施的过程中需要应用领域人员不断进行专业指导,从而避免挖掘技术偏离应用领域。另外,不能只关注数据挖掘的最终结果,数据挖掘过程中生成的信息同样重要,在挖掘过程中不断加深对数据的了解和认识,发现未知的信息和趋势,这也是数据挖掘的意义所在。

【主要参考文献】

[1] 余绪缨.现代管理会计新发展的主要特点[J].财会通讯,2004(3):28-29.

[2] R.格罗思.数据挖掘――构筑企业竞争优势[M].西安交通大学出版社,2001(7).

[3] 华广颖.数据挖掘在企业运作策略中的应用研究[D].天津大学硕士论文,2004(16).

[4] 孙茂竹,文光伟,杨万贵.管理会计学(第四版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006:436.

第3篇

一个以小搏大经典案例—成功并非来源于细分市场

自从1971年首航以来，美国西南航空公司已经从一家只拥有三架喷气式飞机的小公司成长为美国最富有竞争力的运输公司。但是，公司刚开始创业时，面临的形势可以说是无比严峻的。航空业是资本密集型的产业之一，这种环境使得挑战者很难有所建树。

西南航空公司的竞争对手美国航空公司、大陆航空公司拥有数量庞大的机群，数量达到几百架，从各种类型的小型飞机到大型的波音747应有尽有，此外，主要的航空公司已经攫取了一套航空运营的关键资产：由大西洋岸至太平洋岸大城市空港的许多起降位置以及相应的降落权。他们以这些降落权作为空中交通调度系统的基础，这种系统要求广泛的协调、大的航空集散站来转移旅客以及不同类型的机群，所以运行起来成本昂贵。但这些系统使它们的影响范围达到了最大。枢纽系统使用每一家大的运输公司都得以控制某个地区的航班量和航班的费用，所以它的回报还是值得的。这种系统通过相对较高的进入障碍还保护了市场占据者的地位。

在西南航空公司发展的早期，公司的战略集中在提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。公司所做的每一件事都着重放在了提高效率和降低成本上。为降低机场费用，西南航空公司只在二级机场运营，并且全部采用737飞机以节省培训和零部件费用，航程中也仅提供花生而不是通常的餐饮。这样，西南航空公司航班将起飞的预备时间缩短为20分种——行业平均时间的一半——并且使航班的航次数量达到了最大化，从而产生了更多的利润。这就使公司得以将成本费用降到极为低廉的程度，平均起来要比竞争者所需费用低50%-60%，即使这样，西南航空公司仍然是美国盈利水平最高的航空公司。

几乎所有的专家都认定西南航空公司的成功得益于利基竞争战略的运用。的确，从表面上看，西南航空公司发现了一个细分市场——短途的点对点城际航班服务，在这一细分市场的目标消费者，不需要太多的的增殖服务，需要的便利、经济、准时的服务。因此西南航空公司得以依靠低成本和低价格的策略在这一细分市场取得了主导地位。诚然这些分析没有错，但是都没有能够回答这样一个疑问：拥有强大资源的主要竞争者为什么没有复制西南航空公司策略将西南航空公司扼杀在萌芽中，为什么没有在同样的航线上采用所擅长的密集促销和价格战夺取这一目标市场。是什么原因使竞争者面对一种更好的商业模式没有去模仿，是什么原因使竞争者面对一种更好的营销方式，不能学习挑战者的成功经验。其实这个经典案例其实是杠杆竞争战略的经典运用——将对手的资产转化为自已竞争优势，正是主要竞争者所拥有的资产成为其竞争的阻碍，决定了竞争的成败。

以小搏大的最佳利器——杠杆竞争战略

西南航空公司成功运用了杠杆战略，成为以小搏大的经典案例。正如案例所展示的，所谓杠杆战略，就是让竞争对手所拥有的特定资产转换为其竞争的阻碍，让竞争对手本来是维持其竞争优势的资源变成中小企业自身的竞争优势。每个对手都有它的弱点，这些弱点往往是由于在其核心资源上投入过多造成的。

竞争者的强大表现在其拥有的资源远远超过中小企业，强势企业在发展过程中积聚的有形的流动资产、固定资产以及无形的品牌资产、分销网络等使其赢得目标消费者的信赖，从而称霸市场。也就是说强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源。这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的。如果中小企业试图按照大企业所推崇的`方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。

