经营管理成效范文

前言：我们精心挑选了数篇优质经营管理成效文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：成本管理 经济运行效益 流程

近期，集团公司提出了“经营一元钱，节约一分钱”的要求。乍一看，这似乎有些“小题大做”。一元钱、一分钱与企业庞大的资产相比，似乎只是九牛一毛。但细细想来，中国石化有今天雄厚的实力、辉煌的业绩，不正是这一元一元、一分一分累积而成的吗？这个要求中体现出的“小处着手、精细管理”理念，不仅仅为降本增效打开了解题思路，更凸显了一种“不以善小而不为”的态度。

一、实施精细化成本管理对提升经济运行效益的必要性

1.精细成本管理是成本运动规律的客观要求。

成本是生产经营活动的起点而又贯穿于企业经营的全过程。所以进行成本管理的关键就是抓住成本产生的源头，同时结合施工企业成本管理的经验进行有效的管理。成本是随着施工企业各部门、各层次、各环节的经营活动产生的，它在时间上连续，在空间上存在的。由此可以看出，如果将成本管理与经营活动脱节，会造成成本管理的虚假和经营效率效果的降低。所以施工企业精细成本管理要求企业各层次、各部门、各环节都要重重视本职责和任务，并将自身渗透到成本管理的全过程当中去。

2．实现成本信息精确化的需要。

随着市场竞争的日益激烈，施工企业迫切需求提高管理者的素质和企业的核心竞争力，同时为达到既定的战略目标及规划，需要企业应用科学有效的管理方式进行统筹、规划经营。现代信息技术的迅速发展使资本结构发生了改变，间接费用在施工企业成本结构中占了大部分比重，导致了传统成本法以产品产量分配间接费用的核算不能适应管理发展的要求，且随着国内经济市场的日益同质化，施工企业产品生命周期逐渐缩小和对生产计划安排也逐渐缩短，这些促使管理者对提供成本信息的及时性和成本核算的必须更加具有准确性。

3.行业环境发展变化的需要。

国家建设步伐的迅速发展以及国家对基础设施的投资力度加大给施工行业造就了许多的契机，同时这也是一把双刃剑，也对施工企业提出了更多的挑战。最初存在不平等的竞争管制逐渐消失，施工企业逃离了地域边界，进行跨地区经营竞争，使得施工行业竞争的逐渐加剧，使企业经营的外部环境变的日益严峻。在招投标不正当的竞争执行过程中相互压价中施工企业低价竞标致使利润空间缩减到最低最少。企业为了发展自身就要追求更多的工程资金额和工程项目。现代绝大多数施工企业普遍存在只重视眼前利益从而忽视企业为长期发展的总体规划的现象。在当前的这种情况下，企业就必须要改变当前的不利局面，排除一切不利因素，不断改进和优化施工企业的内部业务流程，降低成本、提高利润率，建立信息管理系统。

二、精细成本管理的实施流程

企业精细化成本管理是指施工企业在保证工程质量和工期的前提下，根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，对施工企业经营过程中工作层层分解，具体到可操作层面，达到细微化，对成本进行有效的计划、实施、控制、核算、分析和考核等，实现成本的精确化、定量化，从而实现降低成本、提高效益为目的的一系列管理活动。

成本管理贯穿于经营活动的各个方面以及全过程，从项目投标开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。根据成本管理工作的步骤、顺序和成本发生时间，精细化成本管理的实施流程分为三阶段，他们是：事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理。事前精细成本管理又包括精细化成本预测、成本决策和成本计划；事中精细成本管理为：精细化成本控制和精细成本核算；事后精细化成本管理则是：精细化成本分析和精细化成本考核。

1.企业精细化成本计划

企业精细化成本计划是施工企业成本管理的基础工作。要由企业经营活动和设置的成本管理组织机构，设置出成本中心，确定每个部门的职责权限。通过设置成本中心可以使成本计划在施工企业内部层层进行责任式传递，形成上下结合、逐级编制并汇总的管理方式，同时还要结合施工企业的战略规划和施工企业经营的特点进行接洽和调整。

2.企业精细化成本控制

精细成本控制是实施精细化成本管理的关键。施工企业成本精细化控制保证施工企业预算管理委员会下达的各项计划及预算指标能够顺利完成并对完成情况进行检查、监督与反馈。施工企业成本管理是一系列作业活动产生成本的集合，所以要进行有效的成本控制的关键就要对作业成本进行控制。成本形成的过程中，根据成本计划实施工程项目施工，收集施工过程的实际成本信息，及时将成本计划与成本信息进行对照分析，及时填制作业资源消耗表。同时对各项作业所消耗的资源和费用开支进行指导、调节、监督和限制，纠正己经发生和将要发生的偏差，一定要把各项费用控制在计划成本的范围内，来保证成本的实现。

3.企业精细化成本核算

精细化成本核算是精细化成本管理实施的基础。会计信息系统所提供的数据正确与否对于企业的生产经营决策非常重要。成本核算数据是企业成本控制和考评的基础数据，因此要实施精细化成本管理就必须提高成本核算水平，实施精细化成本核算。

4.企业精细化成本分析

精细化成本分析就是由施工企业成本来核算资料，对施工企业工程项目成本的形成过程进行分析并找出影响成本高低的因素等，并且对实际发生的各项作业成本与计划成本进行差异分析，深度发掘出工程项目中成本差异产生的有利偏差并纠正不利偏差，并对其进行及时的改正以寻求进一步降低成本的途径；我们还可以通过对账簿、报表等反映成本现象看清成本，以增强工程项目成本的可控性和透明度。

5.企业精细化成本考核

在施工企业成本管理中，各个部门及其项目部和所属部门、施工部门等都具有明确的成本管理责任，同时还具有定量的成本责任标准，通过不定期和定期的成本考核用来实现成本的过程管理，当然不言而喻的是还可以调动全方位、全员成本管理的积极性。施工企业通过确定成本预算后，向上或向下级级传递，并将成本控制的目标落实到各部门、项目部及员工，建立起一套岗位成本考核评价方法。

三、结语

当然，经营一元钱，节约一分钱的概念是精细企业成本管理的重要理念。它既是一种意识，也是一种理念；既是一种认真的态度，也是一种有责任感表现。要抛弃以往那种粗放型的管理方式，细化成本管理，能省的坚决省，能用得坚决用。只有这样才能在激烈的竞争中求得生存，站稳脚跟，更加蓬勃的发展。只要摒弃传统粗放的管理思想，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，通过严格的规范化、程序化的控制，对管理进程进行引导、调节，通过规范管理者行为，使无形的管理变成有形的管理，使管理更有效。

参考文献

第2篇

从城市绿化经营管理现状入手，找出绿化经营管理存在的不足问题，最后提高城市绿化经营管理措施，以期为创新绿化经营管理提供借鉴。

关键词：

城市绿化；经营管理；存在不足；完善措施

1城市绿化经营的重要性

1.1有利于管理资金匮乏问题的改善

就当前我国城市绿化经营的实际情况来看，因园林绿化本身的维持运转需要大量的资金，但实际所能够获得的财政拨款却相对有限。要打破这种因资金而造成局限的情况，就必须对其工作思路进行转变。通过将城市的公共财产转变为能够实现经营的资产，从而有效解决资金的短缺问题，走出一套用于绿化经营的道路，使得城市绿化能够建立起一个良性循环的系统。

1.2经营绿化是经营城市的客观要求

在对城市建设时，国家投入了大量的资金，同时也是资本的集中体现，通过城市绿化进行经营也是实现城市生态建设的重要基础，更是展现城市活力的重要资产。由于受计划体制的影响，当前我国城市绿化运行机制仍然不够灵活，因此，积极加强对城市绿化的有效经营，在推动城市建设发展，更好地展现其价值规律上具有非常关键的作用。

1.3有助于提升城市文明，改善投资环境

从环境的角度来说，绿化是其至关重要的生产力，其对社会生产力进行融合的过程中，作为一项至关重要的环境投资，同时其也是实现企业可持续发展的重要基础。不少社区和城市在建设中，也纷纷提出了“以绿引资、因绿兴市”的反应体系，旨在通过对城市环境进行改善，吸引更多的旅游者和投资者，进而促进经济发展。在社会发展的进程下，人们在对居住社区和城市的选择上，已经将绿化作为其中非常重要的选择标准，而在未来，物业和绿化也将紧密相连。

2研究内容与技术路线

本研究基于国内外相关经营理论研究的基础上，探索当前我国绿化经营管理中存在的主要问题，并在此基础上提出相应的改进方案。本研究所设计的内容包括：绿化经营管理的重要性，存在的问题，通过调查研究的方式获取第一手资料。与此同时，查阅相关资料，充分了解当前国内外在绿化经营管理中存在的相关问题，吸取优秀经验，同时对绿化公司所遭遇的风险以及面临的机遇作出共同的探索，再结合我国实际情况提出相应的改进建议。

3制定绿化公司经营目标

伴随着城市的不断发展，城市绿化也随之加快，同时，在各级政府共同重视绿化建设的背景下，市场随之形成了竞争机制，这就必须通过各个方面对其进行全面强化，积极发挥自身的优势，不断改进存在的问题，把握先机，拟定与公司发展相符合以及与市场需求相符合的经营目标。具体目标：尽可能地实现对公司经营资质的提升，在3年时间内获得国家认证的绿化企业一级资质；因绿化工程大多数属于一次性投入，为了保证公司的长期发展和可持续发展，未来还必须将苗木养护作为重点项目进行开发和推广；不断提升相关业务的专业水平。

4绿化经营管理存在的问题

4.1建设规划缺乏统一性

在城市建设中，绿化可以说非常重要的基础设施，同时其也属于城市规划和建设的重要工程，必须对其采取统一的管理和协调。但因针对这方面的业务相对较少，且起步较晚等因素的共同影响，使得绿化并未与城市规划真正接轨，相关部门之间也没有行一个全局意识和战略意识，导致绿化建设规划无法得到统一管理。近几年来，各大城市在加快城市建设步伐的同时，管线入地、道路改建等也得到了快速推进，但因绿化未列入到城市规划中，使得不少绿地频频出现重复建设或者被侵占等情况。部分已经进行了绿地建设的街道，但由于长时间缺乏养护和管理，使得大量植被枯萎，导致大量资金被浪费。

4.2管理滞后，协调性差

在市场经济快速转换的影响下，部分管理人员的思想和观念还未跟上市场发展的步伐，这就使得城市绿化的市场培训、规划以及引导等各方面的建设都严重滞后，从而导致管理机制落后，协调性极差。与此同时，城市绿地建设管理涉及多个部门，使得绿地的管理出现了多头管理的情况。因绿地管理主要采取的是属地管理和分级管理，参与其中的部门多，增加了管理的复杂性，致使绿地建设协调性和统一性受到非常严重的影响。

