采购管理与采购的区别范文

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第1篇

【关键词】ERP系统；采购管理；传统采购管理；对比

ERP主要为企业的资源计划管理，是根据信息技术建立的，将系统化的管理思想以及企业的决策作为主要的管理平台。ERP系统不仅体现人力、物力、财力等资源模块，能利用各个数据与业务实现共享，还能将信息技术与管理思想进行结合，从而保证企业业务的规范流程。

一、ERP系统的采购管理模式

ERP系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如：整个管理流程是以计算机为主体建立的，根据一定的流程模式运营，采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行，还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且，ERP系统主要以计算机作为媒介，根据对采购数据的分析、整理，能更好地掌握物流规律、采购价格等，从而实现采购材料的集中处理。在该系统中，还要对不同的材料储存期与储存量进行限制，如果在该现象管理中，发现储存量超出一定范围，系统就会及时发出信号，以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统，它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本，形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息，从而方便信息的收集与统计。如，制定采购合同，能根据采购订单及时审查，并实施有效的采购跟踪情况。而且ERP系统中的采购信息必须要得到一定认证，只有经过审查后才能建档、储存。

二、传统采购管理模式

传统的采购管理模式主要以人为主体条件，从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为：其一，按一定的需求进行采购，传统的采购方式并没有制定严格的管理制度，采购人员在执行期间，要对相关部门进行申请，从而制定相关的采购计划，实现采购活动。其二，传统的采购模式在报价期间，主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三，在采购过程中，由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统，采购人员在对材料进行选择期间，体现更大随意性以及自由性。其四，采购信息保存以及记录等方式比较难，信息透明度不够高，而且，人为因素的操作影响也比较大。

三、ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比分析

（一）管理流程的改进。 ERP系统的采购管理与传统的采购管理方式相比，体现的技术形式更先进，更能适应现代化管理的主要要求。ERP系统的采购管理优化了传统的管理流程，实现了标准化的运作形式。ERP系统的采购管理不仅是先进的管理软件，还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式，利用计算机技术对信息进行有效处理，不仅简化了传统的业务流程，还要建立标准化的使用模型，在现代化系统中，不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理，还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式，工作环境的规范性，还能促进工作流程再造，实现有效、合理的管理模式。

（二）控制、监督以及分析的区别。ERP系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析，其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要对库存进行控制，传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购，但由于物资品种的广泛性，采购人员根本无法完成任务。而且，由于在采购期间，采购数量大会获得一定的价格折扣，采购人员在实际采购期间，只是根据自己的经验进行采购。但随着ERP系统的出现，每个采购物种都会在库存量中设定好，系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考，不仅提高了采购人员的工作效率，还降低了资金的占用形式，从而实现对业务的监督与控制。其二，事中实现的监督现象，主要在采购过程实施期间，ERP系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作，然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示，以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制，并促进采购过程的阳光化实施。其三，事后分析，ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享，不仅能保证数据信息的一致性，还能发挥真实性以及及时性特点。

（三）较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难，采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而ERP系统的采购管理能对相关信息随时查询，对新的业务人员也能随时接手，从而减少人员因素的业务操作现象。

（四）供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较，根据多个供应商之间的竞争，选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而ERP系统的采购管理体现的是一种拉动模式，主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。

（五）物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成，主要根据资金物流管理的实际思路，抑制不规范的采购行为。

（六）全方位的监督与控制。全方位的监督与控制，主要执行的是阳光采购模式。ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比，它是在监督与控制过程中完成的，不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为，还能防止腐败现象的持续增长。

四、总结

ERP系统管理模式是现代企业管理中的主要方式，它不仅能整合企业的管理理念，更新企业管理的业务流程，还能优化企业内部资源配置，实现企业业务处理的系统化、规范化。

【参考文献】

[1]李江.基于ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比[J].中国商贸，2013（28）：177-177，178.

[2]蒋飞飞.基于ERP系统采购管理的优势分析[J].现代企业文化，2015（20）：91.

第2篇

供应链模式/企业/采购管理/特点/策略

一、供应商管理模式的内涵及特点

（一）供应链管理模式的内涵

供应链管理是采购方管理的一种新模式，要理解这种新模式和传统采购模式的区别，就需要弄清楚在这种模式下采购方和供应商之间合作关系的变化，供应链模式下的采购管理是一种充分融合了现代化管理思想的管理方式，其建立在计算机网络技术的基础之上，该模式下，生产制造商和供应商及零售商之间的业务流程被进一步整合优化[1]。该模式极大提高了供应链下所有参与企业的效率，能够对整个采购供应过程中的物流、信息流和资金流等进行统一的计划和组织，从而能够保证所需的采购产品在正确的时间和地点，以正确数量和最佳成本进行生产销售。

（二）供应链管理模式的特点

供应链管理模式下的采购管理与传统的采购管理之间有很大的区别，有自身独特的特点：供应链下的采购管理是采购商与供应商之间的集成合作。这种供应链模式下，采购方与供应商之间的交流会更加频繁，供应商可以快速响应采购方，可以对供应商的产品质量进行事前把关，能够实时控制产品质量，弥补传统采购管理模式的缺陷；供应链下的采购管理目标更明确。传统采购模式中，采购师围绕库存进行的，当库存出现短缺时，就进行采购达到及时补充库存的目的。这种采购方式缺乏与用户之间的互动，往往是企业根据库存所做出的单方面采购决策。而供应链模式下，采购活动是围绕订单进行的，当确定了用户需求订单之后，生产企业根据用户需求确定制造订单，继而确定采购数量；供应链下采购管理中供应商和采购方之间不再是简单的买卖关系，而是一种较为长期的战略合作伙伴关系。在这种关系中，供需双方可以共享信息，能够避免需求信息失真，可以让采购更科学合理。

由于供应链模式是建立在计算机网络技术基础上的，该模式下的采购管理也是以计算机为基础的管理，是一种信息化管理。它能够实现对所有与采购有关数据的电子化处理，可以清晰看到各环节的信息，能够提高采购效率，对整个采购过程进行跟踪。

二、供应链模式下采购管理信息化策略

（一）实现采购资金信息和订单信息数字化

在供应链模式下企业物资采购最明显的特征就是数字化的实现。包括资金信息的数字化、供应商信息的数字化、订单信息的数字化。资金信息化指的是采购方对采购资金进行有效管理，及时对物资采购环节所占用的资金进行分析，降低一些不必要物资采购消耗，提高资金的使用率，降低资金占用率[2]。资金的信息化管理能够确保及时观察资金的流向，确定资金该如何合理使用。供应商信息的数字化管理主要是对供应商的报价和资信等信息进行数字化的录入，方便及时查看，从而选择长期合作伙伴。订单信息的数字化主要将订单上物资的数量、价格和质量要求等进行数字化录入，随时通过网络平台查询和更改订单信息等，提高采购的准确性，确保采购的及时性。

（二）建立采购货物管理信息化模块

该信息化模块包括采购管理模块、货物入库模块、在库管理模块等。采购管理模块是整个信息系统中最重要的模块。该采购管理模块包括各种功能。首先，采购申请功能。根据采购信息在信息化管理平台上进行采购申请，然后制定具体的采购计划，将采购计划放到信息化管理平台上，等待采购审批和回复，然后在网上进行议价比价，寻找并确定最优供应商，在信息化平台上生成采购单。该模块还包括对采购单的修改的功能，能够随时根据情况修改采购单，并能及时查询采购单当前的执行状态。货物入库管理模块，主要是通过登录货物信息系统，对当前库存有一个全面的了解，然后做好新入库物品的按计划入库，能够提高入库速度。要利用这个模块进行存贮确认和货物数据更新，并生成最新的货物信息。在库管理模块主要是通过在库信息管理平台，对货品数量、入库日和货物的保管位置进行管理，能够及时了解在库货物信息，还可以对在库货物进行有效管理。

（三）建立采购物资物流管理信息化系统

建立一个物流管理信息化系统，该系统要具备对库存进行动态盘点的功能，利用该功能进行盘点时要保证不影响库房的其他出库、入库和退库等业务的处理。在该数据库中，可以将企业的供应商信息、库单信息等进行组合，可以将所有供应商按照信用等级、物资质量等级、交货准时率、交易价格等进行详细记录，建立供应商数据库，对供应商进行统一管。建立物资跟踪管理数据库，能够随时对物资进行库存、单据和合同查询，及时掌握物资信息，避免生产中断[3]。

（四）采用多种先进的采购方式

供应链模式下企业物资采购方式也有很多种，企业可以通过信息化的采购平台了解产品的采购信息，可以与其他企业进行联合采购，这样通过数量上的优势可以获取一定的折扣优惠，可以降低企业的采购成本。企业也可以组成采购联盟，实现物资采购、配送和运输等的规模化，这样能够极大的降低采购成本，让企业获得更大的经济效益。而供应链模式下的信息化平台也为这种采购联盟创造了条件。

三、结语

综上所述，供应链模式为企业物资采购管理提供了新的机遇，其让企业物资采购管理日趋科学化、合理化，给企业物资采购管理搭建了一个信息化的平台。在该模式下，企业物资采购信息将实现集成管理，企业物资采购将更加透明，企业与供应商之间的联系将会更紧密，更有利于企业选择适合自己的、性价比高的供应商。

参考文献：

[1]闫洪林.基于供应链模式下的采购管理策略[J].经济师，2010，12（08）：54-55.

第3篇

从上面的分析可以看出，《建设项目工程总承包管理规范》与《中华人民共和国招标投标法》在关于物资采购管理方面的要求是有区别的。工程总承包管理模式由西方发达国家引进，相应的总承包管理规范参照的发达国家在工程总承包项目方面的管理经验。发达国家市场发育程度比较高，大型项目建设主要靠民间融资，而我国的大型基础设施项目以国有资金投资为主，因此与资金使用有关的要求自然也就不太一样。根据《建设项目工程总承包管理规范》，总承包项目物资采购可以采用邀请招标的方式，但是根据《中华人民共和国招标投标法》，全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目应采取公开招标的方式。按照《建设项目工程总承包管理规范》进行项目采购管理对于提高采购效率、保障采购物资的质量、规避合同风险等有一定的好处。但是目前国内国有企业承揽的总承包项目多数都是全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目，所以其物资采购必须遵守招投标法，原则上采用公开招标的方式，这与总承包管理规范规定的采购方式是有本质区别的。

2采购范围和采购方式的确定

2.1总承包单位采购范围的确定

总承包项目工程物资的获取方式主要有三种：总承包商采购，施工承包商采购，物资供应商协助采购。总承包项目工程物资种类繁多，而总承包单位的人员配置相对有限，所有工程物资都由总承包单位采购是不经济的，有必要确定总承包单位的合理采购范围。对总承包单位而言，采购范围的确定主要考虑以下几个因素：成本/利润、质量、风险、进度、自身采购管理能力等因素。文献[4]提出采用帕累托分析法和主次因分析法进行采购管理范围进行主次划分，即根据事物在经济技术方面的特征，运用数量统计分析的方法，对研究的事物进行分类排序，确定事物的重点和一般。该方法由意大利经济学家帕累托提出，其基本原理为“关键的少数和次要的多数”，抓住关键的少数可以解决问题的大部分。通过该方法确定总承包单位的采购清单和总承包商外包清单。

2.2采购方式的确定

国内通常对工程物资一般采用分级管理模式，分为甲供、甲控和自购物资设备三类进行管理。甲供物资由业主（总承包项目即为总承包单位）作为招标人，签订供货合同，组织材料供应；甲控物资以各分包人作为招标人，在业主的监督下招标，分包人与中标人签订供货合同，由分包人组织供货；自购物资是指除甲供物资和甲控物资以外的物资，由分包人自行采购。根据招投标法规定，甲供物资应公开招标采购，受客观条件限制无法进行公开招标时依法进行邀请招标。甲控物资由各分包人分别招标会增加招标成本，还可能会由于单一分包人采购数量不多而导致采购价偏高。为形成数量优势降低采购价格并降低招标成本，甲控物资可由总承包单位组织各分包人委托其中一家分包单位进行公开招标采购，其余各分包人参与，总承包单位监督。该做法在大型铁路项目上采用得比较多。

3结束语

第4篇

[关键词] 供应链协同；协同采购；制造企业；物联网应用doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 10. 030

