工程建设项目管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质工程建设项目管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：工程建设;项目管理;重要性

工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。

组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。

现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。

工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。

由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1.质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

2.进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。

组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

3.投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。

工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

4.合同管理

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标，明确相互责任、权利、义务关系的协议;是承包人进行工程建设，发包人支付价款，控制工程项目质量、进度、投资，进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务，确保实现建设目标的重要手段。

合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

5.信息管理

信息与物质、能源一样，是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。

6.组织协调

第2篇

关键词：工程建设；项目管理；项目经理；重要性

工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。工程项目管理的目的是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调。工程项目管理具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点，它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。

工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

一、质量、进度与投资控制

1、质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，确保工程建设质量。综合考虑人的素质，保证参建人员积极投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等工作；通过指导、督促、检查，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。

2、进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

在实践中，工程项目的实际进度与计划进度存在一定的偏差。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，使实际进度与计划进度保持一致。

3、投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，力求实现三大控制目标的最佳配合。

二、合同与信息管理

1、合同管理

有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务，确保实现建设目标的重要手段。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

2、信息管理

项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

三、组织协调

（一）、建立现代项目管理公司制度？

现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用。

建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。要求项目经理是既有理论知识，又有实践经验的复合型高级管理人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。

（二）、坚持科学的项目管理体制？

1、坚持科学的项目组织结构？

项目组织结构应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目距公司总部较远的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。？

2、坚持项目经理责任制？

项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。

3、坚持项目成本核算制度？

项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，不留尾巴。？

4、坚持项目经营管理层和作业层分离？

5、坚持生产要素的优化配置？

在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现。

（三）、构筑与运用企业文化？

第3篇

现代社会经济总量不断增加，经济一体化趋势日益增强，发展速度之快，过程复杂，新的行业、领域不断出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是经济发展的主要载体。加强工程项目管理，将是项目能否达到预期目的的重要条件。

工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境的协调，否则可能重蹈投资失策、失控的覆辙。

由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1.质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从多方面综合考虑人的素质，保证施工人员具有较高的技术素质度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺技术要求，合理确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入施工；严把材料检查验收关，正确合理地使用合格的原材料，检查督促做好材料管理工作；通过分析对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。为参建各方建立良好的技术管理工作，实现质量控制目标创造良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时纠正解决，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

2.进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。

组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

3.投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。

工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

4.合同管理

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标，明确相互责任、权利、义务关系的协议；是保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进工程建设各方全面履行合同约定的义务，确保实现建设目标的重要手段。

合同在建设项目管理过程中的作用越来越重要，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是双方履行义务、享有权利的法律基础。由于项目建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商和分包商之间，以及业主与材料供应商之间不可避免地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

5.信息管理

信息与物质、能源一样，是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

6.组织协调

第4篇

【关键词】电力工程建设项目管理“1241”管理模式

中图分类号： F407.61 文献标识码： A

工程建设项目管理的主要职能是指为保证项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计、征地、采购、施工、安装调试、投产后消缺等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。现根据笔者多年的工作实践经验，就从“一个目标、二个协调、四个控制和一个投产后消缺”这几方面阐述电力工程建设项目管理。

一、一个目标

工程建设项目管理是从建设项目规划开始的，但从工程项目施工管理的角度上看，是从建设单位下达建设任务开始的，一个建设任务的建设目标就是工程建设项目管理的最终目的，这个建设工程项目的目标是达标投产、精品工程或是取得鲁班奖，是整个工程建设项目的源头，因为根据目标的不同，所要求的工程质量、工程投资和安全投入均不一样，所以一个工程建设项目的目标决定了这个工程建设项目全部投资。如何科学、合理地确定这个目标，是工程建设项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计及征地等方面进行综合性技经比较而确定的，这个决策目标的出台决定了以后工程建设管理的模式，是工程建设管理的源头。

二、二个协调

工程建设项目管理协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中所蕴含的协调管理机制决定的。随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深人发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家，由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂。

工程建设项目的目标确定以后，就要进行下一步的工作，包括工程建设项目规划、可行性研究、选址、地质勘探、征地、项目报批、采购和施工等等方面的工作，需要大量的协调工作。针对电力工程建设项目管理的特殊性，协调工作分为内部协调和外部协调。

1．内部协调。根据电力系统的现状，现行电力系统的管理模式为金字塔形管理模式，一个工程建设项目的建设任务一但下达，工程建设目标随即确定。而从资金的下拨、大型设备的采购、调度命名、工程进度的报告、投产准备和投产验收等需要公司系统内相关职能部门的协调和配合，而各职能部门在公司决策层领导的协调下，能积极配合相关工作。

2．外部协调。由于外部协调涉及的范围广和人员复杂，协调的难度较大，是整个工程建设项目管理的重点，有些工程就因为协调不力或者没有到位，产生互相推诿、互相指责的情况，特别有些关乎自己的切身利益时，没有站在整个工程建设项目管理的角度考虑，为了个别部门的利益造成工期延误、工程质量马虎甚至产生不必要的工程投资增大等等情况，所以工程建设项目管理的一个重要任务就是加强工程协调的系统管理。一是工程建设项目全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程建设项目协调管理活动，也可以为解决工程建设项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。完善的协调管理机制，不仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范化、制度化，而且还能提高工程项目组织的工作效率和敏捷度，降低了由于协调管理困难而导致的诸多风险。

三、四个控制

工程建设项目管理的基本任务是进行施工项目的进度、质量、安全和投资目标控制，如何有效地进行投资、安全、进度和质量控制，是整个个工程式建设项目能否达到建设目标的重要保障。

1．投资控制。近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响电力建设的健康发展，对此必须高度重视，就电力工程项目投资方面，谈谈如何严格控制电力工程造价。

1．1投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。电力工程项目的决策依据是可行性研究，不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度。因此，决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对建设工程造价和项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，因此，投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。可行性研究报告要进行多个厂址建设方案的技术经济比较，选择技术上可行、经济上合理的建设方案。电力工程项目可行性研究报告要做到详尽科学、事实求是。

1．2对电力工程项目进行投资估算。投资估算是指确定可行性研究阶段工程总投资的限额。投资估算必须准确且能满足限额设计和控制概算的要求。在电力工程项目可行性研究报告的基础上，认真地编制项目投资估算，投资估算要全面准确，既要打足投资，又要避免高估冒算，真正起到在项目建设中控制工程总投资的作用，也为电力工程建设的决策提供可靠的依据。

1．3加强施工期间的管理。工程建设项目一旦进入施工阶段，工程投资就已确定，此时，能否严格地按照本工程建设项目的预算进行控制就显得特别重要了。具体方法以施工图预算控制成本支出，实行“以收定支”或者叫“量入为出”，即严格按施工图预算分别控制人工费、材料费、机械费。特别是材料费，项目部材料管理人员要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统翔实的市场信息，如遇材料价格大幅上涨，可在工程概算里适当调整进行补贴。在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，经工程管理人员上报投资方批准后执行，其他人不得任意修改施工预算或故意不执行施工预算。

2．质量控制。质量关系到企业的生存，电力工程建设项目的“产品”是发电厂、变电站和输电线路。发电厂和变电站是庞大的生产系统和变电系统，它的整体质量要求一丝不苟。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉、停变压器，给发电厂和电力系统造成巨大经济损失及社会影响。所以选择作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品电力工程的施工队伍，是保证电厂安全运行及提高经济效益的硬件。有了硬件的基础后，对工程项目的质量进行控制和监督也是起着至关重要的作用。具体而言，对电力工程项目质量管理的具体措施有：

2．1对电力工程项目承包商质量保证体系进行审查确认。重点在于检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划及质量保证体系是否行之有效等。

2．2对电力工程材料的质量进行严格控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。

2．3对电力生产设备的质量进行把关。从设备方面看，电力工程项目涉及了从汽轮机、水轮机、锅炉、变压器、发电机到相关的辅助设备，从现场的仪器仪表到控制室内的集散控制系统等数百种相关的技术设备。对生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节要采用问责制度，进行严格把关。

3．安全控制。电力工程建设项目安全管理是指项目经理对电力工程施工项目安全生产进行计划、组织、指挥、协调和监控的一系列活动。从而保证施工中的人身安全、设备安全、结构安全、财产安全和适宜的施工环境。电力工程项目安全管理工作，不是贴标语、开会动员就能解决的问题。安全施工是电力企业的生命线，也是保证我国广大人民群众家庭生活幸福、构建和谐社会的基本前提，具体措施是：

3．1督促施工单位开展岗前安全培训。检查施工单位要对进入电力工程项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员，都要进行安全考核，考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，做好防护措施，并将此作为向职工进行安全交底的主要内容，在作业面做出明显标志，警示施工人员。

3．2强化安全监察工作。协调安监部门及安监人员加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。同时，要保证安全措施费用及时拨付和加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

3．3督察施工单位严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，确保施工组织顺利进行。

4．进度控制。电力工程项目进度控制，主要是对工程实施阶段的工作内容、顺序、持续时间等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用的过程。在目前组成的各个阶段又包含了各阶段所需要完成的任务和达到的目标，要找影响电力工程项目工期的原因，首先必须对项目各阶段所包含的任务进行分解，明确任务的性质以及任务间的相互关系，分析阻碍任务顺利完成的原因，找出制约任务进度的瓶颈，从而发现影响电力工程项目工期的因素。具体而言，影响电力工程项目进度的因素很多，包括人为、材料设备、技术、资金、工程水文地址、气象、环境等因素 ，针对这些因素，作以下工作：

4．1制定科学合理的电力工程项目进度计划。在制定计划的过程中，要求计划制定者对工程项目的资源情况、资金情况、人员情况等进行综合、全面、系统地了解，明确所需的资源情况和具体的条件限制，对由项目工期的估算与项目相关工作的依赖关系进行综合计算后出现的不一致和冲突给予解决，并标示出关键的工作。

4．2对电力工程项目工期进行紧密跟踪，严格控制。要确保电力工程项目如期完成，光有完美的计划是不够的，必须严格地对项目计划的执行情况进行有效地控制。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度，与基准进度相比较，或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况，优化项目的进度，以确保当与时间和可用资源有关的要素（如范围、目标、约束条件）发生变化时采取适当的措施确保项目计划的进展。同时应该对进度评审结果进行及时地分析，以便确定项目进度变化和预测发展趋势，并制定相应的对策。施工阶段进度控制的主要内容包括了事前、事中和事后控制。

四、一个消缺

电力建设工程投产后，建设工程项目管理并未结束，其后续工作多为设备厂家售后服务协调和施工单位消缺，因为电力系统内规定，工程建设项目投产后一年内的所有设备故障均为工程建设项目管理部负责处理，这是电力建设工程项目管理的一大特色。为此，消缺工作就是协调工作的延续，此时大部分设备款项已支付，售后服务推诿较多，而且已投运设备处理运行状态，厂家协调、施工单位协调和停电协调均较困难。此时合理地使用质量保证金是这个工作决定性因素，如何有计划地进行消缺也体现了管理者水平，具体建议如下：

