连锁店经营模式范文

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第1篇

关键词：农村；连锁便利店；经营模式；创新对策

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）23007501

0 引言

我国农村地区幅员广阔，人口数量庞大。随着新农村建设进程的加快，农民生活水平有了显著提高，农村消费市场潜力巨大。因此快速发展农村商业，满足农民不断增长的消费需求，打开农村商品流通渠道成为当前新农村建设工程的重中之重，在这种情况下，现代化的农村连锁便利店商业模式应运而生，为广大农民带来生活便利，满足消费市场需求，有效推动农村商业的发展。

1 连锁便利经营模式对推动农村商业发展的重要意义

1.1 打造低价格优势，实现规模经济效益

连锁便利店模式通常从产品采购到产品配送都由总部统一运作，既可以从总供方获取价格优惠，又节省了产品运输费用，这样一来就大大降低了经营成本，打造了产品低价格优势，同时随着连锁便利店规模的不断扩大，连锁总部还帮助制定销售策略，节省宣传成本。经营费用减少，运营陈本下降，将给连锁便利店经营带来直接的规模效益，盈利大幅度增加，这样就实现了农村商业的低价格优势，使得农民在购买产品上得到了价格优惠以及服务保障，切实维护他们的经济利益，促进农村商业经济发展。

1.2 开启先进管理模式，提高农村商业管理水平

农村连锁便利店经营模式对连锁店铺采取先进的统一标准管理运营方法，由总部用规范的管理制度对单个实体店铺进行统一指导、监督和调控，实施科学化、统一化的管理规章制度，从而保证店铺内部管理的有序性与合法性。通过连锁便利店总部，确保各种优秀的管理方法与管理经验能够在最快时间内传达至各个连锁店铺并落实到位，不断加强整个连锁企业的管理水准，提高市场竞争力，扩大企业规模。

2 农村连锁便利店经营模式出现的主要问题

2.1 市场定位不明确，商品品种不全面

便利店不同于超市，它有着超市固有的销售模式与方法，但又从其中分离出来，主要经营产品包括食品、饮料以及相关服务，以满足人们的便利性需求为主要目的。农村连锁便利店与普通的超市类似，却又缺乏其营业特色，找不准其市场定位，体现的是以食品和饮料销售为主的小型商店，不仅产品不齐全，还缺乏类似缴费、打印等全面服务，这样一来就不能很好地体现便利店的便利性特色。

2.2 物流配送缓慢，连锁规模有限

农村连锁便利店通常经营面积相对较小，销售量不够，同时很多商品的储存期限和储存方式有限，商品既不能积压也不能短缺，这就要求连锁便利店必须配备完善的物流配送服务。但目前我国大部分农村连锁便利店的配送服务存在严重滞后的现象，便利店产品配送速度相当缓慢，经常出现店铺内商品不齐全，不能很好地满足顾客需求。其次农村连锁便利店的连锁程度较低，不能很好地形成系统管理，连锁规模有限导致店铺管理不够规范与统一，物流配送系统更加缓慢。

3 针对我国农村连锁便利店经营模式的创新性建议

综合我国农村连锁便利店经营管理存在的诸多缺陷，应因地制宜的采取政府导向与自身改善相结合的模式进行创新与完善，切实提高农村连锁便利店的管理水平与经营效益，促进农村商业的新发展。

3.1 宏观上加强政府宏观调控力度，做好市场导向

当前我国农村连锁商业的市场经济尚不成熟，经营者对连锁便利店的经营模式认识不够深入，导致连锁程度不高，便利店规模有限。因此这就需要不断加强政府的宏观调控度，引导农村经营者不断提高连锁

经营意识，提高管理者经营管理水平；大力发展乡镇企业，解决农村剩余劳动力，切实提高农民经济收入，加强农民消费能力，积极刺激需求；加强政策导向作用，健全农村金融系统，为农村连锁便利店提供足够的信贷支持等等，通过以上措施确保农村连锁便利店走上一条规范合法、可持续发展的道路。

3.2 立足农村消费者需求，推行新的经营方式

对于农村连锁便利店自身而言，应该积极引入新的技术，利用先进的科技水平打造电子商务与连锁便利店相结合的农村电子商务新模式。同时立足农村消费者需求，找准市场定位，完善经营产品类型，合理调整内部结构，不断拓展农村连锁便利店业务以及服务范围。树立产品品牌意识，加强经营特色，创新销售策略，加大促销宣传力度吸引更多消费群体，从而建立自己的品牌形象，不断提升市场竞争力。最后，加强农村连锁便利店的人力资源管理水平，创新现代化的管理模式与经营手段，培养新型的商业管理人才，为农村连锁便利店的长远发展保驾护航。

4 结束语

总而言之，本文通过对农村连锁便利经营模式的现实意义与存在问题探讨，预测了未来农村商业发展的新方向，为农村连锁便利店的发展模式针对性提出了一些建设性的意见，以期能给未来农村连锁便利店的赢利建设起到抛砖引玉的作用，推动农村经济的快速发展，切实提高农民生活水平。

参考文献

[1][德]彼特.莫拉斯.赢利模式：电子商务成功之路――创世纪工商管理译库[M].冯雷译.北京：社会科学文献出版社，2006.241.

[2]鲍宏礼，管竹笋.我国农村零售商业连锁经营研究[J].中国流通经济，2005，（5）：5860.

第2篇

关键词：中国烘培业；连锁门店经营；“玩转”

1中国烘培业基于连锁门店经营的SWOT分析

1.1外部环境竞争优势

1.1.1人力资源充足

俗话说“人多力量大”，人既是生产者又是消费者。我国人口多可以为烘培业的发展提供充足的劳动力，并且随着我国经济水平的不断提升，人们消费能力的提高和观念的改变，促使消费需求的增加同时也带动了生产的增加。

1.1.2资源充足，原料丰富

我国地大物博，自然资源丰富，自己的原料市场庞大突出，又与世界各地交流买卖，使国外各种原料都能在中国市场上买卖，使得烘培企业更加便利地采购原材料，以备烘培各类食品的需求，减少了人力物力的投入。

1.1.3政府支持和良好的产业政策

烘焙连锁行业有利于我们农业的发展，烘焙业所需的原料促进农业结构调整，为农民增加收入和提供就业岗位，推动了农业现代化的进展，是国家扶持的重点行业。因此，国家出台了多项良好的产业政策和行业法规，为其创造了优越的发展空间。

1.1.4经济的发展改善了交通设施

随着我国经济水平的不断提升，促进了我国运输行业的不断发展，逐步完善了我国高铁、航空等运输基础设施建设，极大的提升了全国各地的交流，提高了交通运输的效率和速度，为烘培企业减少了人力物力的投资为其创造了有利的条件。

1.1.5连锁门店经营模式逐步完善

中国烘培业的发展和连锁门店经营密切相关，展眼望去全国各地的烘培业主要是以连锁店的模式经营，随着近年来不断探讨和发展，连锁门店经营模式，逐步形成完整的体系经营，有利于烘培业的快速发展。

1.2外部环境竞争威胁

1.2.1外资品牌抢占市场

近年，面包新语食品集团、巴黎贝甜、台湾85度C等海外烘焙连锁品牌大举进入中国市场，迅速在国内一、二线城市建立了上百家的连锁店，并开始向三四线城市扩张，这样的外部竞争压力使国内烘焙连锁企业困难重重。

1.2.2产品同质化严重，缺乏新意

根据笔者的调查和分析，目前中国市场上很多烘焙食品在种类、配料、口味以及包装等方面都趋于同质化。从种类来讲，创新速度比较缓慢，没有突出的创意，相互抄袭但没有创新。从配料来讲，配料原始单一，就是传统的以牛奶、面粉、鸡蛋为主要原料，没有精细化。从口味来讲，目前市场上70%左右的烘焙食品是甜味，仅仅有30%左右的产品是原味或咸味。从包装来讲，我国烘焙食品的包装大多以塑料袋、纸袋为主。放眼望去，食品货架上的烘焙食品在外表上趋于一致，没有任何设计特色，缺乏文化的内涵。

1.2.3商家的商誉问题

食品工业是涉及人们身体健康的重要行业，目前由于个别企业的不正当竞争为追求利润，让产品更畅销，在生产中违法使用各类非食品添加剂，例如“三聚氰胺”、“黄曲霉素”等，严重打击了消费者对本土烘焙业的信心，促使国家制定《食品安全法》等众多相关法律法规，使新进入者需面对越来越高的食品安全标准的要求，部分投资者将因经验不足而无法在该行业立足。

1.2.4劳动力成本飙升和生产成本的提高

随着社会的发展，经济水平的不断提升，人们意识观念的提升，劳动力成本将不断上升，以及烘焙生产所需的砂糖、花生油、面粉等基本生产资料价格的大幅攀升，使企业生产成本增加，使得烘焙行业总的运营成本增加。

1.2.5缺乏对消费者的定位

目前市场上的烘培连锁企业对消费者的定位都是一视同仁，不管男女老少都是一样的，并不区分他们之间的不同，例如一些女性消费者为了保持身材而拒绝甜品，因此会减少了部分市场份额，但是烘培企业并没有出台专为女的烘培食品。

1.2.6连锁发展受到管理体制方面的制约

我国在经济管理体制上长期受行政区划和部门分工的影响，在发展连锁经营上受到各种制约。例如，由连锁企业总部投资开办的直营商店，在增值税缴纳方面出现一些问题，在开办总部要交，店铺所在地也被要求开缴纳。这势必造成连锁经营跨地区跨行业经营的困难，同时由于管理上的原因，使得发展连锁经营网点手续繁杂。

1.3内部优势

1.3.1专业化的烘培培训

烘培常用工具的使用、基本原材料的认知和配比，以及多样化烘培的手法都会影响到烘培食品的销售，企业内部以及一些高校开始注意到烘培专业知识的重要性，于是企业内部渐渐对员工以及一些特许经营加盟者开展一系列系统化、规划化的培训，逐渐形成一套培训体系与方法。其次由于市场上对高专业水平烘培师人才的需求，越来越多的高校也将烘培业列为专业课程，使得更多的人能得到更加专业化的烘培知识。

1.3.2烘培行业的规模化

烘培业自引进中国经历了风风雨雨，历经磨难，尽管在各类竞争中仍处于劣势，但本土的烘焙业也具有一定的规模，在国人心目中占据了一席之地。

1.4内部劣势

1.4.1企业内部培训管理不到位

烘培从业人员素质低，没有得到良好的培训，从而使得在制作烘培食品时，没有规范的使用原材料。其次由于管理不到位，难免出现烘培人员投机取巧，使用不恰当的手法，或者其恶劣的习惯，导致烘培食品的品质得不到保障。

1.4.2技术的创新落后和生产设备的古板

目前国内的烘培连锁企业的生产技术仍保持传统的烘培技术，没有任何新技术的使用和推广，由于引进国外设备昂贵，我国烘培生产设备古板、不耐用、维护的成本高，却没有意识到开发自己的新设备。根据以上分析，中国烘培业仍面临着严峻的挑战，需要各个企业不断的自我升华。

