工程设计项目管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质工程设计项目管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

1.1实行项目管理是保证设计质量的前提

工程设计的质量关乎整个建设项目的成败，设计阶段基本决定了项目的使用功能，若设计功能不合理，会严重影响建成后的使用。工程设计项目管理的首要目标是根据设计内容的要求，确定团队组成人员，制定合理的团队管理模式，确保团队的人员结构和素质满足项目的要求，以达成项目的工程设计质量目标。尽管实际的工程设计中很难简单地以对和错来评价设计的质量，但实际的设计水平肯定会在工程项目的施工或使用阶段体现出来。一项优秀的工程设计建成后就是一座丰碑而获得人们的称道，而一项低劣的工程设计建成后则不能很好地发挥效用。因此，工程设计质量对项目的投资具有重大影响，也关系到设计单位和设计师的声誉。对工程设计实施项目管理要制定全面的设计质量管理方案，可以有效地保证设计的质量。

1.2实行项目管理是把握设计周期的关键

在实际工作中，设计进度的把握是一个非常头疼的问题，这个问题的形成主要有两方面的原因：一方面由于设计团队的内部原因，例如组织不完善、相互不配合或者技术力量不到位,导致已经制订的设计周期一拖再拖，成为一纸空文，难以落到实处；另一方面是由于业主对设计方案缺乏明确的方向，造成方案随着业主思路的调整一改再改，而业主又不给予足够的设计调整时间，造成难以在规定时间内完成设计。以上两种情况都会导致设计团队不能按照设定的时间节点提交合格的设计成果。工程设计的项目管理会全面考虑影响设计周期的各种因素并制定出相应的预案，以保证设计成果的按时交付。

1.3实行项目管理是有效控制成本的需要

成本控制是设计阶段必须予以重点关注的内容。设计中的成本控制实际包含了两个方面：一方面是设计单位自身为完成工程设计工作而产生的成本，该成本的大小直接影响设计单位的收益。另一方面是设计单位的设计成果对业主单位成本的影响，不合理的设计尽管不一定会影响设计单位的收入，但可能却会给业主单位带来建设成本的大幅度增加，造成巨大损失。所以无论是对设计单位还是业主单位，在设计阶段都必须对成本进行重点控制。在工程设计项目管理中，必须要对团队的工作模式和设计成果的成本指标给予明确，以达到设计成本和工程设计造价的有效控制。

二、工程设计的项目管理内容

工程设计项目管理中的设计合同管理，设计团队素质管理，质量、成本、进度的管理方法直接决定了项目管理的水平。

2.1设计合同管理

设计合同是工程设计项目管理的核心，是实施项目管理的依据。作为合同实施主体的设计单位要对合同规定的内容和范围负责。设计单位要将合同评审贯穿进合同的起草、签订和实施的过程之中，将甲方要求和法律法规转化为设计产品的质量要求。当设计条件改变，应及时积极联系业主修订合同，并将变更后的产产品设计要求发送相关部门和人员。考虑到工程设计项目的特点，设计合同评审可依据项目类别、大小和技术难易程度的不同采取授权人审批或会签评审的方式。合同评审要明确项目的名称、阶段、规模、投资和标准等，合同中提出的技术、质量和工期要求是否可行，对顾客提出的产品的标准、使用、交付和服务是否能够满足，双方对合同或订单理解是否完全达成一致，对顾客提出的特殊要求可能导致的有风险是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施加以防范。设计合同评审要考虑不同工程设计项目的特点分别采取会签评审或授权人审批的方式，考虑的因素包括项目类别、大小和技术的难易等。合同评审要明确项目的名称、阶段、规模、投资和标准等，要论证合同中所提出的质量、工期和技术方案的可行性，能否满足客户提出的设计标准、功能要求、交付时间和后期服务，对合同条件和订单条款的理解双方是否完全一致，是否对由于客户的特殊要求而可能产生的风险采取了必要可行的技术和资源上的防范措施。

2.2团队素质管理

工程设计项目管理的核心是项目内部管理。面对激烈的竞争和知识的快速更新，只有创建学习型团队才能保证设计质量。要建设一支技术过硬、团结默契的设计团队。要采用技术分级管理的原则，既要充分授权，又不能越级代权，既要管理，也要监督，使团队成员的积极性和创造性得到有效发挥。为此，要做好前期设计准备工作，编制完善的项目设计大纲，建立完备的质量保证体系，以保证工程设计项目管理目标的顺利实现。项目负责人是工程设计项目管理的关键。项目经理作为工程设计项目的策划者和组织者，初期要组织人员分析招标文件，理解业主意图，正确编制设计大纲；中期要对设计方案进行充分的论证评审，做好项目设计的过程控制；后期要关注设计的完整性以保证产品功能的整体实现，使之满足业主、法律、规范和技术条件的要求。进入施工阶段后，为保证设计功能和目标的实现，项目经理要主动协调组织团队设计人员做好施工现场的配合工作。因此，设计院员工素质管理最重要的是要加强对项目经理的管理。工程设计管理的项目经理在建设设计团队的过程中，要特别注意加强对年青设计人员的培养。只有持续改善年青员工的知识结构，提升他们的专业素质，提高他们的内外沟通能力，树立品质为王的质量的意识，才能培养出一批德才兼备的业务骨干，才能打造一支过硬的设计队伍，从根本上提高企业的整体水平。

2.3质量管理

明确的质量目标是做好工程设计质量管理的前提。质量目标要根据甲方的要求、工程的实际情况、工程地质勘察报告等技术资料的情况确定，并作为设计的指导书在各阶段严格控制，以保证设计质量目标的实现。要抓好关键过程的设计控制。在项目启动伊始，项目经理就要组织各专业技术骨干根据项目特点制订设计方案并通过专家论证评审，作为设计工作的技术指南。此外，还要定期对设计质量情况进行检查监督，特别是要强化对关键设计过程的复核，减少和杜绝因设计质量不过关而引发的工程质量事故。要加强对新技术和新材料的研究，推动高新技术材料在工程设计中的应用，努力提高工程设计的技术含量。严格按设计规范设计。要根据项目的不同类型分别制订通用的设计说明、技术措施和技术规定，方便设计人员选用。所有的设计流程一定要经过严格的审查，坚持严格完善的校审制度。要把自校、校对、校审、审核、审定，即所谓的“三校两审制”贯穿到每道设计工序之中。不得越级审核，更严禁整改前越级审核。为易于发现问题，提商工程设计质量，要尽量避免参与同一工程设计项目的设计人员之间的互较。搞好技术交底。在完成设计，图纸交付甲方后，设计项目负责人应主动联系甲方及时组织施工、监理、勘察等相关单位进行技术交底工作。为提高交底的效果，设计技术交底前，设计项目负责人应组织各专业负责人编制完善的交底大纲，对各专业交底的技术要点进行说明，以免遗漏。严格禁止对技术交底工作应付了事的不负责任的行为。

2.4成本管理

成本管理包含两个方面的内容，一是为完成工程设计工作所产生的各项资源消耗和费用支出进行管理，二是为减少建设成本，而在设计过程中采用包括限额设计在内的各种措施，以在保证质量和功能的前提下尽量减少业主的投资而采取的管理措施。工程设计人员要有强烈的责任感，不但要注重所在企业的效益，更要注重设计图纸建设成本的经济合理，因为设计师的设计不合理，可能会给业主带来巨额的额外投入，造成巨大损失和社会资源的浪费。项目负责人是成本管理和控制的第一人，一定要树立成本观念，在追求设计企业内部效益的同时控制好建设成本，实现设计院和业主的双赢。3.5进度管理进度管理的核心是计划管理。首先是计划的制订，内容包括人员安排、设计流程各阶段的时间安排等前期准备工作，计划要有前瞻性和预见性，以达到计划在一定范围内变动时仍能保证正常的进度计划。其次是进度计划的实施，要对审批后的计划实行动态管理，对影响设计进度的问题要及时的发现和解决，并适当调整修改计划。要保持与业主方的密切沟通，不断了解和跟进业主的变化，及时对业主的要求做出反映。

三、结语

第2篇

技改工程涉及的因素较多，比一般新建工程的项目管理相对复杂，特别是项目前期设计阶段的工艺目标设定、项目管理方法、任务划分，对项目的投资成本控制，工期、质量目标的把控影响巨大。通过对具体工程实例深入浅出的分析，针对技改工程的特点，提出“保能设计”这一新的项目管理理念和具体实施办法，并引用“价值工程”分析法，论证“保能设计”在工程项目实施中的可行性和必要性。

关键词:

技改工程;项目管理;保能设计;价值工程

0引言

工程项目管理包含项目可研、设计、施工和试运行全过程，技改工程是在现有生产状态下对工艺系统、设备、设施的技术升级或改扩建，涉及的设计参数、施工条件、调试运行因素较为复杂，区别于一般新建工程的项目管理。因此，总结技改工程的设计特点，避免新旧工艺系统匹配不畅，归纳实施要点，减少实施过程中对原有设施的损毁，降低停产修复成本，缩短调试运行周期等，具有显著的现实意义。

1技改工程设计阶段项目管理存在的问题分析

设计阶段是工程项目管理最为重要的组成部分，虽然设计费占项目总投资比例很小，但设计质量对项目的投资功效、质量和进度目标的实现影响最大。在工程项目实践中，建设任务紧迫，设计人员思想保守、套搬设计方案，各参与方缺乏沟通等，都会导致设计阶段的项目管理工作不够规范。特别是业主方，作为项目建设的主体，往往对设计过程的管理认识不足，急于完成建设任务，忽视价值工程对工程项目建设的增值作用。而技改工程建设的核心目标是提高项目的价值功能，为此，分析、探讨技改工程设计阶段的项目管理方法很有必要。

2技改工程设计阶段项目管理方法

2.1设计阶段项目管理工作内容

随着我国经济的快速发展，各行业新工艺系统层出不穷，技改工程的设计特点是以先进成熟的新工艺为核心进行系统设计，同时确保新旧工艺配套衔接，整体运行顺畅，以达到生产工艺提标升级的要求。针对技改工程的特点，在一般设计程序基础上，技改设计的重点控制环节将是对项目实际运行功效的控制，因而，设计阶段项目管理工作的主要内容应为:在充分论证新工艺的技术先进性、运行可靠性、使用经济性的基础上，收集原有工艺系统、设备的设计运行指标和现有各项运行参数进行设计。由此可以看出，技改工程的设计是基于原有系统的正常运行以及设备性能指标的良好运行状态，而实际中生产运行工况较为复杂，原有系统一般都存在小型技改，设备、设施完好率不足，原有工艺系统性能下降。如果按原有设计指标进行新工艺的配套设计，就会因设备性能不足造成运行不畅，新工艺无法充分发挥作用，即使按现行指标和参数进行设计，也会因原有工艺系统性能下降，产生新工艺系统适应性问题，造成新增设备或闲置或损伤，增加检修、维护成本。

2.2项目管理实例分析

淮南首创水务第一污水处理厂提标改造项目(B升A)，技改主要工艺为选择厌氧池、污泥回流系统改造，增设底曝系统，污泥泵房增设变频回流污泥泵。改造采用的工艺较为成熟，设计基于现有来水状况和原有工艺、设备的设计参数，调试初期较为顺利，各项性能指标均达到设计要求，在不足半年试运行期间，问题逐渐出现，停产检修次数较多，技改工程维护成本增加，并对全厂正常生产运行造成了影响。问题集中在主改工艺部位，选择厌氧池底曝系统经常损毁，经对每次检修结果分析，主要原因为原有工艺系统老化、设备性能不足，实际运行工况与新工艺系统设计参数不匹配，导致新系统损坏。具体因素分析如下:

(1)格栅除污机。由粗、细两道格栅组成，用于截除不可生化处理的固体杂物，对后续工艺系统、设备的正常运行起着至关重要的作用，如曝气系统正常曝气，各种阀门、闸板启闭，污泥泵、搅拌器正常运转等。该厂提标改造项目实施时，细格栅已损坏两年，不能有效截除带状、条状杂物，系统内累积大量的絮状物，技改项目设计前期，现场勘察时按常规设计流程，收集现状来水参数，各方均未考虑杂物影响因素。虽然在新系统安装时清除大部分池底淤泥、絮状物，但格栅除污机并未修复，随着絮状物的累积，在调试运行期间不断出现阀门、闸板因杂物卡、阻，启闭不畅;检修抽水困难，费用增加;泵内堵塞、桨叶磨损，停产返厂修复多次;搅拌设备因杂物缠绕而运转过载，造成机械、电器配件损坏，返厂修复、更换配件多次。本次技改设计的底曝系统也因挂绕大量絮状物而受力增大，曝气支管断裂，停产修复多次。出现上述情况后，生产单位彻底修复格栅除污机，花费较多费用，后续生产运行时上述现象减少，但仍有发生，原因是系统内存在的垃圾、絮状物自然消除需较长时间，否则进行全线停产的清除费用更高，影响更大。

(2)厌氧池搅拌器。该厂此次技改项目主要工艺就是污泥回流、厌氧池增设四组底曝系统，增强有氧生化反应，达到进一步提升氨氮消除的设计要求。鼓风机根据来水水质情况，每隔二至三小时开启一次，通过主、次、支管输气，最后经池内均布曝气头实现均匀曝气。在曝气支管、曝气头损坏后，导致曝气不均匀，池内溶解氧不足，大大降低了生物脱氮除磷效果。该设计方案在增设底曝系统放入同时，每池增加一台新搅拌器，与原有搅拌器成对角设置，为了避免搅拌器运转时产生的推流力直接作用于曝气支管和曝气头上，搅拌器设置在距池底合理的设计高度上，并在搅拌器叶轮外圈加设导流罩，减轻水流发散对曝气支管和曝气头的影响。但工艺设计未考虑原有搅拌器状况，在试运行期间出现了三次曝气支管断裂和曝气头脱落情况，建设单位组织各参建单位分析原因，经工艺设计方与设备厂家技术人员现场分析研究，主要原因为旧搅拌器位置较低、功率偏大、无导流罩，产生的推流力过大，直接作用在曝气支管和曝气头上，导致曝气支管断裂。虽然工艺设计方与设备厂家主动提出解决问题的方案，并承担搅拌器改造和底曝系统检修、维护费用，但建设单位仍然承担停产损失和抽水、清淤费用，就项目管理而言，该措施属于事后纠偏管理办法，在项目实施中应尽量避免，以减少对项目投资成本和项目进度控制造成不利。

