房地产开发企业绩效考核范文
前言：我们精心挑选了数篇优质房地产开发企业绩效考核文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
【关键词】新时期；房地产企业；人力资源
随着我国经济的发展，房地产的发展也越来越受到更多的关注，在房地产企业的发展中，人才占据这很重要的地位，所以关注房地产的人力资源管理对于房地产企业的发展有重要意义，本文通过对房地产开发企业的人力资源管理进行现状分析，积极发现新时期房地产行业人力资源方面存在的问题，综合运用多种因素对房地产行业的人力资源管理问题提出有效的改革意见，促进新时期房地产开发企业的发展。
一、房地产人力资源管理情况
（一）房地产企业增多
随着社会的发展，推动了房地产市场的繁荣，随之而来的就是很多房地产企业的崛起，一些新兴的房地产企业为原有的房地产企业带来了市场竞争力，这些新兴的房地产企业大多有先进的管理验，有非常专业的研发人员，有完整的销售模式，对市场有敏锐的洞察力，有先进的技术团队对产品进行创新，而且还有具体可行的战略目标，尤其是在人力资源管理方面有自己的独特优势，建立了有效的岗位测评制度，完善了企业的绩效考核机制。注重提高职工的待遇，吸引高素质人才，为企业的发展注入了活力，例如富万地产、万科地产、中华企业、金桥开发等企业，在未来就会有很好的发展前景。
（二）企业管理模式落后
现今的一些房地产企业的管理模式并不先进，这样的房地产企业有国有控股企业、国有独资企业、民营企业等，而且这类企业的数量在如今的房地产市场中并不少，国有控股企业和独资企业是在计划经济体制下发展的，受计划经济体制的影响较大，而且机构较庞大，人员职责分工不明确，管理人员大多不具备专业的房地产知识，不能对房地产市场进行敏锐的察觉和进行科学的分析，战略发展目标的制定也不是从市场的角度来考虑，更多的是站在国有企业的角度上制定战略发展目标，人力资源管理的机制较落后，不利于发挥职工的工作积极性，没有提高职工工作的主动性和创造性。民营房地产企业相对来说在企业管理方面较灵活，但也存在着决策上的问题，基本上是领导一人进行决策，职工们对决策无法提出有效性意见，领导一人进行决策为企业增加了不小的风险，因为一旦决策失误就会为企业的发展带来巨大的损失，而且职工与领导没有进行沟通交流的途径，企业也没有为职工提供相应的发展前景，不利于提高职工工作的主动性，职工对企业的归属感减弱，不利于房地产企业的长期发展。
（三）人才供需存在矛盾
房地产企业在发展的过程中需要大量的人才，现金虽然拥有大规模的求职人员，但真正具有扎实的专业基础知识和过硬的专业技能的人才比较少，现今房地产行业的中高级人才非常缺乏，比如成本估价师、建筑师等需要丰富专业知识的人才，虽然也有很多高高校求职者，但他们在学校教育中大多学习到的以理论知识居多，现在行业知识更新速度很快，高校学生缺少实际运用的技能，在专业技能方面存在明显不足，房地产企业培养一个毕业生成为技术骨干需要好几年的时间，完全不能应对房地产企业对人才的巨大需求，解决不了如今的人才短缺现状，各大房地产企业之间不可避免的发生人才争夺战，甚至有一些企业不惜从别的企业中高薪挖掘人才，造成人才流动性增强，但这种办法毕竟不是一个长久的办法，房地产企业通过这种方式竞争也为企业本身带来了不稳定的发展因素，比如导致企业内部的机密泄露，在人力上花费的成本过高等风险。
二、房地产人力资源管理问题
（一）绩效考核机制不健全
房地产企业建立一个健全的绩效考核系统对于房地产企业的发展有重要的促进作用，房地产企业建立绩效考核系统可以为企业做决策时提供参考信息，比如企业对职工薪酬、晋升空间、职位变动、职工培训等方面进行调整时可以参考绩效考核的结果，房地产企业建立绩效考核制度主要是对职工进行工作业绩的考察，通过看职工的工作业绩可以得出职工工作是否保持了良好的态度以及职工是否在工作过程中积极的进行自我提升等信息，从而为是否奖励职工、是否给职工升职提供依据。现今的大多房地产企业比较重视职工的业绩，不重视职工的工作潜能，这种做法对企业的发展是不利的。具体来说，在房地产行业的绩效考核体系发展中，人力资源管理也存在许多问题，对于一些岗位的绩效考核目标设计得不够明确，比如一些销售类岗位，行政类岗位，还有一些技术类岗位，人力资源管理部门没有对这些岗位进行具体绩效考核目标的制定，对于这些岗位人员发放的薪酬也没有达到房地产行业的标准，因此就不利于企业留住人才，影响企业的发展。
（二）人才缺乏
房地产行业在发展中，对于人才的渴求是很急迫的，但在房地产企业的人力资源管理中，存在很多关于人才方面的问题，比如房地产企业员工的素质不高，企业难以招到高素质人才，企业对于职工的培训工作做得不到位，企业难以留住人才等问题。从现实情况来看房地产企业缺乏高素质人才，一个企业中如果没有高素质人才很难实现企业经济效益的最大化，不利于企业提高竞争力，高素质人才的专业基础知识和专业技能是很强的，他们对知识的灵活运用程度也很高，注重专业知识与实际情况的有效结合，对问题处理的效率也会有很大提高，对于突发事件他们也有较好的心态和专业的处理方法，还有就是高素质人才并不是仅仅对自己的专业领域比较擅长，还对其他学科的知识有所了解，从房地产的角度看，他们不仅对与房地产有关的知识有一个很好地掌握程度，还对经济学、社会学、政治、法律等方面有了解，这对于他们专业能力的发挥有很大的帮助。人才流动过快对企业的发展也带来了不利影响，针对各种房地产企业对人才进行竞争的激烈情况，也增加了人才流动速度的加快，这除了需要考虑人才自身的因素外，还需要考虑房地产企业的影响，企业在人力资源管理方面存在着各种问题，达不到职工对企业的期望，没有为职工提供合理的发展空间，对于房地产企业留住人才也是不利的。目前高素质人才大多集中在大型房地产企业，高素质人才主要有优秀的管理人才，成本估价人才，融资人才等，而这些人才却是其他房地产企业所渴求的。
（三）企业对人才的竞争激烈
在房地产开发企业发展过程中，外企的加入使企业对于人才的竞争更加激烈，随着社会的发展，外企的数量也在不断增多，而他们要想打开中国市场，就需要从中国房地产市场上招聘有丰富的专业基础知识和丰富的房地产经验的人才，通过这些人才来为他们打开中国市场，提高他们的竞争力，因为他们本身刚进入市场的时候和中国原有的房地产企业相比竞争力是很弱的，所以他们需要大量的了解中国国情的人才。中国房地产企业在人力资源管理方面存在很多不足，是一些人员在面对外企开出的优厚条件时产生动摇，造成中国房地产企业人才的流失。在人力资源管理方面，中国房地产企I对于职工的薪酬待遇方面做得并不完善，没有充分考虑到职工的需求，还有就是没有建立企业精神，没有增强企业职工的凝聚力，没有建立职工对企业的归属感，企业缺乏企业自身的文化，这对于企业的发展是不利的。
三、房地产企业人力资源管理策略
（一）建立绩效考核指标
房地产企业的人力资源管理部门应该很根据自己的实际情况建立有效的绩效考核指标，改革自身的绩效考核指标存在的缺点，即只注重对职工进行量化的考核，只关注职工的工作业绩，不关心职工的其他需求。企业要从多个方面考虑考核指标标准的制定，不仅注重统一性，还要注重差异性，应该明确各个岗位的工作职责，对于每个职工要充分考虑，考虑职工的个性特点，为每个职工安排合适的岗位，使职工的优点得到有效发挥，提高职工的工作效率，实现企业效益最大化。人力资源管理部门在对职工考核后要积极进行反馈，让职工看到自己取得的工作成效和不足的部分，针对职工的不足人力资源管理部门要给出有效意见，帮助职工进行改进，提高职工工作效率。
（二）构建激励机制和退出机制
人力资源管理部门要构建与企业发展相适应的激励机制，在保证正常工资的基础上，对职工进行业绩奖励，增加职工的福利，同时为职工提供晋升空间，激发职工的工作积极性，培养职工的进取精神。通过建立完善的福利制度，也有利于企业增强人才的稳定性，留住专业能力强的人才，减少企业人才的流失，降低企业的人力成本，对于不适合在房地产企业发展的职工，企业需要进行必要的辞退，这样可以提高企业工作的效率，减少人力成本的不必要浪费，为企业的职工营造一个开放，积极进取的工作环境，促进房地产开发企业的发展。
（三）构建竞争机制
房地产开发企业的人力资源管理部门要构建与企业自身相符合的竞争机制，努力吸引人才，企业要注重在内部对于人才进行选拔，运用竞争机制找出具有发展潜力的人才，对职工进行相应的培训，并为职工安排学习机会来帮助职工进行自我提高。房地产企业还要注意吸引人才，可以与企业外部的人才进行合作，促进企业发展。
（四）创建企业文化增强凝聚力
房地产开发企业在发展过程中，要注意构建自身的企业文化，培养企业内部良好的文化气氛，建立和谐的人际关系。构建优秀的企业文化有利于增强职工的认同感，增强职工的归属感，提高职工的工作热情，促进职工间进行积极有效的合作，促使职工为企业的发展目标而奋斗。企业要发挥人力资源管理的作用，坚持以人为本的理念，对职工进行人性化管理，关注职工的情感变化，激励职工努力工作。企业要注重建设自己的品牌，运用现代化传播手段对企业文化进行传播，让更多的人了解企业的经营理念和人本思想，营造健康的工作环境，增加职工对企业的热爱，也为企业吸引更多的人才。
第2篇
关键词：小型房地产企业采购建筑管理
中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号：
改革开放以来，房地产开发是市场经济最活跃的元素。随着改革的进一步深入，人民生活品质的提升，国家各种政策和管理的逐步完善，企业面临着巨大的竞争压力。
20多年来，随着企业改制和经营责任的转变，大量小型房地产开发企业，由于受到开发环境、人力资源和资金成本等因素的制约，为更好地生存和发展，应从公司自身管理出发，寻找符合社会进步和事物发展的客观规律，从思路上转变和制度上规范，从粗犷式经营型管理转化为精细化的制度型管理。
1小型房地产开发企业建筑施工项目的采购内涵
房地产开发企业的采购也属于采购范畴，但是又区别于一般意义上的采购。绝大多数房地产开发企业，在实际运作过程中，一直都将属于采购范畴的工作内容分散于诸如前期、计划、工程、材料等部门。从某种意义上来说，一般房地产开发企业所谓的采购是取用了采购含意中的部分内容。从管理和实际操作的过程来讲，会带来工作职能不清，工作范围重叠，工作过程推诿，工作效率降低等不利因素。
1.1采购的定义。
采购是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。
采购的目标是“为企业经营获取质量、数量合适的资源”；采购的手段是“通过在合适的时间、地点、价格进行交换”。本文研究的采购管理，将针对“采购的手段”进行探讨。
1.2房地产企业采购的现状。（岗位和职能）
由于我国社会发展的特殊性，绝大多数房地产企业脱胎于国有企业或事业单位。岗位的职能设置往往对应于政府管理部门。
在工作职能上，仅对实物的购买作为采购工作的主要目标；或局限于物料的获取，即建筑材料的购置。对于服务性资料和商品的获取，很多企业都未纳入采购管理，而将其功能分置于前期、计划等部门，完成诸如土地获取，工程设计、施工队伍的选择等。
这种采购方式是在我国改革开放初期，以计划经济为主的情况下，适应当时的供需渠道和工作方式页而产生的。
1.3小型房地产开发企业建筑施工项目采购的范畴。
实物物料的购买和服务的获取都是采购行为，都应纳入采购管理的范畴。
随着时代的进步，社会的发展，政府工作思路的转变以及企业的改制、上市和重组等变化，原先很多政府计划经济的工作方式，也逐渐转变为市场经济行为。这就要求房地产企业的经济活动，也要适应市场经济，符合市场运作的客观规律，只有这样才能在市场大潮中更好地生存和发展。
首先，实物物料和服务都是商品，都具备商品的价值和交换价值，体现了商品的劳动二重性。其次，它们的有偿获取，都计划能为房地产企业带来利润。它们具备相同的价值属性。第三，它们可以通过相同或近似的方式获得，诸如拍卖、招投标等，这也都属于商品购买的形式。第四，它们的采购过程，其实也是经济合约的成立和履行过程。经过购买前的询价，成立合约，履行合约和支付报酬，完成合约等步骤来进行。第五，它们都可以通过统一的管理制度和工作流程来规范和完成。第六，它们都需要经过相同的评估、审核阶段，都可以建立相同性质的全过程的管理档案。
由于土地资源对房地产企业有着非常特殊的重要性，它的获取会由企业的决策部门直接制定方案和落实，一般不将其列入房地产企业采购管理范畴。
1.4小型房地产开发企业建筑施工项目采购的本质。
