工程项目管理实战范文

前言：我们精心挑选了数篇优质工程项目管理实战文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键字：项目管理建筑电气 施工技术

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：

随着我国城市建设和国民经济的高速发展，水资源的战略地位愈来愈重要，为满足城市日益增长的供水需求，供水泵站的规模不断增大，泵站的建筑电气自动化程度不断提高，在建设工程中电气工程的地位和作用越来越重要，从工程施工准备到竣工验收各阶段环节中，电气施工管理是否到位将直接影响整个工程的质量、工期及预期效果；电气工程施工管理人员必须结合工程实际情况，开展全过程动态的施工控制管理，确保工程安全可靠优质开展。

广州西江引水工程是全面提升城市供水质量、保障供水安全的重点大型工程，工程引水规模350万立方/日，设置了2座泵站，西江水经下陈取水泵站加压后一次性输水至鸦岗泵站，再经鸦岗泵站加压后分配至广州市西部三座水厂；本文以两个泵站电气工程建设施工管理过程为背景，结合自身多年实践工作经验，对建筑电气工程施工技术管理要点进行了探讨，并对施工管理措施进行简要论述。

1、 电气施工建设前期准备

在泵站的建设管理中可广泛借鉴国内外大型引水工程的经验模式，制定涵盖技术、建设、资金、物资等多项规章制度，为工程实施提供结构合理、程序严密的制度支撑，为电气工程的顺利实施提供有力保障。

1.1) 组织管理准备。施工前期的组织准备它是施工程序中的重要环节，不仅存在于开工之前，而且贯穿于整个施工过程之中；施工方应建立以项目经理为主的工程施工管理体制和以技术负责人为主的技术管理体制，组建工程施工安装指挥部，负责工程施工安装的组织和管理。作好施工前的各项技术准备工作，合理安排施工力量，建立、健全施工组织机构，加强生产、技术、质量、安全和材料五大系统机构的管理，通过合理组织资源，从而提高工程质量，降低工程成本。

1.2)图纸会审。对施工图纸及其说明等进行详细的分析研读，领会设计意图及工程范围、特点，明确质量要求，认真审核电气设计指标，并与土建工程等其它专业施工图相互联系对照、发现问题提前与建设及监理单位联系，归纳总结图纸中存在的问题，在图纸会审期间与设计人员进行详细探讨和解答，将会审内容归纳整理，列出哪些部分有交叉施工，排出交叉施工计划，以防差错遗漏。

1.3）做好技术安全交底工作，这是实现施工计划和技术责任制的有限途径；保证工程严格地按照设计图纸、安全操作标准和施工验收规范等要求进行施工。按要求做好分级交底，由设计单位向项目工程技术负责人交底，项目工程技术负责人向施工员交底，施工员向班、组长交底，内容主要包括：做好施工图纸的解释，设计依据、安装要求；明确现行的操作规程、施工顺序、保证质量安全措施及要求，明确质量标准、材料规格、施工做法。

2、电气项目的质量控制管理

质量控制是建筑电气工程施工控制的重点，施工单位需制定质量管理计划和工程质量检测制度，针对各个阶段制定有针对性的电气质量标准与测试方法，实现施工全过程质量控制。

泵站电气工程施工范围主要有：主水泵及电机设备安装、低压开关柜、机组变频器安装、泵站通风系统设备安装，电气照明设备安装、电气防雷接地系统安装以及相关的电气设备配线、检查、调试等。施工项目是由以上多个分项工程共同组成，只有当每个分项分部工程其质量、进度、安全均达到施工控制管理技术要求时，才能创造出优良的建筑电气工程。

2.1) 严格按图纸及规范施工，保证电气系统运行的安全可靠；施工过程中，施工技术人员必须严格按照会审后的电气施工图纸和相关技术文件进行施工，并且还要对现场的安装和图纸进行复核，施工时按照规范化的操作程序，严格控制各个工序的施工质量；执行“三检”制度，在电气工程的关键部件，实施监理和业主旁站式监督签认；在项目实施过程不允许未经同意私自变更设计。

2.2）严把材料质量关 严格核对设计图纸、设备铭牌和装箱单，清点和收集设备、材料、试验报告和合格证书；原材料及设备到现场均向监理机构提交原材料进场报验申请表，并附检测报告等，经现场监理确认数量符合、质保资料齐全、外观检验合格的情况下签发同意意见，并按规范要求取样检测，合格后方可使用。

2.3）做好电气安装与土建工程的施工配合；土建施工前电气安装人员应会同土建施工技术人员共同审核土建和电气施工图纸；在主体工程施工时应及时配合土建做好强、弱电专业的电缆穿墙管及止水挡板的预留预埋铺设工作；尤其对于隐蔽性工程项目，先自检合格后才报验，经甲方、监理人员验收合格后，方可进入到下一道施工工序中，切实把握关键部位、关键工序的质量关。

2.4）主要环节的质量控制；电气管理人员检查的重点管控对象有：配电装置、机组及控制装置、电线电缆，在监控好重点环节的基础上以点带面，促动整个系统工程的质量控制；在安装及调试阶段，线槽和桥架规格、型号符合设计图纸要求，安装牢固；对于建筑电气工程中的所有电线电缆、电气设备等，均必须待绝缘性能测试合格后，方能进行送电调试工作，对于电气设备的性能调试，必须按照先空载后带负荷、先单体后联动的调试原则进行测试。如主水泵电机安装检验合格后，先进行70分钟空载试验，在这期间留意机组各部的温度及异响，电压电流等参数，正常后可以进行72小时带负荷连续试运行。

3、建筑电气工程进度管理

建筑电气施工的时间，它贯穿于建筑工程施工的全过程，在实施过程中须对项目进度进行跟踪和监控，及时发现和纠正偏差。通过电气安装人员的任务进度情况，绘制甘特图，通过查看和跟踪甘特图都可以很好把握项目的进度绩效。

在施工管理过程中，为保证工程能按时完成，需建立了电气工程倒排期计划，和实时的督办反馈体系，强化关健节点控制；任一环节松懈，都必将影响下一环节的实施，为了严格的按照进度计划实施 ，电气工程施工根据各时间期的关健节点，按每周、每天进行倒排期，强化检查督办制度、确保工程进度可控。其次、强化施工管理中的责任考核，落实目标管理，将工程建设目标管理责任层进行分解，考核机制，每周对各层目标责任完成情况进行评估、修正、反馈、确保每项工作落实到位，最终保证按时竣工。

2、安全管理

在任何工程中，安全管理都处于重要地位，如果电气工程安全管理方法不当，后果将不堪设想。建筑电气工程施工的安全管理控制主要做到以下几个方面：第一，由于技术不断的更新，要对施工及管理人员进行必要的安全知识和专业技术知识培训，提高安全防范意识。第二，完善安全保障体系建设，建立多级安全监控管理体系，工程应从设计方案、施工组织方案及制度三个层面进行安全管理控制，确保设计和施工组织合理，管理到位，第三，业主、现场监理、专家、施工方多方联动，对在建电气工程实施全过程、多层面的安全监督检查、严格执行安全生产规范，及时发现并严抓落实消除安全隐患。

总之，调水泵站的建设，对保障城市供水安全、实现经济社会可持续发展具有重要的战略意义。若电气工程存在缺失，将直接影响到泵站机组的正常稳定运行，带来不可挽回的社会影响，在现代科学技术发展迅猛的今天，在建设工程中加强对电气施工的科学管理，排除隐患，严格落实项目质量、安全和文明施工是非常必要的，电气工程管理的好坏，将直接关系项目工程的成败，值得广泛重视。

参考文献：

1）《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-2002

第2篇

关键词：建筑工程；项目施工；管理；创新

Abstract: with the development of scientific technology, the size and the complexity of the project continues to increase, engineering construction cycle is long, the project personalized strong. Because of the complexity of the project, it is necessary to implement professional coordination. Project management work still have defects, the author after years of work experience put forward the corresponding countermeasures and specific engineering project management method, in order to improve our country building engineering management level of the enterprise to provide the reference.

Keywords: building engineering; Project construction; Management; innovation

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。本文就建筑工程项目施工管理的发展与创新做了探索。

1建筑工程项目施工管理的内容

施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。

1.1施工进度的管理

施工进度的控制内容：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计划。

施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。

（1）规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。

（2）控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。

（3）协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。

1.2质量管理

在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。坚持“百年大计、质量第一”做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。事中根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。建立高效灵敏的质量信息反馈系统。专职质检员、技术人员作为信息中心，负责搜集、整理和传递质量动态信息给决策机构。

1.3安全管理

确定安全生产目标：达到五无目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。各专业班组认真钻研设计图纸进行技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。在施工过程中，建立每周一次的安全教育，由项目经理或专职安全员支持。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。

1.4成本的控制

成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

2.我国建筑工程施工项目管理存在的一些问题

2.1管理模式不合理

我国建筑企业经济效益不高，其主要原因是管理模式不合理，而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的，大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为:以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑企业按固定建制组织生产，违背了工程建设的客观规律，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，不可避免地造成资产利用率低下。

2.2管理方法的落后

2.2.1工期制定方面

制定进度计划依靠以往积累的经验，“拍脑袋”定工期。编制方法只使用简单的横道图，而不使用先进的网络计划技术。

2.2.2人员素质方面

目前，施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大，难以进行统一的技术业务培训，技术水平参差不齐，施工质量难以得到保证，因此有些技术方案难以实行，造成每个工程项目之间的质量差别非常大。

此外，一些业主在项目竣工通过验收后没有及时结算工程款。而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司，因为施工单位担心由此得罪业主，破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是，结算款往往包含了施工单位的利润，甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机。

2.2.3 控制方面

在工程项目的实施过程中，控制的理论和方法应用得比较少，尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见，采用的控制方法随意性非常大。

2.3 组织形式不科学

2.3.1管理上高度集权

地域性公司和各工程公司没有独立经营权，易导致决策不及时，难以适应市场的变化，同时也难以调动各分公司的积极性。

2.3.2 组织机构的设计不合理

直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业，对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。

2.3.3部门设置不科学

一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门，工程公司中各部门多数按专业划分，每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司，造成资源的浪费。

2.3.4 用工制度不灵活

由于建筑行业具有生产能力的不均衡性，在任务不饱满的情况下，企业也要承担大量固定工的工资，加重企业负担。

2.4 材料供应缺乏系统管理

在材料供应上突出的问题是不急需的材料被大量囤积，而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理，材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中，材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。如钢材、水泥等大宗材料，往往采取大批量进货的方式，这样既占用大量资金和场地，还容易造成材料损失和二次倒运。而且，当工程进度和工期变化时，材料供应计划难以得到相应的调整，造成大量暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用，一旦后续资金出现困难，工程项目的建设将受到影响。

3.管理方法创新

管理方法创新是项目管理有机处理和协调好工期、质量、成本多项目标的关键，是项目管理成败的重要保证。

3.1进度控制手段创新

作为进度控制来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。因此，必须编制施工组织设计。只有这样才能确定一个工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的成功。

3.2质量管理方法创新

质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO 9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。同时继续深入开展全面质量管理和群众性QC小组活动，为质量水平的不断提升创造条件。通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得顾客满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。

3.3成本控制措施创新

项目是成本中心，成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。项目部做工程，不是简单地按行政指令完成任务，而是依法履行合同。项目管理第一要重视研究合同条款，在执行合同中，要对所有的变更以函件形式备案，不能有随意性。第二要善于运用合同，尤其是要善于运用合同索赔，保护自己正当的经济权益。

