保险公司基础管理举措范文

前言：我们精心挑选了数篇优质保险公司基础管理举措文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

吴定富是在中国保险行业协会首期保险公司高层管理人员培训班开班仪式上说上述话的。吴定富指出，今后在进一步完善保险公司治理结构方面，要打好优化股权结构这个基础，通过定向募集、公开发行股票和探索其他的融资方式实现保险公司的增资扩股。要加强保险公司董事会建设。建立和完善保险公司独立董事制度，进一步增强董事会的独立性；鼓励在保险公司董事会下建立投资、审计、核保、理赔、再保险、提名、薪酬等专门委员会，提高董事会决策的效率和质量；优化董事会成员结构，加强董事教育，增强董事的责任感。

吴定富表示，完善保险公司治理结构是树立和落实科学发展观的必然要求，当前完善保险公司治理结构的主要任务是，进一步明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的机制。基本思路是以优化股权结构为基础，以加强董事会建设为核心，以形成公司内部制衡机制为主要内容，通过政府监管加强外部约束，促使保险公司真正建立起现代企业制度。

吴定富指出，研究如何完善保险公司治理结构，建立现代保险企业，对于树立和落实科学发展观，进一步促进保险业改革发展，具有十分重要的意义。首先，完善保险公司治理结构是当前保险体制改革的主要任务。巩固和发展国有保险公司股份制改革成果，进一步完善股份公司的运行机制，都必须把完善保险公司治理结构作为主要任务。其次，完善保险公司治理结构是做大做强保险业的要求。提高我国保险业的整体竞争能力，必须抓住公司治理结构这个关键环节。第三，完善治理结构是保险公司成功上市的重要前提。第四，完善保险公司治理结构是提高监管实效的需要。公司自身的内控是有效监管的基础，完善的公司治理结构是内控机制有效运行的前提，只有在完善的公司治理条件下，内控机制才能真正发挥作用。

吴定富指出，当前保险公司治理结构存在的主要问题，一是股权结构不够合理。这是造成公司治理结构存在缺陷的直接原因。二是董事会制度不健全。三是缺乏有效的激励和约束机制。四是信息披露制度不健全。

吴定富强调，当前要进一步完善公司内部制衡机制：一是建立和完善保险公司信息披露制度，提高保险公司经营的透明度，加强股东对保险公司的监督；二是完善保险公司高级管理人员任职资格管理办法，进一步明确保险公司董事长和总经理的职责；三是明确监事会职责，充分发挥监事会的作用，监事会进行财务或专项检查的结果应成为对保险公司董事和高级管理人员绩效评价的重要依据；四是进一步完善对经理层的激励约束机制。

第2篇

关键词：保险公司 绩效管理 对策

十八届三中全会决定指出要继续并全面深化改革，对于任何企业来说，要想在未来的市场经济中赢得发展，就必须不断的提升经营管理水平，而作为企业人力资源管理的重要内容，公司绩效管理问题越来越受到大型企业的重视，笔者在此将以保险公司为例，探讨一下公司在绩效管理过程中存在的问题及改进对策。

一、保险公司绩效管理的问题及原因

绩效管理是将员工关心的问题――制定目标、评估、员工发展、指导等与企业的效益结合在一起，它反映了员工履行岗位职责的程度，保险公司业在绩效管理方面存在的不足主要体现在以下几方面：

第一，保险公司将绩效考核简单的当作绩效管理。因而，现行的绩效管理实际上只有绩效考核一个环节，绩效评估与完整的绩效管理处于割裂状态。从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织目标设定绩效目标和绩效评估的重点，公司在设定具体的业务单位或个体的绩效目标时，没有将其放在整个组织的目标之中。另外，公司将绩效评估仅仅视为人力资源管理的一个工具，没有把它视为整个管理过程中的有效工具，因而，公司并没有一个专门的班子来负责绩效管理工作，绩效考评工作仅由行政部门兼管，管理零散且不系统。

第二，保险公司绩效考核定位的模糊。公司主要表现在考评缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而考评，这样做的结果通常使考评流于形式，管理层和员工都未能充分清楚的了解考核只是一个管理手段，本身并不是管理的目的，因而在实践中，各部门对待绩效考评只是草草应付，甚至把它作为“填表游戏”耗费了大量的时间和人力物力；公司绩效考核指标缺乏科学性保险公司员工流动率相对较大，同部门员工工作年限与个人素质相差较大不同的员工对待同一个问题的认识可能不一样，对待评审的态度也不尽相同，在考核中还会出现由于个别考核者对被考核者的表现不了解而被动做出评定结果的情况，为统一评价标准制造了阻力。