3“保能设计”管理理念

3.1“保能设计”理念的提出

由上述分析可以看出，原有工艺系统运行状况、设备性能状态，将对实现技改项目设计功能产生重大影响，而在工程项目管理工作中，事前预控存在的缺陷将给项目成本控制带来不利。为此，在技改工程项目管理中，提出“保能设计”理念，即在技改工程设计阶段的管理任务中增设“保能设计”的控制环节。所谓“保能设计”就是针对原有工艺系统、设备、设施进行现状使用性能评估，根据新工艺、新设备的使用条件要求，改造或还原原有设计功效的恢复性设计工作。目前国内工程设计规范、标准对工业项目改造、扩建工程无明确相关规定，但就建设单位而言，“保能设计”作为项目管理的关键控制环节之一，有其重要的现实意义，这也与GB50292—1999《民用建筑可靠性鉴定标准》第1.0.1［1］、1.0.2.3条［2］规定相吻合。

3.2“保能设计”管理环节任务分析

“保能设计”是确保新、旧工艺系统相互配套、顺利运行，实现项目意图的重要环节，属技改工程项目管理的事前控制范畴。应对原有工艺系统进行系统性检查、鉴定和技术、经济、安全评估，在确定新工艺系统模式后，围绕整体工艺系统展开设计。对此，按照建设工程项目管理任务分解程序，编排各参建单位设计阶段的项目管理任务如下。

3.2.1建设单位

(1)协调设计单位与生产(使用)单位之间的关系，及时处理相关问题，使设计工作顺利进行。

(2)审核项目关于“保能设计”部分的概算费用，提出调整意见。

(3)根据批准的工程概算，编制“保能设计”阶段资金使用计划，并控制执行。

(4)审核设计阶段设计图、技术说明，提出修改意见。若有必要，组织有关专家对“保能设计”方案进行分析和论证。

(5)审核设计阶段甲供材料和设备清单，制订采购计划。

3.2.2设计单位

(1)编制设计进度计划，提供给建设单位协调配合。

(2)安排相关专业人员对生产单位进行详细考察，索取现有工艺系统、设备运行参数，了解实际生产、操作工况，使“保能设计”具有针对性。

(3)编制概算表，列入“保能设计”相关内容。

(4)充分研究新、旧工艺系统设计标准、配套使用功能要求，优化设计方案，制定详细的设计文件。

3.2.3生产(使用)单位

(1)收集建厂相关资料，提供近期及以往生产数据，供设计方参考使用。

(2)向设计方了解设计意图和新工艺系统性能，提供已有工艺系统技改情况、设备运行状况及实际操作工况。

(3)配合设计人员完成其他生产考察任务。

4“保能设计”体现“价值工程”［3-4］管理

4.1建设单位是“价值工程”的主要体现者

综上所述，技改工程设计阶段的项目管理工作需参建各方相互协作，共同完成，特别是“保能设计”环节，建设单位因概算费用增加，往往只采取局部设备更新，没有将现有工艺系统纳入整体设计的意识，缺乏事前预控管理;生产(使用)单位一般与建设单位同属一个公司(或机构)的两个部门，对项目建设的参与意识不足，提供生产数据、运行工况、设备性能情况的积极性不强，对“保能设计”的重要性理解不够;设计单位按协议要求，只考虑委托部分的内容，仅局限于新工艺系统的设计，对原有工艺系统的考察不细致、不全面，当新系统因原有系统性能不足而无法运行时，被迫重新制订改造方案，造成项目投资成本增加、工期延长。可见，作为项目建设的主体，建设单位是参建各方行为的组织者，因此也是实现工程项目增值的主要体现者。

4.2“保能设计”在技改工程中的价值体现

无“保能设计”环节势必造成各种新、旧系统运行不畅，停产检修情况的增加。停产损失、检修费用作为项目建设费用的组成部分列入总投资，项目的投资控制目标并未因节省“保能设计”而实现。就“价值工程”而言，项目建设初期，投资成本虽略有节省，但造成新系统运行功能下降，最终导致项目后期投资大幅增加，即项目全生命周期成本提高，前期略有降低项目局部成本(c)，后期项目功能下降(F)，总体成本(C)较大幅度提高，换取价值(V)大幅度降低，提升价值的途径明显不正确，F↓/c↓C↑↑=V↓↓。相比之下，按照价值工程“功能分析法”，采用“保能设计”管理办法，不仅确保新、旧工艺系统相互配套，运行通畅，而且该部分费用可以列入固定资产，检修、维护费用得以降低，项目的功能与费用比值增加，符合“价值工程”提高价值的基本途径要求，即以成本的适当提高换取功能的大幅度提高，从而提高价值，F↑↑/C↑=V↑。

5结语

项目建设单位是项目管理的主体，应首先确立“价值工程”的管理理念，即新、旧系统整体运行功效的观念，明确这一核心控制目标，技改工程项目管理的投资目标、进度目标和质量目标才会可靠、有效，项目各参建单位的建设任务和管理任务才能得以明确。在此基础上，通过各方的共同努力，最终实现技改工程的建设目标。

作者：韩鸿飞 单位：淮南首创水务有限公司

参考文献

［1］李南，周玉婷.工业企业技改项目的管理卓越性评价研究［J］.项目管理技术，2012(6):86-91.

［2］白伟亮，张卫，翟传明.既有建筑结构改造前的检测鉴定关键问题综述与应用［J］.中国工程咨询，2011(12):39-40.

第3篇

现代化的管理模式是一种高效的管理模式，通信工程则是一项保障通信基础设施建设的重要工程形式，必须有效地将二者进行结合，从信息共享与管理现代化上改变通信工程管理的现状。

1通信工程设计管理中存在的问题

在通信工程设计管理中主要存在以下三大问题：

1）管理理念。

工程设计管理都具有科学性、规范性、现代化的管理理念，现在的好多项目管理都需要在通信工程设计管理中体现。因此，必须加大力度，严格按照系统思想、目标管理以及风险管理这三大项目管理理念体系管理，便于通信工程设计的管理。

2）管理模式。

三维管理模式为项目生命周期理论、项目过程理论和项目职能范围理论。三维管理模式在建设通信工程设计项目中没有完全得到应用。开通三维管理模式是整个项目管理必须要完成的。

3）管理工具。

目前，国家的通信工程设计项目管理缺乏先进性，要想提高项目管理水平，就必须采用先进的管理手段。

2通信工程项目管理的发展状况及其研究

现如今，国家全面支持通信工程项目的建设。通信工程项目管理主要以管理系统的框架设计为主，对通信工程项目进行通信和开发。由于当今社会的通信项目工程管理技术发展比较晚、慢，导致国家在通信工程项目管理中存在一定的问题，比如在管理手段上依然保持着静态、被动的传统思路，对抢占市场先机活动上无动于衷，这就要求有关部门必须加强通信工程项目管理的设计和应用，以免出现通信工程项目信息保存方式落后或是通信工程项目的管理边界模糊不清的问题。我国通信工程设计管理活动主要包含以下三个技术问题：

1）既定的管控思路。

在通信工程设计的项目管理中其经验元素对于科学、规范和现代化的掌控都不合理，以至于在后期的通信工程开发中不断出现新的内容。

2）透过管理模式角度观察。

现阶段，大部分企业在设计过程中都没有明确三维管理模式，按照国家目前的内部结构质量和技术现状分析，还需要很长一段时间才会形成这种全新的管理模式。

3）项目管理手段不够明显。

通信工程设计项目管理手段一定要具有先进性，不能够只停留在网络计划上，要广泛推广现代化的研究工作，实现项目管理在通信企业中的重要意义。

3项目生命周期理论对通信工程设计的指导意义

生命周期理论对通信工程设计具有指导意义，具体为：有寿命，明确起点和终点；生命周期有不同的阶段；生命周期每个阶段的工作重点不同；生命周期的各阶段应相互管理、相互配合。通信工程设计项目主要分为可行性研究、初步设计、施工图设计和后期评估等阶段。项目的生命周期同样也存在着不同的工作重点，该工作重点是由通信工程设计项目的不同阶段决定的。主要表现在：以经济、社会的可行性为主、以实施方案为主、以实施的可操作性为主和以工程的适用性为主这四个重点。根据不同的工作重点对从事工程设计的人力资源素质要求也要进行改变。

4更新项目管理理念

在激烈的竞争环境下，要想全面实现项目管理，就必须在管理理念上进行调整。管理必须结合系统内部和外部之间的关系，从系统的整体出发进行研究，要把整个项目看作一个完整的系统，并根据“整体-分解-综合”的原理将通信工程设计项目进行分解、整合，以此促使管理者要注重任何阶段的汇总、综合。将通信工程设计项目作为一个完整生命周期的过程，以免造成效果不佳甚至失败的局面。

5项目管理在通信工程设计中的应用

项目管理在通信工程设计中有着重要的作用，相对应的，项目过程管理在项目管理中也有着重要的作用。项目过程管理主要分为：开始过程、计划过程、执行过程、控制过程和结束过程。项目过程管理与以往的职能管理相比，有过之而无不及，这种管理在基础思想和内容上都有所突破。强化项目过程管理，有利于增强获得期望结果的高效性。要实现过程的有效管理，就要将特定的工程设计转化为输入/输出的关系，在转化的过程中要注意：相对独立活动的输入，一般情况下是其他活动的输出；这些在受控条件下进行的活动，其真实目的就是为了实现期望的结果。在通信工程设计项目中，项目管理职能的领域涉及非常广泛：范围管理、时间管理、人力资源管理以及风险管理等。在不同的工程设计项目中，其职能管理的侧重点也各不相同，为了使项目的内部消息和会议制度能在项目组内流动，必须建立有效的流程结，才能使工程设计效率有所提高。

6结语

第4篇

【关键词】 建筑设计院；项目管理应用；项目设计

一、引言

随着信息化产业的发展，生活质量的标准不断提高，各个方面的新产品和新体系的快速替换，使建设工程项目的复杂程度越来越高，对设计工作的要求也不断改变。为适应发展趋势，EPC和BIM势必不断发展并逐渐取代现有传统的设计方法和习惯的设计体系。因此设计管理体系中项目管理的方法和工作目标都会有所改变，传统设计管理方法相应调整势所必然。现代工程设计项目管理是运用已有和不断发展的技术手段，对项目进行全过程实行合理规划和有效控制，以实现预期的项目目标。

二、项目管理目标

每个建设工程都有其独特的个性，因此项目管理不是乘法口诀千遍一律，也不是园周率π一成不变。优秀的项目管理是“运用之妙，存乎一心”，是针对具体工程采用合适的管理方法。其中最重要的针对每个工程项目要有一个表述明确，可实现的项目管理目标。项目管理目标应涵盖项目每个方面、各个阶段的组织、实施和控制。如进度计划、成本控制、专业协调、信息资料，前期准备，图纸作业和现场服务等。有了明确的项目目标，项目管理者的任务就是组织、团结、协调、激励所有项目参与者共同实现项目目标。

三、项目管理组织

（一）组织机构

组织机构是执行项目任务最基本的要素。任何一个组织形式都由其需要完成的任务，可利用的人力资源和能运用的技术手段所决定。随着计算机技术和互联网技术的日益发展，导致专业操作分工越来越细，细分的专业分工对提高工作效率、产品质量和市场竞争力的优势，会逐渐被大家所接受。但在这个发展过程中能率先作出调整和变革的企业必然优先享用技术发展的红利。

传统上设计行业一直处于手工业作坊的生产方式，计算机的普及虽然提高了每个人的工作效率，但在整体上多数设计院仍处于手工业作坊的生产模式，没能形成与现代生产工具相适应的生产组织形式。尤其在具体操作分工和资料信息的组织和共享方面没能充分利用和发挥现有技术的强大优势。现在已有许多人在探索这方面的工作，有许多类似的设计管理软件的试用，但尚未有能得到多数认可的。关健问题是没有认识到，管理是一个具有极强个性和针对性的工作。几百年甚至上千年以前，就有睿智的先人发明了至今仍行之有效的数学公式，但至今从未有人能提出一个能具有普遍意义的管理公式。由此可见项目管理并无统一的模板可套。因此项目组织优化的首要条件是项目管理的负责人能充分理解项目的特点，了解可利用人力资源的个性和可使用技术的适用性和拓展性。并在此基础上构建能充分利用有效资源的组织管理体系，追求高效的工作目标。但更重要的是只有在观念上彻底摆脱手工业作坊的思维方式，学习工业化生产和信息化生产的先进理念，才有可能建立具有针对性，并能高效运转的组织管理机构。

（二）项目经理

项目经理的责任是能理解项目各方面各阶段的管理目标，构建高效的运作机构，并组织、团结、协调、激励所有项目参与者能以学习、敬业、创新、奉献、进取的精神去实现项目的即定目标。由于建设工程的设计工作是一个多专业的综合性工作，有许多不同专业的人员共同参加。因此项目经理应是项目的灵魂，就像乐队的指挥，球队的教练。

项目经理的工作包括对内组织实施和对外协调关系。项目经理对内的工作决不是简单的分配任务，而是在了解每个参与者的个性、优点和弱势的基础上，组织、团结、形成参与团队的中坚力量，协调、促进所有参与者互相了解、互相尊重、互相沟通、、顾全大局，创造一个和谐的工作环境。项目经理在对外协调工作中应充分认识到，现场服务是设计工作的重要组成部分，设计工作只是工程建设中的一个环节，设计工作的完成并不代表社会需要产品的完成。对外协调也不是简单的搞好关系，而是建立一种良好的协作关系，保证最终项目成果能达到预期目标。

四、项目实施与控制

（一）进度控制

进度计划是根据已有的信息对未来的工作进行计划、调整、组织、实施。有效的进度计划不是对过去的记录，而是对未来的科学预见；不是一张呆板的时间表，而是项目发展过程的生动反映。一个优秀的进度计划应具有可操作性，不是赶进度，而是组织所有的工作和谐的进展。现代计算机技术已使随时更新调整计划成为可能。

设计计划应归于项目整体计划的一个组成部分，但现实中由于项目建设主体的管理水准较低，常常使其互相剥离。建设单位盲目的对设计周期肆意打压，实际上既无益于加快工程进度，也无利于项目收益。随着EPC的发展，希望这样的情况能有所改善，使设计工作不只是画图而是成为项目建设的有机组成部分。

（二）成本控制

成本控制包含两个方面：设计工作的成本控制和建设项目的投资成本控制。由于工程建设项目的周期很长，而且随着建设工程项目的复杂程度不断提高，设计工作的后期服务的成本越来越大。实际上目前设计院很难精确预测设计项目的成本，这可能也是令国家政策制定者烦恼的事。同时这也是设计和项目建设水平难以提高的症疾所在，本人认为设计企业与工程建设企业联合承包项目，即EPC是唯一出路。