就是对在房地产开发全过程中，所有涉及到的设计、施工和建筑材料供应单位，进行质量、价格和履约时间的比较，以达到最优化过程这一目标。
能向房地产企业提供满足其需求的建设服务和建材供应；
通过合适的方法采购，使每一笔资金都获得最大化的价值；
进行精确地计划安排，使每一次提供的建设服务和建筑材料都能准时到位；
与相关部门密切合作，保证房地产开发建设体系的顺利运作；
在组织、人员、制度和流程方面提供管理上的保障，为采购服务。
1.5房地产企业采购的目标。
最终目标就是，用最优惠的成本，保证房地产企业建设项目及时、保质地完成计划进度，并顺利实现销售。
这一最终目标，是由完成一系列各项分列的采购任务来实现的。如各种施工队伍的选定，各类材料的购买，以及保障它们的质量符合设计要求，保证他们能准时进入施工现场等。
2小型房地产开发企业建筑施工项目采购管理
房地产企业的采购管理就是企业的管理者有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，并通过决策、计划、组织、领导、激励和控制等职能，协调团队的活动，达到获取高质、价优和准时的建筑施工服务或建筑材料供应的管理过程。
2.1制度、流程管理
制定完善的管理制度、精细的管理流程和严格的监督审核机制是保证工程项目按时完成的前提条件。
2.1.1健全的组织机构
小型房地产开发企业，采购资金在开发成本中所占比例较高，且由于人力资源匮乏，采购工作应使用直线制的组织形式，明确归属最高管理者直接管辖。并做好岗位和权限的设置，制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表，建立严格的监督、审核审批机制和有效的绩效考核措施。
2.1.2明确的管理制度
制订、执行管理制度，是完成任务的重要保障。明确的管理制度是企业采购运作的行为准则。
2.1.3精细的管理流程
业务流程就是把一件工作的作业项目或工作环节清晰地表述出来的程序，重点是做好WBS（工作任务解构）。
2.1.4严格的监督、审核审批机制
企业的采购，根本上体现为人与人之间的交涉行为。实施严格的监督、审核审批机制，才能尽量减少营私舞弊等恶劣事件的发生。
2.1.5科学的绩效考核
科学有效的绩效考核，是发挥员工主观能动性的强大武器，是采购行为充满活力的有力保证，是采购业绩获得提高的关键因素。
2.2计划管理
2.2.1了解政策、掌握规范。
房地产采购管理方面必须严格执行国家规定的相关政策法规。供货商必须具备相应的资质。各种建材必须要实行质量备案，进场也必须由相关单位确认。
2.2.2制定采购规则和模式。
制定采购规则和内容；确定采购模式。
2.2.3掌握进度、编制和申报采购计划
熟悉工程的进度要求，掌握现场的施工进度，提前编制和申报采购计划，展开相应的采购工作。
2.3价格、成本、合约管理
2.3.1看懂预算、了解产品
需要初步具备预算员的能力，了解各种预算和报价清单。能否参照定额，参照那种定额，独立费的确定等都会直接影响到价格和成本。
第3篇
在商业竞争日益激烈的今天，市场环境快速变化，顾客需求呈现多样化，市场对产品质量、性能要求越来越高，这样的商业环境对企业本身便是一种巨大的挑战。“环境―战略―绩效”是公认的管理范式，面对如此激烈的竞争环境，企业必须不断地了解自身所处的实际环境，调整其战略部署，追踪其战略实施的效果，反之，企业的经营将陷入困境。战略实施的效果最终反应在企业绩效上，绩效是企业的最终落脚点，关系到企业的生死存亡。企业必须对自身的生产经营和管理情况进行及时总结评价，根据实际情况做有效调整，只有这样才能获得长期的生存和发展，才能保证企业的持续经营和不断壮大。
企业绩效评价是指按照企业目标设计相应的评价指标体系，对企业一定经营期间的经营业绩作出客观、公正和准确的判断[1]。本文将选取房地产开发企业为例，这一选择是因为其在国民经济中的重要性。据《天下财经》的相关统计报道称，2008年我国房地产产值占GDP的比重为5%，2012年已经占了10%，发展速度快而且占比较高，是国民经济发展的重要组成部分。房产品在国民消费结构中有着特殊性，它属于单位价值高且耐用性高，它占据了普通消费者收入中的很大一部分，它的健康发展对国民生活健康指数甚至是社会稳定发展都有着不可忽视的积极作用。同时，房地产行业是一个资金量庞大的产业，它与投资商、金融机构、政府机关、建筑承包商等利益相关者有着错综复杂的联系，这为研究房地产开发企业绩效指标提供了现实意义，因此也越来越受到学界的关注。
二、房地产行业及企业的特点
房地产行业是一个典型的资源整合性行业，它涉及了土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装与施工、销售及后续的物业管理等一系列业务，因此其也被称为“关系导向型”产业。由于需要和众多的利益相关者共处，这便对房地产开发企业的计划、控制、组织和协调能力提出了更高要求。同时，房地产行业还是一个发展不稳定、易受经济政策影响、资金投入大、回报周期长、变现难度大的一个高风险行业。经过近十年的发展，我国房地产行业已经度过了一个纯粹追求利润的阶段，房地产企业在绩效考核时需更多地考虑其他的利益相关者的利益。
除了行业本身具有的特点之外，房地产开发企业的特点也体现在企业运作方面。房地产作为一个资金密集型产业，房地产开发企业的资金需求量较大，人员精简，一般几十个人便可运作几十亿甚至上百亿的投资项目。房地产的投资规模大、投资回收周期长，客观上要求房地产行业的发展要走规模经济的道路，拥有较强现金实力的开发商在选择项目最佳开发时间上具有主动权，从而维护自己的竞争优势地位。另外，房地产开发企业需要整合包括建材供应商、建设合作方、设计企业、规划企业等在内的资源，正由于这样的业务内容，使得房地产开发企业能借助相对较少的人力驱动了大量的资源。它的健康运作，涉及到多个利益相关者的利益，因此在评价其绩效时，除了财务绩效指标之外，要同时兼顾非财务指标。
三、平衡记分卡的运用
1、企业的财务指标和非财务指标
企业的绩效指标可以分为财务指标和非财务指标[2]。传统的绩效评价大多使用财务指标，用财务指标来评估企业的业绩简单明了，对企业当前的经营状况是最直接的一种反映，科斯曾在1937年发表的《企业的性质》中指出：企业应以价值最大化为财务目标，因此在财务指标的选择上要始终围绕着促进企业整体利益最大化的这一目标而展开，它主要反映的是企业的财务状况和经营管理状况。我国《企业绩效评价操作细则（修订）》规定了从财务效益状况、资产运营情况、偿债能力状况、发展能力状况这四个方面来对财务绩效进行评价。单一的财务指标只提供了企业的有限财务信息，且这些财务信息容易控而失真，且其反映企业过去的经营情况，不能对企业未来的发展提供可靠信息。非财务指标的出现弥补了财务指标的不足。罗伯特曾指出：越来越多的公司正在进行一场革命，革命的核心就是：将以财务数据为基础的绩效评价指标体系改成一个更加广泛的指标体系，使得财务数据只是其中一部分[3]。瓦顿认为非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。雷斯也提出了非财务指标能更好地衡量选择的管理行为带来的解决影响，这使得管理人员能很快地纠正管理上的行为[4]。非财务指标的外延较宽，从内容上看，它包括了顾客、产品和服务的质量、战略目标、公司潜在发展能力、创新能力、技术目标、市场等所有和企业经营相关的内容，其往往涉及到的是企业整体发展。非财务指标面向未来[5]，它考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略相关的因素，克服了财务指标单纯衡量短期业绩的缺陷，实现对企业进行全面、长期、战略性评价的目的，并且对经营的过程进行及时跟踪、时时控制，一旦发现问题，立刻采取措施，避免了传统财务指标评价的滞后性，从而提高了企业的应变能力。从某种意义上说非财务指标更能反映企业财务状况和经营成果的真实面貌，了解企业自身在本行业本地区所处的真正位置和薄弱环节，对提高企业经营效率、培育核心能力、创新经营管理等都有着重要意义。
非财务指标虽然有着其优点，但是并不能完全代替财务指标，它们应该互为补充，企业根据自身特点来选择合适的绩效指标来进行绩效评价。将财务指标和非财务指标结合起来，兼顾有形绩效指标和无形绩效指标，把企业短期目标和长期目标结合起来，可以有效地为企业提供决策信息，指引企业的经营管理行为，增强企业的核心竞争力，塑造企业形象，增加企业的无形资产，同时，有助于企业规避经营风险，从而帮助企业获得持续发展能力，在竞争中处于不败之地。
2、平衡计分卡的内容
平衡记分卡是由美国学者卡普兰和诺顿创建的一种绩效指标评价工具，其核心思想是从财务、顾客、内部流程以及学习与成长4个相互驱动的因果层面来对企业的绩效进行评价[6]。平衡记分卡实现了财务指标和非财务指标的结合，其创新性地引入了顾客、内部经营、创新与学习三方面的非财务指标，弥补财务指标作为绩效评价的局限性[7]。其中，从顾客角度，主要是指企业通过给客户塑造一个什么样的企业形象来实现企业的目标，这包括了客户满意度，客户获得率，市场占有率等；从内部经营的角度，即指企业必须要擅长哪些业务才能使利益相关者，如革新经营和售后服务等；创新和成长角度，即指企业通过学习提供自身的核心竞争力，使企业能够持续发展，在竞争中处于不败之地，如研发投入，新技术的使用，信息化水平等。
平衡计分卡现今在企业绩效评价中得到广泛的运用，据相关数据统计，至今《财富》1000强企业已有70%运用了平衡计分卡[8]。它为组织绩效管理提供了战略框架，促进组织学习，并兼顾了财务与非财务指标，突出了非财务指标在企业绩效评估中的关键作用。
四、房地产开发企业绩效指标的选择――基于利益相关者理论
利益相关者理论的核心观点是：每一个企业都有着非常多的利益相关者，比如投资者、管理人员、供应商、经销商、员工、顾客、政府部门等，企业的生存与发展取决于它是否能有效地处理与各种利益相关者之间的复杂关系[9]。所有的利益相关者都是对企业进行了专用投资并承担由此举动所带来的对应风险和享受由此带来的利益，企业的剩余索取权和剩余控制权应该在其利益相关者之间进行分配，因而需要对企业进行绩效评价之后来分配权益[10]。但是，由于各利益相关者处于不同价值链环节而具有不同利益要求，而企业经营活动又非完全平均地告知各个利益相关者，所以利益相关者对企业绩效评价的侧重点不同。比如企业投资者十分关注企业的盈利能力，顾客则关注企业所提供的产品以及售后服务等，不同的利益要求便要求在选择企业绩效指标时从多个角度出发。而传统的财务评价可能更多的只是从企业财务状况进行分析，所反映的只是投资者和债权人的绩效评估要求，而忽略了其他的利益相关者，所以利益相关者理论要求我们从不同的利益主体出发，选择相对应的绩效评价指标要素。
五、企业的绩效评价指标
前文中我们论述了房地产行业及房产开发企业的特点，我们可以总结出影响房地产开发企业绩效的关键因素。一是房地产企业资本的投入大，属于典型的资金密集型企业，因此房地产开发企业要积极拓展融资渠道，重视资金的运通，加快资金的回收速度，从而确保企业的正常运作。二是房地产企业属于人才密集型企业，从前期产品规划设计、产品推广销售、企业的资本运作方面都需要专业人员进行操作，因此吸引专业人才以及对人员的管理同样影响着企业的绩效。三是国家宏观调控的政策对房地产开发企业有着非常重大的影响。房地产开发企业要在符合国家的金融、土地政策等相关的法令、法规下运作，因此房地产企业要密切关注国家的宏观政策，顺应政策来及时调整企业的战略。四是房地产开发企业的销售群体为购房者，购房者是企业产生利润的源泉，他们之间属于直接销售的关系，不需要再经过其他的中介，因此基于广大消费者对品牌效应的信任，房地产开发企业应该关注品牌形象的影响力。五是城市的土地资源是非常稀缺且紧张的资源，充足的土地储备是房地产开发企业持续开发经营的前提条件，因此房地产开发企业要重视对土地资源的储备。
综上所述，本文在利益相关者理论的基础上，借鉴平衡记分卡对非财务绩效的划分，从内部营运过程、员工学习与成长、供应商和顾客四个维度指标，分析影响房地产开发企业的绩效指标，从而构建三层绩效评价指标体系，如图5.1所示。
图1 房地产企业三层绩效评价指标图
第4篇
一、中小房地产企业加强开发项目成本控制的现实意义
房地产企业开发项目是指：依法取得土地使用权的使用者在国有土地上按照已通过的审核设计方案进行基础设施、房屋住宅的建设。其成本则是在一定时期内为完成该项目而耗费的物质资源（人力、物力和财力）。中小房地产企业开发项目成本亦是如此，主要包括土地出让金、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施建设费、销售推广费用、财务费用、税费等。