3.4人本管理思路创新

项目管理必须始终坚持以人为本的思路不动摇。无论是ISO9000质量管理体系所倡导的质量管理原则，还是ISO 14000环保管理体系，直至OHSMS 18000职业健康安全管理体系的具体要求，无不体现了以人为本和着眼于可持续发展的科学理念。特别是OHSMS 18000的实施，将会有助于推动职业健康安全法规和制度的贯彻执行，使人真正还原于企业和社会的主体地位，而不是异化对象，同时还有利于消除贸易壁垒，并给企业带来直接和间接的经济效益，有助于企业在社会上树立良好的品质和形象。因此，项目在坚持人本管理原则的过程中必须实施思路创新，可通过ISO9000、ISO4000、OHSMS 18000的整合与贯彻实施，使项目管理上升一个全新的层次，走上一个新的台阶。

4.建筑施工项目的发展趋势

4.1推行项目管理责任制

建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。

4.2计算机应用率的提高

提高的管理水平，实现现代化管理，必须应用计算机，计算机是企业管理现代化的重要工具。工程从中标到交工验收，除必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管理手段则必须依靠计算机来完成。实践证明，利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来，我国建筑工业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中，对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。

总结

建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来重要的作用，项目部作为企业的派出机构是企业的分公司，是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。

参考文献

[1]江新.建筑工程施工管理的发展方向及创新思路研究[J].科技致富向导，2011

[2]毕淑杰.建筑工程施工管理的现状分析及改进[J].中国房地产业，2011

[3]李强.试论建筑工程施工管理创新[J].才智， 2011

[4]（美）J.D.费雷姆.新项目管理[M].北京：世界图书出版社，2001

第3篇

关键词：一体化；专业化；项目总控；廉洁建设

一、工程项目管理一体化与专业化

随着建筑市场竞争的加剧，建筑技术得到进一步提高，项目管理日趋完善，作为买方的业主对建筑业的要求和期望越来越高，希望建筑产品的成本逐步降低、建筑产品的质量逐步提高。业主方更多地希望设计和施工紧密结合，倾向设计加施工;希望建筑业提供形成建筑产品的全过程的服务，包括项目前期的策划和开发以及设计、施工，以至物业管理。传统的对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。

工程项目管理的一体化趋势也对工程咨询业提出了更高的要求。长期以来，我国工程建设全过程的管理和咨询服务被分割在不同的职能机构，可行性研究由专业工程咨询单位提供，勘察设计由工程设计单位进行，招标由专门的招标公司组织，工程监理由监理公司承担。这种职能分割使各职能机构仅从阶段着眼，缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。工程咨询企业应能够提供更加多元化的服务，涵盖可行性研究、勘察设计、招标、项目管理、总结评价等工程建设全过程。

随着社会分工的发展，工程建设领域在技术方面向专业化发展，形成建筑设计专业化和结构设计专业化，以后又逐渐形成各种工程设备设计的专业化，施工专业化的发展形成了各种施工对象的专业化、施工阶段的专业化和施工工种的专业化。由于专业化分工，导致管理工作的复杂性，增加了业主的管理难度和强度。工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托工程咨询机构管理，由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程管理。此外，在不同的专业技术领域，建筑技术、建筑材料、建筑工艺和建筑设备等领域科技创新的发展不平衡性更加突出，工程项目管理的复杂性和管理专业化分工的势头日益突出。

大中型建设项目投资和管理经营的私有化和社会化进程迅速发展，相比于传统项目管理模式，EPC、PMC、BOT、即P、PFI。等项目管理模式的复杂程度大大增加，项目管理所涉及的利害关系者范围不断扩大，项目管理过程逐渐向前后两端延伸，必然要求进行专业的管理，.以提高资金使用效率，保证项目顺利实施。项目管理的理论发展和实践应用也促进了工程项目管理向专业化方向的发展，各种项目管理职业认证不断产生，工程项目管理成为一种重要职业。

二、和谐项目管理理念与工程项目总控

传统的建设合同中，业主与承包商之间往往视彼此为对手，这导致了效率的降低和成本的增加。因此，业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是，伙伴关系(Partnering)开始为人们所重视和采用。伙伴关系管理模式就是以伙伴关系为基础，业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和争议的友好解决。

工程项目总控概念的出现工程项目总控是工程项目管理中新出现的一个术语，我国于1998年首次引进工程项目总控模式。工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量目标进行综合系统规划，以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目所有实施环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对工程项目切实可行的实施方案，供工程项目的管理层决策。

三、精益建设与廉洁管理

目前发达国家的建设规范正在逐渐向性能化转变。质量管理也从确保可交付实体产品的质量范畴延伸到建设产品的全面性能/功能和工程项目全过程管理(服务)的质量保证，如可行性研究的质量、设计的质量以及通过资格预审等确保采购的质量、运营和维护管理的质量(如为产品增值)，要求对工程项目管理目标的再认识、对整个建设过程的重组、各专业和各个阶段工作的协调等问题。

精益建设是基于对建设生产管理基本理论的重新审视，应用并行工程、流程再造等手段，根据精益思想原则对建设生产流程进行重新设计，建立新的建设生产管理模式。即从建设角度出发，精益思想在建设项目过程中的运用和实践。精益建设包括精益设计、精益施工、精益采购等内容。精益思想在制造业成功之后，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。现在，不少建设企业都提出了“精益”口号并且加以具体实施，如把“零缺陷”纳人工程质量管理中等。

2001年，国际咨询工程师联合会(FIDIC)出版了工程咨询业的廉洁管理指南，提出了廉洁管理的原则和工程咨询公司的廉洁管理框架，包括道德规范、政策宣示、检查表格等可操作的管理工具。如何设计并实践一套公开、公平、公正及高度透明的工程项目管理制度，以避免腐败问题的发生，也越来越受到工程项目管理者的重视。

四、信息技术在工程项目管理中的应用日益广泛

第4篇

【关键词】工程监理；项目管理；发展趋势

0前言

目前我国从业的监理工程师均接受监理理论和法律法规知识，质量、进度、投资三大控制以及合同管理方面的学习并通过国家或地方的考试才允许执业。但是，相当多的监理工程师的专业水平和管理知识仍然无法胜任全方位、全过程的监理工作。监理人员的从业素质低，已经成为工程监理向全方位、全过程发展的一大瓶颈。因此，应加强监理工程师的继续教育，引导监理工程师不断学习新技术、新结构和新工艺的发展，学习管理和合同知识，不断总结经验和教训，促使其业务水平向高层次发展。

1、我国建设工程监理发展现状

根据国内外统计资料显示，影响建设工程项目投资最大的阶段是项目的决策和设计阶段，影响项目投资的可能性75%～95%主要在设计阶段完成，而在实施期仅占项目投资的可能性5%～35%；同时，建设项目的整体使用功能或全寿命费用的70%以上在设计阶段前已基本决定。据西方一些国家分析，决策设计等前期费用一般只相当于建设工程项目全寿命费用的1%以下，但正是这少于1%的前期费用却基本决定了几乎全部随后的费用。由此可见，建设项目决策设计的前期阶段对整个工程建设的效益是何等重要。

建设工程监理作为我国建设工程项目全过程管理的主要咨询单位，其工作概括起来主要是“三控、三管、一协调”，即：质量、进度、投资的控制，安全、资料、信息的管理和协调建设、勘察设计及施工等单位。在建设工程项目全过程管理中，工程监理完全可以为建设单位（业主）在可行性研究、工程设计、工程招标、设备采购、施工监理、生产调试和竣工验收等方面提供全方位全过程的服务，协助建设单位（业主）实现项目投资的意图。

但是，通过本人在工程监理单位的实践或了解同行业的实际，大部分工程监理只是充当了施工阶段的质量监理的作用，只有很少有一定规模和实力的监理单位部分参与了设计阶段或工程招投标等前期工作。工程技术人员懂技术的多，最多是在工程造价方面有所建树，鲜有既懂技术又懂管理更懂得建设程序和风险管理与控制的综合性人才；同时，监理单位在技术、经济专业人才方面的配备不够合理，难以为建设单位（业主）提供全过程全方位的项目管理服务。

2、高层建筑监理控制要点分析

2.1制定监理规划和细则

项目监理在接受高层建筑丁程监理后.首先应对工程监理工作制定相应的监理规划和监理实施细则，以指导后面监理工作的具体的开展。监理规划和细则的内容要有针对性，切实实际的可行性，明确监理内容和方法，如抽样试验、旁站制度、工地巡视、签发指令文件的适用范围等，并突出工程的重难点。制定监理程序。规范施工单位的施工活动，对承包人和监理工程师的管理督查工作步骤进行统一。

2.2控制原材料质量

高层建筑上程巾使用的原材料质量也会对结构工程质量造成很大影响。监理人员要对钢材、木材、水泥等重要材料严格把关，做好材料计划、采购、运输、保管等工作。要优选货源，选择质量和信誉较好的供货厂商，在材料和构件运进施工现场之前。要检查其出厂合格证或材料化验单，并按要求进行外观和抽样检查，出现问题的坚持弃用，杜绝不合格材料进场。抽样检查时.要严格按材料试验标准取样，控制好取样频数。对于主要结构部位的材料。应特别注意考察其规格、型号和性能能否满足设计要求。

2.3控制测量精度

高层建筑的测量精度对其结构性能也有重大影响，监理人员必须对施工测量进行严格监督。首先应对施工单位所配备的测量人员的素质、资格进行审查，还应对工程的测量精度、使用的仪器等做出明确规定.对施工测量控制网进行复测验收。

2.4控制混凝工质量

钢筋混凝土结构高层建筑的施工过程中对商品混凝土质量的控制很重要。监理工程师应从厂家选择、原材料和砼配合比控制、砼浇筑现场、砼养护等方面进行监控，督促施工人员落实施工方案中的相关措施。

2.5控制主体结构施工质量

（1）梁、板、柱、墙砼施工。由于混凝土水泥用量大、坍落度大，再加上楼板的结构厚度等原因造成混凝土表面容易产生裂缝，对结构强度和耐久性产生很大影响，所以尽量避免楼板出现裂缝，出现裂缝也可采取“二振三搓，随养护随遮盖”的施工工艺方法来解决。墙、柱等也应控制好，不要出现麻面、蜂窝、露筋、烂根等现象。

（2）在实际过程中，监理与施工方争论较多的焦点问题之一是拆模时间，拆模过早，质量得不到保证，监理方有责任，拆模过晚，就会影响施工进度，施工单位受损。通常当上一层楼板正在浇筑砼时，就不应该拆除其下层的模板或支撑。在气温较低时还应隔两层。在拆模时，监理应要求施工方办拆模令并附同条件砼试压报告。

（3）监理人员要提前和甲方沟通好幕墙、金属雨蓬等较重要悬挂构件的设置问题，因为规范强调不主张用后置预埋件，它既不牢固，施工方还要做拉拔试验，加大了工作量。所以尽早确定预埋件大小和位置，监理人员提醒施工方提前预埋。在工程竣工之后，监理人员要做好竣工验收工作.对工程的隐蔽部位进行仔细检查，不留死角，出现问题可以要求施工方进行处理或返工，切实保障好高层建筑的结构质量。

3、建设工程项目全过程全方位管理是工程监理发展新趋势

通过以上分析可以看出，实现建设监理全过程全方位参与建设工程项目管理，还须进一步加强监理单位建设，实行混业经营。首先是加强监理人才建设，建立一批知识面宽、精通业务、责任心强、协调管理能力好、勇于开拓进取的人才队伍。一靠培养、二靠引进，在大力培养工程技术人员专业技术的基础上，还应培训普及工程技术人员的经济、管理、融资和法律知识，增强专业技术人员一专多能的能力，以胜任工程咨询服务。二是以工程咨询为载体，把工程监理与前期工程咨询融为一体，进一步提高单位经营管理水平。三是要把工程监理工作拓展到工程咨询业务上来，并加大业务宣传力度，拓宽监理单位业务服务范围。四是在在做好工程咨询监理的基础上，参照国外项目管理的经验，参与项目总承包或BT（BOT）项目等交钥匙工程，共同完成项目建设的全部任务，如英联邦国家的工料测量师行、项目管理咨询公司（PM）等，充分发挥监理咨询的技术、信息和管理新优势，与设备制造商和土木工程承包商组成联合体，甚至可作为项目的发起人和策划者，为监理咨询企业培育新的增长点。