1．准确把握故障点，避免施工单位和厂家服务人员重复往返。

2．消缺工作尽量一次性完成，避免重复停电。

3．消缺工作中的外协人员的安全管理要合适，避免发生因不熟悉电力系统而出现的安全事故。

五、结语

电力工程建设项目管理是一项复杂的系统工程，它点多面广，不但需要决策层的重视和支持，而且需要系统内相关部门、设计单位、施工单位、设备厂家和政府的相关部门的积极配合、协调。本人就电力工程建设项目的目标、施工管理和投产后一年内的消缺管理作了简要的阐述，希望能在电力工程建设项目管理上有所裨益。

参考文献：

第5篇

工程建设项目管理系统设计应该是一个高度集成，使用灵活快速方便的综合管理信息系统，才能满足市场化，信息社会发展的需要。而针对工程建设项部门的实际情况，工程建设项目管理系统采用客户/服务器C/S体系结构，以NET为平台MySQL为数据库采用C语言在安全性相对较高的C/S模式中，设计了关于RBAC控制的工程建设项目管理系统。

1.1权限管理的基本要素

在工程建设企业应用中，基于角色的访问控制RBAC一般包括用户、角色、权限，以及角色层次和角色约束等机制。

1.1.1用户分析用户是工程建设项目管理系统中拥有账号的使用者，一个用户在平台里可以拥有多个角色，一个角色也可以拥有多个用户。同理，RBAC基本模型一个角色可以被赋予多项权限，一个权限可以被分配给不同种类的角色。基于这个特点，工程建设项目管理系统管理员可以采取对用户职务的不同，职务就代表了在建设工程工作中处理某项事务的权利，进而对角色分配也为之不同。这样设计的优点就是可以让用户所具有的角色权限来判断他所访问的系统里面资源，才能对该资源相对应的操作过程。把访问权限与角色进行相关联，然后给用户分配一定相关的角色使用户和访问权限有一定的必然关系，达到了用户与访问权限逻辑分离目的。

1.1.2角色分析角色就是用户在系统与组织中参与执行的操作大集合，对一种工作性质和工作职责相同的用户实现其权限大小的唯一相同性，对权限分配中的重复性有减少作用，对权限分配的复杂性有降低作用。也可以理解为用户和权限的集合，执行这些操作时就代表着系统和组织的一个角色。

1.1.3权限分析权限就是主体访问受系统保护客体时的认可，并且代表了主体能否进行对客体进行某一种操作。在RBAC中角色是用户与权限间的沟通桥梁，当某个用户的职能存在改变时只要将该用户从一个角色转变到另一个角色的过程，就能实现权限的协调转换，这样改变了以往在用户的职能改变后，使得直接相关联的用户与权限就要进行大量权限更改工作，发生职能性改变，只需对角色进行重新授权或者是取消其中的一些权限就可以使系统重新适应设计的需要，降低了权限管理与系统维护的复杂多样性。在权限管理中，用户在获取自己的权限后应该按照其所在项目部门的权限及所属角色的权限采取分配措施。对于分配系统权限，应该是把系统资源中的页面资源按不同的职能分配给不同项目部门和角色，最后是对每个页面中的按钮资源再分配给角色。系统管理员对系统中部门权限进行统一分配，并且对于角色权限的分配可以放给各个部门的管理员，然后再进行分配的过程。

1.2RBAC控制模型工程建设项目管理系统的应用分析

工程建设项目管理是工期、质量、费用等方面的综合性管理，在工程建设项目管理系统中，就需用进行多用户性、复杂性、多功能性、安全性本系统的设计应用。

1.2.1用户权限设计用户权限系统的核心设计主要包括三部分：创造权限、分配权限、使用权限。在工程建设项目管理系统中设计。在权限系统中User（用户表）是保存用户信息的地方，（角色表）是用来保存角色信息的地方。（用户角色映射表）是保存用户与角色的对就关系，两者可以多对应多相关，同时，一个用户能对多个不同角色，以及不同的角色拥有一同的权限。权限表也就是不同的角色对多种不一样的权限，字段flag表示权限信息。对于工程建设项目管理系统中用户权限系统的核心设计，首先是由创造权限，并且在存储过程中创建权限信息，指定工程建设项目管理系统模块具有哪些权限；其次，由系统管理进行创建用户与角色)，并且指用户角色和角色权限的关联性。在存储过程中，具有创建用户信息、修改用户信息、创建角色信息、删除角色信息、删除用户和角色的关联关系等功能；最后，用户使用Administrator分配里的权限对各个系统模块的使用权限。

1.2.2工程建设项目管理系统中角色添加角色添加是在角色用户权限管理设计中添加和设置角色对应的功能。工程建设项目管理系统主要由前期管理、合同项目管理、建设管理、招投标管理等业务子系统组成。每个模块系统分别相对应着查询浏览、录入修改、打印下载等基本的功能。如（管理员/用户）访问前期管理记录时，就需要读取该子系统访问的记录ID，再通过这个ID查询记录文档表获得前期管理记录TAXONOMY-ID，工程建设项目管理系统就会通过保存在Session的用户ID查询管理或者用户表。通过分析比对，确定当前查询的用户是否是管理员/用户，并获得该查询用户在这机构的所有Role属性值，并且在角色权限表中，是通过Role属性值、值来确定访问权限。

2结语

第6篇

电力工程建设项目在施工之前的准备阶段中，需要由公司的项目经理以及总经理对《项目管理目标责任书》共同签订，要将外分包费用、间接费、直接费、产值利润、安全、质量以及工期等指标，运用协议的方式拟定成责任书。总之，在电力工程建设项目的施工企业经营管理中，项目管理是核心成分，成本控制则是项目管理当中的具体涵盖内容。对项目领导优质选择，并对监控的机制建立起行之有效的方式，能够让成本目标得到确保。对全体电力企业员工进行成本意识的强化，也是实现电力项目经营目标的保证和基础。

二、电力工程建设项目管理的基础为安全管理

1、对安全管理的基础地位要确保

（1）安全管理没有到位，代表着企业不能够盈利

在不断完善我国相关法律法规的过程中，在补偿事故的费用上不断的增加力度，在电力建设项目中，若产生安全施工问题，会给予较大份额的补偿费用，对电力项目的赢利点造成直接的影响。若在安全管理工作方面不能够贯彻落实，所产生的事件、事故不断出现的情况下，电力项目一方面会缺失盈利，另一方面还会承受社会和业主单位的压力，具体的后果会对电力项目工作的创设带来不利影响，也就是不可以为电力项目的经济目标有所实现。

（2）安全管理没有到位，代表着企业不能够持续开展

电力企业若没有对安全管理加强，频繁的产生安全事故，所具备的安全许可证就有可能会被吊销。相关的安全许可证缺失了，企业就不可以施工任何的项目。不但施工不能够正常进行，连企业也会存在生存上的问题，促使发展状态停滞不前。所以，电力企业的基础是安全管理所代表的，细致的做好安全工作，电力企业就会拥有较为广阔的发展空间。

（3）安全管理没有到位，代表着企业没有市场发展前景

任何电力项目若频繁的产生问题，一方面会对项目施工的进度造成影响，另一方面还会对施工人员的信心严重打击。同时还会受到上级、业主以及监理部门的处罚，在一定程度上不能够让项目建设顺畅开展。所以，电力企业失去了项目，必然会失去市场前景。

2、施工企业要对安全管理加强

电力建设项目的施工是较为繁琐的施工工程，在施工的内容中会包含较大的范围，一方面包含：调试、土建施工以及安装施工，另一方面还包含：厂房、烟囱等构筑物的施工。其中还囊括了复杂的施工人员，分别为：监测、管理、驾驶、起重、焊工等人员。同时，施工工期方面较长，会使用2年左右的时间，甚至于更久。想要将电力工程的进度有所保证，对社会形象正确的维护，一定要加大安全的投入到施工企业中，让电力工程的进度可以确保顺畅的开展。总之，电力工程建设项目在安全管理方面是较为重要和基础的。所以，安全管理一定要在电力工程的全过程有所贯穿，只有在前期的策划、过程的总结、过程的实施以及改进中完善开展安全管理，就会将安全有所保证，电力工程建设管理才能够展现出一定的意义，经济效益自然会提升。

三、电力工程建设项目管理中要保证质量管理

1、全面质量管理要有所推行

电力建设项目中的任何服务和产品的质量，都会具备产生以及形成的流程，每一个流程中都会具备诸多互相影响、互相联系的环节，每一个环节都会对总体质量有着或多或少的影响。想要将项目产品中的总体质量有所提升，就一定要对影响项目质量的全部因素和环节充分控制。这样的方式需要电力项目在进行管理之前的阶段，做好优质的质量策划，开展较为全面的质量管理，同时要在管理的过程中进行合理的实施，让总体质量目标的基本实现得到确保。

2、质量管理能够将产品质量提升

在施工工艺不断进步的基础上，业主会要求施工质量要获取较高的奖项。例如：在某燃煤机组的合同中，业主会标注需要达到高标准，对”鲁班奖“要有所争创。那么，在电力施工企业中，一定要对业主的合同有所满足，这样的情况下对项目管理方面带来了较大的挑战，一定要把质量管理放在首位，同时在项目目标管理中正确纳入，让业主得到满足，就会在激烈的竞争市场中独占鳌头。

3、质量管理能够将项目效益提升

第7篇

第一条为适应建立社会主义市场经济体制的需要,进一步加强水利工程建设的行业管理,使水利工程建设项目管理逐步走上法制化,规范化的道路,保证水利工程建设的工期,质量,安全和投资效益.根据国家有关政策法规,结合水利水电行业特点,制定本规定.

第二条本管理规定适用于由国家投资,中央和地方合资,企事业单位独资,合资以及其它投资方式兴建的防洪,除涝,灌溉,发电,供水,围垦等大中型(包括新建,续建,改建,加固,修复)工程建设项目,小型水利工程建设项目可以参照执行.

第三条水利工程建设项目管理实行统一管理,分级管理和目标管理.逐步建立水利部,流域机构和地方水行政主管部门以及建设项目法人分级,分层次管理的管理体系.

第四条水利工程建设项目管理要严格按建设程序进行,实行全过程的管理,监督,服务.

第五条水利工程建设要推行项目法人责任制,招标投标制和建设监理制,积极推行项目管理.

第二章管理体制及职责

第六条水利部是国务院水行政主管部门,对全国水利工程建设实行宏观管理.水利部建设司是水利部主管水利建设的综合管理部门,在水利工程建设项目管理方面,其主要管理职责是:

1.贯彻执行国家的方针政策,研究制订水利工程建设的政策法规,并组织实施;

2.对全国水利工程建设项目进行行业管理;

3.组织和协调部属重点水利工程的建设;

4.积极推行水利建设管理体制的改革,培育和完善水利建设市场;

5.指导或参与省属重点大中型工程,中央参与投资的地方大中型工程建设的项目管理.