2烘培行业基于SWOT分析的“玩转”经营

2.1嘉兴美丽家的“玩转”经营

2.1.1同质化的破局之路

面对烘培业的同质化，美丽家根据自身情况整理出一套本企业产品细分、市场定位细分和企业理念细分的策略。从产品细分来说，美丽家有更细化的产品定位。针对不同消费能力、不同年龄的消费者，烘焙企业可以推出特色迥异、不同类别、不同功能的烘焙产品。针对怕胖的女性消费者，美丽家推出好吃又减肥的套餐，例如苦瓜蛋糕和去脂酸奶套餐；针对糖尿病患者，美丽家推出完全不含蔗糖的小型点心等。在原料上，美丽家根据嘉兴地区人们的生活特色选用除了原有原料外增加了本地的特色食品“鱼松”，深受嘉兴地区消费者的喜爱；在口味上，除了甜味、咸味和原味以外，美丽家扩大口味涉及面，推出不同国家、不同地域风格的创新口味；在包装上，美丽家根据嘉兴鱼米之乡的特色，推出花样百出的包装，例如双鱼戏水的包装等。美丽家知道产品的细分终究以市场策略的细分为基础，以企业的品牌定位为主导。同时也明白产品直接受众是消费者，所以，美丽家在品牌文化和产品设计中融入更多嘉兴本土的内涵。

2.1.2抛弃传统的直营连锁

美丽家明白直营连锁固然有其优势，总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一一切，但需要庞大雄厚的资金作后盾，以支付建立分店所需的庞大资金，如购地费、建设费等。因此，美丽家发展自由连锁、特许连锁，与一些超市或百货商店广泛合作，例如，与戴梦得超市合作设立美丽家食品柜，也和一些社区小型超市合作，减少资金的大量周转。

2.1.3以钱换技术，以技术创技术

为了创新，为了发展，美丽家有专门的研发部门从国外买进新技术、新设备，以这些技术、设备为基础，其技术人员攻克难关，创造出自己独有的生产线路和生产设备，例如美丽生产线路等。

2.2福建达利园的“玩转”经营

“达利园法式软面包，面包就要达利园”这一广告词早已家喻户晓、深入人心，福建达利园食品集团有限公司作为一家集食品研发、生产、销售为一体的大型集团化企业，其集团下的连锁门店遍布全国，可谓是全国食品工业的龙头产业，自然达利园这一品牌被称为是中国最具影响力的糕点烘培食品品牌可谓是当之无愧。那么为什么相比于其他烘培连锁店，达利园能在市场上拥有如此的影响力，能“玩转”烘培行业的经营？

2.2.1人多力量大

俗话说得好“人多力量大”，达利集团的员工多达30000多名，而且在全国各个地区都设有子公司以及连锁门店，销售网络遍布全国，对市场的占有率极高。

2.2.2烘培业的理念领先

众所周知，烘培业是来源于西方国家，任何产业的发展都应该基于文化的起源，在其起源上加入新的元素使之发展，打造属于自己的品牌，达利集团也是如此，例如达利园面包，集法国的浪漫和美味于一身，带着国外舶来品德时尚气息，保留了地道的法国味，在此基础上又融进了传统面包的特点，恰恰好的符合了现代年轻群体的时尚消费潮流，怎么能不让人喜爱呢？

2.2.3创新品牌

2002年，达利集团提出了一个全新的产品概念——蛋黄派。“派”是达利集团在国内最先提出的产品概念，基于这一产品概念，达利集团自己创新与推出了蛋黄派、巧克力派等新型的品牌与产品，在食品界里掀起了一股“派”热，创新是以一个企业发展最基本需要具备的因素，创新是生产力和动力。

3结语

经过多年的发展，我国烘焙业规模不断扩大，产品结构日趋完善，创新产品形式多样，规模经济效应的逐步显现等,但与国外烘培行业相比,我国烘焙产业的发展水平明显低下，生产技术落后，生产设备陈旧，尤其是连锁经营理念存在很大的差距。需要自我不断的完善，根据市场上的情况好好地去“玩转”市场，让中国烘培业屹立不倒。

作者:郁俭军 单位: 宁波大红鹰学院

参考文献:

第3篇

关键词：经济型酒店；SWOT分析；连锁经营

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年4月9日

一、我国经济型酒店发展现状

经济型酒店又被称为“有限服务酒店”，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“B&B”（住宿+早餐）。我国经济型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团下属的锦江之星是中国第一个经济型酒店品牌。进入21世纪，各种经济型品牌如雨后春笋般破土而出，数量在急剧增加。根据中国市场调查网的统计，我国经济型酒店发展呈现以下几个特点：

1、发展时间短、速度快。2003年，随着携程系的创业者季琦、郑南雁等人先后创办如家、7天连锁、汉庭等经济型连锁酒店品牌，中国经济型酒店数量飞速增长。根据Inntie Report 2009年10月的数据，从2003年到2008年，中国经济型品牌连锁酒店数量和房间数取得了100%和98%的复合增长率；酒店数和房间数分别达到了2，805家和312，930间。

2、相对数量少、行业集中度低。中国的经济型酒店，特别是经济型品牌连锁酒店还处于初期的发展阶段，经济型酒店在住宿行业中的占比和行业集中度都还很低。中信证券行业研究显示，中国经济型酒店与星级酒店的数量比从2000年的0.34%提高到2008年的19.66%，8年增长近60倍。统计表明，经济型酒店作为住宿行业中的朝阳产业在这几年飞速发展；但相比较发达国家经济型酒店与星级酒店7∶1的数量比，中国经8济型酒店的占比还严重偏低，相对整个行业而言经济型酒店相对数量还很少。

3、市场需求旺盛、发展空间巨大。兴业证券的研究报告表明，若以国内游规模、消费者住宿消费额意愿、中档住宿单位数量三个指标测算；如果中国的人均出游率、人均中档客房数达到美国一半的标准，我国目前的经济型酒店行业的客房供应量还有近70倍的增量空间。不难看出，我国的经济型酒店市场需求旺盛，竞争呈现白热化状态。北京、上海、广州、成都等大型城市的经济型酒店需求非常突出，市场条件比较成熟。仅北京一个城市，经济型酒店品牌近20个，酒店达上百家。

二、我国经济型酒店连锁经营模式界定及SWOT分析

（一）连锁经营模式界定。连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，这种模式是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营连锁、特许经营模式、战略联盟模式以及兼并收购模式。

1、直营连锁。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，它是一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用直营连锁模式来塑造自己的形象。在这种模式下，酒店总部对每一个分店进行直接投资、直接管理、直接经营，总部与各网点的连锁分店建立起紧密的关系，实行的是纵深式管理。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。我国锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始入市时均以直营连锁的模式拓展市场。

2、特许经营。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。在这种模式下，由总部酒店的技术和丰富管理经营作为后盾，对各连锁加盟酒店经营技术和管理方法做出统一指导。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张；对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3、战略联盟。我国经济型连锁酒店要改变目前规模小、市场竞争力不强的现状，就应当联合起来集合两个或两个以上的酒店资源和优势，构建战略联盟。建立战略联盟有助于了解市场形式、风险共担、资金、管理、技术共享，有利于形成规模经济，降低采购及运营成本。

4、兼并收购。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，这种模式可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。经济型酒店的并购可以采用两种方式：一种是横向并购，即在酒店及其替代产品之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，可以实现规模经营，增强酒店集团的市场竞争力；另一种是纵向并购与联合，即酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合行为。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

（二）连锁经营SWOT分析

1、优势（Strengths）分析

首先，经济型酒店以连锁经营模式控制成本以实现竞争优势。经济型酒店通过连锁经营采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家等。

其次，经济型酒店通过连锁经营实现标准化以改善整体服务水平。连锁经营模式中，总部负责选址、培训等总体服务方案，酒店的开发设计、标准化的设施设备、操作程序、技术管理、广告设计等，均由总部酒店集中完成，各连锁店通过总部的督导、培训，以保证其在服务产品、店名店貌等各方面的统一性，满足消费者对于标准化产品和服务质量的要求，使宾客无论何时在哪个连锁分店都能享受到标准、均质的服务。

再次，经济型酒店通过连锁经营模式借助信息资源共享以降低运营风险。经济型酒店通过连锁经营模式实现信息、资源共享，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，降低连锁酒店运营风险。

2、劣势（Weaknesses）分析

首先，主导品牌知名度欠缺，产品缺乏特色。我国经济型酒店由于资金、技术、经营者素质等多方面条件的限制，目前处于不断探索的阶段，其市场竞争力还有待提高。一方面行业竞争的加剧使得大多酒店只能通过降价来吸引客源，最终陷入恶性竞争的误区；另一方面大多数酒店产品大众化程度严重，缺乏特色，有效竞争手段不足，难以造就知名度广泛和美誉度良好的品牌。因此，经济型酒店要通过连锁化发展，必须借助品牌效应，否则无法形成一定的市场影响力，产品服务辐射范围也会受到限制。

其次，经营理念尚不成熟，标准化体系不完善。与发达国家酒店集团相比，我国经济型酒店一直以来长期沿袭传统的经验型管理模式，导致其管理理念仍处于落后阶段，一方面我国经济型酒店其运营方式、服务对象、员工素质等方面与发达国家酒店集团也存在着很大的差异，需要汲取某些先进的管理经营理念；另一方面由于尚未建立完善的标准化工作体系，我国经济型酒店缺乏科学的管理理论的指导，导致其管理制度尚不严密，管理权责不尽明晰，甚至出现员工工作效率不高、服务质量低下的情况。

3、机会（Opportunities）分析

一方面市场需求日益旺盛带来的发展机会。随着我国经济社会发展，与国际社会经济水平差距的缩短，经济型酒店在行业内的支撑作用已日益凸显。国际经济型酒店发展历史表明，普遍的国内旅游是现代经济型酒店兴起的坚实基础。随着我国民众收入水平的逐步提高、交通条件的不断改善，人们的消费观念也正逐渐走向成熟，自主观念推动了消费向多元化方向发展。尤其是长住型商务人士，在满足工作要求的基础上已不再盲目追求服务档次，开始由豪华酒店转入经济型酒店同样享受周到服务，进而可以节约大量的管理费用。

另一方面经济全球化给国内经济型酒店带来新的发展机会。入世后，国外酒店集团更容易地进入我国酒店业市场。目前，国外酒店投资者和酒店管理公司都已形成共识，近一段时间内在我国发展高档酒店已不是投资酒店的最好选择，经济型酒店的发展是酒店的新机会。假日集团、雅高、万豪都有明确的在我国发展经济型酒店的动机，万豪还专门请咨询公司做了我国未来酒店业发展报告，结论是经济型酒店是一个新热点、新机会，比高档酒店有发展前景。国际经济型酒店品牌经过多年历练，已经形成一套成熟的管理体系和方法，积累了先进的管理经营理念。经济型酒店有品牌要求，也看好连锁客源预订中心，接受特许经营方式，国外酒店集团也看好我国的市场和经济型酒店发展的良好契机。

4、威胁（Threats）分析

其一，国外经济型酒店进驻我国市场将产生品牌冲击。国外经济型型酒店的进入直接影响着我国国内经济型酒店的市场和经营格局，尤其是国外大型的经济型酒店集团，依靠其雄厚的资金实力和卓越资本运作能力，对我们民族的经济型酒店集团和品牌来说的确是一种潜在的威胁。2002年美国纽约美兴国际企业集团在上海设立了第一家“美兴”品牌的经济型酒店，在欧美酒店市场大获成功的“宜必思”经济型连锁酒店进入天津，六洲集团也到上海发展其旗下的“快捷假日”连锁品牌。

其二，全球范围的金融危机导致信贷资金和融资筹措愈发困难。目前，我国经济型酒店一般单体规模较小，同时又作为一种新型业态，在当前全球范围的金融危机背景下，其融资、信贷方面面临着前所未有的压力。此外，由于尚未建立与之相适应的金融体系，我国经济型酒店难以获得信贷资金和证券市场的支持，愈发加剧了融资方面的困难。

其三，我国政府层面的行政干预对经济型酒店发展产生一定程度的影响。经济型酒店在国内酒店业发展中处于这样一个特殊的地位，由于中低档次的经济型酒店绝大多数是国有体制，小到日常经营、大到产权转移，很容易受到行政力量的干预，这对我国经济型酒店的健康发展可能会产生某些负面影响。