4、结语

总而言之，工程监理行业的企业结构向综合性监理企业与专业性监理企业相结合、中小型监理企业相结合的合理结构发展。按工作内容分，逐渐建立起承担全过程、全方位监理任务的综合性监理企业与能承担某一专业监理任务的监理企业相结合的企业结构。按工作阶段分，建立起能承担工程建设全过程监理的大型监理企业与能承担某一阶段工程监理任务的中型监理企业和只提供旁站监理劳务的小型监理企业相结合的企业结构，从而使各类监理企业都能有适当的生存和发展空间。

参考文献：

第5篇

关键词：工程项目；管理模式；动态联盟；管理过程

引言

随着世界经济的快速发展，国际投资持续增长，工程项目市场投资主体日趋多元化，为工程项目建设提供了有力的资金支持。另外，由于工艺技术的完善、现代信息技术的发展等原因，工程项目大型化、复杂化趋势日益明显。目前，美日欧等国家和地区的大型工程项目承包商在技术专利、融资能力、管理水平等方面优势明显，在技术和资源密集型项目上形成了相对垄断。在2010年美国《工程新闻记录》225家全球最大国际承包商排名中，中国企业入围54家。国际工程承包市场呈金字塔状，其中，发达国家的跨国承包商居于金字塔的顶端，虽然数量不多，却掌握远超过其数目比例的国际建筑市场份额和收益。2010年，4家德国承包商在亚洲市场的海外营收就已达到173.797亿美元，而54家中国承包商开拓亚洲市场获得的营收仅为182.106亿美元[1]。

以上数据表明，中国工程承包商在国际工程承包市场的竞争力较弱。如今，随着中国加入世贸组织，国内外工程承包市场合二为一，在为我国工程项目承包企业提供巨大机遇的同时也带来了严峻的挑战，提高我国工程承包企业的竞争力已迫在眉睫。工程项目管理模式是工程管理能否成功的关键。本文对已有的项目管理模式进行了梳理与分析，并对其优缺点进行了讨论。另外，针对当前工程项目大型化、复杂化的趋势，本文对应对这一趋势而产生的动态联盟项目管理模式进行了分析，讨论了这一模式成功的关键要素，以期为成功管理大型工程项目提供指导。

一、工程项目管理模式分析——基于管理过程和参与方两个维度

项目管理模式是指在项目整个生命期内，项目干系人的相互关系及项目管理的框架，涉及到与项目有关的组织、管理、金融等多方面的内容。

已有项目管理模式主要是设计－招标－建造（DBB）模式，它强调工程项目的实施必须按设计、招标、建造的顺序进行，前一个阶段结束后一个阶段才能开始。其对项目过程的割裂造成了施工承包商无法参与设计阶段的工作，而设计对施工具体情况考虑较少，往往会产生施工效率低、工期拖延、业主的管理费用高、协调成本大、信息孤岛现象严重等问题。近年来，在工程项目承包市场上，由于业主在项目转交后不能迅速进行项目各模块的整合，产生了很大的管理成本。因此，如今业主更注重承包商提供综合服务的能力，出现了以下几种新型项目管理模式：设计－建造（DB）模式、项目总承包（EPC）模式、项目管理承包（PM）模式、建造－运营－移交（BOT）模式、建设－拥有－经营－移交（BOOT）模式、国家私人合营（PPP）模式、合作伙伴（Partnering）模式等。各种新型管理模式其本质是运用了项目集成化管理的思想，一方面是对工程项目管理各个过程的集成[2]（如图1）：DB模式是将设计与施工过程集成；EPC模式是将前期规划、设计与施工过程集成[3]；PMC将立项决策、规划、设计与施工阶段集成；BOT将项目生命期与试运营阶段相结合；BOOT将整个项目生命期、试运营与一定时间的正常运营集成。

另一方面是对工程项目参与方的集成（如图2）：PPP模式是对业主方的集成，把私人与政府投资集成为一个业主联合体；两方参与的Partnering（1）模式一般是将业主与承包商进行集成；多方参与的Partnering（2）模式是将业主与其他多个参与方进行集成，香港房屋建设中即应用了这种形式并取得了良好的效果。

过程集成与参与方集成从两个不同的维度对项目进行集成管理，目前实践中主要有三种运作形式。一是单一承包商对项目多个过程集成管理，如DB模式、EPC模式、PM模式；二是单个项目过程上的多参与方集成管理，如PPP模式在融资、利益分配方面对业主方进行集成；三是多参与方对项目进行多个过程集成管理，如Partnering模式，其在我国香港地区已经被证明是一种高效的管理模式，但是由于其初期投入大、建设周期长、长期计划性强，在我国大陆未得到应用。

然而在项目大型化、复杂化的趋势下，以上各种模式，或是对项目过程的割裂，或是单个承包商能力与资源的不足，或是投入成本大等问题，都有其局限性。因此出现了动态联盟项目管理模式。这一模式从项目总承包角度出发，组建工程项目承包与管理的动态联盟，凝合各方核心能力，多个总承包参与方集成对项目全过程进行管理，从管理过程与参与方两个维度对项目进行集成。以设计和技术攻关能力见长的设计方、以融资能力见长的融资方、以信息平台建设与完善能力见长的信息平台建设方、以对本地建设程序和政策熟悉见长的本地方等等多方共同组成（通常实力强的大型承包企业兼具其中多个功能）。由于业主是项目目标与要求的制定者，当联盟组建后，把业主或业主代表融入联盟的管理层，可以使承包商与业主进行有效的沟通，避免项目目标偏离。在三峡电站建设过程中的联营体模式就是动态联盟项目管理模式的应用。这一动态联盟的组成结构如图3。

二、动态联盟项目管理模式的关键成功因素分析

动态联盟项目管理模式是应对当今工程项目大型化、复杂化的主要解决方案，由于其对管理过程和参与方进行了集成，也就增加了协调难度。因此，应注意以下关键因素。

转贴于

1.联盟目标整合

在联盟中工程项目的目标有两个层次：联盟的总体目标和盟员企业各自的目标。联盟成员以个体利益最大化为目标进行决策，而联盟则要求做到整体利益的最大化。由于两者出发点不同，必定有一定的冲突。在建立或参与动态联盟时，联盟各方除了考虑自己的目标是否可以通过动态联盟达成外，还须要考虑各个伙伴的目标，在共同的目标下，实现多赢[4]。

2.协议管理与信任机制

动态联盟在组织分工、协作方式和利益分配方面达成一致，并形成协议文件，其中，合理的利益分配协议是联盟信任机制的基础[5]。加强法律合同管理有利于联盟企业间的相互协调以及权、责、利的划分。团队成员的相互信任能够促进有效沟通，形成成员间紧密的协作关系，共享经验和教训。法律协议与人性化管理结合，共同营造项目管理的协作与团结的氛围，能促进项目顺利进行。

3.组织界面管理

联盟中有几个重要的组织界面，包括业主、设计方，项目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面沟通使整个联盟理解工程项目目标、组织分工、进度变更等问题。界面管理可以通过专门设立由各个联盟企业内部项目管理人员组成的界面沟通小组，以消除专业化分工导致的目标差异化。界面冲突出现时，盟主应该发挥积极主动的作用，对各方进行及时引导，避免冲突激化，并以项目整体目标为重，及时纠正错误行为。

4.高效的信息平台

大型项目的一项活动可能分布于不同的联盟单位中，如设计，联盟不同设计单位处于不同地区，此时高效的信息平台极其重要[6]，通过应用计算机与信息技术，对项目实施全过程中的项目各参与方产生的信息进行集中管理，可以实现项目业主和各参与方在平台上的项目信息共享、信息交流及协同工作，避免信息孤岛的产生，处理好各个企业间的信息接口。

5.跨文化管理

文化管理有两个层面，一方面是不同企业文化的整合管理；另一方面由于大型项目联盟各方国别的不同，要对不同民族文化进行整合管理。联盟成员来自不同的企业，有着不同的价值观和经营哲学，各方要充分尊重成员的企业文化差异。用人方面，联盟管理者应本着任人唯贤的原则，不应倾向于选择自身企业员工，避免这种裙带用人行为造成员工满意度下降。大型工程项目里中外企业进行合作时，东西方文化必然会产生碰撞，加强中外员工的交流对项目完成有积极的作用。

参考文献

[1] 数据来源：http：//cpmchina.com.

[2] 陈勇强，姜琳．大型工程建设项目集成化管理[C]//第十二届工业工程和工程管理国际会议论文集．2005.

[3] K.T. Yeo， J.H. Ning. Integrating supply chain and critical chain concepts in EPC projects[J]. Journal of International Management. 2002，20. 253-262.

[4] Steven L. Goldman. 21st Century manufacturing Enterprises strategy [M].Kenneth Press.1991.

第6篇

关键词：工程项目；管理模式；动态联盟；管理过程

中图分类号：C93；F224.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）05－0160－02

引言

随着世界经济的快速发展，国际投资持续增长，工程项目市场投资主体日趋多元化，为工程项目建设提供了有力的资金支持。另外，由于工艺技术的完善、现代信息技术的发展等原因，工程项目大型化、复杂化趋势日益明显。目前，美日欧等国家和地区的大型工程项目承包商在技术专利、融资能力、管理水平等方面优势明显，在技术和资源密集型项目上形成了相对垄断。在2010年美国《工程新闻记录》225家全球最大国际承包商排名中，中国企业入围54家。国际工程承包市场呈金字塔状，其中，发达国家的跨国承包商居于金字塔的顶端，虽然数量不多，却掌握远超过其数目比例的国际建筑市场份额和收益。2010年，4家德国承包商在亚洲市场的海外营收就已达到173.797亿美元，而54家中国承包商开拓亚洲市场获得的营收仅为182.106亿美元[1]。

以上数据表明，中国工程承包商在国际工程承包市场的竞争力较弱。如今，随着中国加入世贸组织，国内外工程承包市场合二为一，在为我国工程项目承包企业提供巨大机遇的同时也带来了严峻的挑战，提高我国工程承包企业的竞争力已迫在眉睫。工程项目管理模式是工程管理能否成功的关键。本文对已有的项目管理模式进行了梳理与分析，并对其优缺点进行了讨论。另外，针对当前工程项目大型化、复杂化的趋势，本文对应对这一趋势而产生的动态联盟项目管理模式进行了分析，讨论了这一模式成功的关键要素，以期为成功管理大型工程项目提供指导。

一、工程项目管理模式分析――基于管理过程和参与方两个维度

项目管理模式是指在项目整个生命期内，项目干系人的相互关系及项目管理的框架，涉及到与项目有关的组织、管理、金融等多方面的内容。

已有项目管理模式主要是设计－招标－建造（DBB）模式，它强调工程项目的实施必须按设计、招标、建造的顺序进行，前一个阶段结束后一个阶段才能开始。其对项目过程的割裂造成了施工承包商无法参与设计阶段的工作，而设计对施工具体情况考虑较少，往往会产生施工效率低、工期拖延、业主的管理费用高、协调成本大、信息孤岛现象严重等问题。近年来，在工程项目承包市场上，由于业主在项目转交后不能迅速进行项目各模块的整合，产生了很大的管理成本。因此，如今业主更注重承包商提供综合服务的能力，出现了以下几种新型项目管理模式：设计－建造（DB）模式、项目总承包（EPC）模式、项目管理承包（PM）模式、建造－运营－移交（BOT）模式、建设－拥有－经营－移交（BOOT）模式、国家私人合营（PPP）模式、合作伙伴（Partnering）模式等。各种新型管理模式其本质是运用了项目集成化管理的思想，一方面是对工程项目管理各个过程的集成[2]（如图1）：DB模式是将设计与施工过程集成；EPC模式是将前期规划、设计与施工过程集成[3]；PMC将立项决策、规划、设计与施工阶段集成；BOT将项目生命期与试运营阶段相结合；BOOT将整个项目生命期、试运营与一定时间的正常运营集成。