[中图分类号] f275.3 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2013）10- 0057- 03

1 引 言

在全球化经济环境下，制造型企业获得持久竞争优势的决定因素并非劳动力成本的高低，不断进行管理创新、引入新的企业管理理念才是制造型企业持续发展的源泉。制造企业采购成本的高低，市场需求的响应速度直接影响到制造企业最终产品的定价和公司获利能力，甚至可能影响到整个供应链的最终获利状况。制造企业如果能实现内部各部门之间协同及与外部供应商之间的协同采购，才能实现与供应链上采购合作伙伴步调一致，及时响应市场需求变化，同时有效降低整个供应链的采购运作成本。由此可见，制造型企业进行采购管理的变革，引入基于供应链协同理论的采购理念，开展协同采购，对企业提高盈利能力实现持续发展具有重大意义。

2 供应链协同与协同采购

供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，在向最终需求客户移动的全过程中，通过供应链中各个环节的共同努力，创造出大于各环节价值简单总和的供应链整体价值，从而提高整个供应链的竞争力。供应链协同要求节点企业实现信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。[1]供应链协同由2个方面组成：企业内部的协同和企业间的协同，在不特殊指明的情况下，供应链协同一般是指供应链企业间的协同。[2]

采购已成为制造企业降低成本和进行战略调整的供应链管理重要方面，传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过多个供应商的比较，从中选择价格最低的作为合作者。传统采购存在信息私有化、非共享，响应用户需求能力迟钝，对于质量和交货期进行事后把关等问题。

基于供应链协同理论的采购，即协同采购与传统采购是不同的，它更强调企业内部以及企业间的合作共享与协调机制，强调供需信息的高度、及时共享，强调用系统的观点来审视整个价值链，最终客户的需求和整个价值链的增值，企业间协同采购运作过程如图1所示。

3 制造企业协同采购模式

制造企业的采购管理是其供应链管理的重要组成部分，从上文传统的企业采购运作过程可以看出，传统采购管理中的采购重点主要集中在物流运作方面，而协同采购增加了企业内外部信息交流的频率，将采购重点由物流运输扩散了到企业内、外部的信息共享与业务协作，通过企业内外部信息的及时反馈与共享，缩短了采购周期。以制造型企业协同采购的参与对象为分类依据，可将制造企业协同采购模式分为企业内部的协同采购模式与企业外部的协同采购模式。二者在协同参与对象上可进行区分，企业内部的协同采购主要发生在制造企业内各部门之间，企业外部的协同采购对象可以涉及到企业在供应链上下游的各个合作伙伴以及同产业企业。

3.1 制造企业内部的协同采购模式

企业进行高效的采购行为，需要企业内部各部门的协同合作。企业的采购、生产、仓管与财务部门等的统一规划、实施、管理，从企业整体角度考虑，通过采用erp等先进采购管理模式来增强企业内部协同采购能力，并提高企业的管理水平，使企业内部采购物流与生产业务流紧密结合，进而形成快速响应的企业内部协同采购业务处理流程。

3.2 制造企业外部的协同采购模式

企业外部的协同采购即企业间的采购一体化分为横向一体化和纵向一体化。横向一体化是指制造企业同产业或不同产业企业间为有效发展采购服务，降低多样化和高采购配送成本，联合为一个整体进行批量采购，利用其他企业已有的物流系统或联合建立新的配送中心，建立协调统一的采购管理运营机制，形成一种通过集中采购而降低成本的采购系统。制造企业与其他制造商或第三方物

流的协同采购合作就属横向一体化采购。而纵向一体化采购是供应链上不同阶段企业相互协调，共同合作形成的使产品迅速从上游企业向下游企业转移的采购系统。纵向协同采购的主要形式有供应商—制造商、制造商—分销商、分销商—零售商之间的采购协作。纵向一体化采购的目标主要是战略层面上建立协同采购的联盟，增强采购供应链上下游企业的相互信任，共享采购供需信息，共同制订采购策略，降低“牛鞭效应”带来的庞大库存，降低各自独立的采购成本，使整个供应链上的采购成本同时减少。协同采购一方面通过集中作业来降低采购成本，另一方面追求采购的效率，即通过企业间的协作，提高采购业务响应速度，使商品能迅速从上游企业转移到下游企业。

联合库存管理体现了供应链上以核心制造商为中心的纵向一体化采购思想。联合库存管理克服了供应商管理库存系统的局限性，规避了传统库存控制中的牛鞭效应。如图2是企业外部协同采购（纵向一体化采购）与联合库存管理的一体化策略。

企业外部协同采购与联合库存管理和传统采购与供应商管理库存不同，它强调双方同时参与，共同制订库存计划，使供应链采购过程中的供应商、制造商都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的2个节点之间的库存管理者对采购需求的预期保持一致，从而消除了采购需求变异放大现象。相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果，采购与库存管理由各自为政的独立运作过程变为供需连接的纽带和协调中心。

4 物联网环境下的协同采购 　物联网已成为当今世界新一轮经济和科技发展的战略制高点之一，发展物联网对于促进经济发展和社会进步具有重要的现实意义。2012年2月，工业和信息化部根据我国《国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》和《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》，制定并正式印发《物联网“十二五”发展规划》。物联网是战略性新兴产业的重要组成部分，对加快转变经济发展方式具有重要推动作用，物联网技术的飞速发展带动了协同采购模式的变革。随着物联网技术在协同采购管理中的逐步应用，协同采购效率得到了提升，物联网的物品主导性质节约了大量的采购人力资本，降低了采购成本。目前，物联网环境下的协同采购管理呈现出良好的发展态势，物联网环境下的协同采购管理日益成为协同采购管理领域的研究热点。

物联网是在全球统一标识系统和计算机互联网的基础上，利用射频识别技术（rfid）和物品电子编码技术，给每一个实体对象一个唯一的代码，构造的一个覆盖世界上万事万物的实物互联网，[3]通俗地讲就是“物与物相连的互联网”。目前我国关于物联网环境下的协同采购研究内容主要包括物联网关键技术在协同采购管理中的应用以及物联网环境下的协同采购的理论研究。物联网涉及的关键技术主要有射频识别技术、传感器技术、网络通信技术等。[4]

4.1 射频识别技术

射频识别技术，俗称“电子标签”，是物联网中重要技术之一，是实现物联网的基础与核心。射频技术是一项利用射频信号通过空间耦合（交变磁场或电磁场）实现无接触信息传递并通过所传递的信息达到识别目的的技术。标签、阅读器、天线是射频识别技术的主要构成部分。射频识别技术通过先进的技术手段，实现人们对各类物体或设备（人员、物品）在不同状态（移动、静止或恶劣环境）下的自动识别和管理。射频识别具有无须人工干扰，可使用于各种恶劣环境的特点，可用来追踪和管理几乎所有物理对象，所以制造商非常关心和支持这项技术的发展和应用。

4.2 传感器技术

要产生真正有价值的信息仅有射频识别技术是不够的，还需要传感器技术。由于物联网通常处于自然环境中，物联网对传感器技术要求较高，传感器要能长期经受恶劣环境的考验。传感器是摄取信息的关键器件，同时也是不可缺少的信息采集手段。传感器对被测对象的某一确定的信息具有感受与识别功能，能对被测的原始信息进行准确的捕获和转换，从而实现准确的测试与控制。现代化的电子计算机，如果输入的信息失真，将无法充分发挥其应有的作用，而传感器是进行信息有效采集与转换、形成准确输入的保证。

4.3 网络通信技术

网络通信技术是物联网不可替代的关键技术，它包括各种有线和无线传输技术、交换技术、网关技术、组网技术等。其中机器对机器技术（m2m）是物联网实现的关

。m2m指所有实现人、机器、系统之间建立通信连接的技术和手段，同时也可代表人对机器（man to machine）、机器对人（machine to man）、移动网络对机器（mobile to machine）之间的连接与通信。m2m技术可以结合远距离连接技术（如gsm、gprs），近距离连接技术（wifi、bluetooth、rfid 等），以及基于gps、无线终端的位置服务技术等，用于监测采购物品安全、采购物品质量控制、采购物品运输跟踪等领域。

目前，上述物联网关键技术在协同采购管理中的应用是物联网环境下协同采购管理研究的热点。从感知、传递以及采购应用层面进行剖析，其物联网的架构如图3所示。

5 结 论

在客户需求不断变化的今天，制造企业与企业间的竞争实质上是供应链之间的竞争，企业进行协同采购管理，加强与供应链各节点企业的协同合作是制造企业的发展趋势。制造企业需意识到基于供应链协同理论的采购的重要性，加强企业内、外部的协同采购管理，利用先进的物联网技术，才能不断提高采购效率，降低成本，获得持久的竞争优势。

主要参考文献

[1]张翠华， 任金玉， 于海斌. 供应链协同管理的研究进展[j]. 系统工程， 2005（4）： 1-6.

[2]张芳芳， 李兆花. 供应链协同研究方法综述[j]. 物流技术， 2012（7）： 118-121.

第5篇

关键词:海洋石油工程;物资采购;品类管理;实施;研究

品类管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理领域，并且近年来逐渐在我国企业的物资采购管理中得到引进和应用，从而促进了我国企业的物资管理。在以第三方供应商的产品和服务作为重点基础上，通过对经营成本和战略管理策略的不断优化，对零售和采购行业的有效区分下，实现对消费品的有效分类和优化，从而促进其销售利润提升，并实现对采购产品以及服务、用途的分类管理，以达到节约成本、降低资源消耗，促进其利益最大化目标实现的目的。对于海洋石油行业来讲，在物资采购管理中，通过对品类管理方法的有效引进和应用，在实现正确的管理意识和观念、策略树立基础上，严格按照品类管理的要求和原则执行，能够促进其物资管理的整体水平和效果提升，推动海洋石油工程的战略管理目标和计划实现，具有十分积极的作用和意义。文章通过对品类观念的概念特征及优势分析，结合品类管理在海洋石油工程物资采购管理中的应用现状，对其管理提升与优化的有效对策进行研究，以供参考。

一、品类管理的概念、特征及应用优势分析

品类管理早期在管理实践中的应用，是以“商品零售与生产商通过将品类作为一个策略经营的单位，并消费者的价值提升作为焦点，来实现品类共同管理的具体过程”作为概念定义。但是，随着品类管理理念在物资采购与管理领域的应用实现，又提出了以“将第三方的供应商产品以及服务作为焦点，对企业经营的主要成本进行不断优化的一种战略性管理手段”的概念和定义。根据上述对品类管理的两种不同概念及定义分析，可以看出二者之间的区别主要在于针对应用行业领域不同。其中，零售行业的商品管理中，对品类管理的概念和含义理解，是从消费品的分类与优化作为立足点，以实现销售利润的增加作为品类管理的目的;而物资采购管理行业中，对品类管理的概念理解，则是从采购产品以及服务的具体特点、用途分类等出发，通过管理实施，来达到降低采购成本与节约资源的管理目的。因此，对两种品类管理概念与定义的区别，可以从各自应用的行业领域差异上区分，但二者都是以企业内部资源最大化目标实现作为根本目的。如图1所示，为针对生产厂商的品类管理示意图。对品类管理理念在海洋石油工程物资管理中的应用，通过多项实践均可证明，品类管理作为一种企业内部管理战略手段，不仅有利于促进其物资采购成本降低，提升物资采购与管理的整体效益，而且在推动海洋石油工程的战略性发展和提升方面，也具有十分积极的作用和意义。

二、海洋石油工程物资采购管理中的品类管理实施现状分析

结合海洋石油工程物资采购管理中对品类管理理念的引进和应用现状，随着品类管理理念的引入应用，在促进海洋石油工程物资管理理念创新与管理成效不断优化提升的同时，也存在一系列较为突出的问题，应引起重视。

(一)海洋石油工程物资采购管理中的资源浪费情况较突出

品类管理理念在海洋石油工程物资采购管理中应用，已经实现对海洋石油工程采购物资的品类进行有效划分与处理。在具体管理过程中，由于各类因素的作用和影响，再加上海洋石油工程物资本身属性的局限性制约，导致其在实际管理和应用中表现除对物资品类的划分较为重视，但在科学化与完善性的物资采购品类管理工作制度与体系建立方面明显不足，从而造成海洋石油工程物资采购管理的资源配置与利用不合理，引起各种资源浪费问题。值得注意的是，海洋石油工程物资采购管理中一旦存在资源浪费现象，就会导致其成本增加，从而对物资采购管理的成本节约与利润最大化目标实现产生不利影响。

