平安银行发展范文

前言：我们精心挑选了数篇优质平安银行发展文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

工行承销私募债

支持保障房建设

近日，中国工商银行在全国银行间债券市场成功为北京控股集团有限公司承销发行了一期非公开定向债务融资工具，所募集的5.3亿元资金将全部用于北京怀柔区怀柔镇新贤街定向安置房项目建设。自2011年10月以来，工商银行已经陆续为北京金隅集团、保障房建设投资中心、中关村发展集团和北控集团等北京市保障房试点企业成功发行了保障房项目私募债券，募集资金已经达到54.3亿元。

中小微企业

成长指数

2012年6月18日，交通银行和复旦大学联合了2011年下半年中国中小微企业成长指数。报告显示，2011年下半年中国中小微企业的成长性有所下降，为96.91，反映了处于经济低迷期的中小微型企业的成长情况。在外部环境恶化和内部环境紧缩的两难局面之下，相比于东部沿海地区，西部地区的中小企业更易受到冲击。涉及内需消费的相关行业成长性较好，如医药制造、木材加工、家具制造、纺织服装皮毛等行业，这些行业具有明显的上升趋势。

移动金融领域

出创新成果

近日，中国移动与浦发银行携手推出四款战略合作创新产品，移动金融领域初见成果。中国移动、浦发银行推出四款战略合作产品：中国移动浦发银行联名卡及演进产品（NFC技术的手机），手机汇款，全网客户话费代缴和生活缴费。新潮、便捷，是这些移动支付产品的共同特点。“中国移动浦发银行联名卡”是一款三账户合一产品，具有金融IC卡标准的个人信用卡账户、借记卡账户和电子现金账户功能，可加载其他行业应用功能，如公共交通、社会保障、单位内部管理等。

光大银行推出

第2篇

关键词：合并重组 深发展银行 中国平安

中国平安集团与深发展银行之间的一系列并购重组，成为2010年中国资本市场最有影响力的一宗企业合并案例。根据双方最新交易预案，中国平安将所持的90.75%平安银行股权及26.91亿现金作为对价，来换取16.39亿股深发展银行股权，以实现对深发展银行的控股合并，同时深发展银行将实现对平安银行的控股。

在此次重组后，深发展银行和平安集团旗下的平安银行仍是两个独立的银行主体。但从实质上看，平安集团收购深发展银行后，银行业务将得到快速发展，保险业务也将受益，对平安的盈利、净资产和公司价值均有提升作用。平安集团对深发展银行的收购合并，采用了将平安银行股权注入、取得深发展银行的绝对控股权的办法，进而将打造一个业务统一，全面的平安金融集团。

早在2010年5月，中国平安以向深发展银行此前的控股股东NEWBRIDGE定向发行299088758股H股作为对价，受让了NEWBRIDGE持有的深发展520414439股股份；2010年6月，平安寿险认购了深发展非公开发行的379580000股股份。在上述行为后，中国平安及平安寿险合计持有深发展1045322687股股份，占深发展总股本的29.99%，已经成为深发展银行的第一大股东。此外，中国平安还持有平安银行7825181106股股份，约占平安银行总股本的90.75%，是平安银行的控股股东。

根据《中国银监会关于深圳发展银行股权转让及相关股东资格的批复》的要求，为保证同业竞争的公平性，在中国平安上述受让NEWBRIDGE持有的深发展股份以及平安寿险上述认购深发展非公开发行股份完成后一年内，深发展应与平安银行完成整合。

对此，根据中国平安和深发展银行的交易预案，中国平安此次将所持的90.75%平安银行股权及26.91亿现金作为对价，来换取16.39亿股深发展银行股权。这样，中国平安将进一步加深对深发展银行控股比例，而深发展银行也将借此控股平安银行。这其中，合并方通过企业合并交易或事项取得对被合并方的控制权，被合并方在企业合并后仍维持其独立法人资格并继续经营。而从实际情况看，通过将平安银行注入深发展银行，能够提高中国平安对深发展的持股比例，进而对平安旗下的银行业务进行整合。

根据同一控制下的企业合并的财务原则测算，深发展银行2010年中期净利润为30.33亿元，平安银行中期净利润为11亿元，按照平安集团持有深发展50%股权计算，中期能够给中国平安增加净利润15亿元，平安旗下银行净利润可以达到26亿元。

不过，不考虑合并商誉，在双方重组合并后，平安的每股净资产将下降。从静态上分析，由于将付出现金对价以及平安银行相应净资产收购深发展银行增发新股股份，平安每股净资产将下降2.20元；而在考虑138亿的商誉资产后，平安每股净资产将下降1.38元。

同时，在将平安银行股权注入深发展前，平安持有29.9%的深发展股权，总成本为256亿，相当于每股24.50元；2010年6月底深发展净资产为304亿，每股净资产8.73元，平安拥有深发展的净资产只有91亿；因而合并报表后，平安净资产将缩水165亿；平安银行注后，平安净资产总计缩水176亿，每股净资产减少2.20元。当然，深发展在向平安发行新股后，可产生138亿的溢价，即合并平安银行报表后的商誉，平安净资产缩水减小至110亿，每股净资产下降1.38元。

综合而言，在交易完成后，中国平安将所持平安银行的股份全部注入深发展，以提高中国平安对深发展的持股比例，但本次交易并不会导致中国平安主营业务发生变化。本次交易完成后，中国平安所属从事银行业务的资产将集中到深发展，通过资产整合，发挥协同效益，进一步完善了中国平安的银行业务，有利于突出中国平安的银行业务优势，增强中国平安在银行业务领域的综合竞争力。中国平安将实现对一家更具规模银行的控股，提升旗下银行板块实力，优化集团内部银行业务的资源分配，推进保险、银行、投资三大业务更均衡发展。

本次交易完成后，中国平安仍保持有充裕的货币资金和良好的偿债能力，对公司正常经营、主营业务发展及利润分配政策等均不构成影响。通过本次交易，中国平安的资产规模和利润规模都将得到提升，有利于增强中国平安持续盈利能力和抗风险能力，符合公司全体股东的利益。

同时，对深发展银行而言，通过本次交易，深发展将获得一次难得的外延式增长机会。首先，合并后，即使剔除购买剩余股权的27亿元现金，深发展的核心资本充足率仍然有所提升，主要来自于16.39股的股本溢价，这将使得核心资本充足率基本达到监管要求，暂时缓解资本瓶颈，有利于各项业务加快发展。其次，通过控股平安银行90.75%的股份，深发展的资产规模和网点数量获得增加，网点布局得到优化，尤其是东南沿海网点覆盖更为完整。同时，深发展成为中国平安唯一的控股银行后，将获得来自中国平安的战略资源支持，能更充分地利用中国平安的全国销售网络、庞大而优质的客户资源、强大的后台运营系统以及综合金融服务平台，有助于塑造深发展独特的业务特色，提升深发展未来的市场竞争力。

第3篇

7月上旬，地处南国的深圳闷热难耐，但中国银行业内一宗庞大的并购整合案，借此“高温”，逐渐步入实施阶段。

6月29日，深圳发展银行（下称深发展，000001.SZ）公告称已于前一日收到证监会关于该行发行股份收购平安银行股份的批复。至此，深发展收购平安银行的交易，已完成所需的所有监管审批。

如今，监管已放行，意味着深发展、平安银行就此可“真刀真枪”开始真正意义上的整合事宜，他们将采取怎样的步骤？按照怎样的时间秩序推进？两行合并过程中，重叠的机构、人员又会以何种方式处理？合并后，对深发展将带来哪些改变？《投资者报》记者通过多方采访，逐渐将双方整合的细节、时间表以及未来战略、人员安排一一廓清。

资本充足率预计升至11.14%

根据公告所示，深发展将向中国平安保险(集团)股份有限公司（下称中国平安）以每股17.75元的价格非公开发行约16.38亿新股，换取中国平安所持平安银行的约78.25亿股股份（约占平安银行总股本的90.75%）以及认购对价现金约26.9亿元。

本次交易标的资产――平安银行定价为人民币290.8亿元。

待收购交易完成后，深发展将持有平安银行约90.75%的股份，平安银行成为深发展的控股子公司；深发展总股份将达到约51.23亿股，中国平安及其控股公司将持有深发展股份共计26.84亿股，占比52.38%，深发展成为中国平安旗下的控股子公司亦是唯一控股的银行（交易前后股权变化详见图1）。

《投资者报》记者获悉，深发展将从下个报告期开始披露合并平安银行的财务报告；同时，中国平安也将从下个报告期开始披露合并深发展的财务报告。

在券商分析师们看来，平深整合的亮点之一，即是下一个报告期即将开始产生的合并财务报告。其原因之一在于，中国平安将利用资金实力为深发展增资，解决困扰其发展多年的资本瓶颈问题。

中国平安有关人士向记者透露，今年6月，中国平安向新世界发展主席郑裕彤定向增发27.2亿H股融资25亿美元获批，平安总经理任汇川亦表示，增资后将优先考虑向深发展增资。

记者查阅相关数据后发现，2010年末，深发展核心资本充足率为7.1%，资本充足率10.19%。根据银行业券商分析师测算，合并平安银行后，深发展核心资本充足率与资本充足率预计将分别上升至8.06%和11.14%。

按照2011年一季度两行财务报告，整合后，新银行总资产超过1万亿元，营业网点增至369家，信用卡超过1000万张；根据备考财务报告，2011年两行合并后净利润预计达95亿元以上。

整合时间表进度“曝光”

《投资者报》了解到，两行合并是指深发展全部合并平安银行的股份后成为一家银行，但现阶段就完成所有的产品、服务、业务，尤其是系统的整合并不现实。

具体而言，整合工作将分为规划阶段和实施阶段，在此次收购完成之后，两行进入整合的实施阶段。

一般而言，两家银行从宣布合并到整合全部结束大约需要两年左右，其中绝大部分不涉及IT系统的业务和服务的整合可以尽快完成，约需半年；其他涉及IT系统的整合，则需逐步推进，全部完成大约需要两年。

从《投资者报》记者获得的信息显示，根据初步规划，两行整合约有9个重要时间结点，它们依顺序分别是：

董事会批准资产重组交易股东批准资产重组交易两行开始协调合作在等待监管部门审批过程中，成立联合工作小组开始整合规划与筹备资产重组交易完成（依据股份收购协议完成交易）注册变更（平安银行变更其营业执照，如新的股东列表等）监管机构批准整合注销执照完成整合。

目前，两行整合的进展已步入监管部门审批通过，深发展等将依据股份收购协议完成资产重组交易，随后再向监管机构申报整合方案（详见图2）。

据记者了解，深发展将在收到批文后尽快完成股份登记等工作，预计7月份完成交割，之后再对平安银行的资产进行评估。在收购完成后，平安银行将正式成为深发展子公司。

两行整合过程中，机构、人员重叠在所难免。《投资者报》记者了解到，两行的分行将有几家重叠，总行层面亦有些机构重叠。在理查德看来，由于大部分分行员工都在支行和网点工作，因此，此层面的员工不会受任何影响；而总行的工作量会很多，由于合并之后工作量不减，所以总行层面的员工也不受影响。