4.3绿化工程质量管理薄弱，执法力度不够

在实施工程建设的过程中，因缺乏专门的绿地质量监督管理机构，园林绿化建设的行业也没有有力的抓手，缺乏绿地管理方面的法律法规。同时，由于针对园林绿化工程质量方面监督管理行政职能的缺位非常严重，在实施绿化项目的过程中，未对其进行严格地审批，绿化工程无论是质量还是效率方面都较差，严重影响了绿化建设和管理。与此同时，由于缺乏对绿化工程监理的重视，绿化专业监理人才和监理机构的严重缺位，使得绿化工程的质量从根本上无法得到保证。目前，针对绿化执法，主要是由行政执法局以及城市管理进行统一负责，但因绿化建设的特殊性、专业性以及迟滞性，加之目前综合执法队伍本身的局限，导致绿化执法出现了非常明显的执法不及时、不到位的现象。

5提高城市绿化经营管理措施

5.1完善规划建设体系

绿化规划以及城市规划部门之间必须形成合力，确保在城市规划过程中，能够将绿地系统规划同时列入其中，并对其布局进行有效衔接。城市绿线管理应实现城市控制性和分区规划性的详细配合与编制。而在对规划的审批过程中，必须将其与红线管理纳入同等地位，从而构建起城市规划坐标体系。

5.2完善行政管理体系

在城市全面管理观念的引导下，对政府职能进行积极的转变，促使政府主管部门能够从微观逐渐朝着宏观政企事管理推进，使得主要精力均能够运用到绿化规划的实施和制定过程中，从而发挥对绿化市场的引导和监督管理作用，让绿化相关法律法规能够得到有效修订、制定以及实施。同时，在行业内构建起管理协会，充分展现协会的纽带作用，使得行业管理能够从传统的部门中脱离出来，形成一个行业的自我管理体系，在市场中，以优惠政策等方式构建起绿化中介公司。

5.3完善法规标准体系

在对相关法律法规的完善与制定的过程中，不断完善相关规章制度，同时不断强化队伍建设，使得城市综合执法人员能够得到更好地提升，并提升其园林绿化方面的专业素养，并对城市绿化执法进行强化，使得绿化管理能够有完善的法律体系作为依靠。编制《城市绿化维护、养护定额》，全面开放绿化养护市场，并引入市场机制，并在对政府的积极采购过程中，形成检查考核以及养护管理标准办法，使得动态管理以及考核督查得到更好地强化，从而促使城市绿化养护能够实现长期发展，提升养护管理水平，使得养护产业能够得到同步发展。

5.4施工项目成本控制

5.4.1材料费的控制。随着市场行情的变化，合理调控绿化材料采购价格，在采购前做到货比3家，从中选取价格合理、质量优秀以及运输更为方便的苗木。

5.4.2人工费的控制。通过对各个项目工程所需要人工成本费用进行详细罗列，再结合预算收入确定人工费用。通过每日控制的方式，不断实现对人工成本费用的预控和预测，从而促使人工费结算能够得到更好的调节，避免出现超支等问题。总平均日单价必然会存在盈余，同时其还可最大限度地实现对外用工的控制，避免预算超支等问题。在进行施工的过程中，必须结合施工计划更加合理地对施工进行控制，同时对生产进行合理的组织，尽可能地避免或者控制窝工等问题，针对必须的特殊工种，则可通过更加灵活的方式对其实施管理，但仍然必须在预算范围内进行合理开支。

5.4.3加强质量管理，控制质量成本。（1）对支出过剩的质量进行合理控制。施工人员必须严格掌控所指定的标准，更好地保证质量，避免出现材料、人工等过度消费等问题；（2）最大限度控制返工和停工问题，使得该问题能够控制在成本预算的1%范围内；（3）完善材料验收制度，同时严格控制劣质材料的额外支出。材料管理人员在管理材料时，所有进入现场的材料均必须进行严格的验收，严禁出现与规格不相符合或者病虫害等系列问题。

5.4.4开展成本分析。各项目部结合项目情况制定成本报送表，在该表中应当明确预算收入、目标成本、人工费用以及管理人员等相关信息，坚持每月定期上交。同时，对项目成本核算报表进行制定，其中需要包括实际耗用比较结果以及预算收入工料分析结果，使其能够形成成本核算报表，通过工程科项目管理专项考核小组，对成本报送表以及核算表进行核实，确认无误后即可送至相关领导和部门。通过这种方式，就能够最大程度上提升公司对项目财务运行情况的有效掌握，从而更好地掌握管理人员的各方面情况，并对公司在行业中的位置做出合理的衡量，以便决策人员针对下一步计划参考所用。根据实际运行过程中所花费情况以及预算费用情况的比较结果，若出现超出实际费用的情况，应当由公司领导和财务管理部门以及其他部门进行综合分析，从中确定导致超支的源头，以便提出相应的解决措施。若实际费用不及预算，则必须针对以上部门确定导致预算编制偏差的根本原因，从而提出成本控制的对策，进而更好地实现对成本的控制。

5.4.5建立成本核算报表报送制度。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，因此，制定了适应项目施工人员素质及财务管理需要的一套成本核算台帐和报表表格，每月由项目经理部根据当月的目标成本、预算收入及实际材料、人工、机械及间接费和管理费、税金进行填报，并进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制成项目成本核算报表，经工程处项目管理考核小组核实后于次月初以前上报公司有关部门和领导，经公司有关部门汇总后报送公司分管领导和总经理。能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析、查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。通过考核，赏罚分明，促使成本降低。通过成本考核，做到有奖、有罚，调动企业的每一位职工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累做出自己的贡献。

5.4.6广泛运用新工艺、新材料、新技术。对于提高质量、缩短工期、降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面控制成本。

5.4.7及时办理竣工验收及结算。根据合同要求，在规定的工程实施阶段，迅速完成收尾工程，及时准备竣工验收资料，避免竣工进程拖延，加强预验收组织，及时发现遗留问题，事先予以返修、补修，保证项目顺利投产使用。另外，及时验收，减少完工项目的日常养护及成品保护费用，并有效推进结算日程，为企业早日回收项目余款做好铺垫。根据合同条款，在规定的时间内，施工企业依据竣工图、现场签证、设计变更、招投标文件、施工合同、市场行情等依据，迅速编制竣工结算书，并加强结算书的审核环节。在结算审计过程中，配合审计部门的现场核量工作，有效沟通，求得项目利益。对已竣工结算工程发生的成本应进行人工费、材料费、机械费、管理费等的分类整理，从中对成本目标与实际成本进行分析，总结成本控制成功与失败的经验教训，为以后成本管理提供有效的参考依据。

5.5经营管理上，应重视掌握招投标、合同文件、图纸与清单，做好工程变更

5.5.1项目部熟练掌握招投标文件、合同文件的各项条款。（1）在项目经理带领下，组织团队精干力量，通过熟练掌握图纸和招标、合同条款，深入现场，了解工程的地形、地貌，广泛听取各部门人员的意见，使各管理人员了解设计意图、技术要求、施工难点，为往后获得较高的工程利润打下坚实的基础；（2）在建设单位组织图纸会审前，仔细审阅图纸，对图纸中存在的问题及疑难之处在设计交底和变更洽商中，尽可能加以解决；（3）研究工程量清单，复核苗木表，对图纸、苗木表、工程量清单有不一致的，及时找业主、监理、设计沟通，共同协调解决。重点对工程量、定额套用、材料取价和费用计取进行严格把关，以期为今后变更提供合理依据。

5.5.2重视并掌握好工程变更，收集好变更依据文件。工程变更一般分为3种情况，即施工单位提出、建设单位提出、设计单位提出。园林绿化工程建设单位提出的情况较多，建设单位在重点项目通车、省市拉链检查等重要时间时，根据省市领导现场调研指示精神，要求赶工完成或提早实现景观效果，我们要充分利用这一有利时机，抓住机会做好变更，及时收集变更依据文件。

5.5.3有关熟悉招投标、合同文件、图纸、清单的变更实例。绿化工程跟随主体进场施工，中标后即成立项目经理部，研究图纸、清单、招投标文件，现场勘察，研究主体单位的施工组织、原有苗木。扩建完工，绿化恢复，将原来移植的苗木回植到工程上，苗木移植，回植成本与工程利润的测算，苗木移植的选取，在通车前采购苗木替代，项目部人员进行了较详细的考察，对比设计图、工程量清单、合同、招投标文件，编制较为详细的方案。

6结语

经营好城市绿化是一个长期的理论与实践相结合的过程，把经营绿化放在经营城市中去运作，可以调动专业部门和行业的其他方面的积极性，彻底解决城市绿化持续快速发展中遇到的热点、难点问题，实现城市绿化可持续发展，使经济和社会协调发展。

作者：顾黎华 单位：上海市花木有限公司

参考文献

第3篇

关键词：市场、成本、管理、签证

引言：随着我国计划经济向市场经济的快速发展，二十一世纪知识经济，管理时代的来临。面对新的形势，新的挑战，国内园林施工企业都必将面对一个难题：工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。这将要求项目管理必须以市场部署及前期策划为准绳，合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。管理就是计划、组织、协调、控制，它具有一次性管理的特性。一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。

一、 市场部署及前期策划

省委七届三次全会提出全省城镇面貌“每年一大步、三年大变样”以来的三年多时间，成为全省城建史上规模最大、投资最多、力度最强的时期。在2010年12月29日闭幕的全省城镇面貌三年大变样工作总结表彰暨城镇建设三年上水平工作动员部署大会上，省委书记张云川将过去的三年称作“打基础”，他号召全省上下把眼光投向下一个“上水平”的三年。各企业在全面规划自我战略及市场布局的同时，应动态了解周边政府规划及各项目特点，根据拟建项目的规模、方案、地点、资源等诸多方面情况，并结合自身状况择优参与感兴趣的项目比选。

对通过资格预审或获得招标文件的项目，企业应组织投标报价班子，班子中应包括企业决策层人员、造价人员、计量人员、施工人员、采购人员等。为保证工程量清单报价的合理性，应对投标人须知、合同条款、技术规范、图纸和工程量清单等重点内容进行分析，深刻而正确地理解招标文件和业主的意图；同时详细了解拟建项目的现场情况，对人工、材料、机械等生产要素详细询价，科学合理确定投标报价。

项目中标后组织相关部门及时对合同条款进行正确评审，确保合同条款的严密和完善，并负责合同的依法订立和履行过程中的管理。合同的签订，意味着施工单位将按照合同要求，组织人力、物力、财力进行项目实施，并承担施工风险，各企业须进行合同分析并相关部门进行合同交底，并将合同、招投标文件下发至项目部，项目部进行合同跟踪和控制。

二、加强项目管理

项目管理人才是一个复合型人才，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事，同时各项目在实施前，各中标单位应科学组建项目管理组织结构，认真制定各岗位任务及职责。懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。

1、施工项目成本控制

工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制，因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看，项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。从组织措施来看，为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机械，明确项目成本责任制，把控成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2、施工项目的质量管理

在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。建立正常的工程技术程序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。在认真组织和施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。严格按施工工艺(或施工程序)施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。

3、进度控制的组织及管理措施

组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系。在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。

施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算可发现关键工作和关键路线，也可知道非关键工作可使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。

三、有效设计变更和工程签证

工程施工过程中往往会发生设计变更、进度加快、标准提高、施工条件、材料价格等变化，从而影响工期和造价。一些施工企业在经过残酷压价，低价中标后，正是利用设计变更、工程签证这些环节，增强填写签证单的有效性，使签证成果得到合理的固定，并通过变更设计增加项目或提高价格等手段，来保证其利润。