(二)由于物资种类的复杂性，导致其管理难度相对较高

海洋石油工程物资采购管理中，由于所涉及的物资种类较为多样并且复杂，包含各类机械设备与电气设备、工程材料、营地物资等，再加上进行采购的物资数量较多，而且物资采购所需的时间和周期较长，从而导致在各种不确定因素影响下物资采购管理难度也比较高。尤其是随着品类管理在物资采购管理中的引入应用，如果在管理实施中不能严格按照采购流程及有关规定进行合理控制，必然会对其管理效果以及品类管理理念进一步引入和应用产生不利影响。

(三)品类管理实施中存在的问题突出

品类管理理念在海洋石油工程物资采购管理中，虽然已经实现了一定的引入和应用，但是由于其实际管理和应用中的科学性与合理性不足，导致其管理和应用的整体成效也明显较低，不仅表现为海洋石油工程物资采购管理中不能严格按照品类管理的理念和要求进行执行与落实。而且在根据品类管理的理念和原则，在进行海洋石油工程物资采购的具体计划与管理策略制定上，也缺乏相应的合理性和完善性，从而对其管理应用的整体效果提升形成了较大的制约和影响，导致海洋石油工程物资采购的品类管理实施过程中各类问题突出。

三、促进品类管理在海洋石油工程物资管理应用的优化对策

根据上述对海洋石油工程物资采购的品类管理应用现状分析，为促进品类管理理念在物资采购管理中的进一步优化和应用实现，需要从以下几个方面，对海洋石油工程物资采购的品类管理进行控制和完善。

(一)根据采购需求对其物资采购的品类进行定义

海洋石油工程物资采购管理中，根据物资采购的需求对其品类进行定义，也是促进品类管理有效实施与管理提升的有效对策。其中，在结合物资采购需求进行物资采购的品类界定中，应注意从以下三个方面进行合理把握和完善:①严格按照工程物资或者是服务的属性，对其物资品类进行合理划分;②应严格按照工程项目的进度情况，进行工程物资需求分析，从而对物资品类进行定义;比如，将对工程项目的进度以及主体功能存在影响的物资，定义为关键物资品类等，向大型的变压器以及控制系统、炼化设备等，还应针对关键物资品类的具体等级进行划分和设置，以便于品类管理的有效实施;③在对物资品类的定义和划分中，还应严格按照适用性原则进行划分，禁止物资采购与管理中存在无效单品等情况，对物资采购管理成效产生不利影响。总之，对物资品类的划分，要求能够对其物资品类的基本属性以及关键属性进行有效体现，并根据物资采购需求程度进行哈利设置，以便于物资采购品类划分基础上管理实施。

(二)重视对海洋石油工程物资采购数据的分析和应用

海洋石油工程的建设与实施中，都存在着较为丰富的项目建设与管理经验，并且在具体建设与管理实施中也积累了较多的数据和资料。因此，在进行海洋石油工程物资采购的品类管理中，应重视对历史数据与文件资料的合理利用，从而通过数据资料分析，对海洋石油工程的物资采购市场变化以及管理特征等进行有效掌握，为物资采购管理工作的开展提供良好的支持。其中，在进行海洋石油工程的物资采购管理数据和资料的整理、利用中，应通过对有关数据的全面整理与加工、提炼，在获取对应的物资采购与管理历史数据基础上，根据其物资采购的需求趋势，对各数据之间的内在规律进行积极探索，从而为海油工程物资采购的品类管理实施提供更加准确和全面的数据支持，并促进其数据资料成果在工作实践中有效运用，充分发挥其数据资料的价值和作用。

(三)不断提升海洋石油工程物资采购的品类管理决策水平

海洋石油工程物资采购的品类管理中，对物资品类的合理划分与配置，是其管理的核心。其中，通过建立和海洋石油工程物资采购管理实际需求相符合的工作体系，在实现对物资采购品类的详细划分与设置基础上，促进物资采购服务质量的不断提升，从而为物资采购管理的资源节约与成本控制、利润提升目标实现提供良好的支持。根据上述分析不难看出，在物资采购的品类管理中，对品类管理的决策水平高低是影响其工作开展以及工作成效获取的关键。因此，在进行品类管理的决策制定中，就需要从项目需求以及物资属性等因素出发，来实现相应的采购策略与工作方案制定，从而对物资采购中物资属性及其关键性、品类、价格、数量、供应商资源等关系相互协调，为品类管理的决策能力提升及其管理效果获取提供支持。

(四)从战略层面与关键的物资供应商建立良好合作关系

根据海洋石油工程物资采购的品类管理情况，在对物资品类进行合理划分与管理基础上，通过与工程物资采购的战略规划相互结合，和关键的物资供应商进行良好合作关系构建，以为海洋石油工程物资采购及管理提供良好的支持。其中，在实现与关键物资供应商的良好合作关系建立中，一方面，需要在对关键的物资品类进行确定情况下，通过对相应物资供应商源的积极寻找，来为关键物资品类的供应选择提供良好的支持;另一方面，则需要通过对已经合作的物资供应商进行分类评级，在实现物资供应商的供应能力综合考评基础上，加强与其中一些优质供应商合作力度。通过建立信息共享与物资供应管理平台，在对物资采购的流程不断优化以及物资供应协作能力不断提升基础上，为海洋石油工程物资采购及管理提供良好的支持。

(五)加强对海油工程物资采购的品类管理流程进行不断优化和完善

在进行海油工程物资采购品类管理实施中，通过对品类管理的具体流程和操作环节进行不断完善及优化，也是促进海油工程物资采购品类管理效果不断提升的有效措施。其中，对海油工程物资采购的品类管理流程进行优化和完善，需要从以下几个方面对其内容和要点进行准确把握。首先，对海油工程物资采购的品类管理条件进行严格评估，并对其物资采购的品类管理能力进行客观分析，从而在品类管理实施前通过充分的能力培训与教育等工作开展，确保品类管理在海油工程物资采购管理中的有效实施。其次，加强对海油工程物资采购品类管理的组织和实施，通过与企业高层管理人员的有效沟通，就企业物资采购的品类管理实施方案达成一致后，进行与企业物资采购管理实际相符合的目标设定，并由专业物资采购和品类管理人员对其工作开展进行有效指导与管理，从而促进海油工程物资采购的品类管理有效实施，提高其管理的成效。此外，还应注意针对企业物资采购品类管理有关人员的技能水平进行综合分析，明确企业工作人员在品类管理实施中存在的问题和不足，并对企业品类管理实施的组织结构完善及其调整范围进行明确，从而制订合理、完善的企业品类管理组织计划，对其计划内容的有效实施进行严格贯彻与执行落实。再次，进行明确的品类管理计划制定与实施。对企业物资采购品类管理的能力及其工作开展的潜力继续宁充分挖掘后，进行合理、完善的品类管理工作计划制定，并针对其工作计划的开展提出相应的要求，确保工作计划实施中的组织协调和沟通良好，从而严格按照计划要求的步骤与操作顺序进行执行，对品类管理的实施及其效果进行保障。最后，注重对海油工程物资采购品类管理中的品类角色和技巧，并对企业的战略目标与计划进行检查，从而实现企业战略目标与计划开展中的各品类角色和开发技术明确，促进企业战略内容的灵活实施，为企业管理提升和战略目标实现提供良好的支持。

四、结语

第6篇

关键字：供应链管理 伙食采购 高效优化

中图分类号：G647 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-119-01

现在社会上有一种这样的说法，社会稳定看高校，高校稳定看伙食。由此看出，高校伙食是否稳定不仅影响到学校，而且影响到整个社会的稳定大局。采购是高校伙食的源头，采购管理直接关系到高校伙食是否稳定。现我们将现代供应链管理理念融入高校伙食采购管理当中，从此角度来探讨高校伙食采购管理。

一、供应链管理与采购管理的基本概念和内容。

1.供应链管理。供应链管理，是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。在高校伙食物流中，从采购供应商、伙食采购部门、食堂到消费者，这是一条完整的供应链。在供应链中，采购是源头，供应链管理环境下的采购管理与传统采购有一定区别。

2.供应链环境下的采购管理概念。为了实现采购目标，企业必须重视加强企业采购管理。企业采购管理的主要任务，一是通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购管理，能够从市场上获得支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。采购管理与采购过程密切相关，包括如何制定采购计划，如何实施采购计划以及如何对采购活动完成后的绩效进行评价三个方面。

二、供应链环境下的高校伙食采购方式

供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”,对于采购方来说,可以降低采购成本,在获得稳定且具有竞争力的价格的同时,提高产品质量和降低库存水平,通过与供应商的合作,还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说,在保证有稳定的市场需求的同时,由于同采购方的长期合作伙伴关系,能更好地了解采购方的需求,改善产品生产流程,提高运作质量,降低生产成本, 获得比传统采购模式下更高的利润。采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。采购的基本含义是“采”和“购”，从学术意义上看，采购比购买的含义更宽泛和复杂。现在高校伙食采购一般分为如下几类：

1.联合招标采购。为降低伙食成本，2001年成立了北京高校联合招标采购中心，组织各高校定期进行米面粮油等大宗食品原料的联合招标采购，至今已坚持了近10年。每年组织2至3次联采，每次采购品种达千种以上，采购金额每年达到4000多万元。为此采购招标前要做充分的准备，需要事先招标公告,详细公布招标的物资品种、等级、规格、质量要求,对参加招标的经销商要进行严格审查,选择有实力、讲信誉,有供应保障能力的合法经销商参加竞标。通过招标取得合理的价格,保证大宗物资的供应。联合招标采购在公开、公正、公平的原则下，兼顾高校伙食采购联盟成员和供应商双方利益，达到双赢的效果。特别是原料采购量小的学校受益更加突出,进一步降低北京高校师生的伙食成本，提高了伙食质量，同时也促进了高校的廉政建设，取得较好的社会效益和经济效益。一方面，从采购源头上确保伙食原材料的食品安全，有利于保障师生合理的膳食和营养平衡；另一方面，联合招标采购能够增强高校伙食采购的透明度，减少采购中间环节，降低采购成本。供应商从中也受益良多，增加了销售量，并且越过批发商，直接掌握大量的终端采购，有利于良性循环的形成。

2.基地采购。高校在农产品的出产地建立伙食原材料的基地，一是能够保障食品安全，二是保障原材料供货价格和数量的稳定，避免市场化的冲击，有利于高校伙食的稳定，同时也促进了各农产品基地经济的发展。国家一直非常重视“农校对接”。“农校对接”即农产品与高校食堂直接对接，高校食堂需要什么，农民就生产什么，既可避免生产的盲目性，稳定农产品销售渠道和价格；同时，还可减少流通环节，降低学生食堂采购成本，更好地保障学生食品安全，给学生带来实惠，对促进高校稳定和农民增收具有重要的意义。如我们清华大学饮食服务中心陆续在吉林、黑龙江、内蒙古、山东、北京郊区等地先后建立了大米、面粉、木耳、土豆、胡萝卜、鸡蛋、小杂粮、花生等7个绿色食品基地，计划在2011年前完成建立10个绿色食品基地的目标，为伙食稳定和发展发挥了重要作用。

3.公开市场采购。公开市场采购是高校伙食采购人员按照食堂的需求，选取信用可靠的厂商，询问价格，货比三家，比较后限价进行市场采购，由此采购到物美价廉的伙食原材料。

三、做好采购管理的两个关键环节

1.加强采购管理，完善采购制度。在高校伙食的供应链管理环境下，采购管理是源头，越来越受到重视。采购成本对于高校伙食成本控制有重要的影响，特别是在伙食原料价格大幅上涨，又要保持饭菜价格稳定，能否采购到质优价廉的伙食原料更是尤为重要。因此采购是供应链中最重要的环节，优化供应链应从采购开始，采购管理必须用制度教育人、规范人和约束人，做到“以制度管理人”，在高校伙食采购中建立起决策、执行、监督、奖惩等一整套制度体系。采购管理在保障食品安全卫生的前提下，力求降低成本，同时还要杜绝采购过程中贪污受贿的不正之风。

