财务战略的概念范文

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第1篇

关键词：财务战略；核心能力；战略选择

        加入wto后，我国经济进一步与世界经济接轨，企业竞争加剧。我国企业规模普遍较小，且发展速度较慢。企业发展与其核心能力密切相关，拥有核心能力的企业才能在激烈的竞争中生存和发展。因此，企业有必要从核心能力角度重新考虑企业的财务战略问题。

        一、核心能力内涵

        有关核心能力的涵义，塞尔兹尼克是最早使用“特有能力”一词来描述企业特有优势活动的学者，他认为“特有能力”是“企业要提升为机构化需具有的特性”，而“特有能力是组织执行特定任务的重要内涵”。维格利最先提出“核心技能”的概念，他认为核心技能是“在特定的产品市场里，企业与其同业竞争所必须具有的技术能力”。普拉哈拉德和哈默扩展了维格利的“核心技能”概念，提出核心能力的概念。哈菲兹等认为，当必要能力是实现企业战略的重要因素时，必要能力也就是核心能力网。他们认为可以用ahp的方法，由财务与非财务绩效的考核，找出具有高价值特性的项目，成为公司的有价值的关键必要能力，进而整合成为公司的核心能力。

        通过总结，我们认为核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合)培育创造本企业不同于其他企业的关键的竞争能力与优势。

        二、财务战略内涵

        企业财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

        三、核心能力与财务战略关系

        一般意义上讲，竞争与战略是相辅相成的：财务竞争本身可以看作是财务管理战略与企业竞争战略有机结合的产物。在财务竞争实践中，企业往往借助于竞争战略制定相应的竞争财务预测、决策模型，并围绕培育与发展企业的核心能力制定相应的财务战略，以获得和保持企业持续的竞争优势和战略地位。

        企业财务战略直接影响企业财务活动能力和财务管理能力，最终会影响企业的核心能力。财务活动能力与财务管理能力最终将反映在企业财务表现能力上。企业可持续创新能力推动企业可持续发展能力，可持续发展能力推动可持续盈利能力，这三种财务能力相互结合、相互促进，形成企业财务核心能力，即企业可持续的核心能力。因此，企业的财务战略与核心能力相辅相成，合理的财务战略对增强企业核心能力意义重大。

        四、基于核心能力的财务战略选择

        企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心能力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下问题：

第一，企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应。企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，为适应这种转变，企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。另一方面，加大财务制度创新力度，可以强化集约经营与技术创新的行为取向；可以通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用，使企业经营集约化、高效率得以实现。

        第二，企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心能力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心能力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生，由此可见，在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采用稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

        第三，财务战略的选择要与经济周期相适应。从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财务战略：增加厂房设备，增加融资，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略：停止扩张，停产不利的产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。

参考资料：

[1]赵隽.关于企业核心能力的评估标准与方法研究.市场研究,2004

第2篇

关键词：财务管理；企业战略；财务战略；财务

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01

引言

在我国经济全球化浪潮下，只有科学合理的管理好企业财务战略，才可以降低企业生存风险，对不同类型的企业以及在不同阶段的企业，只有明确其自身企业战略与财务战略的关系，才可以有效形成其自身企业经营活动的总谋略，带动企业发展。以下就将探讨财务中的企业战略以及企业中的财务战略，分析二者的关系以及之于企业财务战略中的地位。

一、企业战略与财务战略介绍

（一）什么是企业战略

在企业发展中，企业战略就是为实现企业的长期经营目标，而在协调外部发展环境相协调的基础上，整合企业内部的所有有效资源，从而形成合理的规划措施，以便企业将来能够更好的发展。企业战略一般会具有整体性、宏观性以及长期性，是企业为了长久的经济发展而制定的计划，企业为降低风险才会采取的计划措施。

（二）什么是财务战略

企业中的财务战略，是企业为了落实财务战略，也就是一方面为资金投入给予一定的风险支持，一方面充分利用社会支持体系来获得政府资助，包括财政补贴、无偿资助以及税收减免等国家政策。企业的财务战略也是为企业谋求有效的资金流动以及增强企业财务竞争优势，实现企业战略的基础，财务战略在企业战略的执行过程中起到谋划作用[1]。财务战略属于企业战略的子战略，财务战略的重点就是谋划企业资金流动的长期均衡，财务战略在企业战略中，是与生产战略、研发战略、营销战略以及人力资源开发并列的职能战略。

（三）企业战略同财务战略的关系

在一个企业的发展中，企业战略与财务战略之间，不仅是整体与局部的关系，其二者之间还有共生相辅的关系[2]。首先，在企业中企业战略对财务战略是具有一定的指导作用，这是因为企业内财务战略不仅会对企业战略以及子战略都起到一定的支持作用，而且在企业发展中，企业内的财务战略还会对企业战略以及其它的职能子战略具有一定的制约作用，对于企业的财务战略中，其关注的重点应该是营业的现金流的状况，而对于企业在制定战略时，又首先会考虑财务中的营业收入以及利润规模。

二、浅析财务中的企业战略

利用企业战略去支持财务管理的行为，以及在财务管理中融入战略管理的思想，都可以被理解为财务中的企业战略。在财务中的企业战略中，主要会强调财务战略的“相对独立性”，在企业战略中，财务战略会因货币的独立、资金的有限以及企业对现金流的关注度等，这些都具有相对独立的特性[3]。在企业战略中，由于企业活动的多重属性，因此有时候很难区分在财务活动同非财务活动之间的关联，就是使得财务同企业战略在相互之间又有着密切的联系。并且从企业的财务管理角度，企业内的财务活动又存在着“战略性”高度，对于企业的长远发展有着重要的关联，财务战略在企业的长期发展中有重大的影响。财务战略在企业的管理中，间接的关系到企业战略的地位，企业战略的实施与企业的财务也有密切的联系，财务目标与企业战略没有直接的对应关系，但是企业中的财务管理又时刻影响企业战略的实施及执行。

三、整合视角之下的企业财务战略

企业的财务与战略是共生相辅的，且中财务战略就是战略与财务的结合，是二者的渗透以及融合。在企业的发展中，对于是重视战略还是重视财务这个问题，需要对现实情况进行分析之后才能确定，对于任何类型的企业战略，其中的财务战略都是其物质一面的重点，是企业战略的价值管理形式。在整合视角下，企业的财务战略中财务同战略之间是共生相辅的：首先，在企业发展中，企业的目标同财务目标之间具有同质性，可以用企业目标去引导企业战略，也可以用财务目标去引导财务战略。其次就是财务战略具有可分辨性，企业经营管理中，财务战略的实质就是对财务的规划以及预测管理，企业在投放资金中一般都与财务决策相关。还有就是在企业发展中，对于财务战略同业务战略之间，还具有相互支持性，对于财务战略中的资金投放与筹集，遮羞都与企业的财务战略紧密关联，关系到企业在发展中的竞争优势。

四、未来企业财务战略的发展方向

对于企业财务战略概念作为一个新兴概念，财务战略不仅具有全局性，还具有系统性与时期性，且企业财务战略中，不论是对于财务中的企业战略，还是对于企业中的财务战略，都具有一定的共生相辅特性，二者之间对于企业的发展有着必然的联系。企业战略的发展就是对于财务战略的外延，而且企业中的目标导向就是对财务战略的界定，企业战略在一定程度上影响财务战略，且企业战略中侧重点的偏差也会到财务战略发生动态转变，影响企业的财务战略。企业财务战略的制定中，在财务战略制定以及规划阶段，就要先确定好企业的生命周期以及企业的发展状况，以提升企业财务战略的实用价值。在企业的财务战略规划中，应融入全面的预算战略预算管理，以提高企业财务战略制定中财务战略的重要性。在财务战略管理学中，对于财务管理基本按财务管理中循环来进行安排的，将财务战略中的内容集中在财务的规划以及预测中，约束企业中的财务分析；而对于企业的战略制定，就是分析企业财务的可增长潜力以及财务受约束的因素。

五、实施企业财务战略的完善措施

在当前企业的财务战略中，由于企业对财务战略管理意识淡薄，缺乏财务激励机制以及针对不能全面落实财务战略的状况，只有完善企业财务战略管理，确保企业整个财务战略的实施，才可以使企业的发展更加长远。

（一）完善企业内的财务激励机制

完善在当前企业中的财务激励机制，在企业财务战略中，可以把股票期权制同结构工资制相互结合起来，并坚持公平原则，可以提高企业内员工的积极性，促进企业生产效率。

（二）制定合理的业绩衡量标准

在企业财务战略实施中，应该根据传统传统业绩衡量标准中的市场份额、产值以及产量等指标，制定合理的衡量标准，补充传统业绩衡量指标中的不足。

（三）提高财务战略中的合作意识

对于企业的财务战略中，针对财务问题，应该强化竞争中的战略意识，统筹兼顾，以使企业可以获得更多的经济效益。

（四）促进财务与战略之间的共生相辅

财务战略同企业战略之间，有着共生相辅性，因此在企业的财务战略管理中，不免会涉及到企业战略制定中的内容，因此在实际的企业财务战略管理中，将二者相结合，可以更好的促进企业的发展。

结论

综上所述，在企业中进行财务战略的同时，应明确企业战略与财务战略的关系，能够将财务战略和企业战略紧密结合，随市场的变化而适时做出战略调整，，企业都要制定出合理的且符合企业战略目标的财务战略，科学合理管理好企业财务战略，降低财务风险，促进企业将来可以稳定发展。

参考文献：

[1]王月欣.关于企业集团财务管理有关问题的探讨[J].辽宁财专学报，2012，07（18）：41-42.

[2]苗振亚.从战略管理会计角度谈企业集团预算模式[J].重庆商学院学报，2011，14（12）：76-77.

第3篇

一、企业战略、财务战略及两者匹配的意涵

明确相关范畴之意涵，是我们开展任何研究的前提和基础。故此，厘定企业战略、财务战略以及企业战略与财务战略匹配的概念、特征等就成为我们的前置性工作。

（一）企业战略的意涵

企业战略（Enterprise Strategy）一词是由美国著名企业家兼学者安索夫（Ansoff）于20世纪60年代在其所著《公司战略》一书中首次提出的。关于企业战略的定义，不同学者作出的诠释虽各有侧重，但他们在一些基本问题上的认识是一致的。在综合代表性学者已有界定的基础上，我们可将企业战略界定为：企业战略是指在分析外部环境和内部机制基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势的活动。全局性、长期性、应变性、风险性以及竞争性是企业战略的主要特征。就其内部要素而言，一般而言，一定规模以上的企业，企业战略由大及小可以划分为三个层次：企业总体战略、业务单位战略、职能层战略。其中，企业总体战略属于最高层次的战略，其关注的往往是企业经营什么业务、企业应在什么业务领域中经营等核心议题；业务单位战略属于在经营单位层面上的战略，其回答的主要是企业集中在哪些细分市场与竞争对手进行竞争、用什么产品与其竞争等议题；职能层战略则属于企业内主要职能部门的短期战略计划，其主要是从各职能部门的角度出发，谋划如何支持企I其他两个层级战略顺利实现。可见，企业各层次战略与企业组织之间是存在着对应关系的。

（二）财务战略的意涵

财务战略（Financial Strategy）是战略理论在企业财务管理中的具体应用，属于企业战略的一项重要的职能层战略。由此，对于财务战略概念的厘定，应该以企业战略概念为基础。统观学者已有之界说，我们可以将财务战略界定为：在企业战略的统摄下，在分析内、外部环境对于企业发展影响的基础上，为实现企业现金流动的均衡性并最终达成企业长期财务价值的最大化，而对企业现金流转和资本运作所开展的全局性、长期性和开创性的谋划。作为企业战略的子战略和下位概念，财务战略既具有企业战略的某些共性，又拥有相对独立性、动态性、支持性等自身特性。根据不同的标准，财务战略可以作出不同的类型化细分。比如，基于企业的生命周期，我们可以将财务战略细分为初创期财务战略、成长期财务战略、成熟期财务战略以及衰退期财务战略；基于公司财务的具体领域，我们可以将财务战略细分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。

（三）企业战略与财务战略匹配的意涵

在明确了何为企业战略及财务战略后，有必要对企业战略与财务战略匹配的具体意涵作出厘定。根据学者通说观点，所谓企业战略与财务战略的匹配，是指为了提高企业绩效而有意识地、始终如一地协调企业战略与财务战略关系中的所有要素的过程。财务战略的制定、实施以及调整要与企业战略的总体目标相一致，财务战略的财务资源、财务关系、财务能力、财务人员等诸要素要与企业战略相契合。企业战略与财务战略的匹配具有动态性、综合性、开放性等特点。

二、企业战略与财务战略匹配的必要性

企业战略与财务战略之所以应互相匹配，是由两者间整体与局部的关系决定的。根据哲学的基本原理，作为整体的企业战略对于财务战略具有主导和指导的作用，而作为部分的财务战略也具有相对独立性，其对企业战略具有制约和支撑的作用。由此，只有将两者进行匹配，才能理顺二者关系，让财务战略能够更好地支持企业战略的实现。

（一）企业战略与财务战略之间是整体与部分的关系

由于企业战略是分层次的，不同层级的战略分别对应不同层次的企业组织。故此，作为企业职能层战略之核心要素的财务战略，也必然被包含在企业的总体战略之内，属于企业战略这一整体的重要组成部分。可以说，企业战略与财务战略之间的关系属于整体与部分、主战略与子战略、包含于被包含的关系。