第七条流域机构是水利部的派出的机构,对其所在流域行使水行政主管部门的职责.负责本流域水利工程建设的行业管理:

1.以水利部投资为主的水利工程建设项目,除少数特别重大项目由水利部直接管理外,其余项目均由所在流域机构负责组织建设和管理.逐步实现按流域综合规划,组织建设,生产经营,滚动开发;

2.流域机构按照国家投资政策,通过多渠道筹集资金,逐步建立流域水利建设投资主体,从而实现国家对流域水利建设项目的管理.

第八条省(自治区,直辖市)水利(水电)厅(局)是本地区的水行政主管部门,负责本地区水利工程建设的行业管理.

1.负责本地区以地方投资为主的大中型水利工程建设项目的组织建设和管理;

2.支持本地区的国家和部属重点水利工程建设,积极为工程创造良好的建设环境.

第九条水利工程项目法人对建设项目的立项,筹资,建设,生产经营,还本付息以及资产保值增值的全过程负责,并承担投资风险.代表项目法人对建设项目进行管理的建设单位是项目建设的直接组织者和实施者.负责按项目的建设规模,投资总额,建设工期,工程质量,实行项目建设的全过程管理,对国家或投资各方负责.

第三章建设程序

第十条水利是国民经济的基础设施和基础产业.水利工程建设要严格按建设程序进行.水利工程建设程序一般分为:项目建议书,可行性研究报告,初步设计,施工准备(包括招标设计),建设实施,生产准备,竣工验收,后评价等阶段.

第十一条建设前期根据国家总体规划以及流域综合规划,开展前期工作,包括提出项目建议书,可行性研究报告和初步设计(或扩大初步设计).

第十二条建设项目初步设计文件已批准,项目投资来源基本落实,可以进行主体工程招标设计和组织招标工作以及现场施工准备.

第十三条项目法人或建设单位向主管部门提出主体工程开工申请报告,按审批权限,经批准后,方能正式开工.

主体工程开工,必须具备以下条件:

1.前期工程各阶段文件已按规定批准,施工详图设计可以满足初期主体工程施工需要;

2.建设项目已列入国家年度计划,年度建设资金已落实;

3.主体工程招标已经决标,工程承包合同已经签订,并得到主管部门同意;

4.现场施工准备和征地移民等建设外部条件能够满足主体工程开工需要.

第十四条项目建设单位要按批准的建设文件,充分发挥管理的主导作用,协调设计,监理,施工以及地方等各方面的关系,实行目标管理.建设单位与设计,监理,工程承包单位是合同关系,各方面应严格履行合同.

1.项目建设单位要建立严格的现场协调或调度制度.及时研究解决设计,施工的关键技术问题.从整体效益出发,认真履行合同,积极处理好工程建设各方的关系,为施工创造良好的外部条件.

2.监理单位受项目建设单位委托,按合同规定在现场从事组织,管理,协调,监督工作.同时,监理单位要站在独立公正的立场上,协调建设单位与设计,施工等单位之间的关系.

3.设计单位应按合同及时提供施工详图,并确保设计质量.按工程规模,派出设计代表组进驻施工现场解决施工中出现的设计问题.

施工详图经监理单位审核后交施工单位施工.设计单位对不涉及重大设计原则问题的合理意见应当采纳并修改设计.若有分歧意见,由建设单位决定.如涉及初步设计重大变更问题,应由原初步设计批准部门审定.

4.施工企业要切实加强管理,认真履行签定的承包合同.在施工过程中,要将所编制的施工计划,技术措施及组织管理情况报项目建设单位.

第十五条工程验收要严格按国家和水利部颁布的验收规程进行.

1.工程阶段验收:

阶段验收是工程竣工验收的基础和重要内容,凡能独立发挥作用的单项工程均应进行阶段验收,如:截流(包括分期导流),下闸蓄水,机组起动,通水等是重要的阶段验收.

2.工程竣工验收:

(1)工程基本竣工时,项目建设单位应按验收规程要求组织监理,设计,施工等单位提出有关报告,并按规定将施工过程中的有关资料,文件,图纸造册归档.

(2)在正式竣工验收之前,应根据工程规模由主管部门或由主管部门委托项目建设单位组织初步验收,对初验查出的问题应在正式验收前解决.

(3)质量监督机构要对工程质量提出评价意见.

(4)根据初验情况和项目建设单位的申请验收报告,决定竣工验收有关事宜.

国家重点水利建设项目由国家计委会同水利部主持验收.

部属重点水利建设项目由水利部主持验收.部属其它水利建设项目由流域机构主持验收,水利部进行指导.

中央参与投资的地方重点水利建设项目由省(自治区,直辖市)政府会同水利部或流域机构主持验收.

地方水利建设项目由地方水利主管部门主持验收.其中,大型建设项目验收,水利部或流域机构派员参加;重要中型建设项目验收,流域机构派员参加.

第四章实行三项制度改革

第十六条对生产经营性的水利工程建设项目要积极推行项目法人责任制;其它类型的项目应积极创造条件,逐步实行项目法人责任制.

1.工程建设现场的管理可由项目法人直接负责,也可由项目法人组建或委托一个组织具体负责.负责现场建设管理的机构履行建设单位职能.

2.组建建设单位由项目主管部门或投资各方负责;

建设单位需具备下列条件:

(1)具有相对独立的组织形式.内部机构设置,人员配备能满足工程建设的需要;

(2)经济上独立核算或分级核算;

(3)主要行政和技术,经济负责人是专职人员,并保持相对稳定.

第十七条凡符合本规定第二条要求的大中型水利建设项目都要实行招标投标制:

1.水利建设项目施工招标投标工作按国家有关规定或国际采购导则进行,并根据工程的规模,投资方式以及工程特点,决定招标方式.

2.主体工程施工招标应具备的必要条件:

(1)项目的初步设计已经批准,项目建设已列入计划,投资基本落实;

(2)项目建设单位已经组建,并具备应有的建设管理能力;

(3)招标文件已经编制完成,施工招标申请书已经批准;

(4)施工准备工作已满足主体工程开工的要求.

3.水利建设项目招标工作,由项目建设单位具体组织实施.招标管理按第二章明确的分级管理原则和管理范围,划分如下:

(1)水利部负责招标工作的行业管理,直接参与或组织少数特别重大建设项目的招标工作,并做好与国家有关部门的协调工作;

(2)其他国家和部属重点建设项目以及中央参与投资的地方水利建设项目的招标工作,由流域机构负责管理;

(3)地方大中型水利建设项目的招标工作,由地方水行政主管部门负责管理.

第十八条水利工程建设,要全面推行建设监理制.

1.水利部主管全国水利工程的建设监理工作.

2.水利工程建设监理单位的选择,应采用招标投标的方式确定.

3.要加强对建设监理单位的管理,监理工程师必须持证上岗,监理单位必须持证营业.

第十九条水利施工企业要积极推行项目管理.项目管理是施工企业走向市场,深化内部改革,转换经营机制,提高管理水平的一种科学的管理方式.

1.施工企业要按项目管理的原理和要求组织施工,在组织结构上,实行项目经理负责制;在经营管理上,建立以经济效益为目标的项目独立核算管理体制;在生产要素配置上,实行优化配置,动态管理;在施工管理上,实行目标管理.

2.项目经理是项目实施过程中的最高组织者和责任者.项目经理必须按国家有关规定,经过专门培训,持证上岗.

第五章其他管理制度

第二十条水利建设项目要贯彻百年大计,质量第一的方针,建立健全质量管理体系.

1.水利部水利工程质量监督总站及各级质量监督机构,要认真履行质量监督职责,项目建设各方(建设,监理,设计,施工)必须接受和尊重其监督,支持质量监督机构的工作;

2.建设单位要建立健全施工质量检查体系,按国家和行业技术标准,设计合同文件,检查和控制工程施工质量;

3.施工单位在施工中要推行全面质量管理,建立健全施工质量保证体系,严格执行国家行业技术标准和水利部施工质量管理规定,质量评定标准.

4.发生施工质量事故,必须认真严肃处理.严重质量事故,应由建设单位(或监理单位)组织有关各方联合分析处理,并及时向主管部门报告.

第二十一条水利工程建设必须贯彻安全第一,预防为主的方针.项目主管单位要加强检查,监督;项目建设单位要加强安全宣传和教育工作,督促参加工程建设的各有关单位搞好安全生产.所有的工程合同都要有安全管理条款,所有的工作计划都要有安全生产措施.

第二十二条要加强水利工程建设的信息交流管理工作.

1.积极利用和发挥中国水利学会水利建设管理专业委员会等学术团体作用,组织学术活动,开展调查研究,推动管理体制改革和科技进步,加强水利建设队伍联络和管理.

2.建立水利工程建设情况报告制度.

(1)项目建设单位定期向主管部门报送工程项目的建设情况.其中:重点工程情况应在水利部月生产协调会五天前报告工程完成情况,包括完成实物工作量,关键进度,投资到位情况和存在的主要问题,月报和年报按有关统计报表规定及时报送,年报内容应增加建设管理情况总结.

(2)部属大中型水利工程建设情况,由项目建设单位定期向流域机构和水利部直接报告;地方大型水利工程建设情况,项目建设单位在报地方水行政主管部门的同时抄报水利部;各流域机构和水利(水电)厅(局)应将所属水利工程建设概况,工程进度和建设管理经验总结,于每年年终向水利部报告一次.