第三，保险公司绩效考核指标的设置缺乏合理性。公司设定绩效考核指标时，一定要找出对完成公司目标有增值作用的结果和行为进行考核与管理，使员工在达成个人绩效目标的情况下努力完成部门的目标，最终实现公司目标，达到公司效益的最大化。然而公司绩效指标的设定，要么是脱离实际，要么是不明确，起不到应有的作用。

第四，保险公司绩效指标设置缺乏战略性。公司在制定绩效考评指标时，缺乏系统思考，未将考评指标与公司的战略目标、组织机构、职责规范等有机地联系起来，致使组织的战略目标得不到有效的传递和控制，也未将不同岗位的绩效考评指标放于整个组织的目标之中，未按公司的战略目标设定绩效指标和绩效评估的重点，使得公司的绩效考评指标设置存在缺陷，不能体现出公司的战略目标与行业特点。

第五，保险公司绩效考评指标设置缺乏完整性。公司员工绩效指标设置不完整性主要表现在以下几个方面：公司管理者绩效指标的缺失，大多数公司员工绩效指标针对的是基层员工，而对中高层管理者的绩效考评指标不仅模糊，而且缺乏具体的考核方法；公司员工考核指标的缺失，在绩效考核中主要是考核工作行为，没有对员工的工作态度、工作能力等进行全面考核；公司对基层员工的考评指标没有体现岗位的差异，经营指标没有和员工挂钩，从而导致所有员工的个人目标不能统一到组织目标上来。

二、提升保险公司绩效管理对策

笔者从保险公司的实际情况出发，结合绩效考核的理论和实践，认为保险公司要想在快速成长和高效运作过程中获得保障，需要从以下几个方面建立有效的绩效管理体系。

（一）完善绩效管理，提升人力资源管理

绩效管理的根本目标是通过对人的管理来实现对物的有效利用和合理使用。只有提升保险公司的人力资源管理，才能更好地实现对公司人员的管理，使员工从内心深处意识到自己作为公司的一员，能够认真工作、热情招待客人，才会有持续的客户资源，在帮助公司实现效益持续增长的同时，也达到了个人价值与收入的提升。

绩效管理的重点是为公司服务人员加薪、职位晋升、职位变换提供直接依据，为公司员工培训、职业发展等人事决策提供参考。设定此目的，期望引导高绩效氛围与文化的形成，主要通过三个方面实现，即为奖金分配、薪酬调整决策提供直接依据；把绩效考核的结果作为人员晋升决策的直接与重要依据，促进人员晋升的规范性、导向性；根据绩效管理的结果，决定公司服务人员职位调整与培训方案。

（二）健全绩效管理，激励员工发展进步

构建健全的绩效管理，能够激励公司员工不断发展进步，因此绩效管理的根本在于对公司基层员工的管理和考核，通过健全的绩效管理，实现了对公司员工的合理考核，以最大程度的激励所有的员工为公司的进步和发展而提供优质的服务，这样可以帮助自己所工作的公司实现收益最大化。

保险公司构建健全的绩效管理，能够促进和帮助公司员工职业发展、支持对公司政策与重大举措的评估与动态改进。对公司服务人员职业发展的支持主要表现为：帮助保险公司员工认识组织绩效期望与员工个体绩效表现之间的差距；帮助员工了解自己的潜力所在，促使开发自身潜能；使员工明确个人努力与薪酬之间的关系，激励员工积极发挥现有能力。通过对总体绩效状况及员工满意度的评估，可以间接实现对公司政策与重大举措的评估，检验公司政策与举措适应性、有效性，为动态改进提供依据。

（三）提升绩效管理，保障公司持久发展

通过绩效管理的完善和健全，最终实现保险公司持久发展的目标是绩效管理的根本目标。通过绩效管理，有效的提升人力资源管理和激励员工不断发展进步，最终一定会帮助公司在市场经济过程中赢得更多的客户，这也是绩效管理的一个最直接的目标，通过公司收入的增加，就会在市场竞争中实现永久的发展目标。这需要公司要根本不断变化的社会环境与形势，不断的实现发展和追求，实现最终的目标。

保险公司构建有效的绩效管理，能够进一步完善保险公司的战略管理机制。通过对外部环境和公司自身能力进行客观分析与评估，为战略制定提供依据；其次，发现组织运作体系及人员使用中存在的问题，寻求组织优化与绩效持续改进的方法，促进公司战略的实施与实现；再者，建立和发展公司内部信息交流平台。传播组织文化，塑造公司的价值观；提高组织学习能力，促进团队的不断发展，为公司战略的实施奠定基础。