（二）企业战略主导和指导财务战略

企业战略对财务战略的主导和指导作用是由两者之间整体与部分的辩证关系决定的。二者间的指导作用主要表现为，在目标及内容上财务战略要与企业战略相一致，财务战略从制定到实施的全过程都应遵循和贯彻企业战略的总目标。由于财务战略以关注企业的资金为主要任务，因此，财务战略中对于企业资金的管理应该契合企业战略的总体布局。其最重要的工作就是让企业的现金流入量与流出量之间保持合理的比例，以便企业营业现金流能够通畅流动。以此，从资金上支持和促进企业战略目标的实现。

（三）财务战略制约和支撑企业战略

虽然基于整体与部分关系，企业战略对于财务战略起着主导和指导作用，但财务战略并非处于完全的被动受制地位，而是有其相对独立性。在两者的辩证关系中，财务战略对企业战略的制约和支撑作用亦不可忽视。因为企业任何层面战略的执行都离不开资金的支持，如果财务战略的谋划不能契合企业总体战略及其子战略的发展，则财务战略将对其他战略起到制约的负面效果；而如果财务战略的制定和实施能够符合企业总体战略及其子战略的要求，能够为企业发展提供充沛的资金，则财务战略将支撑企业其他层面各战略的实施。由此可见，保持财务战略与企业战略的协调性和一致性，让两者的各要素相匹配，从而充分激发财务战略对于企业战略的“正能量”就成为处理两者关系的关键任务所在。

三、企业战略与财务战略匹配的机制

在谋取企业战略与财务战略的匹配上，从不同的视角切入，将有不同的分析范式。而当前通行的分析视角有二：一则，基于企业内外部环境的视角，分析在不同环境下应采取的企业战略以及与其相匹配的财务战略；二则，基于企业生命周期的视角，分析在不同的发展阶段企业战略所表现出来的特点以及应采取的相适配的财务战略。

（一）基于企业内外部环境视角下的企业战略与财务战略的匹配

企业的生存环境对于企业的发展以及企业战略和财务战略的选择起着至关重要的作用。企业的生存环境包括内部环境和外部环境，由此，注重对于企业内外部环境的分析，就成为企业战略和财务战略匹配的关键环节。其中企业内部环境分析是指企业通过对自身的条件、资源以及能力的分析，明确自身优势和劣势的活动。其中企业的内部优势（Strengths）主要表现为自身在知识产权、成本、产品创新、规模效应、人才储备等方面所具有的优势；企业的内部劣势（Weaknesses）主要表现为设备老化、战略方向不明、技术落后、管理不善等问题。企业外部环境分析是指企业通过分析获取的外部信息，识别出自身面临的机会和威胁的活动。其中企业的外部机会（Opportunities）主要包括市场纵向一体化、互补产品销量上升、新的消费者进入等有利于企业发展的外部机遇；企业的外部威胁（Threats）主要是指企业所面临的市场增长缓慢、产业成本高企、竞争压力增大、替代品出现等不利于企业发展的问题。

企业的内外部环境是交互在一起对企业产生影响的，由此，在制定和实施企业战略及财务战略时，需要采用科学的分析工具和方法，对于企业内外部环境作出综合性的分析。在这一问题的分析上，管理学界通用的分析工具是SWOT分析法，即通过综合分析企业内部的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses），以及其所面临的外部机会（Opportunities）与威胁（Threats），明晰企业所面临的内外环境，从而为企业战略和财务战略的科学制定以及两者的匹配提供指导。

（1）优势――机会（SO）。在这样的情况下，企业既拥有内部优势，又具备发展的外部机会。企业在总体战略上应采取增长型战略。在财务战略上，为了匹配企业的增长型战略，应该走扩张型财务战略，通过增加投融资力度，让企业不断提升产品的市场占有率，抢夺更多的潜在客户。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市场从功能机向智能机更新换代的大趋势，同时利用自身团队在软件和互联网方面的优势，通过软件+硬件+服务相结合的“铁人三项”战略，及时进军手机市场，产品的市占率也节节攀升。而为了支持企业的增长型战略，小米科技公司在财务战略上，也采取了扩张战略，先后进行了六轮融资，获得了包括俄罗斯投资公司DST Global、新加坡财富基金GIC以及马云旗下的云峰基金等众多投资公司的资金。

（2）劣势――机会（WO）。在这样的情况下，企业在内部条件上存在着劣势，但仍然拥有很好的外部发展机遇。因此，企业应该采取扭转型战略，即通过追加资源，消除企业内部劣势，形成新的增长点和优势，并充分利用外部机会，以实现企业的持续发展。而为了配合企业战略，财务战略上亦应充分调动各种资源，为企业由劣势转化为优势提供资金支持。

（3）劣势――威胁（WT）。在这样的情况下，企业将处于非常不利的境况，不仅企业内部存在着劣势，而且外部环境也充满了威胁。为了应对这样的内外环境，企业应采取防御型战略，即通过减少内部劣势，回避外部威胁，实现稳中求进，扭亏为盈的目标。而为了配合防御型的企业战略，财务战略上也应采取守势，将企业资金主要用在消除企业劣势上，避免盲目扩张。

（4）优势――威胁（ST）。在这样的情况下，企业虽然面临着来自外部的威胁，但内部仍然存在优势。为此，为了消除或者削弱外部威胁，企业此时应采取多元化战略，即通过充分发挥内部优势，整合自身资源，寻找新的增长点，拓展新的业务领域，实现战胜外部威胁的目标。而为了匹配企业战略，在财务战略上亦应走多元化的投资路线，通过筹融资和投资，为企业战略提供资金支持。再以小米科技公司为例，在手机业务发展几年后，虽然其公司内部仍然保有优势，但激烈的外部竞争所带来的威胁越来越大，业界谓之手机领域进入了“红海”，甚至“血海”状态。为了改变这一不利局面，小米科技公司确立了多元化的企业战略，通过在财务战略上投资和培育生态链企业，寻找到了手机以外的新的增长极，并获得了消费者的一致认可。

（二）基于企业不同生命周期视角下的企业战略与财务战略的匹配

类似于有机体，企业的发展中也是存在生命周期现象的。一般认为，企业的生命周期可以大致分为如下几个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。在不同阶段，企业面临的问题以及主要目标是不同的，因此，应制定不同的企业战略。相应地，与企业战略相匹配的财务战略也应各有侧重。企业财务战略的制定，需要考虑的因素包括资金来源、资本结构、股利分配等几项核心要素。因此，在不同的企业生命周期阶段，应根据企业战略的不同取向，综合统筹财务战略的前述各项要素，确立不同的财务战略，以满足企业生存和发展的需要。对此，我们可以通过图表的形式展现出企业在不同的发展阶段应如何确立相匹配的财务战略：

（1）初创期的财务战略。在企业的初创期，因为市场拓展刚刚起步，团队建设、产品研发等方面也尚不成熟，企业将面临很多风险。此时的重点工作是确立低风险的财务战略，尽可能采用权益融资的方式。同时还应采取零股利分配战略，以保证企业战略的实现有充足的资金支持。

（2）成长期的财务战略。在企业的成长期，市场拓展初见成效，技术研发和团队建设也逐步迈向正轨，但此时企业仍然面临着很高的经营风险。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上的重点工作主要是集中在如下三个方面：应实行扩张财务战略；企业财务战略选择应与企业经济增长方式相协调；要实现生产由劳动密集型向资本密集型转变。

（3）成熟期的财务战略。在企业的成熟期，企业的管理趋向成熟和模式化，市场拓展已基本完成，企业的技术研发和转化能力也非常强，但此时也是企业发展的瓶颈期。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上应通过债务融资的方式提升企业的融资能力，并通过提高股利分配的比例，激发股东的积极性。

第4篇

作者：熊力 单位：西南财经大学会计学院 地址：四川省成都市温江区柳台大道555号 电话：15828512734 学历：硕士研究生 籍贯：重庆 研究领域：管理会计

摘要：战略与管理控制系统之间的关系问题受到研究者们地广泛的关注。不同的战略导向要求的管理控制系统有不同的设计，而近年来的研究表明管理控制系统也会对战略产生影响。实证研究及案例研究表明MCS的特定方面与战略存在相关性，这些方面包括成本控制、绩效评价和奖励体系、资源共享、MCS对战略改变的作用、交互式控制和诊断式控制的选择

管理控制系统与战略之间的关系问题受到研究者们地广泛的关注。研究表明MCS的设计应支持特定的战略以获取竞争优势 （Dent， 1990； Samson et al.， 1991； Simons， 1987a， 1990）。拥有良好绩效表现的企业，其组织环境、战略、组织结构、组织系统之间是相互匹配的（Govindarajan & Gupta， 1985； Govindarajan， 1988）。关于管理控制系统与战略关系的研究主要基于两条线索展开，一条是将战略才作为MCS的一个影响变量纳入研究，探讨管理控制系统某些方面与特定的战略之间的关系（Simons， 1987a； Merchant， 1985b； Govindarajan 81 Gupta， 1985）。另一条线索是探索MCS对战略制定、实施过程的支持作用。（Simons， 1990； Roberts， 1990； Archer & Otley，1991）。

一、 管理控制系统

管理控制行为古已有之，但是对管理控制系统权威的定义始于Anthony――“那些正式的、系统发展地，组织范围的数据处理系统，用来帮助管理控制――管理者确保资源有效力和效率地获得以实现组织目标” （Robert N. Anthony，1965）。这个定义不仅将后续研究锁定在将MCS视作包括计划的会计控制、企业行为的监控、绩效评价，及综合的系统，也人为地将管理控制从战略控制、任务控制中区分出来。MCS也被定义为影响行为的过程（Flamholtz etal.， 1985）。管理控制是一种促进一定程度上具有共同目标的个人及组织单元合作的机制，使其能够共同努力以实现既定的组织目标（Ouchi，1979；Flamholtz，1983）。 随着人们意识到MCS在战略制定和实施过程中的重要作用，MCS的传统定义不再能够满足研究和实务的需要，MCS的含义有了进一步的拓展。Goold和Quinn（1990）对战略控制作出了定义，认为战略控制是制定衡量基准，和形成包括非财务信息的短期绩效指标，而短期绩效指标根据长期战略目标制定。

近年来，基于权变的研究关注到管理控制系统的各个方面。Challis等认为MCS设计的焦点应该放在控制中关注资源的配置上。在实施战略的有效性度量方面，主要从财务业绩和非财务业绩两方面指标体系来构建。Baines和Smith（2003），Bisbe和Otley（2004），与Auzair和Smith（2005）均对较难度量的非财务指标控制体系的设计做出了探索。Chenhall（2003）指出应用例外事项为基础进行研究可提供不同的视角来帮助理解特定组织背景中管理控制系统的可能性。Ahrens和Chaoman（2004）采用实地研究进行调查，研究区分了管理控制系统的能动性和受动性，其中能动性的潜在运行原理包括：修正、内部透明度、整体透明度；文章指出虽然各项活动进行了规划和控制，但仍需要对其进行调整以增强灵活性，通过增加过程、环境的透明度来提高工作绩效。Davila（2006） 提出各种管理控制系统的主线主要取决于该组织已经选择的系统。Sandino（2007）研究发现管理控制系统的选择反映公司的战略，并且公司如果能够更好的选择公司最初的管理控制系统，那么他们的战略地能得到更好的执行。

二、 企业战略

战略有多种定义。例如，Mintzberg（1978）认为战略是关乎组织未来的决策方式，且其贯穿于组织结构和组织过程之中（Miles & Snow， 1978）。Johnson （1987， pp. 4-5）） 认为战略决策发生在所有层次的管理活动中。战略决策与组织的长期目标和方向，组织活动范围，组织行为与外部环境、资源能力的匹配，组织内部重要资源的配置，及对组织利益相关者要求的考虑等有密切的联系。

企业战略是对其企业各种战略的统称，包括选择业务领域（如进入或者退出），最佳的组织架构，融资方式的决策（Johnson & Scholes， 1989， p.9）。战略实质上是选择最佳的资源配置方式以将企业能力转换为竞争优势（Andrews， 1980， pp.18-19）。竞争战略与组织所有战略业务单元有关，竞争战略是关于战略业务单元如何在特定行业内参与竞争，及在竞争中的自我定位的谋略。经营战略是关于组织各部分的功能如何发挥作用以保障特定业务战略的实现和组织竞争力的获取。大多数关于MCS和战略关系的研究都以业务战略为研究对象。但是越来越多的研究开始关注MCS与经营战略（尤其是制造战略）的关系。

三、 管理控制系统与战略的关系

基于权变的研究认为，不同的战略导向要求的管理控制系统有不同的设计，管理控制系统的使用方式也存在差异（Langfield Smith，1997） 。Archer & Otley（1991） 也认为，企业战略的制订要考虑其他环境因素，这样，战略可以视为环境因素对管理控制系统产生影响的媒介。一个有较高收益的企业，组织环境、战略、内部组织结构以及管理控制系统之间一定是互相匹配的。这一角度的研究强调战略对MCS的影响，战略的概念被确定在进行战略选择层面。这个概念考虑的是既定战略下的MCS的匹配问题（Fahey & Christensen，1986），且仅考虑有意战略（Mintzberg & Waters， 1985）。在这些研究中，MCS更多地被认为是战略实施系统和战略管理过程的最后一步。从这个概念进行的MCS的研究是从静止的角度，关注的重点是特定系统的存在或不存在，及其技术特性、设计（Chapman，1998； Dent， 1990）。