第六章附则

第8篇

[关键词]石油企业；工程建设；项目管理

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0275-01

随着我国现代化工业进程的加快，石油产业对于国民经济的重要作用越来越明显。石油化工是促进石油产业有效发展的重要方式。石油化工建设工程项目的内涵决定了在石油化工工程建设项目上，必须要实施完整的管理。通过管理促进石油化工工程的进步和增长，实现石油化工行业的可持续发展战略。

1.石油企业建设项目管理的特点

工程项目管理是实施工程整体规划中重要的内容。工程项目管理的目的就是对工程建设的全过程进行有计划、有组织的控制和协调。工程项目建设管理是相对复杂的管理活动，涉及的内容专业性强，涉及的部门较多。每个工作执行过程中，都会遇到各个部门之间的联系脱节，管理自主性强的矛盾。工程建设项目的实施依赖的是委托协议和合同管理，因此工程管理各项内容都需要业主要制定必要的方案，按照方案去执行。明确职责，也要承担风险。各个部门和各个机构之间要建立起紧密的联系，保证项目工程按时完成。随着石油化工行业的进步，我国在石油化工方面建立了很多大型的项目，这些项目是促进经济快速发展的重要内容。在项目管理上，应该采取哪些方式，采用哪些管理模式，是对新项目的重要考量。加强石油化工建设工程项目的管理，可以节省投资，提高工程效率，实现工程管理的规范化和科学化。

2.加强工程质量管理工作

2.1在抓工程质量管理时，应特别重视工程前期的工程质量管理策划。确定先进、合理的质量目标，建立完善的质量管理体系，分解每个项目管理人员的质量责任，制定切实可行的质量管理措施，提出对项目管理、工程监理、勘察设计、施工承包、器材供应等参建单位的资源要求，建立严密且可操作的考核制度，这些工作是工程质量管理的基础。工程质量管理策划应该是“工程建设总体部署”的重要内容，是指导项目建设各部门、各参建单位质量管理的重要依据。

2.2选择优秀的承建单位是保证工程质量的前提和条件。在组织招标选择设计、施工、监理等承建单位过程中，既要注重资质，又要注重业绩，注重技术方案和质量保证措施，注重对项目管理资源的投入，避免单纯追求低价中标。监理是项目建设过程质量控制的重要责任单位，是工程质量管理的主要力量，在招标选择监理单位时应着重看监理人员的素质、管理水平和监理单位愿意为本项目投入的资源，应该把价格放在次要地位；监理力量强了，业主可以减轻很多工作压力，解决了业主工程管理部门专业人员少工作量大的矛盾。

2.3业主的工程管理人员要抓住关键、突出重点，就事半功倍，既讲管理的效率，更应重视管理的效果。要重视抓好工程施工前监理、施工、检测等单位的质保体系建立、管理人员到位和技术准备工作，这和工程质量管理工作紧密相联，特别要对施工单位的《施工方案》、检测单位的《检测方案》、监理单位的《监理规划》进行认真地审查。

2.4加强工程项目成本管理

对于任何工程项目来说工程项目成本都是应该做好控制和管理的，应该把这当做工程项目管理的核心内容来抓，然而就当前我国的项目管理现状来看仍然存在着很多的问题，尤其是在成本管理上存在显著的粗放管理、资金管理不到位、重干轻管等现象，针对这些不足，我们在今后的工作中应该做到：（1）加强石油企业管理层的成本管理意识，只有管理人员意识到了管理的重要性才能够从具体的工作中得到相应的体现，也才能够把工作的核心放到成本管理上来，而不是紧紧抓住具体的施工过程不放，而要是石油企业管理人员意识到项目成本管理的重要性就应该首先分析成本对于整个项目盈利状况的重要性，明确了其对于利润的贡献之后自然就会发觉成本管理的重要性；（2）完善成本管理体系，尤其是对于成本集约化管理体系来说，当前我国在这方面还存在明显的欠缺，需要我们学习国外的先进经验来针对自身的不足加以弥补；（3）科学合理全面的分析当前工程成本管理中容易出现漏洞的地方，然后针对这些具体的问题进行具体的分析，从具体的方面杜绝出现成本管理问题的可能性。

2.5制定科学的合同履行审查制度，做好招投标活动的管理。石油化工建设项目涉及的专业较多，所以与之合作的单位也较多。任何一项工程都是以合同和协议为执行前提的。项目执行一定要符合合同的具体要求，在执行时以合同为约束。企业要建立科学的合同履行审查制度。特别是招投标管理上，要有针对性的选择合作单位，合作的单位要有资质进行施工建设活动。对承包工程建设的一方，要加大审查和管理，随时做好监督和管理。

2.6加强安全意识，规避工程项目管理的风险。石油化工建设项目的安全性要求是非常高端的。石油化工项目由于本身的特殊性，容易引起事故。因此，在管理过程中，要把建立把制度化、科学化、专业化有机结合起来。对工程项目的整体实施过程，都要建立安全管理制度。一旦事故发生，要有与之相适应的应急措施。在安全管理上，建立专人负责，全员联动的机制。加强安全管理，是保障石油化工建设工程的关键。

2.7做好人力资源管理，建立考核激励机制。人力资源管理是任何一项工作的核心力量。石油化工建设项目对人才的需求很大。在管理过程中，要充分发挥人才对资源的有效利用。人力资源管理要积极建立现代化的管理机制。在人才选拔、考核、奖罚机制上，引进先进的理念，与自身企业特点相结合，建立完备的管理模式。对于项目执行好的单位或者个人给予奖励，对于有失误造成损失的单位或者个人给你处罚。将人力资源管理当成石油化工工程建设的重要推动力。

3.结语

石油工程建设不同于其他的工程管理项目。既具有工程建设项目的一般特征，又具有石油的具体特点。工程项目管理要想在实施过程和管理过程中顺利进行，必须要建立适合自己项目的计划和方案。当前，我国石油项目的发展具有良好的前景，加强石油建设工程项目的管理，是石油产业发展的必然要求。项目管理的专业化和社会化已经成为项目工程发展的趋势。在石油建设项目上，实施新的管理理念和管理方法，是我国工业现代化的重要标志。

参考文献：

第9篇

（一）项目经理负责制

同样的一盘棋，摆在不一样的棋手面前，会得出不一样的结果。对于一个工程项目而言，每一环节都是一颗棋子，而掌握这盘棋局命运的人就是——项目经理。一个良好的管理者往往能够起死回生，将一盘坏棋下好。如果缺乏这样的管理者，好棋也会被糟蹋。所以项目经理的选择和任用对于一个工程项目来说至关重要。承包商必须把好选择、任用项目经理这道关，聘用专业考试合格并注册的人才，并且在项目经理到任后对其加强监管——明确岗位职责，规范考核措施。

（二）项目团队协作制

虽说项目经理是一个工程项目的核心和灵魂，但众人拾柴火焰高，单就一个人的能力是很难将工程项目做大做好的，所以做好道路桥梁建设这项工作绝对离不开团队协作。当今这个时代，只有合作才能双赢，只有协作才容易成功。对于道路桥梁建设这种高技术高难度的工作来说，团队协作不仅是不可缺少的，而且协作必须紧密，一环扣一环，只有每一环都做到了精密，整个工程才能高质量高速度地完成。项目经理是团队的领导者，需要运筹帷幄，选好团队成员，知人善任，保证整个团队有条不紊地运行。

（三）员工奖惩机制

如果说道路桥梁工程建设项目是一台运转的机器，员工就是启动这部机器的螺丝钉。螺丝钉虽小，作用却不可小觑，缺了任意一颗螺丝钉或者螺丝钉发生任何故障，这台机器都没法正常运转。只有调动员工的积极性，充分挖掘他们的工作潜能，建设项目才能保质保量按期完成。然而明确员工奖励机制是调动其积极性的有力工具。有奖就必有罚。单有奖励而无惩罚，员工容易为了获取奖励良成大错，到时不仅没人担责，而且容易助长他们的嚣张气焰，这样就没有规矩了，而无规矩不成方圆。所以不但要明确奖励机制调动积极性，还要拟定惩罚机制规范员工行为。

（四）素材选用机制

工程项目的成功绝对少不了人、财、物这三要素，道路桥梁工程建设项目也是如此。笔者旨在谈论项目管理方法，就无须涉及财这一要素，只须抓好人、物这两种要素。劳动力的文化素养有高低之分，但对于工程项目来讲，不论文化程度高低都有用武之地，所以文化水平不是工程项目管理者衡量劳动力素养的最重要指标。职业道德素养才是。不管文化水平高或低，只要在自己岗位上恪尽职守，都是工程项目管理者器重的人才。此外，对于工程项目而言，机械设备和建设材料是臂膀，好的建设材料才能保证建设工程的质量，性能好的机械设备才能保证建设工程高速圆满完成。

二、道路桥梁工程建设项目管理的方法及措施

（一）分工明确，各司其职

建设工程是一项繁复的工作，每一部分的工作精细又繁杂，要管理好建设工程项目，首先必须做到分工明确，保证每一项工作都有人负责，达到无人不做事、无人兼顾数事的效果。同时还要善用人才，不能让施工人员去管理材料，让材料管理人员去施工，而要根据每一个员工的专业素养合理安排工作。另外要做到各司其职，实行岗位负责制，每一员工都应对自己的岗位行为负责，做错或者不当都应该受到惩罚。工作责任落到实处，就无人敢怠慢，整个工程项目也就能够有条有理地运行了。

（二）定期培训，储备技术人才

在21世纪的今天，科学技术是第一生产力。技术实力雄厚，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的法宝。作为建设公司，技术要求尤其高，我们更要壮大自己的技术实力。引进与善用技术人才是保证工程成功施工的基础。但是在技术快速更新的时代，我们除了培养新工艺，引进新型人才，还要注重现有员工的培训，优化员工队伍。公司定期培训员工，不仅是对员工的福利，也是公司储备技术人才、增加竞争力的有效途径。进行员工培训，不能拘泥于形式，仅仅对当前技术、工艺、材料的简单了解，而要有长远的眼光，鼓励员工技术创新，出国深造。

（三）严守工序，保质保量

所有的事都不能一蹴而就，更别提巨大的建设项目呢？道路桥梁工程建设项目工作量大，工作步骤自然不能混乱，必须清楚先做什么后做什么，严守工序，保质保量地完成每一环节，这样整个项目就能完美收官。量变能够促成质变，数量的排列组合也能促成质变，所以工序不容小觑。凡事都有个先来后到，前一环节往往都是后一环节的准备和基础，前一环节没有做到至善至美，或者随意破坏工作顺序，都可能造成不可挽回的损失。这就好比没有地基，绝对不会有平地起的高楼大厦。

（四）定时质检，加强监管

第10篇

工程建设项目管理制度

一、总则

1质量管理工作是保证和提高工程质量的重要环节。我们应贯彻质量第一，预防为主的方针，切实加强施工质量的预控、检查和验收制度，便于发现问题，及时纠正，让顾客的要求得到满足。

2质量管理部要牢固建立质量是企业的生命的思想，坚持预防为主，要从施工准备到竣工验收的各个环节上，进行技术监督、过程控制和质量检验，使产品的质量水平不断提高。

1)工程技术部门要监控与审核工程质量规划和施工方案，落实三级交底制度，检查规划与方案的实施过程，抓好科技进步和技术创新，推广十项新技术应用，提高工程质量品牌。

2)生产计划部门要坚持抓生产必须抓质量的要求，在落实生产计划的同时要明确工程质量要求，在不影响工程质量的前提下合理安排进度计划，要坚持做到上道工序质量不符合要求不得交付下道工序施工，要始终以严格的管理和合理的施工进度创造良好的施工生产环境，提供使顾客满意的精品。

3)材料部门供应的材料要符合材料质量标准，要严格材料采购、验收检测和使用管理制度，要及时了解和掌握施工现场所需不同材料和新材料的规格、性能以及应用要求的情况，做到为工程建设提供合格材料。

4)质量检查人员应持证上岗，应挑选工作责任心强，能坚持原则，具有较高技术水平和实践经验的人员担任。专职质量人员公司直接领导，应相对固定，不得任意调整。如因工作确需调动，需经公司主管部门同意。

