成本控制方面的建议范文
前言：我们精心挑选了数篇优质成本控制方面的建议文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
关键词：汽车制造业；成本控制；有效性
1引言
在不断寻求企业利润最大化的今天，成本对于企业利润的影响力是非常大的，企业要想在激烈的国际竞争中取得胜利，就必须重视成本。目前，虽然关于制造业企业成本控制方面的研究已经非常丰富，但针对我国汽车制造业行业的，专业的、完整的绩效评价指标体系等方面的专题研究却显得极其贫乏，我国整个汽车制造业行业的成本控制体系还处于初步的探索阶段。如何加强汽车制造业行业的工作基础、提高行业运作的规范化，如何对我国的汽车制造业企业的成本控制提出独到的，有深远意义的研究，探索有效的解决问题途径，更是迫在眉睫。本文研究的主要目的在于通过对国内汽车制造业企业成本控制分析，来揭示我国目前汽车制造业成本控制的现状。以此来评价我国汽车制造业企业成本控制的现状是否合理，并对此提出自己的建议。
2我国汽车制造业企业经营现状
我国的汽车制造业在全球汽车制造业的地位越来越高。虽然中国汽车制造业的总价值已经位居世界第四位，甚至一些中国产品，全球产量一直占据第一的位置，但与其他国家相比，中国汽车制造业的总体规模很小，按照规模，只能占日本汽车制造业的整体规模的25％；而中国的人均劳动生产率更低，只有美国劳动力生产率的4%。虽然就整体水平来讲，中国汽车制造业的快速发展取得了巨大成就，但我们也应该清醒的认识到，随着中国汽车制造业的快速发展，也出现了一系列的问题。例如：我国相对其他国家成本控制相对落后，在成本控制方面有点混乱；产业结构不太合理，出现了严重的失衡。一方面，对于较高端的产品，供应远低于需求，主要依靠进口。在另一方面技术含量低的产品，大量产品积压远远大于需求；工作人员素质偏低，在一方面，许多高科技、高学历的人出国，中国汽车制造业的自主研发能力造成了严重影响。在另一方面，技术工人严重短缺也对中国的汽车制造业产生了巨大的影响。所以完善管理制度，加强成本控制，是中国的汽车制造业一个迫切需要解决的问题。
3我国汽车制造业企业成本控制体系
3.1研发设计环节
产品的研究和设计阶段被视为成本控制的初级阶段。产品控制的起点为研发设计环节，也是产品成本控制的关键点。虽然越来越多的企业认识到研发设计阶段的重要性，开始注重这方面的成本控制，但大多数企业仍然存在误区，主要表现在以下几个方面：
（1）只注重产品性能而忽视了产品经济性。
研发部门与市场脱节，设计师往往从自己的角度在产品的设计，只考虑产品的特性，而不是站在消费者的角度考虑问题，很容易产生一个功能齐全，性能良好的产品，但是在市场上却不一定收到消费者的认可。
（2）忽视隐形成本。
从表面上看，在产品的设计过程中，选取的材料和数量对成本的影响很小，但更深层次的角度来看，零件的选择如果产生错误，甚至使整个产品损坏。这种隐性成本也是设计师和生产管理人员很容易忽视的。在产品开发阶段考虑的重大事项是选择的材料的问题，这将直接影响到产品的成本，如果选择的材料成本价格较高将不可避免地导致增加总产品成本，并最终影响企业利润。
（3）急于开发新产品而忽略了对原有产品重新设计。
大多数情况下，研发部门经常会忽略这一点，在幵发完一款新产品后，就会将所有的精力转向其他新产品的开发上。导致了企业在产品的研发设计阶段对成本控制出现了问题，从而加大了生产成本。
3.2采购环节
在汽车制造业企业中，采购成本超过总成本的一半，可以说控制采购环节的成本可以直接对总成本进行控制。在我国，采购环节成本控制一直存在以下问题：
（1）许多公司忽视材料的质量、采购过程中的运输成本和库存成本而错误得仅仅将降低采购成本等同于降低采购价格，这种思想观念是非常落后的。
（2）错误的认为采购环节的成本控制只是采购部门的责任。其实，由于企业的采购环节成本是指采购发生过程中产生的成本同时也包括采购结束后保存和运输的成本。所以就牵扯到各个部门，需要各个部门参与其中，供应链上涉及的各个部门都应当积极参与其中，保证对采购环节成本进行合理控制。
（3）企业过于关注购买价格，通过各种手段，采取各种措施降低采购价格，压低供应商的利润，使与供应商关系紧张，从而导致企业采购物品的价格较高，或者压低价格后贪图价格的便宜大量进货而不考虑实际需要量，从而产生大的库存量，这也导致企业管理成本的上升。
3.3生产制造环节
很久以前，企业对于生产制造环节的成本的控制就比较注意，所以在这个阶段的成本控制问题相对较少，但仍然不可忽视。现在，大多数企业将产品制造成本分为原材料，劳动力成本两个部分。对原材料消耗过大会造成比较大的浪费，这也是在生产制造环节的直接产生的成本。如果在原材料消耗缺乏控制，利用不合理，会经常出现在企业的生产过程中原料的浪费现象，造成成本的巨大浪费。例如不考虑废料的使用等方面，很多废弃的材料实际是可以回收二次利用的，但是很多企业往往不注重这方面的成本控制，对于废旧的材料常常会直接丢弃。企业的生产效率也会影响生产制造环节的成本，如果企业员工工作积极性不高，工作效率较差，单位产品生产所用的时间将会增加，而单位产品所需时间的增加会造成成本的增加。
4营销服务
营销服务往往被我国企业所忽视，但其对于成本控制的重要性是不容忽视的。产品的生产和销售是企业将产品卖出去，而企业产品的售后服务也尤其重要。良好的售后服务可以良好的促进产品的销量，对于企业建立良好的声誉，对于企业品牌的形成有良好的作用。营销服务成本是指服务环节中所消耗的人力、物力和财力。营销服务成本的控制主要在于加强对售后员工的培训上，专业素质高的员工对顾客的营销能力强，顾客的满意度高，反之专业素质低的员工营销服务使顾客满意度差。所以员工的专业素质对于成本控制十分重要。
5改进汽车制造业成本控制的建议
5.1研发设计环节的成本控制
我们知道汽车制造业企业成本主要决定在研发设计环节，所以结合汽车制造业的自身的特点，在企业研发设计之初就确定了成本降低目标，这样应用于在企业生产研发到销售的整个生命周期，在整个期间都努力进行成本的降低。实施时，在进行目标成本控制时就应先对目标价格和目标利润进行计算，最后实际成本和目标成本相比较。目标成本低，就寻找办法消除差额。从而使生产制造环节的成本控制达到最优。
5.2采购环节的成本控制
采购环节的成本控制对于汽车制造业企业的成本控制起着至关重要的作用，汽车制造业企业需要从管理层的角度入手，提高思想，针对旧的观点勇于批评指正，提高观点意识，将采购过程的成本降低。并且，需要确认采购环节的责任，有部门分工，承担相应的责任，从而使责任细化。最后，在激烈的国际竞争中，我国的汽车制造业企业需要重视和供应商之间的关系，通过交流沟通，不断的降低成本，从而在激烈的国际竞争中取得胜利。
5.3生产制造环节的成本控制
生产制造环节的成本控制包括着很多的方式，其中最为重要的就是成本的核算和利润的把控。我们可以实施成本改进和虚拟利润中心相结合的方式来对生产制造环节成本控制进行改进。从而实现对成本的控制的优化。在生产阶段，虚拟利润中心与成本控制中心相比是更实际，更有价值和现实意义。只有在这方面做出进步才会激发员工工作的积极性，从而促进企业长足发展。同时，生产过程中的要求和鼓励员工学习他们的管理经验，并且能积极提出他们自己的建议。如果意见或建议非常好并且被采纳后取得了良好的效果，则会给予提出意见的员工一定的奖励，奖励或者给予精神上的，而且由于是企业员工自己提出的建议，一旦采纳员工实践的积极性就会很高，同时会有利于建议取得效果，因此会不断形成一个良性循环。
5.4营销环节的成本控制
在营销环节，我们应当采用以下方法先进的成本控制方法和产品生命周期成本核算来对营销环节的成本控制进行完善。在我们平时所接触到的企业成本会计核算来说，销售费用往往会被一次性扣除，不会因为产品不同而被分配到不同的产品中分摊开来。而这种方式是不够科学准确的。采用一次性扣除反映不出成本在哪个产品中消耗成本最大，成本是不可能的方式反映企业产品清晰真实的成本扣除。所以我们在实践中需要将营销阶段划分为以下几项阶段：例如营销过程的策划、宣传、产品的安装调试、顾客访问和售后服务等一条龙的服务。从而将成本进一步分摊；产品生命周期成本核算以作业管理为基础，同时将产品整个寿命周期看成一个整体。从生产经营的各个阶段加以研究，增强售后服务在使用成本方面的影响力，增加关注度。企业还需不断的优化产品销售环节的相关作业活动，从而有效地降低产品使用成本。
6结束语
汽车制造业企业的发展在国民经济中起着重要的作用，成本控制是当前汽车制造业企业的发展需要突破的瓶颈，在新的环境下，如何合理有效地进行企业成本控制，已成为企业生存和发展的关键。在本文中，根据我国汽车制造企业的特点，从不同的角度，对汽车制造企业的生产和经营各种综合深入的分析，发现企业存在的某些问题，提出了对于构建企业的制造成本控制体系的必要性和重要意义，相应的提出对于汽车制造业企业成本控制体系的建议，形成了自己的新的价值理论。
参考文献：
[1]郭海平.我国汽车产业发展分析及对策建议 [J].武汉工业学院学报.
[2]孙铮，李增泉.指标价值相关性实证研究[J]中国会计与财务研究，2011（6）.