“最后剩下主管的职位可能重叠，大致有80个岗位。但同时，我们成立了新的事业部和部门，比如小微金融事业部，刚刚出来一个基本架构，慢慢要人加入进去。”

此外，理查德强调还有大区的管理架构也需吸收管理人员。“我们仍然持续采取原有的‘不裁员、不降薪、不降级’的措施，保持两行员工队伍稳定。对我来说，更重要的工作是公司中长期发展过程中人不够用，怎么吸收更多的人进来，而不是担忧短期合并过程中会多出人来。”

贸易融资和信用卡两大旗舰

《投资者报》综合券商分析师预估了解到，整合后深发展资产规模将更大，市场份额会显著提高，将在28个城市拥有369个网点，覆盖中国平安约80%客户群。

同时，平深整合的实施还将进一步密切深发展和中国平安的战略合作关系。

未来，深发展将依托中国平安超过6000万个人客户和200万公司客户，提升交叉销售的广度与深度，探索一条银行业发展的创新路径。

目前，深发展内部已提出新的发展战略。贸易融资和信用卡将分别作为该行公司业务、零售业务两大旗舰产品，成为深发展今后业务发展的双引擎。具体而言，将是在保持传统优势业务的同时，建立中小企业业务、小微金融业务和零售业务及整体综合金融服务的市场领先地位。

第4篇

关键词:中国平安;深发展;金融混业;并购

中图分类号:F83

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)23-0213-02

1我国的金融混业发展现状

纵观世界金融业的发展,金融混业已经成为金融业经营模式的主流趋势。基于监管原因以及我国证券市场发展的程度,我国一直实行分业经营的金融体系。但是银行与非银行金融机构之间的广泛合作和金融创新,早已经将分业经营的界限打破。我国目前进行混业经营的载体形式主要表现为金融控股公司。即在相关的金融机构之上建立金融控股公司,通过对银行、证券、保险和信托子公司控股实现业务渗透,各子公司相对独立运作,但在诸如风险管理和投资举措等方面以控股公司为中心。

金融控股公司能够使集团公司通过资本的调度,总体的发展计划,调整集团内各金融子公司的利益分配,形成最强大的竞争力。子公司之间可以在控股公司的指导下签订合作协议,实现客户网络、资讯、营销能力等方面的优势互补;子公司间可以共同开发多样化的金融产品,进而降低整体经营成本,加快金融创新;各金融行业既自成专业化发展体系,彼此之间没有利益从属关系,又能互相协作、凝聚竞争力,一定程度上实现了专业化与多样化的有效统一;通过频繁的并购,控股集团的规模更容易摆脱单个金融机构资金实力的局限,向超大型发展。

2平安混业经营策略观察

保险,银行和投资,三者之间互为命脉,缺一不可。保险业务可以为企业提供丰富的现金流,但创造的利润较少,而且保险行业本身就存在较高的系统风险。而银行业务却正好相反,银行业务可以创造较高的利润,但需要充足的资本作为支撑,另外银行业务具有一定规模后可以在保险业务面临系统风险时予以一定的缓冲。而投资业务则具有高风险高回报的特点。投资业务既是对保险、银行等基本业务的一种补充,又是提升企业影响力和竞争力的关键。平安集团的策略可以简单的概括为以保险业务和银行业务作为内核,以投资业务作为触须向辐射。目前,平安集团在国内保险市场中已经拥有很大的影响力,而在银行领域,却是平安集团战略上目前相对的“短板”。因此,平安集团一定会想尽办法弥补银行业务。

3平安并购深发展之路

在上市城商行中,资产规模最可比的为宁波银行、南京银行。2009年,平安银行实现净利润10.8亿,净资产收益率为7.48%,均低于同比的宁波银行14.57亿的净利润,14.96%的净资产收益率以及南京银行15.44亿的净利润,12.82%的净资产收益率。一方面是由于平安银行正处于扩张发展的阶段,其对信用卡业务投入较多;另一方面从业务特色来看,平安银行的公司业务和零售业务与其他城商行相比较为逊色,如宁波银行的产品设计和营销能力较强,非平安银行可比。

但是平安银行业具有自身的优势。基于在平安集团基础上的综合金融是平安银行最大的优势。平安把银行零售的业务产品卖给平安集团的客户,同时利用平安集团产品的能力去提供新的产品和服务给平安银行的客户。同时,平安银行推出创新型的金融产品――一账通,通过给客户提供“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”,其不仅能够整合一个客户的所有平安账户,而且能整合客户的非平安账户。这些都体现了平安作为综合性金融集团的优势。

平安收购银行的步骤还没有停止,要建立起强大的金融集团,那么平安需要有一个强大的银行业务,仅仅依靠目前平安银行的规模是远远不够的。

2009年平安正式的开始收购深发展。目前平安通过与新桥换股以及现金支付拥有了深发展29.9%的股权。平安对深发展的收购分两步进行:

第一步:平安向新桥集团定向增发2.99亿股境外上市外资股,新桥以其所持有的深发展5.2亿股股份作为支付对价。平安的总股本将从73.45亿股变更为76.44亿股。在本次交易之前,平安集团共持有深发展1.45股股份,约占深发展目前总股本31.05亿股的4.68%;本次过户完成之后,本公司及平安人寿合计持有深发展6.66亿股股份,约占深发展目前总股本的21.44%。

第二步:深发展于2010年6月28日收到批复,核准其向平安人寿非公开发行不超过3.79亿股新股。发行价格为每股18.26元,即定价基准日前20个交易日的交易均价,募集资金总额最高至69.3亿元。此次发行完毕后,深发展总股份数将从31.05亿股提升不超过34.85亿股,其中中国平安保险(集团)股份有限公司(“中国平安”)及其关联方共持有深发展的股份进一步提升至不超过10.45亿股,占总股份29.99%,为深发展第一大股东。

4平安并购深发展的发展趋势

平安要实现其银行业务的壮大,势必要继续进行对深发展的收购。同时,针对监管层的管理要求。平安集团要在三年内解决深发展与平安银行同业经营的问题。那么下一步平安如何整合深发展值得关注。

深发展与中国平安29日晚间双双公告,两公司近期拟筹划中国平安子公司平安银行与深发展的整合的重大无先例资产重组事项,因相关事项存在重大不确定性,两公司股票自6月30日起停牌。

6月30日,消息人士透露,平安银行注入深发展早有定论,平安集团目前已初步敲定,深发展向中国平安定向增发15亿股以完成资产注入,增发价格未定。交易完成后,中国平安持有深发展51%股权,随后更名。如果深发展通过向中国平安定向增发15亿股,将平安银行资产注入深发展,如何评判平安银行资产价值成为交易评判关键。

根据可比企业南京银行,宁波银行的市盈率粗略估算平安银行每股市价:每股收益0.1281*(12.8+21.5)/2=2.2;根据市净率粗略估算平安银行每股市价:每股净资产1.66*(1.7+2.02)/2=3.08;则平安银行每股市价估值范围为:2.2-3.08元。平安银行市值范围为:18970.6-26558.8百万元之间。按这种算法,那么深发展要以不低于189.7亿的价值来收购平安银行。

同时,只有处于超过50%的绝对控股权之后,中国平安才能全面地将保险与银行业务整合,综合效应才能充分体现。也只有绝对控股之后,中国平安才能对深发展最终更名为“平安银行”,以达到中国平安的大银行规划,实现“保险、银行、投资”三驾马车并驾齐驱,为平安贡献均衡利润,抵达综合金融的理想境界。

然而,平安绝对控股深发展之后,其发展仍存在很多不确定性:

中国平安拥有深发展50%左右的股份之后,中国平安是否会进一步增持深发展并将其私有化退市。平安高层人士称其早就澄清了将深发展私有化这一说法。虽然私有化对于中国平安来说成本代价太高,退市将会对深发展造成价值损失。但是正如前文所提到,银行业务较保险业务更容易创造稳定且丰厚的利润,中国平安的股东是否愿意用中国平安所积累的全部资源来为深发展银行提供竞争优势又只要求深发展50%的利润?另外中国平安是否会做出私有化深发展的决策并不能仅从财务角度来评判。我们必须注意到以下两个现象:一是中国平安的管理层年龄结构偏小,有锐意进取的特点。有研究显示管理层的年龄结构和管理者过度自信具有一定的关联性。这说明中国平安有忽略私有化深发展时所面临的财务风险的潜质。二是私有化深发展符合中国平安的企业发展战略。中国平安能够迅速走出投资富通失败的阴影并迅速制定新的发展战略给人印象深刻。2008年在投资富通失败后,中国平安迅速将将国际化的战略调整为扎根本土,注重本地市场的战略。而收购深发展无疑是实现这一战略的重大举措。如前文所提到,中国平安有意将银行业务打造成与保险业务并驾齐驱的内核部分,因此私有化深发展势在必行。另外根据监管层所提出的三年内整合深发展与平安银行的要求,笔者认为中国平安最终将会在三年内私有化深发展。

第5篇

此次高管的更迭,最受关注的非深发展新任行长英国人理查德・杰克逊莫属。新任行长究竟是何许人也?

花旗“老兵”

理查德・杰克逊,1957年出生,银行家。理查德・杰克逊在国际银行业从业多年,拥有丰富的银行和保险双重经验。他历任花旗集团英国国际保险部总经理、花旗亚太区金融机构业务主管、花旗匈牙利分行主席兼CEO、花旗零售部韩国总经理、花旗韩国联合银行行长等职,曾在中国香港、韩国、匈牙利,波兰等国家和地区工作多年。

理查德・杰克逊30年银行职业生涯最突出的亮点就是善于将一家小银行“做大”,他曾把只有一家支行的花旗银行匈牙利分行发展成匈牙利第五大银行,也曾把韩国花旗银行的分支机构从19个拓展到250个,成为韩国第五大银行。

2005年10月理查德・杰克逊正式从花旗转投平安,2006年3月他被任命为中国平安首席金融业务执行官,是平安集团分管银行业务的最高主管。“当时我在花旗工作了20年,有了很多积累,当时的确迟疑过。后来和平安集团董事长马明哲先生见了一面之后,一切就变得很简单了。”

将服务进行到底

2006年平安集团收购资产规模不足千亿元的深圳商业银行(后改名为平安银行),理查德・杰克逊随后出任平安银行行长。在平安银行近4年时间里,理查德・杰克逊经历了平安银行业务从无到有,直至成长扩张的整个过程。在业界看来,行事低调的理查德・杰克逊有着很强的执行力,他的团队在几年时间里,不仅完成了对平安银行的一系列整合,还跃升到与平安集团交叉销售并反哺保险的阶段。2008年,他因为在新东家的卓越表现,获得中国政府为国际友人设立的最高奖――国家友谊奖。

理查德・杰克逊看起来并不是个进攻性非常强的银行家,相反,言辞间透露着他的谨慎。“至今平安银行仍然是一个小银行。”的确,无论从资产规模还是客户数量上来看,平安银行都不过是个身在第三梯队努力挤进第二梯队的选手。但平安银行的颠覆性原本就不是体现在规模上的,而是来自战略目标的截然不同。与其他银行以不断扩充规模为重要目标不同,平安银行目前所有的产品和服务,都只是围绕一个中心:客户。甚至更直接的说,是平安集团已经拥有的4700万客户。理查德认为,怎样服务好这些已有客户,增加他们对整个平安集团的黏性,才是他目前最重要的使命。

比如,在平安银行的安盈理财中心,有一个小小的新“发明”:免开口便笺。当客户需要做大额金融交易的时候,也许他并不想大声说出自己交易的金额,所以,何不给客户一个小便笺,让他无声地写下自己所需要的数额呢?