三、我国经济型酒店连锁经营模式选择

（一）连锁经营模式运行的制约因素

1、传统管理体制限制和制约了经济型酒店连锁经营模式运行。当前，行业内条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行较为不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重视了形式而轻视了实质，每个酒店都比较注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作的模式，各自为战，各顾自家，无法实现信息资源和客户需求方面的共享。而恰恰是这种传统管理体制上的制约，使得众多经济型酒店连锁经营空有连锁之名而无连锁之实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范而健康运行。

2、自身实力不强的经济型酒店现状阻碍了连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，很多经济型酒店往往面临资金不足、分店设置缓慢的局面，难以提供充足的经营人才。连锁经营模式的出现使得经济型酒店在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

3、经营体制不规范制约了经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的酒店企业经营机制是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身竞争力，争取市场竞争地位的关键因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，没有建立起有效的现代企业管理制度。此外，管理者在管理上随意性较强，一定程度上导致连锁经营过程中的失范。同时，产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，责、权、利不清晰也在一定程度上影响到经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

4、专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。专业化人才是经济型酒店连锁经营的关键因素，目前缺乏既精通连锁经营又掌握酒店管理的复合型人才。一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪，这在一定程度上制约了经济型酒店连锁经营模式的长期运行。

（二）连锁经营的模式选择。纵观目前我国经济型酒店连锁经营的发展路径，我们发现不管是如家、锦江之星还是国外经济型酒店集团，大都采取的是标准连锁的自营店，由于目前经济型酒店在我国的发展属于初期，市场还不成熟，而标准连锁自营店模式的优点就在于便于统一管理，便于容易控制。但是从长远来看，随着酒店行业市场时机的日趋成熟，国内经济型酒店的连锁经营路径将不仅仅是以标准自营连锁为主，而是以特许经营为主，兼顾经济型酒店战略联盟和兼收并购形式。

第一阶段，经济型酒店发展初期的特许经营模式。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。

第二阶段，经济型酒店发展到一定规模后的战略联盟模式。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。

第三阶段，经济型酒店发展逐步趋向的并购模式。并购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

四、结束语

本文主要通过探讨我国经济型酒店连锁经营发展的市场现状，通过对经济型酒店连锁经营模式界定后，运用SWOT分析法分析了我国经济型酒店目前的优势、劣势、机会和威胁，指出经济型酒店连锁经营既面临机遇、优势，又面临挑战和威胁，但是机遇大于挑战，优势多于威胁，并总结出我国经济型酒店的连锁经营的路径，即作为发展初期的我国经济型酒店的连锁经营应以特许经营为主；当经济型酒店发展到一定规模和阶段时，再兼顾建立战略联盟和采取兼并收购的方式。

主要参考文献：

[1]迈克尔・波特著，陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2002.

第4篇

【关键词】连锁经营，统一配送，强强联合

深圳连锁药店在不到二十年的历程中发展壮大，这其中机遇和挑战并存，发展与困境同在，这需要药业同仁们时刻保持清醒头脑，使自己企业在改革浪潮中、激烈的市场竞争中立于不败之地，有着不错的市场占有率和利润率。

一、深圳连锁药店经营的特点和优势

（一）深圳连锁药店经营的特点

连锁药店是采用连锁经营模式的药店，指经营同类医药商品的若干个分散店铺，在统一总部或核心企业管理下，按照统一的经营理念，进行共同的经营活动以达到规模优势，共享规模效益的经营形式或组织形式，药品连锁企业所属的配送中心不得向该企业外的药店实施配送，连锁企业的各门店不得自行采购药品，其中的核心企业称为总部、总店或本部，各分散经营的医药企业称为分店、门店或会员店。所有的门店都要服从总部统一的标准和水平，统一的商号、统一的标识、统一进货、统一配送、统一价格、统一核算、统一服务标准和统一的管理。

（二）深圳连锁药店经营的优势

1、品牌的优势。许多连锁药店企业经过10多年的运营，其品牌己经深入老百姓心中，很多人想要买药，首先会去知名度和信誉度较高的连锁品牌药店，如一致药店、海王星辰等，强大的品牌号召力控制了许多药品销售终端。老百姓对于这些品牌的忠诚度也较高，品牌就是提升业绩的最有力保证。

2、成本的优势。深圳的连锁药店不管是采用何种连锁形式，都建有一个以上的配送中心，由该中心集中进货，统一配送，药店则负责销售，改变了传统药店集买卖职能于一体的做法。由于连锁企业门店众多，进货量很大，从而与供应商的讨价还价中占据优势，掌握销售终端的连锁药店可以在价格方面取得主动权。由于销售面广、销售量大、药品品种多样化，同样质量药品连锁药店在选择供应商方面可以考虑对自己企业更有利的供货和结款方式，对企业的资金流动更为有利。

3、药品连锁经营的网络化优势和信息优势。连锁药店突破了传统药店集定商业中心的格局，深入居民小区或城乡结合部，分店星罗棋布，由于布点众多，大大便利了消费者。连锁药店布局全市全国，对信息化建设非常重视，将各分店的信息反馈，集中消化，根据不同地区、不同消费习惯、不同人群进行管理，从而影响决策层，然后有针对性的进行不同分店的管理策略调整，做到因地制宜、适时适地的迎合消费者。

二、深圳连锁药店经营发展中存在的问题

（一）数量众多、规模偏小。深圳零售药房的基本模式为：一是零售单体，二是零售连锁。改革开放后，随着经济发展，人均收入增加，深圳连锁药店和品质上得到了飞速的发展，药店的集中度显著增强。据统计，2004年连锁企业的门店总数200多家，2007年达到1000家，2011年己达到5000家左右，但每间店的规模都很小，基本都在60-100平方左右，大店超200平方却很少，每间店年销售额平均不到100万元，年销售收入2亿元以上的企业不多，所以企业的实力不够，经营规模太小，难以进行有效的大规模扩张，较难形成规模竞争优势，而处于扩张期的企业由于管理经营能力差难以盈利，甚至有些地方出现连锁药店刚开业不久就倒闭的现象。

（二）资金和人才极度缺乏。一般新开一间80平方的药店直接投资最少需要50万元，如果算上启动和流动资金可能数额更大。投资回报周期长，药品销售己进入微利时代，每月租金就是一项最大的经营成本，有时甚至比人力资源费用还要高，所以受资金限制难以很快扩张，再者好店面“一铺难求”。

深圳在药品实行分类管理以后对新开药店的审批条件逐年提高。2000年以前开办药店不需要药师，2000－2002年开办药店需要驻店药师，2002年－2008年每间药店必须配备一名药师，还须办理上岗证，2008年－2011年药店必须配备两名药师，通过考试才能办理上岗证。

（三）跨区域经营遭遇物流配送瓶颈。统一配送是连锁基本要求之一，掌握企业经营命脉，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本价格优势。物流配送是连锁药店的核心竞争力之一，只有及时配货才能保证零售店不断货、保证销售额和顾客的回头率。但目前深圳有些连锁企业没有配送中心，虽有配送中心但也沦为送货中心，因为没有建立物流配送中心与各分店的计算机信息管理系统，因此不能知晓各门市缺货品种和数量，也就不能及时补充货源和调剂商品，更无法做到养护商品、退换货、处理过期商品与失效商品。

三、连锁药店存在问题的解决建议

（一）连锁整合、强强联合，有针对性并购避免价格战。

连锁药店规模小，但总体数量多。支持具有实力的有知名度的连锁企业收购社会办单体店，还可以兼并一些实力、资金不雄厚的连锁小企业，以获取其旗下分店在各区域的布点，这样可迅速扩大规模，提升市场占有率。几家大连锁药店相互联合，交叉持股或资源共享，这样能使连锁经营六统一经营管理优势发挥到淋漓尽致，实现医药大商贸、大流通、大连锁的目的。连锁整合、强强联手后连锁率、集中率大幅提升，对企业的兼容性提出更高的要求，需要企业建立高素质的专业团队，加强内部管理，寻求新的利润增长点

（二）引入其他领域资金、民间资本和外资。

引入其他领域资金、民间资本和外资，有条件加快上市融资的步伐，吸引人才和培养人才，采取更为灵活的激励机制留住人才。商企联合，制药企业财大气粗，医药行业上市公司绝大多数都是制药企业。像一致药业1993年A股和B股上市，海王2007年纽约证交所上市，这些雄厚资本的企业在经营连锁药店过程中扩张最快。没有雄厚实力的大的连锁药店，要寻求可持续发展可以联合上游制药企业并肩进入流通领域，可以迅速扩大连锁药店企业实力和规模。

第5篇

[关键词]经济型酒店；连锁经营模式；对策；运行

[中图分类号]F719.3

[文献标识码]A

[文章编号]1006-5024(2008)06-0141-03

一、经济型酒店连锁经营模式的界定及优势

(一)经济型酒店连锁经营模式的界定及我国的模式分析。经济型酒店又称为有限服务酒店，其最大的特点是房价便宜，其服务模式为“b＆b”(住宿+早餐)。对于国内外对经济型酒店的定义却不十分明确，经济型酒店连锁经营模式是指价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式。经济型酒店连锁经营模式是经济型酒店运营的主要方式，是使酒店企业经营规模化、组织化、现代化的有效方式，即是经营同类酒店的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方式进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。最早出现在上个世纪50年代的美国，如今在欧美国家已是相当成熟的酒店形式。经济型酒店有着巨大的市场潜力，具有低投入、高回报、周期短等突出的优点，“莫泰(motel)”、“如家快捷”、“锦江之星”作为国内经济型酒店的三支主要力量，其扩张速度惊人。同时，美国的“速8”、法国雅思集团的“宜必思”也相继进入国内。从沿海到内地，市场份额逐渐扩大，如今拥有强大网络平台支持的连锁酒店也日趋成熟，如七天连锁、城市便捷连锁、汉庭连锁等。但在其蓬勃发展的光环背后，还存在着许多不乐观因素。国有宾馆的改制，规范化的政策法规引导，服务软件的提升，管理模式的升级……，许多问题不容忽视。但不容置疑的是，经济型酒店必将由幼稚走向成熟，将在中国酒店市场上占据特殊的重要位置。我国经济型连锁酒店的发展目前还处于初级阶段，从经营模式看共分为直营店模式、特许经营模式、战略联盟模式、兼并收购模式，发展初期则以标准连锁的直营店模式，目前多采用特许经营模式，但从长远来看，将逐渐向兼顾战略联盟和兼并收购的模式发展。

1．直营店模式。直营连锁是资产所有者独自投资、直接管理的一种经营模式，一个企业最初的发展方式。我国经济型连锁酒店在进入一个区域时，往往采用标准连锁的直营店模式来塑造自己的形象，如锦江之星、如家快捷、宜必思等经济型连锁酒店最开始人市时均以直营店模式拓展市场。直营店模式最开始的投入较大，但却有利于统一的管理，可以积累稳定的资产，有利于酒店企业的形象塑造。

2．特许经营模式。特许经营是指特许权拥有者授予特许权经营者一种获得许可的特权以从事经营的行为。经济型连锁酒店的规模扩张需要走低成本战略，特许经营模式对于酒店总部而言，只需将规范化的管理方式、经营技术及经营理念通过受让或转让给加盟者，就可以实现规模扩张。对于加盟者而言，只需支付一定的加盟费用就可直接套用酒店成功的经验和技术，降低投资风险。目前，国内运作成熟的经济型酒店已经逐渐向特许经营模式转化。