第2篇
关键词：医院 成本控制 对策
医院是社会生活中重要的非盈利性机构，因此在救死扶伤的同时需要谋求自身发展及生存。我国医院大多是公立的，因此需要真正的体现医疗的公益性，同时满足社会群众的需求，并且对医疗资源的配置和利用都有很大提高。伴随着医改的深入开展和逐步完善，医院必须寻求更科学有效的管理办法对成本进行控制，保障医疗的同时提高进行效益是当前较为严峻的问题。
一、医院成本控制主体存在的问题分析
成本控制思想上的认识不足。相关领导不懂得现代管理理念，忽略成本控制而一味求创收。他们单一的认为成本控制只是医院财务部门的工作，不涉及到医生的群体行为，然而医院的成本控制涉及到所有医院职工，必须全体齐心协力并且给予足够高的重视才有可能对实际成本进行有效的控制。
管理团队的整体水平较低。首先医院对于成本控制的投入比较低，医院将主要精力用于医疗技术人才的培养，而忽略了管理人才，甚至有些医院一人多用，身兼多职，一个成本控制管理人员需要同时进行多项组织协调活动。部分医院会设置专人进行成本控制核算，但是也是两三名人员进行全院的成本管理，实际效率并不高。此外，有些科室会有专人负责成本控制，但是也是医生兼职，专业水平低下，因此管理水平很低。
部分职工的道德素养较低。由于公立医院机构庞大，组织复杂，人员和业务多，因此对于办公用品、低值易耗品、固定资产等管理难度大，甚至有员工利用职业之便私自挪用及占有，增大了成本管控的难度。
二、医院成本控制模式存在的问题分析
全国大多数医院的设立时间都较长，所使用依然是陈旧的管理模式，甚至至今都更新模式和人员，已经不符合当代社会的需要和发展，具体有如下几方面的体现：
医院所实行的管理模式和方法已经存在多年且少有更新和改进，在原有的成本控制模式下，只有临床、医技等创收性的部门参与核算，其它部门均实支实报。医院依然使用软预算方式对运行成本费用机型预算。以科室为核算单元的医院也只是简单的以奖金分配为核算基准，不是真正意义上的成本控制问题。
传统的成本管理模式主要是想降低成本，而不是对成本进行控制和管理，已经不符合现代化的发展需要和社会基本情况。
医院的基本资源配置缺乏科学的规划，在投资的同时很少考虑成本效益化，盲目的扩大规模购置仪器等，而缺少应有的组织分析以及科学的前瞻性。
三、医院成本控制内容存在的问题分析
医院成本控制需要对其各项活动进行指导和监督，最终的表现形式是成本的控制和价值的创造。很好的成本控制可以有效降低成本提升员工福利，同时降低了病人的医疗成本，提升了病人满意度。于此同时很大程度上可以降低资源浪费问题，提高了资料利用率。其在社会中的价值链结构如下图所示，通过对价值链的分析才能更好的提出建议和对策。
四、成本控制对策分析
根据以上分析的医院成本控制主体所存在的问题，首先需要调整管理者的组织结构，必须有专业的管理机构对医院整体进行规划才能使医院获得低成本高收益。建议以院领导负责，专业管理团队进行管理并直接向上级汇报。应该健全医院的成本控制内容和流程，管理内容应该包括成本规划、核算、考核以及评价，新举措实施前应该先进行规划和评估，进行中需要有核算和控制，完成后必须对其进行考核和评价，综合各因素才能达到高效、低耗、高收益的经济效益目标。
医院陈旧的管理模式可以向战略成本管理进行转型，战略管理是应用于公司的管理方式，通过战略定位、运用价值链分析，找出问题，分析问题，制定优化方案等各种战略方法，用战略的观点看待内部信息。因此战略管理是成本控制一个更加科学有效的实施方法，它针对传统成本控制的不足，转移成本降低的方式和对象，将降低成本的目标转移到竞争优势的建立上，通过强化自身在市场中的立足点逐步的完善管理理念以实现从根本上彻底的降低成本。针对医院的战略管理流程图如下所示：
在控制内容方面，参照价值链模型，应该合理选取供应商并对物品的采购流程进行优化。同时需要优化库存成本以及运输成本。而对于就诊服务来说，首先需要对流程进行优化；其次要把不增值作业取消，可以大幅简化流程。
五、结束语
本文对医院成本控制中存在的三大方面问题进行了分析，能较为普遍的说明国内医院存在的基本问题。并针对此三方面基本问题给出了相应的对策建议。
参考文献：
[1]古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索，2007，08：145-148.
[2]谭学琴.企业成本控制存在的问题及对策[N].湖南科技学院学报，2011，10：124-126.
第3篇
关键词：审计活动；成本控制；财务管理；路径探究
中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-02
在财务管理流程中，审计作为对经济主体账目、经营状况的稽核活动，似乎与成本控制没有关系。但借助全面预算管理下的成本控制机制，则形成了审计活动—财务管理—成本控制的逻辑路径，也就是说审计通过财务管理这一中介而与成本控制发生着联系。问题谈到这里思路就逐渐清晰起来，即首先建立财务管理下的成本控制机制，之后再引入审计活动优化财务管理的功能。这样一来，就能在三位一体的互动中促进经济主体的经营运转。
从现有文献中不难发现，同行在论述审计业务时往往将其看作为财务管理的对立面。正是在这种意识引导下，在涉及审计活动的价值取向问题时，也一般化的界定为保障会计账目的安全、合理性。且不说审计本身的业务范围不仅这些，单就这一传统意识也无法适应新时期的要求。
鉴于以上所述，笔者将以企业为考察对象就文章主题展开讨论。
一、审计活动与成本控制间的关系认识
认识二者之间的关系，有助于对下文的理解。正如开篇所说，审计活动借助财务管理这一中介，间接的与成本控制发生联系。由此，以下也将遵循着这一逻辑展开阐述。
(一)审计活动与财务管理的关系认识
尽管在寻求审计功能重塑，但其在辅助财务管理的本质仍在于监管。监管除了运用跟踪审计外，也同时引入事后审计形式。根据审计本身的业务范畴可知，其不仅涵盖了通常理解的账目稽核，还涉及到对企业生产经营流程进行整体视阈的考察与评估。这样一来，它就在业务视角上远高于财务管理，进而在优化财务管理上便通过信息提供、业务建议、行为规制等手段，来保障财务管理的科学性与合规性。
(二)财务管理与成本控制的关系认识
从诸多文本资料的阐述中可知，在对二者关系的认识上仍存在着一定程度的盲区。实则不然，财务管理与成本控制是同一事物的两个方面，即财务管理的对象是货币层面的资本；而成本控制则是实物层面的资本。前者的管理目标在于增强资金筹措、预算、使用等方面的科学性，而这些都又建立在成本控制的基础之上。上述阐述在于说明，财务管理直接与成本控制发生联系，且二者又形成了共生效应。正因如此，审计活动便与成本控制发生着联系。
(三)审计活动与成本控制的关系认识
二者形成的间接关系主要是从对货币资本的监管上来说的，但仔细来看，审计针对企业经营流程的整体考察与评估，则直接与成本控制发生了联系。鉴于篇幅限制，本文主要就前者进行讨论。这里就为我们提供了一个启示：审计活动应着力于财务管理中的资金使用环节，从而借此来实施对成本的控制。
处于我国当前的宏观环境下，企业无论在资金融通还是在产品市场开拓上都面临着巨大的压力。这就为审计活动的功能新解奠定了历史机遇。
二、财务管理下的成本控制机制
根据以上的认识，这里首先就财务管理下的成本控制机制进行讨论。从目前企业所广泛建立的全面预算管理可知，在经济责任制的基础上根据各职能部门的资金使用申请进行总预算编制，并在对各部门绩效管理的基础上实现成本控制激励。
具体而言，体现为以下两个方面：
(一)全面预算管理下的成本控制
这种途径体现为企业整体下的成本控制措施。即根据企业经营流程，财务管理人员根据G—W—G`的三个阶段，依次进行资金使用监管。并在满足企业经营目标的前提下，针对性的对采购、生产、销售等环节的资金安排给予合理规划。这样一来，作为企业各部门人员所开展的成本管理活动，便须在前期资金预算基础上给予成本控制。由此可见，全面预算管理为成本控制建立了目标导向。
(二)成本逆向分解下的绩效管理
这种途径则是企业在具体操作层面所采取的措施。不难理解，尽管成本控制的对象是物，但实施成本控制行为的则是具有主观能动性的人。根据笔者调研发现，因生产技术具有不可分性和强关联性，使得“队生产”模式广泛存在于企业中。又因这种生产模式将有利于组织成员实施“偷懒”行为，从而在成本逆向分解的基础上具体到人头，这样就可以在绩效考核下推动企业员工的成本控制效果。在激励兼容原则下，允许项目小组或部门将节余的资金按比例作为奖金发放，从而形成员工成本控制的激励因素。
以上两个方面探讨了财务管理与成本控制间的关系，这里实则存在一个假设条件：企业财务管理流程处于满意水平。实则不然，若在信息不对称的情况下，上述成本控制机制也难以形成。由此，建立审计活动对财务管理的优化功能就成为必然。
三、审计活动优化财务管理的功能定位
正如上文提到的那样，审计功能的重构仍根源于它的监管本能。只是在监管结果的应用上，从对立面走向与财务管理的融合状态。在这样的思路上，审计活动的功能定位可从以下两个方面获得。
第4篇
况下,首先对工程设备管理对项目成本控制的影响进行了分析,然后如何提升工程设备管理与成本控制的提出了自己的建议,具有一定的借鉴意义。
二、工程设备管理对项目成本控制的影响
工程设备在施工项目成本中的直接费占了很大比重,在项目中资金投入和占用大,故设备管理在项目成本管理中的影响非常大。本文对此进行了讨论,具体如下:
(一)工程设备营销项目实际成本的入账
当前建设工程内,一般出现了\"吃设备\"情况。营建公司项目标价低,不过各项支出显着提高,工程资金匮乏。想要推动项目能够正常开展,很多工程没有特别强调维护基础设施,没有强调配件供给,维护没有达到相应标准。项目进行过程中,基础设施出现故障。具体操作过程中绝大部分设备被吃掉,资金利用率低。
(二)工程设备是整个工程项目顺利利进展的必备要素
同时,基础设施能够从不同角度产生关键影响,能够影响项目支出。但是部分工程仅仅把工程支出管理工作交给财务人员具体开展,往往造成各方面工作者没有良好交流。不过设备控制水平低,没有计划的购置设施,往往导致成本提高,造成窝工情况,整体费用提高。
三、提升工程设备管理与成本控制的策略建议
(一)事前控制
建设场所设备控制,应推动设备能够正常运转,避免不合理利用情况出现,保证施工质量。设备价值关键通过工作时期进行展示,购置设备为提高利用率的基础,要结合工程周期,科学的安排基础设施,推动工期和费用保持一致。从制定施工组织方案过程中,研究项目方方面面标准决定是否购置设施,推动基础设施利用率提高,对联系比较紧密的工程应科学调配设施,提高综合利用率,最大限度降低成本。现阶段,工程建设过程中设备利用率低,提高了支出规模。所以,应当科学调配设施,减少费用。同时,应营建优秀工作环境,减少各种不确定因素造成的影响;优秀的运行环境能够推动设施保持正常运转,有效管理工程费用。
(二)事中控制
有效健全设备使用、维护、维修等控制体系,为
项目设备正常运转的关键基础,必须贯彻当前现代设备控制体系。
因此,应强调借鉴原有的设备控制体系,比如设备操作工作者\"三好\"(管好、用好、修好)、\"四会\"(会使用、会保养、会检查、会排除故障)能力,\"四项要求\"(整齐、清洁、、安全),\"五项纪律\"(贯彻定人定机,具备相关资格,依照安全操作步骤;对设备进行清理;维护设备;贯彻交接班体系;科学保管构件;出现故障及时检修,寻找专业维修工作者进行维修),\"五定\"(定点、定质、定量、定期、定人),操作者和维修者有机统一进行\"定期维护\"(即设备一、二级保养)等。为所有设施营造档案,把各项资料当成设施维护、整修的关键基础,能够推动维修工作者迅速发现设施故障,最大限度降低故障造成的影响,产生故障后,能够迅速处理。