从2010年初开始，房地产行业政策逐步趋紧，国家通过金融、税收、土地、财政、法律、行政等一揽子政策对房地产市场进行轮番调控。2011年，对房地产行业的调控延续了2010年的调控方向，目标更加明确，政策更为严厉。在多种调控手段并用的情况下，全国一二线主要城市房价涨幅明显放缓，成交量也有所下滑，房地产市场已进入一个调整时期。
由于前些年土地及资本市场运作不够规范，以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业经历着粗放式的管理状态。但国家宏观环境宽松，刚性需求旺盛，很多房地产开发企业抓住了这段黄金时期，在这段时间内得到了快速发展和壮大，房地产开发企业如雨后春笋般设立起来，大大小小的房地产企业到处都是，新设立了许多房地产企业，甚至很多原本不从事房地产行业的老企业也设立了房地产公司，在大家眼里，房地产这个行业是个堆满黄金的行业，所以只要有钱、有地，全都涌入房地产行业，在一定程度上造成了这个行业的粗放式发展。
但随着房地产行业的日益规范，房地产开发企业开始逐步走上了集约化、规范化、精细化的发展道路。近年来，国家加强了金融市场管理，同时逐步加大了对房地产行业的宏观调控力度，特别是在2011年，银行多次上调存贷款基准利率、银行存款准备金率，各大城市限购、限贷政策出台，就在今年10月份多个城市上调首套房贷款利率水平，幅度在5%—50%不等。这一切措施都导致购房者的购房成本不断提高、开发商的销售压力和融资压力不断加大，加之房地产市场的竞争日趋激烈，房地产行业的获利水平已大大下降。
综上看来，从一定程度上说，开发成本控制得好与否将是未来房地产企业决胜的关键砝码。
二、中小房地产企业发项目成本控制不力的主要原因
中小房企在开发项目成本的控制过程中，存在许多现实的的控制难点，这些难点是导致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：
1.开发项目成本繁多复杂
房地产开发成本项目涉及面广、内容繁多、计算复杂，导致成本控制难度较大。
2.招投标过程控制不严为后期建设成本控制埋下了隐患
招投标过程控制不严，甚至招投标变成形式主义，招标前期考察、招标、开标、评标等环节把关不严，失去招投标的预期效果，让本来不合格的合作方进入，为后期建设中的成本控制埋下了隐患。
3.合同签订时把关不严导致成本失控
在合同签订时把关不严，合同中约定的工作内容不完整或约定不明确，导致在合同执行过程中承包方或施工方不断要求签订补充协议或补充合同，而开发商为了保证工程进度和工程内容，以保证按期交房，不得不一而再、再而三地答应签订补充协议或补充合同，被承包商或施工方“挟持”，使得最初签订的合同变为开口合同，从而导致新增加许多工程项目，成本支出也相应大大增加，导致成本失控。
4.施工方与监理方串通一气导致成本控制相应失效
施工单位与监理单位之间可能会串通一气，导致监理失去独立、客观、公正的立场，使监理的监督职能弱化或完全失效，从而导致成本控制相应失效。
5.委派的现场工程师责任心不强
甲方委派的现场工程师责任心不强，监督不到位，甚至可能会被施工单位或监理单位拉拢而没有尽到委派监督责任，从而导致现场成本控制力度减弱。
6.前期设计考虑不周全致使后期变更成本增加
前期设计时考虑不周全或不成熟，在施工前或施工过程中不断进行设计变更，导致原来的设计不被采纳而形成浪费，或者因设计的变更带来工程量的增加或修改，从而导致成本的增加或浪费。
7.抢工现象严重导致成本控制有心无力
时间就是金钱——这一道理房地产企业非常清楚，所以由于房地产开发企业普遍存在的抢工问题，导致成本控制有心无力。由于抢工，建设过程中的各时间节点被大大压缩，最初的建设计划可能被完全打乱。由于招投标过程较长、合同审批程序复杂，但为了抢时间和进度，房地产企业普遍存在的一个现象就是：公开招投标演化成邀标或议标，承包商先组织进场施工后补签合同，先使用材料后谈判价格并签订合同等等，此类“先上车后补票”的行为致使房地产企业的主动权被大大削弱，进而导致成本控制手段失效，最后只能感叹“都是抢工惹的祸”。
8.成本控制与工程质量之间的矛盾导致成本难以控制
部分有决策权的领导为了打造“精品工程”、追求产品档次和视觉效果，常常是不惜代价使用质量不好但价格贵的材料，将成本二字置之脑后，这也让成本控制变得十分无奈和苍白无力。
三、中小房地产企业加强开发项目成本控制的主要措施
1.梳理项目开发作业流程
要有效地进行房地产开发成本的控制，首先必须要对开发作业流程进行认真梳理，根据梳理出的各阶段开发作业工作内容，确定各阶段的成本支出内容有哪些，它们的结构比重情况如何，以此确定各阶段成本控制的重点项目和关键节点分布，同时根据重要性原则对梳理出来的那些在各阶段成本金额中所占比重较高、影响较大的成本项目进行重点关注和控制。
2.作好目标成本预测
在正式开工建设前，要根据整个开发项目的规划、设计和定位情况，作好目标成本预测工作。进行目标成本预测时，一定要严格按照规划设计情况，尽可能地将成本项目考虑周全，特别不能遗漏大的工程项目和支出内容，否则目标成本就不准确，导致失去其指导、控制意义。特别是如果进行了设计变更，可能会对目标成本的影响较大，那么此时就要进行目标成本的修正和调整。例如重庆的龙湖、金科等企业，就专门设置了经济测算岗位，专门负责对项目的目标成本、预期利润进行前期测算和后期调整。
3.做好前期设计和减少各类变更
前期设计在整个项目开发过程中起着决定性的作用，成本控制必须围绕设计情况进行，如果设计不断变更，则成本控制效果就会大打折扣。部分开发项目为了抢工期尽快开工，前期设计较粗糙，要么设计内容不完全，要么设计不科学，加上部分领导在建设过程中临时改变想法，导致对最初的设计进行变更，这就会导致成本相应会发生变化。所以做好前期设计、减少后期的各类变更是进行有效成本控制很重要的一环。
4.严格招投标管理及合同管理
通过招投标确定了施工单位和合同价格后，开发项目的建设总成本基本上就确定了。但在实际操作中，可能会出现标底泻漏、围标串标等不规范行为的发生，这就会影响招投标的公开、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同时，合同签订时也要注意，是签订总价包干合同还是据实结算合同，对项目总成本的影响会很大，而且开发项目建设周期较长，建材的价格波动较大，对于价格变动的处理约定也会直接影响到项目总成本的高低。所以严格招投标管理和合同管理，将会有助于成本的有效控制。
5.控制作业节点并安排好工期
建设过程中要根据项目设计情况、施工工艺特点、材料使用要求、当地天气、劳动力变化情况等影响因素安排计划好各阶段的作业节点，并据以安排好建设工期，尽量使作业节点和工期安排合理，避免不合理的停工、窝工、待工，也不会造成不合理的工期压缩，以保证工程质量，减少因赶工抢工导致出现工程质量问题而增加的返工支出和维修支出。
6.严格控制现场签证
现场签证是否规范是成本是否得以合理确认的关键资料，要事先明确规定现场签证人员及其权限，并严格执行现场签证规定，以避免随意签证导致的不合理成本支出增加。实际执行中，部分公司在确定项目现场签证人员时不明确，金额权限规定也不明确，导致出现无权签证的人签证、签证不规范、超金额权限签证等情况的发生，在成本认定的时候就存在相应的困难，这给成本控制也增加了难度。
7.加强质量监督
项目开发建设过程中，开发商一定要重视加强对建设工程质量的监督和管理，安排专业人员对施工过程和材料使用情况进行监督和全过程跟踪。就实践经验来看，虽然聘请了监理单位对施工单位进行监督，但事实上因双方人员长期在一起工作，很容易导致监理单位最后与施工单位站在一起，失去了应有的独立性，监理在工作中“睁只眼闭只眼”，其监督效果就可想而知了。
8.加强结算审计
在各项目工程竣工后，根据施工单位报送的结算资料，及时进行工程的结算审计。比如金科地产集团在结算时一般要进行三重审计：首先是由公司工程管理部和成本管理部联合进行初步审计，称为一审；其次是聘请外部造价事务所或咨询公司在一审的基础上再进行审计，称为二审；最后是由集团内部审计部门在二审的基础上再进行审计，称为三审。三审后的审定金额作为公司与施工单位结算的标准和依据。当然，在审计过程中，一定要做好与施工单位之间的沟通和解释工作，特别是在审减金额时，一定要准备充足的证据并进行充分的沟通，以确保审计结果得到施工单位的认可。
第5篇
随着政策调控的深化及产业市场的成熟与竞争加剧，专业人才越来越成为房地产企业关注的焦点，成为实现产业升级与企业创新管理的重要因素之一。房地产行业的高速发展，需要大批量的专业人才及管理者加入，而整个行业的人力资源状况却难以满足企业的现实需求。因此，加强人才培养力度对房地产企业发展是一项长远而重要的工作。本文从房地产企业人才现状和特点分析，详细阐述了其专业人才培养的不足与意义，并提出了积极的对策。
【关键词】
房地产开发；人才培养意义；对策
近年来，房地产行业进入全面调整阶段，并且这一调整的过程还将持续一段时间。而纵观整个行业，无论是商品住宅面积还是新开工面积却均在逐年上涨。与此同时，房地产企业在早已开始由“资本密集型”向“人才密集型”不断转化。然而，由于整个行业增长过快企业却没有足够的人才储备，致使有限的房地产人才流动相对频繁，这对于房地产开发企业的长期发展十分不利，也导致房地产企业专业人才的培养与发展陷入恶性循环的困境。
1 房地产开发企业人才现状和特点
1.1 人才需求总量呈上涨趋势
尽管自2010年起，国家政策及宏观调控加剧，但房地产开发项目却日益增多。近来来，还不断有大量保障房项目逐渐投入建设并实现交付。因此，全国房地产开发企业人才需求总量属于持续上升状态。据调查，人才需求上升比例每年在10%-20%左右。而由于部分中小房地产企业解散、破产、兼并或项目迟迟不能启动等原因，被动跳槽人才增长较快，2010年人才需求就已经超过25%。而房地产设计、工程以及商业运营等专业人才的流动每年都非常频繁，流动频率大致在15%-20%左右，处于较高位置。
1.2 复合型人才少、专业人才稀缺
在一个房地产开发项目（5-8年）从始至终全程参与和运作的人才廖若晨星，大多是工作过一段时间（2-3年）或者某个专业版块（如营销）的单一阶段性人才，而且经历从拿地、开工、开盘到交付的管理人才少之又少。同时大多人才都是通用性或战略性的，一是流程性人才少，如运营管理人才、项目设计定位等专业人才；二是跨域性人才多，如在设计院之前只设计过简单项目的绘图员，现在却要担任房地产开发项目产品线的研发管理人员。因此，房地产开发企业所需的复合型人才、专业人才实属稀缺状态。
1.3 人才质量良莠不齐
由于人才总需求偏大，而专业人才及复合型人才的稀缺，致使很多房地产企业选择“重金求贤”的人才获取捷径。这就引发了房地产行业人才流动性一直相对较快，而人才质量又相对较低。一个项目的周期和一个人才成长周期还没有完成，就进入另个一个阶段和另一个企业。
1.4 人才的专有性和企业化远远不够，忠诚度和持续性很差
很多企业由于人才需求的急迫性，几乎没有经历完整和严格的人才培养，新人就匆匆就职。新员工与企业文化和管理者的领导风格没有很好的对接和融合，导致后续的合作和工作存在严重的隐患，甚至很多员工就职不久，因不能融入企业而很快离职，这给项目的开发与运营管理带来滞后的恶性结果。
2 房地产开发企业人才培养的意义
2.1 有助于房地产开发企业经营规模扩大
房地产开发企业的特性决定了其经营性质，而经营规模的扩大将对其经济效益产生积极而重要的影响。面对政策调控的不断变化，优秀人才对于房地产开发企业实现经营规模目标起着至关重要的作用。单纯依靠“重金招聘”已经无法满足企业人才梯队的需要，同时会加剧人力资本的平衡管理失控。显然，建立合理而完善的人才培养体系不仅能够满足企业发展需要，而且能够通过统一战略思想，快速实现经营规模目标。
2.2 有助于房地产开发企业经营效益提升
优秀的员工能够通过改善业绩提高经营效益，优秀的管理者则能够通过协作带领团队通过技术变革实现整个企业的利润获取。在房地产开发经营管理过程中，新知识、新技术的学习与运用都有可能影响企业效益的提升。对于快速发展的房地产开发企业而言，只有不断选拔可培养的人才并制定相应的培养考核计划，才能够使员工在掌握新知识与新技术的同时，自愿在开发各个环节之中充分实施与运用，通过降低企业管理或开发成本、提高营销利润，从而有助于整个企业的经济效益提升。