项目的投资成本控制应该是一个科学而且技术性很强的过程，但现实中常常沦为只用一个简单的方法去讨论。项目的投资成本和项目建成后的产品品质之间的有着不可磨灭的联系。不同品质的产品其构成要素不同，成本必然不会相同，而且一般而言，不同的成本得到的是不同的产品和产出不同的效益，但工程项目建设中可能并不尽然。保证完成产品品质预期目标的前提下，合理控制成本是一个很严肃，很复杂的技术问题。在目前的体制下困难很大，一方面是设计师无精力也无能力获取足够的资料，另一方面也因为房地产的高额利润掩盖了许多不合理的现象。这个问题可能也只有EPC才能解决。因为现有体制人为的将设计和施工本来属于一个过程的工作一切为二。两个相互独立的主体很难协调各自的利益。而EPC将二者融为一体，可以消化不必要的内部成本，有效控制项目投资，保证项目品质，提高项目收益。

（三）质量控制

设计质量控制的关键不是验收成果，而是控制操作程序。设计质量控制应贯穿项目建设全过程──调查研究、设计方案、计算制图、现场服务和验收移交。设计工作的质量取决于具体操作人员的能力与责任心，以及管理体系的工作效率。对大项目而言后者起决定性作用。作好细致的前期准备工作，运用现代计算机技术和互联网技术建立有效的项目管理体系是保证设计质量的可靠基础。

设计质量控制应特别注意控制各专业交界面处的配合协调，控制不同专业、不同阶段的交界处，控制施工现场发现问题后的处理方式，甚至针对个别人能力上的弱势进行有效控制，以避免设计工作出现可能的控制死角。设计工作质量是建设项目质量的组成部分，将设计工作质量纳入项目质量管理体系非常重要，这是一个需要在发展中解决的问题。

（四）信息资料控制

信息处理是项目的神经系统，也是衡量与评判整个项目管理控制系统水平的标志。项目信息资料控制目标是完整、完备、及时、有序、宜检索、合法。有关方面之间信息的收集、交流、传递、跟踪、分析、反馈的及时性和准确性，尤其是档案数据保管的完整性、宜检索性、宜移交性是信息系统管理的标志。建设工程周期长，信息量多，人员流动很大，所以信息资料的完整、完备、宜检索、宜移交是极其重要。而保证这些的基础必然是基于计算机技术和互联网技术的信息管理体系。

信息管理体系应具有高效而实用的基本特点，华而不实反受其累。这是一些管理软件的致命弱点。设计工作的信息管理体系如能纳入项目建设的信息管理体系，将有利于大规模的提高项目整体管理水平。但这取决于项目建设方的管理能力，设计企业目前只能练好内功，作好准备。

第5篇

通信工程设计是影响通信工程的建设质量和服务水平的关键因素，针对通信工程设计，需要采取适宜的管理方式，推动通信工程的整体质量提升。而且，由于通信工程设计具有技术复杂、成本投入大和专业化要求高等需要，无疑加大了管理的难度。以下该文就的项目管理在通信工程设计中的应用展开探讨，对传统通信工程设计管理的问题进行阐述，再详细的解析项目管理的具体应用，旨在为相关技术人员提供参考，提升项目管理在通信工程设计中的应用水平，扩大管理效果，保障通信工程的设计质量提升，进一步推动通信工程的服务水平提升。

关键词：

项目管理；通信工程；设计；应用

项目管理是一种高效的管理模，对相关管理工具和管理方法等进行应用，保障管理质量。项目管理在通信工程设计中的应用，消除通信工程设计中的不稳定因素，促使通信工程的设计质量得到提升，达到巩固通信工程的设计应用的可持续发展。鉴于项目管理对通信工程设计的重要性，需要分析的现阶段，通信工程设计存在的主要问题，并借由项目管理的应用，完成对这些主要问题的处理，保障通信工程的整体质量，为通信工程的改善提供基础。

1项目管理分析

项目管理是现代企业常用的管理方式，站在系统的角度，合理对企业资源进行应用，对项目的全部内容展开管理，并贯彻项目的全过程管理，运用适宜的方法和理论，促使项目可以达到预期的目标。对于通信工程设计项目管理同样适用，可以全面推动通信工程设计的质量。项目管理在通信工程设计中的应用，可以被视为一种优秀的管理模式，建立在网络的基础上，完成对通信工程设计的优化和改善，促使通信工程设计中的诸多内容得到合理的控制，发挥项目管理的作用，进一步推动的通信工程设计的水平和效果提升。通信工程中借由的项目管理，每一个环节都可以得到管控，避免通信工程中的细节问题对工程造成不利影响。项目管理时，根据企业对通信工程看中的要点，着重对其进行规划和设计，强化项目的操作性和实践性，推动通信企业的通信工程设计水平提升，保障通信工程的服务水平。

2通信工程设计中项目管理的主要问题

通信工程设计中项目管理的应用对推动通信工程的质量和服务水平具有直接影响，分析其存在的一些主要问题，为强化项目管理的有效应用提供基础。

2.1项目管理手段需要强化

通信工程设计中，项目管理的手段是决定管理措施的有效实施，传统的项目管理仅仅停留在的网络计划和初步实施上，这样的管理手段逐渐不能，满足现代通信工程设计的需求。部分通信企业在对项目管理的研究上，部分信息出现偏差，导致设计不够合理，甚至可能会出现相反效果的情况，严重影响通信工程设计的有效性。

2.2项目管理的整体发展较为缓慢

项目管理的整体发展存在劣势，逐渐不能满足现代通信工程设计的基本需，甚至会出现的一些的脱节的现象，缺乏更新和完善的项目管理效果不够理想。而且，项目管理的对通信工程设计的相关制度不够完善，使得相关人员和职能的配置不够理想，也就导致通信工程设计的效果不佳，严重时可能会导致安全隐患的发生。

2.3项目管理理念需要革新

随着通信工程的相关技术不断优化和改进，工程设计管理需要具备符合现代通信工程设计的管理理念。但是，部分企业对项目管理的思想较为陈旧，可也就导致管理的效果不够理想，通信工程设计的风险不能得到合理的控制，导致安全隐患的发生。此外，设计思路的过于陈旧，三维模型的塑造更新不够迅速，均与通信工程设计存在脱节的情况，制约通信工程设计的质量。

3强化项目管理在通信工程设计中的应用

针对项目管理的基本情况，需要合理的展开对通信工程设计中项目管理的应用，保障通信工程设计的整体质量提升。

3.1优化项目管理手段

项目管理在通信工程设计中的应用，可以采用工作分解结构的方式，详细地对项目的组成进行定义，并实现对项目的综合控制。责任矩阵的应用，根据通信工程设计的基本内容，对参与人员的责任用表格的形式表示，完成对项目责任的明确划分，进一步推动通信工程设计的质量。此外，强化对信息技术的应用，合理的对先进的管理工具进行应用，进一步推动的项目管理的有效性。

3.2以三维模式为基础，推动项目管理的整体发展

鉴于现阶段项目管理与通信通常设计脱节的情况，可以的建立在生命周期理论的基础上，明确项目的具体起点和终点，在生命周期的各个阶段完成评估和管理，进而保障通信工程设计中的资源可以得到合理配置。项目全过程的管理，针对项目的基本情况，需要展开全过程的项目管理，及时发现项目中的不合理情况，推动项目的整体质量全面提升。

3.3更新项目管理理念

针对项目管理理念落后的情况，站在整体和全局的角度，对管理理念进行更新，重视对项目中的风险解读，尽可能的完成对项目的风险控制，减少风险因素对通信工程设计造成不利影响。另外，根据通信工程的基本内容，重视通信工程的基本过程，保障通信工程的整体设计质量。在更新项目管理理念的过程中，通信企业需要采取适宜活动。可以采用采用企业座谈会的方式，对企业的领导成进行项目管理的教育活动，从而完成对项目管理理念的更新。另外，对于企业内部员工，展开大范围的知识普及的方式，进而使得全员能够参与到项目管理中。

3.4完善项目管理的制度建设

针对项目管理的基本情况，需要建设符合项目管理的基本情况，制定完善的质量控制制度，进一步推动设计的整体质量。再制定合理的成本控制制度，尽可能地降低通信工程设计的成本消耗。进度计划的制定，按照通信工程的基本需求，完成对计划的设计和优化，促使设计能够在规定的时间内完成。在项目管理制度的制定时，需要根据企业的基本情况，制定完善的绩效考核制度，建立在项目实施的基础上，将通信工程设计的完成情况纳入到绩效考核体系中，从而推动通信工程设计的效率和质量全面提升。另外，建立完善的风险识别制度，针对通信工程设计中风险因素进行识别，并采取适宜的应对措施，尽可能地降低通信工程设计的风险。

3.5优化项目中的资源配置

针对通信工程设计的基本情况，需要重视对项目资源的有效配置，以人力资源和财务资源为主，按照通信工程的实际内容，获得准确的信息反馈情况，并完成对人员综合素质的提升。使得财务资源和设备资源可以得到全面配置，减少资源的损失和浪费，保障通信工程设计的质量和安全，全面提升通信工程的服务水平。

4结束语

通信工程设计中合理的对项目管理进行应用，可以完成对通信工程的全过程控制，减少通信工程设计中的风险和各类不合理的因素。针对项目管理在通信工程设计中应用的问题进行解读，并制定有效的强化措施，完善对项目管理制度建设、更新管理理念和管理工具，进而全面发挥项目管理的作用，推动项目管理的有效实施，进而保障通信工程设计的质量和进度，提升通信工程的服务水平。

作者：刘壮 单位：江苏省阜宁县人力资源和社会保障局

参考文献：

[1]周愉.项目管理在通信工程设计中的主要应用[J].赤峰学院学报:自然科学版,2014(10):161-162.

[2]张晓东.项目管理在通信工程设计中的应用[J].通讯世界,2013(9):19-20.

[3]曾惠斌.项目管理关键路径法在通信工程项目管理中的应用[J].通讯世界,2016(2):34-35.

第6篇

关键词：项目管理；通信工程设计；应用

我国是一个发展中的国家，当前正在朝着更快、更好的方向发展着，企业要想得到可持续发展，就需要在管理理念上多下功夫，以通信工程行业为例，这是社会发展进程中不可或缺的一项事业，要想促进通信行业的更加蓬勃发展，就需要创新管理机制，以崭新的项目管理方式进行企业管理，这样才能实现通信工程行业的优化发展。随着市场竞争的愈发激烈，项目管理在通信工程设计中的作用也愈发重要了。下面本文就带着这样的想法进行深入的探讨，为今后的现代通信工程的发展与建设作出贡献。

1通信工程设计项目管理中存在的问题

从当前通信工程设计来看，项目模式正在悄然间发生着改变，原有的单一模式已经不能满足市场发展的需要，所以采用更加多元化的发展模式是必然之举，因此在对通信工程进行设计的过程中应该更加重视对周期以及质量还有技术等方面的管理，这样才能在激烈的市场竞争中始终占据不败之地。但是，可以看到就目前的实际情况，通信工程设计的项目管理在具体应用中还存在很多的不足之处，笔者选取其中的几点问题进行了简要的分析，希望能够让各方面的能力得到显著的提高。首先是管理理念的问题，这一问题对于通信工程设计项目管理具有直接的影响，因为在过去的项目管理中，比较重视的是采用传统的管理方式，过于依赖经验，但是这种管理方式显然已经不符合现代化的通信工程建设需要，要想提高管理质量，就必须要加强对管理理念问题的转变，让新的管理理念来迎合通信工程建设管理的需要。其次是管理模式的问题，三维模式是一种新的管理模式，但是这一模式并没有得到大范围的展开，所以让项目的生命周期理论及其相关的职能范围理论等都不能得到应有的发挥与显现，三维模式是一个必然要经历的过程，只有经历了这一过程，才能让项目管理得到顺利的开展。第三，在通信工程设计中还存在工具的问题，项目管理水平要想得到提升，那么其手段是十分重要的，从现阶段的情况进行分析，显然我们在这方面是缺失的，正是因为缺少了这样的先进性，才会造成管理水平不高的现象，因此只有充分运用网络化的技术手段，才能进一步发展我国的通信工程事业。

2通信工程设计项目管理系统的健全

随着知识经济时代的到来，通信工程已经与人们的生活变得息息相关，要想满足发展的需要，就应该不断的加快其发展建设的脚步，只有这样才能让企业获得更加满意的经济效益，并且迎合市场的脚步。在对项目进行管理时，通过对相应理论体系的分析，应该认识到只有有效的调节好各个环节的时间，如时间管理的环节或者是成本管理的环节等，才能让项目管理更加顺利的进行。综合各个应用环节，可以将管理过程分为包括启动、执行、监控等44个内容在内的管理子过程。由此可知，在通信工程设计的过程中，要想保证项目管理的实效性，就应该从实际情况出发，注重构建起一个完整的项目管理的框架，这一框架可以让项目管理分为不同的六个阶段，包含立项阶段、计划阶段、实施阶段、评估阶段、推广阶段以及维护阶段。在整个管理的过程中，相关人员应该重视起管理环节以及相应技术的运用，并且对其展开详尽的分析，让项目管理得到更加深入的发展，这样建立起来的项目管理系统才是完整的，可以实现对内部结构的有效控制。在通信工程设计中充分的应用项目管理，需要保证通信工程设计工作朝着规范化以及标准化的方向发展，与此同时，还需要进一步满足不同通信企业的个性化需要，在设计的过程中充分的体现出来，除此之外，可以在功能规划的基础上进一步提出相关的设想，这样可以有助于通信工程设计的多样化的需求，也能够帮助企业尽快适应社会的快速发展。包括项目前期管理、项目实施管理、项目归档管理、项目知识沉淀管理等，涉及内容有立项管理、预算管理、任务管理、物资管理、进度管理、质量管理、变更管理、资金管理、风险管理、沟通管理在通信工程设计项目的进行过程中，抓好相关的流程配置工作、流程监控工作等是非常必要的。项目计划管理模式中，相关工作的开展要遵循一定的工作模式，保证其顺序性、规范性、科学性，确保其项目工作范围的有效控制。无论是网络技术进度、资源管理情况还是其他应用计划，都要展开有效的协调控制。例如：在基站建设中，可以对整个基站建设过程以业务流程进行驱动，在流程运转过程中，专门进行分配工作任务、待办事宜，关联相关合同信息管理、支付管理、配套设备清单管理、固定资产管理等项目信息，根据完成基站的数量，批次完成概预算设计、设计会审、验收、结算等，将会大大提高通信工程设计项目的管理效率和效益。建立健全通信工程设计企业的项目管理系统，可以满足通信工程设计企业管理的需要，使得通信工程设计企业的市场竞争力得以有效提升，并促进其项目管理的精细化、规范化、科学化。在现实工作过程中，通信工程设计项目管理体系因受到相关因素的影响依旧是不健全的。还存在许多问题，诸如项目管理的应用面狭窄，项目管理缺乏有效的计划与控制，通信工程设计项目组织不健全等等。为解决这些问题，需要采取相应措施，例如：可以通过加强教育与沟通，使得项目管理理念深入到每一名员工的头脑；全面推广实施项目管理；高度重视项目管理的组织建设，根据个人气质、知识、技术水平等因素，合理选人用人，建立健全各类项目组织。除此之外，还要加强项目集成管理，发挥出项目管理的最佳效益。