另一方面是对工程项目参与方的集成（如图2）：PPP模式是对业主方的集成，把私人与政府投资集成为一个业主联合体；两方参与的Partnering（1）模式一般是将业主与承包商进行集成；多方参与的Partnering（2）模式是将业主与其他多个参与方进行集成，香港房屋建设中即应用了这种形式并取得了良好的效果。

过程集成与参与方集成从两个不同的维度对项目进行集成管理，目前实践中主要有三种运作形式。一是单一承包商对项目多个过程集成管理，如DB模式、EPC模式、PM模式；二是单个项目过程上的多参与方集成管理，如PPP模式在融资、利益分配方面对业主方进行集成；三是多参与方对项目进行多个过程集成管理，如Partnering模式，其在我国香港地区已经被证明是一种高效的管理模式，但是由于其初期投入大、建设周期长、长期计划性强，在我国大陆未得到应用。

然而在项目大型化、复杂化的趋势下，以上各种模式，或是对项目过程的割裂，或是单个承包商能力与资源的不足，或是投入成本大等问题，都有其局限性。因此出现了动态联盟项目管理模式。这一模式从项目总承包角度出发，组建工程项目承包与管理的动态联盟，凝合各方核心能力，多个总承包参与方集成对项目全过程进行管理，从管理过程与参与方两个维度对项目进行集成。以设计和技术攻关能力见长的设计方、以融资能力见长的融资方、以信息平台建设与完善能力见长的信息平台建设方、以对本地建设程序和政策熟悉见长的本地方等等多方共同组成（通常实力强的大型承包企业兼具其中多个功能）。由于业主是项目目标与要求的制定者，当联盟组建后，把业主或业主代表融盟的管理层，可以使承包商与业主进行有效的沟通，避免项目目标偏离。在三峡电站建设过程中的联营体模式就是动态联盟项目管理模式的应用。这一动态联盟的组成结构如图3。

二、动态联盟项目管理模式的关键成功因素分析

动态联盟项目管理模式是应对当今工程项目大型化、复杂化的主要解决方案，由于其对管理过程和参与方进行了集成，也就增加了协调难度。因此，应注意以下关键因素。

1.联盟目标整合

在联盟中工程项目的目标有两个层次：联盟的总体目标和盟员企业各自的目标。联盟成员以个体利益最大化为目标进行决策，而联盟则要求做到整体利益的最大化。由于两者出发点不同，必定有一定的冲突。在建立或参与动态联盟时，联盟各方除了考虑自己的目标是否可以通过动态联盟达成外，还须要考虑各个伙伴的目标，在共同的目标下，实现多赢[4]。

2.协议管理与信任机制

动态联盟在组织分工、协作方式和利益分配方面达成一致，并形成协议文件，其中，合理的利益分配协议是联盟信任机制的基础[5]。加强法律合同管理有利于联盟企业间的相互协调以及权、责、利的划分。团队成员的相互信任能够促进有效沟通，形成成员间紧密的协作关系，共享经验和教训。法律协议与人性化管理结合，共同营造项目管理的协作与团结的氛围，能促进项目顺利进行。

3.组织界面管理

联盟中有几个重要的组织界面，包括业主、设计方，项目管理承包方，施工方和其他各方的界面，有效的界面沟通使整个联盟理解工程项目目标、组织分工、进度变更等问题。界面管理可以通过专门设立由各个联盟企业内部项目管理人员组成的界面沟通小组，以消除专业化分工导致的目标差异化。界面冲突出现时，盟主应该发挥积极主动的作用，对各方进行及时引导，避免冲突激化，并以项目整体目标为重，及时纠正错误行为。

4.高效的信息平台

大型项目的一项活动可能分布于不同的联盟单位中，如设计，联盟不同设计单位处于不同地区，此时高效的信息平台极其重要[6]，通过应用计算机与信息技术，对项目实施全过程中的项目各参与方产生的信息进行集中管理，可以实现项目业主和各参与方在平台上的项目信息共享、信息交流及协同工作，避免信息孤岛的产生，处理好各个企业间的信息接口。

5.跨文化管理

文化管理有两个层面，一方面是不同企业文化的整合管理；另一方面由于大型项目联盟各方国别的不同，要对不同民族文化进行整合管理。联盟成员来自不同的企业，有着不同的价值观和经营哲学，各方要充分尊重成员的企业文化差异。用人方面，联盟管理者应本着任人唯贤的原则，不应倾向于选择自身企业员工，避免这种裙带用人行为造成员工满意度下降。大型工程项目里中外企业进行合作时，东西方文化必然会产生碰撞，加强中外员工的交流对项目完成有积极的作用。

参考文献：

[1] 数据来源：http：//省略.

[2] 陈勇强，姜琳．大型工程建设项目集成化管理[C]//第十二届工业工程和工程管理国际会议论文集．2005.

[3] K.T. Yeo， J.H. Ning. Integrating supply chain and critical chain concepts in EPC projects[J]. Journal of International Management. 2002，20. 253-262.

[4] Steven L. Goldman. 21st Century manufacturing Enterprises strategy [M].Kenneth Press.1991.

第7篇

【关键词】建筑工程 质量 项目管理

一、何谓建筑工程项目管理

任何项目一般的分为五个阶段：概念、计划实施、结束、运行和维护。项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹划激励、沟通、检查、控制活动。包括：范围管理成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源，工作结构分析、责任分配等。对工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。公司集权式的发包方式，分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。项目团队发包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式。由公司集中发包的方式，可以发现。不论总承包、分包商、都是由项目工作联系起来的，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商可根据项目任务情况灵活机动地组织相关分包商，形成任务小组，但必须强调的是，总包方必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。项目管理过程主要分以下几个方面的工作：质量管理；进度控制；时间管理；成本管理；风险管理；安全文明施工；项目协调。

二、我国建筑工程发展趋势

（一）工程项目管理集成化趋势。

就工程项目管理的发展阶段和项目管理特点而言，国外工程项目管理先后采用了三种形式： 最先采用的是业主自行管理模式，其特征为业主与设计、施工方直接签定合同， 业主组成相应机构直接行使对项目的管理权；而到了20 世纪九十年代，业主委托承包商承包建设模式（ 即EPC 模式） 在西方国家成为了项目建设的主流形式，这是由承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程，并负责试运行服务，也叫“交钥匙”承包；而近年来，一些国际上比较先进的工程公司为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一种成熟的项目管理方式―业主聘请管理承包商模式（ 即PMC模式） 。

（二）工程项目管理的国际化趋势。

随着我国改革开放的进一步加快，中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。改革开放以来，我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT 方式运作。我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在增加。与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流。特别是我国加入WTO 后，我国的行业壁垒下降，国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场。面对日益激烈的市场竞争，我国的企业必须以市场为导向，转换经营模式，增强应变能力，自强不息，勇于进取，在竞争中学会生存，在拼搏中寻求发展。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我们将获得更多的机会，并能更加容易地进入国际市场。同时，加入WTO 后，在国际市场上，作为一名成员国，我国的企业可以与其他成员方企业拥有同等的权利， 并享有同等的关税减免，在“贸易自由化”原则指导下，减少对外工程承包的审批程序， 将有更多的公司从事国际工程承包，并逐步过渡到自由经营。

（三）工程项目管理的信息化趋势。

伴随着INTERNET 走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。美国著名杂志《财富》曾这样论述：21 世纪初，项目管理将有巨大的发展， 项目管理将成为一种潮流，项目经理将成为21世纪年轻人首选的职业。这一动向提醒我们，项目管理正成为社会管理和企业管理现代化的重要内容。甚至可以说，项目管理将是知识经济的旅伴。知识经济时代的项目管理是通过知识共享、运用集体智慧提高应变能力和创新能力。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识经济利用较少的自然资源和人力资源，而更重视利用智力资源。知识产生新的创意，形成新的成果， 带来新的财富。这个过程单靠工业、农业那样的重复、批量的生产是无法实现的，这时先进管理手段―电脑又发挥了不可替代的作用。由此我们也可以看出无论网络时代还是知识经济时代，它们的共同点都是离不开电脑手段。工程项目管理是一个致力于项目最终成果和业主要求的流线型管理过程，传统工程项目管理的重心是成本、进度和质量， 强调采CPM和PERT等技术来保证预定目标的实现，基本上是以封闭、静态的视角来控制流程。但是在知识经济这个变革已经成为常态的商业环境中，企业只能在混沌中发展，在动态中追求最优化，工程项目管理必须实现信息化以进行相应的调整。

参考文献：

第8篇

关键词：项目管理、模式、发展

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

Abstract: with the development of society, the engineering project management also appeared a lot of new management model, how to select the management mode become all related units are concerned about focus, this paper analyzes the present situation of our country's construction management and the main existing problems, through to the traditional management mode flawed analysis, finally, the paper discusses the new management model for solving existing problems help, for enterprise optimize management model provides reference, to improve project management effectiveness and efficiency.

Key words: the project management, model, development

0引言

我国改革开放和加入世贸组织后，我国的建筑业出现了飞速发展，工程建设项目越来越多，规模也越来越大，我国各建设单位不仅有国内的竞争对手，还有国际上的竞争，这对企业管理的效率要求越来越高，因此优化管理模式对企业的发展和强大越来越重要。

1我国项目管理传统模式的现状和问题

由于计划经济的影响，我国的建设项目管理中有许多违背经济规律的做法，如违背工程项目建设程序，盲目抢工，忽视质量和节约成本，不按合同办事，协调时主观随意，再加上建设监理制起步晚，专业化社会化的监理模式还没有形成，我国项目管理整体水平低下，与国外的工程项目管理水平存在较大的差距。而且我国目前相关的法令法规不健全，在项目管理实践中出现很多混乱现象很多有关项目目标的控制工作无人具体负责。以上问题的长期存在，主要是由于我国监理制度不完善，导致我国许多工程项目在建设过程中难以控制项目的成本，进度和施工的质量；最终导致整个工程项目难以按计划完成，成本增加，质量没有保障，造成了巨大的损失。然而，近几年随着工程项目招投标制度的发展和国外承发包模式以及建设监理制度的引入，并没有在根本上解决了这些问题。因此探讨一个解决我过管理模式现存问题的方案显得尤为重要。

2传统管理模式缺陷分析

2.1 工程建设领域自身存在众多问题

由于我国建设领域中一贯重技术、轻经济、轻管理、轻组织的现象并未得到彻底扭转，还没有建立起一套相对完善的法律法规体系和技术法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求运用法律和经济手段管理行业，行业技术创新能力比较低，对工程建设项目管理理论在实际中的应用研究和探讨从上到下未引起足够的重视，实践上缺乏全面系统的总结和分析，合同法制观念淡薄，政府行政权力对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了不公平竞争和市场失序等恶劣后果，最终造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在具体的实际运用中走样变形，从而直接导致了政府主管部门的管理职能在实际工程项目建设管理中的失效和偏差。

2.2 长期的计划经济体制产生的弊端

目前我们国家很多项目的业主是国有企业或者政府事业单位，由于国有企业或者政府事业单位负责人还不能责权分开，业主代表的身份有模糊性，很多时候所谓的业主并不是真正意义上的业主，也就是说其行为不一定是完全考虑自身实际需求，或者其工作原则不是利益最大化或者不是经济利益为主要驱动力。

所以在投资控制与进度控制上往往掺合太多的非理性因素，从而影响质量。特别在投资控制上，由于业主认识到投资是至关重要的，所以他们不太乐意把投资控制的责任交付给监理单位，而业主自己控制投资往往又容易出现很多问题。