5)专职质量检验员的配备，根据国家规定数据不低于企业职工总数的5，应满足企业质量管理的要求与能力。

6)项目部、队组质量管理，要充分依靠群众，在操作过程中要精心施工，随时自检。项目部应有项目质量员，项目质量员独立开展工作。专业队应有兼职质量员，以便进行自检工作。兼职质量员由关切或有经验的工人担任。

7)质量管理网络在公司总经理领导下，由总工程师分管，在公司质量管理部组织下展开各项工作。各技术经理分管质量工作，分管技质的主管抓质量工作，项目部设质量员、队组设兼职质量员。

8)质量检验人员应定期参加公司的质量活动。

9)全面质量管理是现代工业生产中一种科学的质量管理方法，企业的全体职工，都要学习和参加质量管理，为了取得经验，逐步展开，应建立质量管理小组，并开展活动。

二、公司各级的质量责任制

1、 公司总经理是负责承担企业工程质量的法定代表人，对公司所承建工程的质量负全面责任。总经理委托总工程师或项目经理具体抓公司的工程质量。

2、总工程师或项目经理负责实施集团公司质量工作规划，指定质量管理目标，负责确定重点、重大工程的质量保证措施，总工程师或项目经理领导质量管理部和工程技术部，对工程质量进行具体工作。单位工程质量的评定，由质量管理部组织评定，总工程师审核验证。

3、各项目经理全面负责本项目工程质量和产品质量。分管的技术经理具体抓工程质量，有职有权。各项目经理应尊重技术经理在质量问题上的处理意见。项目部应根据具体情况定出质量管理目标，确定创优质目标工程，制定奖罚制度并以切实实施。并制定工程质量计划。

4、项目经理对在建工程的质量全面负责，项目工程师配合项目经理抓好工程质量控制，负责技术交底、过程检查处理、检验批和分项工程的评定验收，汇报和整改质量问题，项目经理在质量问题上应与项目工程师密切配合，尊重项目工程师在质量问题上的意见。

5、作业班组长主要抓好队组操作质量，提高工人技术素质。保证检验批和分项工程质量达到国家验收标准，不合格者推倒重来，多创优质产品，摆正质量同进度，质量同效益的辩证关系，在抓好质量基础上促工程进度，降低原材料的消耗。

三、公司质量管理部职责范围

1、认真执行百年大计，质量第一，质量是企业的生命的方针，在总工领导下，组织推动生产中的质量工作，贯彻、执行工程质量的有关政策、法令、制度、规范、规程及有关文件，有关规章制度。

2、在总工领导下，制订和完善工程质量奖罚方法，并组织实施，对分公司进行督促，检查执行情况。

3、经常深入现场，积极宣传，贯彻质量操作规程，对施工现场进行检查、监督，发现问题及时处理，并立即报告总工程师。

4、参与重点工程施工组织设计，施工方案的讨论，并对各项目进行监督、检查执行情况。

5、对职工做好质量教育，并经常对质量人员进行业务指导，并组织学习，不断提高业务水平和工作能力。

6、组织质量员定期活动，开展质量监督工作，提高质量员业务水平。

7、做好工程质量报表，做好分项工程质量月检查评定工作，并将分项工程月检查评定情况汇集上报下发。

8、在总工程师领导下，拟订目标管理项目，开展优质工程活动，做好组织评定及资料复查工作。

9、 组织工程的基础、主体及竣工的验收工作，听取有关单位意见，提高工程质量 。

10、收集顾客投诉意见，明确责任部门，按要求落实整改问题，使顾客得到满意。

四、质量检查和评定

质量检查工作，应以自检为主，自检、互检与专职检查相结合的原则，按照现行的施工质量验收规范执行。

1自检：队组在操作过程中，应进行自检，每天收工前和完成一定数量的产品以后，由兼职质量员会同项目工程师、作业班长进行自检工作。

2互检：工序搭接，不同工种交接时，应进行工序之间的交接检查，发现问题及时解决，通过互检以促进队组之间提高工程质量意识，并弄清各自的责任。

3检验批的质量检查：应由项目质量员、作业班长进行检查和实测，对存在的问题进行处理，并填写检验批质量验收记录。

4分项工程的检查：应由项目经理、项目工程师、项目质量员进行检查和实测，发现问题及时处理，并填写分项工程质量验收记录。

5专职检查：公司专职质量员根据项目部的分项工程评定，每月组织复查，核定分项工程等级。队组互检由队组兼职质量员签字。

6定期的质量检查：公司组织各级质量管理人员开展定期的质量检查，交流经验，开展评比活动，促进工程质量不断提高。

(1)项目经理每月对分项工程进行复查，对于检查不合格的应及时处理，表扬优良，批评差劣，进行奖惩。

(2)质量管理部每季对工程进行抽查，并将抽查的情况汇集起来上报下发。对工程质量成绩显著的单位和项目部给予表扬或嘉奖。

7公司质量管理部不定期的开展质量抽查工作，全面监控施工项目的质量动态，严格把好过程控制关。

五 材料、构件的质量验收

1所有进场的原材料及工具，供应部门应及时提供出厂证明或质量保证书。工地材料员要对所进材料的规格、数量及外观质量进行检查验收。

2、 各种材料验收：要检查生产许可证、出厂合格证、验用证、进市许可证及质量保证资料，成品出产质量必须符合设计及验收标准，验收人员对成品规格、数量及外观质量进行验收。

3、 所有由生产厂送进场的产品，项目经理在工地应进行检查验收，质量员进行质量抽查。到厂内提货的，应在厂内进行验收，发现质量存在问题，可拒绝接收。

4、 现场材料必须按施工总平面图布置堆放整齐有序，场地要硬化，排水要畅通，特种材料要做好防潮、防火、防腐工作，保证材料在现场存放过程中的质量。

六 质量员的活动及报表制度

1每月质量员进行集体活动，活动内容由质量管理部组织，如：

(1)学习规程、规范、质量标准及其他业务知识。

(2)交流情况，分析解决质量通病。

(3)优质工程验收评定。

(4)质量观摩。

2每季参加一次由公司组织的质量检查活动。

3做好分项工程质量月报，通过检查，如实填写。作业班组在当月末，下月2日前上报各项目部、项目部组织复查，于月后7日内上报质量管理部(一式三份)。公司再组织抽查复核。

4收集过程控制中的顾客、监理及上级主管部门的满意度信息;收集顾客意见调查表;实施回访工作;均在季度内作出收集统计后上报集团公司质量管理部。

5工程质量事故报告。工程质量事故分一般性质量事故和重大质量事故两类。一般事故发生后，应立即与公司取得连系。

七 工程阶段验收

单位工程各阶段的验收工作

在该阶段工作完成后进行。单位工程阶段验收分壳体验收、性能测试;分项工程的质量控制资料和质量验收记录及安全和功能检测报告等。阶段验收由各项目部协助建设单位(或监理单位)邀请该工程的设计、监理、质监及公司的有关部门负责人参加。工程阶段验收按下列程序进行：项目工程师介绍工程概况和施工中质量控制情况，公司技术质量部门介绍质量检查结果。进行现场检测;汇集到会各方代表验收意见;进行主体工程验收签证或提出整改意见写成会议记录及验收报告。为确保单位工程竣工一次验收合格率达到100%，特规定公司所有工程，在完成合同内容后，必须通知公司质量管理部一起进行竣工工程的质量预验收。未经预验通过的工程不得报建设单位进行竣工验收。

八 整体验收

1工程预验收必须具备下列条件：

(1)、工程合同范围内的分部项工程施工完毕。

(2)、阶段工程通过验收，性能良好。

(3)、工程质量验收资料齐全，质量控制资料基本齐全。

(4)、书面的施工情况汇报已完成。

其内容一般包括：

A、工程概况：工程名称、建筑面积、预算造价、计划开竣工日期、实际开竣工日期、结构形式、周遍施工环节、内外装饰、施工中发生的特殊情况，甲方、设计、监理、质监情况、总分包情况等。

B、工程施工实况：施工过程、设计变更、隐蔽工程。

C、工程施工情况：质量预控方法、过程、结果;各分部项实测统计及结果;分部项验收及结果、QC小组活动及结果。

D、工程中尚未得到解决的问题及建议。

工程预验收提出整改的内容限期整改，整改结束及时填写单位工程质量竣工验收记录、质量控制资料核查表、安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录和观感质量检查记录。企业技术负责人评定工程质量等级后才能进行正式的竣工验收。

2工程整体验收

整体验收在预初验合格之后由建设单位组织设计、监理、施工等四方人员参加共同验收，验收时应做好验收准备，资料必须齐全，要作施工情况汇报，介绍工程质量概况，填写竣工验收记录，验收通过后共同签证，交付建设单位使用。

整体验收必须具备下列条件：

1完成了合同规定的各项工程的内容。

2各分部工程质量达到合格标准以上。

3工程技术资料正确、齐全。

4已签署工程质量保修证书。

5书面的施工情况汇报已完成。

屏蔽效能的验收及认证：工程结束后，由需方按国军标进行性能检测：

1如需方对测试结果有异议，可由供方、需方及由需方委托的权威检测单位组成联合验收小组，对屏蔽室的屏蔽效能进行复测认证，测试费用由需方负责。如性能未符合合同规定的指标，供方整修至达到合同要求，发生费用由供方负责。

2工程竣工验收一般按下列程序进行：介绍工程概况;介绍施工实况汇报工程质量情况;提出工程中尚未解决的问题并说明原因;验收人员实地查看验收工程;听取及汇总各方面的意见，评定质量等级;签字办好验收手续确定竣工资料、竣工决算，完成未了事项及工程结帐的制约日期。

3、其它项目的验收：屏蔽室安装结束后由需方派出专人按双方制订的合同有关要求，对该工程的电气、装饰通风安全及其它配置设备进行验收。

4、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。、交付：在上述两项目验收均合格后，供方将该工程交付给需方，屏蔽验收工作结束，屏蔽合同履行完毕。

屏蔽室质量的保证和售后服务措施

1、严格按照标准,保证施工质量;

2、屏蔽室移交使用时，供方向需方提供屏蔽室的全部图纸和资料文件,并进行使用培训，需方保证不向除最终使用者外的第三方泄露;

3、建立质量档案，定期回访用户，检查质量情况：公司设有售后服务机构，可及时排除屏蔽室的故障并及时进行维修：在接到用户维修电话通知后，一般问题立即答复，疑难问题24小时内答复，重大问题在48小时内赶到现场维修处理。

九 投诉和回访保修制度

1、为维护企业社会信誉，确保工程质量符合国家质量标准，凡工程交付使用后的保修期内必须做好回访工作。

2、工程质量保修书应在竣工验收同时交给甲方。竣工后在接到建设单位发回的保修要求和投诉时应立即派人回访，并进行处理。

3、工程竣工半年后由分公司组织质量回访1~2次，期间发现问题确因施工造成的质量问题，分公司要负责保修。

4、施工时的顾客投诉，要积极处理，满足顾客的需求。

十、顾客满意度测量

工程质量是关系客户满意度的重要方面，认真实施在施工过程中、施工验收时和验收后的顾客满意度测量，是企业为满意度提供服务的规定。在施工过程中，现场协调会中，上级主管部门综合检查中收集各方的顾客满意度信息。从中分析和测量企业给予顾客的满意程度，并不断提出改进意见，使企业的质量管理体系不断完善，顾客的满意不断提高。

