电力项目论文范文
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第1篇
论文关键词：项目类型项目管理现状变革
1引言
随着市场竞争的不断加剧，电力项目的规模日趋扩大，新技术工艺的深入应用，专业分工的愈加精细，主管部门对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求越来越高。因此，项目管理的应用也由经验型的传统管理转变为科学型的现代管理。努力实现管理思想的现代化；项目管理组织的现代化、管理方法和手段的现代化，为电网的发展提供新的理念，注入新的思想；大力开展项目信息化管理的实施与培训，是使电网项目建设和管理再上一个新台阶的重要方法。
2电网项目特点分析
电网项目技术含量高，其特点和其他项目有所不同，电网企业的建设项目一般是随负荷的增长、电网规划的发展而制定的，具有前瞻性，项目的确立性强；其项目背景往往很清晰，规模、环境都很明了。客户用电项目一般随其他项目而上，随着投资主体的多元化，项目的确立性随其他项目而定，其不确定性、随意性较大。电网项目的类型比较多、规模有大有小、目标控制难度大，参与工程建设的单位和部门多，组织协调工作难度大，另外，工程建设文档多而且复杂，存档和查阅难度大，历史数据难保存，决策支持的难度大。电网项目的前期准备工作量大、不可控因素多，并且与其它工作之间的依赖性也比较强。所以，在电网项目管理方面，急需要使用新技术进行变革和优化。
3电网项目基本类型
3．1新建或扩建项目
电网工程项目严格说有两类：一类是输送电项目，另一类是变配电或换流、升压站项目。电网也像其他项目一样，有新建或扩建的项目。新建或扩建电网项目的多少、投资大小取决于国民经济发展对电力需求及电网项目规模的大小。新建电网项目一般是指根据电网发展规划、电网安全需求和供电负荷需求而建设的项目。考虑电网项目投资经济效益，往往电网项目在新建时根据负荷的发展情况留有一定的扩建余地，如主变压器预留位置、进出线间隔等。在电网项目运行一段时间后，根据负荷发展需要在规模或进出线间隔上新增加一些项目，如增加不同电压等级的主变压器，主变压器增容，增加一个进出线间隔，新建一条输配电线路等等。
3．2电网设备大修项目
电网设备大修是指供电企业在设备运行一定年限后，由于电场的作用、导体发热、机械力或化学腐蚀作用及大气条件影响等，引起设备部分配件磨损、老化、损坏等，使设备性能发生了变化，需对设备损坏、磨损的部分配件进行更换，恢复设备原有性能的检修工作或按照反事故技术措施要求必须进行的项目。一般按照规定，供电企业每年都有不同程度的设备大修项目，这些大修项目一般都要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见的大修项目有：主变压器大修、母线大修、变电架构大修、铁构件防腐、接地网大修、线路防腐、杆塔加固、导地线更换等不同电网设施的大修项目。
3．3电网设备技改项目
电网设备技改项目是指供电企业的设备或设施在目前的情况下经过技术论证，其性能指标不能满足安全生产及运行可靠性要求或按照反事故技术措施要求，需对原有设备或设施进行更新或改造的项目。这类项目也像大修项目一样，要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见项目有更换主变压器、保护盘、直流盘、断路器、电压互感器、电流互感器、避雷器，更换或增加杆塔，更换新型导线、电缆等项目。
3．4电网科研项目
电网科研项目一般是技术人员围绕供电企业安全生产、经营管理、信息技术、基本建设等方面，为提高设备性能、电网安全、使用寿命、经营管理水平而开展的创新或专题研究工作项目。这类项目根据课题大小和方向的不同、投入资金多少、项目时间长短差别较大。
4电网工程管理现状与发展趋势
电网企业建设项目有新建项目或扩建项目，电网企业供电量的增长或电网安全可靠性与新建或扩建电网投入数量可以说相辅相成，供电量的增长离不开电网发展，反之，电网发展又促进了供电量的增长且又带来了电网项目。