如果说像“免开口便笺”这样的“发明”是平安银行从客户对安全感的要求出发考虑问题的话,那么平安银行在乎的另一个客户感受是:便利性。他们在乎客户接触到的平安服务是否给客户省心省时省力。

平安银行的“一账通”就是一款典型的颠覆性产品。这个产品提供给消费者的便利,让很多人都会怀疑这一切是不是真的:通过互联网用5个步骤就能申请成为“一账通”的用户,而不用到网点开户;然后就可以管理自己所有的不同银行的账户、平安的保险和基金账户,甚至是航空卡和邮箱;而无论同城或是异地,无论同行还是跨行,只要是平安银行的客户,转账汇款平安银行自己都保证完全免费。

另外,针对自己的信用卡用户,平安银行在2009年3月推出了“挂失前72小时失卡保障承诺”:一旦持卡人发生被盗用损失,只要符合保障条件,持卡人最高可获5万元的补偿。6月平安银行又推出了银行服务的3项承诺,包括:平安银行借记卡全球ATM取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费,以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失,我们赔偿”的服务。这些服务便利性和价格都远远超出了现在国内银行的服务水平。

即使这些服务需要大量的投入,理查德也坚持认为要将这些服务做下去。因为他坚信这些服务是给客户也是给银行未来的长远投资,他期待着这些付出带给银行加倍回报的那一天。另外一个原因是,理查德相信,正在迅猛发展的中国零售金融服务市场,在未来几年一定会有重大的创新和进步。而且他认为,更大的安全和便利的承诺也符合发达零售市场的做法。随着时间的推移,相信平安银行在这一领域的带头作用会为同业树立标杆。

历史总是会在某处重演。很多业内人士已经在谈论,目前平安银行的想法和形象“像极了10多年前的招商银行”。当年的招商银行也是凭借突破性的产品“一卡通”的“一招鲜”,为自己奠定了“吃遍天”的基础;也是率先在信用卡发卡上“扫楼扫街”,率先在银行网点里为客户端茶送水倒咖啡,下雨天还会为客户准备一把伞……这些细节如今都成了银行服务的标配。

今天的平安银行一样颠覆性地推出了“一账通”这个产品,一样推出了超越目前业界服务水准的更高服务承诺。而且平安银行还有着平安集团这个强大的后台支持。这意味着,平安银行可以利用集团的客户资源、渠道,可以从集团的角度制定战略和分摊对产品、技术和服务的投入,这对平安银行将自己拉升到新一代“创新者”甚至是“颠覆者”高度,都有着巨大的优势。

在中国银行业的发展道路上,平安银行如今的影响力还太小,要成为一个推进中国零售金融市场发展水平的“颠覆者”尚需更长时间。但是,如果你把视野拉大到平安集团的层面,就会看到整个金融行业的创新与变革已经进入了一个全新的阶段,而平安银行已经成了推动这次变革的第一张多米诺骨牌。

入主深发展

对53岁的理查德・杰克逊而言,成为深发展行长或许意味着他又回到了原点。尽管在他出任平安银行行长随后几年,平安银行的规模已经翻了几倍,但平安银行依然还是一家试图挤进二线的三线银行。从这个角度上,理查德・杰克逊需要一个更大的舞台,平安集团对深发展的收购为他再次提供了主持一家全国性银行的机会。

从某种意义上,杰克逊比已经获得赞誉的纽曼拥有更为有利的条件。纽曼主持深发展期间,深发展不良贷款率大幅下降,资本充足率和坏账拨备提升,资产质量明显改善,但当时的第一大股东新桥投资更看重短期的财务收益,因此对深发展的长期发展投资不足,深发展资本金不足、扩张较缓由此而来。而理查德・杰克逊背后是强大的平安集团,平安集团董事长马明哲一直以来都希望将集团银行业务这块短板增长,打造一个真正的金融控股集团。因此,理查德・杰克逊管理下的深发展,其扩张企图更能够得到强有力的支持。

马明哲曾经以理查德・杰克逊的履历来证明平安是以银行专才来管理深发展,从而反击外界“保险能否经营好银行”的质疑。但事情可能不限于此,银行借鉴保险的管理、销售模式已经成为国际潮流,理查德・杰克逊在平安的经历和实践,可能使他将保险的经验移植入深发展,用保险业务更强的激励模式去激活这家近年已经略显谨慎保守的银行的活力。

第6篇

问深发展（000001.SZ）行长理查德•杰克逊正在忙什么，他说，正在忙着“把两块布缝合起来”，并且结果要“像一块布一样”。

理查德没有改行作裁缝，他只是希望深发展与平安两家正在整合中的银行能丝丝入扣。因为“每一个针脚都十分重要”，负责整合的18个项目小组列出了1.8万个工作项目，接下来就是解决“谁来做、怎么做”。

留给深发展和平安银行整合的时间不多了。为解决同业竞争之嫌，银监会要求两行在股权收购交易交割后的一年内完成合并。

目前，中国平安将所持的平安银行90.75%股份以及26.92亿元现金认购深发展非公开发行的约16.39亿股的股权收购交易，已得到中国平安、深发展股东大会的通过，但尚未得到监管部门的最后批准。

根据深发展最新公告，证监会的并购重组审核委员会将于近日审核这次交易，深发展股票已于5月9日停牌，直至审核结束。

按照理查德在接受《财经国家周刊》记者专访时所言，今年年底是“两家变一家”的最后期限。

“合并后只有一家银行牌照，另外一家银行将被注销。”理查德说。

1.8万个项目

“你从这个窗户望出去，就会看到平安银行的大楼了，两家银行的总行都在一条街上。”坐在深发展总部大楼32层会议室的理查德对记者说。

加入中国平安6年的理查德被称作并购专家，此前已主持了6次银行整合。这位拥有20年花旗银行职业生涯的英国人，近年来领导了平安银行的收购整合，见证了平安集团银行业务的扩张。

在去年5月，理查德从平安银行赴任深发展董事长特别顾问。过了两周，理查德走马上任深发展行长。

理查德认为，两家银行不仅位于深圳的总行挨得近，组织架构也相似。因此，整合重叠的部分是一项主要工作。

“我们把需要做的工作，都列成一个详细的清单，目前已列出1.8万个工作项目。”理查德说，今年2月成立的18个项目小组，就是在为两行整合做规划。

包括运营、科技、零售、对公、稽核在内的18个工作组成员，融合了深发展和平安两家银行的员工，他们深入摸清两家银行相应部门的政策、流程、产品、订价等细节，找出其中的重叠和差异之处，并制订以后整合的实施计划。

“根据我以往做合并案的经验，这个规划工作做得越细，将来的整合就越顺利。”理查德说。

在这1.8万个整合项目中，理查德最关注IT和人事方面的项目，因为两者与银行业务的其他方面都有千丝万缕的联系。根据监管方的要求，今年之内将两家银行合二为一，因此人事方面的整合首当其冲，而IT整合延到明年。

人事整合

两家银行现有上海、广州、深圳、杭州4家重叠的分行，两个信用卡中心，而总行层面有更多的职位重叠。“大家可能会关心，我未来的职能会怎样？我的职位会是什么？我会具体做什么？”理查德表示，可以分类来看。

他认为，对于高管成员，不会受整合的影响。对于那些基于业务量来决定人数多少的业务部门，如呼叫中心的电话接听员工、信贷审批中心及信用卡中心员工，也没有大影响。真正会受影响的，是部门总经理和部门副总级别的人，在合并之时要做出妥善安排。

目前，两家总行40多个部门将涉及到合并，合并后各部门只能有一个正职，副职的量也要减少。

深发展强调整合当中的“三不原则”，即不裁员、不降薪、不降职。理查德表示，行里将做一些新事情来吸收多出来的人员，比如新的四大区域的岗位设置、即将上线的主理小额贷款业务的“小微金融”以及将上线的一些新产品等。

这些“新事情”当中，最受关注的是新增的东西南北四大区域行。对于设置四大区的用意，理查德说，一来是整合后有26家分行，他一个人管不过来；二来如果依照四大国有商业银行那样在每个省设立分行来管理市级分行，深发展的网点数量又不够多。因此折中后按照四个区域来管理分行的架构，最符合现有的需求。

这四个区域行已形成框架性的机构，由骨干人员来做准备工作，包括审批权限的调整、相关数据的整理等。四大“区长”均已到位，其级别相当于总行副行长或行长助理：原深发展上海分行行长仇卫平升任华北区“区长”；分管零售银行的深发展副行长冯杰，兼任深发展华东区“区长”；原主管对公业务的深发展副行长胡跃飞，出任华南区和西南区的“区长”。

业务模式前景

按理查德的初衷，整合时期两行的气氛多少应该比较轻松融洽。而深发展和平安银行的高层、中层、基层员工，对于整合都所谈甚少或不愿谈及。

熟悉深发展和平安银行的人士认为，整合期间紧张和迷茫的气氛，主要原因之一是员工担忧平安植入后深发展的改变。

当分管零售银行的深发展副行长刘宝瑞率先辞职后，前平安银行常务副行长冯杰接替了刘的位置。业内人士认为，刘冯二人的更替表明，深发展的零售业务将由房贷、理财、信用卡及汽车金融这四驾马车，转而重点发展信用卡业务为旗舰的交叉销售。

目前，深发展的信用卡中心在上海，平安银行的在深圳，各有2000余人，整合之后只留有一个名义上的卡中心。理查德曾表示，信用卡是深发展发掘平安资源的重要路径，是平安集团客户资源与深发展零售业务的桥梁。因此，深发展信用卡中心主管的人动，显得引人注目。

今年2月，上任才两个多月的深发展信用卡中心总裁梁瑶兰出于个人原因辞职。梁瑶兰原是平安银行信用卡部副总，去年11月，接替辞职的原深发展信用卡中心总裁彭小军。梁一走，信用卡中心暂时由深发展副行长兼首席财务官陈伟兼管。陈伟是随理查德一起空降深发展的平安银行高管之一，曾任平安银行常务副行长。

信用卡中心主管的人事还处于未完成时，“区长”的设立又让员工担心将改变深发展原有的业务管理模式。平安入主之前，深发展是按业务条线来管理。例如，深发展最擅长汽车金融的上海分行，有权招揽国内汽车业上下游的企业客户，不受地域限制。而平安银行实行的是区域化管理模式，全国十家分行被划分为东区和南区。