2.3 有助于房地产开发企业人才管理完善
内部人才培养对于任何企业的人才管理都起着积极作用。完善的人才培养体系从为企业甄选具有发展潜质的优秀员工开始，通过严格有效的培养计划与实践考核，实现企业内部人才最优配置。同时，完善的人才培养体系及发展，为房地产企业的人才保留、激励以及员工忠诚度都带来十分深远的影响与意义。因此人才培养有助于企业人才管理体制更加完善。
3 我国房地产开发企业在人才培养中存在的问题
3.1 人才培养目标不明确
在人才培养不受重视的房地产行业环境背景下，90%的房地产企业人才培养工作目标是不明确的。经过专业机构的调研发现，很多房地产开发企业的管理者认为只要有好的项目，给予足够的薪酬待遇，行业内的专业人才就会源源不断地到企业来就职，并无需系统培训就能够为企业创造效益。而人才培养就不过是给员工花钱买几门课程来学习。然而，针对发展得相对成熟的房地产企业而言，尽管具备相应的人才培养发展体系，但实难做到清晰而具有战略性的培养目标确立，这就致使人才的培养与发展工作变得空有其表而毫无意义可言。
3.2 人才培养标准不统一
由于现今房地产行业发展迅猛，且人才质量良莠不齐、鱼龙混杂，故在很多中小房地产企业内部，对工作流程与岗位职责还缺乏科学、系统的评价标准，因此也就不存在科学有效的人才开发与甄选标准，故对于人才培养也同样不存在统一的标准。对于培养效果及考核结果也实难用同一标准衡量。
3.3 人才培养机制不完善
目前，房地产开发企业内部人才培养机制相对还是比较落后，人才培养形式单一。在大部分企业中，人才培养仍然被认为是人力资源部的工作与责任，企业领导者或直线经理人并没有积极参与到人才培养工作以及跟进辅导当中。同时企业内部的培训制度梳理不足，关注与投入均有限，导致人才培养机制需要得到进一步的完善。
4 我国房地产开发企业完善人才培养的对策
4.1 结合企业战略目标制定人才培养计划
为了满足企业规模的扩张以及人才需求，企业人力资源部或组织发展部应当结合公司发展战略、组织能力明确内部人才培养的目标，从而推动企业领导者及直线经理人一同制定企业内部人才培养的相关计划。通过对企业发展战略的分析，企业人才培养首先要明确企业发展的重点工作，接着需要明确能够承载重点工作的潜质人才有哪些，然后通过科学有效人才测评工具剖析人才发展的关键需求，从而制定完整、详尽而合理的培养计划。只有做到与战略发展相结合，企业内部的人才培养工作才能“落地”，才能最终实现为企业经营效益提高而助力。
4.2 企业内部建立并统一人才培养标准
企业需要何种人才得以生存与发展，这是企业经营与管理者都需要密切关注的课题。而这些人才需要具备何种能力与素质是可以运用科学合理的方法分析从而形成人才能力素质模型标准。明确优秀人才的标准是人才加速培养的基础。因此，企业管理者应结合企业文化与组织发展需要，首先明确各项工作流程的岗位职责，然后在此基础上明确此岗位优秀人才的素质标准要素。通过对比，凡不符合这一标准的员工都应当经过有效的培训学习从而达到标准。尽管对于全国性房地产开发企业而言，项目开发运作数量多而复杂。然而为了加速企业人才的发展，需要自上而下地在企业内部统一人才培养的标准。
4.3 逐渐完善人才培养体系
成功实现人才培养效果离不开完善的人才培养体系。比如，万科，作为房地产行业中的标杆企业，很早就建立了一套完整的优才培养机制，从盘点、识别、培养到管理人才全面而系统地运作实施，充分满足了它作为行业龙头而迅猛发展的人才需求。在理解和把握人才内在需求的基础上，以政策为导向，满足人才的个人需求，增加人才的积极性与满意度，从而实现“要我学”到“我要学”的转变。做到充分发挥人才的潜能，将企业人才的自身职业发展与企业发展密切结合起来，制定相应人才梯队培养计划；定期实施企业内部人才盘点，建立优秀人才库，并给予企业各类优秀人才学习津贴，增强其自身学习动力；结合人才绩效考核结果调整培养计划，并将培养情况列入考核内容，实现培养效果最大化；加强培养投入力度，对不同人才不同计划采用合理的培养方式，增加与外部交流学习的机会。同时，通过整合其他有效教育培养资源，令企业内部人才培养投入效益最大化。
5 结语
综上所述，人才培养对于房地产开发企业的生存与发展具有十分重要的作用，所以建立合理有效的人才培养机制在房地产开发企业的运营发展中尤为重要。针对目前国内房地产行业的发展现状以及房地产开发企业的经营水平普遍一般、人才质量良莠不齐等情况，在稳定企业发展方面人才培养起到非常关键的作用，如何建立一个完善合理的人才培养机制就显得至关重要。因此房地产开发企业应当从实际管理中的人才培养问题着手，建立起一个加速企业规模发展的人才培养机制。
【参考文献】
[1]唐作民.2011年房地产人才供需分析.[EB/OL]
第6篇
关键词 房地产开发企业 资金管理 财务管理
当前，经济发展进入新常态，在经济增速下滑、市场需求相对不足的形势下，房地产开发企业普遍存在资金短缺的现象，有的甚至存在资金断链的危机。资金管理水平的高低成为决定房地产开发企业可持续发展的因素。加强资金管理成为房地产开发企业迫切需要解决的问题。
一、房地产开发企业资金管理的特点
资金是企业的血液，是企业生产经营最基本的因素。资金管理是对企业生产经营管理各个环节资金流入及流出的管理。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心。资金管理涉及房地产开发企业开发经营管理各个环节的方方面面。房地产行业作为资金密集型行业，具有投资大、工期长、资金回笼慢的特点。房地产开发投资数额巨大，一旦出现资金短缺，将直接影响开发项目的正常建设。加强资金管理，促进资金的良性循环，关系到企业的可持续发展。因此，分析房地产开发企业资金管理的特点，并针对性地提出相应的加强措施具有迫切的现实意义。房地产开发企业资金管理有其自身的特点，具体主要体现在如下方面：
（一）资金管理的风险性
房地产市场受国家宏观调控政策、市场供求状况、消费者消费取向等众多不确定因素的影响。房地产开发项目从立项到销售完结一般需要3～5年时间，时间跨度大，不确定因素随之增多，增大了企业经营风险，资金管理风险也随之提高。
（二）资金管理的复杂性
房地产开发建造过程复杂，涉及的产业链众多，资金管理环节众多，资金运作过程复杂，这决定了房地产开发企业资金管理的复杂性。
（三）资金筹集的关键性
房地产开发企业项目投资数额巨大。受企业内部积累的限制，房地产开发企业的自有资金远远不能满足企业投资开发的需要，需要大量依赖外部筹资，资金筹集成为资金管理的关键环节。
二、房地产开发企业资金管理现状及存在的问题
近年来，我国房地产业发展迅速，已成为带动国民经济发展的重要力量。在资金管理方面，国家颁布了相关的政策、法规，房地产开发企业的资金管理逐步得到规范，但是目前在资金管理上还存在很多问题，具体分析如下：
（一）资金预算管理制度不完善，资金预算流于形式
目前，很多房地产开发企业建立了资金预算，却存在重编制轻执行的现象。预算编制出来后，并没有用于指导公司资金运作，使资金预算流于形式，造成预算与实际脱节，资金使用缺乏控制，致使在资金使用的各个环节出现成本超支的现象。
（二）融资渠道狭窄，资金筹集困难
在目前的经济体制下，大多数房地产开发企业不具备通过发行企业债券或发行股票的方式筹集资金的条件，企业往往只能通过银行贷款的方式筹集资金，导致资产负债率过高，企业偿债压力大，资金成本高。这种单一的融资方式不利于企业筹集资金，致使企业资金缺口大，资金筹集困难，限制了企业的发展规模，成为限制房地产开发企业发展的瓶颈。
（三）资金使用分散，资金结算模式落后
很多房地产开发企业在不同地点、不同区域甚至不同省市都有开发项目。房地产开发企业一般采用项目承包责任制的方式将这些开发项目承包给不同的项目组，并授予其财务管理权和采购权的双重权利。这些项目组通常设立单独的银行账户，导致企业资金分散，容易出现资金账外循环现象。由于开发企业对项目资金管理重视不足，没有将资金管理指标纳入对项目组的绩效考核范围，使得项目组对资金管理缺乏重视。同时，由于其权力过于集中，项目资金的使用情况很难得到真实反映，增加了项目资金被挪用的风险。
（四）投资决策不科学，投资行为盲目
投资是资金使用环节，投资决策的正确与否，关系到企业资金能否按时回笼。很多房地产开发企业往往只注重当前利润，对行业发展周期性和行业潜在的风险重视不足，项目立项阶段缺乏可行性研究，投资决策缺乏科学依据，盲目跟风投资。一旦投资失误，就会造成资金回收困难，使企业遭受重大损失。不注重财务收支平衡，盲目扩大投资规模，开发与销售脱节，造成了资金沉淀严重。
（五）内部控制薄弱，资金使用缺乏监管
很多房地产开发企业资金使用缺乏有效的管理和约束，内部控制薄弱，资金使用不规范，造成资金浪费和低效运行。对资金使用情况缺乏监督检查，对应收款项缺乏跟踪管理，没有建立奖惩激励制度，增加了资金的安全隐患。
三、加强房地产开发企业资金管理的对策措施
针对房地产开发企业资金管理的特点和目前房地产开发企业资金管理存在的问题，提出如下加强房地产开发企业资金管理的对策措施：
（一）建立完善的资金预算管理制度
企业领导要高度重视资金的预算管理，建立完善的资金预算管理制度。成立资金预算管理工作组，赋予其相应的权利与义务。资金预算管理工作组应督促项目负责人全面理解项目资金预算计划并赋予其必要的职权，使其在预算执行过程中更好地落实资金预算。资金预算管理工作组要对资金预算的执行情况进行跟踪管理，分析预算与实际的差异，对存在的问题分析原因，提出改进措施和建议并定期向预算管理部门上报资金预算执行情况，使预算管理部门了解预算执行情况，从而修正预算，使得预算更加符合企业实际，确保企业预算目标和经营目标的顺利实现。
（二）建立多元化的融资渠道
销售是回笼资金的主要途径。房地产企业要创新销售模式，从项目预开发、开发、销售推广到客户服务的各个环节，灵活运用多种销售策略，加快资金回笼。房地产开发企业还可以通过开展项目合作或参建的方式吸引资金。在不影响商业信用的情况下，利用供应商、施工单位垫资，延迟资金流出也是一种融资渠道。从长远来看，房地产投资信托是我国房地产开发企业发展融资模式的一种趋势。房地产开发企业只有具备实力发展成为可上市股份制企业时，才能通过发行股票或债券方式筹集资金，从而达到降低资金成本和财务风险的目的。因此，房地产开发企业必须加强自身的经营管理，不断发展壮大。
（三）建立内部资金集中管理制度，合理调剂资金
房地产开发企业应建立、健全内部资金的集中管理制度，通过建立内部资金结算中心，对企业内部资金进行集中、统一调配和监督使用，从而严格控制出现账外资金循环的现象。同时企业要合理调剂资金。由于工程支出节点具有一定的可调节性，房地产开发企业可以根据各项在建项目工程资金需求的紧急程度，制定各个环节工程款的支付计划，从而达到控制工程费用支出的目的。
（四）建立科学的项目投资决策机制
为提高投资决策的科学性，有效降低资金使用风险，房地产开发企业要通过加强项目立项可行性研究、提高评审程序的专业性和科学性、健全投资决策约束机制来提高投资决策水平。企业要设立专门机构管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。组织规划、工程、技术、财会、法律等部门专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。重大工程项目的立项，应报经董事会集体审议批准。
（五）强化内部控制，加强资金监管
房地产开发企业要强化内部控制，加强资金使用管理，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限，健全资金使用约束机制。定期、不定期地检查资金使用情况，监督企业资金流向，加强应收账款、预付账款等应收款项的跟踪管理，将应收款项的回收速度和回收金额与项目负责人及业务人员的绩效挂钩，有效降低坏账损失发生，提高资金安全性。企业可积极开展内部审计，对财务会计信息和经营业绩的真实性、合法性进行审计与监督。企业可利用现代化的网络平台，实施资金在线监控，使企业实时掌握资金的使用情况，及时发现资金使用中存在的问题并加以解决，降低资金使用风险。
总之，房地产开发企业应通过加强资金预算管理、结算管理、建立科学的投资决策机制、完善资金监督激励制度，拓宽融资渠道来不断提高资金利用效率和使用效益，降低资金成本，增加企业收益，促进企业的良好发展。
（作者单位为泰安市中房城市建设开发有限公司）
参考文献
[1] 郑敏.房地产企业资金管理存在的问题及对策[J].中国外资，2012（05）.