而另一方面的研究强调MCS对战略的影响。同样，战略的概念被确定在进行战略选择层面，有时候是以战略能力作为研究对象。大量的研究对象是战略选择 （e.g. Chenhall， 2005； Chenhall， 2003； Marginson， 2002） 。还有一部分文献用创新、组织学习等从战略能力来进行研究（e.g.Bisbe & Otley， 2004； Davila， 2000； Kloot， 1997）。此类文献认为战略也受MCS的影响，从过程的角度展开研究，并且将战略的概念拓展到紧急战略的范畴（Mintzberg & Waters， 1985）。这些研究认为MCS在战略制定及在战略管理的整个过程中都持续地发挥着作用。从这个概念进行的MCS的研究是从动态的角度，且关注的重点是MCS的诊断式使用和交互式使用（Chapman，1998）。

主要参考文献

第5篇

【关键词】EVA 财务战略 企业价值

一、EVA与企业战略的关系

（一）EVA基本概念

EVA（Economic Value Added）即经济增加值，是一种有效的企业业绩度量指标，其核心是有效衡量企业的价值。EVA考虑了带来企业利润的全部资金成本，其计算结果为企业税后净利润扣除所有权益资本成本后的余额。

20世纪70年代前，财务评价体系的核心指标一直是投资报酬率、每股收益、销售净利率、现金流量和内涵报酬率。随着财务评价体系的发展及传统财务指标存在缺陷，传统的财务评价指标越来越不能满足经济多元化的要求，于是产生了EVA。EVA的产生在一定程度上避免了传统指标的缺陷，寻求了会计指标与资产估价理论的融合并成为价值评价指标的重要起点。

（二）EVA与企业价值的关系

EVA是企业投资的资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，使用经济增加值指标作为衡量企业绩效的财务指标体现了企业的价值管理思想。汪平（2003）[1]在研究中提出价值管理的概念，并指出EVA能指导企业设置正确的监督和激励体系，从而可确保高管以实现股东财富创造为目的进行经营。胡玉明（2004）[2]指出EVA重视上市公司价值创造过程，凸显了该指标相对于传统指标的优越性。黄卫伟（2005）[3]在前人的研究基础上，用实证证明了EVA与企业价值具有相关性。

EVA是对真正“经济”利润的评价，它表示企业的净营业利润与投资者相同风险投资的最低回报的比较，在价值创造企业，能够得到投资成本收益高于资金成本的价值。传统的以利润作为衡量企业绩效的财务指标容易导致经营者为粉饰业绩而操作利润。与传统指标相比，EVA在计算过程中对财务报表的相关内容进行了适当调整，考虑了可以为企业带来价值的所有资金成本，其计算结果真正体现了为股东创造的价值。

（三）EVA与财务战略的关系

财务战略是企业发展战略的重要组成部分，其主要涉及财务性质的战略。财务战略是企业发展的指南针，主要考虑财务领域全局的、长期发展方向的问题。财务战略通常包括筹资战略、投资战略、利润分配战略和成本战略。筹资战略是指企业根据自身特点和外部环境的变化，结合企业总体发展战略和投资战略的要求，对企业所需资金的数量、渠道及方式等问题进行全局的、系统性的规划；投资战略是与筹资战略相对应的，对筹集的资本投向、规模、方式等问题进行决策，力求使其与企业的发展战略相匹配，并使企业价值最大化的战略分析过程；成本战略是企业全面分析研究成本的一切活动，控制成本驱动因素，重组价值链，力求降低成本，成本战略的制订和实施与企业投资战略密切相关，投资项目的实施直接影响成本战略的制订基础，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力；而利润分配战略的制定又会在一定程度上影响其他三个战略的制定和实施。

EVA指标的设计充分考虑了投资的全部资本成本，涉及财务战略中的筹资战略、投资战略以及成本战略，其主要驱动因素是企业投资收益率的高低及筹资成本的高低，这些都与企业的财务战略密切相关。EVA指标设计着重企业价值增加的长远利益，而财务战略是考虑财务领域全局的、长远发展的方向问题，二者的思想在本质上是一致的。以EVA为核心的财务战略更能体现企业战略的全局性和长远性，可以有效避免财务战略的短视行为。以EVA为核心的财务战略框架见下图。

以EVA为核心制定财务战略时，应根据所处行业和企业特征来确定是否可以以EVA作为评价指标，并且要引入系统论的观点，以全面的、联系的和发展的观点来制定战略。企业财务战略是为实现企业的总体战略服务的，两者必须相互适应，并且战略制定和实施要有持续性。所以，企业在制定以EVA为核心的财务战略时要遵循实用性原则、系统性原则、结合性原则和持续性原则。

二、建立和完善以EVA为核心的财务战略

企业经营活动的目标是实现企业价值最大化，而EVA指标很好地衡量了企业的价值变化，以及影响价值创造的因素。EVA指标已经成为考核企业经营者的经营绩效以及投资者进行投资决策时的最好工具。企业应把EVA思想融入财务战略制定的各个环节。

（一）筹资战略的管理

筹资战略主要解决企业发展所需的资金问题。在战略制定过程中，要充分考虑最佳的筹资结构和最低的资本成本，从而保证企业价值最大化。在传统的以利润最大化为目标的管理模式中，企业往往只关注债务成本的高低，而忽略了权益成本的存在。在以EVA为核心制定筹资决策时，需要考虑债务成本和权益成本在内的全部资本成本。

在引入EVA管理模式后，企业应该意识到，权益资本成本是一种机会成本，这种筹资方式的成本不一定低于债务筹资成本。这一概念的引入强化了企业成本意识，要求企业在筹资过程中，合理权衡负债筹资和权益筹资的比例。债务资本的利息具有节税效应，利用债务筹资可以降低资本成本，但是无论企业经营如何都要支付固定的利息，盈利波动的风险需要由股东承担；股权筹资不需要定期支付利息和本金，但是股东会比债权人要求更高的报酬率，企业承担更高的资本成本。所以，在EVA思想指导下，企业需要根据自身的发展情况和风险承受能力对筹资战略进行规划，以最低的资本成本获得所需资金。

（二）投资战略的管理

投资战略主要解决的是资金投放何种项目上的问题，决定了企业的收益率。EVA指标能反应企业价值，反应股东价值创造过程。根据EVA的计算过程，能够计算单个项目EVA的大小，决定是否投资：只有单个当项目的EVA大于0时，才说明该项目的投资回报率大于资本成本率，该项目才有投资的价值。在资金有限、多个项目进行选择投资时，还可以通过比较EVA的大小，优先投资于那些EVA大的项目，以EVA作为企业投资战略制定的指标，可以减少投资的盲目性，将企业经营业绩和股东价值最大化紧密联系起来，避免了次优化决策的出现。

（三）利润分配战略的管理

利润分配战略是以企业战略为依据，根据企业内外部环境变化和企业发展机会对股利分配所做的全局性和长远性的谋划。企业的利润可以留存公司促进公司发展，也可以以股利的形式分配给股东。企业的股利分配情况可能被投资者看成是一种信号，大幅的股利波动可能降低投资者的信心。在EVA思想指导下，企业的利润分配战略的制定要根据企业的投融资情况决定：当EVA大于0时，说明企业投资项目的收益率比较大，此时要投入资金，企业应减少资金流出，降低股利支付率，以降低筹资成本，提高企业的EVA；当EVA小于0时，情况则相反。

（四）成本战略管理

在成本战略中，高成本战略必然导致企业盈利能力的下降，所以最主要的是合理控制成本的水平，以保证企业的盈利能力。现代企业成本管理的主要方法是作业成本法，其将间接成本和辅助费用更加准确的分配到作业、生产过程。把EVA与作业成本法结合能更好地把直接成本，间接成本和资本成本分配到具体的成本对象中，可以根据EVA和作业成本的特点，采用作业成本法分配间接成本，EVA进行成本的分配。

三、总结

经济增加值（EVA）揭示了企业的价值创造过程，其可以作为企业价值创造的评价指标，能够引导经营者作出有利于企业价值最大化的决策，其管理理念极具科学性。但是，由于企业内外环境的复杂多变，在制定和实施财务战略时，不能以EVA作为唯一的评价指标，在实际中要充分考虑多方面因素。虽然目前在实际应用中还存在一些问题，但是通过管理理念的更新和管理方法的优化，遵循 的基本理论，结合我国和本企业的实际，这种有效的管理工具是可以在企业中得到充分运用的。

参考文献

[1]汪平.财务理论[M].经济管理出版社，2003.

[2]胡玉明.经济附加值观念的真谛[J].财会通讯，2004（10）.

第6篇

一、企业财务战略研究现状

企业战略是适应现代社会经济发展产生的一种新的管理思想，正确的企业战略管理思想是企业经营成功的基本保证，而战略上的失误会导致企业损失。正如美国西尔斯公司前总裁伍德所言：企业经营就好像战争一样，如果公司的主要战略成功，即使有些战术失误，也同样能获得成功。在国内财务学术界，专家学者对财务战略研究的历史并不长，成果也不多。统计表明，在各大财务期刊上发表的学术论文中以财务战略为题的为数不多，其中也缺少对中小企业财务战略的研究，可以说，财务战略研究在国内财务学术界正处于起步阶段。目前国外对企业财务战略这个概念还没有形成一个一致的认识，对财务战略这个新生事物的解释也各有各的观点。财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域，但是在财务战略的起点、目标以至具体含义上仍没有达成一个统一的共识，特别是在财务战略与具体不同类型企业结合方面的研究还比较少。对财务战略的研究大多没有形成一个完整的体系，只是从筹资、投资、企业收益分配以及风险管理等某个方面进行论述。研究企业财务战略的必要性：

首先，体制改革需要研究和制定企业财务战略。改革开放以前，我国实行的是计划经济体制，企业无自主经营决策权。在“统收统支”、“专款专用”的原则下，企业的资金主要依靠国家行政拨款，资金无偿使用，净利润上交国库，同时企业亦无投资决策权，不能按照市场需要进行投资活动。因此，企业既不用为筹资操心，也不用关心资金的投放及其收益等问题。在这种情况下，企业财务战略对企业来说是没有必要的。但是，随着改革开放的深入和社会主义市场经济体系的建立，企业成为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体。企业要根据市场环境变化，合理地筹集、投资资金，控制成本费用。同时要正确地处理各种财务关系以增强企业的营运能力、偿债能力和获利能力，提高资金的使用效率。这就需要企业从长远、全局的角度出发，制定能够正确处理各种重大而复杂财务问题的智谋策略，也就是要制定财务战略。

其次，企业环境的复杂变化需要财务战略。在知识经济发展的今天，政治风云变化莫测，经济发展波澜起伏，科技日新月异，金融工具不断创新，市场竞争日趋激烈，这些复杂多变的环境既给企业财务管理创造了许多有利机会，也产生了很多不利的威胁。能否以战略的眼光，把握环境变化的趋势，趋利避害已成为财务管理的关键。然而，目前的财务管理无论从理论上，还是从实务上来看，都很少融入战略管理的思维与方法。在现代高度竞争、复杂多变的环境下，企业领导者如果仅仅依靠以前的经验和理论知识，是无法面对新的环境和形势的。只有从战略的高度，以战略的眼光进行财务管理工作，才能提高对环境变化的适应能力和应变能力。因此，在复杂多变的市场环境下，企业财务战略对企业传统的财务工作提出了新的思考，通过对企业财务战略的研究使财务管理的眼界更加宽广，从而确保企业具有持久旺盛的竞争力。

二、企业财务战略的理论认识

（一）财务战略的内涵。财务战略是指为实现企业战略目标和加强企业财务竞争优势，在对企业内、外环境因素影响进行分析的基础上，为谋求资金均衡、有效的流动，而对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的一种谋划活动。它是以企业长期发展为目标，根据环境因素的变化预先制定的用于指导企业未来资金均衡有效运动的战略规划及实施这一规划的总体谋略。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它不仅体现着战略理论“战略”的共性，也体现了财务管理战略“财务”的个性。

财务战略的“战略”共性体现在两个方面：一方面是全局性和长期性；一方面是导向性。财务战略具有全局性和长期性，是因为财务战略是根据企业长远发展需要，以整个企业的筹资、投资和效益分配的全局性工作为对象制定的，并从财务的角度及未来行动纲领和蓝图，对企业总体发展战略进行了描述。因此，企业财务战略对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍和权威的指导作用，并对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。说财务战略具有导向性，是因为财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和基本策略，因此企业财务战略就成为企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。

财务战略的“财务”个性体现在以下三个方面：一是财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，其制定、实施和评估都必须服从和反映企业战略的总体要求，并与企业战略协调一致，为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持；二是财务战略的相对独立性；三是财务战略谋划对象的特殊性。这是企业的其他职能战略所无法替代的。

（二）财务战略的特点

1、从属性。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统，它必须要服从于企业的整体战略，从资金方面支持与促进企业整体战略的实施。企业战略的从属性意味着它要受到企业整体战略的制约。