2.供应商管理。在供应链管理环境下，采购管理重点在于做好供应商的管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购和供应商的活动看作是自身供应链的有机组成部分。对供应商的管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等方面的管理，了解是供应商管理的基础，选择、开发、利用、控制是手段，使用是目的。选择供应商是供应商管理当中最重要的工作之一，在伙食原材料的采购中，每个伙食原材料品种都要选择若干个供应商，经过初步调研和试运行之后，至少每个品种要保持两个供应商，这样供应商之间既可以互相牵制，也避免其中一家供应商出现变故而致使某一品种的供应出现问题而措手不及。供应商初选之后，进入到供应商审核和考评阶段，包括五证是否齐全。北京高校联采中心在此基础上确立了“北京高校采购供应商名录”，并根据考察、考评情况每年进行更新调整。

良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方的支持和协商，双方需要彼此了解相互的基本情况。高校伙食的消费群体是以学生和教师为主，这就构成了高校伙食原材料采购的特殊性，让供应商了解这一特性，有利于同供应商建立长期的战略合作伙伴关系，达到双赢的目的。

四、结语

在供应链条件下，高校伙食采购部门由与供应商的单一竞争关系转变为共同利益下的协同合作关系，整体运作效率得到提高，给高校伙食提供了一个高效优化的操作方式。随着高校后勤伙食改革的深入和发展，要保障伙食稳定，就要加强伙食原材料采购的有效管理，为高校伙食的又好又快发展奠定良好的基础。

第7篇

关键词：固定资产采购业务 采购资产处理

固定资产采购是物资采购的一个重要方面，加强固定资产采购管理将有利于规避采购申请不积极、相关责任人缺位，审批制度不完善导致“先斩后奏”等购置固定资产不规范的现象，同时加强固定资产采购管理将有利于加速资金周转，提高企业经济效益。随计算机信息技术的普及与发展，企业普遍利用财务软件来核算与处理固定资产采购业务。下面笔者对如何利用用友 ERP-V810 软件加强固定资产采购管理提出一些看法。

一、根据业务采购固定资产有以下两种可供选择的实施方案

企业一般可以根据固定资产业务多少及对固定资产不同的管理要求，来选择不同的采购固定资产业务处理方案。

（一）在固定资产系统处理固定资产采购业务

如果企业的固定资产采购业务比较少，不需要记录详细的固定资产采购合同、验收、发票、责任人情况，则可以选择此方案。在该方案下，企业的固定资产采购凭证在由固定资产系统生成，然后自动传递至总账系统。采用该方案的优点是涉及模块少，操作简便易行；此方案是在固定资产采购活动完成后的会计核算，无法根据固定资产采购程序，采取审批手续，确定相关责任人，导致固定资产采购方面管理不太规范。

（二）在供应链与固定资产系统处理固定资产采购业务

如果企业的固定资产采购业务比较多，需要追踪每一笔固定资产的购进、验收、发票、责任人情况则应选择此方案。在该方案下，固定资产采购凭证都由应付款系统生成，然后自动传递至总账系统，完成审核、记账等工作。该方案的优点是对固定资产采购的记录与核算比较详细与规范、采集信息多，较清晰的记录了固定资产的购进、交付使用、清查、登记等相关业务信息，确保固定资产采购管理规范化、细致化、责任化、流程化。改方案的缺点是业务处理涉及模块比较多，操作比较复杂，对财会人员的素质要求比较高。

二、两种方案在用友U8.10的软件环境下的设置与业务处理

5日，从某机械制造有限公司购置一条包装生产线，型号YHA_001，购买价格110000元（不含税），增值税进项税额为18700元。我单位已用转账支票支付货款。（注：购销合同号：CG0001；增值税发票号：01560002；转账支票号码：1180003）

方案一：在固定资产系统处理固定资产采购业务

该方案主要启用固定资产和总账处理模块。业务操作步骤如下：

（1）新增固定资产卡片：会计员在“财务会计―固定资产―卡片―资产增加”，选择资产类别，进入卡片增加界面，输入卡片编码、增加方式、开始使用日期、使用部门、原值、增值税等信息，并保存卡片。

（2）固定资产制单处理：保存卡片，此时如果在“选项”中勾选“业务发生后立即制单”，则会自动生成带有增值税抵扣的会计凭证。（如果“选项”中未勾选“业务发生后立即制单”，保存卡片后，可通过“财务会计―固定资产―处理―批量制单”生成该凭证）。

方案二：

此方案，将固定资产购进业务与企业供应链管理相结合，其流程与方案一相比具有明显的区别。除了要启用总账系统、固定资产系统，本方案还需要启用采购管理、库存管理和存货核算、应付款管理等其他子模块。业务操作步骤如下：

1、固定资产采购订单处理

采购员在“供应链―采购管理―采购订货―采购订单”中，新增一张采购订单， 把“业务类型”修改为“固定资产”，填制并审核一张单据号为CG0001的采购订单。

2、固定资产到货及入库处理

采购员在“供应链―采购管理―采购到货―到货单”中，根据采购订单生成并审核到货单。库管员在“供应链―库存管理―入库业务―采购入库单”，按到货单自动生成采购入库单，补充入库仓库为“固定资产仓库”，保存并审核该单据。

3、录入采购专用发票并进行采购结算

采购员在“供应链―采购管理―采购发票―专用采购发票”中，单击增加，根据入库单或者采购订单拷贝订单基本信息，修改发票号为：01560002，保存该发票。在发票的上方菜单栏单击“现付”按钮，打开采购现付窗口，输入结算方式、原币金额、结算票号，单击“确定”完成该发票的现付处理。单击“结算”，完成采购增值税发票结算。

4、生成固定资产卡片处理

会计员在“财务会计―固定资产―卡片―采购资产”打开“未转采购固定资产订单列表”，选择未转资产“包装生产线”，单击“增加”，在“采购资产分配设置”窗口完善资产类别、使用部门、使用状况等信息，单击“保存”，完成固定资产卡片录入。

5、应付单据审核与固定资产制单处理

财务经理在“财务会计―应付款管理―应付单据处理―应付单据审核”审核固定资产采购付款单据信息。会计员在“财务会计―应付款管理―制单处理”生成采购固定资产凭证。

三、两种方案的异同点

（一）相同点

（1）都增加了一张固定资产卡片。固定资产卡片是用来登记固定资产信息资料的卡片，是固定资产进行明细分类核算的一种账簿形式。它记录着固定资产从进入企业到退出企业的整个生命周期所发生的全部信息资料情况。固定资产卡片是企业核算与管理固定资产的必要手段。因此，不管是选择哪一种方案，软件系统都会产生一张记载其相关信息的卡片。

（2）都传递了一张采购固定资产凭证到总账系统。业务子系统是协助账务系统进行账务处理的附加系统。无论业务处理手段如何变化，其新增固定资产的业务本质将不会改变。

（二）不同点

1、员工分工不同

方案一：业务处理基本上由资产会计人员一人完成，不需要其他部门与人员的协作。

方案二：业务涉及采购部、仓管部、财务部，需要多人协助完成该业务。

2、固定资产卡片增加方式不同

方案一：手动增加一张固定资产卡片，需手动填列固定资产相关信息。

方案二：由采购订单生成固定资产卡片，只需完善资产类别、使用部门、使用状况等辅助信息。

3、制单处理不同

方案一：是根据固定资产卡片信息从固定资产系统生成固定资产增加凭证。

方案二：根据固定资产采购发票生成凭证，生成的凭证来源于应付系统而非固定资产子系统。

第8篇

关键词：合作 双赢 JIT采购

采购环节往往是企业经营管理层中最薄弱的环节。这个环节最容易出现“暗箱操作”：、弄虚作假、舍贱求贵、以次求好、收受回扣等。在企业实际的经营管理过程中，采购成本是非常重要的一项成本，对其成本控制经常是束手无策。而实际上企业如果实行供应链管理则可以很好的控制采购成本，使其成本大大降低，管理效益大幅上升。据统计，如果一个大型工业企业能够将采购成本下降3个百分点左右，那么他的效益就能提升五个百分点左右。因此，加强对采购的管理能够有效的提升企业的利润水平。物流管理中包括着采购管理，于是从整个物流过程中来看待采购管理，就能有效的解决传统上的采购管理中的问题。采购作为企业间原材料和半成品生产间的一座桥梁，沟通着生产需求与物资供应间的联系。供应链上企业间的高效链接，有效合作，同步运作，都需要采购活动的更高水平的管理做为强有力的保障。因此，我们必须加强采购管理以适应日益激烈的竞争环境。供应链环境下的采购模式虽然是在传统的采购模式的基础上发展起来的，但是两者已经出现了明显的区别。

一、供应链采购管理的原理和特点

供应链采购不同于传统采购，它主要是指企业间已经形成了一条供应链，在这条链条上的企业间的采购。这条链上的企业之间不是单一竞争关系，而是一种战略合作关系，因此，链上企业间的采购是基于双方共同利益的基础上在友好合作的环境中进行的，所以采购的观念和采购的操作都发生了变化。

我们认为供应链采购是一种更先进的，更有效的，能够为企业带来更多效益的采购方式。但是若在实际的工作中实施供应链采购，企业还面临着很多挑战。可以说，相对于传统采购，供应链采购发生了革命性的变化一点都不为过。无论是在思维方式上，对采购的理解上还是在具体的操作上，都与以往大大不同。具体说来，要实现几个转变。

1.从为库存而采购到为订单而采购

在过去的采购活动中，采购部门依据以前制定的采购计划并根据仓库管理部门提供的库存变化情况，向供应商提出采购需求，采购的物品交由仓库部门后，采购活动完成。这样的采购活动并不关心企业的生产过程以及企业的真实需求，可以说，采购活动与整个企业的生产经营活动是相脱离的，于是非常容易造成无效的采购，采购的物资被大量积压，而企业急需的物资却没有。而在供应链采购模式下，采购部门不再依据库存的变化进行采购，而是根据企业实际取得的订单所需要的物资计划进行采购，通过订单驱动供应商，这样一来供应商也能更准确地把握客户的需求，提高了供应的针对性，从而更快速的响应用户的需求，降低库存，提高资产的周转速度，提升竞争力。

2.从采购管理向外部资源管理转变

在供应链采购模式下，企业应把采购活动转变为对企业的外部资源进行管理，要实现这种转变，企业应从以下几个方面进行改进：企业应与各个供应商建立互惠双赢，信息共享的合作伙伴关系；将企业内部与供应商有关系的信息及时的传递给对方；参与供应商的产品设计和生产，与供应商共同改进产品质量和提升管理水平；培育长久合作的供应商关系并尽可能的减少供应商的数量提高合作的质量。

3.从买方主动向卖方主动型转变

在传统的采购模式下，采购是由有需求的企业主动提出并组织人员进行采购，因此耗费了大量成本。而在供应链采购模式下，供应商主动提供给我们货物，无需我们主动进行。这样一来就大大降低了企业的采购成本，同时也提高了采购的及时性和准确性，供应商也省去了很多不必要的开支，大大提高了效率。在这种情况下，真正实现了企业间的合作共赢。

二、供应链采购实施的基础建设

1.信息基础建设

要实现供应链采购，企业必须建立起强有力的信息系统。企业的信息系统应满足企业对日常数据处理的要求，并能与供应商的信息系统相连接，以便实现信息共享，例如POS系统、EDI系统或其他数据传输系统，各种编码系统等。

2.供应链系统基础建设

我们要与相关联的企业建立起供应链系统，加强供应链上企业间的沟通，实现链上企业将的信息共享，建立共同承担责任，共同分享利益的关系。

3.物流基础建设

企业内部与供应链上企业间的物流基础建设应该到位，以满足企业间的物流的需求。比如说，运输设备的选择，运输线路的规划，仓库的布局，还包括一些物流技术，如条码系统、自动识别、计量技术、标准化技术等。

4.采购基础建设

企业加强采购基础建设也是非常必要的。替供应商管理库存降低成本，实行供应商自动补货避免企业库存，建立电子支付结算系统实现即时结算，建立采购效益评估系统，形成一定的规范形成一个系统，实现供应链采购。