(三)事后控制
设施控制及费用管理活动主要将广大人民群众当作关键前提。应提高在操作者及维修者方面的控制水平;推动岗位责任制不断健全,借助不同激励措施调动相关工作者的积极性和工作热情,保证设施控制水平,迅速处理设施工作过程内不同故障;推动相关工作者树立时间价值思想,在规定时间内最大限度提高设施利用率,营造出同具体现状保持一致的设施控制和费用管理指标评估机制,从而产生科学、合理、稳定、标准的控制机制,从项目进行过程中推动控制产生应有的影响,有效减少项目建设过程中各项支出。
四、结论
设备管理中的成本控制已经成为了当今企业成本战略管理中的一个重要组成部分,随着企业的技术进步与发展,将会越来越重要,因此,强化设备管理过程中的成本控制也将成为企业发展进步的一股强大推动力。本文对如何提升工程设备管理与成本控制的提出了自己的建议,认为应该加强其事前、事中、事后三个方面的成本控制。
参考文献
1. Orshan, O. Life Cyele Cost: A Tool for Comparing Building Alternative. in Proceeding Symposium on Quality and Cost in Building. 1980, 1(3): 63-68.
2. 孙茂竹,姚岳.成本管理学[M].北京:中国人民出版社,2003.
3. 柳荣华.浅析基本建设中施工工程项目管理与项目成本控制[J].大学时代,2006,(10):162-163.
第5篇
关键词：成本控制；管理；要点
中图分类号：F406.72 文献标识码： A
引言
当前，各主要房地产开发商都将价格作为重要的销售杠杆，其前提是可控的开发成本。“增收节支”一直是企业经营核心，而楼市现状“节支”将是目前可用的最有效的经营管理手段。
根据公司《关于开展全面成本费用管理和建立健全制度流程活动的通知》、本部门的管理职能及公司成本费用管理的现状，财务部从务实、实用、有效角度提出如下几个方面的成本费用控制及管理建议，请公司领导及各位同仁指正。
一、建立全面目标成本体系
在二三期及其他项目设计及开工阶段，建立本组团的全面目标成本体系。当然，这个工作是一个逐步积累的系统过程，工作量大。但我们可以先建立主要成本的控制点，分成本项目建立该组团的目标成本。成本项目可以粗分为土地成本、前期设计报建成本、基础设施成本、土建及安装成本、市政设施及社区管线、园林景观成本、综合管理成本、营销成本及财务成本等。
这个体系的建立需要公司各部门分工协作完成。前提是公司有这方面的决心、项目定位和设计初定、开发周期计划初定。工程相关成本由工程部、经营部设定，营销成本由营销部提交营销方案后会同财务部、办公室编制，管理成本由办公室、财务部协同编制。最终形成二三期及其他项目全面成本(包括总成本及单方成本)，提交董事长办公会议通过后执行。定期由办公室、经营部、财务部对成本执行情况进行汇总检查超支节约情况，并纳入公司考核体系。超支对相关责任人扣罚，节约重奖。
对因公司决策因素造成的超支和节约作相应调整，经董事长审批后不纳入考核或按调整后的目标成本进行考核。对公司决策需要调整项目设计、施工方案、用材用料等方面，相关部门应提出调整前后成本变动情况分析，以利于公司领导决策调整的必要性和调整的成本，最终决策是否需要调整。对没能就此提出成本变动分析而造成成本超支的，对相关部门及人员将作出相应扣罚。
二、工程成本费用控制要点
作为房地产开发经营企业，工程相关成本费用、占据公司全面成本的比重6-7成，是公司全面成本费用的关键和核心点。可细分为：
1、加强施工现场管理
现场管理水平决定了工程质量、品质和工期，也是影响工程成本的主要因素之一。质量和品质的好差直接影响工程成本，一期的维修成本、返工成本就是一个很好的证据。而且还将直接影响销售价格、销售难度和售后成本，间接还将影响公司声誉。工期的延长将增加公司的管理成本、财务成本，也是影响总成本的一个关键因素。
财务部建议，工程部应制定相关规定，各相关工程师每天应保证一定量时间的现场管理时间(如每天应确保3-5小时的现场施工监管和指导)，并作现场监管记录。对隐蔽工程施工期间，须全时段监管，并作好记录。工程相关负责人也应确保每天一定量现场管理并指导相关工程师监管。
2、基础成本控制
作为坡地项目，基础开挖、回填及挡土墙施工几方面的工程量相当大。从一期情况来看，施工浪费、超挖回填、土方异地存放再回填等情况相当多，造成的基础成本浪费不少。这些多半可以通过精确的测量、加强现场管理和责任心节约和避免。财务部多次在此方面提出建议，然而收效不大。财务部建议，可否采取包干的办法解决基础土方成本控制？采用包干方式，工程部要加强这方面的现场管理和测量，以防因包干引起施工质量和开挖不到位的情况发生。另外，在施工开始前，设计及工程相关人员及部门，应加强图纸审查，以防因设计差错和调整造成重新开挖、回填的浪费。
3、联系单管理
今年初，公司了联系单管理办法。财务部不清楚该办法的执行情况。希望工程部在日常管理中能够严格执行。联系单管理的不到位将直接影响成本控制。大量的联系单能直接拖跨一个项目的运作，这样的例子也有不少。我们一期来自各施工单位的联系单数量也是相当的大，金额可能也是千万级的。财务部希望工程部人员在收到施工单位的联系时，相关人员应有足够的责任心，并认真对待。明确相应的工程量，价格取费或定价，并提供相应明确的证据。
4、甲供及甲定乙供材料控制
目前，项目使用的大量主材、外立面材料等采取甲供或甲定乙供方式。工程材料采购时，应综合考虑设计思想、产品定位及物业类型，实际品质、功效或功能、美观度等相近的，选价格优惠的或二类品牌材料。大量知名品牌材料的堆积并不一定就能有好的效果，关键是综合搭配及与产品定位相配套。
这方面的工作可能在设计时就应该综合权衡，尽可能节约材料成本。这将是相当可观数据。
5、工期控制及计划执行控制
工期控制及施工进度也是控制成本的关键因素。合理控制工期能有效控制工程成本，也可使用管理成本、营销成本变为可控。太紧的工期能节约管理成本，但也会适当增加各类配合成本、机械成本、材料采购成本，也可能因降低产品品质而增加维修、返工成本。但长时间拖延工期并不一定就有好的品质和质量，却是房产开发的成本大幅度增加的主因(施工单位成本增加、开发商管理成本、财务成本增加，也可能会使营销积累的客户留失而增加营销成本)。
财务部建议，工程部在二三期及其他的开发过程中应在确保工程质量和品质的前提下合理确定工期和施工计划。公司应加大对计划执行情况的考核。
6、园林苗木成本控制
作为别墅排屋项目，园林景观和苗木的投入成本不可低估。大量名贵树种及大树的使用在一定程度上说确保景观品质基础，但合理搭配和规划可能更重要。由于树木这种材料的特殊性，大量的树木来自于个人和农户，发票成本也是应该考虑的重要因素之一。
财务部建议，树种的选取应综合考虑品种搭配、大小树种搭配。有时大量杂树也能取得很好的景观效果。适量使用经济型树种可能会是一个既节约又不失效果的好方法。同时，可否考虑在淡季储备树苗或选择生成周期短的树种？采购时考虑发票成本。
三、营销成本控制要点
营销成本也是房地产开发全面成本的主要组成部分。财务部认为，全面的营销方案和计划，适量的广告投放和合理定价几个方面是营销成本控制的主要关键。在广告投放和营销活动方面，点面结合可能是性价比较高的方式。
财务部提醒，一期项目的营销中，因盲目投放广告和营销活动而浪费的成本也可是用百万元计的。
四、财务成本控制要点
合理筹措和使用资金、加快销售回款及盘活资金时控制财务成本的关键。这方面的内容财务部将专题考虑。
五、管理成本控制要点
管理成本也是房地产开发企业成本控制的重要方面。影响管理成本的因素主要有：项目开发工期，人工成本，车辆费用及日常办公成本。
前面分析过，工期越长，管理成本一定就高。合理控制工期是控制管理成本的关键。公司人工成本占管理的70%以上。办公室和财务部应就公司人工工资在适当时机进行梳理，对相关岗位作适度调整可能也是节约人工成本的关键。车辆费用控制的办法也应尽快出台。财务部及办公室对日常办公费用、用品也应作适度控制。
结束语
总而言之，如今房地产市场形势严峻，房地产企业要想谋求发展，在激烈的市场竞争中脱颖而出，就需要对房地产项目进行合理、科学的成本控制。
参考文献
第6篇
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；问题；策略
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
对于施工企业而言，工程项目使企业成本的主要流入区，如何进行建筑工程项目的成本管理也是企业面临的一个重点和难点，而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，为此，笔者对当前建筑工程项目管理中成本控制控制存在的问题做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我国项目管理中成本控制的状况，更好地促进我国项目管理的长远发展。
一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题分析
为了更好地对建筑工程项目管理中的成本控制进行改善和提升，就需要对其存在的问题有清晰的认识，这样才能提出针对性的意见和建议，具体来说，建筑工程项目管理成本控制主要存在如下问题：
1.经营管理不到位。施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。
2.成本观念不成熟。成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。
3.约束机制不健全。项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。
4.重点项目控制弱。建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。
二、建筑工程项目管理的成本控制的策略
通过对以上成本控制问题的分析，我们对于建筑工程项目管理的成本控制有了更深的了解，为此，就需要提出具体的成本控制策略，具体来说，主要包括如下几个方面的内容：
1.加深成本观念。项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立“大成本”的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。
2.改善运营管理。为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。
3.加强监督约束。要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。
4.控制关键项目。在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。
三、总结
我国的建筑工程项目也越来越多，这就需要耗费大量的资金、时间与人力，如何进行成本控制，提高项目的经济效益成为了摆在开发商面前的一个重要的问题。而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，本文主要分析了当前建筑工程项目管理中成本控制存在的问题，并提出了相应的成本控制的策略，以期促进建筑工程项目管理的进步和发展。
参考文献：
[1]韩莹.建筑工程项目成本管理方法浅析[J].西部探矿工程，2011（03）.