2、长期性。企业财务战略是站在企业全局高度以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期稳定的发展，其制定和实施应能从资金方面保证提高企业的竞争力。因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

3、综合性。首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素以实现战略的目标；其次，企业财务战略要以资金为工具来综合地反映企业预期生产经营的结果，把企业的资金运动看作一个系统，要从企业整体战略的角度协调好这一系统。

4、稳定性和动态性。从表面上看，这是一对相互矛盾的概念。一项事物既要具有稳定性又要具有动态性，这似乎是不可能的。然而对于财务战略而言，这又是其应当具备的。为了实现企业的可持续发展，企业财务战略应当具有相对稳定性。如果财务战略朝令夕改的话，那么财务战略就不称其为战略，而是战术了，也就失去了对企业财务活动的指导意义。然而从另一方面来说，财务战略为企业财务活动指明方向的同时，也存在着风险。战略并不是现实本身，仅仅是现实在人们头脑中的反映。没人能触摸或看见战略，这就意味着每一个战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实。当情况发生变化时，企业正在执行的财务战略的基石很可能改变，当这种改变达到一定程度时，现有的财务战略就不再适应企业发展的需要，财务战略就要进行适度的调整，这就是动态性存在的需要。至于如何在稳定性和动态性之间保持一个微妙的平衡，则是一个把握度的问题，企业财务战略正是在稳定和调整中不断得到完善，最终达到目的。

三、企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序。制定财务战略是财务战略管理的首要环节，是实施财务战略管理的基础和先决条件。

1、财务战略环境分析。人类社会的实践活动，总是在一定的环境下进行的，财务战略管理也不例外。分析、预测环境因素变化对财务战略的影响，是制定财务战略的出发点和重要依据，同时也是财务战略管理的重心和难点。财务战略环境可分为外部环境和内部环境两个方面。外部环境是指存在于企业外部的，对企业制定和实施财务战略有影响作用的各种因素和条件。从构成要素上看，外部环境主要由宏观环境、行业环境和竞争环境三部分组成。从影响方式来看，外部环境又可以分为两类：一类是直接对企业财务战略管理产生影响的外部环境因素，如产业环境、竞争环境、金融环境等；一类是只能间接地影响企业财务战略管理的外部环境因素，如政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境、科技教育环境、自然环境等。内部环境是指存在于企业内部的影响企业财务战略管理的各种因素和条件，主要包括企业管理体制、企业组织形式、生产经营规模及特点、管理水平及管理状况、财务组织结构及财务人员素质等因素。分析外部财务战略环境主要是为了找出外部环境中存在的机会和威胁，以便充分利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁；分析内部财务战略环境主要是为了弄清本企业的财务优势和劣势，以便扬长避短，充分发挥企业自身的优势，增强企业的竞争能力和应变能力。通过对企业内外财务战略环境的分析，可以在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现企业内外财务战略环境的动态平衡，从而制定出最佳的财务战略。

2、确定财务战略的内容与使命。确定财务战略的内容与使命即要明确在未来相当长的战略时期内，企业准备实现哪些财务战略目标。财务战略的内容与使命反映了企业最高管理当局的理财思想和观点，表明了企业的理财与宗旨。

3、确立财务战略目标。财务战略目标是财务战略的核心。确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容，也是制定财务战略的关键环节。有了明确的财务战略目标，才能界定财务战略方案选择的边界，从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。

4、制定财务战略方案。根据企业内外环境和财务战略目标的要求，拟定若干个实现目标的备选方案，通过分析论证，在权衡利弊得失的基础上，选择实现财务战略目标的最优方案。

（二）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。

财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括制定中间计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等工作内容。

1、制定中间计划。中间计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在1～3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，中间计划往往就是年度计划。

2、拟定行动方案。行动方案是对中间计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。例如，如果企业选择了股票筹资战略，就需要在战略实施过程中为发行股票制定具体的行动方案。

3、编制财务预算。财务预算是以货币形式综合反映企业未来一定时期内财务活动和财务成果的预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，财务预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。

4、确定工作程序。工作程序规定了完成某一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。为了制定最佳的工作程序，可以借助于计算机和计划评审法、关键线路法、线性规划、动态规划、目标规划等一系列科学管理方法。

5、实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制，就是将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。财务战略控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制。尽管这三种控制对财务战略最终能否顺利完成均起着一定的作用，但其中起关键作用的当属事前控制，即事前就应采取措施使财务活动符合财务战略的要求。与事后再采取补救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：（1）优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；（2）自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；（3）灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；（4）适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

四、对实施财务战略的几点建议

（一）分析和消除实施财务战略的壁垒。设计好财务战略之后，就得将它付之于行动。由于财务战略实际上代表着企业资金这种关键资源在企业组织中的重新配置，所以必然会影响组织内部的资源关系，使组织内部在形式、规模、结构等方面做出相应的调整。一旦财务战略影响到某一内部组织自身的地位和利益时，它有可能不按战略加以调整，这势必会对企业实施财务战略形成阻碍。因此，企业领导者应自上而下地进行沟通协调，使各层次组织理解并支持财务战略的实施。

（二）建立长期有效的内部约束与激励机制。企业领导者制定财务战略后，如果企业没有有效的内部约束与激励机制，则无法保证财务战略的实施。有效的内部约束机制包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定。此外，企业还可利用各种管理技能激励员工把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

第7篇

【关键词】企业集团；财务战略管理；财务问题

一、企业集团财务战略管理基本情况

（一）企业集团财务管理与财务战略管理的概念及特点

企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。

而财务战略管理则是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。具有动态性，全局性，外向性和长期性的基本特征。

（二）我国企业集团财务战略管理的现状

我国企业集团，是现代企业发展的高级组织形式之一，其管理特征有：

首先，以资本为纽带的母子公司体制初步形成。母子公司体制是企业集团的一种典型形式，这种形式是以一个大型公司为核心，通过投资控股、参股等方式而形成的企业之间的联合体。

其次，我国企业集团内部集权与分权模式存在较大差异。尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部的集权和分权管理模式并不统一，两极分化严重。

最后，我国企业集团治理有待改进。考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。

二、我国企业集团财务战略管理过程中存在的问题及分析

（一）企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高

企业集团进行财务战略管理，首先应明确战略目标。战略目标的制定，要顺应市场的需求，一旦目标制定完成，就要求财务战略思维要配合市场导向。而战略目标的方向，并不是能简单以市场为导向，在多元化的条件下，企业集团面对的市场是一个非常复杂多元的经济环境，而我国企业集团目前的财务战略思路往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也没有依据具体情况进行具体的分析，而是在模仿其他成功进行财务战略管理的企业。这样做是节省了成本又学习了经验，但如果不结合本行业本地区的具体情况，结果往往会事与愿违。

（二）企业集团财务战略制定与其他战略相冲突

财务战略隶属于企业集团总战略，其总战略往往包括各个方面的发展目标与方式，然而各个分战略的制定依据不同，如市场战略，社会战略，信誉战略，目标的制定，实施的手段都不尽相同，各个战略侧重不同，就会与企业集团的财务战略的制定与实施相冲突，导致财务战略的有效性受到削弱。还有一种情况，在企业集团中，母公司与子公司在财务战略的制定实施上，会有不同，母子公司的财务战略会出现冲突。

（三）企业集团财务战略的实施效率较低

我国企业集团有一部分是从国企、央企改制演化而来，从而不可避免的留存有以前计划经济的痕迹，管理效率低，信息传播速度慢，积极性不高，执行能力不强，只注重眼前利益，不懂长远战略，从而影响财务战略的具体实施。这都是影响企业集团财务战略管理的问题。

三、企业集团财务战略管理过程中的问题的对策研究

（一）从企业集团自身出发，对上述三问题的对策研究

首先，对于企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高这一问题，企业集团自身应强化自身科学管理意识，重视财务战略管理，提高管理层对长远战略的指定能力。

具体方法对策建议：1.定期对管理层培训，让管理层了解最新的管理理念，市场需求，行业方向等信息，从而给予管理层制定长期财务战略的资料，使其具有或加强制定长期战略的能力。2.定期考核，制定科学的考核指标，并形成有效的监督机制，促使企业形成对长期战略意识的培养意识。3.创造具有时代敏感性，有忧患意识和长远意识的企业文化氛围，使包括管理者，员工职工在内的企业人员都具有长期发展意识。

然后，对于企业集团财务战略制定与其他战略相冲突这一问题，企业集团要先练好内功，加强公司治理，明确主要目标与次要目标，并妥善处理集团内部的集权、分权关系。

具体对策建议：1.企业集团应设立规范的法人治理结构，进行股份制改革，从而实现投资主体多元化。2.制定总体的长远的总战略时，应按重要性顺序考虑，主次有别。3.选择适合本企业的组织结构，并在此组织结构框架内科学规范的运行。4.均衡调整集团内部的集权，分权关系，建立科学的绩效考核体系。

解决了前两个问题，就为财务战略管理的具体实施铺平了道路。最后，对于企业集团财务战略的实施效率较低，企业本身应加强执行能力建设，提高执行效率与信息传导速度，重视战略的落实。

具体的方法建议：1.摒弃老的计划经济观念，增强管理效率与执行力。2.战略实施过程中，中层和基层管理者执行计划的主动性非常重要，应通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。3.充分利用各种现代化办公设备，特别是信息设备使财务战略管理信息化，高效化。4.执行期间注重人性化，以人为本，听取具体执行的反馈意见。5.结合企业文化建立的铺垫，建立一个民主的企业。

（二）从国家角度出发，相关部门应健全法律法规，完善市场经济制度，为企业集团的健康发展提供制度保障

立法机构应当完善《公司法》、《破产法》、《反不正当竞争发》等相关法律，为企业集团的健康，规范经营发展建立法律规范与法律保障。

政府在宏观调控的同时，应深化经济体制改革，完善市场经济，避免不正当经营行为发生，建立一个自由有序的市场环境，使各个大中小企业自由发挥，公平竞争。

四、总结

在一个开放，多元，复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。

长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。

参考文献

[1]王化成.高级财务管理学[J].中国人民大学，2011，10：121-128.

[2]庆.管理经济学[J].中国人民大学，2012，4：2-5.

第8篇

[关键词] 财务支撑财务资源财务能力

在企业战略管理中，不可否认财务的重要性。但是财务通过什么来支撑战略，又是如何支撑战略的呢？本文拟通过对企业战略管理财务支撑体系的研究，来揭示战略管理财务支撑的内在机理，促进提高企业战略管理的财务支撑能力。

一、相关概念界定

1.支撑的一般概念

根据辞海，支撑有两个含义:(1)顶住压力使不倒塌。如：用柱子支撑着。引申为勉强维持。(2)设置在某些主要承重结构之间的构件，承受风力及制动力等，以加强结构的整体作用，保持结构的稳定和减少变形。结构力学上的支座也类似于上述的支撑。后来有人将支撑引申到经济管理领域，将其定义为：某物对另一物的基础性和决定性力量或作用。

2.财务支撑

按照对支撑的一般理解，本文将财务支撑定义为：围绕战略管理全过程，对企业财务资源和财务能力进行整合而形成的对战略管理不可缺少的基础性、决定性力量和作用。

财务支撑不同于财务资源，也不同于财务能力。资源是战略实施的基础，但是资源不会主动和战略管理挂钩，必须要通过合理配置，才能发挥其基础作用。同时，能力理论把企业看成是一个能力的集合体，一种能力体系，但各能力单元之间缺乏统一目标指导下的高度协调，因而与企业战略之间的相关性不是很高，能力对战略管理作用的机理也不清晰。财务支撑是围绕战略管理全过程对企业财务资源和财务能力单元进行整合，从而形成对企业战略具有一定支撑强度的合力构件。财务资源和财务能力是财务支撑的构成要素。

二、企业战略管理财务支撑应用体系的构建

企业战略管理财务支撑的工作机理是通过整合财务资源和财务能力，形成财务支撑，提升企业能力来保障战略管理的顺利实施。企业战略管理的财务支撑由资本运营、财务信息和财务技术三部分组成。

1.资本是企业战略管理财务支撑的基础

无论什么样的战略都离不开资本这个最基础的财务资源。但是企业在发展过程中，会根据环境、资源及能力的变化，不断地调整战略。不同的战略对资本量、资本形式等都有不同的要求。因此，战略管理财务支撑所依赖的资本不是离散的资本，而是要围绕战略管理的需求，将资本与其他财务资源和财务能力进行整合，形成既要包含筹资、投资和收益分配这些基本的财务功能，同时又要融合资本市场的变化因素和运作策略的财务支撑――资本运营，如此才能增强资本与战略之间的匹配性，更好地发挥资本的战略基础作用。

2.财务信息是企业战略管理财务支撑的纽带

财务信息是相对于资本的另一个特殊的财务资源。因为无论是战略的准备阶段、实施阶段还是评价阶段，都离不开财务信息。同时，财务信息的产生依赖于战略管理各部门、各层次，同时又对各部门、各层次的决策起着重要作用，因此财务信息具有很强的贯穿性。同时，财务信息的收集、转化、披露、运用等等又依赖于企业财务资源和能力的整合。ERP就是一种有效的整合方式。