目前，电网企业对建设项目的管理主要仍是传统的项目管理方式，尽管电网企业建设项目管理随着整个建设领域改革不断推进，但是近年来随着电力需求的快速扩张，全国各地电力建设的规模和数量急剧增长。作为国家基础设施建设，电力建设必然面临着更多的机遇和挑战。
电网工程项目管理者要缩短与国际先进水平的差距，就必须从管理理念上强化工程项目管理，并利用先进的信息化技术辅助项目管理工作，从而促进电力建设工程整体管理水平的提高。通过信息化的手段，为建立现代化物流体系，从单纯工程项目管理向供应链价值管理转变，并为最终实现供应链的协同提供技术手段和支持。
5ERP系统中项目管理方式的转交
5．l使用ERP系统前后对比
(1)使用ERP系统前虽然做了工程项目预算，但是没实现对预算的控制。使用ERP系统后在SAP中将预算值分配到具体的WBS元素(成本核算单元)，设定预算控制参数，在实际发生值超出成本费用预算值后预警。
(2)使用ERP系统前是按工程项目进行核算，在项目决算阶段才能够清楚项目的每一项实际成本。使用ERP系统后在SAP中按照WBS结构进行成本核算(实际发生的成本自动归集到WBS)。
(3)使用ERP系统前项目信息没有共享的平台，使用ERP系统后在SAP系统中更新项目的形象进度，使各部门及时了解项目的进展情况。
(4)使用ERP系统前项目转资靠手工完成，使用ERP系统后，项目转资可以在很大程度上依靠系统自动完成。
5．2使用ERP系统后收益一
(1)成本费用预算可控；
(2)增强了核算的集成性；
(3)使核算结构更清晰、明细；
(4)系统中提供报表，可实时了解项目上发生的费用及获得的收入；
(5)建立了项目信息共享平台；
(6)减少了项目转资的工作量，提高了财务部门的工作效率。
6ERP系统对项目管理变革点
项目管理的设计原则主要体现在“工程信息管理专业化”、“项目转资专业化”、“预算管理精细化”、“进度管理精细化”以及“采购管理精细化”5大方面。
6．1项目前期费用的管理一
目前，电力工程项目的前期费用是按照单个项目的模式进行管理的，即每个项目的立项前期费用，需要执行单独的事前控制和事后归集。项目前期费用的处理采用内部订单的管理模式。当开展前期工作后，需要建立前期费用内部订单，并维护结算规则，将成本结算到前期费用科目上，用于前期工作的费用归集，同时根据财务部追加的预算对内部订单进行预算控制。当项目成功立项后，要维护前期费用内部订单的结算规则，将前期费用结算到项目上。若项目未获立项，则财务部将该前期费用转为部门运营成本。
6．2立项前期文档的管理
电力工程项目整个生命周期的各个管理环节，将产生出大量的项目文档。例如在项目立项前期会产生项目建议书、可行性研究报告；立项后设计单位会出具初步设计报告等文档。为了保证项目资料和信息的完整性，并为后续项目提供参考资料，需要以项目为单位规范地维护管理相关文件文档，以便于相关人员进行后续的查询和审阅。
基于以上特点，利用ERP系统中项目文档附件和文本链接的功能，可以将各种文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script脚本和DMSLink等)的前期文档和项目进行链接。为了便于项目管理者在系统中的查询，将相关文档与对应的WBS元素连接，例如：项目前期生成的文档挂在项目架构中的“项目前期”WBS元素下。
6．3概预算管理
6．3．1概、预算的控制
在ERP系统的项目管理模块中建立了以概预算WBS为基础的4—5层完整项目架构模板，在项目中可以按需、多层的对项目总体和当年预算进行明细的拆分，并且由系统自动保存。并运用ERP系统中的自动容差控制功能，实现了系统根据审批通过的概算值对项目实际成本的发生进行自动控制的功能。此外，通过设置提醒功能，在概算使用超出一定百分比时，实现了自动提醒项目管理者的功能。
6．3．2模板功能