[2]张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析[J].中外建筑，2011（05）.
[3]靳慧杰.浅谈建筑工程项目成本管理与控制[J].现代商业，2011（21）.
第7篇
关键词：工程；设备管理；成本控制
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0075-01
一、前言
在现代企业制度初步建立和不断完善的新形势下，企业的设备管理工作应当紧紧围绕着企业经营总体目标，有效地加强成本控制，并不断提高经济效益。尤其是随着企业技术进步、产品质量、成本和产品柔性越来越依赖于高技术含量、高自动化的设备，设备维修成本管理也将成为整个企业成本战略管理的一条主线。本文在这种情况下，首先对工程设备管理对项目成本控制的影响进行了分析，然后如何提升工程设备管理与成本控制的提出了自己的建议，具有一定的借鉴意义。
二、工程设备管理对项目成本控制的影响
工程设备在施工项目成本中的直接费占了很大比重，在项目中资金投入和占用大，故设备管理在项目成本管理中的影响非常大。本文对此进行了讨论，具体如下：
(一)工程设备营销项目实际成本的入账
当前建设工程内，一般出现了“吃设备”情况。营建公司项目标价低，不过各项支出显著提高，工程资金匮乏。想要推动项目能够正常开展，很多工程没有特别强调维护基础设施，没有强调配件供给，维护没有达到相应标准。项目进行过程中，基础设施出现故障。具体操作过程中绝大部分设备被吃掉，资金利用率低。
(二)工程设备是整个工程项目顺利利进展的必备要素
同时，基础设施能够从不同角度产生关键影响，能够影响项目支出。但是部分工程仅仅把工程支出管理工作交给财务人员具体开展，往往造成各方面工作者没有良好交流。不过设备控制水平低，没有计划的购置设施，往往导致成本提高，造成窝工情况，整体费用提高。
三、提升工程设备管理与成本控制的策略建议
(一)事前控制
建设场所设备控制，应推动设备能够正常运转，避免不合理利用情况出现，保证施工质量。设备价值关键通过工作时期进行展示，购置设备为提高利用率的基础，要结合工程周期，科学的安排基础设施，推动工期和费用保持一致。从制定施工组织方案过程中，研究项目方方面面标准决定是否购置设施，推动基础设施利用率提高，对联系比较紧密的工程应科学调配设施，提高综合利用率，最大限度降低成本。现阶段，工程建设过程中设备利用率低，提高了支出规模。所以，应当科学调配设施，减少费用。同时，应营建优秀工作环境，减少各种不确定因素造成的影响；优秀的运行环境能够推动设施保持正常运转，有效管理工程费用。
(二)事中控制
有效健全设备使用、维护、维修等控制体系，为项目设备正常运转的关键基础，必须贯彻当前现代设备控制体系。
因此，应强调借鉴原有的设备控制体系，比如设备操作工作者“三好”(管好、用好、修好)、“四会”(会使用、会保养、会检查、会排除故障)能力，“四项要求”(整齐、清洁、、安全)，“五项纪律”(贯彻定人定机，具备相关资格，依照安全操作步骤；对设备进行清理；维护设备；贯彻交接班体系；科学保管构件；出现故障及时检修，寻找专业维修工作者进行维修)，“五定”(定点、定质、定量、定期、定人)，操作者和维修者有机统一进行“定期维护”(即设备一、二级保养)等。为所有设施营造档案，把各项资料当成设施维护、整修的关键基础，能够推动维修工作者迅速发现设施故障，最大限度降低故障造成的影响，产生故障后，能够迅速处理。
(三)事后控制
设施控制及费用管理活动主要将广大人民群众当作关键前提。应提高在操作者及维修者方面的控制水平；推动岗位责任制不断健全，借助不同激励措施调动相关工作者的积极性和工作热情，保证设施控制水平，迅速处理设施工作过程内不同故障；推动相关工作者树立时间价值思想，在规定时间内最大限度提高设施利用率，营造出同具体现状保持一致的设施控制和费用管理指标评估机制，从而产生科学、合理、稳定、标准的控制机制，从项目进行过程中推动控制产生应有的影响，有效减少项目建设过程中各项支出。
四、结论
设备管理中的成本控制已经成为了当今企业成本战略管理中的一个重要组成部分，随着企业的技术进步与发展，将会越来越重要，因此，强化设备管理过程中的成本控制也将成为企业发展进步的一股强大推动力。本文对如何提升工程设备管理与成本控制的提出了自己的建议，认为应该加强其事前、事中、事后三个方面的成本控制。
参考文献：
[1]Orshan,O.Life Cyele Cost: A Tool for Comparing Building Alternative. in Proceeding Symposium on Quality and Cost in Building. 1980,1(3):63-68.
[2]孙茂竹,姚岳.成本管理学[M].北京:中国人民出版社,2003.
[3]柳荣华.浅析基本建设中施工工程项目管理与项目成本控制[J].大学时代,2006(10):162-163.
[4]李连军,王润芳.作业成本法基本原理及应用探讨[J].财经问题研究,2000(11):79-81.