3结论

综上所述，在激烈的市场竞争挑战下，面对一次性或者多次性的活动，更加应该保证环境的开放性，这样才能让项目管理更加具有成效，同时这也是其具有的独特之处。具备了完整的知识体系以及方法能够让项目管理朝着现代化的方向发展。尤其是在先进的发达国家，项目管理的应用已经变得日臻成熟，我国在这方面的发展还应该进一步的优化与完善，将先进的项目管理理论以及方法应用在企业中，应用在通信工程设计中，是具有显著的现实意义的，希望通过本文的论述能够进一步加快其发展的脚步。

作者:黄金香 单位:中时讯通信建设有限公司

参考文献:

第7篇

关键词：道路工程；设计项目；项目管理

工程设计项目，是一项独特的设计过程，各项活动从始到终互相协调、制约。基于预定规划指标实现的前提下，实施项目设计过程受其一定时间、质量及资源等条件的约束限制。设计道路工程项目，有其自身独特之处，对比实际工程项目，其自身设计完成的是图纸，且设计投资成本及其资源损耗较少，相对简单。针对此情况，深入探讨道路工程应用原理到设计项目的全过程情况，合理规范设计过程，有效的提高设计质量，进而实现道路工程以最小的经济投入赢得最大的经济回报。

一、规划道路全程设计方案

按照道路工程设计的需求指标，严格规划项目全程设计方案，明确设计方案实施的具体环节。对此，设计阶段，每项任务的完成需详细罗列出，并一一落实到位。通常情况下，可行性研究阶段排除之外，设计初期、技术设计以及设计施工图，均涉及到测量、观察、设计、编制造价四项小环节，又分为调查外业及设计内业两环节。针对专业的不同，调查外业和设计内业彼此协作，重点罗列主要专业，方便施工分组。

1.探析设计任务的接口

各不相同的专业、部门及阶段，彼此间存有一定的接口。合理协调接口，直接关系到大型道路工程设计项目的管理水平。辨别接口的根本在于分解项目，并将各个接口设计一一罗列出。

2.规划并组织项目设计

道路工程的设计规划，主要建立于平常计划书的制定、施工报告以及设计项目大纲实现的基础之上的。涉及多方面内容，具体包含：项目施工的范围、目标、分解及接口图、进度规划、配置资源规划、信息交流、传递以及保障质量体系等。

与此同时，相关人力资源部门已分解了部分规划设计任务。各个部门所涉及到的专业不同，一定程度上，施加了组织管理任务的难度，影响工程的进度。

3.设计的进度控制

立足道路工程项目实际，规划项目制定的设计，需因时而变，落实较难。依据情况的不同变化，及时有效的调整，进而控制项目的进度，并设计内外两方面条件变化。有业主是外部的，若不及时提供相关条件，未及时处理项目所牵连的利益相关配合的事项等，通过此种情况，业主可予以理解，并适当延长工期。对比而言，内部条件变化较为常见，主体专业工作失误、协助专业的匹配不到位、未及时勘察岩土或提交测量结果，均影响计划落实的程度，对此，需通过一定量的加班加点赶工或增添人工物力进行及时补救。

此项目的进度，主要由项目负责人、领导专业及生产办负责人进行负责。及时辨别条件变化与湿度交流，是控制进度的关键所在。针对如此，控制理念对于项目负责人而言，相对浅薄，理解深度不够，不能及时有效将问题反馈到项目组，或汇报到相关领导、生产办，未及时报告设计文件，影响进度等问题较为常见。

二、保证项目设计的质量

项目设计的质量直接关系到设计企业自身的利益，也是立足市场的核心。对此，就道路工程项目而言，设计的质量也是工程建设质量的根本。同时，管理项目设计离不开项目质量管理。是否合理组织项目，是否合理规划设计，均关联着设计质量的程度。除此情况之外，针对项目管理质量而言，还涉及部分特殊情况。

1.按照相关管理需求指标，严格构建质量管理体系。基于实践证明的情况下，构建项目设计，是工程管理的必要之策，并得到国内外权威公认的管理指标有效认可。同时，立足本道路工程实际，构建切实可行的管理体系。

2.按照工程的实际情况，及复杂程度进行合理分段进行设计，并适时进行审查与检测阶段设计效果。有的业主出于工期的考虑会试图简化这个过程，设计者应从工程质量的角度出发避免这种情况的发生。因为不按程序设计及审批产生质量问题的最直接受害者是设计院，这种损害包括信誉及经济两个方面。阶段设计及评审是人对客观事物认识的阶段性决定的，不是主观随意的结果。对此，严格遵循此规律，是大多数成功设计人员最为明智的设计选择方式。

3.设计质量控制的另一宏观要求是对实地测量及工程地质勘察深度及客观性的控制。缺乏对工程实际的准确把握所产生的质量缺陷一般都是比较严重的，而且在公开招投标的情况下给业主在施工阶段的管理造成极大的被动，给设计声誉带来极大损害。对测量及地质勘察的控制，最有效的方法是过程的控制及成果的验收。

4.相关资源需充分利用，涉及到内外双方面重要资源，构建一定的专项负责资料库。针对专业技术设计方案，需经过专业专家进行深入讨论而定。

5.业主委托的设计咨询或施工图审查单位是外部的质量保证，必须充分注重其反馈的意见。建立良好的沟通常常能使我们把错误主动地改正。

6.在施工阶段要十分注重施工单位及项目管理单位的反馈意见，这也是设计评价信息的重要来源。同时，回访组织设计是获取意见及时反馈的有效捷径之一。

当前，专业设计形式，是大多数设计企业所使用的设计组织框架形式。立足矩阵式管理模式实际，需要在项目设计期内把项目部从专业所独立出来。由于所领导掌握本所的主要资源，独立的项目组无法正常运行。因此，目前实际存在的并相对能够较好运转的是矩阵式管理模式，称之为改进的矩阵模式。其主要特征是项目负责人及项目部不独立于所（室）之外，而设在这个项目的主体所之中，所谓主体所即涉及设计工作量大，而且是整个项目的主要部分的承担者。这样可以把最多的协调工作放在主体所中，充分利用该所领导的管理权限。对比其他部门的接口，较小的协调量，便于控制，易于操作，效率较高，可广泛应用于工程项目中。

三、控制投资成本

对于工程设计来说，有形资源及成本的矛盾不是主要矛盾，它是从属于进度与质量的次要矛盾。通常而言，项目能够按计划完成，不出现较大的返工，不出现由于设计失误造成的质量安全事故，设计的成本投入就不会失控。道路工程项目在设计过程中，投资成本合理控制的同时，需合理组织协调设计过程，并规范信息管理。具体工作，涉及以下几方面：

1.协调交流

根据项目的结构分解图，可以清楚看到项目的主要接口。按照接口的重要程度分清主次进行协调。这种协调包括外部的与内部的。应建立会议沟通制，建立文书沟通制，还要利用个别谈话的传统沟通方法。项目管理理论告诉我们，一个合格的项目经理有75%~90%的时间应用于沟通与协调。

2. 管理信息

信息管理与沟通协调是相辅相成的。沟通协调可以达到传递信息的作用，准确通畅的信息是有效协调的基础。信息有两个方面的信息流，一是项目与外部的信息交流，二是项目内部的信息交流。

项目外部信息，来源途径较广，主要涉及到政府主管部门、项目业主与主要管理负责人、审批及审查单位、项目沿线的单位、策划、交管等各个相关部门。一般情况下，多以书面形式传递外部信息，具体有会议纪要、信函等。

内部信息涉及多方面形式，具体包含：记录会议、硬盘、磁带、照片、通知及便条等，有效的真实口头信息也包含在内。若道路项目管理条件准许，内部项目需设定专业文员协助工作，否则，由项目的主要负责人担任文员工作，及时有效的传达与归档整理信息。

第8篇

关键词：设计改进项策划管理

0 引言

中国核电工业正处在快速发展的阶段，随着国家和民众对核电厂安全问题越来越关注，对核安全的要求也日益提高，因此与核安全相关的设计改进被不断的加入到已有的核电技术方案中去；同时为了提高核电厂的经济性和可用率，在各个项目上也提出了大量的设计优化项目。这些项目有部分对整个工程影响很大，甚至会对关键路径构成影响，因此各核电工程中改进项目和优化项目的策划与管理就成了一个需项目层面关注的重大问题。

本文结合某核电项目设计改进项管理的实践，就设计改进项的策划与管理问题进行一些探讨。

1 核电设计改进项的定义

设计改进项：特指在工程设计中某一项目对比参考技术方案所提出的核安全相关的设计差异项目。设计改进项与核与辐射安全有关。

设计优化项：在工程设计中对比参考技术方案的设计所提出的核安全无关的设计差异项目。设计优化项与核与辐射安全无关。

设计优化与设计改进的差别仅在于是否涉及核与辐射安全，但我国核工业界有时仍沿袭过去习惯，均称为设计改进。

2 设计改进项来源

设计改进项的来源途径：

（1）核安全法规和导则的要求；

（2）科技进步；

（3）工程项目综合文件及执照申请文件审批意见；

（4）国内外同类型核电机组的经验反馈；

（5）工程及运行经验反馈产生的改进要求；

（6）概率安全分析（PSA）提出的薄弱环节改进要求；

（7）满足用户要求；

3设计改进项的设计工作流程

设计改进项工作流程与设计项目的阶段相似，也分为可研阶段，初设阶段，施工图阶段。对应于各阶段的任务如下：

可研阶段：

提出项目的改进建议或要求，确定拟改进项管理责任，完成方案设计，提出投资估算。

初设阶段：

开展相关设计改进项论证、编制论证报告、进行设计评审、设计验证、提出初设概算。

施工图阶段：

根据业主及监管当局的审查意见，进一步细化论证报告，进行相应的施工图设计。

设计改进项的确定：

设计改进项的确定并不是完全由设计方来决定，在一般的工程项目中，业主和监管部门主导着设计改进项的确定过程。

核电项目设计改进项的管理实践

由于本项目设计改进项众多，且有大量新研发项目的情况，项目管理者在设计改进项的组织、策划和设计管理上做了很多尝试。

4.1 改进项专项组

为了顺利推进改进项的设计实施，成立了技术改进专项组，组长由设计项目经理担任，组员包括：项目工程师、改进项负责人。

4.2 设计组织管理措施

全新的改进项，因不同翻版设计，专业配合要求高、技术难度大，日常管理采用“子项”负责制，子项负责人由牵头专业设计人员担任；

编制各改进项专项设计进度，专业严格按照工程设计进度推进；

编制各改进项专项的技术组织措施，做好设计改进项的策划工作。

各改进项定期出版“进展汇报”，主要汇报进展以及需关注的困难和问题；项目管理者定期组织召开改进项会议，协调专业配合存在的问题及检查进展；

对改进项实施“分级管理、重点跟踪”，不定期召开专题会，邀请相应的专家给予指导；

对专业配合要求高、技术难度大的改进项施工图技措进行了集中评审，从策划的源头抓起，开展设计过程控制；

组织各改进项专项小组梳理确定了各改进项关键进度节点、关键提资、阶段成果的评审计划，重点跟踪管理。

设计改进项策划和管理需关注的问题的探讨

为了后续项目更好的对设计改进项进行管理，根据实际项目的切身体会，笔者对设计改进项的策划和管理做如下的研究和分析：

设计改进项的筛选和可研阶段要做实

设计改进项的筛选和可研是设计改进项策划的关键工作，这决定了设计改进项的盘子有多大，内容有多复杂，对项目的影响有多少。一个确实可行的改进项清单对工程项目和工程设计的有序开展是非常重要的。否则到最后发现人也投入了，钱也花了，最终没有任何人认可。项目管理者要在这个过程中起到把关的作用，对于每个拟改进项都应该与工程方、业主做好充分的沟通，要确认其工程方案可行、业主有意愿接受。

设计改进项初步设计必须达到足够的深度

设计改进项在初步设计阶段需落实总体技术方案，完成总平面布置；完成主要工艺系统设计和厂房布置；提出设备技术规格书或技术条件，编制设备和主要材料清单；编制工程概算；编制设计改进项专项进度计划；

对于新研发的技术，没有成熟的设计方案可供参考，时间紧迫，很难按时到达初步设计深度，是否可以根据进度要求先行验收呢？个人认为不能为了进度而进度，还是需要尊重设计规律，没有达到初步设计深度就不能让他们通过初步设计验收。这样也有利于管理者和设计人员更好的明白该项工作所处的状态，可以更好的去推动工作开展。

设计改进项需建立有效的运作组织并编制技措

设计改进项，特别是重大的设计改进项，由于涉及多个专业，对工程影响较大，应该由项目经理出面建立改进项设计管理的组织，来负责对改进项进行管理，同时对重大改进项，应编制技术组织措施，对改进项的目标、任务、分工、进度、设计控制等方面进行了详细的要求。

需强调的是，由于重大改进项涉及多专业，很多改进项负责人（“子项负责人”）还是停留在本专业的范围管理，对外专业的工作很少过问，对改进项的顺利开展和进度带来了不少负面影响。从工程设计的实践来看，改进项负责人真正起到全面管理的作用的，该改进项的开展就很顺利，反正，则总是磕磕碰碰，需要项目办来不断介入调整方向。

设计改进项应该建立有效技术控制和风险控制体系

设计改进项在设计过程中可能存在一定技术风险，需通过技术控制体系和风险控制体系来对这些风险进行控制。

一般来说技术控制，都是依托设计方既有的技术控制体系，在改进项的组织策划，设计评审，日常重大技术问题的跟踪和决策等方面进行管控。

风险控制的目的是避免改进项的引入对整个工程构成不可控的影响。技术问题可通过技术控制体系来解决。工程风险不完全是设计方一方来判断的，需由设计方提出，并由项目部结合工程项目的实施进度来落实。

5）设计改进项要重视日常的管理和督促

项目管理者对设计改进项要重视日常的管理和督促，需建立日常的进展汇报机制，和进度控制体系，使得设计项目经理能实时有效的了解各重大改进项的进展和困难。

6）要重视技经在设计改进项开发设计中的作用

设计改进项对原设计方案进行调整，必然涉及工程费用的变化，因此需技经在设计阶段，参与技术专业技术方案比选，协助技术专业开展不同设计方案的经济比较；结合设计深度，提出投资估算和初设概算，对设计变更的费用进行核算，为设计改进项的工程费用谈判提供技术支持。

7）需关注设计改进项与下游单位的影响。

设计改进项对原设计进行调整，对下游的采购、施工、调试、运行、维修等单位都会有一定的影响。因此，向下游进行交底，让所有人了解变化的内容及对他们的影响，让各方都参与改进，是改进项管理者的一项重要工作。

