互联网精准引流范文

前言：我们精心挑选了数篇优质互联网精准引流文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

知湖南，行主流传播之功

华声在线发端于2001年成立的湖南在线，脱胎自湖南日报社，以“湖南味道，中华声音”为办网宗旨，15年来，华声在线努力讲好湖南故事，积极传播中华声音。

新时期，正面宣传面临新挑战。华声在线创新求变，充分整合网站、社区、客户端、社交媒体等平台资源，在图、文、音视频基础上，自主研发H5开发平台，共建全景VR直播平台，发起湖南无人机拍客联盟，形成一套打通全媒介、全平台、全流程的内容生产体系。

以网络问政栏目《投诉直通车》为基础，华声在线整合传统媒体和移动新媒体问政资源，打造报、网、端三位一体的融媒体问政平台。统一后台、互通数据，联合采访，成为湖南民情民意的主要集散地。依托自有技术力量对湖南舆情实施7×24小时全网监测。15年来，平台共接到22万次网友投诉，有超过5万次的回复。

华声在线旗下华声论坛，拥有来自128个国家与地区的470余万注册网友，根据其兴趣与爱好形成有特色的网络部落。推出的“辣眼时评”“华声音画”“一起走吧”等板块，顺应移动互联热潮，集中了大量活跃网友。华声论坛连年被评为全球十大中文社区，被称为“全球华人的精神家园”。

早在2009年，华声在线就率先提出“中央厨房”概念并付诸实践。即将上线的湖南日报融媒体平台（“中央厨房”），将以华声在线为骨架，“新湖南”客户端为先导，以传统媒体为基石，打造媒体融合、产品创新、技术研发、创新创业、数据应用等五大平台，实现统一运行环境、统一数据标准、统一数据管理、统一入口管理、统一考核管理，全方位采集、全媒体编发、全流程控制等功能。

持续的创新，让华声在线正逐步实现影响力和传播力的全方位覆盖。《网络传播》杂志的《2015-2016中国新闻网站传播力年度报告》显示：华声在线在“中国新闻网站传播力PC端总榜”中排名第9，在“省级网站综合传播力榜”中排名第6。

知趋势，行合纵连横之变

在移动互联网的大趋势下，大数据、云计算等技术迎面而来，成为每个新闻网站需要思考的重要课题。华声在线提早布局，立足行业，深耕本土，开启移动互联网时代的“二次创业”，已形成合纵连横的发展格局。

与省交警总队深度合作的“平安在线”项目、与省文化厅合作推进的“文创集群”项目、与省扶贫办合作推进的“慧脱贫”平台及华声户外平台、华声公益联盟等五大平台项目，为华声在线奠定了未来发展的新引擎。

“平安在线”机动车综合服务平台，是一个基于千万级驾驶人数据和千万级机动车数据的互联网精准公众服务平台。旗下的平安在线网站影响力位居全国交通汽车类网站前五，微信公众平台在湖南汽车类公众号排名稳居第一。基于行业大数据建立的生态闭环，推动了政务部门科技和信息化进程。

“文创集群”项目融湖南文创设计大赛、湖南文化创意馆、文化创意交流、版权管理、创意转化、策划推广、营销和智库等七大平台于一体，首创性地构架出大文创全产业链商业模式，实现了“平台+品牌+服务”的融合发展。

“慧脱贫”项目通过互联网数据库技术，打造信息、爱心购买、二手物品展示再利用、在线捐赠、医疗资源库等功能平台，为“精准扶贫”打下坚实的业务及技术基础。

华声户外旗下的“湖南百公里”，每年春秋两季举行，参与人数均超万人，已成为中国极具影响力的群众性户外体育活动。华声公益已孵化“自强图书k”“超人妈妈”等公益项目，建设了“华声公益”网络平台，是湖南影响最大的公益网络平台。在“互联网+”理念下，华声在线将不断孵化和培育一批深耕行业的互联网项目，为未来发展储备新的增长点。

知变革，行融合创新之道

互联网变革大潮中，高举融合创新大旗，方能游过转型蓝海。通过平台创新、技术创新、渠道创新和体制创新，华声在线正在不断书写新闻网站转型发展新的篇章。

为实现湖南日报报业集团遨游资本市场的目标，华声在线经历数次变身，完成从三湘华声的小融合，到集团经营性资产整体注入的大融合。目前，华声在线股份有限公司已经集纳了湖南日报报业集团所有媒体类经营性资产，包括传统媒体的经营、专业类报刊和网站的采编经营、移动新媒体的经营以及印刷、发行、物流等传媒上下游产业，已从一家羸弱的地方新闻网站变身为一个打通传媒产业所有链条的现代传媒集团。