3．战略联盟模式。我国经济型连锁酒店要改变规模小、市场竞争力不强的现状，需要集合两个或两个以上的酒店资源和优势，形成战略联盟经营模式。建立经济型连锁酒店战略联盟更有助于了解市场形式、风险共担、资金、经验、技术共享，有利于形成规模经济，降低运营成本。

4．兼并收购模式。兼并收购模式是另一种经济型酒店连锁经营模式，可以促进酒店发展，扩大经营规模，有效降低进入壁垒，并获得原有酒店企业的生产能力和各种资产、企业经验和市场份额。兼并收购模式主要适用于发展成熟、规模较大的经济型连锁酒店，目前国内并不常见，如家快捷这样的品牌连锁酒店曾采用过这种经营模式。

(二)经济型酒店连锁经营模式的优势分析

1．经济型酒店连锁经营模式以控制成本实现竞争优势。经济型酒店连锁经营模式的优势很明显，采取统一的采购系统、订房系统，批量采购，降低酒店的固定成本投入，具有一定的规模优势和资金优势，能够更好地控制成本，提升企业知名度，实现竞争优势，达到利润最大化目标。目前，我国有实力的经济型酒店都选择了连锁经营的发展模式，如锦江之星、如家快捷、莫泰。

2．经济型酒店连锁经营模式因设立网点众多而贴近目标市场。在旅游和商务集散地，经济型酒店的存在，使连锁经营模式在布局上具备绝对的优势，经济型酒店连锁经营的网点众多，统一标识、统一品牌和形象，可以更贴近目标市场，有利于了解宾客需求，制定针对性强的经营战略，最大限度地聚集顾客群。

3．经济型酒店连锁经营模式借助信息资源共享降低运营风险。我国经济型连锁经营酒店的一个重要优势是可以通过连锁酒店建设信息、资源共享系统，建立中央预定系统和免费的预定电话，各分营店之间可以共享客房数据库和客户信息档案，通过分析客户信息资源，全方位、多角度、多层次地了解客户需求，可以有效稳定客源，进一步降低连锁酒店的运营风险。

二、我国经济型酒店连锁经营模式的运行分析

(一)特许经营模式的运行。经济型连锁酒店在采用特许经营模式时，正确选择特许经营的方式是关键。目前，我国经济型连锁酒店最常用的特许经营模式是特许转让，特许方提供品牌、生产及经营中必须遵循的方法和准则以及产品、技术方面的培训，确保业务有效运行。经济型连锁酒店特许经营实施的第一阶段是品牌推广，要求连锁酒店拥有较高的知名度，自己的经营特色、经营理念及特殊经营技能，通过DM单、网站、媒体等渠道扩大酒店的宣传，吸引加盟者；第二阶段是加盟者资质的审核，酒店总部在接到加盟者申请后，还应委派饭店管理专家对加盟者资质进行检察和考核，重点考察从业经验、资本金及经营理念与酒店是否一致，并严格按照有关章程经总部审批后方可考虑吸纳；第三阶段是履行加盟义务，应进行店面选址、统一装修、管理技术传授、人员培训等工作，统一品牌，统一标识，并对加盟者深入传授统一的服务理念，形成以品牌和网络为主要纽带的联盟；第四阶段是建立一整套信息管理系统，信息系统中包括物流配送体系，良好的预定、采购集团培训体系，真正实现连续的规模经营，同时还应建立客户管理系统，真正形成品牌共享、客源共享、利益共享的合作模式。

(二)战略联盟模式的运行。我国经济型酒店战略联盟的实施需要根据实际情况选择适合的联盟方式，根据治理结构的不同建立战略联盟，可以进行股权联盟和非股权联盟，股权联盟最常见的做法是建立新实体或者通过股权投资和相互持股的方式共同经营。非股权联盟是一种合作联盟，联盟

方只保持合作关系，不需要建立法律实体；根据在价值链环节上的不同位置建立战略联盟，可以进行竞争对手联盟和顾客伙伴联盟。经济型酒店之间既是竞争关系，又是合作关系，开展竞争对手联盟运作模式可以加强酒店之间联合，扬长避短，提高市场竞争力，获得更多的市场份额。顾客伙伴联盟是以全方位、立体式的一条龙服务要素来组织服务流程，将“服务营销”的内涵延伸到每个环节，向顾客提供超值的个性化服务。

(三)兼并和收购模式的运行。兼并和收购模式是我国经济型酒店实现集团化发展后的趋势，经济型连锁酒店开始时都是单一品牌、单一细分市场的企业，形成规模发展后，对其他经济型酒店进行兼并和收购可以提高核心竞争力。经济型连锁酒店集团多采取横向并购和纵向并购与联合两种运作方式。横向并购是在经济型酒集团之间实现跨地区、跨所有制或同地区酒店之间的并购，提高市场集中度，实现规模经济，并为酒店的所有者退出行业提供了一个机制。纵向并购与联合是经济型酒店与提供互补产品的企业，如旅行社、旅游交通企业、旅游商业企业、旅游景点等之间的并购与联合，这种模式直接关系上、下游企业结成联盟，形成纵向生产服务的一体化，有利于相互沟通与融合，获得共享和互补效应。

三、我国经济型酒店连锁经营模式运行的制约因素

(一)奈块分割的传统管理体制限制经济型酒店连锁经营模式运行。目前，条块分割的传统管理体制对经济型酒店连锁经营模式的运行非常不利，经济型酒店在连锁经营的过程中往往重形式而轻实质，即只注重店名、装修、标识上的统一，而在管理体制上仍沿袭单店操作模式，各店顾各店，无法实现信息资源和客户需要信息方面的共享。正是这种传统管理体制的制约，使许多经济型酒店连锁经营有名无实，无法得到充足的市场份额，严重制约了我国经济型酒店连锁经营模式的规范、有效运行。

(二)企业管理制度不规范制约经济型酒店连锁经营模式高效运行。规范的企业管理制度是经济型连锁酒店规范化运作，增强自身实力，获得市场竞争优势的重要因素。目前，我国许多经济型连锁酒店仍属于国有企业或大型民营企业，缺乏规范的企业管理制度，产权不分、权责不明，管理随意性等现象时有发生，使得总店、分店之间关系复杂，组织结构混乱，管理层分工不明，在一定程度上影响经济型酒店连锁经营模式运行的有效性。

(三)自身实力不强的企业现状阻碍经济型酒店连锁经营模式高速运行。目前，我国经济型酒店发展还处于起步阶段，经济型酒店连锁经营模式的出现在一定程度上缓解了资金不足、分店扩张缓慢的局面，但无法解决实际困难，一些连锁酒店自身实力不强的现状短期内很难根本改变。

(四)专业化管理人才缺乏的现实制约经济型酒店连锁经营模式长期运行。随着市场经济的发展，经济型酒店连锁经营模式应势而生，经济型酒店人员配置非常精简，组织结构层次少，要求员工技能多样，一人多岗、一职全能的要求让许多服务人员摸不到头绪。我国经济型连锁酒店专业人才的缺乏是制约其经营的直接因素，既懂连锁经营又懂酒店运作的专业管理人才非常稀缺，一些连锁经营者由于缺乏专业的管理方法，且不注重经济型酒店的发展特点和顾客群定位，无法达到连锁经营的真正目的。

四、经济型酒店连锁经营模式运行的理论依据分析

(一)劳动分工理论与经济型酒店连锁经营模式运行。劳动分工理论研究劳动分工是如何影响劳动生产率，并继而影响经济效益的。实际上，经济型酒店的分工策略就是一种劳动分工，通过专业化分工可以提高生产效率，从而实现酒店内资源的优化配置，促进经济型酒店的发展。

(二)规模经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。规模经济性理论研究的是产品的单位成本随着规模提高而逐渐降低的规律。我国经济型酒店市场集中度较低，单体酒店规模较小，经济型酒店通过企业内部资源的积累或资金的投入设立新的单元，扩大规模，实现连锁式经营，同时经济型酒店还可以通过兼并、收购或合并其他企业来扩大规模，形成一体化的企业集团，以降低投资和运营成本，实现规模效益。

(三)旅游经济理论与经济型酒店连锁经营模式运行。根据旅游经济学理论，如果生产大量的适合现阶段国内需求的经济型酒店产品，则需求弹性会变大。同时，经济型酒店要持续发展，还必须研究消费者行为，通过细分市场，满足市场的需求，提高客户对经济型酒店的品牌忠诚度。

五、保障我国经济型酒店连锁经营模式有效运行的对策

(一)针对市场空白点，坚持走专业化经营道路。针对我国经济型酒店连锁经营模式运行的现状，经济型连锁酒店应善于抓住市场空白点，坚持走专业化经营之路，创造发展机遇，并借鉴国外同行的先进经验，提高核心竞争力。同时，还应坚持走专业化道路，添加安全、清洁、方便、温馨服务要素，及其他增值服务，力求使顾客在经济型连锁酒店中享受到星级酒店的服务，努力打造服务无限、设施齐全、价廉物美的标准、统一、独特的经营模式。

第6篇

关键词：电子商务；O2O营销模式；红旗连锁

1.研究目的及意义

随着经济全球化的发展，对于传统连锁企业来说，电子商务正成为企业快速发展的又一新增长点，强大的电子信息技术和营销模式的创新是企业在市场中竞争的有力武器。对于中国本土零售业来说，和外资大型连锁企业还存在较大的差距，外资企业在物流、信息流、资金流和电子商务上的发展优势，有助于其更快的占领中国市场，瓜分市场份额。所以本文以成都红旗连锁为例，分析电子商务与市场营销、物流供应链的有机结合，通过资源整合、经营方式创新，从而达到节约成本、提升本土零售业竞争优势的目的。

2.电子商务环境下红旗连锁市场环境分析

红旗连锁创建于2000年，现已发展成为中国西部地区最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业，作为四川连锁超市的代表，其发展状况也是四川零售业的一个缩影。

2.1外部环境分析。四川成都作为我国西部的一个中心城市，虽然地处中国内陆，但其地理优势和经济发展都使得成都成为了很多国内外企业入驻西部的首争之地。近年来，成都的发展十分迅速，不仅有国家西部大开发战略的政策扶持，还有国内外知名企业的入驻都给四川成都带来了更多的发展机会。

对于零售业而言，虽然外资企业的进入为中国的消费者带来了实惠与便利，但对于中国本土零售企业，却是一个不小的挑战。对于外资企业主要有以下优势：

（1）四川外资企业经营的大型综合超市主要有：沃尔玛、家乐福、人人乐等，由于其具有完善的信息系统、物流配送体系和供应链管理系统，不但能做到低成本，还能形成规模效应；

（2）从物流配送的角度进行分析，外资大型商超在资源配置、人员管理等方面做了大量优化、详细分工，节约了人力物力；

（3）多样化的店面活动与产品陈列，赢得了更多顾客。

2.2内部条件分析。企业的良好发展，不仅要从店面、物流配送等硬件方面进行优化，还要注重人才培养、售后服务、科学管理等软实力，这样才能软硬兼并，全面发展。

从中国连锁经营协会（CCFA）整理的2002―2008年中国连锁百强排名①的数据中，我们可以发现红旗连锁在此期间的销售规模和门店数量都在逐年递增，但中国连锁百强排名却在总体下滑。虽然中国对外开放，让很多外资企业进入中国，加剧了市场竞争，但反观自身，从企业内部管理和运营来看，依然存在以下诸多问题：

（1）传统经营模式的束缚。红旗连锁和其他很多本土企业一样，都是采用的传统营销模式――店面直销。虽然建立了B2B的电子商务模式，但对于消费者日益高涨的网购需求却无能为力。