项目管理还有很重要的一环：项目索赔。因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。掌握好双赢索赔，才能更好生存、竞争、求发展。对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔“；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。

施工过程中填写签证单时，施工单位总要使所签内容尽量明确，能确定价格最好。这样竣工结算时，建设单位审减的空间就大大减少，施工单位的签证成果就能得到有效固定。施工企业按有利于计价、方便结算的原则填写涉及费用的签证，签证方式要尽量围绕计价依据的计算规则办理。

施工单位除按合同规定、设计要求进行正常工程施工外，利用招标时所发现的招标文件、设计图纸中的缺陷以及投标技巧，通过设计变更达到增加利润的目的。设计变更，特别是有利于施工单位的设计变更，是当前施工企业创利的重要手段。

四、及时办理竣工验收及结算

根据合同要求，在规定的工程实施阶段，迅速完成收尾工程，及时准备竣工验收资料，避免竣工进程拖延，加强预验收组织，及时发现遗留问题，事先予以返修、补修保证项目顺利投产使用。另外，及时验收减少完工项目的日常养护及成品保护费用，并有效推进结算日程，为企业早日回收项目余款做铺垫。

根据合同条款，在规定的时间内施工企业依据竣工图、现场签证、设计变更、招投标文件、施工合同、市场行情等依据迅速编制竣工结算书，并加强结算书的审核环节。在结算审计过程中，配合审计部门的现场核量工作，有效沟通，求得项目利益。

对已竣工结算工程发生的成本应进行人工费、材料费、机械费、管理费等的分类整理，从中总结成本目标与实际成本进行分析，总结成本控制的成功与失败的经验教训，为以后成本管理提供有效的参考依据。

五、结语

发展的足迹闪烁着思想的睿智，睿智的思想引领着发展的脚步。“项目化管理，制度化推进”，使各市经济社会呈现出良好发展态势，使科学发展迈出了新的步伐，使各园林企业借社会发展为契机，求得自身利益最大化，继续打造生态宜居环境，引领城市建设，求繁荣、谋舒适，打造三年上水平的制高点。

参考文献：

（1） 刘树坤，水利建设中的景观和水文化（J）.水利水电技术.2009.34（1）：30-36

（2） 城市生态水系规划建设暨城市河道综合治理长效管理创新研讨会.2010.01深圳

（3） 丁士昭，等，建设工程项目管理 ―2版 ―北京：中国建筑工业出版社，2010，ISBN 978-7-112-11952-3

第4篇

【关键词】电力营销；业扩流程；精细化

【中图分类号】C931.6 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0157-01

随着市场经济的发展，市场经济体制的逐渐确立，我国的电力企业在发展的过程中，也必须要顺应改革的大的趋势，确立新的营销体制，才能保证供电较易的有序执行。因为电力企业的特点决定了在以往的过程中，并不主动的通过营销的方式去扩展业务，使得在市场经济的改革过程中，电力企业的效益受到了严重的影响。因此，为了实现企业的经济效益，供电营销管理工作势在必行，下文中笔者将结合自己的工作经验，对电力营销的相关流程的精细化管理问题进行分析，以期为企业提供更加有效的营销管理建议。

1、组织机构的变化客观上要求变革传统的营销业扩流程

所谓组织机构的变化，也就是指在市场经济的环境下，我国的电网改革推行的前提下，电力企业的组织形式发生了重要的变化，这种变化促使电力企业必须做出改变，改变传统的营销方式和营销流程。所以，有关单位和部门应该结合企业的实际情况以及当地的经济发展情况，制定一个具有针对性的供电客服计划，并出台新的营销体制。新的营销体制的确立，不仅是体制的革新，还是人员和岗位的设定的以及业务范围的调整和改革，所以有关部门在体制改革的过程中，应该要注意克服原有体制中的手续和环节的缺陷，即做到营销环节的简化以及革新服务观念等。

2、信息技术在营销管理中的广泛应用为流程改造与优化提供了物质保障

任何行业的发展都离不开相关的技术的支持，对于电力企业来说，新的营销管理系统的研发和应用，不仅使得各项业务的开展更加的流畅，也使得电力企业的营销质量和水平得到了很大的提升。

3、依托技术创新，实施营销业扩流程重组

电力企业的供应产品的特殊性决定了在供电营销的过程中，传统的营销方式更加注重的是对营销业务流程的检查、审批、审核等环节，但是在新的电力企业的营销的改革的过程中，为了避免由此产生的人力和资源的浪费，营销流程应该进行高度的压缩，下文中笔者将举例说明：

用户填写相关的申请表——工作人员根据用户的申请顺序进行现场的勘察——工作人员根据流程审核勘察方案——向用户发出通知——用户委托相关的单位实施施工——施工完成后，用户递交竣工申请——工作人员组织现场验收——竣工验收合格后双方签订协议——用户缴纳费用——工作人员组织安装计量表——计量组装表工作人员执行外勤——流程记录和归档。

3.1 从上文中的流程示意中可以看出，传统的营销流程存在着以下问题：①流程的工作时间较长，环节较多，不利于缩短工作周期。②业务划分过于详细，导致多种环节中存在着业务的相互重复的现象。而下一步流程的实施必须以前一步的流程的结束为基础，所以也严重的拖延了工作的进度。③无意义工作时间的比例较大，也就是在整个的流程的过程中，存在着大量的耗费人力和物力的环节，严重的影响了工作的效率。

3.2 实施营销业扩流程重组的方法

3.2.1 并行作业。所谓并行作业，就是将一些存在交叉的业务内容的环节统一起来，通过一个流程来实现合并执行。根据上文中的流程的阐述，笔者认为工作人员的现场勘查和实地施工就可以采用并行作业的方式，并且可以由供电企业向业主推荐施工单位，使业主参与现场的勘查和施工，这样就可以实现合并原有的四个环节为一个，将有效的提高了工作效率；同时将与客户签订供用电合同及电费协议，客户交费和安排计量组装表等工作与工程施工同步安排，即工程竣工时，电表已安装到位，合同协议与客户交费已相继完成，仅剩下工程验收和投运供电，在最后的环节还推行了验收会签制，若当场验收合格则即刻安排投运接电。

3.2.2 实行业务主办制。也就是说采用权利转移的方式，将各个具体的业务的最终的决策的权力交由主办人员负责。

3.2.3 开通“绿色通道”，实行快速服务。这一做法主要基于要对同一业务设置若干种处理方式的思路，对投运时限要求非常紧，或客户有特殊要求的业务，开通营销流程“绿色通道”，即客户提供可靠的信誉和经济担保，可委托供电企业全权负责工程施工与投运，其他手续待投运后补办。

通过以上三种方法我们对原有营销业扩流程进行了合并、改进，出现了现在新的流程：

客户可多方式提出用电申请（如直接递交申请表、电话申请、网上申请、异地申请、委托申请等）——营业厅负责全权办理客户全部业务（如现场确定方案、施工及竣工验收等）——营业厅组织人员进行装表接电——工作结束、资料移交归档。

由此可见，通过对流程的精细化管理，可以实现流程的高度压缩，将原有的十二个环节变为现在的四个环节，不仅有效的节约了人力物力，还缩短了工作周期。

3.3 业扩流程重组的具体实施经过再造后的营销业扩流程的确大大缩短了工作时间，要实现工作并行，业务主办和减少控制、检查环节，就必须依靠用电营销管理信息系统来实现，通过网络办公、共享数据库和时限控制来达到预期的目的。

客户递交申请后，业扩人员将客户资料录入信息系统，此项业务信息就共享，使电费、计量、客户管理等部门在业务受理初期就做好了准备，随后的供电方案、供用电合同、客户交费信息等都第一时间共享。重大供电方案和供用电合同均由业务主办人员发出通知，多线程同时进行，各专业人员通过网络进行实现实时会签。通过网络，对每一个流转环节进行时限控制，作为工作质量考核的依据。

从实际运行情况来看，依靠成熟的网络技术，在信息化技术上采用多线程、多任务的流转方式，加之各环节的时限制考核，从根本上实现了营销流程的再造。

4、管理效益和社会效益

通过对业扩流程实施精细化再造，有效缩短了业扩流程，推行扁平式的管理体制结构，大大节省了人力物力，提高了工作效率，降低了经营成本，并开辟了新的营销服务渠道，增加了经济效益。

有效地推动企业管理的发展。一是推动全员参与质量管理，不仅运用质量管理的思路模式、方法手段指导实践，而且激活全员的创新思维，不断追求效益最大化和客户满意度，创新优质服务；二是探索新的营销管理手段，以核心管理理念为指导，引导企业管理向纵深发展。

第5篇

关键词: 电力工程 物质效益经营管理

中图分类号：TM7文献标识码： A

前言

我国的能源资源主要分布在北部和西北部，但用电最多的是东南部，这就要求把能源资源就地转变为电力，远距离输送，因而要加快特高压工程的建设。电力工程项目相较于其它项目，最大特点就是投资数额巨大、结构复杂，而巨额的投资的自然需要高水平的管理，然而实际施工中还存在着一些问题，造成了一些不必要的浪费。加大电力工程的现场管理、施工材料管理和施工进度管理，“以质量效益为中心”，使电力工程在物质效益经营管理上充分实现利益最大化，具有重要的意义。以下笔者就两个具体优化方案，浅谈电力工程物质效益管理。

1、改善现场施工螺纹钢、线材圆钢的采购、加工管理

材料主要指在整个电力工程项目在施工过程中应用的包括原材料、成品、半成品和构配件。电力工程项目应用的材料种类很多，进购材料的人员要严格把质量观，有一种材料出现了问题，对整个电力工程会产生重大的影响。由于电力工程项目是一个特殊的项目，比如高压开关质量不合格，那整个电缆就不能正常运行，影响是很大的，因此材料也是电力工程质量要素之一，要严格把材料的质量观，这对整个电力工程项目都有很深远的影响。

①改变模式，降本增效为了建设安全可靠、优质一流的工程，同时，也可以降低成本，增加效益，建议对现场施工的螺纹钢、线材圆钢的采购和加工管理实行厂家批量采购、统一加工、配送的模式，以从源头上保证降低采购成本，确保材质，提高焊接质量，减少搭接数量，从总量上有效控制今后的材料消耗，这是有效降低材料成本的重要环节。

②实行新模式所带来的经济效益（以下表格数据仅供参考）(见表1)采用新模式还可节约到送变电现场螺纹钢的邮寄费、托运费和等待送检报告后才能施工的一系列麻烦事情。与此同时，新模式还可以更好的改善因为设计变更而造成的零星突击采购现象，有效避免材料浪费、搭接率上升、运费增加、现场采样、送检麻烦、报告误工等一系列突发状况，从而可以更好的保障电力工程的施工需要，提高工程的施工效率。