2.3 监理工作仅停留在施工监理阶段

从理论上讲，作为监理应该熟练精通投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及组织协调的任务。但是我国大部分监理工程师，特别是老一辈的人士大多都是从施工单位转过来的，他们有着懂施工，熟悉每一道工序，做质量控制可以做得很好，但是对于其他几部分的目标控制工作则不是很熟。所以在工作时往往不自觉的就把工作重点单单放在质量监督上，加上业主方的认识不足，国内的监理很多都演变为施工质量监理的代名词。国际上的惯例是“谁施工，谁负责”。监理可以对施工质量进行监督，但是一般只要能做到整体控制就可以了，不一定要负责到太细致入微的工序。然而，国内推行监理制这么多年以来形成的影响不是那么容易消除的。

由于建设行业的发展，加上从国外的引进，除了传统的设计-招标-施工项目管理模式之外，还出现了很多新的项目管理模式，比如设计-采购-施工交钥匙模式、项目管理型承包模式、代建制项目管理模式等，各种模式各有各的优缺点，我国企业应该要根据各种模式的优缺点来改进我国管理模式，促进我国建筑业的发展。

我国传统模式的主要缺点主要表现在项目设计招投标建造的周期比较长；管理和协调工作比较复杂；业主管理费比较高，前期投入大；总造价不容易控制变更时容易引起较多的索赔；建筑师和工程师对项目的工期不易控制；出现问题事故时设计和施工双方互相推诿责任。这些缺陷的存在主要是因为我国长期的计划经济的影响，工程建设并不是以利益驱动和最大经济效益为主要动力，没有建立起一套完善的法律法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求来管理行业，法制观念薄弱，对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在实际中不规范，从而导致了项目管理的失效，再加上监理制度的引进并没有像国外一样公正和严格，监理制度大多停留在施工阶段，而没有贯穿项目的全过程，所以出现了很多的问题。

3优化我国工程项目管理模式

3．1 政府要加强立法和执法

由于现阶段我国建筑业方面的法律法规没有完善，因此政府要加强立法来规范建筑市场，同时也要加强执法，在健全体制的基础上运用法律和经济手段管理行业，严厉打击市场上暗箱操作、随意分包、等违法行为，创造公平的竞争环境，使建筑行业公平竞争，来发挥市场的推动作用，提高行业技术创新能力，促进建筑行业的健康发展。

政府加强市场的管理并不是要过多干预建筑企业，相反政府应该给企业更多的自，做到权责分明，因为企业都是以盈利为主要驱动力，如果企业在招投标和施工管理中遇到政府过多的干预，企业就只注重质量而轻视设计和节约成本，就难以实现企业利益最大化的效果。因此，政府对建筑业的管理应只是在法律上规范建筑市场，保证竞争的公平性，而不要对其建筑施工过程有过多的干预。

3．2 加强建设三方的合作与交流

工程建设的全过程主要由业主、监理单位和施工承包商三方共同完成。我国长期以来的监理制度与国际上的项目管理模式有很大的区别，我国监理制仅仅是在施工质量方面，而国际上的监理制度包括设计准备、设计、施工、动用前准备以及保修五个阶段，贯穿建筑全过程。监理单位主要工作包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及组织协调六个方面，业主和施工方之间主要靠监理单位来协调，因此完善和创新监理制度，提高监理单位的服务水平，对于加强建设三方的合作非常重要。

由于监理工作中存在较多的问题，所以，加强监理工作是加强项目管理的关键，而监理单位是与设计单位签订合同，既不属于业主，也不属于施工方，是业主和施工方的中间协调人，要公正地做好业主与施工方的协调工作，不能被一方收买。另外，业主也会聘请项目管理公司与设计单位合作，这样虽然增加了预算成本，但对整个项目运作过程的协调进行起到了极大作用。对业主来说，也要加强与设计单位、监理单位、施工单位的沟通，协调好各方面的关系，要求设计单位全称参与，督促设计单位加强与施工单位的合作，避免设计单位与施工单位互相推卸责任。

3．3 管理层内部决策要民主公开

项目管理负责单位在决策过程中必须尊重客观规律，科学进行决策，在决策过程中要先论证后决策，不能边投资边决策。同时，管理单位在决策的过程中要民主，对于项目规模大、投资多的建设项目，遇到重大决策时要集思广益，民主公开，充分论证之后再做决定，民主的同时也要使得决策公开化，坚决打击暗箱操作的决策行为，杜绝不公平竞争的现象。对于技术复杂的工程，还要集中经济、技术、管理各方面的专家来决策，做到决策最优化，实现项目效益最大化。

3．4 合理选择项目管理模式

每个项目都有每个项目的特点，因此业主要根据根据项目的特点，综合考虑各种模式的长处和缺点。业主选择不同的项目管理模式，项目建设主体各方在项目建设中的关系和地位也就会不同，各单位签署的合同也会不同。在市场经济条件下，合同是工程项目管理中各方的最高准则，各方都必须履行合同上的义务，不同的合同会产生不同的经济效益。同时，由于不同项目业主的项目目标不同，比如有些项目目标是追求速度，有的项目目标是控制成本，还有的项目目标是工程质量，业主要根据自己的项目目标来选择管理模式。最后业主还要考虑自身的技术力量和管理水平、项目资金来源与构成、建筑市场上承包商和咨询单位的优劣以及项目本身的性质与规模等问题，才能合理选择项目管理模式。

4总结

我国正处于不断完善社会主义市场经济体制的关键时期，建筑行业是国家的支柱行业，在建设市场，政府要不断完善法令法规，企业要不断完善项目管理模式，这样才能适应时展的潮流，与国际接轨，增加我国在国际上的竞争力，这对国家和企业的发展都至关重要。

【参考文献】

[1]黄一刚，我国政府投资项目管理现状及存在的问题[J],2004年12月.

第9篇

关键词：建筑工程 ；项目管理；创新方法

中图分类号：TU198文献标识码： A

我国工程项目管理的现状

从上个世纪六七十年代开始，一些工业发达国家就开始在建设工程领域，应用项目管理的理论和方法，并在七十年代中期，开始在一些大学开设工程管理相关专业。首先，项目管理主要应用在业主方的管理项目中，随后，推广到承包方、设计方、供货方等各个环节。1980年，国际咨询工程师协会颁布了《项目管理合同条件》，这就更加清晰的明确了，项目管理方的作用、任务以及相关责任。

上世纪八十年代初期，我国开始引进项目管理的概念，随后，开始应用项目管理的一些组织方法、管理手段，对工程项目组织建设，伴随着项目管理思想内容的逐步提高，国家颁布的相关制度、规范、方法日趋完善，经过十多年的发展，总体来说，我国的项目管理还是取得了明显的成绩。

但是，现在工程项目中，仍然存在着工程事故、工期拖延、费用超支等不良现象，尤其是最近两年，发生了多起重大质量事故，这不但会给国家和人民带来重大的生命财产损失，还会造成恶性的社会影响。这些事故的发生与项目管理都是有联系的，项目管理不完善、不规范，都会导致这类事故的发生。这就表明，和一些西方发达国家相比，在项目管理这个领域，我国还是存在很大差距的，主要表现在以下几个方面。

首先，在我国项目建设的全过程中，没有一个贯穿整个项目的管理组织；其次，相关的法律、法规仍然有待完善；另外，不重视项目的可行性研究，这主要是为了给投资者提供理论依据，在项目技术、经济实施的过程中，实现有据可依；还有，项目管理人员素质偏低，这就需要相关企业通过培训、教育等方式，提高相关管理人员的素质，这对于整个工程项目的过程实施，起着极其至关的作用。

总体来说，目前，在科技教育界，对于项目管理的认识还没有取得共识，针对于项目管理人才培养，我国的软硬条件都还很落后。我国现在把重点放在承包商和监理工程师方面，对于项目管理人员的培训工作比较忽视，这些都导致了，目前我国项目管理方面的发展仍不成熟。

传统建筑工程项目管理出现的问题

建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合作目标、工程经济效益和社会效益。对建筑工程项目管理进行创新，才能不断深化施工管理体制改革。在传统的建筑工程项目管理中经常出现的问题，主要是：

1、观念陈旧，机制落后。我国建筑工程的管理模式仍然带有很强的计划经济色彩，以行政和硬性指令来代替科学的管理方法，企业内部控制不够重视，缺少完整的控制体系。控制的大部分内容被检查工作所代替。检查只有等待任务结束以后才能进行，也就是说进行的只是事后控制，并没有建立健全的管理机制。

2、工程建筑人员素质差。我国的建筑企业队伍素质整体较低，并且结构层次也不合理。施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大,难以进行统一的技术业务培训,技术水平参差不齐,施工质量难以保证,因此有些技术方案难以实行,造成每个工程项目之间的质量差别非常大。

3、施工项目合同管理问题，导致工程款项处理出现问题。在施工项目签订合同时，由于合同本身签订的一些原因导致一些业主在项目竣工通过验收后没有及时结算工程款。而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司,因为施工单位担心由此得罪业主,破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是,结算款往包含了施工单位的利润,甚至还包括施工单位垫付的成本，或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机，这样会造成建筑工程项目的资金的浪费。这些都是由于建筑工程项目管理不当而导致的问题。

三、工程项目管理的发展趋势

现在，我国的工程项目管理需要快速发展，与世界发展脚步接轨，赶上世界先进水平。这就需要我国的工程项目管理朝着国际化、信息化的方向发展。

项目管理要国际化

现在世界经济日趋全球化，我国的经济也在朝着国际化发展，各个行业也都在与国际发展迅速接轨。跨国公司、跨国项目，也在这样的环境下越来越多。与此同时，在我国，也开始采用国际招投标的方式，对许多项目进行招投标，这样，许多国外企业必然凭借资本雄厚、技术高端、管理完善、服务周到等多方面的优势，迅速挤入国内市场。在这样激烈的竞争下，我国企业必须迅速同世界接轨，通过对经营模式的改善，保护自己的市场。我国工程项目管理要想朝国际化发展，主要通过对以下几个方面的改善。

（1）增强项目管理的观念。要想做到对项目管理观念的提升，首先就要让项目管理观念的作用和价值，得到社会的认知、认可，在社会中，做好有利于社会认知、认可项目管理工作的宣传和教育工作，同时还要加强对项目管理工作方面的教育和培训。另外，还要通过实际行动，通过做出优秀的工程，来证明项目管理的作用和重要性。只有这样得到社会对项目管理作用的认可，才会让企业自主进行项目管理。

（2）建立科学、完善的工程项目管理体系。在许多具有先进的工程项目管理水平的国家中，他们的企业和管理公司中，都具备一套自己的管理体系，但是目前我国工程项目管理水平还比较弱，还无法建立一套自己的科学项目管理体系，国家和政府还应该针对这方面展开深入研究。

（3）完善相关法律法规体系和制度。仅仅通过加强观念，不能做到在所有的企业和业主中，都积极推广和采用项目管理，这就需要相关部门制定法律、法规，为项目管理提供法律依据。通过对工程项目管理规范的强制推行，对项目的管理范围作出硬性规定，保证各项目的顺利进行，对企业项目管理的专业化和职业化，进行严格的控制和考核，与世界先进水平逐步缩小差距。

2、项目管理要信息化

如今，在一个信息时代中，工程项目管理要逐步实现信息化。伴随着科学技术的飞速发展， 在项目管理中，信息技术也得到迅速应用，项目管理逐步实现信息化，这是项目管理发展的必然趋势。在项目管理中，信息化发挥着至关重要的作用，某些情况下，如果可以尽快的掌握信息，那就相当于占据了先机，取得了主导地位。所以说，为了实现我国项目管理与国际尽快接轨，这也就要求我国的工程项目管理尽快实现信息化，这就需要做到以下几个方面。

加大项目管理信息化推广。

在网络高速普及的今天，信息浩如烟海，单纯靠传统的管理模式对这些信息做出处理，已经不能满足要求了。这就需要我们国内企业对信息进行积极管理，通过进行网络管理，来提高项目管理效益，提高工作效率和管理质量。

培养专业人才。

目前许多工程项目管理人士，都是没有经过专业培训的。很多项目管理班子，缺少专业的项目管理人才，往往都是在工作需要时临时组建的，没有对管理经验和技术的积累。我们应该积极培养这些方面的专业人才，特别是信息化管理方面的优秀人才 。

（3）提高企业认识，加大基础设施的投入。

紧紧抓住国家持续加大基础设施投入的契机，加快培育一批发展潜力较大、技术装备先进、市场急需的基础设施领域企业。加强企业间的资金、技术、管理等要素的互补，引导管控能力强、市场信誉好、技术装备先进的企业，通过联合承包等形式参与重大基础设施工程建设，进一步拓展工程施工领域。

参考文献：

[1].张仕廉，董勇等.建筑安全管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.