对此，理查德认为这种担心不必要。在他眼里，分行和支行都至关重要，用四个大区来管理分行的目的，也是要给分支机构更多的权限。

文化差异

两家银行企业文化的融合也是一道难题。

虽然理查德多次表示，两行的企业文化有很多相似之处，但这毕竟是两家背景差异巨大的银行。

当平安收购深发展伊始，就有人将其比喻为“蛇吞象”：平安银行总资产2200多亿元，而深发展有7200多亿元，深发展的员工数量、分行数量、营业网点数量等皆超平安银行。

从历史来看，深发展是上世纪80年代的明星企业、上市公司，而平安银行2006年成立，通过收购深圳商业银行发展壮大。

于是，深发展员工普遍认为自己的企业文化优于平安银行，其银行业务的专业性也要比平安银行强。

另外，平安银行和深发展则在业绩、规模、利润方面的侧重有所不同，两套考核体系下的人员有不同的行事作风。整合后，深发展员工能不能适应平安导入的考核体系，是银行员工担忧的问题之一。

对于深发展员工意见颇大的绩效考核制度，理查德表示，深发展在新桥投资入主时期，已经引入了绩效导向的文化，给每个人的工作都设定了“关键工作指标”（KPI），就是把薪水、职务提升都和业绩表现联系起来。所以在中短期，绩效考核制度上不会有大的变动。

“我们要做的，是要简化一下考核制度，然后把业绩优秀和业绩差的差距再拉大一点。”理查德说。

中小股东问题未决

除了业务模式变化及企业文化差异给两行整合带来影响外，摆在整合道路上最大的障碍，就是持有平安银行9.25%股份的小股东，尚未同意深发展给出的收购价。

中国平安和深发展去年9月公告的股权收购交易完成后，中国平安将持有深发展约52%股份，深发展持有平安银行90.75%股份。

之后，深发展还将进一步收购平安银行余下9.25%的股份。深发展开出的收购价为，每股平安银行折合3.37元现金，或每5股平安银行股票换1股深发展股票。

4月初，中国平安与平安银行中小股东进行首次会谈，中小股东提出包括召开股东大会以及按照每股12元来补偿中小股东的方案。该方案被中国平安的代表当场拒绝。

除了绝对控股大股东中国平安以外，平安银行还有105个中小法人股东以及1452个自然人股东。

中小股东的持股比例合计为9.25%，按照平安银行的有关章程，只有10%以上的股权持有者提出申请，才能召开股东大会。

由于双方对收购价的预期相差较大，多次谈判进展不大。此间中国平安只做过一次妥协：去年9月，中国平安承诺，平安银行今后三年获利达到87.55亿元，如果盈利目标未达到，将给予平安银行小股东现金补偿。

平安银行中小股东表示，将继续通过谈判来维护自身利益。

对此，中国平安一位高层表示：“现在银行股整体估值都下来了，原来的价格条件更划算了，没有人再来闹了，交易很快就要获批了。”

这位高层所指的银行股整体估值，是指按照2011年4月8日之前13家银行正式公告的2010年年度业绩，对应该日收盘价，银行板块的整体市净率为1.75倍。而深发展收购平安银行给出的市净率为1.8倍。

第7篇

关键词：商业银行；并购动因；阻碍因素

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1674-2265（2012）05-0062-04

一、背景

随着全球经济的飞速发展，银行等金融机构之间的竞争愈演愈烈。二十世纪90年代以来，合理有效的并购作为提升综合实力、实现跨越式发展的重要手段被各大金融机构广泛采用，银行业在全球范围内掀起了第三次并购浪潮。

从1994年改革以来，我国商业银行体系逐步完善，金融市场逐渐走向成熟。为了增强自身的实力，我国部分商业银行开始积极寻求并购的机会，较有代表性的有：2007年建设银行并购美国银行（亚洲）；工商银行收购南非标准银行；2008年北京银行收购廊坊市商业银行、招商银行并购香港永隆银行；以及本文重点分析的案例——中国平安收购深圳发展银行。

目前国内金融市场还不是很成熟，金融环境也比较复杂，如何才能成功进行并购成为人们关注的焦点。分析成功并购案例的动因并从中吸取经验教训将有助于引导正在进行或未来将要发生的并购向成功发展，本文将从不同角度对银行并购的动因进行分析。

二、企业并购理论与我国商业银行并购动因分析

通过并购取得规模经济效应、降低成本，从而提高竞争能力和盈利能力并分散风险通常被认为是银行并购的最重要动因。银行作为一种以盈利为目的的机构，其本质是一种经营货币的特殊企业，那么就可以从企业并购相关理论出发来分析银行的并购动因。这些理论主要有规模经济理论、市场势力理论、协同效应理论等，下面依次用这三个理论来分析银行业并购的动因。

（一）规模经济理论

规模经济是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济现象。同样，银行的规模经济可以反映银行经营规模与成本收益之间的变动关系。

由于规模经济的存在，银行通过并购可以将被并购企业同类业务合并，快速地扩大业务规模，人员数量和机构网点也随之迅速增多，从而有效降低单位运营成本、增加单位收益，同时也可以在一定程度上减少过度竞争造成的资源浪费。

（二）市场势力理论

市场势力理论认为，企业并购的主要动因经常是由于可以通过并购扩大企业规模、提高市场占有度，同时可以通过并购竞争对手减少竞争、增强本企业在市场中的控制力，使企业在一定程度上获得更多垄断性质的利润。银行作为一种特殊的企业，其并购的动因在某种程度上也可以用该理论来解释。

商业银行是依赖于公众而生存的提供信用的企业，而强大的规模、众多的营业网点和雄厚的竞争力是商业银行被客户信任的基础。对于国内大型商业银行来说，通过并购进入新的地区或增加营业网点必然将吸引更多的客户，从而增加市场占有度，获得更多的利润并减少风险。对于国内的中小股份制银行来说，由于知名度低、竞争力弱，导致规模效益不高、发展客户困难、抗风险能力较差，发展潜力受到很大影响，因此通过并购提升自身的规模是一条加快发展的有效途径。

（三）协同效应理论

协同效应理论认为，企业并购对整个社会来说是有益的，它主要通过协同效应体现在效率的改进上。协同效应是指两个企业并购以后，其产出比并购前两个企业产出之和大，即“1+1>2”的效应。同样，银行业的并购也能产生“1+1>2”的协同效应，即并购能够提高参与银行各自的经营绩效，使并购后银行的总体效益大于参与并购银行独立运营的效益。协同效应理论认为企业并购产生的协同效应具有“经营协同效应”、“管理协同效应”及“财务协同效应”。下面分别从这三个方面来分析银行业并购是如何产生协同效应的。

首先是经营协同效应。经营协同效应主要来自于并购双方地区、业务和客户等资源的优势互补，通过并购可以使并购银行打破进入障碍，实现跨地区、跨业务领域经营，降低单一经营的风险，并且可以共享客户、知名度等资源，降低经营和营销成本，从而发挥经营协同效应。

其次是管理协同效应。某些银行可能会因为管理效率较差而无法充分发挥所拥有的资源，因而如果两家管理效率不同的银行合并，即在高管理效率银行兼并另一家低管理效率银行之后，通过业务整合、管理人员的交流可以产生“管理溢出”，使低效率的管理得以提高，额外的管理资源也得到充分利用，进而获得更多的收益，以产生银行业并购的管理协同效应。

最后是财务协同效应。财务协同效应主要来源于可以取得较低成本的内部融资。如果两家银行分别拥有更为充足的资金和更多的投资机会，并购之后就可以更为合理地安排投资计划，通过几乎零成本的内部资金流动，使资金从低回报高风险项目流向高回报低风险项目，从而提高总体利润。另外，银行并购后起到共同保险的作用，降低合并银行的现金流波动，因而降低企业的破产风险和成本。

上述并购理论对银行并购动因的解释有其合理的一面，但是都具有局部性，只能从某种角度解释并购行为的发生。事实上，一次银行并购是非常复杂的，往往要综合考虑以上各种理论，而且要结合实际情况分析，这样才能更为准确合理。

三、中国平安收购深发展的动因分析

作为迄今为止A股史上最大收购案——中国平安收购深圳发展银行，是银行业并购的典型案例。下面对其并购动因作进一步的分析。

（一）并购过程

2010年9月1日深发展公告发行股份购买资产暨关联交易的重组预案。根据该预案，中国平安将以其现在持有的90.75%的平安银行股权和26.92亿元现金（该部分现金等额于平安银行约9.25%股份价值的认购对价），认购深发展本次公开发行的约16.39亿股股份，增发完成后中国平安将控股深发展52.4%的股权。最终深发展完全控股平安银行股权，而平安集团则取得深发展的控制权。

2012年1月19日深发展和中国平安同时公告，深发展董事会审议通过深发展吸收合并平安银行方案并同意两行签署吸收合并协议。完成吸收合并后，平安银行将予以注销，深发展将更名为平安银行股份有限公司。

（二）中国平安收购深发展股份的动因

1. 实现综合金融战略目标。“保险、银行、投资”三驾马车并驾齐驱是中国平安的综合金融战略，而并购之前中国平安仍以保险业务为主，其对中国平安的贡献接近80%。按照2009年中国平安年报，银行业净利润在中国平安中的比重仅为7.5%左右，平安集团要想实现多样化经营目标，加强银行业务刻不容缓，而最快的途径就是并购。中国平安之所以选择深发展，是因为在拥有全国性银行牌照的银行之中，只有深发展的股东是有退出意愿的新桥投资，这为并购提供了可行性，加之中国平安之前就持有深圳发展银行接近5%的股份，对其资产状况、经营成果等有相当程度的了解，这就使得深发展成为中国平安并购的绝佳选择。据有关机构初步估算，并购之后中国平安业务中银行成分占比将上升到 30%左右。

2. 发挥规模效应。中国平安并购深发展后两家金融机构合并资产规模高达1.27万亿元，一跃成为超过万亿的上市公司，在资产规模超万亿元的11家上市金融机构中排在第八位，其中的银行业务规模在国内上市银行中跻身前十。两家金融机构联合以后总资产增加、规模迅速扩大、营业网点覆盖面增加、有效降低了运营成本，因而总体效益将会大于两家单独金融机构产生的效益之和，从而有效地发挥规模经济效应。

3. 增加市场占有度。并购前，中国平安的银行业务远远跟不上集团的发展要求。资料显示，并购前平安银行仅在深圳、上海、厦门等7个城市拥有60多个网点，规模和营销能力有限，市场占有度比较低。经过此次并购，深发展将为中国平安增加14个新城市的分支机构和282个网点，平安银行的营业网点将完整地覆盖东部沿海地区，网点布局将进一步优化。这大大增强了中国平安银行业务的营销和拓展客户的能力。可以说，这次并购使得平安集团的银行业务有了质的飞跃，知名度和竞争力有了相当大的提升，两家银行合并必将吸引更多的客户，使得合并后银行的市场占有率大幅地提升，从而获得更多的利润，也增强了抗击风险的能力。