综上所述，无论事从电力工程的施工质量，还是从施工成本和施工效率等各个角度出发，新模式都能有效的降低施工成本，提高工作效率，提升工程物质效益。

效益来源点

利润点一：自动化设备可降低加工成本：采用自动化设备和先进的生产工艺后可减少

2/3的工人数量，减少2%的材料浪费率、以及降低了其他综合管理费用；

利润点二：多个工地综合套裁可降低总成本： 加工配送中心能同时为多个工地配送成型钢筋，可进行综合套裁，使钢筋的利用率提高，节约了资源，大大降低了加工配送中心钢筋制作的成本；

利润点三：通尺和定尺原材料的差价产生利润：以大量通尺为原材料来加工成品，同样保证质量被施工方认可，并且可赚取通尺与定尺的大额差价，约300元/吨。

利润点四：直接与甲方签订合同，工厂自备料加工：

经济效益分析 表1

2、铁塔、构支架加工质量的降本增效

①一般企业、达标企业、先进企业的物耗对比我们以30万铁塔构支架的加工为例，对比一下一般企业、达标企业、先进企业的物耗对比，每加工安装30万吨铁塔、构支架，一般企业、达标企业与先进企业对比相差金额都在3000万以上。为了达到降本增效的目的，我们需要抓紧做好以下几项工作。

（1）回收短料在施工中，我们以在铁件加工时派3名技工协助统计，每种塔材主要用料、尺寸、规格建成卡片随时调用，与设计院联系预测线路塔型，及时供给物供科备科，减少主材损耗，在车间技术质检人员的指导下，回收标识车间生产过程中的短料及时建档，充分利用，框架管耗有2万多吨废料，可节省3000吨钢材。

（2）管理耗料

我们以在铁塔包装的转运安装中派2名技工协助抽检包装过程中的完整率为例，30万吨铁塔包装原缺件2‰就是600吨，送变电现场损耗5‰就达1500吨，这两项全部加起来就是总共损耗2100吨，就需要1600万资金，而2100吨的铁塔补件分布字在1万多座山头，送 变 电 施 工 人 员 也 需 要 用 去1600万资金来操作安装补件。而在包装服务现场，满足施工现场需要，管好送电线路铁塔5‰的耗料是一项很重要的事情。我们要通力合作，办好这件事情，要把铁塔发放明细表、原缺件补件明细表、铁塔发放表这三种表格的衔接好，要做到一看就懂。

（3）铁件镀锌减耗

在热镀锌环节，如果铁塔架构表面存在的杂质过多，就会大大增加不必要的成本。如果在热镀锌之前安排一些技工在技术人员的指导下检查运达镀锌车间的铁塔、构支架，把焊接封口未到位，焊渣未清冽的铁塔、构支架除去表面污物和杂质后进行酸洗，就能有效降低铁塔架构表面的杂质，假设30万吨铁塔构建表面要是有1‰杂质就是300吨，而镀锌后返工率达1‰就是300吨，因而每降低锌耗1%可节约1500万资金。为此我们需要要加强镀锌环节前的检查工作，努力向同行业先进水平靠拢。

3、引进先进的机械以增加物质效益

机械是整个电力工程使用的所有设备的总称。机械设备是否先进是工程质量保证的前提，没有好的机械设备不能保证电力工程项目顺利完成。机械也是影响电力工程质量的要素之一。

4、科学的方法进行计划以增效

方法主要指施工方法与对工程质量进行统计、计量和测量误差的方法。在电力工程项目的设计过程中我们就要采用科学的方法进行计划，我们选用的方法和手段一定要得当，这对工期的速度有一定的影响，好的方法能使工期缩短，节约成本。因此方法也是影响电力工程质量的要素之一。

5、电力工程项目进行风险监控，以实现物质效益最大化

电力工程项目的风险监控是指在电力项目的整个管理过程中都要对风险进行监控，风险监控应存在于整个项目进行过程中，不仅要监控已经识别出来的风险，还要监控潜在的风险和新出现的风险。对已经识别出来的风险，要监控对其的改进措施实施效果，并且预防风险再次出现。随着工程项目的推进，潜在的风险开始渐渐显露，因此要注意对潜在风险的监控。另外，由于电力工程项目的复杂性，加上外部环境的不断变化，新风险不断出现，因此要风险监控要贯穿整个工程项目的始终。最后在风险监控的过程中，要对风险识别和风险评价的方法进行不断的改进，并且要针对新的问题，提出新的合理的风险应对策略。

结语

我国经济社会的不断发展促进了电力工程项目的不断发展，电力工程项目的发展对电力工程物质效益经营管理提出新的要求。电力工程物质效益经营管理作为项目管理的一种科学有效的手段得到越来越广泛的使用，虽然电力工程物质效益经营管理在我国的电力工程项目管理中取得了一定的成绩，但是与国外相关理论水平、实际操作能力等方面还存在很大的差距，并且没有形成较为系统、完整的风险管理体系。由于电力工程项目本身的复杂性，电力工程物质效益经营管理体系要真正的在电力工程项目中发挥作用还需要进行近一步地进行探讨和总结。

参考文献

[1] 段素芳．论项目管理中施工进度的管理［J］．山西建筑，2008（4）

[2] 徐宁 . 风险管理在电力工程项目管理中的应用实施研究 [J]. 甘肃科技 ,2009(24).

[3] 郭献红．浅析施工企业工程造价的全过程管理［J］．山西建筑，2008（5）

[4] 魏洪久．浅谈水电工程建设项目质量管理控制关键环节［J］．水利水电技术，2008（4）

[5] 李全利，探讨水电工程建设项目质量管理控制关键环节[M]，北京 ：高等教育出版社，2012

[6] 张毅刚，彭喜元，彭宇，单片机原理及应用 [M]，北京 ：高等教育出版社，2011

第6篇

关键词：电力营销业 扩流程 管理 条件 问题 对策

0引言

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明细化。随着电力市场的不断发展，电力监管力度也在不断加强。因此对于电力营销业扩流程精细化管理就要求每一个管理者都要到位、尽职。面对新的市场经济运营条件，电力企业的电力营销业扩流程应该如何从传统的供电业务模式向新模式转型，就需要电力营销业管理层第一次就把工作做到位。工作要日清日结。电力营销业扩流程精细化管理就是在立足于供电行业自身特色，每天都要对当天的情况进行检查，深挖电能营销扩流程精细化管理的潜力，发现问题及时纠正，及时处理。如何合理共享电能营销服务资源，以及如何加强电力服务监管、提高客户服务水平已成为关系供电企业高效、稳定运营发展的重要课题。

1实现电力营销业扩流程的精细化管理的条件

1.1充沛的资源条件

面临着国际用电发展速度减慢、电网建设快速推进以及电力营销扩流程要求不断提高等方面的压力，企业机制问题、控制无力、缺乏示范、奖惩无力、跟踪指导不足、考核不严不实、培训不足、检查不细不严等问题严重造成电力营销企业经营利润不理想的问题。虽然目前我国电力营销企业的经济有了明显的改善，但是电力营销业扩流程的精细化管理依然在探索的道路上进行。因此，要提高电力企业的经济收益，就必须从加强电力企业营销业扩流程精细化管理的角度出发，通过借助先进的技术对电能营销市场进行分析，综合了解电力营销工作面临的经营状况、国家相关政策法规、电能需求市场等供电精细化营销管理中客户的需求等问题。

1.2科学、合理的信息管理系统

现在很多电力营销业扩流程中，由于管理者布置的电力工作任务不明细，很多信息管理系统缺乏标准化、缺乏流程化、缺乏量化、缺乏细化、决策、计划不务实、规范制度缺乏操作性。尽管受传统的供电理念束缚，供电企业能够协调地运行，但是远远不能满足客户的需求。因此，必须要有科学、合理的信息管理机制，用系统化、科学化、整合化的电能营销经营扩流程，使电力营销业扩流程精细化管理不断完善。

1.3完整的电能营销风险预控体系

实现电力营销业扩流程精细化管理的一个重要的条件就是要求管理者要有高尚的个人品德、合作动机、合作责任、合作技能、合作意识、敬业程度、服从、纪律性、责任心、忠诚度、廉洁度、诚实度。通过不断完善其电能营销风险预控体系，不断提高自身电力营销综合实力，进一步优化电能供电质量、提高营销服务水平以及进行供电市场行为预测等角度，从营销管理的角度入手，通过高质量、优质服务等优势变革应对未来激烈的电能营销精细化管理市场挑战。

2实现电力营销业扩流程精细化管理的意义

实现电力营销业扩流程精细化管理，能够加强精细化营销管理的关键岗位、关键流程、关键作业等环节，能够有效提高供电企业的营销水平，从而能够进一步降低营销风险。电力营销业扩流程的精细化管理能够提高电力企业的经济收益以及市场社会效益，进一步优化国家电能供电质量，为电力市场营销业的发展起到巨大的推动作用。通过精细化的电力营销业扩流程管理，使到电力营销业管理实现大转变，埋下了新的发展、管理定局。电力营销业扩流程精细化管理是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让电力企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。精细化管理的实现目的就是要向科学管理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要求电力企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。

3实现电力营销业扩流程的精细化管理的对策

3.1树立电力企业形象，开拓扩流程市场

随着新能源的不断开发和应用， 传统营销服务质量监督基本都是通过明查暗访、定期核查等手段进行静态定性分析的。供电企业要在能源市场上捍卫自己的一席之地，首先要树立以形象开拓市场的观念，提升企业形象。引导广大电力职工进一步转变观念，通过采用先进的科技手段，提高终端客户用电效率，与客户建立并保持共同发展的新型供用电关系。树立服务意识、市场意识、竞争意识，逐步完善各项便民措施，努力饯行“优质、方便、规范、真诚”的服务方针。通过对营销服务的精细化整改后，监管人员通过营销业务窗口就能动态掌握营销人员的服务水平，提高电力系统设备利用率，落实电力节能减排等，做到节约用电、合理用电、经济用电，取得社会效益、经济效益和环境效益。并对业务流程、操作时间、服务质量进行定量分析判断，利用视频监视和用户满意度评价系统实现对营销窗口服务质量水平监督的常态化管理。

同时，为了开拓扩流程的市场，加强电力需求侧管理，提高市场预测的及时性和准确性。必须要抓住重点建设项目，实现新的用电增长点，实施可替代能源竞争，加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传。对于电网的规划、建设、运行、维护、故障抢修等工作要落实到家，从而优化电网运行方式，转移用电负荷，提高电能使用效率，是电力工业实现可持续发展的重要手段。

3.2加强电网建设，采取优先价格手段

充分利用市政建设、电网建设和业扩工程等契机，发挥价格的杠杆调节作用，加快电网建设步伐，通过精细化营销服务监控系统，根据电力客户所需的服务项目进行动态剖析，不断优化营销服务业务流程，做好配电网络和设备治理的整体规划。充分实行分时电价移峰填谷，鼓励督促大工业用户利用分时电价的优惠政策发展生产。建立围绕电力客户接触点感知内容的最高满意度规范流程，以业扩工作为营业工作的龙头，保证电价分类准确、电量收费正确无误，做好各专业之间基础资料的衔接工作，严格执行电价政策。