十一、奖罚制度

奖优罚劣的措施：对施工管理不善，造成管理失职和质量下降的;对违反规定的，造成安全问题的;给甲方造成使用功能严重影响的;对工程反复出现问题又不积极整改的等等，均处以经济罚款和行政处罚。

对荣获优质工程(包括结构优质)的;对质量管理和工程质量名列前茅的;对分部、分项质量突出的等给予表彰和奖励

第11篇

【关键词】水利工程；项目管理；监理

水利工程项目的建设管理是一项较为复杂的系统工程，具有项目管理的的特征，建设管理的目标就是在确保工程安全的前提下，确保工程的质量、投资、进度控制在设计范围内，并按设计要求发挥效益。以下笔者结合自己的工作实践体会，对水利工程建设项目管理策略进行一些总结。

1 严格开工报告的审批

开工报告的审批是检查项目施工准备是否充分的关键环节。要认真检查项目法人的组建是否规范，建设资金是否落实，项目合同是否签订，项目施工组织设计能否满足施工要求，项目征占地和林地占用手续是否完备，移民搬迁和施工场地的“四通一平”能否保证工程建设需要，项目所需主要设备和材料是否落实，是否办理了质量和安全监督手续。

2 建立健全招标投标机制，有序推进招标投标管理工作

做好招投标工作，严把设计、施工、监理、质量检查队伍的“准入关”，是确保工程质量的关键。一是抓好招标投标管理的组织建设。目前，已建立了评标专家库，下一步还需对专家的组成结构和抽取方式进一步完善，确保招投标工作的质量和公正。二是严格对招标单位的监管，确保招投标工作的规范、有序。三是建立全省性的水利工程建设市场诚信考核体系，加强对水利建设市场的监管，把诚信考核结果纳入招投标环节。认真抓好《招标投标法》的宣传和落实，严格施工企业资质的动态管理，严把市场准入关，真正体现“公开、公平、公正和择优诚信”的原则，争市场运行机制。四是严格控制邀请招标、竞争性谈判的比例，增加透明度，使暗箱操作变为阳光作业，形成公平竞，邀请招标、自行招标和不招标项目要履行批准程序。五是强化水利工程招标事项核准后的跟踪监督，确保项目建设单位按照核准招标范围、组织形式、招标方式开展招标活动。六是推进招标文件标准化和规范化，探索开展电子招标。做好《标准施工招标文件》、《水利水电工程标准施工招标文件》等标准文本的宣贯实施工作。在国家水利部的统一部署下，在全省开展电子招标调研活动，选择有条件的工程项目进行试点，积极探索水利工程招标投标电子化建设，提高水利工程招标效率，增强招标活动的公开性和透明度。

3 强化合同管理

（1）全面执行《中华人民共和国合同法》，推行按照项目属地和行业管理原则建立合同备案制，建立健全合同订立和履约监管机制，在全省推行工程建设承包合同和廉政合同的“双合同制”，严查在合同外另行签署违背合同实质内容的协议等违法违规问题。防范水利工程建设转包和违法分包行为，依法加大查处力度。各级水行政主管部门按分级管理的原则，负责对工程项目建设管理合同进行监督指导。监理单位要按照项目法人的委托认真履行好合同管理的职责

（2）在参建单位中树立水利工程项目建设管理中的一切行为均要以合同作为惟一依据的意识，项目法人首先要在观念上做到从行政管理方式到合同管理方式，提高合同意识，把合同管理运用于项目管理的各个方面及项目管理的全过程。项目合同如在建设工程中出现变更，要严格按照水利部相关规定，一般变更由监理核定，报项目法人同意后，由原设计部门出具变更通知，而出现重大变更，要报原审批机关审核同意后方能实施。

（3）建立健全培训制度，提高各级水行政管理部门和工程项目建设主体合同管理人员的管理水平。

4 抓好项目建设过程中关键节点工期的管理

抓好项目建设关键节点工期的管理是项目建设质量、进度、投资控制的关键。由于水利工程项目的关键节点工期一般有大坝截流、大坝基础处理、度汛坝体填筑、水库工程下闸蓄水，这些节点工期都有时间和质量要求，受季节性制约因素影响大，因此，工程建设必须按节点目标来制定施工组织设计，确定各阶段的施工进度。完成进度目标后要及时按相关规程评定工程施工质量并组织验收，上一个节点工期目标没有完成，不能进行下一个工序施工。

5 进一步规范建设监理行为，提高建设监理水平

一是加强监理单位的资格管理，严禁监理单位无水利建设监理资格、超越资格等级或业务范围承揽业务，严禁监理人员无证上岗，对监理单位和监理人员实行动态管理，建立了降级和清出制度；二是加快监理单位的改革步伐，全省所有监理单位都要成为具有独立法人资格的、按现代企业制度运作的公司制企业。加强监理队伍建设，鼓励开展创建名牌监理公司活动，培育一定数量的具有较强竞争力的监理单位。促进监理单位严格执行合同，人员到位，工作到位。三是严格实行监理公开招标，引入竞争机制，激励监理单位加强管理，提高监理人员的素质。四是切实增强水利工程的监理手段，提高监理服务能力。在监理合同中要明确监理人员要按规定采取旁站、巡视和平行检验等形式，按作业程序即时跟班到位进行监督检查，实现三控制、两管理、一协调的目标。五是进一步强化对监理企业的监督管理，完善监理备案制度，建立起全省统一管理，各市、县属地管理的政府监督体系。建立和完善监理企业常态化考核和信用评价制度，规范监理市场。

6 结语

水利工程建设是社会性的生产活动，它具有建筑地点固定、项目建设周期长、产品面积大、资源占用多的特点。在项目建设工程中，涉及各参建单位，施工交叉，工程人员多，项目建设外部环境不封闭，干扰因素多，牵涉面广，项目建设受施工程序和进度节点的要求，是较为复杂的系统工程。工程项目建设中的质量、投资、进度的控制是工程项目管理的核心。本文认为，为落实项目法人责任制、规范招标投标管理、提高工程监理水平，加强政府监督并针对的水利工程项目建设实际创新建设管理模式是做好水利工程项目建设的关键。

参考文献：

第12篇

关键词：电力工程建设 项目管理 工程项目

中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（b）-0-01

1 工程项目管理概述

1.1 工程项目概念

工程项目是指建设领域的建设项目，为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程。通俗地讲，工程项目一般是指为某种特定目的而进行投资的含有建筑或安装工程的各类建设项目。

1.2 工程项目的基本特征

（1）唯一性：具有唯一的、一次性且不可逆转性。（2）多重约束性：具有多方面约束与限制，包括投资、建设工期等。（3）明细渐进性：具有明细渐进和项目实施的时序性。（4）投资风险性：建设工期长，涉及面广，受外部环境制约，面临许多不确定性，投资风险大。（5）管理复杂性：工程项目参与建设的单位和人员多，需要协调利益相关方和项目外部关系，呈现管理复杂性。（6）生命周期属性：工程项目是一次性任务，有明显的开始和结束标志。

1.3 工程项目管理的概念

组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动简称为项目管理。工程项目管理的目的是通过项目策划和项目控制，使项目的安全、质量、进度、造价控制目标得以实现。业主方是工程项目管理的总组织者，是工程项目管理的核心。

1.4 工程项目管理基本任务

工程项目管理的基本任务是以目标管理为导向，运用计划、组织等手段，对工程项目实施安全管理、投资控制等。工程项目管理任务通常用责任分工矩阵的方式，明确项目管理部门、项目管理人员的职责。工程项目管理的核心是目标管理，贯穿项目的全过程。工程项目管理目标包括成果性目标和约束性目标。

2 工程项目管理制度及建设程序

2.1 工程项目管理主要制度

2.1.1 基建“五制”

（1）项目法人责任制：项目法人责任制是指建设项目投资人必须按照法律和有关规定组建法人，经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措等实行全过程负责的一种项目管理制度。根据规定要求，国有单位经营性基本建设大中型项目必须组建项目法人，实行项目法人责任制。（2）资本金制：资本金制是指在项目的总投资中，除项目法人从银行或资金市场筹措的债务性资金外，还必须拥有一定比例的项目法人实交的资本金。（3）招投标制：招投标制是指按照《中华人民共和国招投标法》第三条规定范围的项目，其勘察、设计等的采购必须进行招标，即强制招标。（4）工程监理制：由项目建设主体二元结构（即业主与施工单位）转化成三元结构（即业主、监理单位、施工单位），形成业主、监理单位、施工单位三方以经济合同为纽带，互相合作、互相制约的体制。（5）合同制：合同制是通过合同规约了项目法人与投资方和参建方的关系，在项目管理上形成以项目法人为主体，项目法人向国家和各投资方负责，咨询、设计等单位通过招标投标和履行经济合同为项目法人提供建设服务的项目建设管理模式。

2.1.2 项目核准制

项目核准制即我国政府从维护社会公众利益角度对重大项目和限制类项目进行核准的制度。我国对政府投资项目和企业投资项目实行分类管理。

2.1.3 工程项目施工许可制

工程项目施工许可制是指按照《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程施工许可管理办法》（中华人民共和国建设部令第91号）规定，建筑工程开工前，建设单位应当按照国家有关规定向工程所在地县级以上人民政府建设行政主管部门申请领取施工许可证的制度。.申请工程项目施工许可证应具备以下条件：

（1）已办理建设用地审批手续，且按照规定已取得建设工程规划许可证。（2）施工场地已经基本具备施工条件，需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求。（3）施工图已出版，施工图设计文件已经按规定进行了审查。（4）建设资金已落实，并已列入工程建设年度计划。（5）已经按照有关规定办理施工招标手续，并签订合同，已经办理质量监督、安全监督手续，已委托具有相应资质的监理单位实施工程监理。（6）已完成项目管理策划，并有保证工程质量和安全的具体措施。（7）法律、行政法规规定的其他条件。

2.2工程项目的建设程序及主要内容

2.2.1建设程序

工程项目的建设程序习惯称为基本建设程序，它是指工程建设项目全过程所必须经历的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间的先后顺序。基本建设程序的顺序不能颠倒，但可以合理地交叉进行。目前，我国大中型基本建设程序大体分策划决策和项目实施两大阶段。

3 电力建设工程项目管理

3.1 电力建设工作指导方针：

要以科学发展观为指导，坚持“统一规划，适度超前；安全可靠，优质工程；技术先进，控制造价；管理科学，注重环保；规范招标，强化五制”的发展方针。

3.2 电力建设的基本特征：

具有施工场地分散、流动性强、发散性大、协调面广的特点；施工外部环境复杂、现场存在诸多不确定性因素，工期控制不确定因素等。

3.3 电力项目建设流程和要点

3.3.1 电力项目建设流程可分为四个阶段：

（1）项目决策与可研阶段。（2）初步设计与招标采购阶段。（3）建设施工阶段。（4）竣工验收与总结评价阶段

3.3.2 电力项目建设管理要点

（1）项目决策与可研阶段

①委托有资质的单位编制项目可行性研究报告。②组织项目可行性研究初步评审，办理土地预审手续。③选址选线意见书。④选所选线报告审查意见。⑤申请项目核准：1编制项目申请核准报告（包括选所选线支持性文件）；2项目投资融资。⑥按照管理权限，对可行性研究报告进行审查、

批复。

（2）建设施工阶段

①质量监督申报。②四通一平一围。③落实开工条件：1工程项目许可申请手续办理完成。2四通一平一围完成。3项目施工组织设计已通过评审等。④土建施工、机组设备安装、机组设备调试阶段：1建设施工阶段合同、进度等；2生产准备；3消防工程验收；4转序质量监督。

（3）竣工验收及总结评价阶段

①竣工验收；②投运前质量监督；③启动投运；④工程结算与资料移交。

参考文献

第13篇

关键词：工程建设 ，项目管理， 模式

Abstract: the engineering construction project management emerged in the 1950 s, is a kind of program management methods, started late in our country, but the development rapidly. Engineering project management mode with the further improvement of project management on the diversification of the trend.