第7篇
【关键词】房地产；绩效评价
一、房地产企业绩效评价的意义
随着国内房地产市场的逐渐理性，房地产的黄金时代已经落下帷幕。房地产开发企业要想保持足够的市场竞争力，就需要加强内部的管理。绩效评价作为现代企业管理中的一项重要内容，是企业实现规范化管理的必要手段，同时也是提高公司管理层人员和公司员工工作效率，提升企业的竞争能力的重要途径。
绩效评价的意义在于：不仅企业的存在和持续发展需要绩效评价；管理者实现企业的经营目标也需要绩效评价；员工为了体现个人价值也需要绩效评价。虽然员工有时对绩效评价有猜疑态度或消极情绪，但企业仍需要绩效评价，因为无论组织、管理者还是员工都可以从绩效评价中获得益处。
二、建立房地产绩效评价体系的原则
（一）与战略目标匹配原则
企业的战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立绩效评价体系需考虑与企业的战略目标相匹配，匹配的绩效评价体系可以促使公司战略的实现。相反，则会阻碍企业战略的发展。
（二）公开公正原则
确定企业的绩效管理目标、评价标准和方法，能让每一位员工都明白绩效管理是在阳光下操作。企业的高层既是绩效评价的领导者也是指导者，公司的相关部门既是主管绩效管理的部门也是绩效管理的执行者。绩效管理是为了企业的发展和进步，而不是针对哪一个部门，针对哪一个员工。在绩效管理的过程中，每个员工在做好自己岗位本职工作的同时也应积极参与信息反馈。
（三）可操作性原则
这里所说的可操作性主要是指评价指标相关数据的可获得性和可行性。在绩效评价的过程中，可能会根据需要，增加新的指标。但为了新指标而获取相关数据的投入成本过大时，且成本大于效益的情况下，建议就不要增加此新指标。可行性是指选定的指标能真实反映企业的情况，且指标设计应尽量和现有的统计资料、财务报表相兼容。可操作性应是绩效评价指标设计中考虑的重要因素之一。没有好的操作性，那么再好的评价指标也无用。
三、建立有效的财务绩效评价指标体系
考虑到定量指标的主观随意性小，本绩效评价指标体系主要以定量指标为主，定性指标为辅。定量指标主要从企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行分析和评判。定性指标可以从时间管理和财务融资能力两个方面考核和评价。
（一）定量指标
1.企业盈利能力状况指标
净资产收益率
是企业一定时期的净利润与平均净资产的比率，此项指标主要考核股东投入资本回报能力的高低，同时反映了公司自有资金的使用效率和财务管理的能力。这是反应企业盈利能力的综合性指标，是一个正向指标。数值越大，资产收益能力就越强。
总资产报酬率
是企业一定时期的息税前利润与平均资产总额的比率，此项指标主要反映企业资产运作的效率。数值越大，表明资产运作的效率越高。
2.企业资产质量状况指标
总资产周转率（次）
是企业一定时期的主营业务收入净额与平均资产总额的比率，反映企业对全部资产的利用效率。该指标数值越大，表明资产的周转次数越多，利用效率越高。
存货周转率（次）
房地产企业的存货是指在建开发产品和待售产品。该指标是企业一定时期的主营业务成本与存货平均余额的比率，反映了房地产企业的去化能力和资金回收能力。一般来说，数值越大，表明企业的去化能力越强，资金占用越少。
流动资产周转率（次）
是企业一定时期的主营业务收入净额与平均流动资产总额的比率，是反映企业流动性的一个指标。反映企业资产的综合利用效率和资产质量的高低。
3.企业债务风险状况指标
资产负债率
是负债总额与资产总额的比率，反映企业的资产中有多少是通过借债得来的。该指标数值越大，风险越高。但数值越小，表明企业管理层利用负债经营比率越小。一般来说，负债率应根据企业的情况保持适度的比率，不要过大，也不宜过小。房地产企业的特点决定了企业的负债率较高，所以风险也大。
已获利息倍数
是企业一定时期获得的息税前利润与应偿还利息金额的比率，是一项反映长期偿债能力的指标。数值越大，表明企业的长期偿债能力越强。
现金流动负债比率
是企业一定时期的经营性现金净流量与流动负债的比率，它可以从现金流量角度来反映企业当期偿付短期负债的能力。一般该指标大于1，表示企业流动负债的偿还有可靠保证。该指标越大，表明企业经营活动产生的现金净流量越多，越能保障企业按期偿还到期债务。但该指标也不是越大越好，该指标过大则表明企业流动资金利用不充分，盈利能力不强。
4.企业经营增长状况指标
销售增长率
是企业本年的主营I务收入增长额与上年主营业务收入总额的比率，该比率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提。该指标越大，表明其增长速度越快，企业市场前景越好。
总资产增长率
是企业本年总资产增长额与年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。资产增长是企业发展的一个重要方面，发展性高的企业一般能保持资产的稳定增长。
（二）定性指标
1.时间管理
房地产行业一般开发周期长，资金回收期也长，所以房地产企业在整个开发过程其实就是在和时间赛跑。比如办理五证，办理的快就可以抢占更多的市场，及时回笼资金，减少资金使用费。
2.财务融资能力
房地产行业是典型的资金密集型行业，资金是房地产企业整个开发过程的血液。资金不到位，就会错过合适的拿地机会；资金不足，就会影响办理相关证件的速度；资金链断裂，就可能造成烂尾楼，甚至导致企业走向破产。所以，财务融资能力应作为绩效评价的重要指标之一。
四、建立财务绩效评价指标体系的注意事项
（一）建立合适的评价标准
评价标准是判断评价对象绩效优劣的参照物，是评价指标对应的目标值。通常使用的绩效评价标准有：历史标准（上期实际、历史同期实际、历史最好水平）、预算标准、外部标准（行业平均水平、标杆水平）等。房地产企业每个项目都有其自身的特点，建议使用预算标准或行业标杆水平。
（二）选择适合的评价方法
评价方法是根据评价指标，对照评价标准，形成评价结果的手段。从技术角效法、经济增加值法、平衡计分卡法等。房地产企业在选择评价方法时，应结合企业自身的实际情况，综合考虑评价方法。
参考文献：
[1]王薛.论房地产公司财务绩效评价指标体系的建立[D].《现代商贸工业》2012年第03期
[2]吴莉娟.浅析房地产企业绩效考核体系的建立
第8篇
关键词：房地产开发企业 边缘竞争战略 互适应型组织
1 边缘竞争战略的理论基础
最早提出战略要素的是巴纳德于1938年在《经理的职能》一书中，钱德勒于1962年在《战略与组织》一书中首次定义了企业战略，安索夫于1965年《企业战略论》中将企业战略思想进行了广泛传播与应用。20世纪80年代，以迈克尔·波特为代表的战略管理定位流派得到快速发展。20世纪90年代，出现了百家争鸣的势头，形成多个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派等。以上传统的战略管理都是在一定的假设前提下进行的：明确的行业划分、可预测的市场竞争状况，且企业自身在行业和市场所处的位置能在相当长的时间内保持不变。
随着科技进步，特别是信息产业的发展，使得企业所处的环境处于前所未有的高速变化且时时处处充斥着不确定因素。本世纪初，美国的肖纳L.布朗提出了边缘竞争理论。边缘竞争理论的假设前提是：市场环境处于不断地变化之中，公司是由无数个部件构成的。边缘竞争理论把战略定义为创造一系列独立的竞争优势的过程。将这些独立的竞争优势综合起来，便形成了一种半固定式的战略方向，使得这种战略充分显示出业绩的关键动力就是应变能力。衡量成功的标志是生存的能力、应变的能力和不断改造企业的能力。边缘竞争理论认为能适应不断变革的组织结构的特征是：无序边缘平衡、实践边缘平衡和时间节奏的平衡。边缘竞争战略的五个基本要素为：即兴发挥、互适应、再造、实践及实践节奏。从本质上讲，边缘竞争能够解决变革环境下的战略难题，尤，其是在不可预测的告诉变化的市场环境下，它提倡不断地调整企业的竞争优势。
传统的战略研究是将重点放在“制定企业的发展目标”上，它强调企业应寻求一个具有发展潜力的行业、并在对内部和外部环境进行充分研究后，整合企业资源，打造核心竞争力，并制定一整套相应的公司战略、经营战略和职能战略。传统的战略管理过分强调企业对行业、竞争、战略位置及环境变化的持续性和可预测性，对企业应如何应对不断变化的环境，并不断赢得竞争优势方面未进行深入研究。随着经济全球化发展，技术进步加快竞争焦点的转移，战略管理研究的发展趋势也发生了变化，边缘竞争理论所强调的不确定性、不可控性、低效率、前瞻性、连续性以及多样性的特点使其为战略管理开辟了新思路，具有广泛的应用前景。
2 我国房地产行业的基本特征
2.1房地产政策的不确定性
房地产市场是一个高度复杂的系统，受相关政策、宏观经济形势等因素的共同影响，要精确预测其短期走势非常困难。政策的不确定性将使房地产开发企业面临系统性风险，政策的多变性使得企业无法对未来市场的走势做出正确判断。房地产项目从拿地到销售往往要经历2-3年，其问政策因素很可能引起房地产市场大起大落，使房地产开发企业的经营难度增大，开发企业必须不断调整经营思路，在利益最大化和风险最小化之间寻找平衡。
2.2房地产市场价格的不确定性
房地产就其本质而言，既具有实体经济的特性，能满足人们生产生活的需要，同时又具有虚拟经济的特性，能作为投资产品满足人们投资获利的需要。因此，这就决定了房地产价格既受供求关系的影响，又很大程度上受人们对未来房地产价格预期的影响。房地产价格预期往往取决于人们对经济基本面的信心和政府对房地产的相关政策。
2.3房地产产品市场结构面临调整
我国政府对房地产行业一方面抑制房地产投资、投机需求，另一方面则鼓励自住需求，加大保障性住房土地供应量。整个市场以普通商品房为主导地位的格局可能逐渐改变，保障性住房供应量的增大、“夹心层”住房政策的推出都可能使普通商品房很大部分被保障性住房所取代。从房地产开发企业分散风险的思路出发，原来只开发普通住宅产品的开发商也将发展方向扩展到多元化。但经营型产品如：商业地产、旅游地产等对开发企业的管理水平、专业水平以及融资能力的要求非常高，其整体经营模式将由传统的“设计-建造-营销-交付”转变为“设计-建造-营销(租赁)-交付-经营”的模式，这将带来管理模式的巨大改变。
2.4房地产增长要素发生变化
我国房地产开发企业发展一直是以土地、资金和人脉资源为企业的核心竞争力。然而，单一的银行贷款融资已无法适应企业和项目发展的需求了，高额的土地价格也让很多开发企业望而却步，传统的人脉资源效应在不断加强的政府规制下逐渐无法施展。坐地生财的获利模式已成为过去，房地产核心竞争力已由资源导向型转为能力导向型，房地产开发企业必须重新打造企业的核心竞争力。
3 边缘竞争战略的企业应用
3.1互适应型组织结构
房地产开发企业常规的组织结构为职能型，如同时多个项目运作，则采取矩阵型，各部门之间的职责划分非常明确，这样的分工造成工程部很少考虑产品的市场接受度。要想打造好的房地产产品，必须建立互适应型组织结构。在互适应型组织中，房地产项目开发的整个环节中，任何一个部门都需要全程参与，甚至包括设计院和物业服务公司，其参与和协作的程度严重影响着房地产产品品质(如图1)。互适应型组织结构不是将岗位职责过于明确和限制，而是对相对弱化传统的部门职责，将整个开发项目作为考核对象。绩效考核指标的设置也应偏重于部门问的协作效率。在各阶段还应注意突出工作重点，既有民主，又要集中，不能过度重视协作而影响决策的及时果断。
第9篇
关键词：房地产企业；人力资源管理；现状；对策
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01
房地产业历来在刺激国民经济和拉动内需等方面担负重要任务，因此房地产业的有序发展对于我国经济的发展起到非常重要的作用。随着2008年之后国家土地、金融等调控政策力度的逐渐加大，相对实力较弱的中小型房地产企业而言，其面临的是困境，甚至是绝境，在拿地越发困难的境况之下，中小房地产企业若想在如此难的趋势中寻求发展，只能从如何更好的管理企业的人力资源入手。
一、人力资源管理在房地产企业发展过程的重要性
房地产行业拥有专业性强、具有较高风险、投资额较大、投资回收时间长等特点，其属于人才密集型企业。加上房地产业自身具备的专业性强、投资风险大、利益回收时间长等特点，需要相关工作人员必须具备扎实的专业知识且有较强的心理素质以及良好的综合实践能力，因此人力资源管理本身就是企业获取竞争优势的必然手段之一，所以在房地产业中，其竞争的矛头已逐渐转入了人才的竞争，因此人力资源的有序管理是提高房地产企业竞争力的核心力量。
二、当前我国房地产企业人力资源管理现状
近年来，随着国家出台的一系列更为严格的房地产调控政策和法规，致使房地产市场在土地资源紧张的严峻形势下，提高企业内部员工的素质以及综合实践能力成为企业长治久存的重要措施，现对房地产企业中人力资源管理存在的几个显著的问题进行分析。
1.绩效考核制度的不完善
目前，针对中小房地产企业而言在制定考核制度时注重的往往是短期的利益与财务完成指标，而忽视长远利益以及发展战略的制定与规划。对于不同岗位的员工，未将考核制度的差异性体现出，且在制定考核指标时，未能对市场环境的变化做出适当的调整，导致了考核制度的不合理、不完善性。
2.人力资源管理观念及思路相对滞后
目前，很多的房地产企业的人力资源部的职能仍仅仅局限在管理人事档案、处理人事关系以及审批工资计划（员工工资及奖惩）等方面，而且对员工的管理多采取强制约束措施，距离“以人为本”的管理理念存在较大的差距。
对于人员的引进方面，现在更多的企业愿意用较高的薪酬招聘能立即上手的有经验的应聘者，而不愿意企业自身培养人才，导致引进的有经验的人员在其他企业高薪酬的作用下继续跳槽，企业内部出现无法留住人才的被动局面。
3.企业内部专业人力资源管理人才稀少
房地产行业的真正形成不过是近几年的时间，属于一个朝阳行业，因此从客观角度分析其内部具备大量的专业管理与经营人才是不现实的。但是在巨大的利润刺激下，很多中小型房地产业大量涌出，从业人数随之增多，而专业的经营人才需要一个长时间的培养过程。因此导致房产企业中管理人才出现缺口，据了解，缺口能达到25%左右。
4.企业文化普遍缺乏
特别针对中小房地产业，往往将做生意放在主要的地位，而对于企业的理念与远见规划等还是相当匮乏的。企业文化的缺乏使其所具有的动力、导向、融合、约束等功能没有被完全的挖掘出来。在一个企业文化空洞的企业工作的员工，很难将自身的规划与企业的目标达成一致，由此看来，企业文化的缺失很难凝聚全体员工的力量。
三、房地产企业改善人力资源管理的几点建议
1.建立合理、公平的绩效考核制度与薪酬制度
薪酬制度与考核制度的合理性直接关系到人员的去留问题。作为房地产业要充分考虑到自身的运营特点与发展战略，处于整个体系的公平性与合理性考虑，需要建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系。针对岗位的不同设置不同的绩效考核体制，一定要避免量化形式的发生。另外，考核与薪酬体系的动态性也是非常重要的，因为房产经营复杂性的特点，因此考核制度应随着企业的发展作出适时的调整。
2.采取科学有效的培训，提高企业人力资源整体素质
当前房地产业的新技术、新理念以及新的管理模式层出不穷，因此需要采取多种形式提高人员的素质，对于新入职员工和老员工要分别进行培训课程的设计，根据企业的整体规划，在与员工进行全面的沟通工作之后，为员工设计出富有弹性的职业生涯，同时结合企业与员工的发展制定合适的工作计划，给员工提供自我管理的机会。充分树立“以人为本”的管理理念，通过人本管理，使企业的人力资源管理由外部激励向自我激励转变，与此同时，企业应从整个企业为出发点看待人力资源问题，将其与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业的业绩提升，以推动企业战略的有效实现。
3.通过多渠道选拔人才
人才的招聘完全以市场为导向，将市场选择作为解决企业人员去留的指明灯。招聘之前要综合考虑公司人才的实际情况，制定科学合理且符合实际的人力资源规划。在招聘过程中通过面试、心理测试等多种方式测评应聘者的综合素质，以选中最合适的人员。另外，在工作中，要注重企业内部晋升机制和人才选拔的实时性，以最大程度调动员工的积极性。
现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，同时也是人力资源的开发与管理的竞争。因此，作为房地产企业管理者要彻底的摒弃陈旧的用人观念，明确确立人力资源为第一资源的观念。着重强调从系统以及全局观点来看待人力资源问题，将人力资源管理战略纳入企业发展的整体规划之中，使其与企业的组织结构和企业文化紧密的结合，以达到短期内促进企业业绩的提升，长期推动企业战略实现的目标。
参考文献：
[1]吴景聪.我国中小企业人力资源管理现状和对策探析[J].现代商贸工业，2010（01）.