8）需思考设计改进项的验证。

设计改进项有很多都不是成熟的技术方案，在完成这些项目的设计后，无论是监管当局、业主、还是我们自己的设计人员，都这些设计方案是否能真正起到作用是存在疑问的，因此需对设计改进项进行验证。

第9篇

关键词：项目管理；通信工程；设计；应用

中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）36-0072-02

项目管理是一种高效的管理模，对相关管理工具和管理方法等进行应用，保障管理质量。项目管理在通信工程设计中的应用，消除通信工程设计中的不稳定因素，促使通信工程的设计质量得到提升，达到巩固通信工程的设计应用的可持续发展。鉴于项目管理对通信工程设计的重要性，需要分析的现阶段，通信工程设计存在的主要问题，并借由项目管理的应用，完成对这些主要问题的处理，保障通信工程的整体质量，为通信工程的改善提供基础。

1项目管理分析

项目管理是现代企业常用的管理方式，站在系统的角度，合理对企业资源进行应用，对项目的全部内容展开管理，并贯彻项目的全过程管理，运用适宜的方法和理论，促使项目可以达到预期的目标。对于通信工程设计项目管理同样适用，可以全面推动通信工程设计的质量。

项目管理在通信工程设计中的应用，可以被视为一种优秀的管理模式，建立在网络的基础上，完成对通信工程设计的优化和改善，促使通信工程设计中的诸多内容得到合理的控制，发挥项目管理的作用，进一步推动的通信工程设计的水平和效果提升。

通信工程中借由的项目管理，每一个环节都可以得到管控，避免通信工程中的细节问题对工程造成不利影响。项目管理时，根据企业对通信工程看中的要点，着重对其进行规划和设计，强化项目的操作性和实践性，推动通信企业的通信工程设计水平提升，保障通信工程的服务水平。

2通信工程设计中项目管理的主要问题

通信工程设计中项目管理的应用对推动通信工程的质量和服务水平具有直接影响，分析其存在的一些主要问题，为强化项目管理的有效应用提供基础。

2.1项目管理手段需要强化

通信工程设计中，项目管理的手段是决定管理措施的有效实施，传统的项目管理仅仅停留在的网络计划和初步实施上，这样的管理手段逐渐不能，满足现代通信工程设计的需求。部分通信企业在对项目管理的研究上，部分信息出现偏差，导致设计不够合理，甚至可能会出现相反效果的情况，严重影响通信工程设计的有效性。

2.2项目管理的整体发展较为缓慢

项目管理的整体发展存在劣势，逐渐不能满足现代通信工程设计的基本需，甚至会出现的一些的脱节的现象，缺乏更新和完善的项目管理效果不够理想。而且，项目管理的对通信工程设计的相关制度不够完善，使得相关人员和职能的配置不够理想，也就导致通信工程设计的效果不佳，严重时可能会导致安全隐患的发生。

2.3项目管理理念需要革新

随着通信工程的相关技术不断优化和改进，工程设计管理需要具备符合现代通信工程设计的管理理念。但是，部分企业对项目管理的思想较为陈旧，可也就导致管理的效果不够理想，通信工程设计的风险不能得到合理的控制，导致安全隐患的发生。此外，设计思路的过于陈旧，三维模型的塑造更新不够迅速，均与通信工程设计存在脱节的情况，制约通信工程设计的质量。

3强化项目管理在通信工程设计中的应用

针对项目管理的基本情况，需要合理的展开对通信工程设计中项目管理的应用，保障通信工程设计的整体质量提升。

3.1优化项目管理手段

项目管理在通信工程设计中的应用，可以采用工作分解结构的方式，详细地对项目的组成进行定义，并实现对项目的综合控制。责任矩阵的应用，根据通信工程设计的基本内容，对参与人员的责任用表格的形式表示，完成对项目责任的明确划分，进一步推动通信工程设计的质量。此外，强化对信息技术的应用，合理的对先进的管理工具进行应用，进一步推动的项目管理的有效性。

3.2以三维模式为基础，推动项目管理的整体发展

鉴于现阶段项目管理与通信通常设计脱节的情况，可以的建立在生命周期理论的基础上，明确项目的具体起点和终点，在生命周期的各个阶段完成评估和管理，进而保障通信工程设计中的资源可以得到合理配置。项目全过程的管理，针对项目的基本情况，需要展开全过程的项目管理，及时发现项目中的不合理情况，推动项目的整体质量全面提升。

3.3更新项目管理理念

针对项目管理理念落后的情况，站在整体和全局的角度，对管理理念进行更新，重视对项目中的风险解读，尽可能的完成对项目的风险控制，减少风险因素对通信工程设计造成不利影响。另外，根据通信工程的基本内容，重视通信工程的基本过程，保障通信工程的整体设计质量。在更新项目管理理念的过程中，通信企业需要采取适宜活动。可以采用采用企业座谈会的方式，对企业的领导成进行项目管理的教育活动，从而完成对项目管理理念的更新。另外，对于企业内部员工，展开大范围的知识普及的方式，进而使得全员能够参与到项目管理中。

3.4完善项目管理的制度建设

针对项目管理的基本情况，需要建设符合项目管理的基本情况，制定完善的质量控制制度，进一步推动设计的整体质量。再制定合理的成本控制制度，尽可能地降低通信工程设计的成本消耗。进度计划的制定，按照通信工程的基本需求，完成对计划的设计和优化，促使设计能够在规定的时间内完成。在项目管理制度的制定时，需要根据企业的基本情况，制定完善的绩效考核制度，建立在项目实施的基础上，将通信工程设计的完成情况纳入到绩效考核体系中，从而推动通信工程设计的效率和质量全面提升。另外，建立完善的风险识别制度，针对通信工程设计中风险因素进行识别，并采取适宜的应对措施，尽可能地降低通信工程设计的风险。

3.5优化项目中的资源配置

针对通信工程设计的基本情况，需要重视对项目资源的有效配置，以人力资源和财务资源为主，按照通信工程的实际内容，获得准确的信息反馈情况，并完成对人员综合素质的提升。使得财务资源和设备资源可以得到全面配置，减少资源的损失和浪费，保障通信工程设计的质量和安全，全面提升通信工程的服务水平。

4 结束语

通信工程设计中合理的对项目管理进行应用，可以完成对通信工程的全过程控制，减少通信工程设计中的风险和各类不合理的因素。针对项目管理在通信工程设计中应用的问题进行解x，并制定有效的强化措施，完善对项目管理制度建设、更新管理理念和管理工具，进而全面发挥项目管理的作用，推动项目管理的有效实施，进而保障通信工程设计的质量和进度，提升通信工程的服务水平。

参考文献：

[1] 周愉.项目管理在通信工程设计中的主要应用[J].赤峰学院学报：自然科学版，2014（10）：161-162.

[2] 张晓东.项目管理在通信工程设计中的应用[J]. 通讯世界，2013（9）：19-20.

[3] 曾惠斌.项目管理关键路径法在通信工程项目管理中的应用[J].通讯世界，2016（2）：34-35.

第10篇

关键词：轨道交通；工程设计；项目管理；运作模式

中图分类号：U239 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）15-0151-03

随着我国城市轨道交通建设市场的蓬勃发展，越来越多的业主认识到工程设计工作的重要性，希望通过设计阶段的项目管理工作，在较短的设计周期内、得到投资省、质量高的设计成果。工程设计是一项高智能的技术服务活动，其质量及效果直接影响项目的结果。在建设项目的前期，必须以项目管理的理论为指导，进行项目、缜密的项目策划。从当前市场的需求出发，可以说工程设计的项目管理工作已经提到议事日程。作为合格的设计项目管理人员，首先要具备坚实的理论基础、熟悉设计业务、掌握设计规律，并具有综合协调、管理的能力。但如何实施有效的项目管理运作模式需要我们做进一步探讨。

一、项目管理的基本原理

（一）项目管理内涵

从理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程和项目收尾过程。项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历了五个过程，项目管理的技术都包含在九大知识领域之内。

（二）项目管理中的常见问题

我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为：

1．项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。

2．项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

3．不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。

4．项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控。

5．不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。

（三）项目管理的关键――项目过程控制

项目过程控制基本包括以下内容：

1．项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实施及项目总结四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。

2．项目里程碑审批：是指制定项目计划时，根据项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目按时间顺序划分为几个能够标志项目进程的标志，即为项目的里程碑。

3．项目变更管理：项目执行过程中，进度、费用等要素的变化都会导致项目计划的变更，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息方案。

4．项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用支出与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。

5．项目风险控制：不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表，一旦发现风险，及时采取防范措施。

总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权，并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制，从而提高项目成功率，降低可能的项目风险。

（四）不同类型组织的项目管理模式

“产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目管理模式：

1．“产品型组织”的价值在于向其客户提品，项目管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。项目范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。

2．“服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此，“服务型组织”应特别注重项目管理体系的建设。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。

二、轨道交通工程设计项目管理运作模式分析

工程设计形成的所谓“产品”是提供给业主技术咨询、工程图纸、设计方案、设计文件概预算、说明书以及进行施工配合、设计联络等，应该属于“知识产权”的范畴。由于设计文件（图纸）在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据，因此设计文件（图纸）的质量与提供时间实际上决定了工程项目实施与使用的经济效益。

（一）设计项目管理运作模式的特点

1．设计提供的服务最终是“施工图设计文件”：其中间产品（半成品）是“方案阶段设计文件”和“初步设计阶段设计文件”。给设计项目管理工作目标的确定与分解提供了清晰的概念，划定了设计项目管理的范围和工作阶段。

2．设计阶段工作的主体应该只有设计方及业主方两家：在设计工作实施过程中不应该存在独立的第三方（比如施工监理时的监理方），设计项目管理单位必须和业主方融合为一家才能有实效的开展设计项目管理工作。设计项目管理单位和业主方融合为一家的方式可归纳为如下三种：

全权代管制：设计项目管理单位受业主方全权委托设计阶段的全部项目管理工作，即从提交设计任务书开始直到验收施工图设计文件为止的设计全过程的全部业主方工作（属于整个工程项目代建制中的一部分）。

部分代管制：业主方将设计阶段的部分项目管理工作委托给设计项目管理单位，以分包形式业主方行使部分项目管理工作（如方案、图纸、概算审查、专业咨询等），也包括代表业主办理委托部分的审签程序。

合一共管制：由业主方及设计项目管理单位两家的工作人员组成一个统一领导的项目管理班子，共同管理设计阶段的全部项目管理工作，其工作方式和以前业主方直接面对设计方一样。不同点在于业主方通过直接聘用设计项目管理单位的咨询工程师组建临时性的项目管理班子，不仅大大地加强了业主方的专业技术水平和对设计工作的监管力度，也免除了业主方在招募和遣散专业人员的风险。

（二）业主方在设计项目管理中承担的主要工作内容

一般应包括设计合同管理、设计质量控制与设计造价控制、与设计单位协调沟通等项目管理工作。

1．设计合同管理工作内容主要包括：对设计合同条款的约定、实施、检查、监督等工作，其中重点是通过设计费的拨付方式对设计进度（阶段性产品）实行有效的控制；对设计进度计划的执行、计划的动态调整以及与相关单位的沟通等项工作进行必要的监督、检查。

2．设计质量控制工作内容主要包括：对向政府报批的设计文件进行事前审查；对各设计阶段的设计文件进行形式审查（除了符合设计程序、审签手续、文件齐全外，还应包括政府规定的施工图审查程序）和实质性审查（包括指出设计文件中的各种实质性质量问题、审查各专业综合管线布置、提出优化设计建议、组织专项技术问题论证等）。

3．设计造价控制工作内容主要包括：审核设计方案的经济性（包括项目运行维护费）；在设计阶段审核项目的施工工艺合理性、缩短工期降低造价的可能性；审核限额设计（包括各专业限额设计成本控制）的落实情况；以性价比指标优化设计方案或调整项目投资指标。

4．与相关单位协调、沟通等工作内容：由于在设计阶段工作过程不存在独立的第三方，只有业主方（内含设计项目管理单位）和设计方直接对话，从而实际上简化了各相关单位间的协调、沟通工作。

（三）设计项目管理工作方式的重点

1．重点是抓各设计阶段的两头工作：即狠抓设计工作前期的方案论证及工作计划的事前控制；再狠抓各设计阶段产品（设计文件）审查验收的事后控制。这一点与施工监理强调过程控制（事中控制）有本质上的差别，由于施工过程存在着隐蔽工程以及质量事故返工代价过高的原因，施工监理的事后控制的效果不大，也是得不偿失的；而设计各阶段的产品以设计文件形式反映，不是实体工程，狠抓各设计阶段两头的监管工作，必将取得事半功倍的效果。

2．充分发挥项目管理人员作用，协助业主在设计成果（施工图）验收过程中，对图纸的审核、剖析及提出的修改建议。其具体做法是：对设计方提交的施工图进行深入的审核、剖析；给设计方提出具体有据的修改建议，并与设计方进行协商和确认；再由设计方进行修改、补充，完成最终验收的施工图。

3．把重点放在设计过程的后期阶段（施工图验收前）的“施工图剖析法”项目管理方式，除了能够确保设计质量以外，最大的特点是设计方首先提供了非常明确具体的项目管理目标（施工图），使项目管理人员有条件进行“有的放矢”的剖析、审核工作；可以进行量化对比式的项目管理，使设计阶段项目管理工作真正做到卓有成效。

（四）采用“施工图剖析法”项目管理方式

采用施工图剖析法的项目管理实施过程中，主要通过“推行新技术”及“设计挖潜”两种方法来实现。

1．“推行新技术”是提高设计质量，降低工程成本的根本途径。在“推行新技术”时，应特别注意必须采用比较成熟的先进技术。如果采用的新技术与现行规范相左，必须经过社会承认的检定单位或专家进行科学鉴定。

2．“设计挖潜”是“施工图剖析法”项目管理常用的方法。由于我国规范的编制偏于保守，加上政府或部门的各种规定制约。反映在设计图纸上可以挖潜之处一定不少，如果积累起来有可能节约一大笔投资。但是这时必须头脑冷静，一定要考虑到具体施工对象的技术水平和管理水平。应该挖潜的可以大胆地挖，但不能一味的去挖。业主方的魄力再大，风险管理水平再高，也必须建立在现实条件的客观基础上。

3．显然采用“施工图剖析法”的设计阶段项目管理方式，增加了设计方的出图工作量，相应地也会影响设计周期。这种做法在几年前几乎是不可能实现的大事情。但是在今天信息化时代，设计图纸和设计文件全是通过电子计算机完成的电子版文件，图纸的修改和再版并非难事，也花不了太多的时间。即使涉及到方案性改动也不会像以前那样必须推倒重来、大动干戈。可以说信息时代促使了“设计、制图的进步”，相应地设计阶段项目管理方式也必须与其相适应。只要统一认识，运用好经济杠杆，通过合同管理及设计、施工、业主等各方的努力。“施工图剖析法”的项目管理方式是不难推广的。