在“无线湖南”基础上破土而出的“新湖南”新闻客户端，是华声在线应对移动互联网大潮的重器。“新湖南”定位为平台型媒体和渠道型媒体，充分利用母体优势资源，整合各方人才，打造自己的新媒体平台，收获了融合的甜头。2015年8月15日正式上线，12月底突破500万，2016年5月份突破1000万，截至10月，新湖南下载量达到1400万，迈入千万级新闻客户端行列。

技术的创新为华声在线注入强劲动力，技术产品不断对外输出。2015年3月，“海南日报”客户端立项；2016年4月，华声在线旗下湖南日报新媒体发展有限公司成功中标郴州日报社“新媒体与全媒体生产运营云平台”项目。

第2篇

那天，他和伙伴们在国贸商圈发传单，他随手拍了一张放在朋友圈，配文写道：昔日知名魔术师沦陷国贸附近发传单，每日被拒500次日赚70元。有梗有料好欢脱。

网络上的蔡鸣飞资料很多，随便搜一圈，就能看到很多，85后，传媒大学毕业，曾因魔术上过一阵电视，后来去聚美优品做企宣――《非你莫属》求职节目中也可以看到他嗨翻全场；后来，自己创业做电商日用小铺，做了一段时间，发现这个行业并不如看起来那么“热闹”随即退出。他的每段经历似乎都能引起媒体关注，颇有人气。用互联网的话说，他很有些“网红”气质。2015年，他和几个朋友一起投身餐饮业，做起了虾BaBy，主营虾外卖，传统的餐饮业在几位互联网达人的经营下，也有了“网红”属性，在年轻人的生活圈子中，虾BaBy成为好玩、时尚的标签，且成长性惊人。

创造令人咋舌的成长

4月29日，虾BaBy一周年PARTY。蔡鸣飞和他的创业小伙伴们连同到场的朋友们嗨了。

一周年，时间很短，但作为互联网创业餐饮品牌，虾BaBy却创造了令人咋舌的成长。一年间，从4个人的草根团队发展成50余人的企业；从借用别人一口锅起家、到近500平米的生产中心；从一天只有7个订单，到单日流水破10万；从每天仅卖10斤龙虾，到一年累计卖出90万只小龙虾；从10万元起家，到获得千万级别融资……如上数据源自虾BaBy的微信公共号的信息，内容真实可靠。这样的成果，与虾BaBy优异的产品品质和独到的互联网模式不无相关。

虾BaBy从诞生之日起，就被烙上了很深的互联网烙印。如果说，2015年到2016年虾BaBy主打互联网概念“分享经济”，与他人共用厨房是源于草根创业者节约成本的考量，2016年的虾BaBy喊出“美食孵化器”则有了更强大的主动权。毕竟，一款美食外卖创业项目，仅仅开业一年来，营业额就获得了巨量增长，迅速俘获了一批忠实的粉丝，而且，它深得投资人的喜爱，获得了千万级投资，做“美食孵化器”是水到渠成，虽然这个过程既险且长。

虾BaByaBy里的“共享经济”

“网红”蔡鸣飞在做情趣小铺铩羽而归后，本来是想开发一款健身饮料再次创业，后来，被朋友们拉来虾BaBy，从此全情投入，欲罢不能。几位合伙人中，有两个共同特点：一是都熟悉互联网属性，在互联网圈子多年，二是都不曾涉足过餐饮业――吃货当然不算。但是他们都敏锐地发现，餐饮业的市场可挖掘性很大。就做互联网餐饮如何？“我们发现小龙虾这个产品特别适合切入互联网餐饮。第一，价格比较高；第二，口味辨识度高；第三，用户基础好：夜宵三大金刚‘啤酒烤串小龙虾’。所以我们决定通过小龙虾这个产品切入O2O这个领域。”

在做得过程中发现找厨房特别难。商业区中午快餐厅生意都比较好，但是晚上生意冷淡；而住宅区则正好相反。而这些餐饮店的老板要24小时为店面支付成本费用。能否在这些店面生意冷淡的时候将他们利用起来，借用他们的资源来做我们的事情。他们在朋友圈小范围了这个事情，反响强烈。有个做面馆的朋友，他中午有三四千块的流水，晚上却只能卖出十碗面。双方一拍即合。