结 语

综上所述，笔者通过对保险公司绩效管理过程的观察，从科学的角度思考分析绩效管理中的各项问题，从而从现代绩效管理的理论与实践方面思考保险公司绩效管理的现状分析与解决对策。对于一个组织而言，如何调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高员工的绩效水平是十分重要的。笔者在借鉴很多相关的理论研究和科学实践的基础上，通过自己的学习和研究，以保险公司为分析对象，对绩效管理的相关理论进行了系统的分析，试图进一步理清相关的概念，找到一套促使现代企业发展，不断提高企业核心能力的科学途径。

参考文献：

[1]李达辉.初论绩效管理的理论基础六――兼论系统论在绩效管理中的应用[J].成都大学学报，2011（4）：86-88

[2]王新建.饭店员工“360度绩效考核办法”研究[J].山东大学学报，2013（4）：53

第3篇

关键词：保险公司；细节管理；管理模式

一、保险公司管理

（一）公司管理一般架构

当前公司管理的一般架构是建立在因分散的所有权结构而引致的所有权与控制权相分离的基础上的。其主要目的是为了解决经理人员的机会主义行为及其它问题，以实现公司价值(尤其是股东财富)的最大化。为了实现以上目标，公司管理理论强调对经理人员进行监督、约束和激励，并由此构建了以董事会建设为核心的内部管理机制和以产品市场、资本市场、并购市场、经理市场为主要内容的外部管理机制，二者共同构筑完整的公司管理体系，使经理人员在内部制度的约束和激励与外部市场的威胁和压力下，为股东利益最大化努力工作，从而实现有效解决所有者——管理者问题的最终目标。

（二）保险公司管理的特殊性

1.风险的集中性。没有风险就没有保险。保险业是经营风险的行业，其产品和服务本身就是社会和经济生活中可能发生的各种物质和利益损失风险。保险公司通过承保活动，集聚了大量风险，这就需要在风险识别的基础上，采取适当的风险管理技术手段，在时间和空间上进行合理的分散化处理。同时，保险公司通过建立保险基金的形式，积聚了大量资金，这些资金在保值增值的运用过程中，不可避免地会遇到资金管理和运用风险。这就对保险公司的风险管理能力提出了更高的要求。

2.成本的后发性。除了管理费用之外，保险业经营的最大成本是保险赔款。保险公司产品和服务据以收费的价格（费率），是根据大数法则，由保险标的过去的损失概率作为基本依据（即纯费率），加上一定的趋势修正系数、营业费用率和预期利润率（即附加费率）确定的。采取的是收费在先、赔款在后的经营方式。因此，建立在历史统计分析基础上的定价，与保险责任期满之后的实际损失赔款成本可能存在一定的差异性。这一特点，客观上既要求保险公司具备较高的精算（损失率成本预测）管理水平，也要求保险公司具有良好的承保风险标的的同质性选择管理水平。

3.产品和服务的同质性。保险产品和服务就其形式而言，不具有核心技术的独占性，也不受专利保护，极易模仿。任何一个新的产品和服务举措，只要竞争对手愿意，都可以在短短的半年时间内引进、移植或改造。因此，由产品的差异化入手打造公司的差异化，在保险行业是极其困难的。保险公司之间的差异化特征，更多的要依靠管理的差异化形成法人行为的差异化，进而通过其理念传播、组织效率、员工行为等方面综合表现出来。

4.经营的广泛社会性。有风险就有保险。保险公司的客户遍及社会的各个方面、各个层次，其经营也随之带有较为广泛的社会性。客户类型和客户需求的多元化，既要求保险公司的客户服务具有更加广泛的适应性，同时又要求保险公司在经营上具有更强的针对性和灵活性，显然，这一特殊要求不但是对公司综合管理能力的一个巨大挑战，而且也是对管理者和从业人员经营和服务素质的巨大挑战。

5.经营管理活动的较大弹性。由于保险服务对象的情况千差万别，风险事故损失情况各不相同，加之我国现行监管政策要求保险公司及其分支机构只能在注册地的行政区域内开展经营活动，因此，在其经营管理活动中，保险标的承保前的风险评估、发生保险事故后损失金额鉴定等主要环节，都不同程度地存在弹性，使得保险公司在定价管理、成本管理、人员管理和服务管理等具体管理工作上难以全面实现标准化。同时，保险公司分支机构点多面广，管理幅度大，管理层次多，客户及其风险分布存在很多地域差异，这也拉大了保险公司管理的弹性。