资产就成为以另外一种形式在企业周围聚焦风险。同任何事物具有两面性一样，优势从另一个角度看在就可能变成劣势。当竞争规则发生变化以后，当中小企业制定了限制大企业资源发挥效力的新的竞争规则之后，代表着大笔投资的任何资产都能成为大企业变革的阻碍。所以杠杆战略的核心是针对大企业所拥有的资产，制定新的竞争规则，在新规则下，大企业所拥有的资产不仅不再是一种竞争优势，反而因为现有的资产存在，使其难以同制定新规则的中小企业开展有效的竞争，使大企业成功的因素转化成为其的制约因素。

在西南航空公司的案例中我们看到，美国航空公司、大陆航空公司等大企业制定的竞争规则是要有大量的资本作为运营后盾、要有种类繁多的飞机以满足不同消费者的需求、要拥有大城市大量机场的升降位置。因此这些大企业都按照这样的竞争规则沉淀了数额庞大的资产。在西南公司针对强势竞争者所拥有的资源，以单一机型推出低成本、低价格竞争规则后，这些大企业无所适从。

竞争者当时可以有四种选择，但至少短期来讲，几种选择都不是很可行：一是坚持既定的作法，这显然不会奏效，只能看着西南航空公司大口地掠夺自己的市场份额。二是照搬挑战者的做法，这意味着需要统一自己的机型、放弃大量的自己赖以成功的资产，完全重新设计自己的运营系统，重新构架自己的组织机构，损失之大可以毁灭自己。第三个选择混合经营模式，在部分航线复制西南航空公司的模式，这更是一个不太现实的选择，混合模式涉及到双重危险，大资本高成本模式根本无法同西南航空公司的低成本运营模式协同，带来的只能是更大的损耗。第四个选择是几家主要的航空公司在选定的几条航线上降低50%-60%的价格或实行同样幅度的促销，与西南航空公司实行同一的费率，但当面对面竞争时它们将永远处于不利的地位。这不但会使它们的销售收入减少，并且由于维持航空集散站、复杂的预定系统和混合机群等资产（这些资产原本是这些航空公司的优势所在）的成本，主要的几家航空公司将永远无法赶上西南航空公司的利润率。

杠杆策略确保了强势竞争者任何反击都困难重重，代价高昂，耗费时间，并且最终也不可能取得成功。杠杆战略是中小企业最为有效最富有进攻性的战略，并且可以在任何行业实施，不管是服务业还是快速消费品业，只要能够找到强势竞争者资产的弱点——杠杆的支点，就会迅速成功。但是如何才能找到杠杆的支点？　　　理解你的竞争对手——寻找借力的杠杆

百事几乎和可口可乐同时诞生，但在运营40年之后，可口可乐成为美国软饮料市场的垄断者，而当时百事可乐仍然是微不足道，并且经营困难重重，亏损严重，走在破产的边缘。百事可乐曾三次请求可口可乐收购它，都遭到回绝。最后一次被拒绝后，当时百事公司的管理层开始仔细研究高不可攀的可口可乐公司和市场环境，找到了杠杆的支点——居然是很不起眼的瓶子。

可口可乐的6.5盎司裙形瓶是具有国际形象的经典瓶型，当时一瓶可口可乐售价为五美分。百事决定推出12盎司瓶型，但和可口可乐公司的价格保持一致——但是提供给消费者两倍的容量。消费者很快对百事公司的举措做出了反应，不到三年公司就扭亏为盈。到20世纪年代末，百事可乐已经坐上了美国软饮料市场的第二把交椅，它的12盎司瓶装可乐占到所有碳酸饮料销售量的四分之一，这一数字大约是百事可乐1935年市场份额原四倍。

尽管面对这样的事实，可口可乐公司直到在22年后才向市场投放了大容量装的可乐。这个延迟大部分是由可口可乐的关键的合作伙伴——特许装瓶商造成的。可口可乐的装瓶商网络是它最大的资产之一。当时有1000多家公司在为可口可乐装瓶，正是这些特许装瓶商和他们又有的资本才使得可口可乐成为遍布全国的软饮料。然而在百事可乐发起攻击时，这些装瓶商成为最重要的阻碍因素。

可口可乐公司的装瓶商在6.5盎司的瓶子和相关设备上已经投入数百万美元。迎合百事可乐的战略意味着将大笔投资同时注销。此外，装瓶商网络的灵活应变能力也变成了可口可乐迎战百事的一个劣势。同数百家独立的企业协调新瓶子的大量生产将是一项庞大的工作。另外，占有高额市场份额的可口可乐公司也不可能采取降价的应对策略，这样的损失是无论如何也承担不起的。正是百事找到了杠杆战略的支点，改变了竞争的规则，将可口可乐的资产成功地变成了他采取任何竞争策略的阻碍，为百事的辉煌奠定了坚实的基础。