实施供应链下的采购管理是企业发展的必然要求和未来发展的趋势。因此在以后的工作中加强这方面地研究是我们义不容辞的责任。

参考文献：

[1]王耀球，施先亮.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2004

[2]马士华.《供应链管理》[M].北京.机械工业出版社，2000

[3]王元月.《跟我学做采购主管》[M].北京.北京工业大学出版社，2004

第9篇

1全生命周期视角下物资采购管理概述

1.1生命周期成本法的概念研究分析

针对生命周期成本法进行研究，可以发现其最早是在美国被提出相关的概念，在当时主要应用于军工行业，主要用途是计算军工产品的成本。之后，伴随着社会的发展和进步，生命周期成本法被赋予了多种内容，其应用范围大大增加了。而且，企业将生命周期成本法应用到企业的生产管理活动中，对企业的生产活动、产品采购与生产以及其他的管理活动起着非常重要和良好的作品，便于企业顺利开展有效的管理活动，一定程度上减少了企业的成本消耗，提高了企业的竞争力和生产效益。以企业生产为例，其生命周期成本法可以被解释为：企业所生产的产品或设备等内容从开始投入生产到最后淘汰于市场的整个过程中的成本计算，顾名思义，其贯穿于产品、设备的整个生命周期。对于生产者和消费者来讲，产品或设备的生命周期各有不同的解释，生产者方面产品和设备的生命周期包括开发、设计、投入生产以及停产，消费者角度的产品和设备生命周期指的是产品购买、使用与报废的整个阶段。

1.2计算物资生命周期成本的方法

根据调查显示，物资生命周期成本包括生产者和消费者两方面的成本，计算物资生命周期成本必须将上述二者成本计算清楚，缺一不可。一旦缺少一个细节成本，那么所计算出来的物质生命周期成本就不具备准确性和真实性。而具体来讲，物资生命周期成本可以分为：产品设备开发、设计、生产、市场推广成本以及后期产品设备使用、处置以及售后维护成本，科学合理的物资生命周期成本计算方法需要将上述几个环节的成本核算清楚，在此基础上利用所得出的数据相加求和，即为准确的物资生命周期成本。

2全生命周期视角下物资采购管理存在的问题——以制造业为例

制造业的物资采购主要集中在设备采购，生产设备是制造业企业生产活动开展的前提，属于制造业企业资产的重要组成部分。而且设备采购占据制造业企业生产成本投资的较大比例，但是基于我国的制造业企业物资采购的基本情况调查，可以发现在实际的物资采购过程中，存在着很严重的问题和不合理的地方，一定程度上造成了制造业企业利益的损失。

2.1物资采购偏好侧重于价格考虑，较为片面

传统的物资采购思想指导下，部分制造业企业在物资采购时仅单一的注重产品和设备的价格，缺乏全面科学的采购观念。以A、B两物资的采购为例，二者具有同样的功效，前期的采购价格，A低于B，但是后期的成本相比较，B要远远高于A，在面临此种情况下，传统的物资采购偏好于A产品，而忽视后期维护、保养所需要花费的费用，不够全面，甚至后期会造成企业的损失，影响产品的生产周期和质量。

2.2物资采购过程中对和供应商的关系缺乏有效的管理

制造业企业物资的采购没有正确的处理和供应商之间的关系，而且多为一次性购买，对于物资的质量把控程度不高。另外，虽然全生命周期的物资采购理念逐渐的深入到制造业企业物资采购管理模式中，对物资的成本把控较之以往更为严格，但是和上文所陈述的内容存在一些类似之处，现今制造业企业的物资采购管理并没有完全的认知和了解到每个周期每个阶段内物资的所需要耗费的成本(采购、维护、保养、运行等阶段的成本)，因此，制造业企业物资采购管理模式还存在很多不完善和不科学的地方。

3全生命周期视角下物资采购管理的具体应用分析——以石化企业设备采购为例

全生命周期视角下，石化企业设备采购理念更具有科学和理性购买的偏向，石化企业采购总成本在物资全生命周期的采购管理模式下，将物资的能耗、产出以及后续物资所需要耗费的成本归纳结合在一起，是石化企业经过长久的实践检验，证实其有利于石化企业生产成本的降低。通常情况下，石化企业采购的物资设备大小、规格以及型号等各有区别，如中大型压缩机、冷冻机空调机组这类中大型的物资设备，需要理性分析其能耗、产出以及后续所可能或需要的耗费的成本费用(如维修、保养等)之后，根据所得出的数据来建立较为科学合理的采购方案和计划，这种方式有利于避免石化企业在物资设备采购时单一考虑一次采购成本现象的出现。而且，石化企业物资设备的采购仅依靠采购部门是不科学的，石化企业所购买的物资设备专业性较强，对于企业生产的作用非常重要，对于其使用者以及维修者的水平要求也较高，一旦物资设备采购出现问题，那么后续必然会导致石化企业工作出现问题，影响石化企业的经济效益和生产效率。因此，石化设备的购买必须要综合企业内部多个部门(设计、采购、技术以及生产等)的专业人员的意见，来具体了解对于所采购物资设备的详细要求，然后做好相关的数据、资料的记录，保证此次和后续的物资设备购买方案的设计和计划能够有真实的数据作为支撑和参考。物资的全生命周期的采购管理不仅包括前期的物资采购成本管理，还包括产品或设备购买之后的管理活动，包括产品投入使用后的管理活动以及产品未被投入使用，暂时列为库存后的管理活动。对于石化企业来讲，如果其所采购的物资为危险品的话，那么相应的管理需要更为严格和仔细，需要花费更多的精力和资金把控其安全性和稳定性，因此相应的成本也会增加。另外，石化设备(中大型压缩机、冷冻机空调机组)后续的保养、维护成本相对较高，一旦出现故障需立即解决，总体上其成本属于较高层次，因此，石化企业的物资采购管理，需要改变传统的成本计算方法，需要按照物资全生命周期的新型视角来计算产品、设备的成本，从而计算出其采购成本，进行科学合理的采购管理，只有站在全生命周期视角下的物资管理，才能保证买卖双方共赢以及友好合作。总而言之，石化设备这类物资的采购管理必须站在设备全生命周期的角度来分析，然后从企业的生产效益方面来考虑，才能建立最为适合企业生产主的采购方案。

4全生命周期视角下物资采购管理优化改进的策略与方法

4.1最大程度的优化采购步骤和流程

全生命周期视角下，为了响应高效率的工作要求，物资采购管理活动必须更为高效、集中和节约。具体来讲，企业需要将物资采购的流程标准化，那么首先需要企业相关采购人员有丰富的采购经验，对市面上所需要购买的物资在价格、材料、质量等方面有全面系统的掌控，即集合多种物资价格进行综合比较分析，对物资的价格加大监督把控的力度。其次在风险控制的基础上，综合市面物资的价格研究，作为制定物资采购方案和计划的数据依据。而且，物资采购的方案和计划必须详尽，务必要保证价格、内容以及标准等内容的详细记载，最后根据已有的采购制度来分配执行物资采购，实现物资采购的利益最大化。

4.2建立高效完善的招投标管理机制

完善的、科学的、合理的招投标管理机制，是保证物资采购管理利益最大化的有力支撑，是企业物资管理发挥高效作用的有效措施，是有利于保证企业之间的良性竞争和进步。实际上，全生命周期视角下的物资采购管理，是对物资全面和系统的管理过程，具体来讲，物资管理包括物资价格、质量以及其各个阶段所需要的成本管理活动。而且，市场是处于不断变化的过程中，企业内部对于物资的需求变化时有发生，一定程度上其属于不可控因素。但是，全生命周期视角下，物资采购所需要的供需消息要更加的准确和合理，对于采购方案和计划的制定具有非常巨大的参考意义，一定程度上有利于企业物资管理和内部管理水平的整体提升。同样，当企业处于全生命周期视角下，保证物资或设备所出现的问题能够及时地发现并解决，保证企业管理活动的及时性和高效率，保证企业生产活动的顺利开展，保证企业的经济效益。以某电力企业的物资采购管理为例，其站在全生命周期视角下，对企业内部的相关设备和产品进行了详细严格的清查，并且根据调查的结论建立了相关的数据，以便后续能够继续清查，及时发现有问题的产品或设备，并且能够及时的做出相应的处理(维修、报废等)。

4.3建立全生命周期的物资采购成本模型

建立全生命周期视角下的物资采购成本模型，能够通过科学的计算方式和评价标准来衡量最具性价比的物资(设备和产品等)。最具性价比的物资衡量标准受到各方面因素的制约，(1)设备的前期价格、后期维护成本；(2)设备操作者的技术、技能要求；(3)设备的功能等因素综合起来共同影响设备物资的价值。企业在具体的采购过程中，需要对各个要素进行较为客观的排序，针对各因素的影响力来衡量和选择最佳的供货商。另外，物资购买之后，企业需要定期开展测试管理活动，分析其制约因素的影响力等，然后根据所得出的数据和结论来分析物资的特征，以此作为依据来建立下期物资采购方案，通过长期的实践检测和经验积累，建立最为科学和系统的全生命周期视角的物资采购模型。

4.4与物资供货商建立良好的合作关系

基于全面的因素考虑，物资采购管理是一项全面、系统的管理工作，区别于传统的物资采购模式，全生命周期视角下的物资采购更为注重和物资供货商之间的稳定、和谐、长期的合作关系。通过信息、数据共享，对物资供货商进行分类管理，建立较为完善的物资供货商管理机制，包括建立激励制度和评估体系，对供货商进行严格的管理和把控，推进相互之间的良性竞争，客观上激励供货商自身资质的提升和物资质量的提升，保证企业物资的优质，从而保证物资能够顺利投入生产，提供企业生产效率。

4.5建立完善的全生命周期物资信息管理系统

首先，企业完成物资的采购之后，后续的物资管理工作也需要立即开展，而且需要根据具体的情况来分析制定合理有效的管理行为。完善的全生命周期物资信息管理系统需要包含以下几方面的内容：利用计算机将物资的整个生命周期所涉及到的活动进行全面的管理，如物资的采购计划、选择、购买(签约、付款)、后续的使用(安装调试以及投入使用)过程、维护和报废等各个环节的管理。所以，全生命周期视角下物资信息管理系统需要涉及物资方案、采购以及后续运行状态等多个板块，其利用更为科学和合理的方式进行物资相关数据的分析、归纳和整理，将此作为下期物资采购的有力依据，并且根据不同阶段的物资数据来分析其具体的使用情况，以更好的开展物资管理活动。另外，全生命周期视角下的物资管理活动需要建立完善的监督责任体系，针对各自的成本进行有效的管理和控制，是物资采购管理的基本内容。完善的监督责任体系有利于约束相关人员的行为，保证每一环节的物资工作内容都能够处于有效的监督和把控下，避免出现不必要成本资源的浪费，能够最大程度的保护企业主的利益，能够使企业所购买的物资最为适合企业生产活动，保障企业内部管理活动的有序开展，从而提升企业的经济效益。

5结语

综上所述，我国引进全生命周期采购理念至今将近40年，在几十年的实践过程中，我国企业的全生命周期视角物资采购管理活动取得了一些进步，但同时也存在一些问题和不足，这些缺陷的存在一定程度上影响了企业竞争力的提升以及生产活动的运营。因此，笔者经过长时间的实践和理论研究，针对全生命周期视角下物资采购管理进行较为深入的研究，提出了全生命周期物资采购成本的概念和计算方法，针对其具体的应用进行了简要的分析和探索，并针对其存在的缺陷提出相应的改进策略和方法。当然，这些理论和方法的提出是需要经过长久的实践证明其可行性，同样我们也需要不断的对采购管理活动进行优化，最大化的降低企业物资采购成本，制定最具有性价比的采购方案和计划，争取提高企业的经济效益，为企业的长久发展奠定基础。

作者:孙振魁 单位:中国石油化工股份有限公司巴陵分公司

参考文献

[1]刘英.全生命周期成本理论在烟草商业企业采购中的应用探讨[C].中国烟草学会2016年度优秀论文汇编——卷烟材料主题,2016.

[2]陈鸥.油井管全生命周期采购管理研究[J].中国石油石化,2016(22).

[3],彭茜,谭韵.基于资产全生命周期成本(LCC)的GIS采购方法研究[J].价值工程,2016(12).

[4]李春桃.关注全生命周期采购管理[N].中国石化报,2015-04-02(005).