3.3加强员工管理，完善信息管理系统

实时修正、简化、细化电力营销服务系统中的相关行为、工作流程及操作环境，完善信息管理系统，同时，加强对员工的管理，减负增责，优化班组的工作流程，精简工作内容，突出主要责任从而不断完善业务流程，促进精细化营销业务制度的形成，提高供电企业的品牌影响力。宣传力度，积极依靠各级政府、上级有关部门的支持回收电费。对生产岗位一线员工，按照考试和考核相结合的原则，进行中等职业技术水平考试和岗位综合能力评价。通过精细化电力营销服务整改后，可以将投诉问题精准到营销业务的某一指标上，制定长期的职工培训计划，对班组长进行以提高沟通能力、班组管理能力和业务技能为主要内容的培训。

第7篇

一、目标成本管理概念及其在企业经济管理中的作用

基本概念

（一）目标成本的含义

是指企业为保证目标利润能在有效时间内实现，以及让企业全体员工有共同的一个奋斗目标，而设立的预算成本。通常来说，它比实际成本要更加的科学合理化。它是成本预测与目标管理方法的统一，可通过控制成本目标的方式来获得目标利润最大化的一种方法。

（二）目标成本管理的含义

是指企业在生产经营过程中，将成本的预测、决策与目标成本作为基础，并根据企业的预算和目标，对目标成本进行的分解测定、实施、控制、考核评价等一系列的成本管理工作。它的核心在于管理，通过核算的方法，围绕效益这一目的，它是实现企业少投入多产出，获取最佳经济效益，提升企业管理水平的有效方法。

二、目标成本管理的一些缺点

除了有些企业没有认识到目标成本管理的重要性，不进行成本管理外，有些企业因为认识不到位，使得目标成本管理活动存在一些问题，从而影响着成本控制质量。其一就是成本控制意识只流传在上层中，下层的基础员工接触不到，这也是因为企业的管理者缺少对于成本管理的认识，认为只要管理层参与成本控制就行，这样做的后果是成本控制意识传达不下去，普通员工没有成本控制意识。退一步说，即使普通员工知晓成本控制，也因为缺少企业归属感和工作积极性使得成本管理没有作用。其二是控制管理工作表面化。有些企业在进行目标成本管理时上层和下层衔接不紧密，即上面在将成本管理传达下去之后就不进行审核和检查了，这就使得下级阳奉阴违，不严格执行任务，只进行一些表面的费用的节省，这样在上面进行突击检查时也有个交差的，而对于那些能够真正影响企业成本的则很少去思考。

三、目标成本管理在企业经济管理中的应用策略

（一）运用目标成本管理

企业可以实现目标成本的预测，从而为企业生产科学分配有限的资源，力求实现资源利用最大化和利润最大化。成本预测方式有两种：

1.目标成本预测法，即通过目标产品的预期的销售数量和市场价来预测企业收入，确定企业利润后，扣除销售成本后预测剩余企业目标成本的方法；

2.利润成本预测法，即评估出企业销售收入与目标利润，并给预测出应交税金，从而计算目标成本的预测值。

（二）目标成本分解与落实

在确定目标成本之后，需要将其细分至各个生产部门，成为各生产部门的目标成本来预以控制管理，这一过程叫做目标成本的分解与落实。此过程中，能够将责任进行细分并落实至个人头上，使得目标成本管理有的放矢。其分解方式如下：

1.根据企业生产的各个环节特点进行目标成本的细分，从而使得各个环节均独立控制自己的目标成本；

2.从宏观上进行按机构分解。如按总厂、分?S、车间、班组、个人等作为分解的单位来形成不同岗位不同人员的目标成本，并进行责任的落实，使得每个人每个有机组成和机构都有自己的业绩指标指导工作，再配以激励机制，调动人员责任感和积极性，实现目标成本管理的最终目的。

（三）加强沟通以便更好的进行目标成本管理

企业机构和部门众多，大多存在业务上联系，职能上独立的情况。由于责任的落实，使得部门之间的沟通逐渐减少。这与目标成本管理的高效实施存在矛盾。因此，为了更好的进行目标成本管理，各部门之间，上下级之间要加强沟通与协商，为企业的目标成本管理注入动力，保证企业分目标得顺利实现。因为一旦一个目标存在问题，就会产生牵一发而动身的连锁反应，影响企业全局。由此可见，良好而有效的沟通是企业目标成本管理实施不可缺少的部分。

第8篇

关键词：精细化管理；建筑工程；应用效果

精细化管理是现代科学化管理的主要层次，是一种先进的管理理念，在国内外许多领域和行业得到了广泛应用。它应用到建筑工程既是时展的趋势，又是建筑行业发展的要求和必然结果。它在诸多领域得到普遍的原因在于其具有标准化、量化、细化、严格化等特征。以下详细分析了其在建筑工程管理中的应用。

一、精细化管理在建筑工程管理中的应用

建筑工程管理是确保工程质量的基础，是建筑工程施工的重要组成部分，它所包含和涉及的内容较为广泛，为了确保施工单位、承包商、居民等多方面的利益，必须从工程的成本、质量、施工进度三个方面对建筑工程进行精细化管理。

（一）精细化管理在成本管理中的应用

在建筑工程中，施工企业要提高经济效益和发展，必须在保证质量的基础上对施工成本进行有效控制。对成本进行管理需从人员、材料方面进行，以下进行了具体分析。

1、强化工作人员精细化管理意识

合理管理成本首先需对工作人员的意识进行强化，使之形成精细化管理的观念和态度，用来指导自身实际行为操作，将成本控制视作自觉行为。为了实现强化人员意识的目标，施工单位首先可进行相关精细化管理的宣传工作，然后需开展相关活动对人员进行培训和教育，使之有效掌握成本控制理念。通过宣传和教育，工作人员能够将思想理念从粗放式转向精细化。同时，施工单位还需构建明确的权责体系，对全体人员进行调动。

2、优化施工材料采购流程

建筑工程材料所涉及主体主要有供应商、承包商、业主单位，因而其流通过程较为复杂，在工程建设中可能出现材料采购计划和施工成本控制计划脱节现象。因此，需对材料采购环节进行优化，保证各主体能及时进行沟通，避免出现因材料问题延误工期，增加成本，其中承包商采购材料可通过供应链的方式进行。

3、细化施工管理，减少施工材料损耗

通常情况下，建筑材料所产生的费用占据了整个成本费用的70%左右，再加之我国当前精细化管理的发展还不完善，使得施工中对材料的浪费较为严重。因此，为了控制成本，必须细化成本管理，尽量减少材料损耗。施工单位需严格记录与审核材料的出库和入库情况，根据施工计划计算每个施工阶段或工序对于材料的需求量。同时，施工中可采用先进工艺有效降低材料损耗。另外，还需对材料进行有效保管。

4、细化成本目标，贯彻目标责任制

由于成本管理中可能出现相关因素对管理效果造成影响，因而为了实现成本管理目标，必须对管理目标和工作进行细化。在具体实践中，可将具体目标进行分解，然后将其落实在各个部门的工作人员身上，最后对工作人员进行管理。值得注意的是，在此过程中必须明确人员职责，从而确保工作的顺利进行。

（二）精细化管理在质量管理中的应用

工程质量是施工单位和业主追求的共同目标，是建筑业发展的第一要义，因而对质量进行精细化管理在建筑工程中十分必要。质量管理需从以下方面进行。

1、设计方案要体现精细化

建筑施工的各项施工程序、方法等都是以设计方案为依据的，因而工程质量在很大程度上受设计方案的影响。在精细化管理中，设计方案需体现精细化特点，在图纸会审中，有效把握设计布局、风格、特点、具体细节处理等，及时修正方案中存在的问题，对方案进行优化。

2、开展严格的材料进场控制

建筑工程材料会对建筑质量造成严重的影响，因而必须对材料质量进行精细化管理。质量管理主要体现在施工材料进场上，因而材料质检人员必须严格检验进场材料质量。

3、检查开工条件

细化开工条件能保证工程施工的顺利进行，因而管理单位需结合工程特点，在施工前，有效对材料、机器、人工等进行检查，为后期施工提供有效保障。

4、工程施工中的精细化管理

精细化管理在工程施工质量管理中的应用需对质量进行全方面管理。业主需履行自身职责，不定期对现场进行抽查和巡检，同时还需对各项工作进行协调。监理单位应对整个施工阶段的各项质量进行控制和监督，及时发现施工中的质量问题，并对质量缺陷成因进行分析，进而提出针对性对策有效整改相关问题。在此过程中需注重以下几个问题：首先，要对隐蔽工程进行重点监控，有效控制其施工过程。其次，在质量控制计划中选取相应质量控制点，实现对其的重点控制。再次，对工程工序进行梳理，明确施工中的中心环节，并对其进行现场监督。

（三）精细化管理在施工进度管理中的应用

施工进度也是影响工程成本的一个重要因素，施工进度的控制能够有效缩短工期，节约人力、财力和物力资源成本。因而工程管理中必须有效利用精细化管理理念对施工进度进行控制。

1、明确各个部门的分工与职责

确保各个管理部门和相关工作人员的职责得到落实可保证工程按时或提前完工，因而需对部门和人员的工作与职责进行细化。管理部门需建立科学的项目管理制度，明确各部门以及各员工的权限、分工和职责，避免因人员工作纠纷对工期造成影响。

2、实施动态化的管理

在管理工程建设工期中，如果考核工期所花费的时间过长，可能出现延长工期现象，因而有必要缩短工期考核时间。这需构建信息化系统来实现对施工进度的全面管理，对施工进度方面的问题进行实时关注，从而及时对问题进行解决。

3、构建有层次、全方面的工期管理系统

在工程建设中，为了保证具体施工有目标可循，考核有标准可循，承包商有必要制定明确而详细的工期计划。首先，其中应该包括月计划、季度计划、年度计划。其次，其中应涉及整体计划和每个部分或阶段进度计划。另外，承包合同中应包括工期计划，运用合同的法律效力保证工期计划的实现。

二、建筑工程管理应用精细化管理的效果分析

从总体上来说，运用精细化管理理念对建筑工程进行管理有助于施工企业实现战略目标，有利于企业节约成本，实现经济效益的提升。具体而言，其应用效果主要包括几下几点。首先，精细化管理直接影响着工程的施工进度和施工质量，是工程项目管理的核心内容，因而精细化管理有利于提高工程进度和质量。其次，施工单位的信誉和形象能在这种管理方式和理念中得以树立，从而有利于企业的可持续发展。再次，它可有效保证施工现场的秩序、环境、安全等，从而有利于建筑整体质量的提升。之后，它有利于企业的经济增长方式从粗放型向集约型转变，促进企业的持续稳定发展。最后，它有效提高了施工管理的效率，有效对各种设备进行管理和保养。

结束语

综上所述，精细化管理作为一种科学、现代化、新颖的管理方式，在飞速发展的建筑行业得到了广泛应用，并且发挥了良好的效果。在具体应用过程中，管理部门必须结合工程实际，对其进行科学应用，从而使各个利益相关方的利益与效益得到保证。

参考文献

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[2]曹仙桃.河道工程管理工作的特征和特点以及精细化管理模式[J].中华民居（下旬刊），2014（05）：416.