第8篇
为确保效能监察工作取得实效，我们认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和步骤，采取部门自查和效能监察工作小组进行检查的方式，重点对生产经营管理的主要经营指标、各项消耗性指标进行专项效能监察。督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低成本、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。
将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。
经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。
1-9月份：
1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；
2、供热量完成1283.2万吉焦，比去年同比增加359.2万吉焦；
第9篇
为确保效能监察工作取得实效，我们认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和步骤，采取部门自查和效能监察工作小组进行检查的方式，重点对生产经营管理的主要经营指标、各项消耗性指标进行专项效能监察。督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低成本、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。
经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。
1-9月份：
1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；
2、供热量完成1283.2万吉焦，比去年同比增加359.2万吉焦；
第10篇
关键词：市政工程；施工成本；成本控制；问题；对策
中图分类号：TU99文献标识码： A 文章编号：
引言
随着城市化进程的加快，市政工程建设得到迅速发展。在施工工程施工中，工程管理是一个重点，贯穿市政工程项目的始终。在进行工程管理中，施工成本控制对于企业来说具有重要的意义，在保证质量的前提下，对施工成本进行控制，必然会促使企业获取更多的经济效益。
1、市政施工企业进行成本控制的必要性
成本控制是指在成本形成的过程中，对项目实施所需消耗的人力、物质和费用开支，进行指导、调节和限制，及时纠偏，把各项费用控制在计划之内，达到成本控制的目的，提高企业的经济效益。对于市政工程来说，工程多在城市或居民集中的区域，工程施工所具备的水、电、交通等施工条件相对在野外施工的交通工程和水利工程等要方很多。工程项目的地理位置使工程项目成本方面材料采购费用低，工程专用临时性配套施费用少。但另一方面，交通干扰、保证安全和文明施工费用特别高，由于市政施工工程的特殊性导致了如今仍没有一个十分可靠的成本控制标准。虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制。
2、市政工程建设的特点
包括城市道路、排水、桥梁、水利电力、火车站、飞机场、体育场等公共设施在内的由当地政府根据城市的发展方向和国家政策，投资、组织兴建的工程项目都可以称之为市政工程项目。市政工程建设的主要特点有: 工程的种类多样性。市政工程建设的项目种类繁多，涵盖了人民群众生活中的方方面面。小到一个垃圾桶，大到一座水电站，市政建设项目的种类千差万别，但无一不是国家或者当地政府根据城市的发展方向和城市居民的生产生活需求所决定的。由于项目的多样性同时决定了市政工程产品的多样性。二是市政工程建设的不确定因素且标准和要求较高。市政工程的施工地点往往会影响到居民的工作生活，再加上工程项目的政府性，因此工程会受到较多制约因素的影响，甚至是一些社会关系方面的影响。再加上项目面对大众，所以对产品质量方面性能方面的要求指标都会很高，施工的难度也会大于其他工程。
3、市政工程建设中施工成本控制存在的问题
3.1 市政工程建设单位缺乏对成本控制的理解
现阶段我国市政工程建设中，对于成本控制的理解不够到位。一般施工单位对于成本控制只是局限于工程结束后的造价核算，而对于工程计划的制定、工程建设结构的合理化、先进工程技术的运用等都是对市政工程成本起到关键影响的因素。其次很多市政工程施工单位认为高质量产品的完成必须要依赖高成本的投入，使得质量和成本成为了相对的关系。另外还存在一些市政工程项目，如果施工单位无法完成已签订合约上所规定的质量标准，将会以扣除施工单位质量保证金的形式对施工单位给予处罚，这种做法无疑又大大增加了工程建设的成本。
3.2 施工单位的成本管理机制体制不完善
我国市政工程建设的投资在逐年增大，在这种前提下市政工程项目也急剧增加，要求承包工程建设的企业也在随之增多。有些企业的内部管理体制较为松散，不能够对工程成本的投入做到有效控制。部分企业中还存在项目经理部分散化的局面，使得承包企业无法对市政工程建设项目进行实时有效的控制。甚至有些企业根本没有在企业内部中设立项目经理部或者在项目经理部中没有实行经济责任制。施工单位职工对于成本控制方面的意识淡薄也是影响市政工程成本控制的重要因素。目前我国企业中的人员，首先是企业领导就没有对项目的成本控制给予高度的重视，做出的成本控制决策往往带有随意性，不注重成本技术的更新。其次员工对于成本控制的意识较为分散，员工往往只是负责本身职务，在职务分工上表现的较为明晰，但工程项目整体的成本控制是要依靠全体员工共同参与执行的。
3.3 成本控制的方法和手段落后
当前成本控制的工作主要由财务部门负责，制定出的制度是严格的，但是，实施的效果都不理想，其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。目前我国的施工企业在项目成本管理工作中依然以人工管理为主，虽然一些大型企业在成本计算等方面应用计算机及相关软件实现了会计电算化，但没有完全发挥其巨大潜力，缺乏相应的成本控制系统辅助管理人员进行成本管理，因而工作效率较低，管理效果不好。而中小型施工企业计算机应用水平更低，仅将其作为文字处理、报表输出和资料存储的工具。国外施工企业均在工作分解结构基础之上进行会计编码，由于编码详细准确，易于计算机的识别，因此可以实现信息的高速传递，便于产生不同层次的报表，责任明确。同时成本数据真实、可靠，极大地方便了成本的动态控制。而国内企业在这方面存在一定的差距。
4、加强成本控制的几点建议
4.1 改正施工单位对于成本控制的错误理解
避免片面孤立的理解成本控制的意义。要从工程设计方案的制定、先进的工程结构、工程所需技术设施、工程造价等方面对成本控制进行全方位的理解和控制。要优化处理成本与质量的关系，打消高成本才能出高质量的传统观念，要学会通过采用先进的施工技术和新型的施工材料来代替费用高昂的原材料，在减少成本的前提下，通过新方法新材料一样可以实现产品质量的优良化。
结合工程的实际情况，以施工定额为标准，以施工队或班组为最基本的核算单元，推行内部定额工日和工序单价承包制，对施工过程中的每道工序严格把关，让职工个人经济收入与完成工作量相联系，调动挖潜降耗的积极性。通过合理组织施工队伍，积极提出合理化建议活动，优化施工方案等达到控制和降低成本的目的。
4.2 完善施工单位的成本管理机制体制
遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则建立责任权利相结合的成本管理模式和体制。为了有效的对工程成本进行控制，施工单位应该建立全项目支出授权审批制度、参与工程项目施工人员的岗位责任制度、施工合同管理制度等有效的制度。另外对于工程所需机械设备、原材料等应当适当的建立设备租赁、原料采购的评选制度，使企业在机械工具和原材料的选择上能够做到货比三家，以适当的价格采购到合格的工程建设必须品。企业的领导部门要建立专门的成本监督调查小组，对施工建设过程中和成本控制有关的环节要进行严格的监督管理，在保证工程质量的前提下，做到最大限度的成本控制。
4.3 加强工程成本控制的先进性
采用先进的科学的成本控制措施可以使成本控制更有效率。首先要对施工方案进行科学的筛选，因为科学的合理的施工方案可以在降低成本投入的同时提高工程质量，并且有效的缩短工程进度。另外成本控制的方法也应该具有先进性和科学性。目标成本法和责任成本法都是在国际范围内运用比较普遍的科学性成本控制方法。市政工程项目的施工单位，应当把工程所在的环境、工程项目的特点以及施工单位自身的实际情况和科学的成本控制方法相结合，才能对整个工程项目做到有效的成本控制。
4.4 加强市政工程施工人员的成本控制意识
首先，要从施工单位的领导始对市政工程建设中的所有关于成本控制的环节给予高度的重视，要对所有部门的工作人员进行充分的教育，大力宣传施工成本控制的必要性，使每一个参与市政工程建设的工作人员都能够全面的了解成本控制对于工程建设的重大意义。另外，企业要特别重视对项目经理部的组建，一定要在项目经理部内部实行经济责任制度，这样能够使增加成本控制在工程建设过程中所起到的作用，更有效的节约成本。
4.5 加强施工质量和工期的管理以达到成本控制的目的
在施工过程中，应注重质量和工期的管理，正确处理质量控制、工期控制与成本控制的相互关系。在现实项目中，处于最理想的即工期短、质量好而造价低的情况是少之又少。强调造价和质量，工期就不应要求过严; 强调项目的造价和工期，质量就不能要求过高; 强调质量和工期，造价就不能要求过紧。因此，在制定项目建设目标时，应先对建设项目各种客观因素和执行人可以采取的可能行动及这些可能后果进行综合研究，经过具体情况分析和比较后，制定最适合该项目建设的目标。
总结
工程施工成本的控制，不仅关系着建筑企业的经济利润，同时还关系着国有资产的正常使用。在建筑工程整体管理中，其成本控制起着核心作用。因此，需要施工企业的负责人能从自身的实际管理处出发，在质量保证的前提下，加强工程的施工成本管理，从而提升企业的经济效益。
参考文献
[1] 李胜江.市政工程施工项目成本控制措施分析与思考[J].中小企业管理与科技(上旬刊). 2011.