Keywords: project construction, project management, model

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

从国际、国内的工程建设项目管理的发展和现状来看，存在各种各样的项目管理模式，本文选取目前国内的业主所采用的几种主要的项目管理模式的有关状况和各自优缺点、以及给业主带来的风险方面进行逐一评析。

一、业主自行项目管理的模式

业主自行项目管理的模式是由业主负责对项目立项、融资、费用、进度和总体质量的系统性管理，仅仅将设计委托给相关设计院，自身负责设备和材料的采购、施工分包与施工的管理。同时，项目管理所带来的进度、质量等风险也完全由业主自身承担。

此项目管理模式较为传统，一般情况下适用于对小型的和不太复杂的项目，但同时，业主的管理团队中也应该存在具有一定数量的项目管理经验的工作人员。因为技术难度不大、中间环节少，决策容易。

此模式的优点是项目的费用、进度、可以由业主完全自行管理和控制；同时业主也可以随时按照自身的需求向施工方提出要求，从而实现自身对工程质量的目标。该模式也具有一定缺点，由于缺乏专业的管理人员，首先在费用管理方面，很难对总体的工程项目的费用进行深度把控，对费用的控制难以实现；再者，在进度管理方面，业主主要依靠自身经验进行进度管理，没有专业的技术方法人员对进度进行跟踪、检测、控制，项目进度很难得到保证；再者，在总体质量方面，由于人财物等资源的限制和经验的不足，业主很难做到对项目总体质量进行控制，主要体现在对诸如设备和材料等硬件的质量，施工的质量、试车和开车质量的全程管理。

这种模式由于除了设计以外其他的工作均由业主负责，所以相对于其他模式而言，对业主的风险较大，主要包括：设备材料是否存在质量问题；不能及时订货造成进度推迟的问题；项目过程的复杂性和多变性，使得业主很难合理安排设计、采购、施工等诸多影响因素，以致影响进度，或者为了保证进度，牺牲质量或者增加成本；在设备材料的费用的控制上，需要做到在施工过程中的技术比较和优化环节，同时也需要各个专业间的协调，普通的业主管理很难做到；而对设计院来说，由于只承担相应的设计工作，其单单为了保证设计的质量，可能会采取保守的设计方案，致使投资增加，费用控制困难等，更增大了业主的风险。

二、业主&国内工程公司管理模式

此种模式一般有两种情况：其一是由国内的工程公司负责工程的设计、一定的采购服务以及一部分的施工管理，但项目的融资、费用、进度和总体质量的控制则由业主负责，大部分的项目管理风险同样也是由业主来承担。另外一种是除了承担工程的设计工作以外，国内的工程公司还负责某些设备材料的采购工作，甚至协助业主进行一定的项目费用、进度控制和总体质量的控制。该模式相对于业主自行项目管理模式来说，在对业主进行费用、进度、质量控制方面有所改进，同时也使项目管理的水平得到一定水平的提高。

业主&国内工程公司管理模式主要应用于一些业主既要求决定工程质量进度及费用，却又缺乏足够的项目管理经验的工程。

此模式的优点是：在融资方面，业主可以自行决策，又可以得到国内工程公司的咨询服务；在费用方面，业主做到完全自行管理的同时又可以得到工程公司的协助，增强了对费用的专业化控制；在质量控制方面，业主同样可以按照自己的意愿对工程施工提出要求的，达到对质量的严格控制。同时，这种模式的缺点不容忽视，由于没有很明确的责任划分和利益激励，国内工程公司动力不足，不能投入足够的人财物对工程建造实时控制；对风险的承担有限，导致遇到严重的风险却仍旧由业主承担。

这种模式给业主带来的风险主要是源于对国内工程公司的责任要求不明确，项目的投资、进度和质量的风险仍然很大，但较于第一种管理模式来说，业主的风险依旧有所降低。

三、国外工程公司总包&国内工程公司分包模式

国外工程公司总包&国内工程公司分包的模式是由业主进行项目融资，业主承包商负责项目的费用、进度、总体质量的管理与控制，并承担所有的管理风险。其中，相关的设计工作、国内的部分采购和施工管理工作由国内的工程公司分包，而由国际工程公司承保设计、采购、管理等全过程，以便引进国际上新的技术、新的管理理念。这种模式主要适用于大型的需要新技术、新产品的复杂的项目。

此种模式的优点主要体现在一下几个方面：在融资方面业主可以决定项目的融资，同时可以向中外承包商进行融资咨询，甚至可以提供必要的融资帮助，解决了项目融资困难的问题；费用控制方面，全部的费用控制均由承包商全权负责，业主可以有效规避费用控制的风险，同时具有丰富管理经验的承包商可以节省工程开支，有效降低成本。在工程进度方面，因为完全由承包商负责，可以有效监督工程进度，保证按期完成；项目质量方面，由于由项目承包商全权负责，设计工作、设备材料的采购和施工费用进度质量要求的全过程进行系统的管理，项目质量能够得到有效的保证，业主只需在关键时机对工程的关键部分进行监督。

此种模式仍存在很多缺点：一方面是承包商有索赔要求和风险转移方面的诸多经验，要求业主能够对合同进行识别和管理能力；由于业主对工程细部的质量管理不能直接进行控制，完全外包的方式使部分质量可能与国内行业要求或者国内的法律法规不符。

这种模式虽然由承包商来承担对费用、进度和总体质量的风险，大大降低业主施工风险，但是仍存在以下的风险：一方面，存在选择承包商的风险，良好的承包商要具有人财物的调配能力，足够的技术以及管理经验。另一方面，由于承包合同的价格固定，为了在竞标中获得全胜，承包商会以低价进行竞争，在项目的执行过程中再以索赔等方式获取利益，业主要有足够的合同管理经验以规避此方面的风险。再者，国外的工程公司的承包价格一般远远高于国内的工程公司，大大增加了业主的投资费用。

四、国际工程公司与国内工程公司联合项目管理或独立项目管理

此种模式主要由业主负责融资，大部分的项目管理工作均由PMC（项目管理承包商承担）。这种项目管理模式主要应用于工艺复杂的特大型多装置的联合项目，业主也均为大型国有企业或者外商独资合资企业。承包商也均是国际著名工程公司或者国内顶级的公司，经验丰富，管理水平较高，能够完全保证项目费用、进度和工程总体质量。由于该种模式只运用与大型的专业性的工程，运用不甚广泛，本文不做详细阐述。

参考文献：

[1]丁士昭. 建筑工程项目管理. 中国建筑工业出版，2004年5月. [2]张子平. 现代项目管理浅析[J]. 江苏冶金，2004，(2) :32-35. [3]中国（双法）项目管理研究委员会. 中国现代项目管理发展报告[M]. 电子工业出版社，2009.

第14篇

关键词：工程建设;项目管理;问题研究

一、工程建设中实施项目管理的意义

项目管理作为现代工程建设的核心，对工程的施工管理及组织管理有着重要的影响，决定着工程的具体组织模式和管理模式。项目管理可看做是建筑工程的全局规划和资源统筹计划，它不仅要落实相应的组织制度和管理制度，还要根据工程的类型协调相应的组织利益关系，统筹协调分配组织建设资源来满足工程施工的需要。一般而言，项目管理可看做是集中控制性的系统管理理念，它既是系统论和控制论的工程化应用，也是全局性的管理规划理念，以具体的建设目标为导向，强调人员的组织协调和资源的协调性分配，依据工程的工期要求和施工管理需求建立统筹全局的组织管理模式，将不同种类的资源和建设单位协调分配到不同的组织架构忙中，以服务工程建设为目标进行组织管理和资源分配，充分提升工程建设的组织效率和施工效率，保障具体性施工规划的有效落实。

二、项目管理要以组织效率的提升为前提

现代化的工程项目管理主要以具体的管理组织模式作为基础，根据工程项目的建设要求来构建完善的项目管理制度以提升工程项目的组织效率和施工效率。就现代工程项目的实践方式而言，项目管理的核心意义在于组织效率和施工效率的提升，这就要求项目组织者要以调动员工工作的积极性为基础，结合不同的施工要求建立不同的管理模式。人员是工程施工的基础，也是项目管理的核心，工程管理体系的构建只有在突出员工核心地位的前提下才能促进自身组织结构的优化。这也就要求现代性的项目管理体系构建要重视人员的组织建设作用，组织架构和组织模式要以员工的积极性激发为引导，通过构建完善的组织模式和管理制度来激发员工工作的积极性，充分提升工程项目各部门、各部分的组织效率，协调推进施工，在共同落实施工规划的基础上形成核心竞争力，促进工程建设效率的提升。

三、工程项目管理要创新管理组织模式

现代工程管理不仅需要项目决策层和项目企业领导高度重视起来，更需要从管理模式和管理机制上进行有效创新，转变发展思路，以创新为引导，结合工程建设模式，建立有效的创新机制。只有这样才能推进工程组织结构的优化，促进管理模式的转型，在协调推进工程施工进度的同时促进工程项目管理水平的进步，能够将各项工程措施按计划有效落实。通过不断开展项目工程，提升管理层和全体员工的创造性和创新精神，要以调动广大管理人员和员工的创造性为前提，建立有效的管理创新机制，根据施工环境和工作实践，不断提升管理效益，以节约成本为前提，不断研究市场规律，根据市场的发展变化规律总结，创新出相应的管理办法，增强项目管理的经济效益和成本效益。