（2）物流配送成本相对过高。由于店面数目众多，又比较分散，红旗连锁自建了三个物流配送中心，且和3000多家供应商都有合作，虽然提高了经营效率，但在运营成本上还是居高不下。

（3）员工服务意识的培养。提高顾客满意度，就需要领导和员工具有超前的服务意识，只有不断学习新的管理方法，快速转变思想，才能适应社会发展。

3.电子商务环境下红旗连锁O2O营销模式设计

3.1系统设计思路。在电子商务环境下利用O2O的思想来寻求发展，以互联网信息技术为手段，以线下实体店为依托，建立一种生产、配送、营销、管理为一体的快速反应机制，整合上游供应商和下游顾客，使企业在运营成本和销售收入中寻求一种平衡，从而实现利润最大化。

3.2 O2O营销模式设计。连锁超市在残酷的市场竞争环境中寻求新的出路，电子商务环境下的O2O营销模式无疑是扩大企业知名度和增加盈利的最佳途径。目前最重要的就是要建议一个完善合理的网络系统，包括物流供应链管理，信息系统建设、实体店与网店的信息交互，线上线下支付方式，网络安全等，都是我们要思考的问题。以下是电子商务环境下红旗连锁O2O营销模式设计思路图：

建立上游电子商务供应链管理系统

供应链的渠道管理对于零售企业尤为重要，它涉及到企业的后勤保障、物流配送、货源供应、信息收集等一系列生产活动。对于红旗连锁自身及上游的供应链管理主要采取B2B的电子商务模式，这样对于上游的生产商、供应商可以形成一种统一的供货标准、支付方式、服务类型，这样既给企业带来便利，降低成本，又能保证上游生厂商能根据合作企业的需求情况进行柔性生产，降低风险，形成一个良性的供需循环。

3.2 建立下游网络购物及配送体系。红旗连锁与供应商的长期合作其最终目的是共同向消费者提供满意的商品和服务，这说明下游的营销方式更加重要。在电子商务环境下，红旗连锁目前已经建立了一个基本的商品网页，但其服务范围和知名度还远不及淘宝、京东商城等知名网站，其主要原因也就在物流配送，网站管理等方面还不够完善。红旗连锁可以依靠自身规模优势，把实体店和网店相结合，增加顾客了解商品和购买商品的方式，通过信息管理平台实现网店商品与实体店商品的信息一致，避免缺货或者配送困难，对货物的供需形成随时的监控，加快货物流通。

关于物流配送，红旗连锁可以根据目前发展和成本预算选择自营物流或者是委托第三方物流。从流程图上可以看到，面向顾客的物流配送主要涉及送货上门，货款支付等，由于红旗连锁在川内有众多分店，加上实行了商品网络一体化以后，川内顾客可以网上订货，实体店取货，或者是红旗连锁网店根据顾客的地址联系当地实体店就近发货，节约运输成本，对于川外顾客，可以委托第三方物流进行配送。企业在未来的发展应该会趋向于商品多元化，对于目前没有经营的产品，企业间还可以进行多方合作，利用各自优势，互利互惠，提升顾客满意度。

对于零售业而言，如今正处于转型阶段，运用电子商务来整合资源、收集信息、市场推广、管理经营都能帮助其提高效率，降低成本。而电子商务环境下的O2O营销模式对于连锁超市来说是一个新的发展趋势，也必将引领未来。（作者单位：四川大学）

参考文献：

[1] 林璐. 红旗连锁基于SWOT分析的战略制定. 经济论丛.

[2] 朱胜勇. 电子商务在连锁超市中的应用.北方经济.2005

第7篇

关键词 连锁经营管理专业 “教学做”一体化 工作过程 教学模式

中图分类号：G424 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2015.03.064

Exploration on Typical Chain Management Professional Courses

"Teaching， Learning and Doing" Integrated Teaching Model

――Take "Chain Store Operations Management Practices" for example

TONG Wenjun

（Chongqing Technology and Business Institute， Chongqing 400052）

Abstract With the adjustment of modern social and economic development and industrial structure， chain industry rapid development of enterprises， vocational colleges chain management professional personnel training and professional development put forward new demands， explore the implementation of "teaching to do" integrated teaching model looks very urgent. In this paper， the work process as a starting point to explain "teaching to do，" the integration of teaching philosophy， teaching philosophy from the perspective of the development of curriculum， teaching content and teaching model for high-quality core curriculum "chain store operations management practices" development were explored， thereby for chain management professional， "Teaching，" the practice of integrated teaching model reform played a certain significance.

Key words chain management professional; "teaching， learning and doing" integration; work process; teaching mode

1 “教学做”一体化教学理念

高职教育必须充分发挥教师在教学与实训指导过程中的主导作用，并且加强调动学生的学习积极性与主体作用，才能有效实现“教学做”一体化教学模式，搭建教师与学生的互动交流平台。重庆工商职业学院连锁经营管理专业教学团队正是坚持这一教学理念，努力践行将教中学、学中做的“教学做”一体化教学模式，并将其贯彻到教学中去，实现理论与实践相互融合。

2 基于工作过程的“连锁门店运营管理实务”课程开发设计

“连锁门店运营管理实务”课程以“工学结合”为教学理念、以“基于工作过程的课程开发”为指导，按照“全程实施项目教学、立足中小零售门店、面向大型连锁超市、提升就业创业能力”的总体设计思想，邀请行业专家对连锁企业门店运营管理所涵盖的岗位群进行工作任务和职业能力分析，并以此为依据确定本课程的学习任务和课程内容。针对培养“门店运营和管理”这一核心能力，按照学生从初学者到专家的职业成长规律，由简单到复杂设计学习模块，在理论实践一体化的教学环境下实施模块教学，让学生在工作中学会学习、学习中学会工作。

2.1 以工作任务为导向重构课程内容

以学生为主体，“教、学、做”融合，充分利用校企合作优势，按照“全程实施项目教学、立足中小零售门店、面向大型连锁超市、提升就业创业能力”的总体设计思路，实现连锁经营管理专业人才职业能力递进培养。基于连锁企业门店的人才需求以及岗位素养与能力要求，选取教学内容，构建基于工作任务的教学体系;共同开发体现连锁行业发展方向与职业标准的校企合作开发讲义及相关教学资源包;运用现代教育教学技术，基于职业能力形成的规律，创新整合参与式、互动式等多种教学方法，共同设计、组织与实施课程的教学。

2.2 设计工作情境，工学结合开展教学

本门课程共设计八个学习情境。学习情境一，从连锁企业门店运营管理的目标作为出发点，学会门店运营管理标准的制定、展开与实施，从而分析连锁企业门店运营手册各项作业岗位的工作职责。学习情境二，分析门店卖场布局与设计的意义和原则，认知门店卖场内境设计与外观设计方法，为后续门店运营各项岗位的作业规范操作奠定理论基础。学习情境三至学习情境七，以连锁企业门店运营管理为主线，从店长作业、收银客服作业、卖场作业、收货作业一直到防损作业，模拟门店营运活动程序及各环节操作规程，培养学生在基层门店的岗位作业能力和现场组织、协调能力。学习情境八，结合门店经营目标的重要性，够对经营目标的实施成果做出客观评价，以提升门店经营业绩。

总之，应该根据连锁经营管理专业的职业岗位定位，使学生树立现代连锁企业门店经营理念，熟悉门店运营管理的基本知识和理论，初步掌握门店运营管理过程中的各项专业技能和具体操作方法，使本课程充分体现职业性、实践性和开放性。

3 基于工作过程的“连锁门店运营管理实务”教学内容开发

3.1 依据典型工作任务，选取教学内容

课程内容的选取依据连锁行业企业门店运营管理过程中的典型工作任务，将课程内容确定为三大模块，八项典型任务。

“两个目标岗位群、三大核心能力、八个理实一体化项目、三个平台、两项职业资格认证”是《连锁门店运营管理与实务》课程设计的基本线索。专业人才培养目标、岗位需求、与前后续课程的衔接是选定具体教学内容与形式的主要依据。两个目标岗位群是指连锁企业总部业务主管和门店店长，是连锁经营管理专业的就业出口;三大核心能力：商品管理、顾客服务、绩效控制;八个项目指门店运营管理的目标和标准、门店卖场的布局与设计、店长作业、收银客服作业、卖场作业、收货作业、防损作业和门店经营成效分析等八项;三个平台是指模拟实训、超市卖场实训、顶岗实习三个实践性教学平台;两项职业资格认证是指连锁经营管理师、助理营销师职业资格认证两项职业资格认证，学生可根据自己的基础情况自由选择认证项目。

3.2 开展教学实训项目，加强职业能力培养

作为本专业的校级优质资源核心课程，该课程具有较强的实践性、操作性与互动性。优质课程资源教学团队在充分遵循本门课程的课程标准设计的基础上，基于工作过程的内容选取，在八项工作情境项目中合理设计理实一体化实训项目。

实训项目的开展作为课程实践教学的表现形式，连锁经营管理专业通过校内实训、订单班学习、校外认知实习与顶岗实习等各种形式开展实训项目，把学习情境中的实践作业项目课堂直接搬到真实经营环境的超市营销实训室和校外长期合作的永辉超市、大润发超市、罗森便利店等大型连锁企业中，推动“一、二、三课堂”联动，以达到“教中做、做中学”的真实学习效果。

4 “连锁门店运营管理实务”课程的“教学做”一体化模式改革实施

4.1 设计教学情境，建设一体化实训室

第一，根据工作过程的课程教学内容开发，设计教学情境，新建理实一体化的现代商贸实训室。在现代商贸实训室中进行授课，将理论教学、实践教学融于一体，课堂理论授课与现场实训演练指导结合开展。第二，充分利用便利的校内实训基地，即超市营销实训室。超市营销实训室是由财经管理学院连锁经营管理专业的教师带领学生进行经营。在180O的超市营销实训室内，学生在真实的职业环境下进行实训，完成理货、商品陈列、导购、收银、采购、信息系统管理等门店运营的核心作业。第三，进一步拓展校企合作共建的校外实训基地。与罗森便利店、永辉超市等校企合作连锁企业开展真实工作情境下的实训教学活动，以其连锁企业下属门店为主安排学生校外实训、实习。

4.2 编写设计一体化教材

课程教材是指导学生进行课程学习的基本教学资源，是实施一体化教学的基础条件。“连锁门店运营管理实务”课程的一体化教材设计必须符合连锁行业企业门店运营管理中的各大岗位职业标准，要做到高职教育课堂教学所提倡的“理论知识够用，实践技能熟练”的基本教材编写原则。在教材编写过程中，根据”项目驱动、任务导向”的连锁门店典型工作情境，结合情境设计教材案例。目前，本专业已经与罗森便利店、永辉超市等校企合作单位开展长期合作并开发了相关的职业化教学资源，根据企业的实际岗位需要，制定岗位作业标准，编制工学结合特色的校企合作开发讲义，撰写课程实训指导书，共同设计、组织、实施工学结合教学项目。

4.3 采用多种教学方法，促进一体化教学

第一，开展实践性教学，创新运用各种教学手段。本门课程的实践教学设计主要包括五钟实现途径，具体为门店收银作业、卖场布局与商品陈列等作业实训环节、案例分析讨论、3D超市模拟经营软件实训操作、校内真实学生超市经营项目和校外校企合作单位顶岗实习。第二，打破理论课堂与实践课堂的界限，实施理实一体化的教学方法。本门课程的理论教学部分和实践教学部分融为一体，课堂教学环境安排在校内学生超市实训室和现代商贸实训室，以完成连锁门店运营管理的教学任务，突出学生动手能力和职业技能，为学生能够进一步熟悉真实的连锁企业门店工作环境提供平台支持。

4.4 优化一体化课程教学团队

实施“一体化”教学的推动者与引导者便是任课教师。“连锁门店运营管理实务”课程教学团队部分成员是从企业一线引进的具有连锁经营管理相关工作经验的教师，在引进专职教师的同时，结合聘请部分有经验的校企合作连锁企业中基层管理人员担任连锁经营管理专业兼职教师，参与实训课堂的教学任务。财经管理学院本着加强“双师型”教师队伍建设的目标，需要进一步派遣连锁经营管理专业的老师到校企合作单位参加挂职锻炼，提高教师的实践教学指导水平;同时，鼓励教师积极参与社会服务项目，通过横向课题、教改课题等形式为连锁行业企业提供管理咨询、技术服务和专业知识培训。只有不断强化课程教学团队中教师的实践技能和教学水平，才能满足一体化教学的需要。

校级教改项目：重庆工商职业学院教育教学改革研究项目《连锁经营管理专业“教学做”一体化教学模式改革研究与实践》（项目编号：GZJG1312815）

参考文献

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[2] 金颖.“教学做一体化”教学模式与学生自主创新学习能力的培养[J].中国成人教育，2011（14）.

