施工企业经营管理范文

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第1篇

1、经营机制创新，有利于激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“一包代管”、“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

第2篇

[关键词]施工企业　经营　管理

经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。

1　加强开发力度，不断完善经营管理

经过近年来激烈的市场竞争，摸索出一套适应市场的经营开发思路和措施，即：转变观念、思路创新是走向市场的前提；一流的人才、先进的设备是夺取市场的基础：经营开发组织结构的完善是取得市场的保证；树立精品意识，讲求市场包装是占领市场的核心；“有所为、有所不为”是搏击市场的策略；得当的奖励机制是取得市场的手段等。这些思路和措施的出台，使企业职工的开发观发生了极大的转变，开发意识增强了，工程开发的质量和效率也大大提高了。但是，市场是瞬息万变且残酷无情的，必须在不断的实践中逐步完善“大经营”战略。

1.1　大力推行“三级开发”的模式。鼓励各施工(生产)单位及工程项目部独立自主进行开发和经营，分解开发压力，逐步从以组织指挥生产施工为主转向经营开发和施工管理并举，并逐步发展成为自主经营、自我约束、自我发展的经营实体。

1王进一步加强开发营销力度。为激励开发人员创造性地开展工作，最大限度地发挥潜能，加大了经营开发的奖励和兑现力度，提取中标工程总价的0，15％作为奖励基金，奖励那些在经营开发工作中作出贡献的人员，调动经营开发人员的积极性。

1j交市场真心朋友，建客户永久网络。市场经济除了市场手段外，还有一个感情投资问题。交市场真心朋友，建客户永久网络，特别强调一个“真”字和“久”字。牢固树立“客户的困难就是我的困难，客户的需要就是我服务的宗旨”的新观念。对那些潜在的客户也要交真心朋友，避免短期行为。

第3篇

1合理的施工组织设计是施工企业经营管理的前提

合理的施工组织设计就是施工企业接到中标通知书后对该工程有个总体规划,结合施工现场既有情况和当地社会环境等诸多因素明确管理思路,施工技术人员认真审核施工图纸,对于图纸与现场不符将来要发生设计变更的情况要早做准备,对于不构成工程实体的措施工程要编制详细的施工方案,明确措施工程工程数量,编制出可实施的施工组织设计文件,核算人员根据施工组织设计文件编制出工程预计总成本,明确成本控制目标。确定成本计划。

影响工程成本控制的一个不可忽视环节就是施工措施中的脚手架工程、过渡工程、临时驻地建设、临时便道、搅拌站建设、安全生产防护工程,这些工程的施工组织设计一定要合理适度,切不可为了便于施工、为了舒适漂亮、为了确保行车安全、施工生产安全等等,不顾成本来组织施工,一定要反复斟酌,进行合理的施工方案比选,确保施工生产需求情况下确定这些工程项目工序和相应的工程数量,有效地控制工程成本。工程实施过程中工程量确定对核算时有据可依,劳材机数量能够有计划的采购实施。同时措施工程工程数量一般都是安拆、往返搬运装卸、打入拔出等方面的工作量,如减少一个工作量,就可减少一系列成本,直接降低工程总成本。因此一定要合理组织设计。

2合理的进度是施工企业成本控制的重要环节

工程项目的目标是一个由质量进度、造价三要素组成的矛盾统一体,其中任何一要素的变化都会引起另外要素的相应变化。工程质量上必须符合国家及行业的相关标准,由政府及相关部门对其进行监管,在此基础上,施工企业只能在造价和进度上进行调整,施工过程中必须做到造价控制与工程进度兼顾。

现在的施工企业多数工程项目前期受到拆迁制约造成窝工,后期出现赶工现象。造成大量人力财力费用投入,加大工程成本。为了避免这种现象,施工企业前期要不断与业主沟通,尽快协助业主完成拆迁目标,尽早达到合理工期布置,同时做好与业主前期拆迁现场沟通记录,为工程索赔准备资料。后期属业主原因造成赶工,也要收集整理工期索赔资料,争取得到补偿。

3精细的分包合同管理是成本控制的关键

首先要选择好外协队伍,具有良好信誉和优秀技术人员的外协队伍是确保工程工期、质量、盈利的前提,否则影响质量出现返工,达不到工期出现抢工、违反安全操作造成安全事故等现象,势必增加工程直接成本,影响经营效果。

其次要确定合理的合同条款。合同条款的订立要条理清晰、内容缜密、措辞严谨,合同双方的权责要明晰,特别是对应承担的风险内容、承包的范围、幅度要划分清楚,分包单价要提前在清单中约定,杜绝不签合同先进场施工现象,避免后期的结算纠纷。

最后要做好过程结算和最终清算工作,施工过程中要严格按合同要求经现场确认完成工程量,且符合验收标准后,在与计量支付。现场验收技术人员一定要以身作则,杜绝超验冒验情况发生,财务人员严格控制资金拨付,不可对分包队伍出现超付款现象。合同履行结束要按约定条款认真进行清算,及时合同清算使工程总成本更加准确,管理人员能够更好的掌握工程经营状况。

4物资材料管理是成本控制重中之重

材料费在工程成本中占据一多半比例,控制住材料价格和材料消耗量就控制了工程成本的一多半费用,因此材料管理非常关键。

首先大宗材料的采购必须招标。只有通过正式的招标,形成竞争机制,才能采购到性价比高的产品。招标文件中要制定完整的技术规格、合理的付款方式、明确的服务内容,特别是单价包含的内容一定要约定清晰,是否包含运输装卸用,交货时间地点,验货标准等,都要认真评选确定最佳供货商,选定最优单价。

其次就是材料现场管控,货物的验收管理,重点在点收计量,好多供货商单价压低,但供货时亏方严重,物资点收人员责任心和现场验收计量管理很关键。同时发料管理不容忽视,一定要按计划发料,没有技术提料单绝不发料。

最后还要做好周转材料的现场管控。周转材料是施工过程中不构成工程实体,是施工措施中消耗的材料,周转料的合理用量,合理周转,有效的回收再利用,周转过程中的维护保管,废旧物资处理费用等都将直接影响工程成本,并且这部分成本不确定因素很多,也是控制的难点,应引起高度重视。

5成本分析及工程索赔是工程经营管理的必要措施

工程中标签订施工合同后,施工企业首先要根据工程的特点结合当地市场环境,确定管理思路,本着便于归集成本的原则划分为若干个核算单元(可以按专业划分,也可按作业段划分,也可按分部分项工程划分等等),根据核算单元统计施工图数量,明确核算范围。

工程施工过程中进行成本分析,一方面根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析,以寻求进一步降低成本的途径(包括项目成本中有利成本的挖潜和不利偏差的纠正);另一方面,通过成本分析,可以从账簿、报表反应的成本现象看清成本的实质,从而增强项目成本的透明度和可控性,为加强成本控制,实现项目成本目标创造条件。与收入量价对比,为工程索赔寻找突破点。

目前常用的成本分析法是,项目部月成本分析,公司季度成本分析。成本分析主要分为材料费分析、人工费分析、机械费分析、其他直接费分析、间接费成本分析。采用对比法分析,将实际成本与计划成本对比,实际成本指标与上期成本指标对比,实际成本与对应收入对比,分析成本变化原因,属自身管理造成原因应及时纠正,加强控制,属业主或其他不可预见因素造成的原因应收集整理索赔资料,及时找业主设计监理完善签认手续,通过增收提高经济效益。