4. 发挥协同效应。零售、理财和信用卡业务一直是平安银行经营的重点，也是其相比其他中资银行更为擅长的方面，而深发展在贸易融资和创新性融资产品等业务上发展趋势良好，两者联合可以形成业务上的互补。在两家银行整合后，中国平安可以为合并后的银行提供足够的战略支持，在全国很多大中城市中，深发展营业网点布局同平安保险业务有很多重合点，中国平安手中拥有的保险客户资源以及强大的营销网络将为银行业务的发展提供雄厚的基础。业务互补、区域交集和客户共享将为联合带来良好的经营协同效应。深圳发展银行诞生时间较早，近几年发展很快，形成了一套高效的管理体系和出色的管理团队，这次联合将会给平安银行带来更多新的管理思想，形成管理上的协同效应。

另外，此次并购不仅通过经营和管理效率的提高使企业获利，并购后税法、会计处理惯例以及证券交易等方面的规定也给企业在财务方面带来种种效益。

四、影响我国商业银行并购的因素及改进措施

目前我国的经济与制度环境，存在一些阻碍商业银行并购活动的因素，下面仍以中国平安收购深发展为例，对这些阻碍因素进行分析：

（一）政策壁垒

作为新产生的资产规模超万亿元、在中国11家上市金融机构中排名第八位的平安银行，其市场行为必然引起目前金融市场参与者行为和战略的调整，也可能将银行的单一风险在金融系统内数倍放大，使整个金融系统的风险控制受到挑战。政府发展金融的目标是保护本国经济发展、维护竞争格局的稳定。市场参与者行为和战略的调整是否在政府可以容忍的范围内难以确定。平安银行作为一家混业经营的大型金融机构，金融监管者——“一行三会”将面临着监管的协调和信息交流的新问题。平安银行如何在内部、各个子公司之间形成有效的防火墙进行风险隔离，则是更为艰巨的任务。

（二）文化差异

文化差异存在于并购所涉及到的公司、行业、地域，体现为物质文化、行为文化、精神文化等方面的冲突，对股东和未来经营都有影响，从而增加了并购的复杂性和成本。因此必须进行文化整合。对中国平安来说，强势激进的保险文化如何同审慎经营的银行文化相融合，值得探索。

（三）公司治理结构

目前，我国尚处于经济体制的转型期，不同行业企业的组织架构、所有权结构和资本结构的法律和监管框架不同。这些不同将不可避免地影响管理层之间、公司管理者和所有股东，包括政府、客户、雇员之间的关系。因此，这些不同增加了并购的复杂性和难度。此外，如何在保持银行业务调整增长的同时，将并购行为所导致的人员流动损失降到最低，是银行业资历尚浅的中国平安面临的另一个挑战。

针对这些问题，建议采取以下措施加以解决：

第一，健全商业银行并购的法律规制。制定商业银行并购法，明确规定银行并购的适用范围、并购的效力、原则与程序，主管机构的职责以及并购中违法者的法律责任等，为我国商业银行并购提供一个良好的法律环境。

第二，提高商业银行管理水平，加强银行管理理念与文化的创新。我国企业应建设良好的人力资源管理计划，融合并购企业的行为规范和价值导向，逐步形成一套独具特色的企业文化，以此作为所有政策和行动的前提。

第三，深化我国银行产权制度改革，加强公司治理机制建设。打破我国商业银行目前相对单一的产权格局，实现所有权与经营权的真正分离。建立现代化的企业制度，形成商业银行真正的法人治理结构。

五、结束语

从并购的动因以及银行业的发展趋势来看，银行业并购是银行发展的必经之路之一。但应清楚地认识到，并购方固然能获得一系列的利益，但付出的代价也可能是巨大的，并且要承担失败的风险。因此银行业并购既是机遇、又是挑战，在做出并购决策之前，必须谨慎分析。

参考文献：

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第8篇

自1994年我国金融体制改革以来，我国金融业一直采取分业经营，“三会一行”实行监管的金融体制。然而全球金融业的不断发展证明，金融混业经营可以为顾客提供多样化、一站式服务，是发展的大势所趋。2001年我国加入WTO后，逐步放开金融分业经营的限制，激发国内金融机构对混业经营的探索。四大国有银行相继设立自己的基金资产管理公司，以中信、光大等为代表的非国有银行更是走在我国金融混业经营的前沿。2008年金融危机爆发后，国内外对金融混业经营产生激烈争论，然混业经营依旧是我国金融发展的大势所趋。平安并购深发展，作为中国资本市场第一次大规模并购，是我国全国范围内金融混业经营的首次尝试。 

二、平安并购深发展动因分析 

（一）混业经营发展需要 

平安的发展思路是建设成国际领先的综合金融集团。深发展的银行业务网络中，至少有14个城市是平安的银行业务尚未覆盖到的，这些城市是目前深发展成长最快的业务区域之一，其中不少城市也是平安寿险、产险、年金业务市场占有率居第一、第二的城市。如果中国平安能够很好地整合深发展，其银行网络对其保险客户的覆盖率可以从现在的15.7% 一举提高至80% 左右，可有效改变平安银行业的短板现状。对平安来说，银行、保险、投资均衡发展有重大意义：保险业务提供丰富的现金流，但利润相对较少，投资收益依赖于资本市场表现，波动较大，系统风险较高。银行业务可创造较高利润，但需要充足资本作为支撑，同时在保险业务面临风险时给予缓冲。投资业务高风险高收益，可作为保险银行业务的补充，提升企业影响力和竞争力。“三驾马车”相互作用，共同支撑，平安将实现全方位、多样化的金融百货公司经营。 

（二）平衡投资收益，实现资源最优配置 

在2009 年，银行业务的净利润在中国平安的净利润中只占到了7%。虽然中国平安旗下有平安银行，但是平安银行的规模比较小，不能满足中国平安发展的需要。若实现并购，一般贷款总额和存款总额将会有较快的增长，预计日均存款增速超过了股份制商业银行的平均水平。平安各项业务健康稳定快速发展，赢利能力稳步提高，收入结构得到改善。 

此外，并购将使平安的经营更加灵活，主要体现在财务能力与税收利得上，平安有更大的操作空间。首先并购可使平安整体负债能力提高，降低资金成本，实现资源有效配置。另外，并购后可产生巨大的节税效应，达到合理避税目的。平安资金的注入也使得深发展资本充足率提升，有助于提升总体盈利水平。 

（三）提升协同效应，立足规模经营 

协同效应是企业经营管理的不同环节共同利用同一资源而产生的整体效应。公司联合以后竞争力增强，导致净现金流量超过两家公司预期现金流量之和，或者合并后公司业绩比两个公司独立存在时的预期业绩高，即产生1+1>2 的效应。 

平安通过发挥其营销优势，共享客户资源，银行与保险之间将产生极好的“协同效应”。通过增强交叉销售的广度和深度，丰富金融产品，不仅增强客户的忠诚度，还不断提升平安品牌影响力。 

从资产规模来看， 中国平安并购深发展，将成为资产规模超万亿的上市公司。根据2009年一季报，深发展总资产已达5218.79亿元， 而中国平安总资产为7500.67亿元。两者的资产总额高达1.27万亿元， 在已上市的11家资产规模超万亿元的金融机构中排名第八位。单独从银行业务来看， 平安截至2008年底的总资产为1459.23亿元与深发展合并后资产规模将达到6678亿元，该数据接近华夏银行的资产规模，在上市银行中排名第十位。 

（四）国内外宏观经济形势因素 

2008年金融危机爆发，平安投资富通出现暂时巨大的浮亏，平安开始审慎应对海外扩张，将注意力转向国内业务。对拥有大量现金流的平安来说，获取全国性银行牌照成为其发展目标。在拥有全国性银行牌照的银行之中，可供收购的股份制商业银行只有10 家，绝大多数银行的股东结构相对稳定，只有深发展的股东是“早晚会退出”的美国新桥投资。此外，平安和深发展总部均位于深圳，信息收集充分，地方政府收购阻力较小。上述因素使深发展成为平安最好并购选择。 

同时，中国银监会与中国保监会于2008年初在北京正式签署了《中国银监会与中国保监会关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》，其中明确规定，商业银行和保险公司在符合国家有关规定以及有效隔离风险的前提下，按照市场化和平等互利原则，可以开展相互投资试点。2009年11月，银监会《商业银行投资保险公司股权试点管理办法》的颁布，明确规定，现阶段商业银行投资保险公司原则为：每家商业银行只能投资一家保险公司，且原则上应选择现有保险公司。上述文件的版本标志我国金融混业经营掀开新的一页，为平安收购深发展提供了政策与法律基础。平安收购深发展的宏观经济环境具备。 

三、平安并购深发展策略观察 

第9篇

定位于综合金融服务集团的中国平安为完成其银行业务的布局付出了不小的代价，双方最终交易额超过200亿元人民币，是A股市场有史以来规模最大的金融并购案。这次合并催生出一个总资产超过2万亿元的金融控股公司，合并后的平安银行总资产超过1.2万亿元，与华夏银行规模相当。在国内银行中的排名仍然在10名开外。

此次并购最令人期待的是，两行在业务类型、客户资源、网点布局和降低成本上可能获得的协同效应。凭借保险业务的快速增长，中国平安在零售业务领域拥有7000万个人客户，销售团队超过50万人，这可以为信用卡业务和吸纳存款提供资源。深发展则可以为平安增添面向中小企业的融资服务业务。

新平安银行在27个主要城市拥有402个网点，完整覆盖东部沿海地区。但对于将战略核心定位于零售金融业务的中国平安来说，进一步扩大网店数量仍然是一个挑战。

2005年加盟中国平安负责银行业务，现担任深发展行长的理查德·杰克逊在这方面也是个行家。在花旗银行任职期间，他曾把花旗银行在匈牙利的业务从一家网点发展为第五大全国性银行，将在韩国的19个网点扩大至250个。

他认为中国零售金融业务将迎来十年黄金期。伴随着个人财富的增长，人们希望保值增值，这将带来零售金融业务的巨大需求，也为中国平安整合保险、银行和投资业务，形成综合金融平台带来发展机会。

按照中国平安董事长马明哲的设想，未来中国平安的前端销售人员将统一为平安客户经理，保险、银行、投资将成为均衡发展的三大业务。而目前平安的保险业务的利润在这三块业务中占到59%。

并购深发展或许可以让中国平安在银行业务上的并购步伐暂时停止。从2003年开始，中国平安通过两次收购，完成了旗下银行业务的单一品牌整合。先是与汇丰联合收购福建亚洲银行，将其更名为平安银行。2005年，中国平安再斥资49亿元收购了深圳市商业银行89.24%的股份。2007年，深圳市商业银行合并吸收平安银行，后更名为深圳平安银行股份有限公司。