第8篇

[关键词]服装企业；经营模式；直营连锁；特许连锁

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）49-0057-02

1服装企业连锁经营概述

服装企业的连锁经营起源于国外，经过近百年的发展历史，欧、美等地区的服装连锁经营发展已较为成熟，越来越多欧美地区的国际品牌正以连锁经营的模式向中国这个消费大国进军。1984年8月意大利纺织金融集团以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店的开业，被视为中国服装连锁经营的开端。20世纪90年代初期和中期，国际著名的连锁经营企业大举进入我国服装市场，服装连锁经营的品牌开始为人们所熟知，如皮尔·卡丹、鳄鱼、佐丹奴、苹果专卖店等。与此同时，国内的一些企业也开始追随国际知名服装企业开展连锁经营，由于国内连锁经营方面的法律法规还不完善，连锁经营企业对品牌的认知度低，对连锁经营管理模式缺乏理解，我国的连锁经营仍处于探索成长期。但服装连锁经营的整体势头是较好的，服装零售连锁出现了百家争鸣的现象，不同的服装零售连锁都在以各自不同的连锁模式进行着服装零售连锁的尝试和突破。

2服装企业连锁经营模式的比较

2.1连锁经营模式介绍

连锁经营模式从最具代表性的所有权与经营权集中程度来看，可分为直营连锁、特许连锁和自由连锁三种连锁经营模式。直营连锁是指连锁企业的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营的连锁形式。我国服装企业目前普遍采用的专卖店、专卖柜等大多属于这种形式。特许连锁（加盟连锁）是指连锁企业的门店与总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营技术并销售总部所开发商品的特许权，但经营权集中于总部的连锁形式。国外知名服装企业在对外扩张时，基本采用这种连锁经营模式。自由连锁是指连锁经营的门店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在总部指导下共同经营的连锁形式。一般存在于几个服装店的合作经营中。

2.2服装企业三种连锁经营模式的优劣势

服装企业的连锁经营可采用直营连锁、特许连锁、自由连锁三种不同的模式，其特征如下表所示。

从连锁经营三种不同模式的特征出发，可以得出服装企业不同连锁经营模式的优缺点。直营连锁的优点是：可以统一调度资金，制定统一的经营战略，统一开发和利用服装企业整体性资源；具有雄厚的实力，易于同金融机构、生产厂家打交道；在人才培养和使用方面，可以打破分店的界限，便于开发人才资源。其缺点是：易受资金、人力、时间等方面的影响，发展规模和速度有限；各分店自小，与直接营销人员关系不紧密，其主动性、积极性、创造性难以发挥出来。特许连锁的优点是：服装企业不受资金的限制，可以迅速扩张规模；受许人（加盟店主）是加盟店的真正主人，加盟店的经营好坏与自己的切身利益密切相关，可以极大提高受许人的经营积极性；特许经营方式可以使加盟总部得到更多的经营优势，从而提高整个服装连锁企业的市场竞争力。其缺点是：受许人的经营受到严格约束，缺乏自；受许人可能会过分依赖总部，失去个人动力；过分标准化的产品和服务，即呆板缺少新意，又不一定适合当地情况。自由连锁的优点是：门店的独立性强、自大、利益直接、有利于调动服装店的积极性和创造性。其缺点是：总部与成员店铺之间的联系纽带松散，约束力弱，容易发生纠纷，协调监督费用高，公司的稳定性差；连锁企业过于民主，决策迟缓，竞争力受到影响。

3服装企业连锁经营模式的选择

3.1连锁经营模式选择的理论综述

如何选择连锁经营模式对服装企业连锁经营的发展至关重要，是服装企业连锁经营能否成功的关键。浩宇（2008）通过实例比较分析认为，对于直营和特许经营的选择取决于企业发展的规模及阶段，早期由于资源的稀缺可能偏向于特许经营，然后逐渐向直营转换，到了一定阶段，企业可以根据自身的发展特点和需要来选择特许和直营或两种模式并用。而刘荔（1999）认为，直营是连锁经营的地基，特许经营是连锁经营模式发展的高级阶段，是主体，综合运用会使得连锁经营取得更好、更快的发展。肖朝阳（2008）认为，连锁企业在发展到一定的规模以后，都会以特许经营为主要的经营模式。

3.2影响服装企业选择连锁经营模式的因素

影响服装企业选择连锁模式的因素主要有时间、资本、人才、总部实力等，进一步还发现服装行业知名企业的连锁经营模式也影响着服装企业连锁经营模式的选择。七匹狼从早期的批发商模式转向特许连锁经营模式；真维斯从早期的租赁式直营连锁模式转向直营加特许连锁的混合模式；美特斯·邦威从最初的直营连锁转向以特许连锁为主……从知名服装企业还可看出，选择连锁经营模式还受到服装企业自身商业特点的影响，这些影响因素包括服装连锁店初始投资成本、服装连锁店运营的核心技术特点、服装连锁店运行的成本控制特点和服装连锁店的赢利模式特点。

（1）服装连锁店初始投资成本。服装连锁店的初始投资成本是影响服装企业选择三种连锁经营模式的基础条件，这种条件会随着一个国家或地区经济水平的变化而变化。服装企业由于各自的定位不同，各连锁店铺的初始投资成本是不一样的，且差异较大。一般来说，高端服装企业，例如阿玛尼、香奈儿等，都会选择城市核心地段，且装修豪华，开设一家连锁店需要几百万元，而大众服装企业开设连锁店的费用只需十几万元。初始成本往往是投资者考虑投资的重要因素，创业投资者由于自身的经济能力有限，只能选择那些和自己资金能力相匹配，并且资金回笼较快的行业进行投资；需要大量初始成本的项目则需要总部集团给予更多的支持。从总体来看，服装连锁店的初始投资成本越低，越适合特许加盟，因为加盟者的资金能力是有限的；反之，初始投资成本越高，越适合直营连锁。

（2）服装连锁店运营的核心技术特点。服装连锁店的核心技术是指服装连锁企业在运营过程中开发的其他企业所不具备的包括产品研发、知识产权等一系列为顾客提供服务的技术。连锁店运行的核心技术特点是描述店铺对连锁总部的依赖程度和总部对店铺的监管难度的条件。成功的服装连锁企业往往具有高知名度的品牌、超强的产品研发能力、高效率的物流体系等，因此店铺对总部依赖较高。服装连锁店运行的核心技术越强，对总部的依赖程度就越强，也就越适合特许加盟，因为加盟店能自觉遵守合同条款，利于总部对店铺实行有效监管，监管成本较低；反之，核心技术弱，店铺对总部没有依赖度，总部对店铺的监管就要实行基于产权关系的全面控制，即直营连锁的监管方式。

（3）服装连锁店的可变成本控制重点。店铺可变成本控制重点是加盟方的动力条件，决定了在店铺运营过程中最具有控制力的角色。可变成本是指厂商在短期生产中生产一定数量的产品对可变生产要素支付的成本，具体包括企业生产、销售、采购、配送、售后服务等环节发生的成本。不同服装连锁企业可变成本控制的重点是不同的，有的服装连锁企业成本控制的重点在采购和配送环节，有的服装连锁企业成本控制的重点在店内的服务作业运行上。前者最有能力控制成本的一方是服装连锁企业总部，后者最有能力控制成本的一方是门店店长。按照“谁能够运用剩余控制权提供最大产出，就把剩余控制权交给谁”的原则，店铺成本控制集中在采购和配送环节的，主要由服装连锁企业总部执行成本控制任务，这样的服装连锁企业适合直营方式。而店铺成本控制集中在店内作业的运行效率上，主要由各分店对自己门店的成本进行控制，这样的服装连锁企业适合特许加盟。

（4）服装连锁企业的赢利模式特点。赢利模式是店铺获取超额利润的关键条件，也是最能吸引加盟者的一个关键要素。构成品牌赢利的属性主要有功能属性和情感属性。前者指产品的物理属性，如质量、价格、性能、包装等；后者指消费者通过情感需求、审美愉悦等精神享受带来的情感价值。品牌中情感属性越强，顾客忠诚度就越高，品牌价值也就越大，也就越能为经营者带来超额利润，这样的连锁品牌适合特许加盟；反之，品牌中情感属性越弱，顾客的忠诚度就越低，品牌价值也就越小，这样的连锁品牌对加盟者没有吸引力，适合直营连锁。

第9篇

关键词：连锁店；连锁经营；发展现状

随着高科技的发展，因特网技术异军突起，以计算机技术、网络技术、通信技术为中心的信息化管理是对企业至关重要。就我国连锁业来说，需要不断地完善信息管理模式，实现连锁经营“电子化”。有的连锁企业的信息管理系统还有很多不完美的地方，我们需要对连锁店各个部门进行动态管理，而且还需要对总部或者各个部门与各个门店之间的信息交流与沟通进行实时管理，让企业领导层对整个连锁销售网有充分的了解和把握，以便进行科学合理的决策，增加企业利润。利用现代化的经营模式、科学的管理方法以及合理的的管理工具，达到规范经营中的各项管理、降低服务成本和提高服务质量的目的。

一、连锁经营模式的发展

1.盈利模式

企业的最终目的是为了盈利，盈利模式说的就是企业获得利润的方法和策略的最佳组织方法。对于很多连锁企业来说，多采取单店盈利模式。广泛开设店门，然后通过门店数量来获得销售总额的增加。在形成连锁店规模后，通过提升渠道垄断和谈判能力，使得利润空间不断上升。例如人们众所周知的的国美电器、苏宁电器等。

2.连锁经营“电子化”

连锁分店有许多是跨国家领域的，连锁经营电子化的模式使各大连锁店的信息能够即时传送、从而达到提高效率、节约时间成本的目的；再者，通过建立专业化、标准化配送的中心。对于发达国家来说，其连锁经营模式的迅速壮大，主要是因为条形码技术的开发和应用，计算机技术、网络技术和通讯技术的提高，以及POS、EOS、EDI、VAN等技术的发展，从企业独有的优势入手，是信息系统承担重要的角色。随着现代科学技术的发展进步，我国的连锁经营模式也得到了极大的发展，例如，逐步壮大的山东省维客集团，有总共15家分公司和800多家便利店，对上游企业进行的监管，建立供货网络和渠道，通过下游各个门店数量的增多和规模的扩大，使得该集团在市场中所占的份额越来越多，并通过现代计算机网络把两者有机的连接起来，充分利用电脑使总部与各地的连锁分店以及供应商之间传递各种商务信息，达到该集团所属的连锁分店都处于动态实时控制管理之中。近几十年来，连锁经营将更趋现代化和电子化。为了提高管理效率，符合可持续发展战略，连锁店管理系统在中小型连锁店的实施是不可逆转的趋势。