财务信息化管理可以保证生成准确、实时的财务信息，从而能够保障企业在规模日益扩大，经营业务量增多，横向职能部门分工细化的环境下，最大限度地利用网络技术，实现内部管理程序化，加强财务控制力度，保障企业战略的实施；准确、实时财务信息是企业做出正确决策的基础，从而能够保障企业在竞争日益加剧的环境中得以生存和发展；财务信息化管理可以提高财务信息的质量和速度，使得战略预算更加合理，战略控制更加集中，战略评价更加准确。

3.财务技术是企业战略管理财务支撑的手段

企业战略管理各阶段都要用到财务技术，其中最主要的是财务预算技术、财务评估技术以及财务评价技术。

预算是对企业长期战略计划进行的定量化管理，可以引导企业内部各管理层的计划与战略计划进行衔接；预算的制定过程可以促进企业各部门、各管理层之间的信息沟通，使整个企业围绕战略管理做到协调一致；预算为企业资源和能力提供了一种配置方法，既考虑了战略目标的实现，又兼顾了资源和能力运用的效率；预算通过将实际执行结果与预算目标进行比较，及时发现和纠正偏差，从而为战略管理提供了基本的行为导向，确保战略目标的实现；预算指标可以作为评价个人、部门、分支机构及组织整体战略业绩的基础。

企业任何项目、任何部门的事前预算、事中控制以及事后评价都离不开财务指标，公司战略的选择与决策也以财务分析与评估的结论为基本依据。所以，财务分析与评估的方法直接关系到公司战略决策的质量乃至成败。在战略管理中对项目进行评估时常用到投资回收期法、净现值法、内部报酬率法、期权评估法等财务评估方法。

财务评价指标作为企业经营目标的具体化，反映了企业的战略目标、重点和要求，因此成为战略绩效评价的重要指标；财务评价能够对企业经营过程进行透彻的分析，从而能够形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确判断，为企业进行战略性重组决策提供依据；有效的财务评价能够反映全体员工对企业目标的贡献，并据此决定奖惩，能够体现价值分享的公平性，激发全体员工为企业战略目标而努力的积极性。

第9篇

关键词：企业财务 经济 战略管理

一、引言

面对市场化经济的不断发展，企业财务战略管理体现出了重要的作用和优势。然而，在企业转型期，有些企业没有意识到这一点，导致公司内部账务管理混乱，再加上外部竞争压力，公司犹如水上浮萍，处于风口浪尖之上。因此，现代企业发展，必须立足于自身财务管理，制定科学的财务管理战略，只有内部稳定，才能在企业发展中披荆斩棘，一路凯歌。

二、企业财务战略的概念及特点

所谓企业“财务战略”，是指企业理财为主，根据企业财务具体情况和所处环境制定理财目标，并以顾全大局，更好的促进企业的发展作为战略目标制定的原则，为了实现战略目标而采用的方法和策略称为企业财务战略。对于企业来说，财务战略管理是财务管理制度的制定和实施管理的关键因素，实行财务战略管理需要企业将战略性财务和非战略性财务问题区分对待，既可以将财务管理融入整个企业的管理中去，又能够独立开来，成为一个具有长远性、全局性和方向性的战略方案。

纵观企业财务战略特点，主要有全局性、长远性、方向性和风险性。全局性表现为：必须以全局作为战略的出发点和落脚点，以企业的整体形象为核心谋求企业良好的财务状况，并作出有效的财务策略，如果单纯的为了获取某一方面的利益，而忽视企业的整体，最终会南辕北辙，适得其反。所以，在财务战略管理中，包括资本结构、投资方案、利润分配等，都需要从全局把握，再进行战略部署；所谓长远性，具体指企业财务战略的着眼点不是眼前，而是放眼向远处望去，财务战略所研究的是资金的长期使用和回笼，进行全方位的预测，并作出详细的预测分析，为企业的长久发展做好铺垫；方向性特点指企业财务战略要明确企业发展方向，财务战略的部署立足于企业的发展方向，同时也决定了企业的经营方向，因此，企业财务战略是企业发展非常关键的项目；企业财务战略具有风险性，企业的发展，经济的走势都与环境、时间的发展有一定关系，社会经济形势的走势会对企业财务产生严重的影响，因此，财务战略中难免存在一些不确定因素，对此必须做出科学合理的判断，力求规避风险，给企业带来良好的发展。

三、目前我国企业财务管理存在的问题

企业财务战略的制定不是短时间出来的，需要在分析具体情况下做出战略目标，战略措施，进行综合的调整和平衡，然而，由于企业财务管理中一些因素的存在，当前企业财务管理还存在一定的问题，主要表现在：

（一）企业未制订战略目标，影响财务战略的制订和实施

纵观我国的很多企业，许多的企业在成立之初就缺乏明确的战略目标，它们对自身的长远持续发展考虑不足，对自己未来要走的路，企业发展的方向没有明确清晰的认识，更不用说考虑企业未来的发展在社会中的作用，给顾客带来的价值了。在企业的发展过程中，走一半看一步，惟利益至上的意识占据主导地位。对企业各个阶段，各个时期的各个目标没有清晰明确的规划。对企业各个阶层各个任务也模糊不清，导致企业内部人员根本无法达成共识，心往一处想，劲往一处使，企业的长远持续发展自然不能实现。但是，恰恰企业的战略目标是企业长期持续，稳定快速发展的重要基础，可以说是指导企业发展的明灯，是制定财务战略目标的根本出发点。要想使企业在激烈是市场竞争中求得生存和发展，不迷失方向，紧跟时代的步伐，企业必须要形成自己清晰明确的战略目标，指导企业的未来发展。

（二）思想认识淡薄，忽视财务战略意义

目前，很多企业存在这样的现象，只有企业经济危机来临时，才想起财务管理，分析原因主要是财务战略意识不强，未能在财务战略上做到未雨绸缪，尤其我国的一些国有企业，企业管理观念比较落后，还停留在经验管理的基础上，而且受传统影响，认为国有企业不会被经济危机找到头上，所以财务管理部门不健全，管理人员素质不高，财务管理能力普遍较低。

（三）落实措施缺乏，导致财务战略架空

对于企业来说，一个成功的、完整的财务战略包括三个阶段：分别是战略的制定、战略的实施和战略的控制。这三者之间相辅相成，又互相制约，很多企业在制定财务战略的时候雄心勃勃，在筹划伊始，投入了大量的人力、物力和财力，对未来充满了期望，而真正落实的时候又虎头蛇尾，常常因为企业发展中其它事务在时间和空间上与财务管理相冲突，导致制定地非常好的财务战略无法落实，严重影响了财务战略进度和效果，无法实现真正意义上的财务管理。

（四）激励机制残缺，无法调动管理激情

针对于企业财务管理长期性的特点可以看出，财务管理人员在财务管理中，将一个企业的财务战略落实到位，不是一早一夕就能够完成，需要在工作中不断强化自己，完善自己，不断总结经验，提高自己。目前，很多企业在制定财务战略机制的时候，往往忽视财务激励机制的制定，导致财务管理者中，无论是委托者还是经营者，都无法在既定的财务管理体系中实现自己的价值，极大的降低管理者的积极性，对企业的发展起到严重的阻碍作用。

除了上述这些问题之外，当前企业财务战略管理还存在管理的长远性和全局性不足，管理者个人素质参差不齐，实施财务战略未能结合企业自身等问题。总之，企业财务管理必须立足基础，展望未来，缺乏长久性管理，是无法充分实现企业财务战略的实效性。

四、优化企业财务战略管理措施

针对当前我国企业中，尤其是国有企业和一些小型的民营企业，缺乏企业财务管理意识，管理过程中存在的一些问题，提高管理意识，提升管理水平，统筹管理是未来企业财务战略发展主要的优化措施。

（一）制订企业战略目标

在企业发展初期，自发性战略规划既有必要性，又有适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在，结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并打造核心竞争能力。其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。

（二）完善企业财务战略管理工作

对于企业来说，社会环境的变化起着重要的作用，在企业财务管理中，为了提高自身实力和竞争力，必须进行财务战略管理，要不断提高财务管理人员的素质和业务水平，首先要求管理人员热爱本职工作，能够为了实现企业的发展积极进行个人的培训学习，不断完善和提高自己，管理人员通过培训熟悉国家法律，并能够在法律的基础上制定相关的企业财务战略计划，明确企业财务战略目标，除了在工作能力上有所提高，必须保证管理人员的基本素养，正视财务管理工作，不能为了企业的私人利益而损害国家利益，能够全面提高工作的效率，逐步促进企业财务工作战略管理的良性循环。

（三）提高企业财务战略管理意识

针对于当前企业财务管理普遍意识淡薄的问题，在企业财务管理中必须提高管理人员的战略意识，加强企业文化建设，在财务管理部门树立高度的责任感和奉献思想，管理人员能够在考虑企业大局的基础上做出详细的管理策略，并有针对性地按照管理策略来执行，而且保证这种管理体系与全局相融合，又保持相对的独立性，避免虎头蛇尾式的管理，制定要有计划和针对性，落实要有力度，有决心，以企业的发展作为自己工作的责任和义务，从而更好的发挥财务管理部门在企业发展过程中的职能作用。

（四）强化企业财务战略管理制度

针对于企业财务管理具有风险性特点，作为企业财务管理人员需要全面统筹预算和管理，通过这种方式促进企业财务资金健康的运转，提高资金的集中性和可利用性，从而为企业遇到可发展的时机时，提供坚强的资金后盾，避免企业资金周转困难，影响规模的扩大和机会的争取，同时，对于企业财务战略管理结果要制定有效的激励措施，利用激励手段，不断调整和改进工作方法，调动管理内在潜力，从而促进企业财务管理水平的发展。

五、结束语

总之，企业的财务管理是企业发展的重要前提，而我们发展企业财务战略管理，就是为企业发展铺就宽阔的大道，不仅关系这企业实力的增强，而且关乎企业的生存和发展。因此，企业财务管理工作任重而道远，需要以企业管理者为核心，财务管理人员为重点，形成企业合力，共同制定企业财务管理措施，并监督落实，为企业的长远发展指明发展方向。

参考文献：

[1]夏广远.谈现代企业制度下企业财务战略[J].现代经济信息. 2012（23）

[2]李君慧.企业财务战略探究[J].中国外资. 2012（11）

[3]华淑娟.建设工程造价管理体制改革探讨[J].现代商贸工业. 2011（24）

[4]李迎辉.小议企业财务战略管理[J].中国外资. 2011（19）

第10篇

【关键词】 竞争战略； 财务支持策略； 初创期； 成长期

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0020-03

在经济不景气的背景下，创业可以解决就业难的问题，根据国家人力资源和社会保障部创业培训的提法，创业成功的标准是3年内企业能生存并盈利，但有80%以上新创企业都不能达到这一标准，可见企业初创期和成长期竞争战略的选择和正确执行决定了企业是否能存活下去，竞争战略成功与否很大程度上取决于财务支持策略是否恰当，这也是本文的研究意图。

一、基于竞争战略的财务支持策略概念的提出

（一）财务支持策略概念的提出

公司战略决定了企业整体发展方向，竞争战略是企业在经营过程中的战略选择，对于初创及成长期的企业来说，竞争战略选择更加实用和具有可操作性，因为竞争战略经过实践再提炼后才能成为公司战略。财务战略是公司战略的重要构成，但对于初创期及成长期的企业来说，财务战略过于宏观和遥远，所以笔者提出财务支持策略。

相对财务战略而言，财务支持策略更加具备战术特征，对竞争战略的配合度更高。具体来说，财务支持策略应该包括以下内容：筹资及资本结构设计、投资项目筛选指标、会计核算与监督、预算管理、成本控制、分配方案设计、财务文化塑造、销售支持。

（二）基于竞争战略的财务支持策略

竞争战略创始人迈克尔・波特指出，可供企业选择的基本竞争战略有三种：低成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。低成本战略就是追求成本低于竞争对手来获取竞争优势，目标是以成本低于竞争对手争取客户或者因为低成本在同一市场上获得较对手高的利润，侧重对成本的严格控制和持续降低；差异化战略是期望通过与竞争对手的产品差异来获得竞争优势，追求产品差异，利用产品差异诉求获得高额利润，侧重对产品差异的创新研究和宣传；集聚化战略是期望通过在细分市场取得领先地位来获取竞争优势，追求小市场的大份额，主要衡量指标应该是市场占有率的高低。这三种战略对财务支持的要求各不相同，具体见表1。

二、初创期企业财务支持策略

（一）初创期企业经营特点

1.经营管理。初创期企业在经营管理方面是人少事多，企业从产品开发、生产到营销，从财务管理到人力资源管理都不规范，企业组织结构一般都是直线制，采用集权式管理。

2.资金运作。初创期企业资金来源渠道少，负债筹资难度大，多以自有资金为主，企业研发产品、开拓市场等都需要资金支持，资金流出量大于流入量，资本运作可选方案少。

3.产品。产品类别少，生产规模有限，产品总成本高，盈利性不确定，新产品的开发和市场开发同时需要大量资金，但产品市场的扩大、销售利润的实现等都不确定，产品竞争力尚未形成。