这笔交易看上去前景不错，不过和此前一样，中国平安将再次面临整合问题。深圳市商业银行与“平安银行”的整合花了三年时间，预计此次整合花费的时间会更久。

理查德·杰克逊也提到，在经历了股东更换、管理团队更换之后，新银行最重要的任务就是业务整合，包括硬件、人员和资金交易系统等。“可能要在5年后，才能评判这起并购案是否成功。合并本身只是开始，发展更为重要。”

第10篇

在孙建一、邵平双双请辞的消息传出整整一周后，平安银行股份有限公司（下称“平安银行”，000001.SZ）高层更迭最终尘埃落定。10月20日，平安银行公告称，平安集团副总经理、平安证券原董事长谢永林将接替孙建一出任执行董事，平安银行副行长胡跃飞接替邵平出任行长。

由并购而诞生的平安银行，被业内人士戏称为“半泽直树式”的银行。并购如同一把双刃剑，既为其带来规模效应和全国性银行牌照的便利，亦带来不同企业文化的碰撞和由此带来的派系之争。

在经历了深发系、平安系和民生系的更迭后，在诸多业内人士看来，随着谢永林归来，邵平带来的民生系色彩将逐渐褪去，平安银行也将回归“平安”。 谢永林回归执掌平安银行，被视为其加大零售业务的重要布局。

对于平安银行新的掌门人来说，在银行业的“寒冬”里，如何带领平安银行除旧布新，实现零售转型，有效对接集团的整体战略，亦是不小的考验。 管理层换血

谢永林是“平安系”少壮派，拥有保险、银行和证券的金融跨界经历，被平安银行董事会评价为“是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一”。

拟分别出任平安银行常务副行长和董事长助理的平安证券总经理杨志群和副总经理郭世邦，亦属回归平安银行。

据了解，随着管理层新旧更迭，相应的分工又有了新变化，其中，郭世邦接管原由赵继臣分管的风险条线，副行长赵继臣改为分管资产保全业务，杨志群接管原由胡跃飞分管的公司业务条线，副行长蔡丽凤分管零售的同时兼管财务，行长助理姚贵平协助分管零售，副行长冯杰分管FT事业部和对台金融业务的同时兼管贸易金融条线。

至此，民生系管理层仅余赵继臣和杨华两人，深发系和平安系则各有三席和五席。经过四年，平安银行的管理层组成似乎又回到了最初的格局。

对于孙、邵双双辞职，有平安银行内部人士对《财经》记者表示，除了平安银行战略转型的考虑，发生在8月初的平安银行行长助理、北京分行行长刘树云案亦是因素之一。

据财新报道，刘树云私自成立公司，在平安体外运转，为该行介绍投行客户、担任通道财务顾问，并使用平安银行贷款作为GP（普通合伙人），用平安银行理财资金作为LP（有限合伙人），投资了四笔上市公司的定向增发业务，并获取了数千万元的超额收益。

平安银行内部员工透露，刘树云早在7月底便主动提出辞职，意欲出国探亲。但被平安银行以将为其召开欢送会为由留其至8月2日，刘树云遂于当日被警方带走。

在董事会公告后，平安银行官网上的董事和高管栏里，孙建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。

据了解，现年63岁的孙建一将回平安集团继续任副董事长。邵平在正式辞别平安银行的次日，加盟国际商业结算控股有限公司（00147.HK），出任独立非执行董事、公司审核委员会、薪酬委员会及提名委员会自有会员等职务。

就在新的高层班子组建之时，业内流转出一份平安银行的方案称，平安银行将实施部门裁并、分行裁员、事业部裁撤、员工到高层降薪10%-50%、年终奖缩水等。

平安银行宣传部门对《财经》记者回应“未听说此事”。一位平安银行中层人士则表示，目前暂未听到关于裁员和降薪的动静，但部门和分行之间的调整确实正在进行，事业部的改革则要区分三类事业部不同的情况，从目前正在实行的改革来看，行业事业部的变化可能会比较大。

事实上，今年以来，平安银行的薪酬水平已呈下降之势。数据显示，今年上半年其薪酬总额同比下降5.2%，人均薪酬则下降11.7%。而员工人数则呈逐年增长。自2012年以来增长了59.17%，在八家上市股份制银行中增速居首，但人均利润水平却位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份减员之时，平安银行仍增了663人。

据了解，平安银行的总行部门和分行负责人亦在进行调整。比如，亦曾做过马明哲秘书的饶劲松日前出任平安银行首席人力资源执行官，一些分行行长的人事安排已在进行之中。

改革民生版事业部

随着一批平安系回归，诸多业内人士认为平安银行将逐步“去民生化”。论及“去民生化”，则需了解“民生化”是如何在平安银行形成的。

2012年9月邵平出任平安银行行长后，张金顺、赵继臣、孙先朗和刘树云等民生旧部纷纷加盟平安银行出任高管。据当时媒体报道，当时有50多名民生银行中高层追随而来。一批深发系中高层人士则挂冠而去，亦有副行长陈伟等平安系高管离职。

经过这场被平安集团董事长兼CEO马明哲称为“在列车高速行驶的路上换轮子”的人事大调整，平安银行从平安系占主导变为民生系主导的局面。

对于一直渴望拥有全国性银行牌照的马明哲来说，整合后的平安银行被寄予成为“最佳商业银行”的战略厚望。有业内人士指出，要完成这个愿景，根据马明哲一向推崇的“付费过桥论”，当时根底薄弱的平安银行招揽拥有人脉和资源且同样奉行“狼性企业文化”的民生系加盟，亦在情理之中。据当时媒体报道，2013年平安银行的人员业务调整费用高达212亿元。

原深发展以对公业务特别是供应链金融见长，零售业务较薄弱。2012年平安银行仅有28家分行和400多家网点，且主要集中在长三角、珠三角和环渤海地区。营业收入仅有397亿元，远低于同行，总客户数和户均使用产品数量都处于偏低水平。彼时的平安银行，虽有全国性牌照，尚未有全国性银行的格局。如迅速发展，只有倚重做大既有优势。

基于这样的现状，在2012年12月深圳麒麟山庄会议上，邵平携一批民生系旧部亮相，首次公布“三步走”战略规划，首先将重点放在发展对公业务上，即：第一步在三年到五年内，以对公业务为主；第二步在五年到八年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步到八年后，零售业务要成为主导业务和利润的主要来源。

平安银行发展对公业务的路径便是学步民生银行的事业部制。经过四年的推行，截至今年9月，设立了11个产品事业部、7个行业事业部和1个平台事业部，形成行业产业链“全覆盖”。

由于事业部作为平安银行的主要管理架构，且主要由民生系把持，分行的职能被弱化，部分权力的上收和让渡，亦引起很多分行深发展系和平安系员工的不满。

被平安银行学步的民生银行的事业部制，本身已存诸多弊端。民生银行董事长洪崎此前曾对媒体表示，2007年民生银行实施的产品事业部和行业事业部的体制只是一种过渡性安排，时机成熟时须过渡到大事业部体制。去年民生银行启动了大事业部制改革。

平安银行今年提出深化事业部改革。与民生银行事业部制改革模式不同的是，平安银行的事业部制改革提出要打造平安特色，即兼具“综合金融”和“互联网金融”。其启用的“核心客户+供应链客户、产业链客户和生态圈客户+零售客户”的“C+SIE+R” 模式，被邵平称为“平安独特的创新商业模式”。

据了解，颇具民生银行色彩的行业事业部将作为改革的重点。一位平安银行事业部负责人透露，目前事业部改革的思路是，行业事业部成为全行的公共专业平台，拓展的资源在分行落地，风控管理亦由分行负责，分行向集约化、专业化和差异化转型。产品事业部作为产品研发中心，对接由行业事业部开发的客户的产品需求。平台事业部则作为连接点，实现事业部和分行之间的上下游业务分工和落地。

在该人士看来，除了厘清事业部与分行的利益分成，目前还需要解决的一个问题是，现有客户经理手里的既有资源的分配和对接还需要理顺。 业务风险凸显

对于平安银行来说，由于宏观经济下行和产业结构调整，当下业务结构和风险管控体系亟待调整。

华融证券分析师赵莎莎的研报指出，目前平安银行的公司业务客户主要是中小企业客户群，其公司类贷款多集中在轻工制造和商业流通行业。由于我国经济处在寻底过程，民营中小企业集中的轻工制造和商业流通行业正处于最艰难的时刻，使得平安银行的不良贷款和不良率2015年均明显提升。

有银行业人士指出，在经济下行的形势下，别的银行选择收缩战线，平安银行却仍朝前冲，接盘了被很多银行放弃的高风险业务，这些业务有很大一部分已变成坏账或处于坏账边缘。其逐年攀升的不良贷款和重业绩轻风控的做法亦一直为业内质疑。

其中一个例子是平安银行很多分支机构为了冲业绩规模而力推的“贷贷平安商务卡”业务。根据平安银行官网的介绍，这是一种为小微客户量身定制的小额信用循环贷款业务，免抵押、免担保，最高可贷100万元。诸银行业人士指出，这类被称作利息最低、办理门槛最低和放款最快的业务积聚的风险不小，不良率很高。有业内人士透露，仅2014年北京分行的贷贷卡不良贷款就高达十几亿元规模。不过该说法未曾获平安银行官方确认。

2016年初，平安银行的“一二三”新三年发展规划中，“一”即指提质增效。对此，平安银行逐渐加强了风控措施，压缩了存量联保互保业务，细化区域、行业风险组合管理和客户分层，适度调整了汽车贷款的风险准入政策等措施，小微业务更多地转向有实际抵押品的贷款模式。同时加大清收不良和拨备力度。

其三季报显示，不良贷款率1.56%与上季持平，公司贷款和零售贷款不良率均比年初有所上升。期末逾期贷款比期初增长9.8%，重组贷款比期初增加41.5亿元，逾期重组贷款占比5.69%，比期初上升了13个基点。中银国际分析师袁琳的研报称，平安银行三季度的新增不良贷款主要来源于中小企业贷款敞口，且其经营性贷款敞口在三季度进一步收缩。平安银行亦在三季报中表示，不良率上升主要源于民营中小企业、经营性贷款与汽车贷款等业务。

除了加强业务结构调整和风控管理，平安银行内部的管理亦需填补风险漏洞。平安银行一些部门和分支行的民生系管理层中饱私囊、管理混乱、任人唯亲，亦常为平安银行员工在社交平台和私下吐槽。而刘树云案即是该现象的一次曝光。

近年来，平安银行因管理和风控方面的问题，曾屡受监管部门处罚。比如，2014年12月，因向小型企业以贷收费且质价不符、向小微企业收取银承敞口风险管理费，被深圳银监局处罚15万元。2015年3月，又因虚报资本充足率数据，被深圳银监局处罚30万元。 发力零售业务

在当下的经济环境中，银行以往“重资本”、“重资产”的传统经营模式已难以为继，发展零售业务，走“轻资本”和“轻资产”之路，成为银行转型的选择。知名投行高盛今年4月亦开启零售银行业务，向轻资本业务转型。