随着计算机应用和数据库技术的发展，面向对象编程的发展为系统的实现提供了更好的语言基础，解决连锁店资源浪费这些问题已经成为可能。在这些背景下，大型连锁店的信息化程度已经很高，在功能上基本满足要求，然而其开发成本和运行成本是巨大的。这就使得它难以在中小型连锁店中得到推广。因此，在中、小型连锁店中信息化水平是相当低的。为了促进连锁店领域信息化的发展，把连锁店管理系统向中、型连锁店发展是必然的一种战略决策。

二、系统功能结构

1.总部系统的管理功能

（1）客户管理：进行连锁店的添加、删除等。

（2）商品管理：查看总店商品的库存，采取相应的措施，对商品的基本信息的维护与修改，可以修改商品的折扣，添加总店商品，扩大商品数量和种类等。

（3）销售管理：查看各连锁店的销售数据，把握整体销售的形势，然后分析销售策略和制定打折的策略。

（4）批发业务管理：这块功能是通过线下实现，线下完成商品的订单，然后分店可以自己通过分店系统实现商品的添加或修改。

2.分店系统的管理功能

（1）用户的管理：分店管理员进入系统后可以查询自己的详细信息以及修密码。

（2）商品管理：分店管理员可以对本店的商品进行查询，掌握笨的库存情况，根据本店的商品的情况进行采购，采购完后，核对入库正常时可以进行商品的添加。

（3）销售管理：分店管理员可以查询本店商品的销售情况，根据销售的数据进行订货。

（4）销售收银：管理员记录顾客购买信息，进行结缴款处理，可以查询顾客的购买信息。然后也可以实现对购买商品的退换货处理。数据库针对退换货处理实现了相应的触发器，自动实现库存、商品销售数据信息的更新。

三、设计开发的关键技术

MVC模式是一种使用MVC（Model View Controller 模型-视图-控制器）设计创建Web应用程序的模式：

（1）Model（模型）表示应用程序对象实体（比如对应数据库某一张表）。

（2）View（视图）显示数据（网页页面）。

（3）Controller（控制器）处理数据（更新数据库记录）。

MVC模式还提供了对HTML页面、CSS样式和JavaScript 的完全控制。Model在应用程序有处理应用程序数据逻辑的功能。View，所有指令都针对View来设置数据绑定，在应用程序中负责数据显示。Controller主要用来在应用程序中处理用户交互模块。控制器负责在后台读取相关数据，然后采用相应的方法进行处理。

四、结束语

对于大部分企业而言，特别是需要进行异地业务操作的连锁企业，非常需要这一类的连锁店管理系统，是企业能够提高效率，减少人力物力的投入，所以，开发这类的系统是大有前景的。

第10篇

2010年品牌受政策影响，将会有半数以上的品牌难以在央视，湖南卫视及浙江卫视的黄金强档播出广告，10年后30分钟电视节目之允许播放1分45秒广告，广告费用成倍翻番导致中小厂家难以支撑，被迫停播高端电视频道的广告，未来化妆品牌将会演绎两级分化的局面，大品牌将会做大更大更强，小品牌会越来越小越来越没有声音。

厂家的未来趋势多为自营连锁店与加盟连锁店为主，商超百货渠道为辅助，打造专卖商超百货三驾马车提升品牌，形成产供销一条龙自助型营销模式。

千店连锁万店加盟级店铺，垄断区域以及全国的专卖市场占据优势，实现零售王国的梦想，区域经销商只能做不入流的中小型店铺，经销商未来会被厂家与专卖店夹在中间，上下受气左右难受，未来十年厂家可以做大做强，专卖店可以布局全国连锁全国，而经销商只能局限在区域内难以做大。

未来大型厂家相互争市场，一流品牌互相争份额争占有率，未来千店级店铺争地盘，区域连锁店铺争高低，主要竞争格局是厂家自营连锁店铺，全国级连锁店铺与区域优势连锁店铺之间相互竞争，经销商层面主要是客户资源与市场网络之争，如果经销商不能成为店铺的战略合作伙伴，不能在商超百货占有营销优势，未来发展前景不容乐观。

未来制模式将会受到严峻挑战，厂家自己开连锁店铺，大型连锁专卖店自有品牌为主，厂家的品牌可以在自有渠道销售，优势的品牌在区域型连锁店铺销售，全流通无利润品牌与小品牌会延续制模式。所以未来大品牌有前途，中级品牌有出路，小品牌前途未卜。

化妆品行业希望很大但问题也不少，经历20多年的发展，培养出销售过十亿元规模企业，总体有规模营销有待创新竞争优势有待加强。

虽然单品牌已经突破3个亿的销售规模，但是还停留在推的初级层次，品牌的拉动力不强为最大的劣势，品牌营销无诉求无特点无特色，停留在模仿跟随孪生复制的低级层次，一流品牌必须是市场欢迎，经销商推崇受顾客喜爱的品牌，创新思路创新模式出奇方可制胜。

品牌定位停留在价格高中低，适合主流消费的大众化产品层面，未来必须市场细分科学定位，创新营销模式开拓市场，迎合目标顾客受经销商的欢迎的品牌有前途。

老板层面：大海航行靠舵手万物生长靠太阳，车子跑得快全凭车头带，老板的思想决定企业的兴衰，老板是企业的舵手是品牌的灵魂，老板想把品牌做强但缺乏行之有效的方法，转变思路必须先改变经营体制，聘请高级职业经理人把企业做大把品牌做强。

企业高管层面整天琢磨怎么控制经销商，想方设法的向经销商压货，让经销商无力顾及其它品牌，这是目光短浅急功近利的做法，品牌能够成为经销商的战略品牌，经销商对品牌绝对忠诚，停留在做政策刺激经销商，实在不行就延伸到营业员层面，让营业员也得到好处主动推荐品牌，市场高管层面还停留在纸上谈兵的初级的层次，提高品牌的影响力是最终的目标，因为品牌营销的核心是顾客，品牌的终极目标是培养忠诚的顾客群体。

上游厂家需要理论与实战型的综合人才，营销需要思路企业必须走在行业的最前沿，市场推广需要实力高管必须能打硬仗，帮助经销商开拓市场开发客户建设销售网点。

企业需要制定战略树立目标，建立企业文化改变经营体制，谋求做大做强而非顺其自然的发展，老板要勇于放权敢于授权，让跨国公司的职业经理人来负责运营，企业需要战略品牌要规划，根据市场的要求迎合目标顾客的需求设计产品，一切围绕市场一切围绕发展一切围绕顾客，三个一切为指导思想。

聘请跨国公司的职业经理人，负责企业的战略规划，品牌规划与市场运作渠道推广网络建设等工作，从战略的角度指点江山，有方向有目标后需要本土实战型市场人才攻城掠地，跨国公司的职业经理人理论丰富思路领先，本土人才熟悉市场可战斗在一线，这样的组合比较适合企业的现状。

专卖店层面：大多数的店铺在走连锁模式，困扰专卖店发展有三个决定性因素，老板层面职业素养不高与经营管理能力欠佳，缺乏优秀的骨干员工，又难以留住优秀的骨干，品牌区域限制店铺难以跨区域扩张，经营模式管理体制困扰老板难以突破，缺乏骨干困扰店铺发展速度，经营模式营销思路促销方案困扰店铺的业绩，让绝大多数的连锁店铺放慢发展的脚步。

连锁店铺老板做得心力憔悴，在家门口有一定规模还具备规模优势，跨区开店之后只能成为参与者与陪衬者，店铺超过30家就乱了方寸，超过50家成没了章法，超过100家以后加盟店开始脱离，加盟后脱离再加盟再脱离的往复循环，自己开直营店铺看不过来管不好，专卖店连锁发展必须依靠发展靠模式，建立经营模式已到刻不容缓的地步。

专卖店需要总结经营模式改变企业体制，用股份留住优秀的店长，用年度分红留住优秀的营业员，用股份用期权留住优秀的经营管理人才，有人才店铺才会有发展，店长勤奋敬业店铺的生意才会兴旺，营业员能力强业绩稳步提升利润才会有保障。

六大问题急需解决，开新店选址难，选店长选营业员难，品牌规划无章法，库存管理混乱，促销活动效果差，成为老板难以解决的难点问题。

经销商层面：缺乏营销思路缺乏专业素养，缺资金缺人马缺网络是经销商的最大软肋，经销商接一个新品牌需要做一年的推广，有些甚至做几年的市场开拓工作，客户需要单独去谈逐个跟踪速度极慢，建立的合作关系对新品牌合作不起作用，说明客户对经销商不相信，也说明经销商没有成为终端店铺的战略合作伙伴。

经销商要接一个新品牌，严重影响到老品牌的投入，资金紧张始终困扰经销商， 缺乏营销人才是最大弊病，员工的职业素养还不如专卖店的素质高，岂能带动专卖店帮助店铺做大做强。

难以兑现承诺，合作之初对天发誓绝对能够做到，合作之后折扣打到最低，透支自己的信誉换取短暂的合作，

经销商推广新品牌，省级市场用九个月时间为合格经销商，六个月时间为优秀经销商，三个月时间成功绝对是超级经销商，现在已经出现一个会搞定一个省级市场的案例。

经销商层面需要顾问型人才，策划型人才与市场开拓型人才，顾问型人才服务专卖店老板，帮助店铺作经营规划，帮助店铺培养人才做员工培训，策划型人才帮助店铺做促销方案，不要再让店铺的老板为做活动头疼，实战性人才帮助店铺做推广提升业绩，虚实兼顾人才组合成为店铺的好伙伴老板的好帮手。

第11篇

关键词：连锁店 特许经营 战略目标 经营模式 运行机制

连锁店特许经营就是要在一个总部的统一管理下，把集中经营和分散营销结合起来，实现规范化运行经营。充分发挥地域优势、服务优势、规模优势和资源整合共享优势，通过知名品牌、核心技术、独特经营模式，实现资源、市场、客户、信息全方位的优化组合，来达到连锁网点齐心合力，规范运行，提高连锁总部的市场竞争力，实现长期财富最大化的目的。

实施连锁店特许经营要注意几个基本问题：连锁总部的战略目标选择；特许经营进入时机的选择；特许经营模式的选择；特许经营运作机制的选择；加盟商的选择组合。

连锁总部特许战略目标的选择

连锁总部在连锁店特许经营中居“盟主”的地位。连锁总部的总战略是以连锁企业（股东）财富最大化为战略目标来培育未来连锁模式。值得注意的是，有些连锁总部往往重视加盟过程以及市场策划的管理，却容易忽视战略管理。加盟过程管理是从加盟合同的签定到加盟店形成的管理，以求成本最小化；加盟店的管理是对所有加盟店从经营范围监督、营运形象的统一、广告的投入到加盟费获取的全过程，以求利润最大化；而战略管理是连锁总部着眼于未来的投入与获取的全过程，以求长期财富的最大化，应当作为战略目标引起高度重视。

从股东财富最大化的指导思想出发，荣昌洗染总部以全国网点建设为战略重点，全国洗染网点数在5~8年内要由目前200多个达到1000个，并在洗染工艺、经营体系方面逐步完善，力创中国洗染业第一品牌，力争上市。为了实现这一战略目标，总部确立了“对外联盟，对内特许”的战略总方针，于1999年6月开始对连锁店实施特许经营战略，加快洗染网点开发步伐。