鉴于目前设计项目管理工作在我国处于起步阶段，尚无章可循。但是一定要接受历史的教训，那种在推行“建筑业监理制”过程中把施工监理工作简化为施工质量控制，甚至于简化为旁站监理的片面做法不能在工程设计项目管理工作中重演。而是要在设计项目管理推行之初，就应把握住方向，通过设计阶段的项目管理，利用全社会的工程咨询单位（含监理单位）的力量，逐步地缩小乃至取代业主费心组建的临时性项目管理班子，本着充分地发挥设计单位内部的设计管理体制的作用，建立起狠抓两头（事前控制及事后控制）的监管机制。在推行工程设计项目管理的初期阶段，不妨试行采用以“推行新技术”及“设计挖潜”为切入点的“施工图剖析法”，进行设计后阶段的项目管理工作，使业主、设计、施工各方都能实实在在地感受到设计项目管理工作好处。把设计阶段的项目管理工作建立在符合设计工作规律以及我国国情的科学管理基础上。

参考文献

[1]克莱门斯著，张金成译．成功的项目管理[M]．机械工业出版社，2004．

[2]罗伯特・K・威索基著，李盛萍，常春译．有效的项目管理[M]．电子工业出版社，2002．

[3]张会斌，张光海．企业项目管理实践[M]．人民邮电出版社，2008．

[4]周小桥．项目管理实务运作[M]．清华大学出版社，2003．

[5]梁世连．工程项目管理[M]．北京交通大学出版社，2006．

[6]陈新元．工程项目管理[M]．中国水利水电出版社，2007．

第11篇

【摘 要】本文就我国目前通信工程领域设计阶段管理的职能方向，阐述设计到的范围管理时间管理、费用管理、人力管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理九大内容。

【关键词】项目管理;设计;时间;范围

1. 引言

通信工程设计项目管理是对通信工程每个周期各个阶段进行过程管理。会涉及到通信工程时间、范围、质量。沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。

2. 通信工程设计范围管理

范围管理包含通信工程设计的范围何通信工程设计管理(服务)的范围两个方面。

(1)在通信工程设计的开发阶段，对通信工程的设计项目的范围进行描述、规划和确定，将通信运营上对项目和过程的需求(入进度/费用/质量等可度量的指标)形成书面文件(项目计划书或委托书)，并经过通信运营商确认，这是通信设计阶段管理的依据。

(2)有了通信工程设计项目计划书，就可以很轻松的形成设计招标文件和设计任务书，这是设计招标的基础和设计单位的设计依据。

3. 时间管理

时间管理贯穿设计阶段的全过程。

(1)根据通信设计项目计划书中的时间目标和工作分解、约束条件、历史信息和经验假定作为依据，来确定提交最终成果而必须进行的具体活动清单。

(2)根据活动清单，分析各工作间的逻辑关系，并确定组织关系。考虑满足资源需求的能力、外部制约条件和活动历时设定后，进行工作排序，形成项目工作的列表。

(3)在通信工程设计列表的基础上，将日历为依据制定项目重大里程碑计划。

4. 费用管理

根据目前绝大数通信工程设计是由通信运营商自己操作筹资、融资和回报的情况，从完整意义上的费用管理应包括内部:团队的成本费用和外部:工程的建造费用、对非承包或非独立核算的团队来讲，费用管理的含义只指工程的费用。

(1)编制资源计划。在项目工作列表的基础上，屈辱定每项工作需要资源(人、设备、材料)的数量和质量。同时要考虑资源的后备情况和成本的费用。

(2)评估通信运营商的投资目标。在通信工程设计计划书中，描述了通信运营商对项目使用功能、建造水准和工程造价的目标。当通信工程设计项目计划书是通信运营商编写时，可用同类工程进行类比，分析该目标是否可行。可行的造价目标，时费用管理的依据;否则要进行调整。

(3)方案估算的分析、审核。根据方案设计文件和估算书，进行分析和审核。贵估算的依据、参数、过程和结论认可时，说明估算的结果符合运营商的造价目标。否则要运用价值工程理论进行经济分析，提出调整的建议，进行限额设计。

5. 质量管理

质量管理的含义包括通信工程设计质量和设计过程(服务)质量两个方面。通过控制过程质量来实现预期产品质量，是项目管理的原则。

(1)运营商的通信工程设计项目计划书所规定的范围、工程描述、使用功能、技术要求等产品质量为质量管理的目标和依据。如工程项目计划书不完整或缺乏时，则要于运营商和设计讨论确定拟建物的风格、标准、设计原则、设计规范和计算软件等，制定质量计划书。

(2)质量保证的重要措施是对项目过程的质量审核。在方案、扩充和施工图三个阶段中，以方案阶段尤其重要。要花充分的时间反复进行研究和磋商，以满足业主的需要和项目相关者(含各主管部门)的利益。项目管理者要组织与业主、设计和利益相关者的交流活动，并留有痕迹(批文或会议纪要)。

(3)在设计各阶段的质量审核中，对不符合强制性条文和设计标准的，要提出整改或优化意见。形成书面的咨询报告、专题报告和审查报告。必要时可向运营商或连同设计方进行交底。咨询意见由运营商决定是否采纳。整改意见必须由设计回复:同意修改在何处，如何改，不同意理由。

6. 人力资源管理

通信工程设计人力资源管理包括组织和团队建设两部分。

(1)在接受委托的起初，需架构和设计管理的组织形式，常用的有三种:职能式、项目式和矩阵式。根据工程的规模、性质和公司的资源储备而定。大型项目可采用项目式组织形式，一般小项目常采用矩阵式组主形式。

(2)确立工程组织结构图。以直观图形的方式展示工程的参与各方的报告关系和设计工程体内部的组织关系，并向运营商报告。

(3)设计阶段工程要经常组织学习活动，如双周例会、参观考察活动等。工程组织的学习式交流、总结、提高、互助的有效手段。总体知识和经验是设计人员有效工作的前提条件。

7. 沟通管理

沟通管理涉及设计团队内外两个方面。目前绝大多数工程与各主管部门的联系由运营商自己操作。

(1)工程设计环境中参与各方众多，参与人员的地位和角度不同，冲突是不可避免的。在设计项目体内可能发生冲突、在涉及项目其他方之间也会发生冲突。

(2)工程设计过程内部的冲突主要表现在:人力资源的矛盾、各专业咨询意见的协调、咨询与审图之间的协调(当咨询与审图是两批人时、报酬分配的矛盾、工作质量和进度的矛盾。

(3)通信工程设计与运营商、设计勘察单位设计项目相关者的冲突主要表现在:个为赶季度而操作不规范、抢跑道的违章行为。如批文不齐就设计，图纸没出就开工。

设计单位对整改按的纠正措施不到位;为迎合运营商的过分要求在执行标准、规范中“打擦边球”违规;为赶出图纸进度而没道道应有的设计深度或质量缺陷。勘察单位的现场作业人员素质较低，操作不规范。

(4)沟通是防范冲突或化解冲突的有效手段。是理顺思路、提高工作效率、解决问题的必要途径，是保证设计顺利进展的剂。

8. 采购管理

采购质量的品质决定通信设计质量、进度、成本，是设计执行过程中的关键环节。

(1)采购对象有设计单位、勘察单位、审图单位和智能系统、网架及主要设备的设计与分包。

(2)采购方式有招标采购(公开招标、邀请招标、协商招标)和非采购招标(询价采购、直接采购、定向采购)。

(3)制定采购规划:采购管理计划和工程说明。

(4)根据运营商的委托，设计项目管理实施采购可有组织、参与、配合等几种形式。介入的深度各不相同。

(5)合同管理。根据通信工程设计组织结构帮助运营商策划合同结构、设计总包和分包模式、采用的合同类型、参与合同谈判:合同履行中帮助运营商核定付款节点的完成实物工作量，控制变更要求，对合同的索赔提供第一手资料。

9. 风险管理

通信设计工程工程中遇到的所有问题对时间、成本和质量控制产生不利影响的因素都可以被认为是风险。风险管理的目标在于以最少的成本实现最大的安全保障的效能。通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控、风险防范的过程来实现。

(1)运营商没有设计任务书，项目目标不确定，操作有很大的随意性，是最大的分险。对策是帮助运营商订立项目计划书，从而引出设计任务书，是减少该分险的最有效的措施。

(2)运营商有设计目标(时间、成本、质量)，但不匹配、不可行是令一种风险。对策是对运营商的设计目标(时间、成本、质量)运用类比法进行分析、评价。帮助运营商正确定位，明确一个适合市场需求的，建造水准、使用功能。设备配置、时间、成本相匹配的设计目标。向运营商提交评价设计项目目标的可行性报告。

10. 结语

本文用职能领域项目管理模块，具体运用在通信工程设计阶段的项目管理上，为建立该方面的作业模式指出了步骤和方向。

第12篇

关键词：电力工程；项目管理；组织成员；设计阶段

1 电力工程设计项目管理概述

管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。电力工程项目设计管理也就是为了以最佳的技术经济指标完成勘测设计任务，由设计单位派专门的管理人员对勘测设计任务的全过程进行计划、组织、领导与控制。设计管理的好坏直接影响设计成品的质量和设计单位运营的效益。因此，设计单位必须建立一套先进的组织、管理机制，加强对设计全过程的管理，其中包括经营计划管理、技术管理、质量管理、设计文件和资料管理、财务管理等，并且只有通过加强项目管理，才能对设计进度、费用、质量等进行有效的控制。

2 项目组织成员

一个电力项目工程的启动首先要组成一个临时项目组，项目组需要配齐设计所需的专业，并按设计、核对、审核、审定落实到人。项目组专业设计人要符合国家规定的职）业资格要求，持证上岗，并注意级配。项目组人员机构主要主题包括项目设总、项目控制工程师、工程秘书、项目组的设计人员、各部门领导对项目组的工作的重视及配合。

（1）项目设总主要负责的工作：①在其所承担的工程项目中，对外代表设计院与上级部门、客户和合作方协调，对内全面负责项目的综合管理工作；②项目确定（合同签订）前，协助经营计划部进行项目招投标和/或合同前跟踪谈判工作等；③项目确定（合同签订）后负责组织协调与项目有关的各专业部室，做好工程项目的全面管理工作；④负责指导控制工程师建立项目档案，整理项目的有关技术、进度和质量记录文件，设总对项目档案的正确性、完备性负责等相关工作；

（2）项目控制工程师主要负责的工作：①负责项目设计进度管理，包括设计进度和提资进度；②负责项目接口动态管理，关键跟踪接口状态至关闭；③协助项目设总组织召开或参加各类设计评审/审查会；④负责定期进行设计进展汇报；⑤负责统计和跟踪项目设计变更情况；⑥负责承担项目的资料归档工作等；

（3）其他：设计人员的主要工做是严格遵守项目计划所要求的项目进度，保障设计报告及图纸的质量，在设计的过程当中遇到需要业主才能解决的工程问题要及时告知设总，让项目设总与业主联系，达到及时解决问题的目的。各部门领导要重视工程项目组的工作，必要时协助设总开展项目计划的相关工作，平时要采用“绩效考核”来严格要求设计人员的工作。而秘书主要负责复印、出版设计报告、安排项目会议等等比较繁琐的工作。

3 电力工程设计项目的管理

实施电力设计项目管理，首先应明确中长期发展目标，进行合理规划，规范各个实践管理流程、步骤与具体期限，应以设计管理为核心，应用基础性专业管理进行设计项目的综合控制，对其具体进度、完成质量、成本投入科学管理。

3.1项目设计流程

常见的设计流程如下：

（1）设计前期阶段之选址选线阶段

选址选线阶段是整个设计全过程工序控制的首先环节，明确设计委托，收集基础资料，是本阶段工序控制的工作重点如下图：

选址选线阶段设计单位的主要工作包括以下几点：①掌握线路路径情况：应有多个设计方案比选（两个方案以上），无多个方案应有充分的理由；是否避开易滑坡、垮塌、地质不良、石场等地段。路径图是否采用最新版的实测地形图，是否清晰表明线路路径地形、地貌情况。②注重项目的可行性研究：项目的可行性应结合站址规划和线路路径进行研究，研究通过后，出可行性设计报告，并应取得政府和相关部门的批复。

（2）设计前期阶段之可行性研究阶段

3.1-1工程前期的项目策划过程

如上图，项目组在可研阶段的工作过程就显而易见，在彻底了解工程背景、控制程序、配合制度、前期文件的情况下制定正确的工作计划，然后对可研计划的细化，项目组成员严格遵守项目计划来执，然后形成项目工程的报告

电力工程设计的方案设计阶段是提高设计水平，优化设计的关键，而方案比选，加强事先指导，严格分级审查是本阶段工序控制的核心内容。可行性研究是工程建设、工程设计的前期工作，可细分为若干工作阶段，它们在研究任务、基础资料和依据、投资估算的精度要求，上级的研究成果方面不同，分别作为项目立项决策、编制设计任务、初步设计的依据，它们之间是循序渐进的关系，但都要达到各行业主管部门规定的可行性研究各工作阶段文件编制深度要求。因此，对设计质量的管理与控制应满足GB/ T19001-ISO9001 质量体系（设计、开发、生产、安装和服务）的质量保证模式的要求。应制定设计和开发的策划、组织和技术接口、设计输入、设计输出、设计评审、设计验证、设计确认和设计更改等程序，并控制其实施的有效性。

（3）初步设计阶段和施工图设计阶段

初步设计阶段在整个电力工程设计全过程工序控制中起着“承上启下”的作用，坚持设计程序，认真执行合同，严格委托内容，确保设计深度，是本阶段实施要点；施工图设计阶段是工程设计的成果阶段，也是保证设计质量的阶段。工业项目，特别是引进项目，要与国外厂家就工艺和设备进行设计联接工作，在施工图阶段需要采用与图纸不相符合的施工方案，此时设计人员要及时出设计变更单，对施工图纸的修改进行修改。

在项目工程施工图阶段，设总要每周安排设计人员去现场对施工单位提出图纸方面的疑问进行及时解答，目的是为了施工能顺利进行。

（4）竣工验收总结阶段

本阶段工序控制重点抓好设计文件整理归档，设计技术施工交底等部分。

施工图技术交底是设计服务的重要内容，实现设计目标不可缺少的环节。设计单位要及时提交图纸，供建设单位、施工单位熟悉图纸。项目组要做好交底准备工作，各专业设计人员都要到场，把全面交底和重点介绍结合起来，解答各种疑问，并作好记录，形成纪要。

3.1-2项目工程的整体执行流程

如上图，我们可以了解到项目主要阶段有启动过程、规划过程、监控过程、执行过程、收尾过程。在这五个过程中我们项目设总及控制工程师要过程跟进，计划滚动修编，渐进明细。工程结束后，组织整理和归档有关工程档案，编写工程设计完工报告；并配合施工、 修改设计、出设计变更和预算变更，派遣设计人员进行竣工验收和试运转，并组织各专业做好项目设计总结。

3.1-3项目进度控制流程图

如上图，按各阶段工作要求，如设计准备工作（掌握规划设计条件、收集基础资料），引进项目，与国外厂家技术交流，设计联络等的工作量，各方面的衔接以及安排各专业投入人力，工作时间，先后顺序。在此基础上，编制进度控制计划。在项目结束后，应对项目进行偏差识别，分析项目的出现管理疏漏及管理偏差的原因，提出有效的管理对策，并通知有关部门做好管理的协调工作，从中防止下一个项目出现同样的错误，这样达到不浪费人力资源、时间成本，提高项目管理水平的目的。

4 结语

总之，电力工程设计管理是一项非常复杂的工作，只有不断在实践中总结经验，从项目组织、项目管理的质量控制、造价控制、进度控制等几个方面进行管理与控制，才能促进电力工程设计管理更加科学化、规范化。此外，作为电力工程设计单位本身，必须加强设计管理信息系统的建设，提高设计管理的效率，有利于实现项目管理的经济效益最大化。

参考文献：

[1] 邱海燕.浅谈电力工程项目管理[J].广东科技，2011（20）.