依照平安银行的“三步走”战略，零售业务是其融合集团优势，立身银行界的驱动力。

2014年以来，平安银行在资源分配上已开始向零售倾斜，并提高对一线销售人员交叉销售的业绩提成。据了解，此前平安银行有很多中后台员工已调到销售岗位，加大对一线的支持。

虽然经过三年多的发展，平安银行的网点增长迅速，但仍难比肩其他全国性股份制商业银行。

今年8月平安银行宣布启动零售转型2.0战略，打出智能化零售银行的旗号。副行长蔡丽凤在零售2.0战略会上表示，平安银行的零售业务不是一般的智能银行，而是“有平安特色”，即平安集团的综合金融+互联网金融，而这亦是平安银行“不可复制的优势”。

今年初，平安集团推出“平安3.0”战略，要聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，实行“综合金融+互联网金融”并重发展，平安银行的零售转型亦是对该战略的响应。而平安银行要完成在三年到五年内累计客户数达1.1亿人、零售利润撑起半壁江山的零售业务愿景，亦需平安集团的强力支持。

平安集团积累的2.4亿互联网客户和1.14亿个人金融客户，被平安银行视为高质量客户且获客成本低。据了解，为了有效开发集团客户资源，平安银行成立了对公综合开拓部和零售综合开拓部，专门对接平安集团及各子公司。

一位平安银行人士表示，平安集团客户数据都是真实有效的金融交易数据，可以根据客户的收入、阶层以及理财偏好，对其进行精确画像和精准推送全品类的金融产品。因此，平安银行零售业务转型的最重要安排之一就是把集团客户向平安银行零售渠道引流。

平安集团客户向平安银行引流的另一个优势在于，根据银监会的规定，银行只能在自有平台上销售其银行理财产品，但通过平安的“随意门”项目，客户可以穿越不同平台界面，实现用一个账户获得不同的金融产品服务的便捷。

据了解，平安银行今年除传统模式的客户资源迁徙投入外，还将加强与集团互联网子公司及外部互联网平台的“互联网+”客户迁徙新模式。平安银行目前已在推行电子账户开户，鼓励全员注册下载。

不过，亦有业内人士指出，平安系统内各子公司之间存在一定的资源竞争关系，平安银行如何平衡这些关系，亦关系到其综合拓展的效果。

背靠平安集团的“大树”，截至上半年，平安银行通过交叉渠道新增迁徙客户50万，财富客户较年初增加1.14万户，客户资产增加238亿元。直通银行“口袋银行”通过与寿险合作，累计用户数达1286万户。

平安银行三季报显示，截至三季度末，零售存款2819.10亿元，仅比年初增长0.56%，在存款总额的占比14.7%，为2010年以来最低，零售贷款余额虽比年初增长6.28%。如除去住房按揭贷款，增幅仅1.01%。

谢永林、郭世邦等人重归平安银行，被视为平安银行发力零售业务的举措之一。在平安银行的官方口径评价中，谢永林在分管平安银行零售业务期间业绩突出，零售贷款增速连续位居上市股份制银行第一、信用卡业务居行业第一梯队。郭世邦亦曾是国内零售银行领域的一员干将，曾执掌民生银行4000人零售银行大军，打造了民生银行“非凡财富”品牌和“商贷通”等创新业务。

赵莎莎的研报称，未来平安银行的差异化发展路径与核心竞争力打造，有赖于平安集团“综合金融+互联网金融”的双轮驱动发展模式所爆发出的生产力。

硬币有双面，分享平安集团的综合金融优势的同时，平安银行也不可避免地染上其重业绩重激励的保险企业文化色彩。

有平安银行的员工透露，每周一的晨会，支行都会在视频上公布各家网点的“战报”，很像保险公司的做法，其考核压力之大和严酷的淘汰制，亦不亚于保险营销员。

第11篇

——2012年7月26日，深发展总行完成了营业执照变更，正式更名为“平安银行”。

——2012年8月2日，“深发展”股票正式变更为“平安银行”，证券代码000001不变。

“接下来，平安银行将依托平安集团综合金融优势，重点发展以供应链金融为核心的贸易融资等对公业务和信用卡等大零售业务，全面进入银行发展新阶段。两行整合后，平安银行将通过更广泛的机构网络、更多的专业人员、更丰富的产品服务为客户带来真正的价值”，平安银行负责人说。

在贸易融资业务方面，原“深发展”作为国内最早开展贸易融资的银行之一，凭借其产品、功能及客户网络方面的领先优势成功占据贸易融资的制高点。2006年率先掀起“供应链金融”浪潮，一举奠定了其在该业务上的绝对领先优势。目前，“深发展”的供应链金融业务整合了数十项产品服务，能够向供应链节点的任何企业提供融资服务。

“整合后的平安银行将以‘一个客户、一个账户、多个产品、多种服务’的综合金融模式，为客户提供涵盖银行、保险、证券、信托等综合经营服务，让那些财富快速增长的投资者不用同时管理多个分散账户或者面对多个理财机构，为他们带来更愉悦的一站式金融理财服务体验”，平安银行负责人表示，中国的经济在快速发展，家庭的财富积累也很快，为了满足财富管理等金融消费升级的需求，平安银行还将整合客户资源，深度开发客户需求，通过设计更好的产品和服务来满足客户，用长期的投资组合、风险管理、专业服务留住客户，让更多的客户通过平安综合金融平台做长期的财富管理。

目前两行间的大部分业务已实现互联互通，包括存取款、转账汇款等金融交易业务。银行的各项产品、服务、定价、客户分层和权益等已基本实现统一。原两行信用卡在产品、服务、定价、服务渠道、账务和额度等方面也已实现完全统一。客户在原两行的信息已实行统一管理，客户资产合并计算，并根据合并计算后的资产享受高端和优质的服务。两行整合成功不仅让平安集团综合金融平台产生质变，为平安银行打造最佳银行战略奠定了坚实基础，还将在引领中国银行业转型，引领国人金融消费和财富管理上升级。

据透露，平安银行之所以能够扛起“000001”这面深圳市第一股的大旗，其背后是一个多次考量和反复权衡的结果。2011年，为了给新银行起一个最合适的名称，决策层甚至专门聘请了国际知名的品牌调研咨询公司进行评估。评估结果显示，平安银行名称在客户好感度和接受度方面表现更优，使用该名称也更有利于借助和发挥控股母公司中国平安集团在品牌、客户、渠道、产品、服务等多个方面的优势，对业务发展和市场开拓，尤其在交叉销售、提供综合金融产品和服务方面更具优势。

银行业抢滩高铁商务贵宾厅资源

剑指高端客户服务

近年来，完善的高铁网络带动了城市间经济的发展，高铁具备便捷与高效的特点，商务人群核心出行方式逐渐从飞机延伸到高铁。银行业洞察到商务客户出行方式的转移，随着商务客户人群持续增长以及人群经济效益的逐渐突显，银行业纷纷加快抢滩高铁贵宾厅资源的步伐，积极优化商务客户服务的质量与内涵，延续对高端客户的价值服务。

契合商务人群的出行需求，中国银行、建设银行、农业银行、光大银行等众多银行已进驻高铁贵宾厅，全力为商务客户打造更贴心、更便捷的服务。舒适的休息环境、丰富的视听娱乐、私密的商务洽谈环境、人工呼叫候车提醒、相关业务办理等人性化服务，尽显对客户无微不至的关怀。某银行负责人表示，“高铁站点人流量庞大，几乎聚焦了整个城市的目光，高铁贵宾厅既是企业服务客户的平台，更是品牌塑造、业务展示的重要平台。”

第12篇

在24年的平安历程中，收购深发展具有里程碑意义，这不仅让平安的总资产突破2万亿元大关，也使得平安银行成为全国性银行，更让马明哲的混业帝国越来越现实。

8月24日，平安集团公布了上半年业绩，在今年保险行业业绩普遍滑坡的背景下，平安实现净利润139.59亿元，同比增长9.4%。同时，保险、银行、投资三大板块的业务融合度越来越高。

这是马明哲愿意看到的结果。在当天的业绩新闻会上，马明哲再次强调，未来8到9年，“保险、银行、投资”三大业务对集团的贡献达到三分天下。

但这个目标实现并不容易。现阶段平安集团的板块结构中，保险利润贡献占到60%，银行约30%，投资仅为10%左右，后者相差悬殊。投资板块包括信托、证券、基金以及股权投资等。其次，投资板块的业务的提升依赖保险、银行两大板块的支持，保险提供销售支持，银行提供渠道支持。但在分业监管环境下，投资板块的业务与前两者的融合存在障碍。

平安的法宝是进行交叉销售，这在一定程度上获得了进展。但在许多环节，特别是保险与证券、银行的业务销售上，受到法律的严格限制。这种限制一定程度上阻碍了平安集团发展。

马明哲自己也称，混业金融犹如带着镣铐在跳舞。

平安混业步伐

随着“平深恋”的顺利收官，平安综合金融帝国成形。

创业24年。从一个13人的小作坊，到现在正式员工8万多人的“平安金融帝国”。马明哲看着中国平安几何式发展壮大，其中的机遇和挑战只有他自己“甘苦自知”。

上世纪90年代，马明哲去香港。在那里看到香港的银行既能发信用卡，还能代销证券、保险等产品，就萌生了混业金融的想法。回来不久，马明哲就把想法跟时任证监会主席刘鸿儒沟通。刘表示，这个意识绝对符合我国金融机构改革的方向。马明哲的想法由此而定。

马明哲当年并没有“综合金融”这一清晰的想法，只是设想把保险做起来后，未来有没有机会做银行、做信托都不得而知。

其实1991年，深交所成立时，平安就设立了平安证券部，开始了金融混业之路。那时的所有金融行业都统一归人民银行管辖，还没有分业经营的概念。

这条路没走多久就碰上了1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。对此，国务院在1993年颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则。

这时，刚从美国进修回来的马明哲敏锐地感觉到，国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。综合金融服务集团模式或许才是最好的选择。但此时，监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的产品和新的分支机构。

1997年，背负着分业改革的平安聘请麦肯锡出了一份关于平安“集团控股，分业经营”模式的报告，即由一个集团公司全资拥有或控股产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

历经多次艰难沟通，平安“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的原则几经打磨，最终确定下来并获得了监管部门的认可。马明哲此前在接受本刊记者采访时称，那时往往为了见一名监管人员，要等好几天。

2002年，国务院批准中信集团、光大集团、平安集团为三家综合金融控股集团试点，平安明确了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的金控架构。此后，马明哲及其团队坚定了平安综合金融的战略目标，即便是在金融危机爆发后综合金融模式饱受质疑的2008年。

马明哲当年在一次内部座谈会上称，金融危机的实质，是由风险极大又缺乏监管的高杠杆非传统金融业务传递到传统金融业务，进而形成波及全球的系统性风险，这和某一家金融企业采取何种业务模式没有关系。甚至，综合金融控股集团的恢复还会更快。