4.市场地位。初创期企业要么是新开发产品，要么是新进入某个产品市场，整体体现是企业及产品知名度低，市场占有率低，营销费用需求比较高，市场地位需要发展。

（二）初创期企业竞争战略选择

如前述，波特竞争战略理论将战略归纳为低成本领先战略、差异化战略和集聚化战略三个战略，初创期企业的特点决定了他们要想获得竞争优势，低成本优势是必备选项，无论以产品特质为关注对象的差异化战略还是以市场份额为关注对象的集聚化战略，低成本都可以帮助初创期企业迅速实现目标。成本低意味着初创期企业可以低价优势进入市场获得生存，或者可以因为成本低获取超额利润，迅速增加初创期的资金流入，保证企业能顺利过渡到成长期。因此初创期企业可选择低成本基础上的差异化战略和低成本基础上的集聚化战略。

（三）初创期企业财务支持策略

1.融资方式。因为企业初创，只能利用自有资金。对于新的投资人来说，看不到未来企业的发展趋势，也不可能吸引他们投资。负债融资缺乏对债权人的吸引力，也没有足够的资产进行必要的抵押。此阶段需要多获取国家相关政策，争取对新创企业的政策支持。可以考虑参加小企业债务联盟等融资创新方式。在资本结构安排上，权益性资本占比高且投资回报率低，无法获得财务杠杆收益。因为市场地位低，赊销比例较大，赊购比较困难，资金周转期较长。

2.投资决策。初创期企业投资属于战略选择，投资项目选择很重要。除了常规的投资回报率，更要考虑所进入行业或所生产产品的长期发展趋势。此阶段财务支持的主要方式是帮助企业选择良好的盈利模式。

3.成本管理。初创期成本管理重点在于控制生产成本，对期间费用的管控需要结合投入产出效率比进行动态管理。财务支持需要做的工作是开始积累成本数据和观察成本核算工作流程，寻找适合企业自身特点的成本管理模式和方法。

4.预算管理。此阶段企业基本没有正式的预算管理，称为资金支出计划可能更加贴切。初创期企业预算主要为资本预算，投资资金流出量大。销售预算的执行没有保障，费用预算需要不断调整才能满足市场变化需求。预算管理整体偏松，预算执行过程中的调整频率和力度都比较大。财务支持需要做的工作是实行宽松式的预算管理即对可控成本严格预算，不能过多变动，对于不可控成本采取适应市场、快速调整的方法管理。以帮助企业拓宽市场，提升销售。

5.财务文化。初创期企业财务文化只能是个概念，但我们知道，企业文化的建立在初期应该有个方向，否则等无形的企业文化氛围形成后再想更改就难了。这一阶段，应该树立成本优先，结算规范，按财务流程开展工作的财务文化氛围，如在销售支持方面，不能为了增加销售需要，就无原则提高销售折扣或者赊销比例，防止造成销售人员权力过大出现财务纰漏。在初创期，人手少，制度建立不全，更要有规范核算的财务文化意识建设，否则等到出问题再纠正就晚了。

三、成长期企业财务支持策略

（一）成长期企业经营特点

1.经营管理。进入成长期的企业管理职能开始细分，生产管理、人力资源管理、财务管理和市场营销各环节都分工到位，管理日趋细致和严格。企业开始追求制度化和规范化管理，人员增加，开始适度分权管理。

2.资金运作。渡过了艰难的初创期，企业资金获得了一定的积累，此阶段的企业可以依靠自己未来良好的发展势头去争取新投资人，也可以利用前期积累的资产进行抵押借债，融资方式具有一定的选择余地，但成长需要更多的融资支持，融资创新成为一个难题。选择新的投资方案成为主要思考的问题，因为新投资方向决定了企业是否能继续成长。初创期的投资者会要求能有投资回报，企业帮助投资者进行抉择，是选择现有收益还是期待未来收益。在日常经营方面，涉及决策的金额和事项增多，费用管控出现松弛的状态，相应的控制制度还需要不断建设。

3.产品。成长期企业的产品获得了一定的市场份额，产品结构安排日趋合理，企业需要依据顾客需求进行产品调整和改进，产品成本核算要求日趋细化。为保持继续成长的趋势，企业需要不断创新产品，开拓新市场。

4.市场地位。进入了成长时期的企业基本形成了自己的产品系列，市场份额逐渐提高，市场竞争能力日益增强，市场竞争者增多。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了巩固和增加市场占有率，企业需要维持和改善现有业务，不断寻求新的业务，开发新的产品和市场。

（二）成长期企业竞争战略选择

成长期企业特点决定了他们需要在成本领先、差异化和集聚化战略中进行选择并坚持某一战略。此时，基于产品的差异化战略与基于细分市场的集聚化战略差别不大，都是要和竞争对手形成差别，所以可以合并简称为差异化战略，所以成长期的战略选择就成了选择低成本战略还是差异化战略。

对于成长期企业来说，需要解决一元化发展还是多元化发展的选择，为保证稳定成长，从现有事例来看，刚进入成长期的企业采用一元化发展成功概率较高。这样，差异化战略成为首选。坚持并强化产品差异或者市场差异，有助于保证企业继续发展。由于解决了初创期企业资金流回流过慢的问题，对于成本的关注可以适当放松，更倾向于增加投资于产品创新改进和市场推广，这也是差异化战略的要求。

（三）成长期企业财务支持策略

1.融资方式。成长期企业可以用自己的发展趋势争取新的投资人，同时销售增长，资产积累使得负债融资成为可能，企业融资渠道增加，有助于调整资本结构，提高投资回报率，有助于企业获取财务杠杆收益。销售增长使企业可以采用订单抵押等方式进行融资创新。市场地位的提升，有助于企业回款提速，也可增加企业赊购概率，缩短资金占用周期。

2.投资决策。成长期企业投资决策内容和范围都较初创期有所增加，但也是初创期的延续。内外部投资项目都会增加，投资决策主要以投资回报率为主。需要财务支持的是确定合理的投资项目筛选标准。此阶段财务支持的重要任务是帮助企业选择正确的经济增长方式。

3.成本管理。成长期企业生产成本控制依然是重点。同时费用管理力度和规范化都会加强，企业开始建立适用的成本管理模式。规范化的成本管理方法成为企业管理的必要手段。

4.预算管理。成长期，企业预算管理成为可能，也是保证企业未来发展的必须手段。预算管理以销售预算为核心，在销售利润实现的基础上进行资本预算和费用预算。此阶段可以采取较为严格的预算管理。预算执行阶段的调整频率和调整力度降低，制度化建设初见成效。

5.财务文化。在初创期的基础上，成长期企业开始形成具有特色的财务文化雏形。企业是严格成本管控的全员成本控制财务文化，还是侧重鼓励创新研发的轻成本控制财务文化，在此时需要结合行业特点进行选择。在财务规范方面，应该按制度处理事务，严格遵守预算的财务文化氛围。财务人员应具体分工，职责明确，内部控制与审计成为常态。

【参考文献】

[1] 吴君民，钱晓莉.企业不同竞争战略下的成本管理设计[J].财会通讯（综合），2012（1）中：126-128.

第11篇

论文摘要：随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。本文对企业财务战略的类型、内容、制定及实施进行了初步探讨。

一、财务战略的概念

财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

二、财务战略的类型

企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：

1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。

2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。

3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。

三、企业财务战略的内容

1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略制定及实施

1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。

2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。

参考文献

第12篇

【关键词】中小民营企业；界定及特点；财务战略；环境分析；财务目标

财务战略概述：

财务战略是指要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策重点提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

1.中小民营企业的界定及特点

1.1中小民营企业的界定

中小企业的界定标准和国家的经济和社会发展水平、发展战略息息相关。一般来说，经济较发达的国家和地区，其对中小企业的从业人员人数的界定标准普遍低于不发达国家和地区，而资产总额、营业额等界定标准普遍高于不发达国家和地区。我国中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要、增加就业、符合国家产业政策、生产经营规模属于中型、小型和微型的各种所有制和各种形式的企业。我国由国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局根据企业的职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点，分别对工业、建筑业、交通运输业、邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业等领域制定了划分的相应标准。

“民营企业”这个概念在我国的官方文件中从来没有被正式承认过，它是伴随着我国经济改革与开放的推进，由中国人创造的一个经济术语。 “民营”和“私营”不能等同，私营肯定是民营，但是民营不一定都是私营的。基于以上对中小民营企业和中小企业概念的研究，对中小民营企业的概念界定如下：中小民营企业是指从业人数在2000人以下，销售额3000万元以下，资产总额在4000万元以下的个体企业和私营企业。

1.2中小民营企业的特征

中小民营企业的财务特征有：融资困难，资金严重不足；初始资本投入不足，资金积累能力较弱；投资能力较弱、投资分析不够，且缺乏科学性，极易导致投资失败。具体表现为：一是中小企业投资所需资金短缺；二是追求短期目标；三是投资盲目性，投资方向难以把握；财务控制薄弱，财务管理水平低下。具体表现为：一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足；二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难；三是存货控制薄弱，造成资金呆滞；四是重钱不重物，资产流失浪费严重，成本费用管理水平低下；管理模式僵化，管理观念陈旧，管理基础普遍较薄弱。具体表现为：一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响；另一方面，企业管理者的管理能力低、管理素质差、管理思想落后；人才短缺，先进的财务管理技术和方法往往得不到应用。

2．中小民营企业财务战略环境分析

2.1内部环境分析

中小企业的内部环境包括该企业在组织、人事、生产、营销等各个方面的实际情况。具体需要分析内容包括：

（1）企业生产环境。它是指人力资源、物质资源、技术资源所构成的生产条件和产品的寿命周期。包括生产能力、厂房设备、生产组织、劳动生产率、技术开发能力等等。这些条件对企业生存与发展有重要影响，决定一个企业是否能跟上时代的步伐，以最少的投入获得最大的效益。对于企业内部生产经营环境，我们可以用内部价值链分析法。企业价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

（2）经营管理环境。它是指企业的经营管理水平，包括物资采购、物资供应能力和产品销售能力等。其高低取决于经营者、生产者、财务管理三方面的协调一致，取决于及时、正确的决策。一旦决策证明是正确的，说明企业的经营管理水平较高，也说明三方协调一致，可以确保企业生产经营活动综合效益的实现。

（3）企业文化和经营理念。企业文化是指一个企业在长期的生产经营活动中第三章中小企业财务战略环境分析形成的特定的价值观念、道德规范、文化体系、传统习惯及与此相联系的生产观念和经营哲学。企业文化是一种管理文化，更重要的它是一种经济文化。一个良好的企业文化对于企业财务战略的制定和实施，并取得预期效果是至关重要的。企业领导者的经营观念、作风是影响企业财务战略的重要因素。一个敢于创新、勇于尝试的领导者可能会倾向于高风险的财务政策。

（4）管理者素质。管理者的个人素质，特别是财务战略制定人员的专业水准、职业判断以及对市场发展机会的把握等，这些能力对财务战略的制定和实施将发挥重要作用。

（5）内部控制和公司治理结构。这是进行财务战略分析和制定的制度基础。没有内部控制一切战略都只是纸上谈兵。公司治理结构是对权益各方的协调，对财务决策的制定有重大影响。

对于不同的企业，其各自的内部环境存在着很大的差异，由于内部环境分析是制定财务战略的基础，我们必须对构成企业内部环境的因素有一个全面的了解，才能够认识到企业的长处和不足，以结合外部环境机会制定财务战略。

2.2中小民营企业外部环境分析

由于中小企业的外部环境过于复杂，因此往往不能被很好地把握。对外部环境的分析一般来说有确定分析范围、检测环境变化、预测和评估四个步骤。以目前中小企业的实际情况来看，大都不会对一般外部环境进行全面系统地分析，他们采取的方法是只对若干项对企业影响最大的环境因素来进行分析，简化了分析过程，分析中主要依靠中小企业家对外部环境的直觉判断，因此难免会受到主观因素的影响。对外部环境分析方法最常用的是波特五力分析方法。

根据波特（M：Eotter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。只进行五种力量分析在目前还不足够准确把握中小企业的行业环境。为了制定清晰、有效的战略，中小企业除了对行业的竞争程度进行分析外，还需要明确以下问题：行业中市场地位最强的企业是哪些？竞争对手最可能采取的战略行动是什么？竞争成功的关键因素是什么？行业是否具有吸引力？获取平均利润水平以上的前景如何？结合目前企业产品的实际生产情况分析能使波特五力分析得到更好的效果。

财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。财务战略具体目标正确，能取得筹资、投资的成功，增强企业的盈利能力和资本积累能力，促进企业的发展；财务战略具体目标错误，会导致筹资、投资失败，财务状况恶化，丧失盈利能力，造成企业经营危机，甚至会导致企业经营失败。

【参考文献】

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［2］陆正飞.企业发展的财务战略[M].大连:东北财经大学出版社,1999.