第10篇
一、房地产公司开展成本管理工作的必要性
房地产成本作业过程是由项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售及物业管理等组成，并最终实现总目标。因为需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，实现降低成本的目的，并建立形成分工负责、有机协调的成本管理体系。
二、明确项目成本控制目标，制定较为精准的目标成本
目标成本是企业在一定时期内，经过努力所要实现的成本目标，是成本控制标杆。目标成本应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨，具有先进性和严肃性。制定精准的目标成本依赖于成本数据的经验积累，房地产企业应通过已建项目积累的实际成本数据来指导新项目目标成本的建立，并通过与标杆企业进行对比、跟踪市场价格走势等来建立和改善成本数据库。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整过程中。在项目可研阶段就要进行目标成本估算，这时主要是对投资的可行性进行评估，随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐精准及细化，到总体规划阶段，应确定目标成本概算，在工程施工蓝图出图后，确定目标成本预算，并形成最终定稿的目标成本。
三、建立健全责任成本管控体系，以保证项目成本目标的实现
在房地产企业的成本管理体系中，为实现对目标成本的有效执行，可通过责任成本管控体系将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据既定的考核标准进行评估及信息反馈，评价其成本职责履行情况，从而实现对项目开发成本的有效管理。“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标及评价部门，在目标成本确定后，要按成本细项列出责任成本控制清单，并划分四大要素，建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围，对多个部门承担责任的可按权重进行分解。
责任成本的分解可通过以下几步逐渐实现：
1、将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责进行说明，包括控制内容、控制要点和手段，并形成成本控制工作指引；
2、将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门的成本责任的完成来保证目标成本的完成；
3、以成本形成主体作为成本责任主体；
4、形成对成本控制结果的量化评估体系；
5、最终使责任成本的履行结果纳入绩效考核体系（KPI），以此确保责任的履行和目标成本的严肃性，从而落实项目预期目标。
四、加强跟踪执行动态成本，及时反馈责任成本的落实情况
整个施工过程中，不可预测因素、客户的变化、市场行情的变化等都会导致以上确定的目标成本发生变化。动态成本管理就是在成本的发生和形成过程中，为达到预期的目标成本，所进行的成本预测、分析、监控、实施、反馈，并通过对实际发生成本与目标成本的比较，采取相关措施项目或进行相应调整。
实施动态成本管理的意义在于：保证成本处于可控，确保目标成本实现，提供成本决策依据，满足融资渠道需要。动态成本的核心是实时性，就是要求在整个过程中随时能掌握项目最新的成本状态，例如，每平米单方综合造价是多少？如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，谈对项目进行成本控制则为时已晚。
动态成本=已结算合同+未结算合同+非合同性成本+待发生费用。“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。在项目实施过程中采用以合同为中心的成本管理月报（周报）的方式反映动态成本的变化情况是比较好的一种做法。跟踪动态成本的关键是实时性与准确性，最好能在任一时间点都能实时掌握最新的成本状态，考核评价责任部门对责任成本的职责履行情况。
五、事后成本评估，不断积累管理经验与成本数据，为制定更为精准的目标成本积累经验数据
将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”、拿数据说话。在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。
第11篇
关键词:房地产项目;成本管理;成本控制
中图分类号:F293.33
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)09-0137-01
1引言
当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。
2现状与问题
目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。
造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。
3有效成本管理的途径
3.1 搞好成本预测,编制有效可行的成本计划。
建立一支专业化水平高的内部预算队伍,必须在施工前期编制完成内部预算,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,制定目标成本。具体做法为,根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前,就已在项目利润的高低上有初步的了解,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。
3.2 加强全过程的成本控制,实现全面的动态管理。
房地产项目成本控制应做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段是确定项目最后收入和成本的阶段。
3.2.1事先成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计结合多方案择优的方式保证有效的成本管理。设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,成本控制中心人员进行经济比较,寻找造价最低的设计方案。同时要重视施工图设计的优化工作,施工方案是一个工程进行施工的指导性文件,方案的优劣直接决定了项目施工造价的多少,因此在开工前要加强施工方案的审核及优化,即选择技术上可行,经济上合理的施工方案[1]。
3.2.2事中成本控制。工程实施阶段对建设项目全过程造价管理来说,是最难、最复杂的阶段。因为此阶段是项目投资决策的具体落实,是资金投入的最大阶段,节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大。施工阶段的成本控制主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。在项目实施阶段工程造价师每月必须编制一份造价控制报表,报表中应包含本月的工程实际进度和实际投资情况,下月进度计划和计划投资情况,本月累计实际进度和投资情况等。同时进行必要的投资偏差分析,目的就是为了适时监控项目投资及进展情况。
3.2.3 事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料价格,并加强合同管理, 实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告[2]。
3.3 强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。
加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。
成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激[3]。
3.4 建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。
房地产开发企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理还应与前期策划、设计所制定的目标成本相结合,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。
成本管理还应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。基层单位必须严格执行分解的预算单元,月底考核,节奖超罚。同时,在企业的年度业绩评价考核工作中,成本指标可以作为一个层层考核的主要指标。项目完成后,对房地产项目成本形成中的各责任者,按项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过考核进行奖惩兑现,最终目的是保证项目成本降低总目标的完成[4]。
3.5 重视观念的创新,采取更为科学有效的管理方法和手段。
项目的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来评价投入的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,以获取更多的经济效益。为此,项目在运作过程中,应进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新。
为使房地产开发公司的产品在市场上具有更大的竞争力,成本管理不能再局限于房屋的建安过程,而应该组织和动员群众,将视野向前延伸到产品的市场、行业内的发展态势以及房屋的设计,向后延伸到产品的使用、维修及处置。而成本动因分析的目的不单单在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果来更好地进行成本控制。因此,项目在进行成本分析时,通过对项目的价值链进行分析,了解成本发生的动因,从而为项目降低成本寻求新的突破点。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可以引发出项目成本管理的崭新思路和提出有效举措。
项目管理还应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。并且随着信息技术的发展,计算机在房地产项目管理中的作用越来越重要,成本管理必须加快电算化步伐、提高电算化应用水平、加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。同时还可以运用先进的专业软件加强对成本的管理,例如,应用Project软件对成本和进度的计划预算情况与实际发生额进行综合考核和管理[5]。总之,项目管理应尽快实现计算机成本标准化管理,还应建立相应的内部网络,实施成本动态化管理,提高其对市场变化的反应速度,增强市场竞争的能力。
4结论
综上所述,要实行房地产项目成本的有效管理,切实解决房地产项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全过程、全面的动态的管理,使项目成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺,以保证房地产开发企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1] 张伟.工程项目成本管理与控制讨论[J].中州建设,2005 (8):50.
[2] 邹伟.浅议房地产开发项目成本控制的关键阶段[J].武汉建设,2006(3).
[3] 胡胜杰.房地产建设项目整体成本管理体系分析[J].科技信息,2008(24):156.
第12篇
关键词:房地产项目;成本管理;成本控制
1引言
当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。
2现状与问题
目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。
造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。
3有效成本管理的途径
3.1 搞好成本预测,编制有效可行的成本计划。
建立一支专业化水平高的内部预算队伍,必须在施工前期编制完成内部预算,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,制定目标成本。具体做法为,根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前,就已在项目利润的高低上有初步的了解,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。
3.2 加强全过程的成本控制,实现全面的动态管理。
房地产项目成本控制应做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段是确定项目最后收入和成本的阶段。
3.2.1事先成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计结合多方案择优的方式保证有效的成本管理。设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,成本控制中心人员进行经济比较,寻找造价最低的设计方案。同时要重视施工图设计的优化工作,施工方案是一个工程进行施工的指导性文件,方案的优劣直接决定了项目施工造价的多少,因此在开工前要加强施工方案的审核及优化,即选择技术上可行,经济上合理的施工方案[1]。
3.2.2事中成本控制。工程实施阶段对建设项目全过程造价管理来说,是最难、最复杂的阶段。因为此阶段是项目投资决策的具体落实,是资金投入的最大阶段,节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大。施工阶段的成本控制主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。在项目实施阶段工程造价师每月必须编制一份造价控制报表,报表中应包含本月的工程实际进度和实际投资情况,下月进度计划和计划投资情况,本月累计实际进度和投资情况等。同时进行必要的投资偏差分析,目的就是为了适时监控项目投资及进展情况。
3.2.3 事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料价格,并加强合同管理, 实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告[2]。
3.3 强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。
加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。
成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激[3]。
3.4 建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。
房地产开发企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理还应与前期策划、设计所制定的目标成本相结合,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。
成本管理还应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。基层单位必须严格执行分解的预算单元,月底考核,节奖超罚。同时,在企业的年度业绩评价考核工作中,成本指标可以作为一个层层考核的主要指标。项目完成后,对房地产项目成本形成中的各责任者,按项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过考核进行奖惩兑现,最终目的是保证项目成本降低总目标的完成[4]。
3.5 重视观念的创新,采取更为科学有效的管理方法和手段。
项目的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来评价投入的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,以获取更多的经济效益。为此,项目在运作过程中,应进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新。
为使房地产开发公司的产品在市场上具有更大的竞争力,成本管理不能再局限于房屋的建安过程,而应该组织和动员群众,将视野向前延伸到产品的市场、行业内的发展态势以及房屋的设计,向后延伸到产品的使用、维修及处置。而成本动因分析的目的不单单在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果来更好地进行成本控制。因此,项目在进行成本分析时,通过对项目的价值链进行分析,了解成本发生的动因,从而为项目降低成本寻求新的突破点。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可以引发出项目成本管理的崭新思路和提出有效举措。
项目管理还应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。并且随着信息技术的发展,计算机在房地产项目管理中的作用越来越重要,成本管理必须加快电算化步伐、提高电算化应用水平、加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。同时还可以运用先进的专业软件加强对成本的管理,例如,应用project软件对成本和进度的计划预算情况与实际发生额进行综合考核和管理[5]。总之,项目管理应尽快实现计算机成本标准化管理,还应建立相应的内部网络,实施成本动态化管理,提高其对市场变化的反应速度,增强市场竞争的能力。
4结论
综上所述,要实行房地产项目成本的有效管理,切实解决房地产项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全过程、全面的动态的管理,使项目成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺,以保证房地产开发企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1] 张伟.工程项目成本管理与控制讨论[j].中州建设,2005 (8):50.
[2] 邹伟.浅议房地产开发项目成本控制的关键阶段[j].武汉建设,2006(3).
[3] 胡胜杰.房地产建设项目整体成本管理体系分析[j].科技信息,2008(24):156.