概算使用超出100％，系统自动显示错误信息“预算超出额定范围”，同时禁止所有的后续导致成本发生的操作；系统从概算中自动扣减已经发生的实际成本，形成新的实际成本发生限制依据；合同被输入系统时，自动校验概算与合同金额，防止合同总体金额超概。
ERP项目管理中的项目成本控制机制将改变传统意义上的由费用控制部门对已经发生的费用进行事后比对的模式，而是将费用控制功能贯穿到整个实施过程中，实现全过程的控制，减少费用控制的被动性。
6．4物资采购管理
对于所有项目发生的设备采购都需有统一的规范可循，过程中所有的采购申请、采购订单等系统凭证都设定必须填写的相关内容，记录了明细的采购过程数据，要求采购过程做到精细化的过程管理，建立一套精准并且是实时动态的工程采购管理体系。
6．4．1采购申请和预留
采购申请中包含的信息有：物料编号、技术参数及技术规范(在物料未完全确定时，着重于技术参数)、需求数量、需求日期、评估价格、项目编号WBS、项目联系人等。而预留则相当于目前管理中的领料单，自动传递到仓库，当仓库对项目物资完成收货后，仓库管理员将根据预留对项目物资进行发货处理，收发货处理自动将项目的物资采购的实际成本记录在对应的项目成本预留中包含的信息有：物料编号、需求数量、项目编号等。
6．4．2采购过程
项目管理人员通过手动输入物料需求清单的模式，利用项目中挂物料组件的功能，将物料需求计划中的设备，逐个或批量挂入项目，最终形成物料采购申请。
针对具备一定项目实施经验和项目管理模块操作经验的单位，可以采用批量导人物料需求清单的操作模式，基于项目的设备清册，在系统外整理好生成物料采购申请所需的信息，通过开发的程序一次性将设备清册转换成系统内的采购申请。
物料采购申请经过项目管理者的审批自动传递到物资采购部门形成正式采购需求。释放项目产生物料采购申请后，同时自动生成项目预留。采购申请按集中，非集中采购规则，分别会由各级物资计划人员处理，确定采购策略(包括执行框架协议、招投标、定向询价和直接指定供应商)，并由相关主管审批。各级采购人员将采购订单通过接口及书面方式发送给指定供应商或社会供应商。
项目物资采购的全过程(既包括项目管理模块的采购申请，也包括在物资管理模块中的采购订单及收、发货过程)，均受到项目审批通过的概算控制，任何超概算的情况，系统将自动阻止其行为的发生。
6．5服务采购管理
电力工程项目实施过程中，存在大量的服务外包，其中包括施工合同、设计合同、监理合同等等，为满足服务外包业务的实际需求，在设计中实现了系统对服务合同管理的功能。通过系统中的一系列手段实现了项目合同的标准化管理，实现了合同金额管控，实现了合同实际完成进度与合同付款的匹配等功能。
ERP系统中对于服务款的支付方式包括：合同付款与完成进度及付款条件的匹配；合同预付款、进度款和质保金的支付等详细操作过程。根据签订的合同及付款条件，当完成一定合同工作量并符合付款条件后，供应商出具发票并提出付款请求。相关业务部门需要根据系统内的相关合同信息，结合合同执行进度的确认，根据阶段性验收提出支付申请，实现付款申请与合同实际完成情况的匹配。
6．6辅助转资方案
作为资金、资产密集型企业，工程项目竣工后资产形成数量较多，决算工作过程比较复杂，周期也较长。为了提高电网工程项目的项目管理水平，改善工程项目特别是大型基建、技改项目的转资过程，提出了辅助转资的方案。目的就是充分利用ERP系统功能，将资产信息贯穿在项目实施整个过程中，最大限度建立起项目结构和资产之间的关联性，实现项目成本和资产价值之间的平稳转换。从而明确工程项目管理的各部门岗位工作职责，简化费用分摊和转资工作，实现快速、准确的决算过程。
第2篇
首先，在电力基建工程项目现场管理过程中，各相关机构管理人员、工作人员应充分了解工程施工过程中工程质量、工程周期等的主要特征，在工程的施工、工程的验收等环节做好管理、协调工作。其次，工程管理人员应充分结合工程施工各阶段施工管理内容的差异，对现场施工人员做出适当的调配，优化施工管理体制，实现工程施工效率、施工质量和施工效益三丰收。最后，工程管理人员应该对工程施工现场的施工复杂性做到心中有数，在问题产生时，能够临危不惧，从容应对。在施工过程中，所涉及的专业技术能够全面了解，并应用到实际的施工作业中。