蔡鸣飞说，经过几次洽谈，双方确定了合作模式：倍儿有面儿面馆提供14：00-24：00的后厨、前厅场地，虾BaBy可以在此运营麻辣小龙虾等业务。同时，虾BaBy按照一定比例给予面馆一定的合作费，用于补贴面馆的场地租金等固定成本。双方可以通过自身的影响为对方带来顾客，各自支付的成本也得到了降低。合作一个月，合作餐馆仅晚间月流水就达30多万元。这一模式引起了餐饮业的大量关注。有多家餐饮开始主动找他们合作，希望盘活闲置资源。

在这些餐饮业中，虾BaBy选择了位于新街口的北京科影厂剧空间一起合作。剧空间拿出了200平米的临街店面，通过“低租金+分成”模式与虾BaBy共享经济。剧空间有餐厅、剧场、文娱IP多项资源，但缺乏互联网基因，希望“虾BaBy”为其引流，带动传播。“我们也为他们的演出剧目做宣传。”蔡鸣飞说，“也会组织观众来看演出。”听起来很可乐，卖龙虾的同时也卖剧场演出票，但的确是这样，这就是互联网时代的生意经――共享经济已经重构了商业模式。餐饮业当然也不例外。

打造“原味创客孵化器”

蔡鸣飞深知互联网语言的魅力，虾BaBy的大部分宣传语与网络推广的文案，都出在他手，他的文风亦庄亦谐，他知道哪些可以活泼，哪些可以恶搞，哪些必须庄重。但再好的宣传，都需要好的产品打底，毕竟，味蕾是最不骗人的，最最重要的，是要有好味道，让客户有好的体验。

请业内最好的厨师，选取最新鲜的原材料。打通线上线下，尽管发展迅速，很快成为餐饮业的黑马，但蔡鸣飞说，他们还是走了很多弯路的，过于其中之一便是发现，餐饮业的发展，太受制于厨师的水平了。“肯德基、麦当劳为什么能行走世界？因为他们的标准化非常高，按照这一标准，就可以做出美味。”弯路也成为发展契机，制定美食标准化，“美食孵化器”的概念呼之欲出。

“很多人认为餐饮门槛低，投钱就能赚钱，但其实水很深，大部分人一猛子扎进餐饮，死得连尸体都找不到了。”蔡鸣飞说。希望为有优秀烹饪技术、具有爆品潜质，或有营销经验的餐饮创业者提供孵化服务。这些理念，虾BaBy几位创始人深为认同。

从创业伊始，虾BaBy就肩扛互联网精神，“与更多优秀的创业品牌一起合作、共赢，是虾BaBy品牌在发展中骨子里的意愿。虾BaBy本次周年庆公布的另外一个重要的消息，就是他们联合了创客空间等国内创业公司，成立了原味分子实验室以新型共享经济为基础，一同打造餐饮行业新型孵化器”。虾BaBy在周年店庆的时候写下如上“豪言壮语”。他们以首次合作的舒味智能加热设备为例，虾BaBy将引入其米其林三星级别的烹饪加热设备，在无明火、低改造成本的前提下加工出国际一流的菜品。同时虾BaBy、创客空间、舒味三方会一同打造餐饮食材的供应链，为有需求的餐饮企业提供共享的增值服务，让不同餐厅可以在不增加大量成本的前提下，在空闲时间段丰富菜品品类、提供场景更丰富的餐饮服务。

如今，“虾BaBy”外卖广受欢迎，“虾BaBy”IP已被验证，形成了品牌和固定客源。在这一产品的带动下，也陆续出现其它IP，如BaBy奶茶、BaBy饭盒、快小食等。为了让产品IP标准化，目前，虾BaBy将研发精力主要放于SOP。“就是做标准化，所有行为可追溯，数据全记录。”蔡鸣飞说，为此他们高价聘请业内专家，将配料精准到以可计算，变成可量化的标准。

第3篇

“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。

这是“转型”大师拉里・博西迪和拉姆・查兰曾经的预言。

如今，这一预言正在被无数企业验证。苏宁，无疑是其中最具有代表性的企业之一。

2015年，苏宁可谓动作频频。4月28日，苏宁首家云店开业，打造智能穿戴体验区；5月7日，苏宁在原有“海外购”基础上上线“全球闪购”频道，借助自己在香港、日本、美国等海外分公司供应链的优势，与跨境电商进行竞争；5月28日，苏宁推出超级智能App；5月29日，苏宁消费金融公司开业，推出个人信用消费产品“任性付”；6月，苏宁云店2.0版本推出，苏宁“数据云”服务上线。一系列对外释放的信号表明：苏宁，俨然已成为一家互联网公司。