四、项目管理组织构型

面对现在复杂多变的系统工程，就要结合工程的施工类型，建立有效的管理结构组织。普通的建筑施工都采用职能式组织结构，这是一种常用的管理结构类型，其建立依据是依据工程项目管理中各种工程任务的划分，将不同项目的施工部分分配到具体的职能部门，实行直接化的管理，以便于提高管理效率，保证施工进度。一般而言，职能式组织结构主要应用外界环境比较稳定的工程项目当中，因为这种类型的工程管理技术相当成熟，只要有着稳定的外部条件，就可依据工程的具体建设规划建立科学性的管理体系，从而促进管理效能的提升。对于复杂性的工程而言，常常采用项目式组织结构，因为伴随着工程项目的发展，建筑企业会同时进行多个工程项目施工，这样一来只职能式组织模型就不能满足于多方面施工的需求，由此而产生项目式组织结构。这类组织结构主要依据工程建设规划直接调派人员和相应资源进行组织施工，实现垂直化管理，有便于项目施工的集中决策，直接组织。这类模型主要用于建筑企业多方面施工的需求。面对复杂施工情况的工程采用矩阵式组织结构，这类组织结构主要面对复杂情况的工程项目。因为矩阵式工厂组织结构可针对工程项目实际存在的问题进行有效控制，充分发挥各组织部门的职能，将其形成统一的整体，以便于有效地克服困难，发挥组织资源优势，提升管理效率。

五、工程项目的管理创新与实践

工程项目管理要想有效落实，就要结合施工项目的实际情况，从实践中总结经验，注重自身管理体制的创新。企业在面对工程项目时，要想充分提升管理效率，增强员工和管理人员的创新意识，就要建立全面的创新机制。加强企业管理组织机构的创新设置，注重企业结构的优化，结合现代创新理念，把项目各个部分进行科学性的划分，严格执行资格准入制度，选择具有准入资格施工能力较强的部门进行相应的施工责任承担。要确保责任制度。施工企业需要根据项目管理的具体实施方案，制定严格的管理责任制，确保各种责任和义务的明确。要让相应的施工单位承担相应的施工责任和义务，在保证施工进度的前提下，努力提升施工质量，如期交付工程。同时要形成科学性的制度管理办法，要将创新性的方法和创新性的思路融入到工程项目管理当中，把安全放在首位，以提升工程进度为首要前提，注重生产成本控制，积极规避风险。

六、结语

在工程建设中实施有效的项目管理就要以组织效率提升为前提，创新组织管理模式，依据工程建设的不同要求，合理的构建组织管理模型，充分发挥组织模型的引导职能，将创新性方法融入到工程的组织建设中，从而促进施工效率的提升。

参考文献：

[1]现代工程项目管理科学规范运营探索[D].刘彬.首都经济贸易大学2008.

[2]工程项目管理行业化发展研究[D].唐维强.重庆大学2004.

第15篇

关键词： 高校；项目管理；思考

云南民族大学呈贡校区地处昆明市呈贡县吴家营乡，属呈贡新城规划中的雨花片区。用地范围北起中庄4号城市道路，南至山地，西起中干道以东约150米，东临昆明理工大学，控制范围1.11平方公里，距昆明主市区约25公里。校区基地建设用地1666亩，一次规划，分两期建设。总建筑面积约532000平方米，全日制在校学生在2010年为16600人。一期建设用地1000亩（66.67公顷），学生规模约10000人，建筑面积332000 平方米。二期建设用地666亩（44.4公顷），学生规模约6600人，建筑面积200000 平方米。总投资约14亿元，资金主要来源于自筹。呈贡校区建设完成后，云南民族大学将建成以本科教育为主体，以研究生教育为主导，积极发展继续教育、职业教育、国际教育的教学研究型综合性民族大学。学科涵盖哲学、经济学、法学、文学、历史学、理学、工学、教育学、管理学等学科门类。学科结构以人文社会科学为主，突出民族类学科和其他特色与优势学科，促进各学科协调发展。从而立足云南，服务全国，辐射东南亚、南亚等国家和地区。

1 经验总结

项目管理主要内容为“三控两管”，即成本、进度、质量安全三大控制和合同、信息两管理。按照基本建设程序在项目策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、交付使用的整个建设过程中，以合同管理为中心，信息管理为辅助，做好各个阶段的成本控制、进度控制和质量安全控制。

建设之初，学校按项目管理制成立了指挥部，下设指挥部办公室及监督办公室，在工程建设过程中按云南省教育厅的统一部署，改为校区建设工作领导小组，下设校区建设办公室及校区建设监督办公室，同时成立了建设工程招标工作领导小组。校区建设办公室在校党委、校行政及校区建设领导小组的直接领导下，负责学校呈贡校区基本建设项目的立项、规划、设计、招标、报件及施工现场管理、保修等相关工作的组织实施，校区建设监督办公室负责全程跟踪审计、结算审计。机构的组成有力的推进了工程建设。

1.1 工程项目计划管理

一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法按质按时完成项目建设的。主要过程是收集各方面信息，汇总并制定一份连贯、一致的计划书，在项目实施过程中，还要根据现场变化情况，及时、有效地调整计划，加强控制，以确保计划目标的实现。学校在建设之初，就根据可行性研究报告、规划设计、征地等制定了总体目标和实施计划，分两期建设，一期建设33.2万平方米，计划2008年底前建成；二期20万平方米，计划2011年底前基本建成。

1.2 工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或个人。确定工作范围、工作目标、工作计划。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。 按总体目标，学校确定各部门任务，基建处负责征地及相关手续办理，建设办负责设计、报建、招标、施工管理、竣工验收、保修、档案管理等，监督办负责清单拦标价编制、全过程跟踪审计、结算审计，财务处负责资金筹措和款项支付，资产处负责竣工项目的接收入账，产业开发办公室负责建成项目的运行管理。按建设程序建设办从设计、报建、招标、施工管理、竣工验收、保修、档案管理等过程安排了专人负责，制定各块、各阶段的目标任务和倒计时计划，各块之间相互协调、相互对接。每周末检查本周的工作情况和任务完成情况，发现问题后采取措施补救，并按阶段计划安排下周的工作计划。这有效的控制了进度和质量，确保了阶段任务目标顺利完成，也确保了总体目标按计划完成。

1.3 工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，工程报建，对外谈判签约，设备、材料采购，物资准备等等。而施工进度是重点，因建设周期较长，过程中突发的矛盾问题较多，若不及时解决，将会影响整体计划。在建设过程中依靠参建各方，积极开展协调是关键，发生或发现矛盾问题就需建设方组织相关人员讨论研究，提出具体的解决办法和方案。如我校二期体育运动场地位于村庄拆迁位置，场地上建筑垃圾堆放约4米高，造成场地无法施工。建设方组织监理方、设计方、勘察方、施工方，并邀请了专家进行论证，提出了采用强夯的方案及时解决了问题，并节约了时间和资金。

1.4投资控制及费用管理

投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

1.5 质量管理

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，跟据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施。学校制定了质量目标，整体合格，重点项目、标志性建筑达到省优，在招标文件中确定质量目标，并在合同中明确了奖惩办法，在施工过程中加强质量控制，采取检查，各单体项目之间进行质量安全评比，相互学习各自施工单位好的做法，整改不到位的工序。这些措施的运用，使我校整体建筑质量优良，大部分建筑为省优、市优，一个项目为国优。

1.6 人力资源管理

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。高效运转、相互信任是项目顺利建设的关键，按建设程序从设计、报建、招标、施工管理、竣工验收、保修、档案管理等过程安排了专人负责，各施其责，相互补充。根据工程建设开展情况及时增减调整人员，从立项时期的5人到建设高峰期15人，人员虽少，但各施其职、各自发挥自己的能力，对工程建设发挥了积极作用。

1.7 沟通信息

确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。需要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。 各自岗位的人员对信息的收集比较及时，但由于各种原因，在存档方面欠缺，主要是无专业档案管理人员。

1.8 采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。学校对所需物资、设备采购都采取公开招标方式选择供货商，职能部门按照建设计划和工程量清单，提前做好招标工作，确保物资、设备在工程建设需要时及时到位。甲供材料采用供货方、监理方、建设方、施工方共同签收，跟踪审计见证的方式，从而保证了货物的数量。

2有待完善

在管理中获得了一些经验，也存在一些管理缺陷：

2.1 建设管理机构需健全

在按建设程序管理机构设置中，没有设置总工办，施工图经过施工图审查后直接编制工程量清单和拦标价并招标，施工图未经校内审查，是否按初设进行设计没有控制，施工图的错、漏等问题未在招标前解决，造成施工中修改、变更增加，协调量增加，管理任务加重。在施工过程中，没有总工办专门负责解决技术问题，仅依托监理方、设计方提出解决方案，造成建设方决策困难，时间延误。

2.2施工图设计时间，清单、拦标价编制时间需合理设置

施工图设计只给一个月时间，清单、拦标价编制为十天时间。设计、编制时间较短，造成设计错漏较多，清单编制不准确、错漏较多。进一步造成在施工过程中扯皮，施工方提出变更、签证增加，管理协调量增加。“磨刀不误砍柴功”，在施工前期充分做好准备工作，将会起到事半功倍的作用。

2.3 管理人员配备需增加

50多万平方米的建筑面积，最多时仅配备15人管理，人员不够。在整个建设程序中，涉及立项、规划、设计、招标、报件及施工现场管理、保修、结算、档案移交等，虽然作了分工安排，但几乎都是“身兼数职”，同时管理几个建筑、几个程序，造成濒于应付，管理会出现疏漏。

2.4 内部报批程序需简化

学校制定了《合同审批流程》、《工程款支付流程》、《变更签证流程》等管理办法，起到了很好的鉴证保护作用。但流程签订部门人员较多，一个流程完成到实施时间太长，对及时解决问题，推动工程建设有影响。

2.5 施工工期制定需规范合理

学校工程都有一个特点，9月份要投入使用，由于计划被各种原因影响而推迟，要9月份投入使用，只有压缩施工工期。赶工造成部分建筑质量出现问题，如墙砖脱落、抹灰层开裂等。制定合理的工期是保证建筑质量的关键，不能随意压缩合理工期。

在整个工程建设过程中，由于实行项目法管理，提高建设方的责任意识，强化管理职能，键全组织机构、注重程序、节点控制，严格履行合同，狠抓工作质量，加强施工安全，促进了工程进展，取得了良好的社会效益和经济效益。项目的社会化专业管理，严格合同管理，质量总体达到预定目标，结构优良，安全方面无重大事故发生； 通过项目前期规划设计，方案优化，合理资源配置和利用；通过实施项目法的科学管理，突出以人为本，加强动态控制，坚持质量安全、进度与成本三控制，大大地促进了建设工期目标的实现。

参考文献：

[1]付佳，张广浩，马剑波.浅析建设业主在建设项目管理中的职能与作用[J].沈阳建筑，2008.2.