第10篇

关键词：工程项目；管理；发展；趋势

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 14-0089-01

一、项目管理的兴起

中国改革开放三十年来，经济和社会的全面建设得到了飞速发展，项目管理(PMP)在建筑领域也得到了长足的发展，这也是和全球经济一体化接轨的需要。项目管理的特点是：知识经济的前沿领域具有广阔的发展前景，近十年来，全球项目管理人员由2万人增至6万人；项目管理是具有一定科技含量的职业；自中国加入世贸组织以后，特别是“十二五”战略的实施，期间由于项目管理人才的不足，国家迫切需要大批项目管理专业人员上岗。目前，项目管理是我国建筑领域勃勃生机的、很有发展潜质的朝阳产业。

我国改革开放三十年来，国家在持续不断地加大工程项目投资力度，相继建成了许多大型的工程建设项目，具有典型的工程建设项目有：水立方国家游泳馆、举世瞩目的三峡水利枢纽工程、上海世博园会馆、浙江通往上海的跨海大桥等众多大型工程项目，这些项目都运用了智能项目管理系统软件，彰显的项目管理知识的科学威力。现如今，项目管理这门专业，在我国已经被工程项目建设单位所共识、高度重视和普遍应用。目前有工程咨询公司、项目投资管理公司、建设项目招标公司、建设监理公司等项目管理公司，为工程建设项目提供专项管理服务，许多具有甲级资质的专业设计院，已经参与国际工程咨询市场竞争。据2001年统计显示，美国工程新闻记录杂志公布的全球200家国际设计咨询公司的国际收入排行榜中，我国有7家公司榜上有名，展示了中国在工程咨询行业的实力。

二、工程项目管理走向

项目管理科学源于50年代，60年代美国运用CPM和PERT(CriticalPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology)技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理被全世界所公认。我国在1984年开始运用国际招标方法，在项目管理上归纳为四个阶段：一是为建国初期，以建设单位自营为主；二是1953—1965年，完全借鉴和学习苏联的项目管理模式，即建设单位(甲方)、设计单位(乙方)、施工单位(丙方)的三方制，是以建设单位为主；三是1965—1984年，以工程指挥部方式为主；四是学习国际通行的工程项目管理方式。我国改革开放三十以来，加大了投资建设领域的改革力度，全面推广以设计为龙头的设计院总承包形式，和以施工为龙头的工程建设公司的总承包形式的工程总承包，实现了强强联合、优势互补、人力资源共享、双赢效益的目标。

近十年来，在原来的PMC新项目建设方式和项目管理承包商、项目前期工作等诸多方面，设计+采购+施工总承包具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或延伸，帮助他们在项目前期策划、可行性研究、项目计划和项目融资方案，以及设计采购、施工试运行等全过程中，有效的控制工程质量、进度和费用，确保项目的顺利实施。

目前，国际通行的项目投资和经营方式有一下几种：

1.EPC设计——采购——施工总承包。

2.PMC项目管理承包。

3.EPCM设计——采购——施工——项目管理承包。

4.BOT建设——经营——转让。

5.BOO建设——拥有——经营——转让。

6.TOT转让——经营——转让。

7.PPP私人建设——政府租赁——私人经营。

三、开辟项目管理新道路

FIDIC是国际咨询工程师联合会法文缩写，该协会于1913年成立于比利时，现有70多个国家的成员协会，中国工程咨询协会是该联合会的成员之一。FIDIC制订的建设项目管理规范与合同文本（每十年修改一次），已经成为联合国有关组织和世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织，已被世界各国普遍承认和广泛应用；FIDIC提出的有关工程咨询行业管理职责、从业人员的职业道德准则，均被全世界从事工作咨询业务的工程技术人员所公认和执行，并已成为全球工程咨询业共同遵守的行业惯例。FIDIC提出的原则要义和工程项目管理的原则要义。如：工程咨询的工作范围应围绕投资的全过程，重点是设计和监理，由TURKEY(交钥匙)方式向EPC(设计、采购、建造即全功能工程公司)发展。工程咨询的工作内容既提供有助于工程项目管理的以技术为核心的狭义服务，又提供了广义服务，目前我国的工程项目管理已经和国际咨询业对接了。

进入二十一世纪知识信息时代，工程项目管理已经是全社会的需求，而工程咨询的全方位、一条龙服务是为社会提供必要的工程项目管理手段和方法，工程项目建设业主委托项目管理公司是不可阻挡的时代洪流。大量的成功实践证明，只有先从项目管理本身的要素及其特性入手，才能规避投资风险，实现投资效益的最大化。

科学的项目管理是以系统工程学、控制论、信息论为理论基础，设立双赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理机构，对工程建设项目的全过程进行动态、量化和进度、费用的综合管理与控制。我们在工程项目管理的全过程中，必须以人为本、坚持科学发展观，重视调查研究，取得翔实的第一手资料，为项目建设业主负全责，避免人为造成的不应该有的隐患。通过长期的工作实践认识到，工程项目管理必须具备五项要素：

一是正确的方法论指导是工程项目管理的前提；

二是综合素质高的专业技术人才是工程项目管理的关键；

三是IT支持系统是工程项目管理的必要条件；

四是精干、高效、合理的组织管理机构是工程项目管理的保证；

第11篇

立足全球化发展背景，不同国家和地区的联系更加紧密，促使产业在分工和合作方面更加增强，国际工程承包市场面临更加激励的竞争。目前，国际工程成本行业主要的特征是多元化，存在较多的投资主体，投资方式和方不断增加，更具多样化的特点。国际项目的发展规模性显著，同时，与科技相结合。面对管理技术以及业主的要求，国际项目管理发展飞速，需要进行深入分析和探讨。

2全面分析国际工程项目管理发展的新趋势

2.1项目管理融入全球化发展环境

在新的发展时期，经济时代的特征突出，尤其是知识与经济全球化方面更加明顯。鉴于竞争的背景以及信息技术的支持，项目管理更具全球化的特征，尤其是跨国公司规模和数量的不断扩大，项目的主要运作方式是国际招标和咨询，促进国际之间的交流呈现频繁的态势，合作项目的数量也不断增加，规模不断扩大。

在这种情况下，国际工程项目管理已经发展到知识经济的层次，在知识性、技能性以及专业性方面更加突出，形成专业性的项目管理行为。与此同时，在项目管理模式、理念以及方法方面也得到了广泛的交流，管理过程具有国际化的特征，全球化更具发展潜力，为此，国际项目在竞争方面十分突出，主体实力不断增强，合作领域和行业增加，竞争前所未有。

2.2项目管理模式复杂化增强

当前，全球的建筑市场投资主体结构发生变化，同时，承包模式也不断更新，尤其是直接投资和投资结构的升级，促使项目的科技含量增加，同时，在实力上，具备了承接大型国际项目的能力，国际项目在发展中的大型化与复杂化十分突出。

在传统的国际工程承包中，风险较大，利润不高，因此，为了更好地应对不良问题，大型承包商更加趋于角色的转变，由承包商转变为开发商，融入投资领域，同时，投资的领域集中在利润较高的领域，如融资、咨询、运营等新兴方式，尤其是带资承包等新型承包方式得到迅速发展，备受大型工程项目所青睐，同时，国际工程的范畴也不断扩展，涉及石油、电力等诸多行业中的大型项目，能够更好地满足全方位的要求，体现了投资和贸易综合载体的特征。

2.3项目管理向着专业化和科学性方向发展

目前，国际工程项目管理的知识体系相对具备，促进了学科的迅速法。在学历教育中逐渐发展到博士范畴，而非学历也从基层发展到高层项目经理，呈现层次化的特征。国际工程项目管理组织采取的是实施认证制度，具有通用性，其中重要分为三个组成部分，即项目管理知识体系（PMBOK）、国际项目管理资质标准（ICB）和受控环境下的项目管理知识体系（PRINCE2）。这三个项目管理知识体系含有很多共同点，但是，区别也很明显，具有差异化的表达方式，使用不同的行业术语。在PMBOK中，主要侧重的是所有的项目管理知识范畴。ICB内容十分丰富，其关注项目经理的实际能力，立足项目生命周期。PRINCE2侧重的是对项目进行的指导和规范。三种体现的兼容性较强，能够达到较高的标准，实现相互之间的互补，发挥在实践中的指导性作用。

2.4项目管理更加趋于集成化与精益化

项目管理的集成化主要是实现对不同资源的整合，促进项目管理效益最大化的实现。借助局域网和互联网等现代信息手段，将工程全过程进行集成，实现完整的全过程管理。在集成化的支持下，主体获取了核心竞争能力，尤其是加之一体化经济的加强，项目管理具备了较高的专业性，将其管理知识体系与实践相结合，会有效发挥对国际工程项目发展的新方向。集成化的应用，有利于全寿命周期集成化管理，同时，加强组织管理体系的一体化建设，融入多种施工要素，形成全面一体化的趋势。精益化管理主要侧重在管理文化建设和管理模式选择方面，发挥规则的约束作用，实现对系统的细化，发挥标准化和数据化手段的优势，提升整个组织管理的运营效率，达到高效性与协同性的目标。

2.5国际工程项目管理采用全过程信息化与可视化

目前，信息技术发展飞速，计算机网络技术逐步实现与项目管理的结合。强调结合的科学性。基于网络集成信息系统，建立项目管理子系统，通过接口，实现信息的传递，构件建以业主为主导、工程项目参建、各个主体参与的统一信息平台，实现对项目不同时期和阶段的集成化管理，贯彻扁平化的信息管理模式，使得业主与主体之间形成相互协同的关系，积极加强交流。切实提升管理水平。在信息技术及网络技术的应用下，借助计算机辅助设计技术，能够强化可视化项目管理模型的构建，也就是说，借助三维模型、时间以及成本等因素，能够实现对方案进行全寿命成本比较分析，重视对施工方案进度的合理控制，实现合理的资源再分配。

2.6国际工程项目专业技术体系得到深化与发展

在高新技术的发展下，国际工程项目领域的科技含量不断提升，工程项目凸显高附加值，随着信息技术在国际工程管理中的应用，含量高与专业能力成为决定国际工程项目承包者实力的重要标志和指标。

对于一些著名的承包商，其所具备的技术优势主要源于其专业性与经验，整合能力突出，以此为契机，进行诸多业务的开拓与整合。

2.7国际工程承包商之间的联合与并购加剧

在国际工程项目中，承包模式不断变化，项目承包商身兼数职，既是承包者，又是投资者与资本运营者，尤其是面对大型项目，独立承包难度较大，因此，为了实现利润最大化，一站式运营业务模式得到推崇。很多大型承包商通过重组、并购等方式形成战略联盟，涉及不同的并购领域和方式，迅速进入多个国家和领域，发展模式呈现地域与业务的多元化，规模扩大，竞争力更强。

2.8核心业务凸显多元化的特征

目前，国际工程承包业务发生变化，更多的需要提高项目全寿命周期的服务，因此，一些实力雄厚的国际大型承包商通过一站式的服务，实现自身业务的拓展，推进核心业务的多元化，构建一体化发展模式，在承担大风险的同时，获取了更多例如增加的趋势，对市场份额的占领意义重大。

2.9融资能力成为影响国际工程项目承揽的重要因素

当前，国际投资的数额增加，业主结构发生变化，项目投资更具复杂性，需要促使其进行角色的转变，是投资者与资源运营者统一体，因此，工程承揽重要因素是融资能力。目前，应用比较广泛的是特许融资项目。借助特许项目经营和多元化战略，促使承包商获取较为稳定的融资能力。

3结束语

综上，立足全球化发展模式，工程项目管理需要立足全球化趋势，实现多元化发展。随着高层项目发展的复杂性，项目管理过程较多，发展集成化成为发展方向，精益化要求更高。

同时，加之现代管理信息系统的建设，借助计算机，实现对项目的可视化管理，强化对项目的全过程、综合性管控。因此，要善于抓住机会，立足国际化发展的要求，重视掌握先进管理理论，积极借鉴先进模式，在根本上适应现代化国际工程项目发展的新趋势。

参考文献

[1]李鸿歆，卓耀辉.浅谈国际工程项目管理与进度控制[J].江西煤炭科技，2010，04：120-121.