第9篇

何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。

策略性成本管理主要包括：

1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。

2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。

3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。

4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。

5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。

策略性成本管理的方法步骤

以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。

针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯、美国电报电话、德国西门子、瑞典爱立信等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术，反较关切成本、品质、服务、准时交货四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：有订单时，能否满货期？品质是否达到水准？服务是否满意？成本多少，是否合理？与此同时，亦应考虑公司：是否有能力满足客户的期望？有无合理利润可获得？

在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部，在全厂员工中树立“三个意识”教育，即忧患意识、成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。

策略性成本管理的经济技术效果评价

为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发，进行科学评价。

反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。从2002年至2003年，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增；盈利则以年均约1.5倍的速度猛增；人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增；成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长；准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升；双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元，平均每年为447.14万元。在2003年度印制行业协会的统计报表中，我公司双面板产量、实现利税为第一位，完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标（定性、长期和社会效益）方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高，与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远发展打下坚实之基础。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了我们推行管理现代化的信心。

策略性成本管理的创新特点和推广价值

第10篇

关键词：项目成本；成本管理；经营效益

中图分类号：F426.9 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2016）08-0079-02

公司的主要的成本集中在项目工程，当然它也是公司利益的主要来源。因此项目是否能为公司带来经济效益，直接的影响因素就是相关项目成本管理是否得当。本文就怎样增强管理和控制企业项目成本问题进行分析，提出自己的观点和看法，给出相关意见和建议。

一、组建专业项目团队，提高经营效益

施工单位要进行一项质量优、效果好的工程，达到最佳的经营效益，最核心的是有一支专业素质过硬，管理水平极强，经营能力绝佳、责任感极强的专项团队。种种经验表明，组建强有力项目团队最有效的手段还是采取公开招聘的形式招揽项目经理，通过竞争选拔任用优秀人才。施工单位中标工程之后，按照工程合同、要求条件，施工标准等，公开招聘该项目负责人，同时组建相关招聘审核小组，经过一系列前期考核、中期测评、后期选择决定优秀人员成为该项目负责人。项目负责人选定结束后，项目相关管理组织人员的挑选也须进行公开竞争筛选才能上任。方法民主，尊重民众意见，注重实在成绩，严格遵循选拔程序，真正意义上确保有能力，有实力，有责任心、有奉献精神的人才得到重用。公开竞聘这一方式对工程发展来时提供了强大的组织结构的保障作用。

二、形成风险制约机制，保障项目保本盈利

第一，在施工作业开始之前，由企业党政负责人员同项目管理人员签署相关项目责任书，对于工程质量、施工安全、经营利润、相关支出、管理费用等一系列进行严格的规范。项目负责团队的所有成员依据项目总体价值，或者管理相关费用的指标，缴纳一定比例的抵押金，作为风险抵押。依据责任书规定，施工完成后，全方位审核和考察，一旦企业利润遭到损害，风险抵押金将予以没收，年末的工程承包奖将不再发放；假如施工任务完成良好，为企业带来盈利，风险押金予以归还，发放工程承包奖。企业首先根据项目等级和总造价确定风险抵押金额，承包形式项目施工时间，直接进行各种费用的核算，施工完成后审核兑现工资薪水问题。具体工程成本剩余的部分，三七分成，百分之三十属于企业的，剩下用作年终的承包奖。项目经理与其他管理层是不同的，他的奖金高出一般的两倍。企业对公司各个负责机构进行承包责任制，大大降低了企业风险，加强了企业管理，提高了员工的工作积极性。再者，对于员工考核检查进行进一步的强化。对于安全质量、效益多个方面进行考核，以考核优劣来决定年终奖的发放问题。通过全面考核、加强管理，及时发现错误，阻止疏漏，保障项目良好运行。

三、完善项目成本管理制度，节约成本

做好工程预算工作，完善工程评估制度。首先是，在工程前期，根据工程相关的各项运营成本进行详细核算，并对其做出准确评估。做到负责人员能够把握全局，管理人员有计划实施，各作业部门有序、有条理的进行施工。其次，施工单位在支出费用钱，切实研究经济的运行，摸清项目实施的状况，各项价格、成本数据进行比较，对于工程成本、盈利可能做出分析。制订各作业的费用使用计划，科学合理运营资金。严控各项工程成本，建立竞争制约机制。控制成本就必须控制各方面费用支出。建立全面竞争制约机制，坚决控制项目成本。首先是建立竞争上岗制度，无论是高层管理人员还是底层劳务人员都必须靠严格的考核，竞争择优上岗，人员素质的提高，工作效率提高，岗位更加精简，同时要采取员工的实时培训和考核，有利于员工自身能力的提高，对于解决降低成本问题，提高工作效率，提升工作质量具有极大的积极影响。建立劳务动态管理制度。依据施工的进展状况适时、合理调整工程施工数量，确保劳务人员都有活干、各项工作都有人干，避免工作和施工人员配备的不合理。合理支出劳务人员的工资与工程预算人工费，施工团队的施工人员，按照工程预算费用进行分配工作，工资的结算按照等级和施工阶段进行。制定出相关奖励和惩罚的制度，各等级作业团队按照业绩实施奖励或者惩罚措施。外包工作的工作方式采取定量外包或者定额外包。外包合同必须严格明晰，确定各项施工条例，并且严格遵照合同条例进行工作。建立材料设备管理制度。通过市场严格调研，竞标进行选择材料设备供应商。确保进场的材料的合格，对其进行材料员、技术员和质检员的层层检查和查收，物料一些相关合格证件必须合理合法。施工过程中，按照工程预算，制订材料发放实施计划，严格按照计划限额发放材料。建立相关账目，及时记录物料的分况以及超额或者结余情况。鼓励施工人员节约材料，严厉杜绝出现材料的浪费或者流失情况。建立管理费控制制度。精简工程管理人员，严格按照规定所需进行分配人员。严格控制管理人员的各项工作费用，尤其管理是招待外来人员的情况，使钱都花在该花的地方，按规定使用招待费。创新分配机制，定岗工资制。新的工资分配制度形成了良好的鼓励机制，项目的利益、员工的工作和收入同项目管理情况紧密联系。达到全员互相家督，利益共享，风险共担的良好提携，很好地调动了员工的积极性和主动性。做好成本核算，建立定期检查成本管理的制度。定期召开成本分析会，负责人以及各环节管理人员都要参加，结合近期资金支出、成本运行等状况开展讨论，进行经验总结，出现成本超出预算的情况，查找原因，总结教训。试推行新的成本管理措施，定期做出管理报告，及时做出反馈。堵死成本流失漏洞，建立决算制度。首先按月盘点工程进展程度，做好各项预算，其次及时做出事件反应并处理。再次，完工一项，结算一项。全部完成之后对各项工作，各个环节进行决算，并且由审核小组评估项目总体工程业绩，对企业目标实现情况作出分析。最后撤销银行户头，办理资产的转移，兑现奖罚。

四、加强员工的成本意识

首先加强学习，增强成本意识。组织员工开展各种形式的学习，提高安全意识，按照施工章程进行施工，提高员工的技术水准，保障工程高效开展。强化工程实施进程的各项管理，塑造良好的信誉，树立优良的企业形象。建立优质的项目团队，制定明确的工程目标和实现措施，给企业创造可观的经营效益。五、结语施工单位所有行为都是为了获得最大的经济利益，更好地推动公司的正常运作和向前发展进行的。施工单位实行以上举措，加大控制和管理项目运行成本，以合乎情理、符合规定的方式尽可能地提升公司的经营效益。控制项目运用成本强有力地保障了公司对内部、外部的压力，赢得了生存之地，同时它还是公司向前发展的奠基石。在施工的整个过程中，施工单位只有严格控制管理项目运营成本，才能达到提升企业经营效益的目的。通过对我国各企业施工运营状况调查分析，针对目前施工单位亟待解决的怎样合理控制项目成本达到提升公司经营效益的问题，阐述自己的观点和看法，同时给予相应的方法和措施。

参考文献：

[1]代小海.加强现场施工管理,降低工程成本追求最大效益[J].化工之友,2007(3).

[2]周福德.提高公路施工企业经济效益的探讨[J].筑路机械与施工机械化,2002(6).

[3]王艳霞.论施工企业项目成本控制[J].合作经济与科技,2012(3):52-53.

第11篇

摘要：随着国际油价持续低迷，油田企业在成本控制的方法需要适应新形势、新常态而不断创新。必须以生产为核心，强化目标成本管理，提高企业效益。如何将现代成本管理方式应用于工程项目，按照集团公司一体化发展要求，将勘探开发、石油工程放到同一个体系统筹考虑和总体谋划，解决发展过程中遇到的矛盾和问题，采取降本增效发展战略，寻求投入、产出间最佳结合点，在生产上要“精耕细作”，严密组织，将粗放生产变成集约生产；在管理上要“精打细算”，要谨慎思考，及时填补漏洞，树立经济核算的观念，充分调动各方面的工作积极性；在经营上要“精雕细刻”，成本控制很有研究和推广的必要。

关键词：油田企业；成本控制；目标管理；降本增效

深化经营管理，可为企业发展提供持久动力，实现可持续发展目标提供保障。企业必须牢固“树立一切生产经营活动均要以效益为中心的经营理念，一切工作都要坚持先算后干，”让有限的成本发挥更大的效能，创造更多的效益。经营管理实质是降低成本和扩大收入，而成本管理是企业管理的核心，是其生存和发展的关键。建立石油企业现代成本管理控制体系，需要摆脱传统管理模式的束缚，增强成本观念，贯彻全员成本管理；以生产为核心，强化目标成本管理？？提高企业效益。正确处理二者的关系，既利于提高生产管理水平，又能达到降本增效的目的。企业各级各部门必须眼睛向内、苦练内功，把精细管理作为基本功来抓，把成本管理分解落实到增产增效、优化增效、降本增效的具体工作部署和措施中去。加大群众性挖潜工作，以全员成本目标管理和系统节点精细管理为支撑，开展全员“精细管理、挖潜增效”活动，压减低效无效支出。

1 生产成本和成本管理关系

在企业发展过程中，成本控制与管理处于极其重要的地位，它是企业成功最重要的方面之一。有效控制成本是油田企业必须重视的问题，多年来油田企业不断探索降低成本的有效途径，如何降低石油企业的成本成为亟待解决的主要问题之一。近年来按照油田“比学赶帮超”和“精细管理年”的要求，成本管理水平得到持续提升。成本管理是成本会计和管理会计的范畴，是二者的有机结合，也是两者交叉的纵深发展。生产管理和成本管理是企业管理的重要组成部分，生产管理是企业运作的基础，成本管理则是企业效益的最终体现，二者互相联系，互相依存。油田企业受以往计划经济体制的影响，重生产轻成本，导致成本管理滞后于生产管理，使得成本管理成为无源之水，效益大打折扣。因此，加强成本管理，控制生产成本，提高成本使用效益，成为油田企业的头等大事。通过一段时间的实践，认识到成本管理需要完善的目标管理体系，更需要建立在精细生产管理和人员管理等诸多基础工作之上，才能从源头控制成本的消耗，挖掘生产、成本的潜力，最大限度的发挥现有人力、物力、财力资源，实现降低成本，增加经济效益的目的。现从以下方面，对强化目标管理，加强与生产管理的联系，谈一些粗浅的认识。