而这一切，在2012年苏宁正式决定转型之前，是外界从未曾预料到的。人们对苏宁最多的认识，是它作为传统零售企业的代表，常年占据着行业领军者的角色。可是，倏忽3年，苏宁已经成为了传统企业转向互联网的代表。

有人说苏宁的转型是壮士断腕，有人说不过是顺势而为。无需太过争议，只是转型中苏宁经历了怎样的曲折故事？又会带给我们什么样的启示？

物流攻坚拿下头排阵地

2015年5月，苏宁董事长张近东对媒体公开表示要“感谢互联网”――是互联网帮助苏宁打破了成长的天花板，让苏宁所面对的市场容量从1万亿递增到30万亿。他还称，这样的变化让他每天醒来都充满着创业的冲动，因为有大把的机会在等着他。

但两年以前，张近东表现得远不如现在轻松。

彼时，正是“苏宁电器”更名为“苏宁云商”不久，也正是其下定决心要改变传统零售的基因，期冀成为一家“互联网公司”之时。随之而来的，更多的却是外界对苏宁的唱衰和质疑。先是2013年6月8日，苏宁宣布线上线下同价的消息遭遇同行强烈抵制，接着是6月18日电商大促期间，苏宁云商的网络系统遭遇网友一片吐槽，之后还有业绩连续下滑引发的投资人质疑。

就连苏宁内部，也被互联网的新兴模式所困扰：“传统零售企业搞促销，打特价很有效。但电商时代，网上有无数‘爬虫’，一遇到促销，他瞬间可以大量下单。原本想要通过这种特价方式‘引流’，结果引来的可能不是有效流量，而是一群黄牛。”苏宁副董事长孙为民这样反思。

但是，苏宁并没有因此而停止探索。

“2009-2011，战略探索；2012-2013，战略布局；2014，战略执行。”

张近东曾这样概述了5年来的苏宁在干什么。在这简短的几句话之后，是苏宁快马加鞭的行动。

而物流，作为苏宁迈向互联网的重要一环，被放在了首要位置。

2014年3月，时任北京大区总经理的侯恩龙突然被张近东“钦点”调回南京总部，负责苏宁的整个物流体系。

上任伊始，侯恩龙就定下规矩：要想把苏宁的金字招牌找回来，首先得把物流服务做好。物流是苏宁互联网转型的核心，也是整个苏宁综合服务的头号工程。为此，侯恩龙不仅发动身边所有人去苏宁下单体验，还曾亲自跟着快递员送货。

同年4月，苏宁在北上广深等12个一线城市妥投率已达到98.6%。6月，苏宁的物流妥投率已经上升至99.02%，用户服务满意度提升至95%。8月，苏宁物流推出急速达、半日达、一日三送等服务，不断完善城市及农村的物流网络。据苏宁2014年三季报显示，苏宁在全国23个城市物流基地投入运营，同时13个城市物流基地在建，另外24个城市物流基地已落实选址。此外，北京、南京、广州小件商品自动分拣仓库项目投入使用，沈阳、上海、重庆小件项目在建。截止2014年底，苏宁“物流云”综合信息服务平台成为第一批国家认定的10家物流信息服务平台之一。

与此同时，物流已经从苏宁原来的一个职能部门，成为独立公司。苏宁的物流不仅已经实现了商品及时配送，更是从一个成本中心，变成一个利润中心。张近东说，苏宁物流将在2015年实现社会化运营，加速向第三方、第四方开放进程。

2015年3月31日，苏宁公布了2014年财报，显示苏宁全年营业收入为1089亿元，同比增长3.45%，其中归属于上市公司股东的净利润8.66亿元，较去年同期增长133.19%。

长期研究苏宁战略的专家、复旦大学教授刘杰认为：一个体量如此巨大的企业，要完成一场由传统走向互联网的转型，挑战是非常大的，不仅包括线上线下的绩效考核，还包括企业文化、管理等各个方面的改进。尤其是仓储物流，要完全颠覆之前的仓储系统，转变线上线下同步，这对很多企业都是难以逾越的挑战。

但是就在前不久，刘杰在苏宁南京的物流仓库里亲眼看到：在苏宁的物流传送带上，库房货物和用户的单价货物被同时发出。“不得不说苏宁的转型力度果然大，它超强的企业执行力也确实值得同行学习。”刘杰对《中外管理》说道。