第10篇

关键词：供应链管理；采购管理；模式研究

一、引言

采购环节最为企业发展的过程当中十分重要的一部分，一直以来都是受到企业管理层的关注。但是一直以来，人们受到传统思想的制约，一直都是认为，采购工作其实就是以最低的价格为企业购进原材料和所需的服务，为企业正常运行提供支持。但是随着市场经济的发展，如果依然还是将采购管理关注的重点放在价格上面，对于完全的去适应市场经济的发展将会非常不利，而是应该以对采购的总体成本作为出发点，从商品的质量、交货的时间、库存的管理以及资金的合理分配进行管理。在这样的大环境下，供应链的管理的概念也就逐渐出现在市场上。实际上，“供应链”就是将原材料经过零部件供应商购买材料，交由生产厂商进行生产，转卖给批发商，批发商再转卖给供应商，最终交给客户投入使用这样一个过程。但是供应链管理则是把这一过程当中的每一个点都作为管理的对象进行统一的管理。这样进行管理周期比较短，效率也比较高，竞争强，对抗风险的能力比较强，对于降低企业的成本以及提高企业工作效率十分有利，所以越来越多的被各个企业应用。

二、传统采购模式与供应链管理模式的区别

1.管理方式不同

传统的采购模式是企业根据库存的需要，供应商之间进行招标竞价的方式，最后选择报价比较低的供应商进行产品供应。通过这种方式对库存进行管理，比较容易造成信息失效或者是信息失真，与此同时还会引起供应商之间进行竞争。供应链管理则是把供应链上面的每一个点都看作是整体进行处理，关注每一个相互之间的关系，对供应链实施管理也就是对整个过程进行管理，依照订单来进行供应。

2.管理效率不同

原始的采购模式，采购方为了能够获得更好的利益，会对很多的信息进行保留，不公开，为了能够在谈判时争取主动地位，所以在议价的过程当中会损耗大量的人力物力。但是库存管理也只是能够对企业现在的情况进行评估，不能够依照市场情况进行判断，一旦市场的需求发生了变化，就会对造成影响。供应链管理则是采用订单式的管理模式，去除了传统的买卖双方之间进行询价、议价、定价的繁琐的过程，这样节省了成本。与此同时，采购工作人员的主要任务也是逐渐从单纯的采购工作向和供应商与制造商之间进行沟通的过程，这样能够保障双方及时对信息进行反应，提高工作效率。

3.需求双方角色不同

传统的采购模式，供需双方之间经常都是根据双方需要临时建立关系，双方之间没有经过了解，在采购过程当中也比较容易出现这样或者那样的问题，这种合作将会为企业创造问题。但是供应链管理时对企业的生产管理作了整体的规划，设定供应商和企业之间的长期的合作的关系，这样做能够使供求双方在出现问题时及时应对，积极解决。

三、新环境下采购管理的优化

1.优化采购流程

采购流程作为采购管理的重要组成部分，对采购流程进行合理的管理直接关系到企业采购成本的高低以及企业所创造的绩效。之前的比较传统的采购模式不能够及时的去适应当代的供应链管理模式，因此必须要进行重新的优化设计，特别是在对和客户之间的沟通和交流上进行适应，与经常发生变化的外部环境之间相适应。采购流程的高效运行需要对传统的采购流程进行重组，将原始的采购流程的信息化程度进行改良。对采购流程进行重组需要统一内部的采购流程以及标准，强化企业当中每一个工作部门之间的沟通与合作，并且还有保证企业和外部客户，企业和供应商之间进行良好的沟通交流，保障所获取到的采购信息是一致的，使在整个供应链上能够对信息进行高效准确的传递，优化采购运行机制。除了这些之外，还应该对信息进行改革应用相关的科学技术手段对信息进行高质量以及高效率的传递，实现对市场客户之间的需求进行快速的回应。

2.优化采购成本

对于供应链的管理模式，把能否进行交易用价格的高低来进行衡量使不合适的，对于现在市场竞争越来越激烈，一个企业如果想要在竞争当中获得优势，必须要从总的供应链出发进行考虑，尽量的降低成本。把采购的成本尽量提高，提高到做高端战略高度，保障与供应链企业之间能为能够给实现资源信息的共享，将具备优势的资源进行整合之后，进行战略合作，最终目的是为了能够实现采购成本的最优水平，进而促进企业创造更高的经济效益。

3.对采购部门实行绩效考核

原始的采购部门都是根据生产部门所递交的采购方案进行采购，完成相应的采购任务，对他们实行绩效考核将侧重点放在了考勤的考核上面，而不是对所创造出的实际的绩效进行考核。在供应链的管理模式之下，采购部门有了一定的主动权，在对所需材料进行选择以及采购方案的实施上，都可以根据企业的发展提出自己的想法。所以实行绩效考核的内容更多了，考核内容由原始的考勤向为企业所做出的贡献转变。实际上，进行考核的最终目的是为了能够让采购部门在这个过程当中对自己所了解到的信息进行及时的反馈，为企业发展提出有意义的建议。

4.形成供应商评价机制

在供应链管理模式当中，供应商是处于一个稳定的状态下的，假设供应商出现了问题，将会对企业的发展造成影响。所以，供应商的好坏对于企业的发展影响很大，建立一个完善的评价机制是十分有必要的。对供应商进行评估，不再是单单用价格来选择，质量才是重要的指标。不仅仅包括产品的质量，还有管理以及技术的质量。还有就是在这个体制当中还应该有一些对于企业的激励机制，以保证供应商能够更加高效的为企业进行服务。

四、结束语

在供应链管理模式下做好采购的管理相关工作是现在企业必须要去面对的挑战，企业需要正确的去面对挑战。不断提高自身水平，实现企业的长期稳定发展。

参考文献

[1]段然.基于供应链的采购管理内部控制研究[D].云南大学，2015.

[2]张璨.基于供应链的汽车零部件采购管理研究[D].东北林业大学，2015.

[3]王健.石油企业EPC总承包项目物资采购管理模式研究[D].天津大学，2015.

第11篇

加强B2C电子商务公司日百商品采购管理的意义

（一）缓解市场价格波动风险

我国商品主要受国家宏观调控以及市场的自由调控，我国商品价格直接受供求关系的影响。供求关系的变化带有很多的不确定性以及偶然性、暂时性，制定有效的科学的采购管理能够及时应对价格的突变。受金融危机的波及，日百商品的市场价格会受到强烈的波动，因而公司的采购方式和价格方面都将受到新的挑战，遇到不可估计的风险。因此，制定合理规范科学适宜的B2C电子商务公司日百商品采购管理制度以及库存管理制度能够及时有效应对市场价格风波所带来的风险，不至于使公司陷于孤立无助、措手不及的状态。

（二）提高企业的市场竞争力

在全球经济一体化的形势下，企业要提高自身的整体实力和竞争力，不仅需要有较好的商品优势还应有较实惠的价格优势。因此，应尽可能降低商品的采购成本，并建立良好的采购管理系统，从而提高企业的整体经济效益。B2C电子商务公司最主要的成本支出即为商品购买成本，如果有一个行之有效的日百商品采购管理制度，则在很大程度上能够确保公司的高效运营，并能在同行业竞争中脱颖而出。合理的采购管理能够降低采购的总成本，从而使得低的成本转化为公司的整体经济效益；相适宜的库存管理和销售管理能够维持和保证日百商品的充足而又不至于累积，从而能够迅速抢占市场，进而增强企业的市场竞争力。

B2C电子商务公司日百商品采购管理

（一）采购价格管理

采购价格管理是采购管理中最重要的一部分，其管理的原理则依据理论和公司实际情况制定一定的管理模式或程序，并要求采购相关人员严格遵循采购管理的程序。其一般模式程序为：

1.总则。制定目的：保证采购商品高质低价；规范采购程序。适用范围：公司各类商品采购；采购价格审核、确认。

2. 价格审核规定。报价依据：物流总监办制定年度费用预算表，采购部依据预算表采购，供货商报价也可参考预算表。价格审核：供货商定期给出报价单，采购部填写《采购单》；采购部挑选三家以上供货商询价，以作比价、议价依据；物流总监审核《单价审核单》一式三份；物流总监认为价格不合理，则退回采购人员重新议价，或由物流总监亲自与供货商议价；《单价审核单》经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供货商。

3.价格调查。核定的商品，采购部应定期收集和掌握最新价格数据。核定的商品若采购价格有变，则需重新报批《单价审核单》，且附书面说明原因，再经审核环节。在相同价格、质量的情况下，优先考虑与原供货商合作。为贯彻公司低成本政策，每年应与供货商商量降价之事宜。采购总量增加时，应与供货商商议降低采购价格。

（二）库存管理

在采购管理中研究库存管理，其目的是大限度地降低压库资金以及保证采购的合理性。库存管理的方式有：一是供应商管理库存。供应商集中库存某些零售商的货物。可以根据真实的销售量或者订单量的变化，生产补给货源，优化库存结构，能较高效利用仓库和节省人力。二是客户管理库存。零售商管理库存，最接近消费者的库存管理，库存频率高、库存量相对小，但库存的利用率高很少存在积压现象。三是联合库存管理。供应商与客户共同管理库存。集合生产过程和零售过程数据的掌握，能更加准确的控制资金的投入和提高库存水平。

（三）销售管理

销售管理是为了提高商品的销售额，销售管理对企业的采购起着直接的决定性。在采购中研究销售管理主要研究销售中的销售数量、销售价格、销售品种以及销售的时间等数据信息，对这些数据进行统计、分析从而建立销售数据管理库，从而能够提供有价值的信息而进行成功的商品采购。销售管理和采购管理有相互融通也有独立的存在。适宜的销售管理能够确保和推进采购管理健康、持续的开展。

B2C电子商务公司日百商品采购管理案例研究

卓越、当当属于最早一批B2C电子商务公司，使用供应商库存管理，消费者下单转交供应商发货。这样的模式节省了库存资金但会拖延时间也不能保证货源的充足，会造成顾客流失的风险。随着卓越和当当的发展，他们的采购模式也由纯网络运营向多线下渠道资源建设发展。淘宝，是提供第三方支付平台和信息流等中介服务的网络中介商。后来逐渐发展成为个人交易提供中介服务的免费交易服务平台提供商。如今，淘宝高调进军B2C，淘宝商家的采购管理大部分还是与最初的卓越、当当模式相同，只不过他们与某些供货商签订长期合同，以保证货源的充足。拥有实体商城和网点的传统零售业的商家如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等，抓住互联网这一商机，积极进军电子商务领域，开设网上商城，他们的采购模式与早年诞生于互联网的B2C网上商城卓越、当当、亚马逊有着本质的区别，其采购无需进行成品的采购，还是和原来的模式一样进行原材料的采购。

由以上案例分析可以看出B2C电子商务公司所采用的采购渠道主要分为线上和线下采购。大多小型电商采用线上采购，简便快捷、省时省力。对于大中型电商则多采用线下采购，线下采购相对安全可靠、信誉好。

B2C电子商务公司日百商品采购管理存在的问题

（一）采购价格管理制度不健全

目前我国大多数的B2C电子商务公司没有一套完整科学的商品采购价格管理制度。商品的采购过程包含材料、法律、保险、经济等学科方面的知识，建立完善完整的采购价格管理制度要求综合考虑这些因素。大多数公司所采用的商品采购价格管理基本是沿袭传统的管理模式，没有及时地根据市场的变化更新采取有效的管理，且公司内部采购人员的结构职能划分并没有严谨地按照公司要求开设。由于人员配置的不完善，使得在工作的协调和配合上不能及时有效地进行，由于监督制度的不完善，也使得一些素质不高的职员为了自身私利而违反公司规定，导致商品采购出现质量不合格、采购价格过高等不良现象，严重危害公司的利益以及破坏市场秩序。