2加强生产计划，提高成本预算质量

一是全面规划年度任务，并以此为依据做好单位总体经济预算；二是从生产的运行状况和日常维护的角度出发，随着设备状况逐渐变差，日常维护工作量逐年增大，而这些问题的处理又分为短期效益与长期效益两种，短期效益是指突发性生产问题，在预算编制中要结合业务部门对生产的掌握，有针对性的作生产计划和成本预测；长期效益则主要针对措施、技术改造等，采取分阶段实施，分散成本投入的方法。三是从可控程度与基层生产实际出发，成本预算必须源于基层的生产，成本预算的效果也由基层具体实施中得以实现，为此我们应加强分层、分系统的预算责任，依据成本规模和可控程度，分横向业务部门、纵向基层单位分别预算，这样就能根据不同的管理范围，作不同的生产计划，确定资金预算。

3 明晰成本单元，建立计划指标体系

一是明晰成本管理单元。成本管理单元是成本费用发生、归集和管理的基本单位，其划分和确定也是单元成本管理工作的核心内容。各单位要结合自身组织机构设置情况和生产流程特点，科学梳理本单位的成本管理单元，将生产单位的成本管理单元细化到最基本的工作对象，比如单项目、单班等。预算指标的分解落实是实现单元成本管理的基础，计划部门结合年度预算指标，在明确管理单元、明晰管理责任和控制指标的基础上，层层分解指标，最终将所有指标分解到最基本的成本单元上，建立起资金计划指标体系。指标体系要包括财务类指标和技术经济指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标。二是制定标准成本消耗定额体系。标准成本是评价实际成本、工作效率的一种预计成本，是衡量单元成本管理工作效果的体现。经营管理部门要根据近三年考核情况，结合定额资料，制定客观性、科学性、现实性、激励性、稳定性的标准成本消耗定额体系。

4 量化不同管理单元考核指标

对于不同层次的管理单元，都要建立相的考核指标，而且要尽量做到量化、明确、科学，经过努力最终可以实现，要每一个单元的详细工作目标落实到其所对应的岗位以及员工身上，真正做到人尽其职。首先，要进一步完善业绩考核的激励机制，按考核成绩决定奖金的多少。将生产任务与业绩奖金相挂钩，奖金也分为基本奖金与激励奖金两部分，他们各自占有一定的比例，以此鼓励员工更加努力工作，提高工作效率。其次，将业绩的考核方式进一步细化，可以采取月度过程考核、季度累计考核以及年度综合考核三种具体方式，月度、季度考核主要以任务的完成情况为依据，年度综合考核则主要对油田企业的整体工作运行情况进行考核，对业绩合同的指标内容进行全面考核。

5 正确处理成本管理与生产管理的关系

成本管理与生产管理各自有独立的运行体系，同时，在运作过程中互相依赖，正确处理二者的关系，既利于提高生产管理水平，又能达到降本增效的目的。一是正确处理生产效果与成本效益的关系。成本管理体系从预算、过程控制到决算，以费用为中心，考虑利润、价值的配比。而生产管理体系侧重于生产技术要求和生产运行需求，二者在实际管理中必须找准结合点，形成以成本管理提供的价值尺度为准，生产管理效果为辅的综合管理体系，提高整体管理质量。二是正确处理独立体系的关系。成本管理与生产管理都有其独立的运行步骤、方法和标准，成本管理在核算投入产出效益的基础上，必须以严格的生产管理标准、规程进行过程控制和管理，并不断在生产运行中发现问题、解决问题，杜绝无效成本的发生。

第12篇

近年来，道路运输业得到了长足发展，基本满足了社会发展需求。但随着市场经济的不断完善和快速发展，道路运输行业进入了全新的发展需求和市场环境。特别是中小城市的道路运输发生了巨大变化，传统的经营管理方式已不适应发展要求。主要表现在：一是城市规模的不断扩大和社会经济的繁荣发展，对道路运输的速度、质量、效率、服务的要求更高；二是经济结构调整带来了运输需求变化升级，对综合运输协调发展要求更高；三是各种运输形式的有效衔接、协调发展及向规模化、现代化、信息化的要求进一步加强；四是随着经济的发展、公路网的完善和百姓生活水平不断提高，人民消费意识进一步增强，出行频率和范围不断扩大，对舒适性、便捷性、安全性的要求越来越高。新形势下道路运输经营管理的根本出发点和主要任务是加快道路运输发展，提高运输生产能力和质量，建立现代化的道路运输服务体系，适应和满足社会经济发展下不断提高的运输需求，有力保障社会经济运行和人民生产生活需要。因此，围绕新形势下道路运输经营管理的主要任务，需要着力开展以下几方面工作。

1加强场站基础设施建设，完善服务配套设施

目前，我国与发达国家相比，道路运输市场仍存在较大差距，小、散、乱的现象依然存在，特别是部分中小城市交通基础设施落后，满足不了发展要求。以梅河口市为例：客运总站停车场地小，停车位严重不足，大型客车调头困难，在发车高峰期车辆行动艰难，根本满足不了发车要求和百姓乘车需求；农村客运站建设严重滞后，并且全市307个行政村只建设了85个候车亭牌，满足不了百姓乘降需求；虽然有区域优势物流量大，但物流业总体水平落后，发展的还不规范，到目前为止还没有大型的物流企业，均是小型的快递公司（有20余家，他们有简单的仓储间或者与办公室兼用）和空车配货站（40余家，只用一台电脑从事信息配载业务）。因此，为适应新形势发展要求，应制定城市交通发展规划，协调当地政府出台关于支持交通发展政策上的相关细则，确保政策能够有效实施。

合理布局申请立项规划建设标准化客运站，完善客运服务功能，解决停车难及站外发车问题，为乘客提供周到热情的服务；增加资金投入，规划建设农村客运站和候车亭牌，并完善相应配套设施，满足百姓出行要求；加大资金投入进行规划建设，逐步完善公交基础设施，改善公交运行环境，提高公交服务质量。⑵将多种物流设施和不同类型的物流企业集中整合成立规模化物流企业并建立物流园区，完善信息交易功能、集中仓储功能、配送加工功能、多式联运功能、辅助服务功能、停车场功能等。逐步取缔其他小型快递公司和空车配货店，净化物流市场；以物流园区为中心，辐射各乡镇成立物流分支机构，完善相应配套设施，满足乡镇物流需求；加强物流基础设施建设，提高物流标准化程度和信息化水平。根据市场需求、产业布局、商品流向、资源环境、交通条件、区域规划等因素，优化物流产业布局，促进物流企业与生产、商贸企业互动发展，推进物流服务社会化和专业化。⑶协调相关部门在火车站、大型商场、大型居民区、学校、医院等公共场所设立出租车专用通道及临时停靠站点，完善城区主要街路的临时乘降点。建立出租车生活服务配套设施，为驾驶员提供集座套换洗、用餐、洗车、维修、休息等一条龙服务，解决驾驶员的实际问题。

2着力推进道路运输结构调整及科技进步

⑴客运企业探索转型发展。面对高铁、出租车、私家车、公交、旅游专线的冲击，道路客运企业要转变服务观念，延伸服务链条，拓展服务领域，可将长途客运向网络接驳运输转型；可将短途车辆改为高档、小型车，不间断地滚动发车，转变经营方式。⑵县城与县城之间的公路客运班线向城际公交化转型，农村客运线路向城乡、镇村公交化转型，为城乡百姓出行提供更加便利的服务。⑶利用发达的公路交通网，科学统筹优化城乡公交线路，通过增加营运线路、延伸营运里程、加密发车时间的方式，完善公交线路网，最大限度的满足百姓乘车需求。⑷大力推进新能源车辆的扶持力度，为提高空气环保指数创造条件。应紧跟时代，采用新技术、新标准，引入高科技设备、高科技管理手段，结合运用现代化信息技术，搭建信息网络平台，推动信息技术应用，实现信息资源共享，提高道路运输管理服务效率，努力实现智能化绿色交通。

3加强和完善运输市场监管体系建设

⑴加强和完善市场准入退出机制。改革行政审批管理制度，明确许可程序，规范准入退出条件，加强对企业和从业人员的诚信考核，及时淘汰不符合行业要求的经营主体和从业人员，实现优胜劣汰，促进道路运输市场经营主体和结构的不断优化。⑵着力推进道路运输与其他运输方式的合理分工、协调发展，与社会经济环境的协调发展，与公路基础设施建设的协调发展。着力推进运输市场一体化进程，建立统一开发、规范有序的现代运输市场体系。⑶加强政务公开。及时公示行政许可项目、政策法规和投诉举报电话，提高公示实效性。加强信息网络系统建设，建立动态信息反馈机制，及时道路运输市场需求和调控措施，引导资金、运力等资源投入和运输服务网络合理布局。⑷加强运输市场整治和经营行为的动态监管。加大源头监督检查力度，采用定点检查、流动稽查、举报专项查处、联检、互检、综合治理等方式，严厉打击非法、违法经营行为，维护运输市场经营秩序。完善车辆动态监管措施、方法，充分利用车辆卫星定位系统和联网联控公共服务平台，与公安部门联合加强车辆动态监管，不定期的检查车辆运营状态，纠正查处违章经营行为，营造平安、健康的运输环境。

加强道路运输的安全保障体系建设。为确保道路运输行业的安全，严格落实安全管理制度和责任，建立运输企业安全生产标准化达标体系，严格资质管理和达标考核标准，建立安全生产长效机制，实现道路运输企业安全管理的制度化、规范化、责任化。加强对机动车驾驶员、车辆的安全管理，尤其是对乡镇客运车辆、长途运输车辆的安全管理，必须严格实施和执行车辆安全技术状况检测制度，对安全检查不合格的车辆，停止经营跟踪整改。加强建设一支工作能力强、办事效率高的道路运输安全监管队伍，完善安全监管责任制，定期组织培训教育，提高安全监管能力。⑹实施从业人员继续教育工程，完善诚信考核机制。加强对从业人员继续教育培训的监督指导，采取多种教育培训方式，提高从业人员职业道德、遵纪守法、优质服务水平。建立诚信体系，对企业及从业人员安全运营、经营行为、运营服务、社会责任等方面进行诚信考核，实行优胜劣汰。广泛开展文明创建活动，选树行业先进典型，努力打造行业特色文化。⑺优化管理措施和手段，加大资金投入，优化管理环境，充实执法装备，采用智能化管理手段，提高道路运输智能化管理水平。

4强化道路运输管理人员的队伍建设

⑴加强现有人员的培训、教育和学习，正确认识道路运输管理工作与服务之间存在的关系，调整思路，转变观念，提高综合素质，增强为人民服务的意识和依法行政能力，更好的发挥管理部门的作用。⑵严格用人标准，采用公开招聘和考试录用的方法，充实专业化管理人员，解决长期以来人员编制不足的问题。同时，规范机构设置，明确职能职责，优化队伍结构，提高道路运输市场的综合管理能力。⑶建立执法服务评议考核制度，加大执法行为的举报查处力度，加强媒体和社会舆论监督，严肃执法纪律，推进依法行政和文明执法。⑷加强党风廉政建设，从根本上转变工作作风，改善服务质量，提高工作效能，为促进道路运输行业发展营造良好环境。