第13篇

【关键词】 企业战略； 战略财务管理； 伙伴关系； 适配基础； 职能转变

引 言

当今世界，企业战略管理理念已经深入人心。许多已经普遍进行的企业活动，比如企业购并、证券投资、创建企业联盟、供应链管理、多元化经营等等，实质上都表明企业对该理念的认同并正在付诸行动。大多数企业都在发展的不同阶段花费巨大的精力寻求、确定适合本企业的发展战略，以求达到高质量的企业预定目标，实现长远发展规划。而科学的战略规划会形成强大的核心竞争力。

有创意的战略如果不能很好地被理解和执行，则实现企业的可持续发展就成为一句空话。企业的财务管理部门，作为掌控企业行动的神经系统（财务信息资源）和操纵企业的血液系统（现金资源）这样一个重要职能部门，不难理解，其本身的作为将直接决定企业战略目标的实现和长远可持续发展。笔者以一名长期从事企业财务管理课程的讲授和理论研究者的身份，现就企业战略和企业财务管理之间的关系以及该关系的有效维持谈以下看法。

一、企业战略财务管理理念的确立

财务管理从产生的那天起，就注定了与企业的从属关系。也就是说，企业的总目标就是财务管理的目标，财务管理活动不管如何变化，它都应围绕促进实现企业总目标的大原则来进行。人们要问：企业战略在这里扮演着什么样的角色?所谓的企业战略，其实质就是实现企业总目标所做的谋略，这种谋略通常是灵便的，它会随着企业内外环境的变化而不断的调整，并且具有阶段性和层次性的特征。但需要注意的是，它的地位相对于财务管理、生产管理、运营管理而言，仍然属于“上层建筑”的范畴，是企业总目标分阶段实现的手段。企业总目标的实现依赖于各阶段企业战略目标的实现。企业战略目标的实现是企业长远发展的保证。由此推出：企业实施战略管理，不管是财务管理运营管理，还是生产管理活动，都应该配合的是企业各阶段战略目标的实现。在这样的逻辑基础上提出战略财务管理的概念，即围绕实现企业战略而进行的各种财务管理活动。此时的财务管理理念和传统财务管理理念的最大不同，就是强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的CFO在做各种财务决策、进行各种财务活动时，需要具备战略的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。

二、战略财务管理如何配合企业战略实现的基础

财务管理理念的转变，给财务管理理论及企业财务管理活动带来了巨大的挑战。因为现行财务管理没有站在企业战略规划和实现的角度去思考和解决问题。只是将现阶段普遍接受的财务管理理论和实践生搬硬套用来促进企业战略的制定和实现，这注定会产生失败的后果。理念的转变是一种深刻的变革，其结果会在很多方面与现行财务管理产生巨大的差异。

（一）要着力转变财务管理的职能定位，由原来的核算型财务转变为战略支持型财务

这种转变是基于财务管理本身完全可以为企业战略制定提供最重要的决策支持信息。而实现这种转变，财务管理部门仅把自己的工作重心放在反映企业的资金流向、完整记录企业的历史事项、给企业决策部门提供简单的财务信息、做企业高层管理者的管家是不行的。提倡战略财务管理就是要把工作重心调整为服务于企业的决策制定和经营运作上。最主要的特征，就是在财务部门日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的时间和精力投入到支持企业发展的信息服务工作中，和企业高管一起，制定公司发展战略、提供信息，以协助其他职能部门更敏捷地应对市场的变化。作为公司的交流大使，完成高管和股东间的沟通并促进彼此间的关系，统筹安排企业资源、进行风险管理等。

财务管理部门要达到这样的效果，是需要规划和投入的，至少要完成两方面的基础工作：一是建立完备的管理信息系统，让机器代替人，去做程序化工作，把有限的人力资源解放出来，分配到更有价值的岗位上；二是培养或招聘高素质的财务管理人员。战略财务管理职能的发挥，说到底是人的问题，没有综观全局、能发现问题、分析问题并提出有效解决办法的高层次财务管理人才，就谈不上财务管理有配合实现企业战略的能力。做好这两方面的工作，是保证企业战略高质量实现的前提。

中国大多数企业的决策者并非作财务出身。他们对于企业财务管理，究竟能为企业发展贡献多少，并没有太多的了解。过去太多唯唯诺诺等上级指令的财务经理，大大降低了财务部门的地位。因此，应培养新一代复合型的CFO，让他们充分展示自己参与战略管理的才能、精湛的业务能力、良好的沟通能力和适宜的交际能力，这样才能获取企业高层的认同和支持，并能把财务部门信息获取、分析的结果有效传递出去，尽快实现职能的转变。

（二）企业财务管理部门要正确定位，深刻理解企业战略，把握企业发展的脉搏，主动出击

作为企业的神经系统和血液系统，财务管理的作用无疑是重要的，但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略财务管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。这一根本点无论是传统的财务管理还是战略财务管理都是一样的。那么要想充分发挥其职能，最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上，财务管理部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。如企业正处于发展的上升期，企业的战略规划是抓住机遇通过并购来实现快速发展，目的是为了抢占市场并击垮竞争者。那么战略财务管理的活动定位就是全力以赴帮助解决实现该目标的资金问题，并做好内外部的沟通，以本部门的行动带动其他职能部门参与到战略实现中去。与传统财务管理活动有区别的是战略财务管理是主动型的，它不等待高层管理部门来告诉该怎么做，而是根据企业战略规划总目标财务部门就应知道自己接下来要做什么。之所以出现这样的现象，主要是基于上述财务管理职能的转变――不再是从属地位而转化为和企业高层并肩作战的战略伙伴关系。企业在制定战略的时候，财务部门已经做了大量的信息收集、分析工作，帮助制定适当的企业战略。这体现了财务部门的战略执行功能。

这里要特别强调的是，现代企业战略规划已经延伸到企业外部，企业间的战略联盟和供应链的构架，成为实施战略管理的企业发展到一定阶段的必然选择。与之相配合，这一阶段的财务管理部门信息处理的着眼点，就要扩展到企业外部，涉及到供应链或企业战略联盟中的其他企业。由此会产生新的财务管理内涵，比如供应链成本核算、利润核算、利益协调等――它们正日益成为现阶段财务理论研究的热点问题。这些新的信息需求，会带给财务部门极大的挑战和压力，但客观地讲这也是发展的必然，不可回避，没有退路。配备相关的软硬件设施积极地应对这种挑战是理性的选择。

（三）建立多维财务管理信息资源的获取体系

借鉴现论研究成果，应该把企业财务分解成出资人财务（或叫所有者财务）和经营者财务。出资人投资的目标是追求资本的保值和增值，不但追求资本的有形保全和增值，也包括资本的无形增值。由此，出资人关注的财务问题主要包括投资收益、内部信息对称以及激励和约束等。那么，出资人所要求的财务管理应与其目标和所需的问题紧密联系，其财务管理的制度安排、业绩评价指标应充分体现出资人所关注的问题。由此，出资人的财务管理体系主要包括现金流量管理、制度管理、人员管理、预算管理、会计信息管理和内外部审计管理等。经营者财务管理的目标，主要是保持良好的经营能力、盈利能力和偿债能力；权衡负债的风险和收益，维持理想的资本结构；提高企业资产的利用效率和效益等。经营者关注的问题，主要包括现金流量、成本控制、市场拓展、产品研发等。由此，经营者财务管理体系应涵盖：现金流量管理、营运资本管理、投融资管理、经营者预算管理、税收管理、盈余管理、财务战略管理和风险管理等。实践中财务管理部门应根据已经产生的基础财务信息，分别计算、分析上述两类指标，写出分析报告，提供给投资人和经营者。这样做可帮助实现财务部门由核算型真正转变为经营型，为需要不同财务信息的主体提供想要的信息，实现财务部门的经营决策支持功能。

（四）树立现财观念，用新的观念进行理财

现代管理和理财观念主要包括：人本管理观念、信息管理观念、知识管理观念、风险理财观念、竞争观念等。近年来已有很多的著作帮助大家理解和掌握这些观念，这里不再赘述。

结 论

新时期企业间的竞争格局和竞争方式决定了财务部门的地位和职能必然发生实质性的变化。企业战略的制定和实现，离不开财务管理部门的决策支持和业务支持。从以上四个方面的实施可保证财务部门职能的充分发挥，由传统的管家型转变为企业高层的战略伙伴，共同实现企业的总体战略目标。

【参考文献】

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[5] 刘胜军，李燕.企业可持续发展的财务战略[J]. 商业经济，2007（8）.

第14篇

关键词：财务战略 战略选择 财务管理

一、企业财务战略的概念

企业财务战略是基于企业内、外部环境对企业决策和经营影响的基础上，为谋求企业资金的均衡、企业资金有效的流动和实现企业的战略，加强企业的竞争优势，弥补企业在市场竞争中的不足。对企业资金的流动和均衡进行长期性，全局性和创造性的规划。合理的调用和配置资源，实现企业资金的最优化利用，从而构建企业的核心竞争力，使企业的利益最大化。

二、企业财务战略的特征

1、企业财务战略具有从属性。企业财务战略作为企业职能战略之一，其战略决策必须以企业的整体战略为准则。从企业财务战略的制定到实施，都要为了企业整体的战略服务，并为企业整体战略提供资金支持。作为整体战略的子系统之一，企业财务战略的方向和政策都是由整体战略决定的。如果企业战略不以企业整体战略为前提，或者说，财务战略的制定和实施只是简单的隶属于整体战略，那么这样的战略终究是要失败的，这样的企业也注定是要受到损失的。

2、企业财务战略具有相对独立性。在现代企业管理中，企业的财务战略已经不再是企业生产经营的附属，企业财务战略，在企业中具有了相对独立的地位。而某些财务战略甚至对于企业的战略的制定和实施有着重大的制约和影响。

3、企业财务战略具有指导性。任何一家企业的存在，都必须要有财务的支撑，所以企业的任何一项战略都必须要以财务战略为基础。财务战略规定着企业的财务流向，所以企业财务对企业战略具有指导性作用，并且财务战略一但制定，就具有稳定性，企业的一切财务政策都必须围绕其展开。

4、企业财务战略具有复杂性。企业资金一旦投入，资金的回笼是需要一段周期的，因此，资金的投入具有固定性。这就决定了，企业财务战略虽然只是企业战略的子系统之一，但是较其他决策更具复杂性。

三、企业财务战略的类型

1、扩张型财务战略。扩张型财务战略主要体现为投资战略，即在理解和执行企业战略的基础上，企业资金投放与企业的整体战略紧密结合。并且解决企业资金投入的目标、时效、规模等重大问题。企业的投资战略往往只留下部分或是全部利润进行大量的外部投资和筹资。但是这样的投资战略往往会使企业在一段时期内出现资产收益水平相对低下的状况，但是随着企业的长期发展，这样的投资战略最终会呈现出高投入，高收益，低分配甚至不分配的现象。扩张型财务政策在投资目标上既有公益性投资目标又有收益性投资目标和发展性投资目标，当然，收益性投资目标是企业投资的重点，因为利润是企业生存的根本。要值的主注意的是企业投资必须遵循集中性、准确性、权变性投资原则。在多变的金融市场中很好的把握这些原则进行投资，才能使企业的扩张性财务战略能够合理的有效的实施。

2、稳健性财务战略。稳健性财务战略主要是以企业的稳定为前提，通过这样的财政战略使企业实现稳定的投资收益和平稳的资本扩张。这样的财政战略，在大多数情况下，利用利润积累来实现企业的扩张，为了防止在企业发展过程中承担过重的债务，往往对负债经营和负债扩张都会比较慎重。采用稳健型的财务战略一般都会尽可能的利用现有的资源从而达到利益最大化的效果。所以采用稳健型财务战略的企业一般都呈现出适当的分配，适度的负债，收益一般化的财务特征。

3、防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略着重的是利益的分配，在生产和经营投入上主要以预防危机，寻求企业发展中新的目标，在高度的市场竞争中求的生存的一种财务策略。实行防御收缩型的企业以严格的控制企业现金的流出，尽可能的增加企业的现金流入为标准。尽可能的减少企业自身的财务支出，集中力量发展和壮大企业的主导业务用以确定企业在市场竞争中的竞争能力。所以采用防御收缩性财务战略的企业一般都呈现出很低的资本投入，很低的资产收益，但是却实行高分配的财务特征。

四、影响企业财务战略的因素

在市场经济中，企业不可能独立于市场而单独的存在。所以企业的财务战略的制定和实施必须结合于市场，充分考虑市场中影响财务战略的因素。只有这样才能使企业在市场竞争中存在着企业自身的竞争优势。下面结合我国市场经济对影响企业财务战略的因素进行分析。

1、经济和金融环境。纵观历代企业的发展，我们可以综合出很多对企业财务战略的影响因素。但是经济环境却对企业财务战略的制定和实施起到了决定性的作用，经济环境是企业赖以生存的基础。由于体制和文化理念的差异，不同的国家具有不同的经济环境，所以，金融环境也是不同的，然而，金融环境却影响企业财务战略的重要外部因素，企业的投资和融资等等财务活动必须借助于金融环境才能得以实现。在我国的市场经济中，由于市场还不够完善，所以，我国的金融市场也还存在着很大的缺陷。所以，在制定和实施企业财务战略时，金融市场上的金融机构的种类和数量以及其所经营的业务、金融机构的服务质量及其发展的程度都有着深刻的影响，因为这些都是企业投资和融资所要借助的金融介质。市场是出于不断的变化中的，金融市场也同样如此，所以，制定和实施企业财务战略必须根据不停变换的市场和企业自身的特点进行相应的调整。在经济环境中企业制定和实施企业财务战略所要考虑的是汇率、利率和通货膨胀这几大因素的影响。

（1）汇率。汇率是指一种货币兑换成另一种货币时的比率。由于各国经济状况和经济实力的不同，各国货币的汇率是不同的。而随着经济环境的变换，汇率也是在不断的变化的。汇率的作用在于其高低直接影响企业出口货物的价值和进口产品的成本，所以直接影响着企业的收益，因此企业制定和实施财务战略必须要考虑汇率对企业自身的影响。