“百日会战”打响互联网转型战役

2014年8月，张近东在发给内部员工的邮件中号召，发起“百日会战”，开启一场苏宁互联网转型的攻坚战。

在这封邮件里，张近东对员工部署了下半年的详细计划，要求员工“在思想上，进攻是最好的防守，用O2O模式发起全面反攻；在战术上，我们依然要围绕体验为王，用创新的产品和服务主动出击；在执行上，‘百日会战’要有战略分解，将大会战分解成一个个的小战役，逐个击破。”

所谓的“百日会战”，是说苏宁从8月份开始，将全面进入主动进攻阶段。为此，苏宁打算借助8月18日的周年庆作为“百日会战”首役，通过18亿微信红包，海量商品0元“闪拍”、“大聚惠”，疯抢五天五夜等活动进行全品类让利，同时苏宁易购推出“一日三送”、“急速达”等特色服务。最终发起一场全品类、全渠道、全区域、全天候的“百日会战”。

数据显示，截止同年10月22日“百日会战”收官，“818”期间，苏宁易购同时在线人数创下1300万人纪录；国庆黄金周首日，苏宁全国门店人流高峰达300万人；苏宁物流全面大提速，创造了下单后38分钟送达的配送速度极限。

与此同时，2014年8月，苏宁首家精选超市开业。苏宁计划5年内在一线城市开设500家互联网超市，到2020年开设1000家互联网超市，开辟新的连锁战场。到了11月，苏宁电商下乡点燃农村网购的“双11”。O2O体验方面，全国各地区门店纷纷推出各项免费服务措施，提升线上线下融合的购物体验，并试水预测营销、苏宁V购、特斯拉免费试驾等个性化服务。

苏宁的“百日行动”至此告一段落。

在其行动的背后，是苏宁告别阵痛步入快车道的底气和信心。“在等死和找死之间，作为一个企业来讲，宁可找死也不去等死，因为等死是必然的，找死是自己决定自己的生死。”苏宁全面转型期间，孙为民曾做出了这样的演讲。

如今看来，苏宁的“找死”战略也正在被更多企业效仿和验证。而苏宁自己，却并不满足于此。

从渠道商到产业链服务商

2015年4月1日，苏宁易购的网站销售了一款名为“么么哒”的手机，当天10万部手机售罄。而这款手机，是苏宁对长期积累的会员资料、订单信息等大数据进行深入挖掘之后，以网络流行语“么么哒”，向TCL定制的一款专属手机。

“么么哒”的成功试水，让苏宁坚定了个性化定制的未来之路。此后，苏宁与日本著名数码影音娱乐系统公司先锋联合推出一款名为K68w的玉质感手机，未来苏宁还将推出满足个性化需求的“定制彩电”等更多定制化产品。

“过去在苏宁，是我从厂家拿货卖给你，我有什么你买什么，现在苏宁是问你需要什么，你要什么我给你什么，苏宁已经完全从卖产品转向了卖服务。”刘杰这样评价苏宁的个性化定制战略。

此外，细心的用户也发现，以前在苏宁易购买产品没钱就买不到，但现在可以在苏宁易购的网站选择分期付款。苏宁金融产品会即刻跟进服务，而货物出库后，苏宁的物流会为用户送达。至此，苏宁在转型之余，不仅完成了供应链的变革，更是从销售产品的渠道商向全产业链服务商转型。而这，恰好与互联网精髓不谋而合。

研究用户的需求，然后向生产商下订单，与生产商共同承担风险，这是互联网时代的一种新商业模式。这在过去的传统零售时代，显然是不可能的，过去卖场不可能承担销售风险。销售商不关心制造商生产什么，因为货卖不掉，风险完全由生产厂家承担。

而作为一家传统连锁零售巨头，过去苏宁的盈利模式简单而清晰：以最低的价格从供货商那里订货，然后，以最低的价格卖给用户。规模的扩张也很简单，就是复制更多的店面。可是，当苏宁全面转型互联网，这一模式就行不通了。通过定制化，则能改变过去以采定销的模式，变为用户驱动型的包销定制模式。向供应商实行“买手制”，苏宁拿下产品规模，同时拥有自主定价权，苏宁承担所有风险，同时也可享受大部分利益。工厂只保证产品质量即可。如此一来，双方皆可受益。苏宁的转型可谓彻底至极。

对此，刘杰评价：“电商的核心是供应链，苏宁如今的转型也就是供应链的转型，它正在将自己从一个B2C企业转向C2B企业。过去苏宁的筹码是店面、销售规模，未来筹码会变成供应商服务能力、物流服务能力、数据服务能力等。”如此一来，苏宁的竞争力将不可限量。管理

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