5结语

第13篇

一个企业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一。加强成本管理更有效地降低成本，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；

（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；

（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

第14篇

关键词：城市规划馆；城市行销；规划理念；探究

一、城市规划馆行销城市

1.城市行销规划理念

早期 Kevin Lynch 所主张?用城市实体空间元素以形塑城市意象的理论，受到一些人的批判，认为他忽??城市的非实质元素（?如社会、文化与历史等元素）在构成城市完整性与差异化形象上的重要性。近?来随着城市竞争与城市商品化的发展，城市景观开始在功能上转变。城市?再是大?生产中心，而是被重新塑造成后现代消费中心。文化产业带动所谓的城市美学概念，城市的实质与非实质属性被重新包装成美学商品，

透过行销而吸引最终消费者以产生文化资本累积，而?是促进生产活动。

2.城市行销的定义

关于城市行销的定义，长期以来许多行销专家们企图去阐明它，而区域或?市经济学、经济地理或空间规划背景的学者也有助于这个名词的讨论，但城市行销观念?断被争论、改良、修正与转变，仍旧具有多重解释。但唯一较具有共同性的是，对城市行销概念的解释大部分系源于行销学的行销观念。认为城市行销是地方像产品一样卖给许多?同的消费者，?准确的说，是相同的实质空间以及空间中相同的设施或属性，在同时因?同目标卖给?同的消费者。Berg.Klaassen描述城市行销是?市功能的供给能针对来自于居民、企业、观光客与其他访客的需要达到协调一致的一套活动。则由城市意象的观点提出看法，他认为地区行销的基本目标是建构出一个地方的新意象，以取代现在或将来的居民、投资者、?客先前所持有的模糊或负面意象。故地区行销者应该要改变地方，使之符合市场的需求。

3.?市意象重塑

城市为?转型成为文化产业的消费中心，开始藉由?市意象重塑，以期提升城市的国际知名?、竞争?与吸引?。对城市行销而言，?市意象影响?观光、移民、投资、改变或建立业务，城市治理者致?于各种管道与方法以强化城市正面意象。然而，?市意象重塑的工作也提供?一种反思，即城市针对消费需求重新塑造?市的空间设计―有意识地传达一种选择性的形象，却也受到部分学者的批判，他们认为一些城市改造规划有害于社会、文化、经济与环境。

二、城市远景与规划

社会空间化理论经常被引述作为研究空间文化概念与空间实践的形成过程的基本架构。他的理论具有三个重要元素：空间的实践、空间再现与再现的空间。空间本身被理解为一种文化生产，它可以?断地被生产与再制。Lefebvre-Shield 的社会空间化理论启发??市文化建设的现象。因此，城市为了转型成为文化产业的消费中心，开始进行?市意象重塑，以期提升城市的国际知名?、竞争?与吸引?。

远景是一种共识，规划理念则是一种信念或理论。一旦远景界定的生命与活动，而这些生命与活动是在某些新增物的成长中发生的，这个远景必须在实质设计上具体化出来。这种城市的实质设计，主要涉及到城市的规划理念。规划理念系指规划内容在规划形成过程以及其执行的合理性。城市并非是一个片段的社会空间化所产生的结果，而是过去、现在与未来一套连续的城市规划理念所累积的变迁过程，故城市规划强调的是过程。?同的?市型态、结构与机能，以及?同的规划种类、项目与层级，或是?同的?市发展阶段，可能采用?同的规划理念，而?同的规划理念将会影响城市的规划内容、方法与态?。城市规划理念包含许多种类，较常见规划理念的包括蓝图规划、理性规划、渐进调整规划、辩护式规划、策?式规划、执行导向规划、互动式规划以及协议式规划等。?同的规划理念基本上源自于对经济、社会及政治结构或其??，在影响或形塑人们行为上具有?同的观察与理论。对城市行销的目标族群而言，城市的规划理念象征着城市承诺为他们提供?完善的生活、工作、投资与休间娱乐环境。这种承诺有赖于详细的空间规划、实施方案、预算制?与目标管理。换言之，一座规划设计完善的城市能改善居民的生活品质、吸引外来投资、振兴城市经济与带动城市发展、吸引全球精英与移入移民、增加游客到访与创造工作机会等。事实上，一个好的规划理念，?源自于人性的用心观察与理解。

三、应用城市规划馆行销中国城市远景与规划探讨

中国城市的发展脉络、城市特质、发展潜?与竞争优势；造就中国近?来城市改造的新动?，亦是带动中国城市跃上国际舞台的新?机。从城市行销理念的观点来观察国内外城市规划馆的兴起现象与应用发展情形，确实有助于诠释这个二十一世纪初才开始大?浮现的新兴展示馆领域。

观诸古今中外多少被视为伟大艺术作品的城市，如古罗马城、雅典城、威尼斯、?京城、巴?、阿姆斯特?等，这些城市的城市规划所展现的傲人城市生命?与深刻的人性规划尺?，仍影响今日城市规划理念至深。有赖于此，现代城市规划者如何主动行销城市规划理念，引导市民、企业、投资者与游客走近并深入解城市规划理念，无疑将是非常重要的城市行销工作。同时，城市规划工作愈来愈强调民众参与，故城市规划者为争取一般市民对规划的支持与认同，日益重视?市整体规划理念的阐明、规划形成程序的公开透明化、以及加强市民对?市规划知识性的理解与扩大参与的管道和范畴。

结 论

全球化所导致的城市激?竞争，城市行销成为提升城市竞争?的重要手段之一，城市规划馆?被视为城市行销的新兴平台。通过对于国内外城市规划馆的现象观察，可发现中国与中国在近?来城市规划馆的成长数?上，确实如雨后春笋般掘起。但城市必须谨记，大?的兴起现象往往隐含许多盲目复制，经由观察上海与?京城市规划馆，以及国内的中国与风城愿景馆案?中，可发现在城市政府有限的财政与人?资源下，城市规划馆朝向自负盈亏或委拖民间经营的方式将是未来的发展趋势。而城市行销始于满足目标顾客的需求，城市规划馆必须由目标顾客的行销观点设计具体的展示内涵，方能达到城市行销目的。

参考文献：

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[2] 邹涛，栗德祥.探索面向未来的协同规划模型――以獐子岛生态规划项目为例[A]. 城市发展研究――2009城市发展与规划国际论坛论文集[C]. 2009

[3] 陈卫国.面向生态城市土地集约化利用的另一种手段――从深圳市福田区公共绿地地下空间开发利用说起[A]. 城市发展研究――2009城市发展与规划国际论坛论文集[C]. 2009

第15篇

［关键词］成本核算管理；经营效益；影响；医院

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）31-0081-02

1 研究背景

自社会主义市场经济体制建立以来,医院从之前依靠财政拨款逐步向自营自收自支转变,其生存与发展受到医院经营效益的影响。而在医院承担社会责任的前提下,其经营效益无法向其他企业一样单纯追求扩大营业收入发展的道路。为实现收支平衡,降低病人负担,医院必须在医疗费用总量控制的前提下,通过成本核算来实现增收节支,从而支撑医院生存发展。可以说,成本核算管理,是企业经营管理的核心环节,是建设优质高效可持续发展医院的必经之路。本文从成本核算管理入手,就医院挖掘内部潜力,平衡经济效益与社会效益,实现医院又好又快发展进行相关论述。

2 医院成本核算管理内涵及发展

(1)成本核算管理内涵。医院成本核算管理是指在医院管理与决策需要的前提下,通过对医疗服务过程的各项成本支出进行记录、分类、归整、分配等,为医院管理层提供成本信息的经济管理活动。与一般企业成本核算管理不同,医院成本核算管理具有其特殊性,主要表现在：它不是单纯由会计准则来规范的报表成本,而是以医院经济管理活动为依据进行的经济管理活动。其在不同的分类类型下,具有多样性,如,根据病种、科室不同可以分为单机成本、单病种成本以及科室成本；根据决策分析不同可以分为社会成本、边际成本和机会成本。就管理而言,医院的成本核算包括事前管理、事中管理以及事后管理,涵盖了预算、会计、核算、监督以及分析等各项内容。从实际实施情况来看,当前我国医院成本核算管理主要是成本分摊核算管理,强调的是财务报表制作和医院资源分配需要,没有实现科学的成本核算管理,这与医疗体制改革的大方向,与医院自身健康可持续发展都不相符,必须建立科学的成本核算管理体系,促进医院经营效益的提升。

(2)成本核算管理发展。我国医院的成本核算管理发展经历了较为曲折的发展过程。医疗体制改革之初,我国医院开始引入成本核算管理,但受长期计划经济思想的影响,医院作为纯公益性事业单位,其成本核算基础性制度缺失,即使进行成本核算管理,也只是不完全成本核算,并未计入诸如员工工资、管理费用、固定资产折旧费等应计入成本的项目。很显然,这种成本核算管理,因其先天不足而使核算失真,无法起到核算的真实目的,甚至成为国有资产流失的重要制度障碍。在经历了一段时间的实践后,特别是在医疗体制改革的现实压力下,我国一些医院开始重视成本核算管理,开展了一系列成本核算管理实践。但依然存在一些问题：一是成本核算管理的初衷存在偏差。更多医院进行成本核算管理只是为考核员工效益,并作为发放资金的依据。如以科室收入减支出的分配方式,忽视了科室之间业务量本身存在的多少,造成利益分配不平衡,而且使科室在多收费上动脑筋,加重了病人的负担。二是成本核算只重视对已发生成本的管理,未考虑成本核算在成本控制上的功能,没有起到控制和降低医院成本的作用。近年来,在越来越激烈的市场竞争下,一些医院开始回归成本核算管理的本源,即将成本核算管理从利益分配转移到成本控制与分析上来,其主要做法对科室可控成本进行考核,综合考核科室的整体成本效益,并加强对成本数据的加工整理,按照管理经营决策需要提供分析支持,突出其决策支撑功能。在此情况下,成本核算业已成为医院经营管理的重要内容。

3 成本核算管理对医院经营效益的影响

近十年来,医院成本管理经历了显著的几个变化,在越来越大的市场竞争压力面前,成本核算管理以其在成本控制与决策支撑上的突出优势,使其在医院经营管理中发挥着越来越重要的作用。

(1)有助于医院管理水平的提升。从许多的医院成本核算管理的实践来看,传统的成本核算目的停留在计算员工资金的高度,将主要精力放在获得多少营业收入上,而对于医院经营效益至关重要的成本支出上,却不甚清楚。造成医院各科室部门不同程度地存在巧立名目、增加患者负担的情况,使医院面临着社会口碑不佳等困境,对医院的健康可持续发展不利。进行成本核算管理,扩大了成本管理的范围,医院经营管理的医疗、服务、人工费用、材料费用、管理费用以及固定资产折旧等环节内容都被纳入到成本核算的范围,真正建立了医院成本核算体系,不仅强化了全体员工的成本意识,而且使科室带头人的管理意识得到加强,将管理重点从单纯增加科室收入转向以更有效的管理、更高效的服务,对医院管理水平的提升具有重要作用。