2电力基建工程项目施工现场管理存在的问题
目前，虽然我国在电力基建工程项目施工现场的管理领域取得了一些成效，但较世界发达国家之间仍有较大的偏差，仍存在很多尚待解决的问题，具体体现在以下几个方面：
2.1管理人员施工技术不强在电力基建工程项目开展过程中，由于一部分管理人员的管理技能、系统分析问题的能力以及个人素质的差异问题，造成在实际的工程开展过程中，不能及时运用新的施工技术，不能及时发现实际施工过程中出现的问题，也不能及时就施工过程中出现的问题做出相应的解决方案，这就导致施工现场问题的频繁产生，造成工程质量偏低、工程工时较长等一系列问题。
2.2施工设备换新、保养问题在电力基建工程项目开展中，会使用大量的机械来满足工程开展过程中设备的需要。操作人员能否做到合理、有效的使用设备，是项目工程能否高效、高质量完成的重要保证。但在实际施工现场，存在设备陈旧、频出故障的问题，这就大大延长了施工时间，延误了施工进程，降低了施工设备的使用效率。而且，操作人员对施工设备的维修、保养意识欠缺，在施工过程中只是一味的让设备超负荷运作，不能及时进行设备维护，造成设备的使用周期缩短，设备故障问题时有发生。
2.3不注重施工现场的安全管理众所周知，电力基建工程项目的施工具有一定危险性，为此，国家制定了相关的政策法规来强调安全施工的重要性，但在工程实际的施工操作过程中仍然存在安全隐患，施工过程中的事故问题也时有发生。怎样减小伤害、保证施工人员的生命安全是各相关机构需要解决的现实问题。
3促进电力基建工程项目施工现场管理的举措
3.1提高对管理人员相关技术技能的要求由于电力基建工程施工现场的管理综合性较强，因此对管理人员和技术人员的技术要求也相应提高。在工程开展前、工程开展过程中要加强对管理人员和技术人员的技术培训，定期对管理人员和技术人员进行考核，以及时了解培训过程中出现的技术薄弱环节，针对此薄弱环节相应加强培训，确保管理人员和技术人员能够全面的了解相应知识，掌握施工过程中的先进技术，将所学技术知识更好的运用到实际的工作当中，从源头提高工程施工的进度和质量。
3.2及时更换施工设备，重视设备维护、保养在实际的工程施工过程中，施工设备的使用会大大提高施工效率，但在使用过程中，经常出现施工设备使用率低、设备故障频繁的问题。探究出现这种问题的原因是由于施工人员使用不当，设备破损不能及时修复，设备保养不及时。如何解决这些问题，就需要设备管理人员根据工程进度的施工方案确定设备的使用时间，加强设备管理部门对设备使用的管理机制，避免施工设备在使用过程中超负荷运作，再者，要及时做好设备的维护工作，设备闲置时要做好保养工作，尽量提高设备的使用效率。
3.3加强施工现场的安全管理针对电力基建工程项目的施工具有危险性的问题，国家应积极出台相应政策加强对施工过程的安全管理。相关部门应及时响应国家政策，积极宣传施工过程中安全的重要性。相关部门对国家政策不能仅仅敷衍执行，要真正落实到实际的施工过程中，真正保障施工人员的生命安全。施工单位在施工过程中要不断完善施工安全管理体系，加大施工安全的宣传力度，确保施工人员安全，加快电力工程施工的进程。
4结语
第3篇
关键词：电力工程；项目管理；安全生产
项目管理与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。项目管理最基本的职能有：计划、组织及评价与控制。
1、工程建设应用项目管理的完善对策
1.1电力工程建设的主要环节管理
电力工程建设主要环节可分为项目可行性研究、项目计划、项目组织、质量管理、安全管理、合同管理、费用控制和进度控制等。
可行性研究是项目前期工作的重要内容，从宏观上可以控制投资的规模和方向，改进项目管理；微观上可以减少投资决策失误，提高投资效果。可行性研究是项目前期管理重要的智慧投资，这笔投资一个都不能少。