（二）采购管控存在缺漏

当前，经济的快速发展以及市场的千变万化，致使B2C电子商务公司面临越来越激烈的挑战，采购不仅要求低价更要保质。但多数采购职员把采购的价格看的太过重要，而忽略了如品牌、质量、信誉、售后等方面的考察。这样的采购观念严重阻碍了公司的可持续发展。而且在签订采购合同的时候，大多数公司仅仅关注的是材料的价格以及质量方面，并没有对售后服务有足够的重视，也没有有计划有目标地与供应商洽谈商议后期的合作关系。这种合作模式并没有将公司的未来的发展与利益考虑在内，单单追求眼前的利益。而且，由于电商的虚拟性和网络性，相关监管制度和措施未能全面而及时。因此，少数公司为追求眼前利益，无视国家相关法律法规，销售假冒伪劣产品的现象屡见不鲜。在采购渠道方面，许多B2C电子商务公司直接和某些品牌签订授权合同销售其产品。然而，就在2013年8月份，各大网站纷纷新闻宣称许多品牌（如雅戈尔品牌服饰）并未授权给京东天猫等B2C电子商务公司，它们销售的是假名牌。因此，对采购管理需特别注重其监管和控制，保证采购商品的质量，维护公司的长期信誉和消费者的合法权益。

B2C电子商务公司实施日百商品采购管理的建议

（一）建立与公司相适宜的采购价格管理、库存管理、销售管理制度

每家B2C电子商务公司经营模式都各有特点，应从本公司的实际出发，根据本公司的管理模式和文化特性，逐步建立和规范采购活动。一套科学完善的采购管理制度应当合理整合价格管理、库存管理和销售管理制度使采购管理最优化。例如采购数量庞大、频率和周期相对长的B2C电子商务公司可以采用网上招标的方法，主动出击，择优取录。对某些小型采购量的B2C电子商务公司，可以选择信誉优良、质量有保证的大公司签订长期的有效合作合同，这样可以节约很多的采购时间和防止人员的浪费；或者使用电子采购模式，此模式可以有效节省供货周期，降低采购成本。在特殊时期，公司还可以采用价格竞争模式，通过供求关系的不断变化来调节商品的价格变化，在采购过程中审时度势、随机应变，保证采购价格的最优性。

（二）发展和培育长期主力供应商

对日百商品采购而言，供应商的选择与维持尤为重要。质量好、价格低廉、售后服务到位的供应商在很大程度上能够加强采购价格的管理，提供最优的供货模式。因此，针对公司本身的需求和发展，可以全面考察相关供应商在质量、价格、技术、管理、信誉、人才方面的竞争力，从而选择与最优的供应商签订一揽子框架协议，保持良好长期的合作关系，这样互利互惠的关系将有助于公司的长期战略性发展。

（三）建立全面的采购信息系统

当前市场瞬息万变，建立完善的采购系统，掌握最新的价格动态是公司发展和增强竞争力的必要手段之一。现代信息技术的发展使得建立全面的采购管理更省心省力、合理可靠。企业的监督部门应该充分利用其职责和优势，为企业提供可靠、完善的采购数据和供货商信息资料。这样企业就可以建立全面的采购信息系统，从而跟踪及选择合理价优的供货商。对市场及价格了解同时也帮助公司在签订合同时掌握一定的主动权，防止供货商哄抬物价、混淆事实。此外，公司还可以根据商品采购信息系统，从中预测未来商品价格变化的趋势，进而保证公司有计划、有目的地运营，增强公司的综合竞争实力。

（四）加强采购管理队伍的培训

采购管理更是一项巨大而复杂的工作。因此，要求公司具备有业务能力强、逻辑思维好、分析综合能力敏锐的管理人员。故而加强对采购管理队伍的培训是一项艰巨而意义重大的工程。对采购管理队伍的培训需要着重培养采购管理人员对采购价格、库存管理、销售管理等进行科学分析比较总结的能力，并且能够快速有效地找出影响采购的主要因素，进而为企业采购提供准确的信息。作为采购管理人员还应掌握市场商品价格动态变化的趋势，能够及时捕捉到有价值的商品价格信息，为公司采购商品提供有利的信息。此外，高标准、高能力、高素质的采购管理队伍，将提高公司的人才竞争力，更有助于公司采购水平的发展。

第12篇

【关键词】供应链；管理；采购；企业

0.前言

供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。随着全球物流业的蓬勃发展，供应链管理已经逐渐替代了原有的单一配送管理，成为一个全新的物流管理阶段。供应链理论的核心在于“链”，它将生产和流通中所有涉及产品或提供服务的组织，形成了一种上下游的链式关系。每个企业都是链式结构中的一个环节，始于供应的源点终止于消费的重点。供应链关系不仅关系到一个企业自身的利益，更重要的是反映了一个企业在整个链式结构中所处的地位，它受制于上游供应，制约下游供给。因此，一旦进入了采购系统，就成为了供应链中的重要组成部分，了解了现代采购的发展特点，才能够在链式结构中发掘企业利润点，为企业利益最大化提供支持。

1.供应链理论下现代采购与传统采购的区别

1.1采购的定义

采购（Purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源， 为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。分为战略采购（Sourcing）和日常采购（Procurement）两部分。

1.2传统采购与现代采购的区别

传统的采购管理思想中买卖双方的关系是相互对立的，忽略了买卖双方相互之间的联系，买卖双方信息不对称较为严重；而在现代采购管理思想中买卖双方是合作伙伴关系，将买卖双方的共赢利益作为他们之间的纽带，特别是在供应链理论下，所有的企业都是供应链中的一环，既受制于上游又制约下游，如何寻求上下游之间的平衡关系，才能够达到利润的最大化。此外，传统的采购是采用定期交货的方式来进行交易，而现代采购的交易则侧重于及时交货，现代采购是订单基准采购而不是传统的库存基准采购。传统采购中先设计产品后质询价，现代采购则是供应商参与商品设计，在设计环节就已经将采购成本考虑进来，这样更有利于企业从成本管理的角度来进行设计方案比选。

2.供应链理论给企业带来的转变

2.1从库存采购到订单采购

现代的生产方式并不是单一的按时生产，而是与市场紧密相连的准时生产，即“在需要的时候，按所需量生产所需品”。库存成为生产控制中的重要一环，理想状态则是无库存或库存为最小的生产循环过程。准时生产的核心就是对库存量和市场供应量的准确控制，从而能够实现适时适量的生产。传统的采购是以库存原料保障为目的而实施的，而现代采购是向现代准时生产提供必需品为目的的，因此，作为供应链中的一环，重要在于如何连接上下游关系，保证链式的顺畅，而不是过多的囤积。现代化生产追求的是工序衔接，在工序间不设仓库为理想状态，即前一工序完成后马上转到下一工序继续生产，后续工序在所需时间即可领取到前一工序的完成品，而前一工序也不必过量生产，只需按时按量提交保证后续工序生产即可。这样每个工序都能够达到同步生产，最大限度降低了仓库库存和积压的可能。也为采购提出了新的采购模式，订单采购逐渐替代了原有的库存采购。传统的生产经营模式下，为了保证经营的连续性，采购方式都是以保障库存为目的的，而随着企业竞争的家具，同质化企业日益增加，市场趋于饱和，必须转变经营理念和采购方式，以订单为基准来进行采购，可以减少企业库存积压，盘活资金，同时也能够最大限度的保证供应链上下游的顺畅关系，是符合现代生产与成本控制的采购方式。

2.2供应链管理可以使整个节点企业达到共赢

供应链管理源于市场经济，是在市场经济体制发展下较为成熟的一种管理模式，它突破了企业发展过程中着眼点单一的弊病，将整个企业的发展置身于链式结构中，能够更加全面和客观的对企业进行评价。供应链不仅仅是一条物流链，更是一条满载市场变化的敏感的信息链和资金链、价值链。宏观的看来，在市场经济中能够清晰的反映出一条条产品的供应链和其中的节点关系，在大局经济下着眼点并不在每一个企业而是在于整个链式结构是否运行顺畅。随着全球经济一体化时代的到来，在供应链管理下，既存在链式结构中企业的纵向关系，同时也存在各节点企业横向的竞争关系，市场的全球化，使所有企业都有可能参与到一种产品的供应链中，而这些同质化企业又可能形成战略化联盟，从而既存在纵向的战略伙伴关系，也存在横向的战略竞争关系。一条供应链的链式结构就是既要保证整体的顺畅，保证市场供应，同时又要使各节点的企业能够实现各自利益的最大化，成为一种共赢的战略伙伴。合作式竞争是当今市场竞争中异军突起的新生力量，它开启了“1+1>2”的合作增效模式。在供应链体系下，可以大大提高物流网络服务水平，提高企业抗击风险的能力，降低采购成本，提升反应敏感度。

2.3现代采购需要完善的信息系统构建

现代采购环节复杂多变，计算机信息技术的完善可以给物资采购带来极大的便利，不仅拓宽了采购渠道，同时也增加了采购透明度，使市场竞争更趋于透明化。完善采购信息系统的构建，也是完善整个供应链信息系统的过程。在信息平台中，企业可以很清晰的看到上下游之间的供需缺口，有助于帮助自身做出理性的采购判断，降低了采购风险。供应链需求信息，应当是由最终客户向原始供应商主机反馈的一个信息追溯过程，一旦在供应链中出现了信息不对称，则会导致需求信息出现波动，从而造成采购的不准确，给整个链式供应带来巨大的影响。因此，现代采购需要完善的信息系统作为支持。根据供需信息，在适当的时间，以适当的价格来进行适量的采购，从而能够形成快速的采购反应和准确的下游供应，对终端客户进行按需、按量供给，既是现代供应链体系的整体目标，也是各节点企业的操作目标。

3.结语

供应链理论通过上下游的紧密关系将企业整合为一个利益共同体，将传统采购中相互对立的买卖双方转变为合作双方。供应链体系下，既对现代生产进行了全新的诠释，同时也对现代采购提出了新的发展思路。在全球经济一体化的时代，国界已经不再是市场的间隔，纵向的供应链将全球的企业联系起来，既扩大了竞争市场同时也拓宽了产品市场，参与链式结构进行生产经营将会提升企业抗击风险的能力，特别是对于企业采购，将成为全新的企业利润点，无论从成本管理的角度还是从企业发展的战略角度来看，现代采购无疑是企业参与链式发展的第一步，将关系到企业参与竞争与利润分配的出发点。

【参考文献】

[1]谢翠梅.优化供应链采购模式完善供应链管理[J].中国商贸，2011，（09）.

[2]陈丰照，陈嘉莉.基于供应链的采购管理需求分析研究[J].中国物流与采购，2011（04）.

[3]赵婉，李常青.环球物流供应链采购策略[J].中国商贸，2012（14）.

第13篇

关键词：电力物资；物资管理；问题分析；健全；完善；创新

当今电力企业的内部外部环境均发生了巨大变化，我们要想顺利进入市场，适应市场环境，并使企业在竞争中取得生存和发展，就需要及时转变思路，管理创新，更新管理机制，以实现企业在市场竞争中的战略目标。对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理，物资采购管理是实现上述两项主要管理内容的第一环，要把好这一重要环节，进行创新，改革管理模式应是当前各电力企业积极探索的问题。

1、现阶段电力企业物资管理存在的问题分析

电价对电力企业的经济效益乃至其生存发展有着举足轻重的作用，根据国家电力体制改革“厂网分开、竞价上网、打破垄断、引入竞争”的方案和国家计委明确提出的电价改革要与电力体制改革相适应等原则，电力企业将面临着极不乐观的现实经营环境，长期处于垄断地位电力企业的物资管理体制已经不适应企业发展的需要了，并且存在着许多亟待解决的问题。

1．1现场方面存在的问题

一是安全生产基础不牢固。电网抗御自然灾害能力弱。二是电力设施破坏问题严重，主变压器隐患较多。因此，要求电力企业有较高的物资管理水平，严密的物资管理制度和省网之间的物资调剂能力，保证电力生产的供应，从而保证安全生产。

1．2成本与资本方面存在的问题

成本方面，电网改造、技术改造和设备更新等投产形成的大量资产，推动折旧和财务费用攀升；电价盈利空间狭小，独立火电厂推动电价上涨因素逐年增加，购电费比重大幅度上升，因此要求电力企业必须建立一套具有约束机制、可操作性强的物资采购管理制度，把好物资采购关，切实做到降低工程造价，从而降低发电成本；在资本方面，受政策因素影响，资本金来源逐年递减，资产负债率显著上升，极大影响了公司企业的财务状况。