第13篇
建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。设计公平合理的薪酬体系仍为最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬体系不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。
借用外部资源实现成本的最小化，成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。因此，企业薪酬体系的设计是企业薪酬管理的核心，是企业人力资源管理的关键技术，是现代企业管理的“以人为本”思想的集中表现。在知识经济时代，企业取得竞争优势的关键在于人的因素。一套科学、合理的薪酬体系不仅会吸引到优秀员工，并使企业留住员工，而且还能成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益结合起来的有力工具。实际上，公平合理的薪酬制度能够成为企业竞争优势的不竭源泉。
问题的提出。对于现代企业管理而言，人力资源管理中的薪酬体系始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体系体现了企业的整体管理水平，是整个企业加强凝聚力的主要表现形式。科学合理的薪酬体系必须体现公平公正的原则。要加强薪酬管理对整个企业管理的效益提升，首先必须清楚在企业人力资源管理中，薪酬管理处于一个什么样的地位和位置。
研究的目的。在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障人力资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是企业员工个人价值和企业价值得以实现的最根本表现形式。所以说，薪酬管理在企业人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到关键性的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。
研究的方法。本文从管理学角度出发，以公司战略管理理论为基础，运用网上资料收集法、理论分析法，运用理论联系实际的研究方法，针对沈阳CJ房地产开发公司的薪酬管理存在的问题以及存在问题的原因进行分析，并对此进行研究，提出解决问题的对策性意见。
薪酬管理的含义。薪酬管理，薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。狭义的薪酬，简单的说薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。企业的工资成本一般占企业总成本的30%或更多。薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理的内容。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬体系设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬管理的作用。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。
薪酬管理的目的。让人才脱颖而出，给优秀者以奖励；优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬体系要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。
吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。
基本的安全保障。员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在员工的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。
价值肯定。不能忽略岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。
结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。
公司的历史沿革。沈阳CJ房地产开发公司，是国有独资法人企业，为国家一级开发资质，并已通过工509002国际质量体系认证。是一家机构健全，制度完善，具有较强的经济实力与开发建设能力的集团性质的国有房地产开发企业。企业先后开发建设了26个项目；竣工面积达600万平方米，为沈城30万人提供了安居乐业的美好家园，并先后获得“中国城市运营商50强”，“中国房地产品牌企业”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛建筑金奖”等国家到地方100余众奖项。CJ公司一直以诚信为本，利用新机制，探索新理念，实行规范性操作，正规化管理，在注重产品本身功能性的同时，不断寻求产品的附加价值，提高产品的内、外在品质。坚实的信誉度和良好的美誉度已使CJ公司和旗下的项目，拥有相当的知名度，在当地树立了诚实可信的品牌形象。
公司薪酬管理的现状。在目前的经济形式下，企业的管理科学化，对企业经营要素管理更加专业。因此对企业人力资源管理体系的专业性管理更加重要。绩效和薪酬的管理作为人力资源管理体系中的重要组成部分，它直接关系到企业人力资源应用的成效，对企业的发展具有深远影响。房地产作为我国新兴的支柱行业之一，其行业及企业发展借鉴的经验有限，唯有不断地研究与探索，达到科学的管理人才并发挥人才最大的功效。
CJ公司薪酬管理体系中，岗位基本没有拉开差距。基本岗位中同一职位不同级别之间的差距不大，在中层以上领导方面没有体现级别差距没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，无法确认对知识、对专业技能的认可，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象发生，其收入难以对优秀人才形成吸引力。
CJ公司薪酬管理体系没有发挥激励作用，造成绩效与薪酬管理脱钩。沈阳CJ公司工程部薪酬制系一直以来采用的是定薪制，比对行业相应职位的平均薪酬水平，制定本部各工作岗位的薪资。原绩效评价结果并未有效运用到薪酬制度和奖金发放，而是仅作为员工晋升或辞退的依据。
CJ公司由于绩效和薪酬管理的双重不规范性，造成绩效和薪酬的管理脱钩。
因此只有通过绩效考核体系的设计和实施才能得到相对科学的激励员工方法，所以要有全新的薪酬体系和奖金制度相配合，将评价结果应用到员工的薪酬和奖金制度方面，才能确保绩效目的的实现。
CJ公司薪酬管理体系，没有体现出对核心员工的作用。
CJ公司薪酬管理体系没有体现出对核心员工和非核心员工的区别。薪酬制度要体现出对核心员工的认可。但在CJ公司原有的薪酬体系中，由于基层员工之间差别不大，核心员工与非核心员工之间的薪酬福利上没有体现出较大差异。
综上所述，整个绩效及薪酬的管理不仅难以发挥其激励作用，反而成为束缚其创造力的枷锁。建立起客观合理的考核体系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企业竞争力，营造企业持续活力的前提。
薪酬设计与本企业目前的特点及企业的发展阶段相适应。根据目前房地产企业的竞争状况，以及CJ企业目前状态，应采用比较简单、容易操控，有具有一定激励作用的薪酬方案。公司薪酬分为核心工资和辅助工资，核心工资包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、项目提成。辅助工资包括：司龄工资、风险收入、福利补贴三部分。
建立一套行之有效的绩效薪酬体系。企业必须有明确公司发展战略目标、明晰的岗位职责、完善的公司用作流程，更要有一支执行力强的团队去推动执行。
高层管理人员。薪酬模式的选择——年薪制。实行年薪制将其个人收入与企业经营风险挂钩，起到激励和约束作用。
中层正职、业务主管等级别管理类型岗位。根据岗位在企业经营中重要程度确定薪酬是比较合适的。同时根据其工作业绩挂钩了一定比例的绩效工资。为了给员工提供发展空间，采用一岗多薪制，在确定岗位工资等级的基础上，在上一级岗位工资与绩效工资之间浮动，给员工在同一职位上提供薪酬的晋升空间。
第14篇
关键词：房地产施工管理进度控制
中图分类号：F293.31 文献标识码：A文章编号：
前言
我国产业的发展历史来看，现阶段我国的房地产行业依旧处于成长阶段，依旧处于房地产传统的生产方式转向市场化、专业化的生产以及供应的阶段。随着社会经济的发展，房地产施工管理工作正在逐步走向完善和成熟。施工管理已成为房地产企业施工过程中的常用方式之一。但是我国的房地产行业在施工管理方面，与国外那些大型房地产企业来比仍然存在着很大的差距。
1我国房地产施工管理的现状
目前国内的房地产行业的施工项目具有工程造价高、参与人员多、工期长、工程复杂、变数大、利益关系较多以及受环境影响等特点。由于这些特点，我国房地产行业在施工管理上一般采用目标式的责任承包制度。与此同时，房地产行业发展的必然趋势之一就是有一个专业化的分包体系。
随着社会发展，人们的生活水平也在逐渐提高，他们对房屋功能的要求也就越来越多。这就会使得建筑施工的面积相应的增加，施工的工序也就会更加的复杂。现阶段我国房地产施工管理的现状主要有：
（1）违背建筑工程施工，偷工减料，使用不合格的材料与设备，存在有质量隐患，不能够按期完工；
（2）组织结构不合理，影响建筑施工工期的进度；
（3）施工人员流动过快，技术落后；
（4）在施工过程中，存在分歧，房地产施工项目不能够顺利地进行，影响各方的利益。
2房地产开发企业施工进度控制
房地产开发企业控制开发项目的进度，不仅能够确保其按预定的时间交付使用，及时发挥投资效益，而且有益于维持国家良好的经济秩序。因此，应采用科学的方法和手段来控制开发项目的建设进度。
2.1影响进度的因素分析
房地产开发项目具有规模大、复杂、周期长、相关单位多等特点，因而影响进度的因素很多。这些因素可归纳为人为因素，技术因素，材料、设备与构配件因素，机具因素，资金因素，水文、地质与气象因素，环境、社会因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响程度最高。从产生的根源看，有源于开发企业的；有源于设计单位的；有源于施工单位的；有源于设备材料供应商的；有源于监理单位的；有源于政府、建设主管部门的；有源于有关协作单位和社会的；有源于各种自然条件的。在诸多因素中，开发企业和施工单位起着最重要的作用，设计单位和设备材料供应商次之。
2.2进度控制的方法与措施
开发项目进度控制既是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程控制。进度控制的主要方法有行政方法、经济方法及管理技术方法。进度控制的管理技术方法是指通过计划的编制、优化、实施、调整而实现进度控制的方法。包括：流水作业法、科学排序法、网络计划法、滚动计划法、电子计算机辅助进度管理等。进度控制的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施及技术措施。
2.3进度计划实施中的监测与调整方法
进度比较和计划调整是进度控制的主要环节，进度对比是将实际进度的数据与计划进度的数据进行比较，从而得出实际进度比计划进度拖后、超前还是一致。常用的比较方法有横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法及前锋线比较法．偏差的大小和位置对后续工作、总工期的影响程度不同，进度计划的调整方法，一是在允许条件下，改变工作之间的逻辑关系；二是不改变工作之间的逻辑关系，只是压缩某些工作的持续时间，而使施工进度加快，以保证实现原工期。
3施工质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
3.1人的控制
第一，人的控制必须要选择合适的人优秀的人。每个人都应该尽量做到一人多能，使工作人员可以在不影响工程工期、质量的前提下精简高效。第二，人的工作积极性应该充分调动起来。工程项目建设涉及的专业工种众多，人员构成比较复杂，可以想像要让这些人心往一处想，劲往一处使其管理难度非常大。在这个群体里充分调动员工的积极性．就必须让企业得到员工的认同和支持，产生一种归属感。当然，绩效考核评估在调动员工积极性方面效果也是十分明显的，但它也并不是万能的。原因很简单，因为完成绩效考核评估过程的也是人，因此难以保证这个过程公正性和公平性。此外，绩效考核评估工作往往比较适用于一些工作内容简单的方面，如砌砖的质量、扎钢筋的速度等，比较容易衡量。但对于工作内容较为复杂的方面作用不明显，如工程施工技术难关的突破。就无法用时间、质量或其他指标的加以评价。
3.2材料的控制
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料。也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。
3.3机械使用的控制
机械的使用可以有效的提高生产效率。施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。施工机械是一次性投资，使用期较长。属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段，同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时，应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案，并规定专人负责。
4施工成本控制
4.1成本最低化原则
施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
4.2全面成本控制原则
成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容。包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，又人人不管。
4.3动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前，应确定成本控制目标：在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差：在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。
4.4目标管理原则
项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。
4.5责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
5 施工项目的验收
施工项目在验收合格后才开始竣工结算，因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢。其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。正常的施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行，尤其是现场签证、隐蔽验收记录等资料要齐全并随时整理。
6结语