[2]石利军，张开学，孙秀全，等.浅谈国际工程项目管理及当前问题[J].化工管理，2015，03：34.

第12篇

【关键词】地铁工程建设 资源管理项目组织结构管理层次

天津枢纽运营公司以发展城市轨道交通为依托,对轨道交通线路从规划到设计到建设到运营到资源开发经营的各项业务的运作实行“一体化”管理,是一个多种类型业务混合型公司。轨道换乘中心的建设是一个多目标的复杂系统工程，工程涉及面广、技术复杂、施工难度大，工期十分紧张，进度、投资、质量与资源管理很难协调，投资额度及管理上的复杂性也都大大超过一般建设项目。而进行工程项目管理，就必须首先创建一个项目组织结构，现结合项目管理的实际，谈点本人对地铁建设项目管理组织结构的粗浅认识。

项目组织结构的重要性

项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就地铁工程建设这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。地铁建设项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，使参与人员高效率和有效地工作以实现项目目标，必须建立合理的项目组织结构。一个项目能否顺利实施，不仅要依靠个人的操作，更重要的是依靠所有个人如何能更好地在组织中一起工作，以及如何进行有效地协调以实现项目目标。

工程项目管理的要素

1、地铁工程项目的特点、工程管理人员水平、建设管理单位所处的环境以及组织目标决定地铁工程合同管理模式正如在一个项目的管理当中，工期与成本、工期与质量常常需要平衡一样。作为一个涉及专业多、子项目多的复杂系统工程，如何兼顾效率与专业管理水平提升、效率与同一问题在类似子项目间处理的一致性，常常是地铁工程项目管理需要取舍、平衡的问题。

2、清晰界定合同商务管理、预算成本管理部门在合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。明确部门定位、清晰界定其参与合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。

3、地铁工程合同管理应该得到业内管理层的高度重视，应该由业内的专业人士与社会专业力量的合力推动将项目管理理论在地铁工程建设合同管理过程中应用推广，将为不同组织目标、组织环境下进行有效合同管理提供借鉴，将有助提高地铁工程建设项目管理的水平，同时为其他重大工程建设项目管理提供参考。

4、地铁工程项目施工成本要素

地铁工程建设的材料费在工程项目成本中占有较大的比例，钢筋、混凝土等主要材料通常占到工程项目成本的50%左右，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点。

（1）、完善成本管控体系

一个建筑工程项目的施工环节众多，使得每一个环节都相对独立而又缺乏联系，从而造成管理成本加大、工作脱节问题严重。因此，从体系方面对建筑工程施工企业项目成本的管理与控制进行优化具有重要意义。

（2）、项目成本的施工过程控制

首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续；同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作。

其次要做好工程变更和现场签证的控制。如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。

另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。

在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、造价控制有效的效果，加大经济效益和社会效益。

2、施工组织设计方案

施工组织设计是指导施工的纲领性文件。在施工组织设计的具体方案中，施工方法、施工工艺和施工设备等内容是计算分项工程单价的基础和依据。施工组织设计确定的施工临时设施和辅助企业的规模、生产工艺以及施工总体布置、施工顺序和总进度，又是计算临时工程投资、价差预备费必备的基础数据。实践证明，如果没有严密、优良的施工组织设计方案，就不可能合理组织各项资源的投入、保证资源在现场有效流动，也不可能在工程结束后统计出准确合理的竣工决算数据及工程造价指标。

3、建设管理模式

地铁建设管理模式是指地铁项目投资、建设和运营等阶段的管理组织模式，根据投资、建设、运营组织管理方式的不同分为“专业化”和“一体化”两类管理模式。“专业化”的管理模式是把地铁的投资、建设、运营、沿线商业开发分别由专业的公司来承担，各公司之间可以是以资产为纽带的企业集团形式，也可以是完全独立的市场化契约关系。“一体化”的建设管理模式是融合了地铁项目投资、建设运营乃至沿线商业开发统一运作的公司制模式。

首先，精心策划好项目的管理总方针和总目标，内容应包括质量、环境、职业健康安全、成本效益的各个方面，并将总目标分解到项目的各职能部门和相关层次。其次，精心策划好项目的管理体系，每一个管理者和职能部门都清楚自己应该干什么、怎么干、干到什么程度。纵向，向上清楚自己和本部门的主管领导和主管部门是谁，那些问题需要请示、汇报；对下清楚分管的部门和人员及职责权限。横向，明确与兄弟部门和部门同事如何配合，清楚职能交叉的职责和接口。只有这样，精细化管理才能落地生根。最后，精心识别项目施工的管理过程及策划。根据不同项目的施工特点，识别和区分一般、关键、特殊的过程，并制定对每个过程进行有效控制的程序和准则，包括切实可行、易操作的作业指导书，使整个项目施工管理做到有法可依，有章可循。

随着我国改革开放的不断深入和加入WTO，规模大、投资多元化的工程建设项目越来越多，与此同时，建设工程项目管理模式也在不断地发展，国际上出现了许多新型模式。天津枢纽运营公司应用现代项目管理的理论及方法，在项目组织管理、进度管理、投资管理方面作了一些有益的尝试，初步建立了一个相对有效的项目建设管理模式，研究成果可以直接应用于交通枢纽建设管理中，优化其项目管理体制，使之更加有效。

参考文献

周俊卿，鲁美娟。工程项目成本管理中存在的问题与对策[J]。江西煤炭科技，2003（3）。

陈勇强;焦俊双;张扬冰;;工程项目交易方式选择的影响因素及其方法[J];国际经济合作;2010年02期

韩传峰;王玉虎;;工程建设项目风险分担管理模式系统分析[J];建筑经济;2007年08期

康宇， 地铁项目成本策划[J]. 市政技术, 2011,(S1)

第13篇

关键词：工程项目；管理模式；发展趋势

Abstract: the engineering project management is the key of the engineering project, project management mode is to point to the project management object as a system, through specific organization and management method, the system can run normally, and make sure that the target. The prospect of our country's construction project management of the new trend.

Keywords: engineering projects; Management mode; Development trend

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

一、工程项目管理模式的主要类型

1.1国际工程项目管理常用模式

设计-招标-建造模式（Design-Bid-BuildPattern，DBB），是发包人与工程设计人员签订专业的服务合同，委托其进行前期各项相关工作（如可行性研究），待项目评估立项后再进行设计工作；在设计阶段，工程设计者既要完成设计工作，还要准备施工招标文件，在设计任务全部完成后，要协助发包人通过公开或邀请招标的方式选择出最满意的施工总承包商来完成工程的施工任务，并签订工程施工合同。而工程部位的分包和设备/材料的采购一般都由施工总承包商与分包商、供应商单独签订合同并组织实施。该模式最显著的特点是工程项目的实施是线性前进，只能按顺序进行，即一个阶段结束后才能开始另一阶段。

1.2建筑工程管理模式（ConstructionManagementPattern）

发包人、发包人委托的CM经理和工程设计者组成一个联合项目组，一起负责工程项目规划、设计与施工的组织和管理。他们的分工不同，工程设计者主要负责全部的设计工作，CM经理要协调设计工作的管理并控制项目总投资，在施工阶段还要负责工程的监督、管理及协调工作。主体设计方案确定后，完成某部分分部工程的设计即可对这部分工程进行招标选择承包人，发包人直接与承包人就每个分部工程签订合同。项目通过CM经理的协调，可阶段性发包缩短工期，节约投资并减少投资风险；设计者可采纳CM经理的建议，事先考虑各种因素并及时施工，设计变更少。该模式缺点是工程招标前，发包人对项目没有完整的把握，控制工程造价较困难；在工程实施过程中，只要有一部分设计发生变更或拖延，都会致使下一个承包工程的返工或延误。

1.3项目管理模式（ProjectManagementPattern）

项目管理(PM)模式是发包人委托项目管理公司，运用科学的管理思想和手段，对项目投资、进度和质量实施控制，并提供合同与信息管理和组织协调等服务。PM公司不参与设计和施工活动，主要是发包人的顾问，提供咨询并代表发包人的利益，它们之间是合同关系。国际上与我国现行的PM模式不同，国际上PM模式是全过程的管理，而我国PM企业可进行若干阶段或全过程的管理和服务。

二、现代工程项目管理的新模式

2.1项目总承包模式（Engineering-Procurement-ConstructionPattern）

EPC模式是指发包人通过招投标选择一个总承包人，总承包人要完成包括融资、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全部工作。承包人承担了较大的责任和风险，发包人对整个工程进行宏观的管理。EPC模式主要应用于大型石化、化工、冶金、能源等项目，减少了计划、设计、施工等建设过程之间可能出现的矛盾，较好的缩短工期、节约投资；有利于发包人进行合同管理和组织协调。这种模式对发包人进行细节的控制管理不利，因此发包人要加强对承包人的监控手段；一般为总价包干合同，承包人承担的风险较高，所以工程造价也高。

2.2项目管理承包模式（ProjectManagementContractorPattern）

项目管理承包（PMC）模式是指发包人委托一家有实力的项目管理公司（或公司联合体）帮助发包人在项目前期策划，项目定义、计划、融资，以及设计、采购、施工及试运行等整个工程过程实施有效的工程费用、进度和质量控制，实行集成化管理，使技术和经济指标达到最优化。PMC模式在PM模式基础上增加了工程初步设计等工作，工作范围更广泛，对PMC承包商的能力要求也较高。可充分发挥PMC承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调管理项目的设计与施工，减少矛盾，节约投资；PMC承包商会在项目融资、出口信贷等方面对发包人提供支持；可以采用阶段发包缩短工期。

2.3合伙模式（PartneringPattern）

Partnering模式是指两个或两个以上的组织之间为了获得特定的利益，充分利用各方资源而做出的互相承诺。工程项目管理中的Partnering模式是建立在发包人与工程各参与方资源共享、相互信任的基础上达成一种短期或长期的合伙协议。在充分考虑各参与方利益的基础上确定工程的共同目标，成立工作小组，及时、有效地进行信息沟通，避免争议和诉讼的发生，互相合作，共同解决工程执行过程中出现的问题，共同承担风险和有关费用，以保证各参与方目标与利益的实现。合伙协议需要工程各参与方共同签署，如发包人、设计单位、咨询单位、总包商、分包商、主要材料设备供应商等。从该模式的实践情况看，不存在适用范围的限制，大中小型项目及公立或私立性项目均可采用，但是不能作为一种独立的管理模式出现，总与其它模式结合采用。