1．3 加强电力企业物资管理的必要性和紧迫性

电力体制改革将按照积极稳妥的原则精心组织，区别各地区和各电力企业的不同情况，在总体设计下分阶段推进改革。国务院各相关部门已着手开展改革的各项工作，预计年内将完成企业重组的各项主要任务。电力企业应立即开展的工作是，应当积极应对，努力约束电力成本的上升，引导企业降低工程造价，提高技术水平，加强企业物资管理，降低成本、提高效益。在以上工作中加强电力企业的物资管理工作显得意义重大且迫在眉睫。

2、健全管理制度，改进物资业务流程。完善管理体系的措施

2．1优化采购运作机制，完善采购业务流程

(1)规范价格供应商管理，对价格供方实施分级动态管理并引入定点采购，与供应商建立长期合作关系。

(2)界定严格的物资采购招标范围、规范评标活动，建立评标小组专家库。

(3)整合物资流程，将物资业务统一纳入系统管理。

(4)积极探索新型采购方式，实行网络营销。

随着网络技术的进步和应用上的推广，物资采购的网上竞价机制逐步变得可行，成为一种新型的采购方式。网上竞价采购具有透明度高、成本低廉、高效简便的优点，但网上竞价的实施需要公司网络技术上的支持，加强信息、安全等方面管理，同时还应对价格供应商进行培训，掌握网上竞价的具体实施和操作方法，使他们参与到网上竞价中来。

2 2 形成物资采购管理新理念的客观环境

外部环境的形成。随着市场经济的发展，社会生产力水平不断提高，我们己告别了短缺经济时代，买方市场己经形成。同时随着市场竞争的日益激烈，供应商对目前存在的靠不正当手段占领市场的无序竞争深恶痛绝。具有一定企业实力的供应商，其产品质量可靠，服务完善，希望通过规范的市场竞争手段进入市场。再者计算机网络技术发展突飞猛进，电子商务己渗透到商业的各个领域。所有这些均为改革物资采购管理理念与管理模式创造了良好的外部环境。

内部环境的优势。电力企业是技术和资金密集型企业，一般物资流动量较大，均在几千万元乃至上亿元，这就给企业在采购过程中的成木控制创造了空间。

随着电力企业管理体制改革，企业以追求最大经济效益为最终目标，降低经营成木是企业提高经济效益的有效途径，这就使创新物资管理理念成为电力企业发展的一种需要。电力企业资金雄厚，多年来在市场中形成了良好的企业形象和较高的资信度，大量供应商争相进入电力物资市场，这就给我们改变物资采购管理理念和管理模式提供了契机。

纵观电力企业所而临的内外部环境，电力企业要抓住机遇，适时创新一套物资采购模式和管理理念己成为一种必然。

3、完善规章制度创新，提高物资采购管理水平

当前，一些国有企业仍未注意建立现代企业制度，内部管理不严，纪律松弛，浪费严重现象时有存在，缺乏自我监督和自我约束机制，表现在物资采购方面就是没有集中物资采购权和明确职责分工，没有对物资采购进行科学管理，导致乱采购，程序不规范，招投标推行力度不够，造成物资库存积压，周转缓慢或假冒伪劣产品流进企业，造成许多损失和浪费。这在电力企业也有一定程度的存在。因此，必须抓好企业物资采购规章制度的建立与完善，采取切实措施，不断提高物资采购管理水平。

(1)建立健全并严格执行物资管理制度和设备、材料招标管理办法以电力企业要进一步强化物资管理基础，搞好物资定额、计划及物资分类、采购分工工作，不断完善物资采购管理岗位规范与工作标准，用制度规范职工行为，堵塞管理漏洞，实行物资采购管理全过程各环节的制度化。

(2)加强物资采购的管理监督，严肃财经纪律。物资采购要贯彻国家物资管理工作的法规、政策，遵守市场管理规定，遵循比质、比价、比信誉、比运近和以厂家供货为主、市场调节为辅，先急后缓，适用及时的原则，千方百计采取多渠道，少环节降低物资采购成本，总结经验，开拓货源，保证企业生产和建设的物资需要，使电力企业物资采购工作步人良性循环轨道。

(3)实施物资采购管理现代化。电力企业要广泛推广先进技术与先进管理手段在企业物资采购管理的运用，建立精干高效的物资采购管理机构，建立物资采购管理信息系统，覆盖物资管理各环节，对物资定额、计划、合同管理、库存管理、帐目管理、统计报表以及设备材料的产、供、配送、采购、加工渠道、价格体系等物资管理的各个方面进行资料贮存与检索，不断提高物资采购管理水平。

4、全新物资采购管理管理模式的引入

物资采购管理程序基本包括：需求计划的提出、采购计划的下达、询价采购、入库验收、结算等。但旧的管理模式是人为随科技意采购，买哪家的东西、什么价位基本上是专职采购人员或需用单位决定，随意性较大。二是一事～ 议性招标，即针对物资需用量较大的项目，临时组织招标。这两种方式存在着不能全过程竞价采购，没有目标价格原则，采购产品质量不易控制及采购过程易产生腐败行为等弊端。对此，我们提出并设计了一种借助计算机网络，将物资采购管理组织机构划分为两个互相独立区的制约型物资采购计算机竞价系统的物资采购管理理念，并付诸于实施，初步进行了模拟运转。

组织机构。该系统分为两个下属机构：物资管理中心、物资竞价中心、物资采购实施及配送中心，两个中心相互无行政关系，相互独立。其中：

物资管理中心职能：负责需用计划审核，库存核对，下达采购计划，仓储保管及发放。

物资竞价中心职能：负责将采购计划录入计算机网络，网上采购信息，采购统计，入库前验收，对供应商进行评价。

物资采购实施及配送中心职能：依据竞价中心采购结果签订合同，物流配送，结算及特殊条件下的人工采购。

流程。由物资竞价中心在计算机网络上信息进行准入招商，采用专家打分制分别按企业规模性质、企业管理水平、企业业绩、主要用户反馈、与本企业业务往来中的形象、企业资信程度等六个方面进行考评，实地考察后，符合标准的供应商能确保产品质量时发放准人证。入网后各供应商在交易期内出现二次供应质量问题则立即取消入网资格。在此基础上，竞价中心接到由物资管理中心下达的采购计划时，就按程序进行采购信息网上，供应商可在全国各地进行异地报价，计算机自动比价排队，最低价形成，采购确立。下一步工作转到实施配送中心签合同，货到后，由竞价中心验收，再转入管理中心仓储。这种理念基于招议标方式，使日常采购从小到大均纳入有序竞价过程中，既实现了低成本采购，又确保质量合格。

5、运用现代化物流管理手段

5 1积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术

在积极发展物流的同时，应大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术，有助于我们破除只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等方面落后的观念，从而缩小电力企业物流与现代物流的差距。

5．2提高服务质量，树立良好信誉

质量是企业的生命，是企业可持续发展的重要因素。经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益，在员工中牢固树立用户至上的经营观念，建立⋯套严格的业务规则和制度，在抓好内部机制管理。

5．3实施物流管理信息化

通过实施物流信息化管理系统，企业各种资源得以有力整合，业务处理效率、数据准确性明显提高，数据统计的全面性和灵活性进一步提高，业务报表生成更快、更准确、更灵活，且节约了成本；能够更快更准确的掌握企业的运营情况和制定经营决策。同时，数据通过网络传递，更加安全高效快捷。因此，必须加强信息化建设，加快建立集团公司计算机信息化网络平台步伐。

6、结语

第14篇

关键词 物资供应管理 采购综合成本 采购模式

中图分类号：F251 文献标识码：A

煤炭企业由于生产作业条件存在不确实因素较多，长期以来采用传统的采购模式，方式单一，方法落后，物资积压现在严重，成本居高不下，影响了企业竞争力的提高。

一、加强物资采购计划管理

在煤炭企业不断追求降低生产成本、提高经济效益的过程中，降低材料成本无疑是一条简单高效的便捷途径。及时准确采购到价格性能最优的产品，保障生产所需物资的供应，不但可以降低材料消耗数量，减少积压报废及资金占用，降低采购成本，还可以有效避免因物资供应不畅而造成的安全生产隐患。采购计划阶段是整个采购运作的第一步，至关重要，要了解物资需求、消耗规律，结合企业库存及运输条件，针对不同的物资，应采购不同的订货周期和采购办法。加强计划管理要从区队抓起，规范区队采购计划，改变以往口头计划的陋习，加强区队计划考核，从计划的格式、计划的质量、计划的准确性方面进行定量考核，对在生产过程中积极使用积压物资，减少物资采购的区队，也可按积压物资的价格为基数进行适应奖励，以督促区队加强计划管理，从源头减少物资采购计划，加快物资周转。

二、科学规范地选择供应商

科学规范地选择供应商是降低采购成本的关键正如采购物流是企业物流的起点一样，供应商的选择是采购物流的起点。由于企业的信息、采购数量、资金、技术要求等原因限制，企业根据具体情况采取不同的采购策略选择供应商，弄清楚双方对这种伙伴关系的利益要求，目标是实现共同发展的业务关系达成一致。企业采购的供应商绝大部分由采购部门根据生产需要在一定的范围内自主选择。既是选择，就会有主观现象的发生，选择上出现弃优择劣、渠道上弃厂家而选中间商、价格上弃低就高的不正常现象，此种非正常选择极大地影响着企业的采购成本。所以，对供应商的选择必须规范、控制和有效管理。特别要注意不断扩大供应渠道，充分引入市场竞争，供应商之间产生“和平共处”，减少了市场竞争性；长期的固定供应商，对其供应“份额”产生了把握，互相之间的报价充分了解；采购方对供应商产生了“依赖”，不利于市场竞争。

三、选择合理的采购模式是降低采购成本的前提

物资采购管理应以“合法合规、统一管理、分权制衡、有效监督、闭合运行”为原则，遵循“市场化、制度化、规范化”的要求。目前我们的煤炭企业经过近几年的整合，大部分为集团公司的形式存在，要建立健全并畅通主供应渠道，实行“统购”、“自购”相结合、分级采购的管理模式，大宗物资应该实行集团公司统一采购，以实现规模采购的优势，小额零星采购可由矿井自行选择适当采购方式采购。要立足煤炭行业实际，严格推行“四分离”和“三集中、五统一”的本质廉洁型物资供应管理体制和运行机制：“四分离”指使用权、管理权、操作权、监督权相分离，使用权由物资需求单位（用户）行使；管理权由招议标领导小组（采购管理部门）行使；操作权由物资供应管理部门或被授权单位（合同履约主体）行使；监督权由鑫龙煤业人力资源部（纪检监察）、综合办公室（法律）等部门行使。推行“三集中、五统一”（市场信息集中管理、采购资金集中管理、专业队伍集中管理；统一内控运作机制、统一采购计划管理、统一储备物资调度、统一对外规模采购、统一内部市场协调与对外营销运作）的采购管理体制。物资采购区别不同情况，可采用的方式有：（1）招标采购（公开招标、邀请招标）；（2）战略协议采购；（3）单家谈判采购；（4）询价采购；（5）竞争性谈判采购；（6）小额现金采购；（7）定点采购；（8）代储代销采购；（9）网络采购。

四、建立和完善监督机制，是加强采购管理、降低采购成本的保证

要强化监督的内容应该包括：（1）供应商评审的体系是否完善，反映是否客观；（2）对采用询价及竞争性谈判、单一来源采购方式的，是否均不符合招标条件，有无规避招标采购现象；（3）是否完全按程序操作；（4）邀请及询价是否全面；（5）价格最终确定的审批是否完善；（6）最终采购价格在一定时期内是否在市场有一定的竞争性；（7）有否确定价格后却降低质量的现象；（8）有那些必须改进的程序和操作方法。监督必须及时到位，以避免有完善的程序，看似“规矩”的操作，结果却大相径庭的现象发生。

五、注重物资采购综合成本控制

第15篇

关键词:供应链 采购管理 策略

中图分类号:F274 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-258-02

采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。

一、采购管理与供应链管理思想

采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。

二、传统采购模式的局限性

传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:

1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。

2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。

3.供需关系是临时或短时期的合作关系。在传统的采购模式中,由于缺乏约束机制,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性,为企业的生产经营增加了风险。

4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。

三、供应链模式下采购管理的特点

在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:

1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。

3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。

四、供应链模式下采购管理策略

经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧,节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁・盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节,在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程,涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此,在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。

1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。

2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。

3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。

4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。

注释:

{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}马士林,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003