第11篇
关键词：房地产企业成本控制 动态管理全面质量管理
一、当前我国房地产工程项目成本控制存在的主要问题
对于我国多数房地产企业而言，特别是中小规模的房地产企业，在工程项目成本控制中普遍存在如下主要问题：其一，忽视工程建设项目前期工作阶段的企业项目管理和造价控制，忽视工程项目成本控制的全过程控制；其二，忽视工程项目成本控制的动态控制。多数房地产企业普遍将企业项目管理和工程造价控制的主要精力至于施工阶段的成本管理与控制，导致成本控制源头性、全过程、动态性的缺位。
二、国外房地产工程项目成本控制对我国的借鉴
随着全球信息化和国际建筑业的发展，发达国家的房地产工程项目成本控制已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行，美、英、日、德等发达国家的先进做法已经发展成国际惯例。除此之外，我国房地产业的龙头企业万科，其在房地产工程项目成本控制的成功做法也为我国众多房地产企业提供了学习的范本。
1、日本房地产工程项目成本控制之分析
在众多发达国家的先进做法中，日本的成功经验和做法对我国当前房地产企业在工程项目成本控制方面有着极强的借鉴意义。
日本的房地产工程项目成本控制实行全过程管理模式，即自调查阶段开始，后续的计划阶段、设计阶段、施工阶段、监理检查阶段、竣工阶段直至保修阶段均实行严格的控制管理，实现了工程项目控制的源头性和全过程性。同时，日本相关管理部门在制订出日本建筑工程分部分项定额、编制了工程费用估算手册的基础之上，还根据市场价格波动变化进行定期修改，实现了工程管理成本控制的动态管理。从对项目成本的管理方式看，日本的房地产工程项目成本控制均处于有序的市场运行环境之中，在价格的确定和管理上以市场和社会认同为取向，政府的宏观调控、先进的计价依据、计价方法、发达的咨询业、多渠道的信息等利好，使得房地产企业项目管理的成本控制实现了系统化、规范化、标准化的管理，最大程度地实现了项目管理的经济性和高效性。
2、万科关于房地产工程项目成本控制之分析
沪深两市地产板块最新数据显示，截至2011年4月25日，在136家房地产上市公司中，有55家了一季度业绩报告，其中，万科A、招商地产、保利地产三家龙头企业期内实现营业收入144亿元，实现净利润24.68亿元，约占季报房地产企业当期营业总收入的40%和净利润的50%，强者恒强；同时信息还显示，部分中小企业则因资金吃紧面临困境。在相同发展背景下，这种冰火两重天的局势表明，以万科为首的龙头企业，在工程项目成本控制方面必有着其独到的创新之举。
（1）导入“战略供应商概念”，建立集团统一的采购模式
万科具体做法：2001年将集团采购划为四个层次，推出实行集团内部“统一采购”模式，实施统一管控；建立电子商务平台，实现了“统一采购”的信息化和透明化；引入“战略供应商”概念，引入“战略供应商”概念，通过网上招标，与战略供应商签署战略合作协议书，按照协议直接在上网进行采购，这种利用电子商务平台，通过批量、规模采购，造价成本得到优势控制。
（2）重视规划设计、施工图等全过程阶段的成本控制
万科具体做法为，成立万创设计研究中心，从项目的初步规划、工艺改进、材料把关、样板间装修装饰等多方面进行管理。在万科，房地产项目总体规划设计方案应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，通过审查方可依程序进入下一设计阶段；在施工图完成后，组织由设计、工程、成本人员和监理人员组成联合小组进行会审，主要是对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等指标和方面提出明确的书面审查意见，根据审查意见，设计单位再进行二次修正。
三、我国房地产企业做好工程项目成本控制的建议
综上，当前我国房地产企业应从以下方面进行改革和工作改进，完善工程项目成本控制。
1、实施全面控制管理
改变现有工程项目成本控制中，过度重视施工环节成本控制的片面性，变项目成本控制各阶段“分而治之”的做法为全过程、全员的全面成本控制模式。
传统的成本控制观念主要是对房地产项目建设施工阶段的建安成本进行控制，在现代房地产项目开发中，规划对项目的成本控制、利润获取起决定作用，规划设计是事前控制成本的关键环节，所以要抓好源头，加强对工程企业项目管理的投资决策和设计环节的控制。
2、实现动态控制管理
一般而言，房地产项目的成本控制除包括决策阶段的估概算等静态控制外，还包括设计、施工等实施阶段的动态控制与管理，工程项目的成本控制是一个动态的过程。建议借鉴日本的做法，优化和完善现行计价依据、计价方法、信息渠道等重要方面的建设，实行工程项目的限额设计，控制投资规模，综合评价项目投资的规模与产生的社会、经济效益等指标。
第12篇
摘 要 市场经济条件下，地勘单位项目成本控制中存在的问题日益凸显，削弱了地勘单位的市场竞争力。本文笔者结合自己在实际工作中总结的经验，根据地勘行业的特点，对地勘单位的项目特点及项目成本控制存在的问题进行了分析，并对地勘单位如何加强项目成本控制工作提出了几点建议。
关键词 地勘单位 项目成本控制 建议
地勘项目包括财政补助项目、单位自筹资金项目、市场承包项目、合作项目等。相较于一般的事业单位或者企业，地勘单位的服务领域覆盖社会生产生活的各个方面，但是其项目缺乏必要的成本控制环节，这样很不利于市场竞争，因此加强项目成本控制是地勘单位发展的客观要求。
一、 地勘单位的项目特点
所谓地勘单位项目成本，是指地勘单位在勘察、施工过程中，为完成项目的工程任务所消耗的各种生产费用的总和。地勘单位的项目有着其独特之处，具体来讲：（1）地勘项目具有很高的风险和不确定性。地勘项目的风险大，属于高投入、高风险、周期长的项目，因此需要提前储备。地勘项目中不确定性因素很多，因此很难确定自己的成本，这就需要在项目设计上重点考虑；（2）地勘项目具有高度分散和独立性的特点。由于地勘项目多是野外工作项目，工作区域和环境不确定，具有高度分散和独立性的特点。在这种情况下，就必须综合考虑每个项目涉及的区域经济发展水平、项目承担者的能力、国家和当地政府的政策等因素，这些因素都会对地勘项目成本产生重要的影响。
二、 地勘单位在项目成本控制中存在的问题
1．项目成本控制意识薄弱，控制方法落后
计划经济管理模式打破后，地勘单位新的管理机制还没有健全，管理层和项目组人员的项目成本控制意识薄弱，“等、靠、要”的思想还没有完全转变。与此同时，目前很多地勘单位仍然使用传统的财务会计核算方法，重视记账、算账、结算和项目成本的反映，项目成本控制方法比较落后和粗放，很多时候仍然靠以往积累的经验来办事，没有形成一套注重项目成本的事前控制、事中控制与信息反馈的项目全面成本控制的模式和方法。
2．人员素质不高，人事制度无法满足项目成本控制的要求
地勘单位项目成本控制需要强大的人才队伍作后盾，需要雄厚的技术力量支持，需要全体职工的参与。但目前地勘单位缺乏既熟悉项目勘察施工又懂得项目成本控制的人才，项目成本管理能力明显较低，这极大地制约了其项目成本控制水平的提高。同时，地勘单位的责任考核体系不健全，奖励和惩罚执行力度不够，虽然各经营实体都在内部签订了承包责任书，但奖罚制度没有严格执行，重奖轻罚甚至出现问题不罚的现象时有发生，导致地勘地位在对待项目成本问题上态度松懈。
3．项目成本控制的基础工作较差
目前很多地勘单位项目成本控制的基础工作较差，主要表现为：在定额管理制度方面，地勘单位没有制定科学合理的材料、燃料和动力等消耗定额，并且无法对耗费进行合理的评价，从而难以降低项目工程成本；在原始记录制度方面，地勘单位没有建立完善的原始记录制度，导致材料出入库没有附相关的原始单据或原始单据签字不完整等现象；在计量验收制度方面，没有切实可行的计量手段和计量设施，从而难以确保各项物资计量的准确性；在存货的清查盘点制度方面，不能形成完整的存货盘点原始计量，不能准确反映施工过程中的各项消耗和支出。
三、 地勘单位强化项目成本控制的几点建议
1．提高项目管理者和成员的成本控制意识
首先，强化项目成员的成本控制意识。地勘单位在具体项目中，要结合项目的实际特点，有针对性地对成员进行培训，抓好每个项目的成本控制节点，让项目中的每个成员都逐渐养成良好的成本控制习惯。
其次，提升项目管理者的能力和水平。项目管理者的能力和水平对于成本控制有着至关重要的作用，因此地勘单位要让项目管理者认识到成本控制的重要性，加大对其成本控制的绩效考核，从而提升他们对成本控制的驾驭能力。
2．强化基础工作，健全内部控制制度
地勘单位要强化基础工作，健全内部控制制度，具体主要从以下三个方面着手：首先，加强资金的投入，通过引进先进的技术和设备来推动项目成本控制的现代化和信息化。地勘单位必须依靠科技进步，紧密结合施工方案、施工工艺、地质情况、市场价格等因素，制定一套完善的内部定额；其次，完善各项管理制度，加强监管和控制力度，确保企业的成本控制能够按照计划运行。地勘单位在施工前要进行成本核算评估，做好工程施工目标成本的合理分解和控制，加强材料采购、使用等环节的管理工作，杜绝各种浪费现象，同时采取安全防范措施，在提高劳动生产率的同时避免事故的发生；最后，建立成本控制风险预警机制。地勘单位通过构建成本控制风险预警机制，来化解和避免各种风险，减少各种风险给地勘单位带来的损失。
3．加强人才的引进和培养力度，建立完善的激励和约束机制
地勘单位必须引进竞争机制，制定一套鼓励人才竞争的办法，公开招聘、录用和考核，将项目成本的控制指标逐级落实分解到各个项目、地质组和个人，使项目成本管理贯穿于项目准备、工程施工、竣工验收和分析总结的整个过程。与此同时，地勘单位必须加强责任考核的兑现，将目标成本指标层层分解，落实到每个部分和个人，形成一个完整的成本管理网络。
四、 结论
市场竞争的加剧，给地勘单位的生存和经营提出了更高的要求，地勘单位必须在加强内部管理和降低成本上下工夫，构建一套全面的项目成本控制体系，力求提高项目成本的管理质量和管理效率。地勘单位项目构成复杂，有着不同于一般事业单位和企业的特征，因此其成本控制也必须结合自身的实际情况来实施，从而促进自身的快速发展。
参考文献：
[1]尹为为.财务控制在地勘单位项目成本管理的运用探讨.商场现代化.2011(14).