加强项目合同管理，避免经济纠纷。项目合同是指项目业主或其人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的书面协议。项目合同必须满足如下要求：
（1）合同的彼此一致性：项目合同必须建立在一个双方均可接受的提议基础之上；
（2）报酬原则：项目合同要有一个统一的计算和支付价金的方式；
（3）合同规章：只有当承包商依据合同规章进行工作时，他们才会受到合同的约束，并享受合同的保护；
（4）合同法的合同目的：合同中必须有一个合法的目的或标的物，它应当不是法律所禁止的；
（5）依据法律确定的合同类型。项目合同要反映双方的权利及义务，这将作为用于合同的最终结果，而合同的类型也取决于此。
规范的招投标是工程质量的保证，“公平、公正、公开”的原则是规范招投标的保证；实施招投标法是实现“三公”原则的保证。在招投标过程中，认真贯彻招、投标法，依法保护项目各方当事人的利益，重视招、投标程序实施的完整性，在必要时，允许招、投标过程中低效率的情况存在，以保证招、投标过程的公开、公平和公正，防止腐败的出现。
为了有效地维护招标投标制度，保证电力建设市场的公平竞争，确保工程质量，一方面要加大对招标投标法的宣传力度和执法制度，对违法行为加重处罚，对触犯刑律的严厉打击；对另一方面，处理好行政监督和项目法人招标自的关系。政府行政部门应按法律规定的职权行使监督职责，行政权力不能直接参与或干预具体的招、投标活动，不能取代应由项目法人自主行使的权力。
质量管理是施工项目管理的重要内容之一，我国一直强调，必须贯彻“百年大计，质量第一”的方针，可见质量工作的重要程度，企业必须重视质量工作，改进产品质量和服务是参与市场竞争的有效手段，是争取用户，占领市场和发展企业的根本保证。
对于施工企业来说，建立、健全质量体系是一项极为重要的质量管理工作，有明确的质量方针、质量目标，有健全的组织机构和质量职责，有覆盖全公司质量管理工作的质量保证手册和质量体系程序文件，有可操作性很强的实用的作业指导书，任何工作有了文件化的真实可靠的记录，整个质量工作被纳人完全的控制之中。
倡导建设精品工程，其目的在于通过高标准的质量要求，促使企业在管理意识，工艺标准以及职工动手能力等方面找出差距，从点滴做起，体现过程运作的精细化，体现制度落实的严肃性，通过“业主的满意度”来界定企业的生存能力和市场能力。“精品”的内涵在于业主的认同和满意度，因此需要以严谨的态度，精湛的工艺，科学的程序，精良的装备以及上乘的材料来组织实施，保证执行标准的规范性、准确性以及运作过程的科学性与合理性。所以创建精品迫切需要精细思考其要求的基本内涵，严格按照程序、合同办事，以过程精品确保结果精品，从而体现企业追求和目标行为一致。
工程的进度控制是项目施工中的重点控制目标之一，它是保证工程按期完成，合理安排资源供应，节约成本的重要措施。工程开工前应根据工程合同要求及企业计划，合理进行工程组织及资源调配，编制出工程进度计划网络图，并对其进行科学的调整和优化；在施工过程中，因现场条件是动态变化的，实际进度和计划进度不可能完全吻合，为了保证工期如期完成，还必须对工程进度进行科学的动态跟踪管理，及时优化和调整工程的原计划进度。
运用网络计划技术可以方便地进行工程进度网络计划的制定、评审、实施动态控制、资源优化平衡、成本费用控制，以最省的费用合理安排时间和人力、物力资源，从而取得最佳的经济和社会效益。
“关键路线”是决定工程总工期的路线，是工程进度管理的主要矛盾所在，必须进行重点管理和控制。否则，由于关键工序进度的拖后就可能影响工程的计划总工期。因此确定“关键路线”并对其关键工序进行深入研究十分重要。
在电力建设施工中，会经常碰到要求提前并网发电或由于设计、设备、土建延缓交安造成工期紧缩的现象，最通常的办法就是增加机械，增加人力，延长工作时间等，时间使我们深切地体会到要搞好进度控制的关键不在于使用何种表达控制的方式一网络进度还是横道图，而在于你采用何种科学、严格的控制手段，达到人、机、料的最佳协调和有效的调整，最终达到进度控制的目的。