三、我国工程项目管理模式的未来发展趋势

3.1推广EPC与PMC模式

为了加快我国勘察设计单位改革的步伐，推进一批大型工程设计单位，我国通过颁布相应文件推广项目总承包（EPC）模式和项目管理承包（PMC）模式。住房与城乡建设部于2003年2月颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中指出，勘察、设计、施工、监理等企业既可以打破界限申请其他资质，还可以通过重组和改造，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合能力的工程公司或和其他公司组成联合体进行工程总承包。鼓励大型设计、施工和监理等企业与国际工程公司以合作或合资方式，组建国际型工程公司或项目管理公司，参与国际竞争。

3.2引入Partnering模式

目前建筑市场竞争日益激烈，工程公司仅依靠自身的优势或通过优化内部资源己经不能满足市场要求。优势互补，强强联合，建立长期的合伙关系，已成为建筑业进行工程总承包的突出特点。Partnering模式的实施正是立足于信任、合作、学习、沟通，可以为各建筑企业进行经营机制转变和组织变革建立互相信任的基础，提供合作与沟通的经验。Partnering模式作为一种新型、先进的管理模式，将其引入我国工程建设领域，对于提高我国项目管理水平和工程建设效益，促进项目管理的创新、改革和发展，丰富项目管理理论，具有重要意义。

3.3应用BOT模式

我国交通、水利、能源等基础设施建设无法跟上经济高速发展的需要，已经成为制约我国经济发展的瓶颈问题。然而由于我国人口密度大，基础设施利用率高，平均成本低，从而使其吸引力比较大。因此大力推进BOT模式，引入国内外投资人参与我国基础设施建设、营运和管理，实现我国基础设施建设领域的重大突破

总之，全球经济技术的高速发展及一体化的进程加快，工程项目建设领域发生了许多变化，工程建设项目日趋大型化，技术难度和复杂程度不断提高。这样在原有传统工程项目管理模式的基础上，应运产生了许多不同的工程项目管理新模式。本文对未来工程项目管理模式的发展趋势奠定了基础。

参考文献：

第14篇

【关键词】工程管理;电气施工;成本控制

随着社会的发展，经济的飞速进步，电气工程所需要服务的范围与规模越来越大，众所周知，在建筑工程施工中电气工程施工不但占有重要的比重，也是工程质量的关键所在，即电气工程是建筑工程的重要组成部分。因此做好电气工程的项目管理至关重要，如何做好电气工程的项目管理要求我们要先了解电气工程项目管理的现状。

1、电气工程项目管理的发展现状

在我国，电气工程仍然实现的是粗放式的管理，这与我国目前工程管理领域的非专业化形式有直接的关系，至少目前来看，这是我国绝大部分电力电气企业的现状。我们认为把工作任务下放给具体部门或个人之后，就把目标计划安排在工程完成之后，往往造成了管理的滞后与工程的拖延，抑或是对一个大的项目或者目标，并无具体的计划可循，无具体的执行方式，造成了工程施工的混乱以及资源的浪费等。在信息技术迅猛发展的时代，我国的电气工程管理已经和科技的飞速发展严重脱节，我国的电气工程项目管理并未充分享受信息科技发展带来的便利，有的电力电气企业甚至还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理尚不规范，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。

综上所述，我国电气工程项目管理的现状是落后的，也是混乱无序的，企业没有合理的规划部署，部门的进度要求不明确，盲目赶工抢进度，这些问题都会造成工程成本浪费，甚至影响工程质量，给项目留下无穷隐患。下面我们将针对这些问题从具体事例来讨论如何改善我国电气工程管理的落后趋势。

2、严格规范电气工程施工前准备

众所周知，如何做好工程管理就是要做好工程施工前、中、后三个阶段的管理。施工前的准备很大程度上决定了整个工程的施工质量和施工成本，要做好施工前的目标计划与成本控制。按照电气工程具体情况，施工前准备的一般包括：

2.1施工单位及相关人员资质核查

电气工程是一个特殊性行业，对于从事电气工程的人员在资质与专业方面有特殊要求，也存在层次分化，一般从施工企业和施工人员两方面进行资质分层，有一定的硬性指标与要求。

从施工单位来看，以电压等级来划分: 10kV及以下、35kV及以下、110kV及以下和220kV及以上。另外还有对电压下的范围进行说明如35kV及以下输变电工程。业主应根据工程的实际状况选择合适的施工承包商。超出资质范围施工是不能被接受的。

电气工程从业人员一般是按照工作性质进行划分：电气作业人员包括了安装、调试、运行等，各工种的要求不同、侧重也不同。当然也有同时拿到各种证件的。业主应要求施工单位配足配齐持证的施工人员。

2.2施工前施工设备的检查

按照工程要求，施工单位应配足配全和项目有关的设备机具，无论是各种加工还是轻重设备都要符合施工要求和施工规范，所有的实验调试设备必须满足工程要求且均在检定有效期内，用于检验、调试的设备如电流表、电压表、调压器、开关特性测试仪等都必须经国家授权机构检定合格且在有效期内，同时这些设备应满足项目的需要。

2.3施工方案的审核

组织计划形成施工方案是施工过程高效的保证与工程质量的核心内容所在，安装工作的原则就是应以最少的消耗、最短的施工周期、最简便的技术手段和施工方法，创造出最佳产品。因此，施工组织抑或是施工方案编写都会直接影响工程质量以及施工方建设方的切身利益，因此首先应在施工单位提交的施工组织设计方案进行审核，同意后在《施工组织设计（方案）审批表》上签字盖章。

2.4审查图纸，熟悉规范及有关的技术文件和资料

图纸不但反应了设计人员的设计意图也是施工的重要依据。为了了解设计内容和技术要求，施工人员以及相关技术人员必须要求熟悉和审查图纸，明确工程所采用的设备和材料，明确施工要求，明确各专业间的配合关系。另外，项目施工前，应熟悉有关施工及验收规范，熟知设备的安装要求及安装注意事项，以保证安装工程符合规范的要求，符合安全、可靠、方便、经济、美观的基本原则。

3、加强电气工程施工管理

3.1严格要求施工人员按图施工

施工人员在施工中常出现图方便、省材料,而不按图和规范操作施工的现象。例如：焦渣层的电线管不给予水泥砂浆保护、布管该留间距的未留、平行布管给予重叠、不按规范弯管等。施工中还往往忽略按系统图接线,设计回路的安排是有一定原则的,是进行了“相”平衡的,如不按图纸回路编号接线,一是可能造成控制错误,也可能造成“相”不平衡,使开关保护措施失去作用,或线路烧毁。施工管理人员必须严格检查。

3.2加强隐检记录

电气施工是随结构施工分段、分层进行的,所以质量检查必须分层分段进行,认真填写检查记录表格,不能事后集中补填表格,施工管理人员在阶段检查质量时,还要复核检验记录的真实性、可靠性、准确性，并应对照图纸检查是否有遗漏。

3.3电气工程管理人员的要求

电气工程管理人员应对工艺设备有一定程度的了解,特别是对其安装的环境条件的要求,在施工阶段电气工程管理人员要和使用单位人员密切配合,及时发现设计时没考虑到、审图时没有发现的一些不符合使用要求的现象,及时纠正修改。

4、总结

按照我国电气施工工程管理的工作性质与特殊性考虑，要改善我国落后的电气工程中的工程管理现状，除了要严格按照电气工程施工要求严格规范施工，做好各项审查与复核，也要依托现代信息技术对施工目标与管理进行系统规划和统筹，做好电气工程施工的前、中、后，才能从根本上改善和发展我国电气工程行业的工程管理。

参考文献

[1]李明.建筑电气工程施工技术与质量控制[M].北京:机械工业出版社,2009

第15篇

1项目施工进度的影响因素

1.1人为因素

人是项目管理的主题内容，项目经理能力的高低可直接影响到项目的进度。项目人员如没有计划管理概念，未按照项目进度进行实施，部门与部门沟通不够或者出现矛盾，都会导致设计、采购以及施工等方面出现脱节，不仅会影响到项目进度，也会产生质量、安全等问题。

1.2资源因素

建设项目往往项目资源较多，大致可分为人员、设备、材料以及资金，如何实现资源的整合是项目进度管理的重要内容。人员配置不足、材料供应不及时或不合格、资金短缺等都会导致工期延误，从而影响项目进度。

1.3技术因素

项目施工过程中，设计变更时常发生，然而设计变更又是影响进度的重要因素。因此，这就要求设计人员根据当前最新材料、技术、工艺等进行充分调研，在设计前要准备充分、策划细致，最大限度的减小拖延项目进度。

2项目进度管理存在的关键问题分析

2.1制定项目进度管理的目标不科学

建设项目的运行具有自身特有的规律，需按照科学理论和管理的方法进行，然而在项目启动时，业主单位按照主观意识进行项目工期制定，并且在施工阶段根据项目情况又随意的改变，施工单位完全根据业主要求以及长期的施工经验进行施工，对原设计的实施不能正常进行，没有合理的控制措施管理施工单位。因此，常常由于施工计划的不科学，出现较多的施工进度、质量、安全等问题。

2.2编排总施工计划不科学

总施工计划的编排也主要是按照业主的要求，施工单位对施工顺序、逻辑等均考虑欠佳，施工资源考虑不周全，不能合理安排施工过程，出现施工过程集中以及不合理的资源配置等情况，总施工计划不合理、不科学。编制进度管理计划过于粗糙，往往出现缺项、少项的情况，计划往往赶不上变化，经常出现主要工作过于关注而忽略次要工作的情况，因此导致后期出现琐碎项目多，严重影响进度。

2.3不协调的进度计划和资源配备计划

通常，资源配置过程中应当与项目计划协调进行，而多数项目施工出现严重脱节的情况，导致在不同阶段出现施工人员与施工计划不匹配、材料供应和施工阶段不匹配的情况，严重阻碍了项目施工的进展，耽误了项目进度。总体而言，项目计划于资源配置应当协调进行，任何一个方面走在前面都不能很好的完成项目任务，从而拖延项目周期。

2.4对项目进度检查不到位

项目在施工过程中，往往与设计的进度计划完全不一致，进度计划仅仅作为摆设，失去了项目进度管理的作用，导致项目进度控制出现无序状态，施工单位完全按照自身情况进行安排，设备、材料、人员以及资金均得不到良好配置，严重制约项目按计划进行。当然，在施工过程中并不要求完全按照设计计划，对确实需要更改、变更的情况应当根据实际施工情况进行调整。

3工程项目进度管理发展趋势

3.1进度偏差预测方法

长期以来，工程技术人员将工程的进度偏差问题归结于工期延误研究，而对工程进度的影响因素仅开展事后定性分析，因此很难实现对工程进度偏差较为准确的估计、评估及预测，增加了实现预期目标的难度。

3.2工程进度、成本及质量多目标优化

我国长期致力于工程项目进度和成本优化研究，在强调这两点的过程中忽略了质量问题，因此，将工程进度、成本以及质量综合考虑，建立三者的综合分析模型，是实现工程全面优化的根本。将三要素认定为相互制约、联系的整体，是今后研究的主要任务。

3.3计算机技术应用

计算机技术的发展带动了各行各业的快速发展，将计算机技术应用于项目进度管理中可实现项目进度管理朝智能化、集成化、网络化等方向协调发展，计算机的应用将会导致项目进度管理更加简单、方便、快捷。网络化管理是今后的发展趋势。

4结束语

当前工程项目进度管理的难点主要集中在管理目标制定、施工计划、项目进度计划、项目进度计划检查等方面不科学、不合理，其主要的影响因素包括人为、资源及技术等方面。深入分析当前问题原因的基础上，指出了工程项目进度的今后一段时间的发展趋势，对实现最优化管理有重要作用。

作者:高海武 单位:西安石油大学

参考文献