这一点从平安自身的数据上也可以看出，2009年平安集团的总资产仅为9357.12亿元，2012年6月底已经达到了2.6万亿元。

在2008年之后，平安加快了综合金融的脚步，混业模式日渐清晰。即未来的平安就是一个金融超市，在这个超市既可以办理银行业务，也可以进行基金、证券、以及其他投资产品的操作。

十年银行之谋局

2002年，平安获得金控牌照时，银行业务还是一片空白。

直到2003年12月份，平安联手汇丰开始收购福建亚洲银行。2004年交易完成，福建亚洲银行更名为“平安银行”，此时平安的金控架构才得以完善。

当时的平安银行局限于福建，平安希冀的能与保险客户产生协同效应的信用卡业务受到限制。此后几年，马明哲不断试探着与珠海商业银行、广州银行、广东发展银行等银行的收购。2006年，得益于深圳当地资源，平安集团成功收购第一家城商行——深圳市商业银行。

两次收购，让平安集团的银行板块稍有起色。但银行业务仍旧是短板，平安集团的资产结构中，一直是保险一股独大，银行板块一直处于劣势，资产规模仅为四分之一。原平安银行截至2009年末的总资产仅为2200亿元，属于地方性银行，缺乏在全国的网点布局，这就无法满足集团追求的综合金融的要求。

在并购深发展后，银行板块资产占到57%，利润贡献也接近30%。

对于平安集团来说，收购深发展不仅仅是表现在银行板块资产的大幅度提升，更重要的是，深发展给平安银行带来的网点以及业务的明显改善。

第13篇

银行上班时间

2022平安银行周一至周五上班时间：9:00-17:00；周六、周日上班时间：9:00-16:30。但平安银行周末只能办理个人业务，如果要办理对公业务需要周一至周五的工作时间去办理，此外平安银行各网点可能会轮休，最好是确认营业之后再去办理业务。

平安银行简介

平安银行是一家总部设在深圳的全国性股份制商业银行(深圳证券交易所：000001)。其前身深圳发展银行，是dao中国内地首家公开上市的全国性股份制银行。中国平安及其控股子公司合计持有本行58%的股份，为本行控股股东。截至2018年末，在职员工34,626人，通过全国80家分行、1,057家营业机构为客户提供多种金融服务。是一家总部设在深圳的全国性股份制商业银行(深圳证券交易所：zhi000001)。其前身深圳发展银行，是dao中国内地首家公开上市的全国性股份制银行。中国平安及其控股子公司合计持有本行58%的股份，为本行控股股东。截至2018年末，在职员工34,626人，通过全国80家分行、1,057家营业机构为客户提供多种金融服务。

平安银行主营业务有哪些

经有关监管机构批准的各项商业银行业务。

按业务复杂程度和对网点依赖程度，银行业务可分为两块：一部分是传统业务，包括一般贷款、简单外汇买卖、贸易融资等，主要是靠大量分行网络、业务量来支持。另外是复杂业务，如衍生产品、结构性融资、租赁、引进战略投资者、收购兼并上市等，这些并不是非常依赖分行网络，是高技术含量、高利润的业务领域。

平安银行业绩概览

整体经营稳健发展

本行整体经营稳健发展，零售转型深入推进，对公做精聚焦深化、资产质量持续向好。2018年，本行实现营业收入1,167.16亿元，同比增长10.3%;净利润248.18亿元，同比增长7.0%。2018年末，本行资产总额34,185.92亿元，较上年末增长5.2%;吸收存款余额21,285.57亿元，较上年末增长6.4%;发放贷款和垫款总额(含贴现)19,975.29亿元，较上年末增长17.2%。

零售转型持续深入 构建零售业务“3+2”体系

第14篇

2012年底，平安银行制定了“三步走”战略规划：即第一步：在3-5年内，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础；第二步：在5-8年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步：8年后，使零售业务成为银行的主导业务和利润的主要来源。

经过三年的打基础，平安银行零售业务也已顺利完成第一步战略目标。数据显示，截至2016年6月，平安银行财富及以上客户数从2012年末的11.9万增长至31.5万，增速高达165%；管理客户资产从2012年末的2，652亿增长至7，241亿，增速为173%；存款余额为2，790亿，较2012年末增长54%，贷款余额增长至4，567亿，增速高达102%；同样，信用卡总流通卡量在2016年年中增长至2，292万，较2012年末增速为108%总交易金额高达5，291亿，较2012年末增速为142%。

另一方面，中国经济步入新常态，利率市场化持续推进，主要银行的存贷息差下降至3%以下，且有逐渐变窄的趋势；地方融资平台、房地产等贷款受限制的行业转向信托、委托贷款、发债等非信贷渠道融资，金融脱媒态势明显；同时，随着宏观经济的下行，具有“利润稳定器”的零售业务成为国内各家商业银行发展的重点板块。

此外，当前，平安集团着力打造的平安3.0战略，聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，坚持“综合金融+互联网金融”并重发展，这与平安银行的零售战略转型方向高度契合，将为零售业务转型提供强大的支持。

经过三年的磨砺，如今的平安银行零售团队人均产能快速提升，服务能力持续优化，客户满意度稳步提升，产品种类与数量日益丰富，尤其是全渠道获客平台，分层客户经营体系和客户迁徙平台建设日趋成熟，已初步具备了承接集团海量客户的基础和能力。

第15篇

作为“深市第一股”的深发展，在年报上又抢走头名。9日上午，深发展董事长肖遂宁和外籍行长理查德及其他部分高管亮相业绩会。

此次年报是“平深”整合以来首份合并年报数据，合并的净利润中包含了平安银行自被收购日至2011年12月31日的净利润。

深发展2011年本行实现净利润91.8亿元，同比增长47%，合并平安银行去年7~12月盈利后集团净利润102.8亿元，同比增长65%，也就是说平安银行为合并后的深发展贡献了11亿元净利润。平安银行2011年全年实现24亿元净利润。

但深发展净利大增却连续3年不分红，不良贷款余额环比呈上升的问题也引起关注。

协同效应显现

深发展与平安银行合并后，协同效应渐显。年报数据显示，深发展重组后集团2011年营业收入、营业利润和归属于母公司的净利润增幅分别达到64.94%、68.37%和64.55%。而并表前，深发展2011年实现营业收入249亿元，同比增长39%；营业利润116亿元，同比增长48.33%；归属母公司净利润91.81亿元，同比增长47%。

“深发展在供应链金融及贸易融资方面（尤其是进口贸易）发展优势明显，而平安银行在零售及对平安集团的交叉销售方面存在优势。整合后优势互补，协同效应将会进一步放大。此外，整合后的深发展与平安集团的合作加强，销售网络及布局向纵深展开，且资本实力显著增加，抵御风险的能力也将进一步增强。”日信证券研究员谢爱红评价认为。

该行净利润增长主要得益于贷款快速增长、净息差上升，以及中间业务收入的大幅提升。

报告期末，集团贷款总额6206亿元，较年初增长52.35%；手续费及佣金净收入37亿元，增长131%。

不过分季度看，由于负债成本上升快于生息资产收益率的提升速度， 净息差水平却呈逐季度小幅回落态势。谢爱红认为其背后的根本原因为，受制于存贷比考核的压力，银行吸纳存款的压力增加，存款成本逐季上升，拉低息差水平。

由于存贷比考核的压力，2012年银行业的存款争夺依然激烈，而在货币环境趋于宽松的背景下，银行的定价能力将会出现一定程度的削弱，那么全行业的净息差水平，会较2011年出现小幅度下滑。谢爱红预计深发展2012年全年的净息差水平，将小幅回落4~6个百分点，这也将拉低2012年公司的盈利增速。

对于各项手续费收入同比均有较大增长的原因，深发展称，主要原因是合并规模及客户的扩大、理财产品创新、服务质量提升等因素所致。

记者查询年报发现，截至2011年底，全行理财产品累计发行规模为4200亿元，同比增长463%，实现理财产品手续费收入1.89亿元，同比增长237%。这一数据与去年整体银行理财产品市场状况相吻合，过去的一年可以说是“银行理财产品年”。

就深发展资产质量而言，该行保持了资产质量的稳定，不良贷款率与年初持平，保持在0.58%，但值得注意的是，不良贷款余额却呈环比上升。

理查德解释称，这与大的金融环境有关，目前正处于存贷环境周期的最底部阶段，在华东、华南地区中小企业不良指标上升是预期内的，另外一个原因是该行不良的基数本身就比较低。“温州地区不良在全行处于最高水平。”理查德说。

三年未分红

新上任证监会主席郭树清烧的第一把火，就是烧向上市公司里的“铁公鸡”，以敦促上市公司分红。

但是第一份银行年报即向投资者公告：“为公司长远发展考虑，不分红不转增。”而且深发展已经连续三年未分红。

“回想之前民生银行一行长都不好意思说银行利润高，但现在深发展还不分红，中国的银行股某种程度上变成了美国的科技股，高增长不分红，不同的就是低PE。请问郭主席，蓝筹股的投资价值在哪里？”一位深发展的投资者在网上问道。

“银行是个特殊的行业，有另外的制约。因为银行是高杠杆行业，所以有监管对资本充足率有要求，在资本充足率未达标时就不能分红。”肖遂宁说。

年报数据显示，截至2011年12月31日，该行合并资本充足率和核心资本充足率分别为11.51%和8.46%，符合监管要求。不过，与2011年三季度比较起来，处于下降状况，该行集团的资本充足率和核心资本充足率去年三季度为11.46%和10.19%。核心资本充足率明显下降。

也就是说，深发展资本充足率目前虽然达标，但是压力明显。

“另外，经济发展背后还需要金融支持，深发展与平安的两行整合也还没有完成，无法在资本市场融资，只能选择定向、留存等方式，其实这也顺应了证券市场的要求和资本监管的要求。”肖遂宁说。

理查德对此也做出了回应，他认为从股东角度看主要考虑了四个方面：第一银行已经充分了解到分红的重要性，在资本补充完后，考虑恢复分红；第二深发展做了很多工作提升银行能力，促进业绩发展；第三与国内其他银行横向对比，深发展已达到一个比较强的水平；第四过去一年银行股表现不突出，但深发展的股价仍有不错表现，也说明投资者对深发展业绩增长的认可。

“以前，我们有个资本补充计划，当时的计划里有个说法，增资是为了尽快恢复分红的能力，我们也想分红，因为同样有助于我们拓展融资渠道。”理查德强调说。

由此看来，在中国平安200亿资金到位后，深发展的股东就有了分红的希望。

明年一季度有望完成整合

“平深”整合一直是这两年来的关注焦点。

在去年7月，深发展以每股17.75元的价格向中国平安非公开发行16.38亿新股，换取中国平安所持平安银行的约78.25亿股股份（占平安银行总股本的90.75%）以及现金26.9亿元，规模实力得到进一步增强。今年1月，该行董事会决议，称深发展将吸收合并平安银行，在平安银行被吸收合并注销后，公司的中文名称也将由深圳发展银行股份有限公司变更为平安银行股份有限公司。

理查德表示，品牌再造正按既定流程计划实施，目前还有很多行政工作要做，比如平安银行的各种业务牌照、税收等的注销。