二、国外保险公司管理

(一)保险发达国家的公司管理模式

当前存在三种主流的公司管理模式,即以英美为代表的市场主导型模式、以德日为代表的银行导向管理模式和以韩国及东南亚为代表的家族控制型模式。

1.以英美发达国家为代表的市场主导型公司管理模式

市场主导型公司管理模式强调股东,以股东利益最大化作为衡量公司管理效率的标准。它以发达的金融市场、广泛分散的股权所有权以及活跃的公司控制权市场为基础,利用市场手段间接控制公司,形成对经理人员强有力的激励和持续性约束,从而保证了公司管理的有效性。其设置一般为:股东大会;董事会;首席执行官(CEO);外部审计制度的导入。

2. 银行控制公司管理模式

银行控制主导型公司管理模式下,银行、法人股东、内部人在公司管理中起着主要作用。这种模式在德国、瑞士、奥地利、荷兰等欧洲大陆国家及东亚的日本盛行,尤其是德国和日本发展最好,所以又称为“日德模式”。其管理模式的主要特征是严密的股东监控机制。这是一种“主动性”或“积极性”的模式,即公司股东主要通过一个能信赖的中介组织或股东当中有行使股东权利的人组织,通常是一家银行来代替他们控制与监督公司经理的行为,从而达到参与公司控制与监督的目的。如果股东对公司经理不满意,不像英美两国公司那样只是“用脚投票”,而是直接“用手发言”。

3.家族控制型公司管理模式

家族控制型是公司所有权与经营权没有实现分离,公司与家族合二为一,公司的主要控制权在家族成员中培植的一种模式。在这种模式中,企业的创立家族通过复杂的交叉持股取得对公司的控制权,国家则通过控制金融系统在微观经济运行中发挥重要作用。特点是“一股独大”,经理人易串通大股东控制公司的重要决策,侵犯小股东和其他利益相关人的利益,形成“内部人控制”。这种模式在韩国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家盛行。

（二）国外保险公司的管理重点

1．董事会建设是公司管理的核心

随着社会和经济的不断发展，各国不断的积累经验修改法案以期完善保险公司的管理，从各国法案看，无一不强调了董事会在公司管理中的核心地位，加重了股东、董事和管理层等相关方的责任和义务，要求公司董事、审计师和法律顾问等在公司的监督管理、制约管理层方面发挥更大、更直接、更积极的作用。

对于公司董事会，现代公司管理主要强调其义务和职责，以及董事的独立性。要求董事会应尽到谨慎、忠诚、披露和监督等义务。对董事独立性，纽约证交所和伦敦证交所要求上市公司董事会的一半成员为独立董事，而香港证交所则要求上市公司三分之一的董事为独立董事。董事长和CEO不应由同一人担任。独立董事的独立性在于董事与公司之间不存在实质性的联系。同时还要求董事会下设：

审计委员会：其目的是协助董事会对公司的财务报表、合规性、独立审计师的资格和独立性以及公司的内部审计职能部门进行监督；

公司管理委员会：负责制定提名合格董事会成员的程序，选出或者向董事会推荐能够使董事会的相关知识和能力更加平衡的董事人选，制定或推荐公司管理原则，制定选择新董事的标准，并监督董事会和管理层的评估；

薪酬委员会：美国法规规定其大部分成员必须具有独立性，负责履行董事会关于管理层薪酬方面的责任，负责出具管理层薪酬的年报，制定其他管理层官员的薪酬水平，并就薪酬方面的激励计划和期权计划等向董事会提出建议；制定薪酬方面的政策包括退休金政策等。

风险管理委员会：国际保险监督官协会2004年颁布了《保险公司管理核心原则》。在基本标准中，要求保险公司的董事会建立风险管理职能、审计职能与精算职能；在高级标准中，建议保险公司的董事会成立风险管理委员会。

保险公司管理不但要保护公司股东的利益；更要保护投保人的利益。同时还要加强对独立董事的规范和管理。

2．透明度和信息披露是公司管理的关键

世界经济合作与发展组织(OECD)的《公司管理原则》明确规定，“公司管理框架应当确保及时、准确地披露公司所有的重大事项，包括公司的财务状况、经营业绩、所有权和管理状况。”国际保险监督官协会(IAIS)颁布的保险监管核心原则和方法(ICP)中的第26条专门对保险公司的透明度和信息披露作出了要求：保险公司应披露的财务状况和面临风险的信息；披露包括财务状况、财务表现等定量和定性的信息；面临的风险和如何管理风险的情况及公司管理及管理；至少每年提供一次经审计的财务报表并对外公布；监管机构对保险公司披露的信息进行监控，采取必要的措施保证披露符合要求。