第13篇

随着经济高速增长与科技不断进步，人类与自然环境的矛盾日益严重，实现可持续发展是解决这一问题的关键[1]。很多国家将其视为一项基本国策。在此背景下，工程项目领域也要实现可持续发展，已经成为一个亟待解决的问题[2]，是全世界工程师共同的责任与义务。众所周知，工程设计对于工程项目最终绩效起到关键影响作用[3]，对工程实现可持续化有重要意义。工程项目设计不仅仅是技术工作，整个设计过程同时具有技术属性与管理属性，采用合适的管理模式可以提高设计的最终效果[4]。但是，现阶段对于工程项目设计可持续管理方面的研究很稀缺，传统设计管理模式又不能很好解决可持续问题。本文在可持续发展视角下分析工程项目所应该具备的新特点，基于“问题—处理要求—措施”的系统分析思路，通过识别传统模式问题并分析其处理要求，提出了一个新的工程项目设计管理系统模型。

2可持续发展视角下传统设计管理模式分析

2.1传统项目与可持续视角下项目区别

可持续发展要求人类综合考虑经济、社会、技术、资源、环境等多方面因素，转变传统单纯追求经济效益的发展观念，实现人与自然和谐相处，不危害子孙后代同时实现经济增长与社会进步[5]。在不同发展视角下的项目差别如表1所示，传统工程项目着重于成本、质量、工期这3个目标的实现[6]，实现经济效益的同时往往造成环境污染与资源浪费，而在可持续发展视角下，要求工程项目同时满足经济、社会、技术，环境、资源等多维可持续目标，不但实现经济效益还要获取生态效益并节约资源，即实现多维目标有效集成。为了实现项目目标，传统项目管理强调决策时要充分考虑其全寿命周期内各种因素[7]。这种思维在实现可持续项目目标时存在局限性，由于决策涉及时间范围过于狭窄，因此长远效益往往被忽略，此外决策范围过于针对项目还容易导致潜在利益相关者考虑不足，不利于社会和谐与生态平衡。综上，可持续发展视角下的工程项目要立足于全局，用系统的观点考虑问题，充分理解社会公众、政府、非利益组织、项目消费者等多利益群体的需求，实现经济、社会、生态、资源等多目标集成。这无疑会增加项目的复杂度，对于项目管理精度要求更高，并且实现项目目标风险加大

2.2传统设计管理系统存在问题及处理要求

识别传统设计管理系统的开发思路往往是DFM(DesignforManufacturing)或者DFQ(DesignforQuality)[8]，其实施通常是基于功能导向或者过程导向，缺乏对于复杂多维目标的集成与分析，因此很难同时实现经济、社会、技术、生态、资源等多维项目目标，亟需在设计管理决策系统中实现多维目标管理，对多维目标进行层级结构划分，理清目标与目标、目标与变量、变量与变量之间的复杂关系，提高决策质量从而实现多目标集成。其次，传统设计管理的主要参与者是管理人员与专业设计人员[9]，缺乏与各种潜在利益相关者进行互动，不能充分识别项目潜在需求，导致项目定位出现偏差，难以实现可持续项目所要求的利益相关者满意目标，致使设计实施过程缺乏全局性系统决策与高效目标协调机制。解决这一问题需要建立强大信息系统，通过动态信息收集充分识别各种利益相关者需求，并且将这些需求转化成各专业决策参数，在此基础上还要在决策系统中体现全局思想，追求长远利益。再次，传统设计者往往不具备可持续相关知识，对生态、能源等可持续目标难以深入理解，造成设计的局限性。为改善这一状况需要在设计运作过程中引入可持续专家，对各工种进行协调与指导，从全局角度出发改善设计绩效，还要将各种可持续目标转化成针对于各专业决策者的有效决策参数，帮助设计人员理解可持续目标，避免信息表达方式与不同数据接口造成的决策障碍。最后，在设计决策系统中还应该体现长远利益思想，避免短视决策造成的后期损失，充分考虑项目结束后的综合效益，并且建立合理的多目标绩效衡量系统，对于项目设计成果做出合理评估与反馈。

3设计管理系统实现可持续的措施

3.1可持续设计管理系统构成

可持续视角下项目的多目标性、复杂性、多利益主体性、动态性、全局性决定了其设计管理系统的复杂性。为了克服2.2中所识别的问题，满足问题处理要求，本研究建立了一个由设计运作系统、决策系统、信息系统、绩效衡量系统等4个子系统所组成的设计管理系统，如图1所示。设计运作系统反映了设计过程各阶段流程、各流程之间的逻辑关系以及设计工作完成状况，是对于整个设计工作进展状况的映射，是对设计管理工作的分解与集成。决策系统集成了决策者、决策参数、决策原则以及决策框架，反映了系统决策产生机制。其通过决策行为对设计运作系统产生影响，决定了设计运作的方向，推动设计由一个流程转向下一个流程，并且决定了设计的最终效果。信息系统为决策系统提供信息支持，从环境与系统中动态提取信息，并且实现信息存储与处理，将系统信息转换成对于不同层次、不同专业决策者有用的参数并及时输出信息；此外，信息系统也为绩效衡量系统提供有效信息输入。绩效衡量系统为设计管理提供一套完整的设计绩效综合评定标准，是对设计运行状况与决策质量的评估与反馈，其信息反馈会影响决策系统产生新决策，从而影响设计运行系统的状态，使得3者形成反馈链。

3.2设计运作系统

本研究所提出的设计运作系统是基于文献梳理并对传统模式进行改进而获得的[8-12]，如图2所示。其中虚线框中内容表示各分部设计工作的逻辑顺序，通常情况下分为3种：顺序式、平行式、搭接式(如图3所示)。其确定可以运用DSM(设计结构矩阵)或者参照文献[13]中的SSA(StructuralSensitivityAnalysis)与NDSM(NumericalDesignStructureMatrix)方法。本研究所提出的设计运作系统与传统模式相比主要有3方面改进：1)在项目设计定位前期对于客户、政府、非利益组织等各潜在利益相关者进行识别与分析，并且对于其需求的动态变化进行信息收集与决策调整，有利于协调各主体之间利益关系，提高设计决策的全局性，最终实现利益相关者满意最优。可以通过EFMEA(ExtendedFailureModeandEffectAnalysis)、AFD(AttributeFunctionDeployment)等工具实现(不限于这些工具)。鉴于本文的研究目的是建立设计管理系统，因此对于此类细节问题不进行过多讨论，在后文遇到类此情况不做赘述。2)引入可持续专家，借助专业知识，对于可持续目标进行集成与解释，通过产品全生命周期目标函数等工具协调各设计过程，加强设计者对于可持续目标的理解。专家小组具体运行机制可以采用头脑风暴或访谈形式展开。3)在设计评估审核阶段引入环境资源及其他约束审核，要求全部备选方案均满足生态等约束条件，并且结合综合效益选优程序，在设计满足约束条件基础上取综合效益最优的方案，避免了方案选择过于局限于项目本身经济效益的缺陷。其实现可以采用文献[2]中的工程项目可持续设计检查表类似工具进行。

3.3决策系统

本研究所提出的决策系统结构如图4所示。系统遵循3条决策准则作为最高指导原则，与传统模式有所不同。本研究决策准则：1)旨在实现生态、资源、经济、社会等多维目标综合最优，考虑系统全局最优解而不是局限于项目全寿命周期经济效益最大化，对于以往技术经济分析进行有益扩展。2)根据项目特点对系统不同设计目标赋予不同权重，从而分清主次实现重点控制，这种做法可以在设计返修过程中减少设计变更损失。决策框架反映了决策问题的结构，映射了系统中目标与目标、变量与变量、变量与目标的关系，并且通过约束条件划出了设计方案的可行域，在此可以通过系统分析与因果关系识别建立具体决策框架并利用多元规划等工具对于决策框架进行优化。决策中心代表了不同类型决策者以及他们之间的协作，本研究将设计管理主要参与者分为4类：设计团队、可持续设计专家、设计管理者、工程技术协调小组。其中，设计管理者主要负责组织协调与资源分配决策，并通过对决策框架分析利用WBS等工具将具体设计决策任务分解，落实到不同的设计决策者身上，之后利用可持续专家与工程技术协调小组促进不同专业设计者之间协作并进行有效可持续设计指导。这4类人主要分工如下：设计团队负责设计方案决策，设计管理者负责资源计划、进度计划、设计管理计划制定，可持续专家负责可持续决策支持，工程技术协调小组负责制定合作机制。最终，绩效衡量系统会对于决策效果评价，将信息反馈从而促成决策框架调整。

3.4信息系统

本研究的信息系统结构如图5所示。信息来源可分为设计运行系统与项目环境，获取信息后通过对于信息分类与处理实现决策支持与绩效评估。信息系统主要有3大功能：动态收集设计系统内外部信息、对于信息分类、将信息转换成对于各工种决策有效的参数。对于外部信息收集可以通过大量问卷、访谈、匿名建议征集等方式实现，并且在整个设计过程要进行定期更新，保持系统与外部信息良好的互动，及时调整决策框架取得更好设计绩效；对于内部信息收集可以通过工程记录资料、访谈、技术会议等方式收集。为方便信息收集与使用要对信息分类，本文建议的分类方式参照文献[12]，在设计工作开始前期识别各专业人员的决策参数需求，按照专业学科形成决策参数需求分类表，每一分类对应一个专业的决策者所需要的决策信息，该分类表还应该标明所需信息的表达形式以方便后续使用，在此基础上将各专业需求的参数分为内部参数、外部参数、内外部参数3类。内部参数是系统内部运作所产生的，外部参数是由系统外部环境决定的约束性条件，内外部参数是系统与环境共同作用的结果，最后根据参数分类确定其信息来源，形成信息来源列表。对于收集到的信息为提高其使用效率，需要对信息进行转换，将原始信息转换成决策参数需求分类表中规定的信息表达形式。这一工作由可持续工程专家和工程技术协调小组负责。

3.5绩效衡量系统

可持续工程项目具有目标复杂性特点，对社会可持续与生态可持续等隐性目标进行度量时难度较大，因此其绩效衡量系统十分重要。本研究所建立的绩效衡量系统如图6所示，主要包括2部分：绩效指标框架与权重赋予方法。绩效指标框架由绩效评价指标与指标层次结构组成，指标识别可以通过调研等方式实现，层次结构确定可以通过聚类分析与主成分分析等方法实现，此外，在此框架内还应该标出各指标优先取值范围、可接受范围、不可接受范围。指标权重赋予方法分为主观赋权法与客观赋权法2种，主观赋权法有AHP层次分析法、专家打分法等，客观赋权法有因子分析赋权、熵权法等，可以采用多种方法从不同角度对于系统绩效进行评价。本研究将绩效指标分为2类：目标性绩效指标、约束性指标。目标性绩效指标表示系统努力方向，反映项目最终追求成果的实现程度(如，资源节约效果)；约束性指标表示项目目标实现的约束因素，是系统要重点控制的对象(如，成本)。针对不同指标采取不同策略，对于目标性绩效指标要通过激励、优化等方式不断提高，对于约束性指标要采用有效控制手段将其限定在一个合理范围。根据性质还可以将目标性绩效指标分为结果型与影响型2类。结果型指标反映系统某一时刻表现出来的外在成果，其可视性往往很强(例如，项目某一阶段净利润)；影响型指标反映系统运行过程中对最终成果产生影响的要素内在运行状况，往往可视性差(例如，信息系统运行效率)。结果型指标达到良好表明系统在某一阶段产出较高，而影响型指标达到良好则表示在某一阶段系统运行状况良好，暗示其未来产出将会较高。由于系统产出具有阶段性特征，因此不能仅仅根据某一时刻成果来衡量系统全局绩效，还应该考察影响最终结果的要素其运行状况。通过绩效衡量系统的运作，可以映射系统全局运作状况，为决策提供反馈，改善决策质量从而提高设计可持续目标最终绩效。

4结语

第14篇

关键词：建筑工程；项目管理；集成化；管理模式

目前的建筑领域发展态势不可抵挡，相关工程的规模也是越来越大。这就要求对其管理的能力有所提高，这也就是的我们更加清楚一点，我们需要顺应发展趋势，了解建筑工程的发展道路。只有这样，才能强大建筑工程项目行业。

1建筑工程项目中管理集成化的主要内容

2.1项目进展阶段的集成――项目全寿命期管理

全寿命期是指建设工程项目的决策和项目的建设实施以及其维护运行三个过程。一般全寿命期的管理是将这三个在过去相对分离的过程通过集成的思维全方位的角度进行合成。通常是在目标、组织和手段这三个方面进行。构建一个集成化的系统包括建设工程项目策划的决定，它的实施以及运行和维护。这种集成化的思路可以将项目的性能进行提高加强，同时达到全寿命周期目的。

项目全寿命期管理的主要内容：

（1）目标系统。指在建设工程项目全寿命期的目标。包括基本目标和其他目标。基本目标就是建设目标（施工质量、时间、投资）和运行工程项目需要支出部分的目标，比如服务的质量和运行项目的开销等。其他目标有诸多小类，包括建设工程项目的获利方满意度；建设损耗对环境和自然资源的破坏和消耗程度；所在地建设可持续发展性。总而言之，在其全寿命期的目标系统要关注整体，把功能、支出成本、耗时以及整体环境各方面因素相结合。保证全面协调可持续发展。