第13篇
关键词：企业成本；成本控制体系；社会责任感
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01
随着经济的发展，市场竞争日益激烈。企业要想在残酷的市场环境中谋求生存和发展，有效控制和降低成本是一项重要的手段。同一类型的产品，如果在性能和质量上近似，那么价格就成了产品是否能在同行的激烈竞争中脱颖而出的关键。因此，企业要在日常的生产经营活动中，就成本控制深化细化的到产品生产加工中的每一个环节。使得产品能在激烈的市场竞争中，以价格取胜，实现企业健康稳定的可持续发展。
一、成本控制在企业管理中的作用
(一)控制成本是企业实现利润最大化的重要手段。成本费用，即可以有效的衡量一个企业经营管理水平的高低，又可以综合发映出这个企业的生产经营情况。在其他条件同等的情况，企业通过控制好成本，可以实现利润的增加，进而强化自身的经营基础。增强自身在市场中的竞争力，最终实现企业的盈利。
(二)控制成本是企业降低自身资金压力的重要手段。目前，仍旧有很多的企业在沿用计划经济时代的管理模式。常常出现因岗设人的情况，往往人浮于事。超额编制人员，在这些企业里屡见不鲜，这使得企业的管理费用大大增加，进而对企业整体效益产生了不利的影响，阻碍了企业进一步的生产和发展。企业通过对身实施成本控制，可以有效的精简人员机构，使得管理幅度、管理层次明确化，大大缩减管理成本。减少了企业资金的无谓支出，有效缓解了企业的资金压力。而这部分节约下来的资金，又可以重新投入企业的生产活动中。
(三)控制成本是提升企业竞争力的重要手段。市场经济下，企业较强的市场竞争力是保证企业实现可持续发展的有力手段。因此，企业应该树立起良好的产品质量意识，提高产品的合格率和减低产品的返修率，同时保证良好的售前售后服务工作。通过对成本的控制，提高产品的质量，减少产品返修率，才能让客户满意，才能有效地提高企业在市场中竞争力。如果产品质量不过关，售后返修问题大量出现，会使得企业的维修费用大幅增加。无形中加大企业的资金压力，影响到企业对外的形象以及其自身的整体利益。
二、成本控制管理中的一些问题
成本的高低是市场能否在日渐激烈的市场竞争中脱颖而出的关键，因此绝大部分企业开始实施了成本控制管理。但是，很多企业盲目地追求的经济效益，在成本控制管理上走入了误区，出现了不少的问题。
(一)对于成本控制认识较为狭义。很多的企业管理者狭义地认为所谓成本控制，就是努力实现预定的成本目标的过程。因而，一味地追求成本的节省。也就是，在生产的现场一味追求不浪费资源。以这样的方式追求成本控制，只是片面过分地强调成本的降低，削减了其他费用的支出。导致部分与产品相关的生产活动得不到良好的执行，使得产品性能、质量大打折扣。
(二)对成本的控制未能实现全程控制。很多企业缺乏全面的成本控制管理理念，它们往往只是从采购和生产环节下手，控制成本。而忽视产品管理和销售方面的成本控制。在产品采产管销四个环节上，未能实行全面的成本控制。部分企业在采购，生产环节上力求成本的节约，却在管理和销售上支出了巨额的资金。最终，成本控制管理并没有真正的效果。
(三)为了实现成本控制而出现的短期行为。个别企业为了追求对成本的控制，而出现了各种短期行为。究其原因，来自两个方面：一方面是由于其对成本控制的狭义认识，另一方面是由于其社会责任意识较差。为了达到成本控制的目的，这些管理者在产品生产的过程中，偷工减料、粗制滥造、以次充好，无视消费者利益。最终不仅坑害了消费者，跟毁掉了自己。
三、实现成本控制的有效途径
以上种种问题，是部分企业在实现成本控制管理过程中客观存在的。如何解决这些问题，本文给出以下几点建议：
(一)建立健全成本控制制度和相应的约束机制。企业要想实现对成本的有效控制，就需要一个合理的成本控制体系。它是成本控制得以进行的组织机构基础，它是实现成本控制所需的程序以及过程，它通过文件的形式为实现成本控制提高了活动参考依据。通过成本体系，可以让成本控制管理在还纵上实现到底，在横向上实现到边，在过程上实现事前、事中以及事后。为了成本控制提供了规范的规章制度保障。结束了成本控制无章可循的局面，解决了成本支出费用控制无标准可供参考的问题。企业通过成本控制体系，可以科学合理的分析影响成本的各种内在的外在的因素，并结合企业目前自身的技术、经济条件以及未来发展的战略经济目标，然后使用科学的合理的方式方法对某段时间内或某个成本控制项目进行评估和预测，作出最佳的成本控制方案。由此，可见建立健全成本控制制度和相应的约束机制是企业实现成本控制管理的首要基础条件。
(二)细化管理，实现成本的全程控制。成本的费用支出产生于企业生产经营活动的每一个环节之中。从设计、采购、生产，再到管理、销售和售后服务，每一个环节都需要企业认真分析、认真对待，每一个环节都需要企业进行成本控制。这就要求企业具有全面观、整体观，将对成本的控制始终贯穿于了企业的整个生活经营的活动过程中。所以，企业要运用价值链分析方法，对企业整个生产经营活动的每一个过程、环节，进行分析。分析在这些环节和过程中，自己是否做到了对资源的充分有效利用，而这些环节和工作又是否获得了真正的效益。要想实现成本的全程控制，企业就要深入分析自身的组织架构，业务流程、手段以及工作的方式方法，进而采取改进措施不断的优化企业的生产经营过程，实现企业在人、物、财以及信息上的最配置。
(三)转变观念，树立良好的社会责任观。企业短期的行为的出现，源自于企业过分追求利润的最大化。而成本控制管理，就很容易被部分社会责任感不强的企业管理者曲解并错误的运用。这就要求企业转变原本的观念，树立其良好的正确的社会责任观。将单纯追求企业经济效益观念，转变成追求企业经济社会效益双丰收的观念，在实现经济效益上的利润最大化的同时，也要实现社会效益上的社会责任最大化。
四、结束语
进入新世纪，经济全球化的浪潮日渐凶猛，企业内部和企业外部的资源都实现了共享。这为企业实现成本控制管理了提供新的契机。不少企业在实现成本管理的过程中，出现了大大小小的问题。要想解决这些，企业应该首先建立一个有效的成本控制体系，然后深化认识，将局部的成本控制上升到整个企业生产经营全过程的成本，同时，企业更应该转换观念，树立起良好的社会责任观，避免在成本控制上误入歧途。
参考文献：
第14篇
【关键词】医院;经济管理;成本控制;关系
一、通过管理促进成本核算
在笔者看来，这是开展医疗建设服务工作的第一步。在进行医院成本核算过程中，我们可以发现，它涉及的内容是极为丰富的。既包括我们熟知的人力成本，如医护工作者及其他工作成员的工资、补助、各种津贴等等。还包含医护工作中的各种损耗，如最基本的卫生材料等等。当然还涉及到各种设备的配置费用与维修费用等等。我们在进行成本核算过程中，既要做到全面观察，综合管理，还要实施有针对性的改革与控制。作为财务管理者，我们不仅要做到心中有数，还要使我们的举措做到有的放矢。期间我们既要继承传统的记账报账主导型这种核算模式的优点，我们还要逐步向内部核算管理型模式转型。促使整个财务管理部门工作更为优化，具有前瞻性。为医院的领导层实施决策活动提供可依据的各种数据信息。
二、通过管理成本控制
在我们进行了成本核算之后，对于不可控的成本，笔者认为我们也可以选择最优化的方案。这种方式同样可以将资源应用落实到最大化。而对于可控性的成本，我们必须严格监督，实施定额管理。如笔者建议对于非医用材料，我们要做好此类管理。就办公杂支这一项，笔者建议，我们可以进行科学化定额。如对于不同科室所用材料进行积极的科学化核定，通过借鉴传统的相关数据，以及其他兄弟医院的相关经验进行调整。对于这项支出可以按季发放。当各个科室有相关需求时，可以凭借这些经验，为其核定成本。如果超出了相关定额，酌情从其效益奖金中进行扣除。而如果能够节约这一部分资金，相应的我们应该给予奖励。通过分享管理经验，避免这一部分资金的无谓消耗。在笔者看来这种管理模式，对于医护工作者的工作思想也有极大的影响。在这种氛围中，医护工作者会变得更加严谨，也会变得更加自律，当然对于医院工作的认同感更强。
三、成本管理可以呈现动态化
在前面笔者已经说过，我们在进行成本核算时有一定的规划性。我们对于一些可控的成本材料，可以通过借鉴经验、借鉴方法，进行调整，实现资源的最大化应用，避免铺张浪费。不过笔者建议，对于医用材料我们的管理方法，还应该呈现动态化。在这一方面笔者提出建议，我们还应该借鉴相关的管理经验，用传统数据进行定额规划，注意进行弹性管理，在开始实施相关奖惩制度时，可以先有效的控制一段时间，等一切步入正常轨迹之后，再实行奖惩制度。如超支部分可以按照一定的比例，从科室效益奖金中进行扣除，再有，对于一些人为的成本消耗，我们可以结合实际情况，进行个性化的管理，减少这部分消耗的产生。如在管理过程中，我们可以发现很多科室不节约用水，不节约用电，造成不必要的浪费。笔者建议，针对这种情况，我们可以提高水费电费的相关费用，并且与效益奖金发放进行链接，用这种方法杜绝这种现象的产生，效果往往很好。在面对的问题，我们应该结合本院的实际情况，发挥经济管理者的职能，想出有针对性的方法，加以解决。只有这样才能使我们的财务管理实现科学化。让经济管理与成本控制相互依存。
四、成本控制需要完善管理体系
作为财务管理人员，笔者认为，医院的工作纷繁复杂，流动性有极大，而我们的工作强度也极大，在我们有了很好的目标，科学化的制度后，笔者认为，我们还要完善管理体系，增加我们的经济管理力度。当然，要想实现这一目标，仅仅依靠部分财务管理人员的个人能力是无法实现的。笔者建议，我们应该构成一个相关的网络，将宏观目标与细节的把握进行积极的衔接。如笔者建议，我们可以培养设立部分兼职核算员。从细处监督，强化成本控制。将医院经济管理与成本控制由一种外部现象改变为一种思想意识。督促医护人员，提升个人素养，促使他们能够做到爱岗敬业，养成良好的资源应用习惯。笔者建议，要做好这些部门相关人员的培训工作。如药剂科、医疗设备科、后勤保障部等等这些科室的相关人员。他们应该具备科学化的资源应用意识。在管理过程中医院财务部门，应该将相关的消耗定额落实到科室，要督促各个科室，层层把关。设立明确的细帐，并且将这些帐目公开展示。通过医院的相关网络，做好监督与控制，促使各种问题不发生或者少发生。做到防患于未然，增加各个科室的自我管理能力。在此期间，笔者认为，思想教育也是重要的一项，要让职工明白，我们制定严格的管理制度，细化管理环节，并不是单纯的出于节约目的。作为医护工作者，我们从事的工作关系到病人的生命，浪费医用材料，必然会对我们顺利开展医疗工作造成影响。但是，控制并不是想强调不让用、不该用，而是说该用则用，不要进行无谓的消耗。我们进行好成本核定，进行科学化的预测、计划、考核、分析，是为了改善医院的生存条件，是为了给医护工作者的顺利工作扫清障碍，是为了满足医护工作者的相关需求而努力。对于病患而言，我们控制成本才能让病患少花钱看好病，减轻病患的经济负担，避免“看不起病”这一问题的出现。