由于财务再保险业务的复杂性和保险公司滥用该项业务的趋势日渐明显，各国保险监管机构目前正在思考如何采取措施进一步严格财务再保险业务的透明度和信息披露。美国和欧盟目前对相关保险公司财务再保险交易进行的深入调查将有助于加强对此类业务透明度和信息披露的规范，相信不久的将来国际上有关的最新法律规定会陆续出台。

三、我国保险公司的管理

我国保险业从20世纪90年代以来,出现了国有股、法人股、个人股、外资股并存的混合股权机构,多种股权性质并存的公司结构促进了保险市场的竞争,推动了公司管理的改进和优化。近年来,保险公司管理结构建设的步伐不断加快,主要取得了以下几点进步:

（一）股权结构逐步优化,公司管理结构框架初步建立。

国内几家大型保险公司相继实现规范上市，一些保险公司吸收民营资本参股,一些公司引进了境外著名金融保险企业作为战略投资者，还有一些公司实施了员工参股计划，这些举措在保险公司股权结构优化上作出了积极的探索。目前多数保险公司按照《保险法》和《公司法》要求建立起了股东大会、董事会、监事会和经理层的组织机构,初步形成了公司管理结构的基本框架,一些公司还设计了全新的管理结构和组织结构。

（二）董事会制度逐步完善,制度规则逐步规范。

部分保险公司在董事会下设置了专门委员会,还有一部分保险公司开始建立独立董事制度的探索。大部分保险公司制定了较为规范的股东大会、董事会和监事会的议事规则,对各机构的主要职能、议事和决策程序作出了具体规定,初步形成了分权制衡机制。

（三）内控和风险防范得到加强。

有的保险公司通过实施业务流程再造,强化内控制度;有的公司按照政权交易所的要求,指定了一套比较完善的内控制度;有的公司借鉴战略投资者的模式,从制度入手,加强后援集中,使风险防范工作得到了明显加强,出现了一些例如首席合规官、首席风险官等新的岗位。

四、相比国外，我国保险公司的管理上存在的问题

虽然从整体上看,我国保险公司管理结构建设取得了一些进步,但是由于业务规模、股东背景和发展基础不同等多种因素,各公司之间管理水平参差不齐,相比较国外的公司，我国一些公司仍存在不少问题。

（一）国有控股保险公司管理结构存在的主要问题

1.国有股比例仍然比较高。目前,国有控股的保险公司中,国有股仍旧占有很高比例,带有较浓的行政色彩。

2.董事会职能尚未落实到位。公司董事会在选聘高管人员、战略决策、监督和评估经理层的绩效等方面的主要职能还没有完全落实到位,很难看出董事会对公司经营管理的指导和监督。

3.高管人员业绩考核体系不健全。目前国有控股的保险公司都在推行人力资源改革,还聘请了国际著名的人力资源咨询管理公司设计了业绩考核和薪酬体系,但对国有保险集团(控股)公司高管人员还缺乏科学的业绩考核机制和激励约束机制。

（二）股份制保险公司管理结构存在的主要问题

1.股东行为亟待引导和规范。一些股东对保险经营的特点认识不充分,存在投资理念不成熟的问题。

2.董事会和监事会制度不健全,制度执行不严格。一些公司的董事会在经营管理中没有发挥核心作用,决策机制不健全,对董事的责任追究机制没有普遍建立起来。

3.董事专业化程度低。目前,许多股份制保险公司董事由股东单位派出,缺少保险经营管理知识和从业经历,对其承担的责任、权利和行为规范的认识也比较模糊,决策能力和水平有待提高。

4.关联交易管理制度不健全。许多保险公司没有指定关联交易的内部审查和批准程序等方面的管理制度。

5.外部干预过多。由于多方面因素,个别保险公司仍然受到地方行政部门的干预,还不能做到自主经营。

参考文献：

[1]中国保险学会，中国保险报．中国保险业二百年(1805-2005)[M]．北京：当代世界出版社。2005，149．

[2]许瑾良．保险学[M]．上海：上海财经大学出版社，2003，19-23．

[3]刘平．保险学原理与应用[M]．北京：清华大学出版社，2009．55．

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