（ 2 ）组织系统。建设项目全寿命周期管理组织体系，不但包括主要参与方项目全寿命期管理组织的所有融合，同时也还有参与建设工程项目业主和相关方面的关系。前一方面应当考虑的因素有：①项目的规划以及决议，运行维护等不同的过程。以及以上各个过程之间的管理界面是否协调。而后一方面者应考虑从传统意义上的建筑工程单位间合作方式向灵活的合作模式发展。项目负责人作为灵活合作的盟主，与其他合作成员员之间应当相互信任，把以信任作为最基本的原则，而签订的合同作为具有法律效应的依据。以信息技术为基础，从而达到组织集成的目的。建设项目合作成员的共同目标是项目增值，这个目标实现了，各方的利益甚至是最大的利益也就达到了。

（ 3 ）信息系统。这是一个对建设项目工程全寿命期集成化进行管理的系统。信息系统使项目的计划决议、项目的实行以及项目的运行和维护过程中的各成员能够一起了解信息和动态。也就是为成员提供了虚拟的交流平台。信息系统是一个借助计算机并利用信息处理相关技术，项目全寿命期这段时间里处理信息，为建设工程项目成员提供服务，帮助他们进行计划和决议。其中项目主要负责人应该在项目的全寿命期管理集成化信息系统的中流砥柱。

2.2项目管理目标的集成――项目全要素成本管理

（ 1 ）项目工期成本。在建设工程项目中，实施建造的支出包括直接的支出成本以及间接支出成本。前者与工期的长度成反比而后者相反。在分析建设工程项目的总体建设成本期间需要加入其他因素，如工作时间的改变引起的损耗和收益。其中包含效益的增加值和经济的时间价值等。但是建设工程项目实施的进度不同，他们对应的施工时间和投入也就会变化。要想掌控住投入的资金，就需要相关人员设定多种工期安排方案，并从中挑选建设工程项目投入相对最低的那一个。

（ 2 ）工程项目质量成本。工程项目质量成本即在设计工程项目，到施工再到使用着一系列过程中要符合之前拟定的要求需要投入的资金加上再没有完成规定的要求而损失的费用。包含有控制投入、损耗投入和特殊状况下的外部质量投入。

（ 3）项目的社会成本。经济全球化态势已经愈演愈烈，跨国公司也是日益增多。这些对世界的影响也逐渐加大。企业社会责任运动逐渐发展成为一个国际趋势。企业社会责任，是指企业在获得利润，维护他们股东利益时，也要担当起对相关人员如员工业主等更大范围的社会责任。要担起社会责任，那要投入的建设工程项目资金就会增加。虽然这些投入在工程量报表中显示，但是一般在建设工程项目的招标表单中体现一些。提到了社会成本，就要引起项目承包的公司注意，在提供价位时应当要依据其文件加入射虎成本的考虑再给出合理价格。

2.3项目组织管理体系的集成――全面综合管理

全面综合管理是指企业在相关行业领域中重点考虑质量，环境，行业安全和健康，以全面质量管理为基准，参照国际管理标准，加入其他管理要求，整合ISO9000， ISO14000环境管理体系， OHSMS18000职业健康安全管理体系和卓越绩效管理原则，通过建立综合管理体系，完善综合管理，达到客户满意，使员工以及有关成员获得利益进而实现长期发展的方式。

3企业应对建设工程项目管理集成化的策略

3.1项目管理中实行定量管理

由于项目管理模式趋于信息模式，使得项目管理的方法和发展形成了集成化管理的形式。为了进一步使建设工程项目管理在量上得以确定，并且有科学依据，在其管理中才开始进行定量。并且建立对应的数据库以便管理数据、储备相关的信息。利用这些信息，可以对给管理方式的运行提供相对准确的数据，也能够为工程项目的发展提供参考依据。

3.2规划并统一项目新型管理平台

因为在建设工程项目管理中，集成，信息化等管理形式的产生，为诸多部门提供软件支持，这些部门利用软件对建设工程项目进行管理和工程的安排。要获得最佳效果，就需要将建设工程项目的管理软件综合起来，各部门信息相结合处理，采用统一的接口进出系统。采用这种处理方式，确保信息的整体完整一致。同时也使得负责人和相关人员更加方便快捷的了解建设工程项目进度。

3.3在建筑工程项目管理中实行全寿命期管理方式

在适当的项目管理的条件下，可以考虑重新组合或是相互合作的方式承包建设工程。如果有可能还可以加大承包范围。在中国建筑工程项目管理工程设计中，企业的工程设计在实际实施中已经展现出了成效。有过竞争力更加强的话，能够供给创新建设工程项目更好的途径，在其中对相关单位进行多位一体的方式管控。同时为业主提供帮助，以及解决建设工程上遇到的问题等服务

3.4在项目管理中实行综合管理和整治

传统的管理模式通常是施工项目目标梯度管理，这种方式阻碍了建设工程项目管理方法的改进思维，导致现在中国的相关工作还没有出现一种合乎现状的科学的管理方案。因此，在项目管理工作中应当进行整体管理方式，成立一种能够对企业额度进行确定的系统，将建设工程的投标价与建设组织规划相结合，从而形成全方位的投入管理。这样在管理中各方才能够重视工程质量和安全健康。

总而言之，建设工程项目管理的整合，虽然能够保持不断的发展和创新，但是还是不够的，我们需要不断完善的项目管理和创新管理和新模式并付诸实践为建设项目的综合管理做出更大贡献。

参考文献：

[1]刘伊生.工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化发展趋势 [J]. 建筑. 2012. （03）.

第15篇

【关键词】： 建设工程项目管理 设计管理 设计单位 工程设计 设计文件 管理工作

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

按我国现行规定，一般建设项目按初步设计和施工图设计两个阶段进行。对于技术复杂而又缺乏经验的项目，经主管部门指定，需增加技术设计阶段，对一些大型联合企业，矿区和水利枢纽，为解决总体部署和开发问题，还需进行总体规划设计。

一、充分认识工程设计在项目管理中的重要地位和作用

设计管理是建设工程项目管理的龙头，设计文件是工程建设的主要依据，设计质量是决定工程质量和工程造价的最重要的因素。我国工程质量事故统计显示，由设计导致的工程质量事故占40.1％，施工引起的占29.3％，其它引起的占30.6％；设计工作对工程造价的影响高达70％～80％(设计费用一般仅为工程造价的1％～3％)，在满足同样功能和安全性的前期下，优质的工程设计可以降低工程造价的5％～10％，甚至可达10％～30％。工程设计是实现建筑功能、满足使用需要，体现工程价值的关键工作。建设工程项目管理的核心目标和任务就是组织相关单位在特定时间内、在具体投资规模要求下，最大限度地满足使用人或投资人的使用需求，而工程设计工作正是实现这个目标的前提和基础。

工程设计是工程采购和施工的前提和依据，是工程实施阶段的节点工作，设计工作的进展直接影响工程整体实施的进度，“设计是龙头”、“技术先行”就是这个道理。

二、坚持贯彻设计总承包的原则，牢牢抓住设计主线，提高项目管理工作效率

设计总承包就是将规划批准用地范围内所有设计及其相关工作委托给一家设计单位来完成，并负责对电力、燃气、自来水、雨污水、通信、道路等专项设计进行协调。减少设计工作的衔接，确保设计的整体性、连续性和完整性，避免因重复设计或设计遗漏造成的工期和费用的增加。贯彻和实施设计总承包的管理，应做好以下工作。第一，认真编制精细化的设计要求和设计任务书，并向设计单位提供全面、准确的设计条件。设计任务书是落实使用单位或投资单位对工程功能、规模、经济技术指标、风格等方面要求的基础资料，是设计单位开展设计工作的主要依据。所以，在工作实践中必须充分重视设计任务书的编制工作，必要时组织专家进行论证和评议，确保设计需求信息的及时、准确传递。

第二，选择实力强、管理规范、经验丰富的设计总承包单位是“抓住设计主线”的前提和基础。近年来，随着工程建设规模的成倍增长和建设周期的不断压缩，设计质量滑坡的现象较为普遍，一方面为满足建设市场的需求，各种设计事务所等规模较小的设计单位迅速增加，设计管理水平和经验参差不齐，另一方面既有规模较大的设计院为争夺市场、获取更多的项目，不顾人员、管理等的承受能力，一味地承接设计任务，使设计团队和设计人员的任务过多、设计时间过短、压力过大。为此，在选择设计总承包单位过程中，须根据工程项目的实际情况，有针对性地筛选设计总承包单位，并对设计周期、主要设计人员的资格和素质提出明确的要求，特别是要优选项目设计负责人，从组织、技术、管理、经验和资源等方面根本上满足工程设计的需要。

第三，做好各阶段设计文件的审查，提高工程设计质量，做好工程造价控制。对各阶段设计文件的审查是设计管理工作中重要的内容，是确保贯彻落实设计任务书和使用单位或投资单位其它需要的重要手段。审查的主要内容包括：审查设计文件是否满足设计任务书以及建设单位或投资单位的其它要求，审查设计文件是否达到了该阶段设计深度的要求，即是否满足《建设工程设计文件编制深度规定》，审查设计文件是否符合国家、行业和地方的法律法规、标准、规范等要求。审查的形式主要有：建设单位内部的专业单项审查、专业之间的交叉审查、专题审查和整体会商等，组织外部相关专家进行评审，根据住建部《房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理办法》委托第三方进行审查等。转

第四，认真做好设计交底工作，确保施工单位和监理单位全面、准确地了解设计意图，促进施工质量的提高和施工进度的顺利进行。

除开工前的设计交底外，施工过程中还有一些专项设计交底，如装修、园林、景观照明等，因为这些专项设计一般是在施工过程中才会确定、并需要专业设计人员配合才能完成的，是对整体设计的一种补充和完善，所以设计总承包单位也必须充分重视并认真做好。第五，要与设计单位建立起高效、畅通的联络渠道，确保做到信息及时、准确的交流。建设工程施工周期长、不确定因素多，从设计到施工必然存在一些需要及时协调解决的问题一是设计意图的领会差异，二是设计文件与实际操作可行性之间的差异，三是设计遗漏与各专业之间误差，四是建设单位或其他条件要求下的修改。为此，建设单位与设计单位的沟通应该是多层次的，即单位之间、项目负责人之间、专业人员之间、造价工程师之间、文秘之间均应建立良好的沟通机制：还应该是多种形式的，即根据实际情况采取函件、例会、专题会、邮件、传真、电话等形式。在沟通过程中，应注意以下几点(1)在专业技术方面应充分信任和依靠设计师，而设计师应该积极从建设单位的角度出发提出更加经济、实用、技术适度领先的设计方案或意见，(2)设计单位应充分重视施工过程中参建各方提出的设计图纸问题，及时给予解答和回复，(3)项目设计负责人应全过程做好设计团队之间的协调与沟通，确保设计的完整和统一。

三、做好设计变更的管理工作

尽管经过各阶段设计图纸审核、设计交底和会审，但在项目实施过程中，由于不可预见的因素很多，不可避免地会发生一些设计变更。设计变更，特别是施工过程中发生的变更，将直接影响项目实施的进度、质量和投资控制，所以设计变更管理是项目设计管理中重要的一个控制点。为此，在设计变更管理过程中应做好以下工作：

首先，建设单位、设计单位应共同制定设计变更的管理办法，明确工作流程，对设计变更进行缜密的技术经济比较和把关，严格控制变更的发生，所有的设计变更必须经过建设单位审批方可实施。

其次，对于非发生不可的设计变更，则希望发生的越早越好，变更发生得越早，则损失越小，反之就越大。在设计阶段变更，只需要修改图纸，基本不发生其它费用，损失有限，在招标采购阶段变更，除需要修改图纸，还须重新或变更采购，损失较大；在施工阶段变更，除上诉费用外，还可能要对已完工程进行拆除，损失最大。除费用外，对工期的影响情况也是如此。

第三，对于重大设计变更，需进行由相关单位参加的技术经济论证和评审，并获得相关主管部门或领导的批准后方可进行，以确保工程质量和造价得到有效的控制。

第四，建设单位和设计单位均应建立对设计变更费用的管理制度，做好全过程的、动态的工程造价控制，以确保实现项目投资的控制目标。前几年，有些建设工程项目就是因为没有重视施工过程中设计变更对工程造价的影响，最后造成结算大幅度超概算，给项目结算带来很大的困难，影响了项目的整体评价。

四、项目管理实例

2011年某汽贸集团股份有限公司文化展示园三期工程总用地面积58038.03平方米，其中地上建筑面积85896.28平方米，地下建筑面积20387.52平方米，主要建筑形势为钢框架，建筑高度23.8米，建成后用于品牌汽车展厅及维修保养服务。建成后与原有一期、二期连接将成为北方最大的汽车4S店基地。

项目方案初期与建设单位及规划管理部门多次沟通修改方案，在工程造价，功能布局多方入手更要处理好建筑与环境、建筑与人、人与环境等的相互关系先决条件。采光、通风、交通、环保、节能、抗震、减灾、人文等均考虑到本次工程设计过程中，因地制宜地进行设计，才能做到人、建筑、环境的有机统一最终敲定了现行方案。

该项目工程位于地震断裂带不足200米处，设计中要求结构工程师采取加强措施满足抗震设防要求。

为更好的完成工程项目，项目分为开工前的整体设计交底和施工过程中的专项设计交底。为提高设计交底的质量和工作效率，在交底前组织单位、建设单位及监理单位认真查看施工图纸等设计文件，提前对图纸中的疑问汇总交给设计人员：交底时，设计单位一方面详细介绍了工程项目设计的理念、思路、重点和难点等，并对施工的技术和质量提出要求；另一方面对施工、监理等单位提出的疑问给予解答，最终确保让施工单位和监理单位正确领会设计意图，使其理解设计文件特点、难点、疑点，掌握关键工程部位的质量和施工要求，确保工程质量。 目前1~3号店主体已经在施工过程中，后续工作正在逐步到位，现阶段主要任务是处理好施工过程中的设计变更及工程洽商，设计变更时应做好各专业问的沟通，应进行专业会签，确保专业之间协调一致。

设计管理是建设工程项目管理的重点工作，是项目管理的龙头，是确保工程功能、质量和进度的前提和基础，是做好工程投资控制的关键，必须得到充分的认识和足够的重视、工程项目的建设实践验证了，只有牢牢把握住“设计主线”、抓住设计管理这个“龙头”，施工总承包和监理这两条主线才有抓手，工程建设的质量、工期、投资等目标才能顺利实现，项目管理工作才能做到事半功倍。

参考文献

[1]丁士昭.建设工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2004.

[2]徐伟，李建伟.土木工程项目管理.上海：同济大学出版社，2000

[3]白思俊主编：《现代项目管理》上中下册，，机械工业出版社，2002