(2) 利率。利率是衡量借款的成本，在我国现行的市场中，如果企业想要借款的就必须支付利息。而利率的直接决定了利息的高低，从而决定了企业的成本。当金融市场中利率高时企业就必须为其借款支付更多的利息，利率下降时则相反。在我国的市场中，利率的存在同样影响着股票的价格，从而影响企业的融资。因此，在我国的市场中制定和实施财务战略必须要考虑利率的影响。

（3）通货膨胀。不同的通货膨胀对企业有着不同的影响。在面对高生产成本和销售成本时，企业可以通过提高商品价格，把成本转嫁到消费者身上。还有一种就是尽可能的压缩生产成本，如：降低服务水平，压缩职工工资，降低产品质量等。

2、企业内部组织结构。企业的内部结构是影响财务战略的主要内部因素，一个企业的内部结构往往决定着一个企业财务战略的实施效果。一个成熟的高效的企业内部结构可以使企业财务战略达到最优化。

3、生产规模。企业的生产规模直接决定了企业财务战略的难易程度，生产规模越大，实施企业财务战略管理越复杂；企业规模越小则越简单。所以企业制定和实施财务战略要根据企业自身的规模而定。

4、政府的影响。政府对企业的影响一般通过法规和税收来影响，政府支持的产业一般都会在政策上倾斜和税收上的优待。虽然政府不直接参与，但是却间接的影响着企业的收益。

五、企业的财务战略选择

企业财务战略选择决定着企业财务的配置和走向，直接影响着企业财务活动的效率。因此企业的财务战略选择必须着眼于企业未来的发展和稳定，根据企业规模，企业发展方向和企业收益的增长方式，随时调整企业财务战略，保持企业在市场中的竞争力。企业财务战略选择，在不同的环境因素下必须注意以下几个方面：

1、企业财务战略选择要必须与经济周期相适应。经济的波动是具有周期性的，因此企业必须要适应经济波动周期的过程和结果。企业可以通过制定富有弹性的财务战略来应对经济波动所带来的影响。财务战略的制定和实施一定要与经济波动周期相适应，随着经济波动的上升和下降进行相应的调整。

2、企业财务战略必须要与产品的生命周期相适应。企业的发展都具有一定的周期性的，其产品同样也具有周期性。产品都具有初成期、稳定期、成熟期、衰退期，产品在不同的阶段都具有不同的特色，因此在企业财务战略要根据产品部同阶段制定出不同的财务战略。只有根据不同阶段的产品特色制定出不同的财务战略，才能使企业在不同的阶段得到正确的发展。

3、企业财务战略必须要与企业的经济增长方式相适应。企业的经济增长方式是存在规律的，大部分的企业经济增长方式一般是从粗放型向集约型增长的。这就要求企业在经济还属于粗放式增长的时候要加大财政投入用于基础设施的建设和完善。而当经济增长方式从粗放型向集约型增长或转变成集约型时就要求有相应的财务战略与之相适应。

结语：随着市场竞争的激烈化和多元化，企业财务战略的制定和实施必须更具弹性，只有这样才能不断的适应市场的变化，从而降低在不同环境因素下的市场对企业的影响，增强企业的动态竞争力。

参考文献：

[1]施金龙，何爱梅.浅论企业财务战略[J].中国农业会计.2008.(1).

第15篇

关键词：商业模式;财务战略;盈利模式;竞争优势

引言

“商业模式”（Business model）的概念早在20世纪50年代就有人提出，但它的兴起则是因为20世纪90年代以后互联网经济的迅猛发展，使其得到管理学界和企业界的普遍关注（Teece，2010）。此后，有关商业模式的研究成果以惊人的速度增加，商业模式研究呈现出“井喷”之势（Zott & Amit，2012）。当前的商业模式研究涉及财务管理、战略管理、管理会计、市场营销等不同的经济管理领域，不同研究背景的学者将商业模式与其研究对象相结合，从不同层面分析商业模式与其所研究对象的多样关系，导致商业模式自产生开始就伴随着多样化的研究特点。所以对于商业模式的定义至今没有统一定论，这也将限制商业模式的深入研究。

因此，本文将简单归纳分析商业模式的学科属性及定位;其次，将根据不同的学科属性，论述商业模式当前的发展情况。笔者发现，商业模式与战略财务具有重要的关联性，如2014年（第三届）中国财务管理全球论坛的主题就是“互联网时代的商业模式创新与公司财务重构”。同年，企业财务转型高峰论坛上提出商业模式驱动企业财务战略管理变革。2014年CIMA全球管理会计报告中，CIMA中国代表汤谷良研究揭示了未来管理会计研究的三大方向。即：商业经营、资本经营和货币经营，其中商业经营的核心内容是商业模式的发展变化。商业模式是财务、战略、管理等学科研究发展的突破口。然而，当前基于商业模式的研究中，较少有将商业模式与财务战略相结合的研究。要推进商业模式的全面发展，必须将其与财务战略相结合。

一、商业模式学科属性与研究方向

商业模式是与经济、财务、战略管理、创新管理普遍相关的综合学科，这决定了其研究方向较为分散。

（一）商业模式的学科属性

商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉学科。王雪冬、董大海（2012）还认为商业模式与运营管理、营销管理有关。单独将其归为某类学科都不能体现商业模式的综合性。商业模式正在被用于解释不同经济、管理领域的诸多问题，其综合性学科属性及定位也已得到学术界众多学者认可。

（二）基于学科属性的商业模式研究现状

当前关于商业模式的文献较多，通过分析学者们的相关研究，可以按照商业模式不同的学科属性将现有研究进行分类。本文根据学科属性将商业模式研究主要分为商业模式内涵研究、商业模式创新研究和结合学科的特定研究。

1.商业模式内涵研究

Drucker最早称商业模式为经营理论;加拿大管理学家Mintzberg称企业组织的商业模式是获取财务绩效的战略思想。当前对于商业模式内涵研究较多，国外研究主要学者为Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）认为，商业模式是一个相互连接和相互依赖的活动系统，用来决定企业与顾客、合作伙伴和风险投资者“做生意的方式”。Teece（2010）认为，商业模式本质是企业向顾客传递价值、引诱顾客支付价值和转换支付为利润的商业方式。国内主要研究学者为翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）认为，商业模式是由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系。原磊（2007）在研究国外商业模式构成要素的基础上，提出了基于价值链特别是顾客价值的商业模式创新选择的“3―4―8”体系。

从财务角度来看，商业模式致力于解决企业创造利润并持续获得现金流的问题。商业模式对财务绩效的作用通过顾客价值体现，在有关商业模式的大量研究文献中，形成共识的是商业模式构建至少包括三方面的内容：客户价值主张、价值创造和价值取得。这是商业模式形成的必要条件和核心要件，其中隐含的财务要素显露无疑。然而，当前学者们对商业模式的财务要素研究还并不广泛。

2.商业模式创新研究

商业模式创新（Business Model Innovation）是指设计一个新商业模式的活动，如创造、实现和验证活动（Massa & Tucci，2013）。许多企业现有商业模式是无效的，必须进行商业模式创新（Hayashi，2009）。

对商业模式创新的研究主要集中于商业模式创新的障碍、路径等。由于组织惯性和原有传统机制压力，商业模式创新取得成功是非常困难的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）认为，成熟企业不得不解决组织惯性和其他源于之前商业模式的锁定效应。Bouchikhi & Kimberly（2003）认为，企业身份陷阱（Identity Trap）限制战略选择;克服障碍对策包括致力于实验和学习（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商业模式更新的领导行动议程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴关系（Chesbrough，2006）、找到各种可用的“隔离机制”防止竞争对手模仿（Teece，2010）、强化企业良性循环、弱化对手循环和将竞争者变为互补者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。国内学者王鑫鑫和王宗军（2009）发现，行业特征、企业规模、市场地位、治理结构、企业高管、组织结构、文化、与合作伙伴关系等因素影响企业商业模式创新。商业模式创新与财务方面也有一定研究，目前国外学者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和国内学者程愚（2005），王翔、李东、张晓玲（2010）等对商业模式创新与财务绩效、财务战略关系的研究展开了尝试，他们大都是采用了对商业模式先分类，再展开实证研究的方法。Henriksen（2012）还认为商业模式创新对企业财务绩效所产生的影响体现着明显的动态性。然而，当前商业模式对企业财务的相关研究开展的还比较少（Coen，Hidde，2011）。

3.结合学科的特定研究

当前，以商业模式为主题的文章呈现爆发式增长趋势，但总体研究仍处于“新理论”的阶段，结合学科的特定研究总体呈现了三种基本研究脉络，包括商业模式概念和具体要素研究、商业模式在战略领域的研究以及商业模式在创新管理领域的研究。

在以往的研究中，学者们重视对商业模式要素、商业模式与战略管理间关系和商业模式与创新管理间关系的研究，却鲜有学者研究商业模式与财务管理、财务战略之间的关系。王雪冬、董大海（2012）将商业模式归纳为财务管理、运营管理、营销管理、战略管理、创新管理等管理学不同学科所形成的一个新的交叉科系，并相应指出商业模式未来研究方向包括商业模式性质研究、创新研究、商业模式与营销学结合研究、商业模式与战略结合研究、商业模式创新与技术创新结合研究、商业模式评价研究，却未提及商业模式与财务之间的研究。

然而，商业模式对企业财务，特别是财务战略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，苹果公司近年来取得的巨大成功并非仅仅依赖于大家普遍认为的新技术，而是把新技术与卓越的商业模式相结合。汤谷良、戴天婧、张茹（2012）进一步架构了“企业价值财务战略（现金流结构主导）盈利模式（轻资产模式）商业活动与资本行为财务业绩”的财务战略驱动盈利模式（商业模式主要方面）的理论框架。商业模式关系着企业战略层的决策问题，保证企业战略顺利实施需要进行财务战略管理。研究商业模式与财务战略间关系，将战略成本管理、战略管理会计纳入企业财务战略管理极其有利（王满，2008）。

二、商业模式与财务战略研究方向

（一）商业模式与财务战略的基础研究

商业模式作为一个交叉学科，包含的财务内容非常丰富。本文阐述了商业模式包含财务内容的几个方面，但在未来研究过程中，商业模式与传统财务，特别是战略层上财务战略的本质区别和内在联系还应该进一步探索。同时，当前众多学者研究表明，商业模式创新能够为企业带来竞争优势，进而提升企业财务绩效。因此，未来研究过程中，还应当注意研究如何设置财务战略与商业模式的模仿壁垒，避免竞争对手快速模仿使得企业丧失优势。

（二）商业模式与企业财务战略关系研究

企业的财务战略按照企业战略管理的实践环节，划分为财务战略的决策与选择、财务战略的执行与控制、财务战略的业绩计量（王满，2008）。

财务战略的决策与选择是研究企业财务战略内容的关键。企业财务战略进行决策与选择时，应当考虑与之匹配的商业模式。首先，应当综合考虑是通过财务战略驱动商业模式选择，还是根据商业模式选择与之适应的财务战略。如果企业已确立商业模式，应当考虑财务战略的综合类型，进一步选择财务战略的职能类型。其次，企业还需要根据商业模式执行财务战略并进行控制，并根据商业模式的不同形式，选择适应财务战略的控制原则和方式。最后，应制定与商业模式相关联的业绩计量方式。

（三）商业模式基础下的财务战略交叉内容研究

1.投资战略选择研究

企业商业模式转变时，企业财务战略相应转变，财务战略的转变会反向带动商业模式的发展。此时，企业应当考虑创新商业模式的资金来源与途径。对于不同企业，如制造企业，应当分别考虑产品盈利能力基础上的投资战略、产业链整合基础上的投资战略以及产业扩张基础上的投资战略。不同企业应当根据产品及产业特点分析其商业模式基础下的投资战略选择。

2.融资战略选择研究

选择不同的融资方式对企业至关重要，特别是在转型时期或高速发展时期产品尚不能及时转化为充足现金流收益的情况下。此时，企业应当分别研究盈利能力基础下的股权融资、盈利能力基础下的债务融资，进行融资渠道优化与创新。

3.分配战略选择研究

影响股利分配主要有公司、社会、行业等原因，这些原因是企业选择商业模式的基础。根据企业的商业模式选择适当的分配战略，不仅可以保证企业的现金流，也能够向市场传递积极信息。如对一个业务扩展企业的公司，可以考虑低现金股利加额外股利的股利分配战略，这种分配策略具有固定股利支付率和稳定持续增加股利等特点，这也是商业模式在内部的自生复制性导向低现金股利加额外股利的分配战略。

三、结论

从以上分析可见，商业模式是经济、财务、战略管理、创新管理等经济管理学科的交叉科系，当前国内外针对商业模式与经济、战略管理、创新管理等方面的研究较多，却忽视了商业模式与财务，特别是与财务战略之间的研究。商业模式与财务之间的研究需要大量数据或需要进行详细的案例研究，研究难度较大。商业模式是一个全面的综合科系，当前学者们较少研究其与财务之间的关系有其客观性，但只有进行全面研究，才能深入推进商业模式理论和财务理论的发展。

商业模式与财务特别是财务战略之间的关系是商业模式研究的薄弱环节，因而，未来必须加深商业模式与财务战略的研究。

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The research actuality and future development direction of business model

YANG Xia ，WANG Liang-liang

（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）