五、成本控制可以全面优化医院管理
在前面笔者已经说过，成本控制是医院经济管理的一个方面。我们要想做好成本控制工作，就需要做好医院管理工作。在笔者看来，医院管理才是各项工作的核心。笔者建议，在进行医院管理过程中，我们要减少一些部门的设置，部门纷繁复杂本身就会造成不必要的浪费。笔者建议，在进行经济管理时，在进行成本核算时，我们可以从宏观的角度进行设计，完善医院的结构，该精简精简，该合并合并，促使医院工作越来越流畅。在此期间，我们还要关注病患的需求，它是我们的服务对象。笔者在调整医院服务机构时，自然要站在他们的角度进行改革。如从挂号、医师诊疗、缴费、取药等一系列流程不断的进行改革，期间要做好相关的记录，积累医院管理经验。
六、借助现代化的管理工具可以使二者不断融合
在实施医院经济管理的过程中，我们制定目标的原则应该是高质量，大全局。要想制定出这样的目标，我们需要把握住多个方面的信息，采用科学化的方法。因此，作为新时代的财务管理者，我们在开展经济管理时应用多媒体技术，促使医院经济管理走上现代化。通过资源的共享，通过与相关医疗服务机构进行协调，通过与病患进行多种方式的沟通，通过借鉴国际上先进的管理经验，快速解决当前医院经济管理中的问题，实现以人为本的经济管理氛围。在笔者看来，在我们解读医院经济管理与成本控制之间的关系时，信息技术可以成为最佳的媒介。它可以帮助我们获得更为精准的数据，我们可以借助这种工具对核算单位进行规范，通过对于核算项目地细化，制定出更为科学化的方案，为我们进行成本控制简洁流程。综上所述，在当前的新形势下，医院的经济管理与成本核算，需要进入一种和谐统一的规划状态。我们通过加强经济管理，将经济管理融入到日常的工作中，从而实现成本控制目标。而通过落实成本控制，我们才能保证续医院的各项工作有序、低耗、高效化的展开。
【参考文献】
［1］王广玲，雷志勤．医院成本管理与效益评价［J］．中国卫生经济，2004(10)
第15篇
关键词：预算管理；成本控制；研究
一、引言
医院预算管理是指对医院各类资源和内部财务进行合理分配和监控的过程。有效的预算管理可以帮助医院厘定部门职责、确定成本指标、检验考核效果，是成本控制的重要方法。预算管理是成本控制的重要步骤，二者之间相辅相成、相互制约。2010年，卫生部与财政部共同修订并印发《医院财务制度》和《医院会计制度》，明确提出医院要实施全面预算管理，健全预算制度。2012年11月，财政部印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，对预算管理也提出了相关的一些要求。目前，我国很多医院预算管理存在一定问题，医院成本控制效果不佳，因此，分析医院预算管理存在的问题并提出有效建议势在必行。
二、医院预算管理在成本控制中出现的问题
1.预算编制过程不严谨。随着社会的进步，人们对于健康的需求越来越强烈，医院作为人们健康的保障功能越发凸显。近年来，医院规模不断扩大，医院管理逐渐倾向复杂化，医疗设备的采购数量激增，医务人员的录用更加频繁，医疗卫生材料需求量扩大，医院病床供不应求，因此，医院预算管理面临更大的难题，医院对编制预算过程提出更高的要求。但是，还是存在部分医院在编制预算过程中，仍采用过去陈旧的财务预算编制方法，没有及时更换或寻求更科学的方法，导致预算管理与实际运营严重脱节。另外，在编制支出预算时，对于具体项目不够细化，例如科教项目支出、管理费用、医疗支出等方面，造成预算执行无法深入，缺乏可性度。2.预算执行过程不彻底。在医院预算执行过程中，较为常见的问题主要表现在：首先，在资金控制方面，现金流管理不规范，授权审批不严谨，对于资金用途的表述太过随意；其次，在成本控制方面，医院各科室存在较为严重的资源浪费现象，经常出现冒领卫生材料、医疗配件的情况；再次，在采购控制方面，利益寻租现象普遍，约束机制不清晰，暗箱操作比比皆是；最后，在库存控制方面，卫生材料进出仓库没有严格记录，账实不符，同时，缺乏及时的盘点清查，造成卫生材料的闲置和浪费。3.预算分析过程不详尽。预算执行过程中，应对预算执行情况进行科学有效地分析，及时掌握执行效果，指导今后工作。预算分析是检验预算执行效果的有利工具。而许多医院在预算管理中，没有对预算执行情况及时进行分析，采用的预算分析方法缺乏科学依据，毫无疑问，由此产生的预算分析结果就没有可借鉴性，难以发现预算执行与现实的偏差，无法判断成本的真实问题所在。同时，预算分析不到位，容易导致支出超额的现象，不利于医院管理层及时、深入地了解医院管理过程中出现的各项资金变动问题，在这种情况下，医院成本控制更无从谈起，缺乏可靠的参考依据。4.预算考核过程不科学。预算考核过程是在前期预算分析结果的基础上，对分析结果进行评价和总结，有利于各科室绩效评估和人员考核，可以凸显预算管理本身的激励作用。但是，许多医院重形式，抓执行，却不重视考核过程和结果。有些医院虽有全面的预算考核机制，但是没有将考核与具体科室甚至是单个员工的切身利益联系起来，忽略了考核本身具备的激励作用。另外，医院预算考核过程的不科学，还会造成“大锅饭”现象严重，无法凸显单个科室、单个员工的贡献大小，影响士气，也不利于后期成本控制计划的制定。
三、完善医院预算管理与成本控制的建议
1.强化成本控制意识，健全预算管理机构。加强预算管理，前提是强化医院成本控制意识。在我国大部分公立医院中，由于存在政府对医院的补贴，各级员工缺乏对整个医院管理机构的认同感，没有将医院的实际经营情况与自身利益联系起来，进而导致预算管理和成本控制意识薄弱。因此，强化成本控制意识，健全预算管理机构意义重大。健全医院预算管理机构，应加强预算管理的组织管理，科学有效的预算管理机构除了有最高管理层的成员参与之外，还应该广泛吸纳医院全体职工的参与，只有这样，才能使预算管理机构具有权威性和约束性。预算管理机构一旦设立，医院各科室各部门预算目标的编制、分析和考核要服从医院整体预算目标的达成，并做好协调工作。各科室各部门可以在本部门内部设置预算专员，一方面服从上级预算管理机构的指挥，一方面负责本部门与医院上级预算管理机构的信息沟通。2.制订成本控制制度，明确预算管理过程。医院预算管理过程的实施，离不开一系列有效的规章制度。对于预算管理而言，成本控制制度尤为重要。现代医院维持正常的运转，应该具备完善的预算管理过程和成本控制制度，进而有效控制成本开支，增加收入。为了预算管理更好地实施，在制订成本控制制度方面，可以突出责任意识，推广责任预算和责任成本控制制度。以人为中心，通过细化量化每一个工作人员的预算管理过程，强化其责任意识，区分责权利，并将成本指标逐级分解到各科室、各部门、各工作人员，将科室、部门、个人的利益与医院整体收益有机联系起来，调动职工积极性和主动性。3.制定成本控制标准，完善预算考核机制。成本控制标准是预算考核的参照依据。医院实施预算考核之前，在编制预算计划时，应将成本控制标准细化量化到各科室、各部门甚至是各级职工。没有科学完整的成本控制标准，预算考核就无严谨性可言，没有说服力。因此，医院要在长期的实践中，结合国家相关价格指标与本院医务工作成本，制定合理的成本控制标准。在制定了全面的成本控制标准之后，通过预算考核机制，医院管理曾可以及时发现偏差并采取相应策略纠正偏差。如果预算考核机制本身缺乏科学、客观的成本控制标准加以参照，考核结果就难以让广大职工信服，甚至会打击职工的积极性和主动性，影响整个预算管理的有效实施。以某人民医院为例，通过定期召开预算分析会，对于每季度的经营情况与预算完成情况进行相关分析，对于经济运行中存在差距的科室，要求在下阶段需认真分析原因并找到有效的改善措施；同时，结合预算指标完成情况，对于运行较好的科室给予了表扬，同时也在预期预算能顺利完成的基础上，提出了更高的奋斗目标。该院一直长期重视预算管理工作，每次预算分析会，均由院长亲自出席并对医院经营情况进行主持讨论，要求各科室应重视问题，抓住矛盾，查找原因，齐心协力完成好下阶段的工作任务。4.收集成本控制信息，建立预算信息系统。在2010年国家的《医院会计制度》中，有关医院成本控制的内容增加了不少，相应的成本分析和控制指标已有了补充。例如，在成本报表上新增了直接成本表、全成本表以及构成分析表等报表；在成本分析指标上，增加了门诊人次收入和支出、门诊收入成本等指标。新增的内容，借助科学的成本分析方法，可以有效控制成本支出。同时，通过手机这些新增的报表和分析指标对应的财务信息，也可以作为医院内部奖惩和分配的依据。随着新的政策的颁布，医院预算管理和成本控制过程将变得复杂化，相应的信息和资料也变得复杂化、多样化，因此，医院建立预算信息系统势在必行。医院可以自行开发或者寻求外部合作，找到适合自己的财务预算管理和成本控制系统。通过对各类信息的有效收集，通过存储、分析和评价，提高成本控制的效率。同时，医院成本控制的信息化也将促进医院管理的发展，进一步完善预算管理和成本控制过程。
四、结语
医院预算管理与成本控制的相关问题以及解决建议，大多站在公立医院的角度，也取得了一定的效果。但是，随着国家医疗制度改革的推进，私立医院也将发挥越来越重要的作用。这些问题和建议在私立医院发展中的影响值得进一步研究。
参考文献：
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[2]薛林南,线春艳,郭宛丽,谈娜.加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考[J].中国卫生经济.2016(9).