房地产施工管理具有较强的系统性，它所涉及到的部门以及施工技术人员也比较多。因此，要想在房地产施工领域有所发展，就要加强施工管理、科学对待施工管理的复杂性，同时还要建立一个既高效又专业的经营团队，注重施工各部门与施工人员之间的协调关系。
参考文献
第15篇
摘要：对房地产企业而言，确立战略目标，完善企业绩效管理系统，从而实现企业目标是企业发展壮大的动力所在。平衡计分卡自出现以来，受到广大房地产企业的青睐。本文首先阐述了平衡记分卡方法的核心内容，继而对加强平衡计分卡法对房地产企业的重要性进行分析，然后分别从财务、顾客、内部运作过程、学习和成长四个维度对房地产企业应用平衡计分卡法应注意的问题进行总结分析，为房地产企业实现其长远的战略性经营目标及全面的预算管理奠定了基础。
关键词 ：房地产企业；平衡计分卡法；核心内容；内部运作
一、平衡计分卡方法的核心内容
平衡计分卡方法是管理会计工具的一种重要方法，其最终目标是为企业内部管理提供信息，改善生产和经营管理，最终达到提高经济效益的目的，实现管理会计的职能。具体而言，平衡计分卡（BSC）是以组织战略和远景为核心，从财务、顾客、内部运作过程、学习和成长四个角度来说明公司的战略和远景。它与传统管理体系不同，它能将长期战略和短期行动联系起来且能全面的显示企业战略实施的效果和经营业绩，从而成为战略管理体系的基石。
1.财务层面
资金是企业生产经营的重要支撑，获得盈利是企业最主要的经营目标，因此企业往往将财务业绩作为其运营发展的最终目标。而财务指标总结了企业过去的决策行为，能综合反映企业的经营业绩和各利益相关者的利益，因此财务指标是企业绩效管理系统的重点。平衡计分卡方法所包含的财务指标不仅应包含财务报表所反映出来的企业的生产经营成果，还应包括企业的净利润、资源回报率等财务指标。对于房地产企业，还要照顾到各个股东的利益，保证股东利益的最大化。此外，平衡计分卡方法要求房地产企业不仅要关注企业的静态财务指标，还应注意与企业价值增值相关的指标，这些指标往往不直接体现在企业的实际利润上，而是涵盖在企业的固定时期的收益上，其所获得的收益应明确成本与投资之间的关系，是否在成本最小化下实现了投资收益的最大化。
2.客户层面
房地产企业的经济主要来源于客户，客户是平衡计分卡方法的重要维度。从客户的维度上讲，客户是房地产企业最直接的服务对象，也是房地产企业的消费对象，与此同时，客户的满意度也会直接影响房地产企业的经营利润水平。现今，很多房地产企业只重视提高内部能力，在产品性能和技术革新方面大下苦工，却忽视了客户的需求。但实际上，正确的客户观能帮助企业实现战略目标，只有不断了解客户需求，按客户需求改进产品，产品的价值才能得到实现。因此，房地产企业的战略管理不能忽视客户的因素，要将客户纳入企业战略目标管理和绩效考核的重要参考指标。在企业的日常经营中应时刻思考“客户如何看待我们”、“如何为客户创造价值、带来收益”等问题，只有这样才能了解客户要求，不断改进产品和服务，提升客户满意度，为企业发展带来效益。
3.内部运作层面
内部运作主要指房地产企业的产品、财务、客户等供应链作业流程。企业的内部流程包括程序、决策和行为等方面，具体包含了研究与开发、生产过程、售后服务等，企业内部业务流程从企业内部角度出发，对企业的运营情况进行综合评价，是企业发展中的重要环节。如何提升供应链各个环节的价值是房地产企业运用平衡计分卡方法要关注的重要问题。房地产的整个供应链涉及原材料的购进、产品的销售、售后服务等环节。此外，创新是企业的内部运作内容，企业的创新是企业发展的活力之源。因此企业必须不断创新，重视创新指标的设立。完善的内部运作流程是房地产企业应对激烈市场竞争的关键，也是房地产企业正确定位目标市场，找准客户群体，不断创新产品以满足客户的需求，同时也能够满足房地产企业各股东利益的财务需要，从而提升企业的市场核心竞争力。
4.学习成长层面
随着我国经济的发展，房地产企业面临更加激烈的外部竞争环境，市场呈现出国际化的趋势。学习成长是房地产企业保持生命力和竞争力的助推力。平衡计分卡方法的学习成长维度主要包括企业与员工两个方面，员工和企业的学习成长是企业发展的软实力，也是增强房地产企业市场竞争力的重要保障。企业与员工的成长自然也不能脱离企业文化的建设，一个具有良好文化环境的企业为员工与企业的成长营造了良好的氛围，积极创新的环境有利于促使员工和企业不断地学习，并不断优化企业的组织构架，促进科技的创新，从而提高员工的素质，增强企业的整体竞争力。企业的学习和成长主要是解决“能否继续提高并创造价值”这一类问题，因此不断改进现有的产品和流程才能使企业适应不断发展变化的环境要求。只有持续不断地研发新产品，提升企业经营效率，企业才能增加自身价值，不断发展壮大。此外，平衡积分卡强调的不是传统的投资领域，而是新产品与新设备的研发，即未来投资项目。这就要求企业拥有一支高素质、高水平的内部员工队伍，并且不断进行新技术、新知识的培训，让员工自身素质发展的同时，使他们了解企业的战略意图，激发员工的积极性和创造性。
二、加强平衡计分法对房地产企业的重要性
平衡计分卡是一个核心的战略执行工具，是一种衡量绩效的先进的工具。房地产企业作为市场活动的重要主体，随时都要面临着来自企业内外部环境的不确定性变化，平衡计分卡方法为房地产企业从财务、顾客、内部运作过程、学习和成长四个方面提供了重要的导向，房地产企业运用平衡计分卡法的重要性具体如下：
1.有利于明确房地产企业战略化目标
战略目标是企业发展的方向标。而现有的大部分房地产企业的战略管理模式较为陈旧，企业的战略目标主要内化在房地产企业负责人头脑中，部分房地产企业甚至没有战略发展目标，而是以公司负责人的个人领导魅力或积累下来的经验指导企业的经营发展。随着市场经济的发展，房地产企业面临着激烈的竞争，大部分房地产企业已经渐渐意识到平衡计分卡方法对于企业战略性目标的重要性。平衡计分卡方法能够将房地产企业的战略目标显化，将企业的战略目标明确为具体的、可行性的目标，并将分解的战略目标逐层下达给企业的各个有关部门，改变了以往战略目标仅靠企业负责人的个人魅力或经验积累的战略管理模式，使房地产企业战略化目标得以明确，为企业的长期永续发展指明了方向。
2.有利于完善房地产企业的内部管理
由于房地产企业涉及的生产经营环节较为繁琐，从生产到销售服务的流程较多，完善的内部运作管理成为房地产企业的迫切需要。平衡计分卡方法在完善房地产企业的内部运营管理方面发挥了重大的作用。首先，平衡计分卡方法是实现房地产企业战略管理的重要途径。具体而言，平衡计分卡方法能够使房地产企业的各个部门将工作的重点聚焦在企业的战略管理上，联系企业的长期与短期目标，规范企业的日常内部运营管理，不断地完善企业的内部运营管理体系；其次，平衡计分卡方法也是房地产企业重要的绩效管理方法。房地产企业通过设定的绩效考核指标规范企业的日常经营活动，根据权责分配的原则，对各个责任部门的活动进行实时监控，从而约束企业员工按照企业的战略管理目标，使房地产企业的内部运营管理真正落到实处。
3.有利于加速房地产企业员工的学习成长
企业的又好又快发展离不开企业员工的素质和能力，因此，重视内部员工的素质提升和发展对促进房地产企业自身更好更快发展有重要意义。学习和成长是平衡计分卡方法的四个维度之一，其促成因子主要包括员工、系统与企业相协调，达到统一。平衡积分卡方法能够有效地促进房地产企业的内部交流，尤其是对房地产企业这样环节较多、流程复杂的企业来说更是作用明显。平衡计分卡方法为房地产企业上下级员工的交流与沟通提供了重要平台，使员工对日常经营运作出现的问题能与上级进行沟通交流，领导也能针对员工提出的建议调整方案，从而加速房地产企业上下级员工的互动与学习，同时也有利于房地产企业互动学习的企业文化氛围的形成。
4.有利于充分调动员工工作的积极性和主动性
企业绩效考评系统是企业对其财务层面、客户层面、内部运作层面和学习成长层面的综合考察，其绩效考评标准的确定应考虑到对员工是否有激励作用。从战略层面来看，企业的长期发展目标是从投资的资本中获得较大的收益，因此保持企业收益并促进收益增长是企业的主要任务。在企业的长期发展中，除了促进产品、设备和技术的更新以外，还应重视对企业员工的管理，因为企业员工的素质和能力直接影响了企业的发展。企业对员工的管理主要体现在绩效管理和考评上。对员工绩效管理是平衡记分卡方法的主要功能，平衡计分卡方法的应用有利于完善房地产企业的绩效考核管理。使用平衡计分卡方法不仅能促进房地产企业员工工作的积极性，还能促使员工积极参与培训，提升自身综合素质，不断提高工作效率。平衡计分卡方法所设立的绩效考核指标体系将房地产企业员工的工资、薪金奖金、员工的晋升等直接挂钩，从而调动员工工作的积极性与主动性，从而实现企业的战略管理目标。
三、房地产企业应用平衡计分卡方法应注意的问题
1.财务层面
企业的财务状况最直接的体现形式是财务报表，它反映了企业的生产经营成果。平衡计分卡也在财务层面上保存了这一特点。从财务层面上看，平衡计分卡将财务层面保留利润最大化作为公司的最终目标。房地产企业在应用平衡计分卡方法时要注意各项财务指标的设定。具体而言，第一，财务指标要与房地产企业的预期收益目标相适应。房地产企业的收益的预期目标是企业进行生产的指向标，有了具体的预期收益目标企业才能按照目标进行生产经营，并根据生产经营状况及时地调整预期目标；第二，房地产企业应重视会计信息的质量。针对房地产企业目前存在的财务指标口径不统一、财务指标宽泛等问题，平衡计分卡方法要求房地产企业制定出严谨的财务指标评价，统一各项财务指标，以提升企业会计信息的可靠性和真实性，保障房地产企业的战略目标的有效实施；第三，房地产企业要注意企业的成本费用问题。房地产企业的成本费用主要包含土地成本、建筑安全成本、销售管理成本等，平衡计分卡方法要求房地产企业合理控制成本，实现成本最小化，不断地优化企业的成本结构；第四，房地产企业应不断地提高建筑项目资金的使用率，具体考核的指标包含企业土地储备的周转率、应收账款的收回率和年销售率等，以保证企业资金与现金能够平衡流畅。
2.客户层面
房地产企业在客户层面的战略目标体现了企业的目标客户和价值主张，一旦企业明确了客户目标，企业内部的学习和成长目标也随之确定。我国经济的快速发展使得大多数的房地产企业对客户越来越重视。平衡记分卡中客户的维度使房地产企业将提高客户满意度的观念由原来的产品导向转化为客户服务的层面。房地产企业在运用平衡记分卡方法中要注意处理好客户的因素，具体应注意的问题如下：第一，要明确客户，对市场进行细分。由于不同的客户对于同一种产品和服务等具有不同的偏好，同一客户对产品的品质、外包、功能和服务等具有不同程度的喜好，因此，房地产企业要满足客户的不同需求，瞄准市场目标，细分客户群体，平衡计分卡方法要求房地产企业选准客户，针对不同的客户开发不同的产品，完善与产品相关的品质、外包、功能和服务等内容，满足不同客户对产品品项的需要；第二，设定合理的客户评价指标。客户评价指标的建立有利于房地产企业评估企业的经营成效，而完整的客户评价指标应包含客户满意度、客户的持有率、客户的忠诚度等。客户评价指标体系的建立能够使房地产企业客观地认知客户对其产品的满意度，产品的偏好等内容，房地产企业才可以不断地开发和创新新产品，为客户提供令其满意的产品和服务，提高企业的经营利润水平；第三，平衡记分卡方法要求房地产企业要建立好企业外部的联系。房地产公司可借鉴例如万科这样规模较大的房地产企业的经验，万科所奉行的“客户是我们永远的伙伴”值得房地产公司学习和借鉴。此外，房地产企业应根据企业的实际情况，建立客户会员服务部，从而增进与客户的关系。
3.内部运作层面
随着市场竞争日趋白热化，房地产企业要想在市场上立足必须要拥有自身的核心竞争力。平衡计分卡方法能够完善房地产企业的内部运作流程，有利于房地产企业正确把握产品、客户、市场，不断地研发创新产品，产品的差异化是提升企业经济效益的重要途径。因此，在内部运作层面上，房地产企业运用平衡计分卡方法应具体做到如下：第一，创新房地产产品，提高房地产项目的研发水平。房地产企业应根据目标市场的客户群体对产品的需求，根据产品的生命周期，不断创新产品，满足不同客户对产品的需求，提升其在市场的竞争力；第二，重视内部运作流程各个环节的管理，预防经营管理风险。房地产企业的内部运作流程是关于客户、市场、产品等的价值链，每一个环节的管理对于企业的发展都至关重要。实现企业的经营利润是房地产企业的战略目标之一，但是针对部分房地产企业为节省成本费用，一味地追求成本最小化，却忽略了房地产项目经营运作过程中产生的其他成本费用，不利于企业的成长。因此，房地产企业应避免为实现利润最大化而过度地控制成本费用所带来的项目生产经营过程中发生的价值链偏颇、影响客户对产品的满意度、破坏价值链的完整性的问题。同时，房地产企业应权衡内部管理各个环节，对于部分重要环节有重点性地倾斜，在成本费用控制环节中也要加强对项目带来的项目安全、财务安全、员工安全等安全问题的重视，防范内部运作过程中产生的安全隐患，减少内部运作的管理风险。
4.学习成长层面
在学习和成长的维度，平衡记分卡方法要求房地产企业要重视企业与员工发展的软环境与硬环境问题，具体应做到如下：第一，营造良好的企业文化。房地产企业文化的建设包括员工学习成长的环境，同时也包括员工同事工作环境的建设。房地产企业应坚持以人为本的原则，改善企业的文化环境，例如，房地产企业可以适当地组织员工联谊活动，加强员工同事间的交流与沟通。此外，房地产企业的高层管理层还要重视员工的个人成长和家庭等问题，及时地解决员工同事间的矛盾，为员工创造和谐的工作环境，以保证员工能够安心工作；第二，加强对房地产企业人才的储备。科学技术是第一生产力，而人才是企业发展的重要软实力。房地产企业要重视员工的发展，做好员工的岗前、岗中与岗后的教育培训工作。对于新入职的员工要做好岗前职业技能与道德培训，使新入职员工更快更有效地适应岗位的要求，已入职的员工应做好岗中的工作技能提升培训，加强员工的业务能力与素质，不断挖掘人才，加强对人才的培训与储备；第三，合理安排员工的岗位。平衡计分卡方法要求房地产企业根据企业员工的职业技能与业务水平合理安排员工的岗位，重视员工的发展，充分挖掘员工的潜能，以更好地促进企业的成长；第四，平衡记分卡方法要与激励奖励制度相结合。平衡记分卡方法使房地产企业员工能够正确地认识企业的发展战略，明确企业的战略目标。而激励奖励制度是房地产企业实现员工由知识的层面转化为企业发展的创造力的途径，从短期上讲有利于企业员工充分发挥其主观能动性，促使员工不断地进行技术创新，从长远上看是房地产企业实现其经营目标的有效方式。
结语
平衡计分卡方法作为房地产企业的一种重要会计管理方法，受到大多数房地产企业的重视。目前，许多企业正使用平衡计分卡方法作为企业绩效考评的管理办法，但是，大部分房地产企业的高层管理者对平衡计分卡方法的内在价值认识不到位，大部分房地产企业的高层管理者只认识到平衡积分卡是一种绩效考核管理方法，从而把平衡计分卡方法当作是房地产企业绩效考核方法使用。随着平衡计分卡方法的广泛应用，越来越多的房地产企业认识到平衡计分卡法具有不可估量的战略性价值。同时，平衡计分卡方法要求房地产企业要从财务、顾客、内部运作过程、学习和成长四个维度做好日常经营管理，不断地优化房地产企业的内部管理，实现企业的战略目标，应对市场的竞争。
参考文献：
[1]任立广.浅析企业平衡计分卡绩效管理[J].管理学家，2010（11）：102.
[2]杨超超.论万科公司平衡计分卡的应用[J].现代商贸工业，2011（17）:35-36.
[3]宋平.A公司采用平衡记分卡的方法研究[D].成都：西南财经大学，2008:1-64.
[4]沈翔.平衡计分卡方法在我国房地产开发企业绩效考核中的应用研究[D].合肥：合肥工业大学，2008：1-66.
[5]蓝武英.论企业员工绩效考评体系与创新企业平衡计分卡的构建[J].沿海企业与科技，2007（08）：97-99.