从战略的高度来看，要实现总部（股东）财富最大化，必须提高连锁网点的市场竞争力，最重要的就是提高连锁网点核心能力。连锁网点核心能力是连锁业适应环境变化的一种动态发展、体现自组织特点的系统化的战略行为能力。通过核心技术、知名品牌、独特经营模式的特许，对加盟的人才、客户、资金、异地资源的全面整合，形成深层次竞争能力。其经营是合作行为、市场行为，而不是政府用行政手段的“拉郎配”行为。

特许经营进入时机选择

对特许经营来说，声誉优良的品牌（商标、商号）是迅速发展的至关紧要的前提条件。知名品牌是连锁店进入特许经营的必要条件，也就是说，没有知名品牌，连锁店即使搞了特许经营也难以成功。

公司选择特许经营的原因很多，学术界提出的论点基本上可综合为三类：一是资源扩充，二是风险分散，三是人成本减少。

从对荣昌洗染公司合作的意大利ILSA、ANGELO两个公司的实地考察，可以看出两公司均选择了一体化经营的道路，它们各自围绕公司的主业建立其配套体系，这是他们发展战略的重点问题。与此同时，专业化与社会分工是它们产业发展的显著特点，ILSA洗染设备、ANGELO化料在我国拥有很强的竞争力，占有相当大的市场份额，近几年销售前景看好，且双方政府对这种营销性企业的合作行为干预很少。因此，对荣昌洗染公司来说，销售洗染设备、化料可以从中控制市场渠道，消化外国的洗染技术，学习先进的经营管理，与国际接了轨，培养了人才，加速了洗染网点连锁扩展，双方都取得了好的经济效益，符合跨国企业实施业务全球化和业务本土化结合的双赢规则。

经营一体化的实现形式与市场规模和创新速度的关系密切。图1中有四个区域，每一个区域对应一种实现形式。如果市场规模很小而创新速度很高，则ILSA、ANGELO两公司暂时不会与荣昌洗染公司合作，荣昌洗染公司由于市场容量的局限性也不会与盟店合作即会选择零战略。随着市场规模的扩大或者创新速度的放慢，ILSA、ANGELO两公司会转而选择特许经营，此时由于洗染市场容量逐步扩大，国内洗染技术创新缓慢，正好荣昌对内选择特许加盟。当ILSA、ANGELO两公司市场规模较大且创新速度较快，两公司必然与荣昌洗衣公司营销合作展开国际战略联盟。最后，当市场规模很大而创新步伐缓慢时，ILSA、ANGELO两公司必定与荣昌合资成立跨国公司，即选择合资兼并或退出。荣昌洗染公司理所当然抓住这一难得的机遇加快大的洗染特许网点的开发，为日后争取中外合资办企的主动权作准备。

以上分析说明并非所有的公司都以特许经营扩展业务。有些公司搞特许经营得心应手，有些则无所适从。因此，公司是否要从事特许经营，必须以公司的内外部环境分析作基础，然后，再从战略的高度确定特许经营对公司的适宜性与可接受性。在这方面，所涉及的不外是市场引力与总部实力两大问题。在此基础上，评估回报与风险，例如，注入资金的回报和取回投资成本的期限等。值得指出，公司在研究风险时不能单看数字，而应把非定量的因素也考虑在内。因为加盟商不赚钱会破坏整个特许经营体系的名誉，不良行为也会污染整个体系，损害其他成员的长期利益。一般来说，在我国开展特许经营要有经营一定数量直营店的经验作基础，光靠经营一两个试验店是难以进行特许经营的，除非你真有过这方面的经验。以经营一定数量（10~14个）直营店的经验为基础将心目中的特许经营体系建立起来，让加盟商能够信赖总部技术管理系统。

由此可见，在作出网点特许时，有必要根据过去、现在、未来的发展变化对网点特许经营效果进行综合评价，为成功开发网点提供依据。

网点特许模式的选择

连锁店要实施特许经营，总部必须有造“核”的能力。在具备特许经营条件的基础上，根据核心能力的特点，选择特许经营模式。好的经营模式能够代表一定的经营品味，甚至，能出知名品牌。

按照普哈拉德的理解，连锁企业核心能力是连锁总部长期运营的专有技术、知名品牌和特色经营模式。连锁店特许经营战略的实质是知识产权的转移，其转移的实质性内容是智慧资本，其网点是以智慧资本为核心展开品牌营运。笔者从技术装备更新、管理系统创新、品牌的知名度、人力资源开发、网络学习型组织、价值文化塑造等方面详细考察了荣昌连锁总部的核心战略能力。从实地考察所得资料表明，有三种特许网点业态类型可供选择。见表1。

可见，业态的三种形式分别适应不同的商业环境，不同加盟对象。由于店承载的职能不同，对店面面积、设备投资、加盟者的素质要求也有所区别；向总部交纳的加盟金、权利金、甚至保证金也不一样；不同的业态的网点区位选择、经营条件也不相同。

参考资料：

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6.特纳・A・特龙佩纳斯，国家竞争力，海南出版社，1997

第12篇

本土危机

美国人克罗格1955年创办的麦当劳，如今在126个国家拥有3万多个快餐店，稳居全球最大快餐业连锁店的霸主地位。然而，近两年来，麦当劳公司业绩每况愈下，在欧美国家开业一年以上的特许经营店销售额始终在低水平线上徘徊。10月4日是克罗格百年诞辰日，如果克氏还活着，一定会为自己一手打造的全球快餐“帝国”遭遇危机而痛心疾首。

据10月22日麦当劳总部发表季度报告显示，今年前三季度，公司净收入12.4亿美元，低于去年同期的13.6亿美元。刚刚过去的第三季度营业收入为4.867亿美，而去年同期为5.455亿美元，同比大幅下滑11%，也是麦当劳最近8个季度里第7次出现收入负增长。

在华尔街，麦当劳股票倍受推崇，名列美国经济风向标的道・琼斯30种工业股票平均价格指数的成分股之一。今年以来，麦当劳股价已跌去31%。第三季度，道指一直下挫，麦当劳在各成分股跌幅榜中，名列30家公司的前4位，跌去38%，创下7年来的最低点。而同期纽约股票交易所的餐饮业股价指数平均跌幅仅15%。

麦当劳公司总裁兼首席执行官杰克・格林伯格表示，今年麦当劳美国公司的形势比原先估计要严峻得多。为此，格林伯格近日召集麦当劳全美所有连锁店的经销商和公司总部管理层，齐聚拉斯维加斯，共商挽救美国本土销售大计。此次聚会被视为麦当劳扭转本土颓势的最后一搏。

分析人士认为，由于美国本土快餐业竞争激烈，市场趋于饱和；再加上麦当劳近年来扩张失控、产品乏善可陈、价格策略失误，导致服务投诉频繁，最终走上亏损之路。

近年来，麦当劳遭遇美国本土公司的严峻挑战。据称，麦当劳美国公司鼎盛期曾创下年销售200亿美元的最佳记录，占公司全球销售额的50%。而最新数据显示，麦当劳本土市场的份额已降至43%。而另一家以色拉和新鲜食物著称的快餐连锁企业温油屋，1998年的市场份额为11.7%，2001年上升到13.2%。地铁快餐店和一些三文治快餐店数量以每年12%的速度递增，现在地铁快餐店的数量已超过麦当劳美国公司，达13103间。还有许多非快餐店也开始加入快餐服务行列，争抢原本属于麦当劳的市场份额。

分析人士认为，麦当劳售卖的食品单一，其价格也似乎一成不变，且始终保持在一个较高的价位。在激烈市场竞争及消费者口味求新求异的情况下，一些美国本土快餐企业适时推出新鲜口味的食品，并定期推出优惠措施，降低食品价格，赢得美国本土顾客的欢迎。而麦当劳一味加大开店速度，又缺乏花样繁多的食品及创新策略，其墨守成规的结果是老顾客逐渐流失，业绩大幅下滑也在情理之中。

应对危机

11月8日，麦当劳公司总裁兼首席执行官杰克・格林伯格声明，在过去两年中，麦当劳销售一直下滑、股票一路下挫。出于维护麦当劳股东利益、公司品牌及业务发展，公司决定在全球范围内实施最大幅度的业务精简和重组的调整计划。此计划在明年3月底前实施完毕。

针对过去10年来失控的扩张，麦当劳调整计划中明确放缓了开店速度。明年计划在全球开店600家，与上世纪90年代仅美国本土平均每年开店700家相比，开店数量大大减少；而减少的相当部分是在美国本土市场。该计划决定在今年第四季度关闭美国以外10个国家的175家连锁店，并裁员600人。对业绩不佳的中东和拉美地区7个国家的业务进行精简，并从其中3个国家的市场完全退出。

同时，该调整计划要求麦当劳特许经销商，必须对美国本土开业15年以上的店面进行重新布局和装修。据称，这些上世纪80年代开业的店面，外部装潢及内部布局比较陈旧，与时尚潮流格格不入。其中有6000间店需要重新装修、超过1000间老迈的店面需完全推倒重建。仅这两项就超过美国本土店面的一半以上。

麦当劳管理层表示，此次对美国本土店面“动手术”，是源自海外成功经验。据悉，最近麦当劳对法国约50%连锁店进行重新装修和设备升级换代，其销售额从过去3%的增长幅度升至20%。现在，麦当劳美国本土部分连锁店已经尝试更为个性化和非传统的室内设计。例如，在芝加哥的一家麦当劳连锁店，设置有壁炉和时尚皮椅。有的连锁店外部造型像山间木屋，屋顶能看见原木黄梁，地上摆着木制桌椅，给人一个全新印象，这似乎更能吸引顾客。

不过，对于麦当劳的良苦用心――“动手术”，一些业界人士不以为然。有人认为，麦当劳在美国本土应停止扩张工作，而将扩张目标瞄准一些发展中国家和地区。

为了挽救本土销售额（麦当劳本土业务占公司全球销售额的一半），麦当劳频繁更换市场营销高层管理人员，希望借助外力扭转颓势。例如，2002年8月份启用麦当劳老帅比尔・莱曼担任美国市场营销总监；10月份聘请具有40年的品牌策略元老赖利・莱特，担纲麦当劳全球首席营销官；10月下旬，将宝洁公司营销高手凯・纳皮尔收为门下。一些重量级人物加盟后，纷纷联手拿出营销绝活。例如，推出价值4000万美元的“广告大餐”――重金聘请纽约地产大亨川普、网球明将威廉姆斯姐妹和著名律师强尼・柯伦，结合“汉堡神偷”等卡通人物，大做广告，极力吹捧麦当劳新推出的套餐价廉物美。

据称，麦当劳要求全球特许经营商接受一份新的低价菜单，这份菜单上将有10种食品的销售价格低于1美元，其中包括汉堡、炸鸡、波士顿鸡肉和比萨饼。同时，还在一些大型超市里提供数量有限的低价小吃。这些并非对所有人来说都是新东西，但它向消费者传达一个信息――麦当劳在提供优惠服务。麦当劳现已开始效仿其他同行的成功模式：长期提供多种不同价位的食品套餐供顾客选择，以吸引花钱仔细的顾客。而过去麦当劳推出优惠促销活动均是间断的、零星的，其弊病是训练顾客群的收效极不理想。顾客只选择优惠期间来消费，在非促销时不愿光顾。

对于麦当劳大张旗鼓推介“廉价套餐”，一些业界人士不以为然。因为此前麦当劳的竞争对手早就抢先落子，推出99美分的经济套餐。麦当劳此举有拾人牙慧之嫌，也显示了麦当劳的“黔驴技穷”。同时，对麦当劳的名人、卡通广告效果提出质疑：顾客会把物美价廉的食品与地产大亨或知名律师联系在一起吗？人们会相信网坛名将威廉姆斯姐妹经常享用麦当劳食品吗？总之，这些形象代言人并不能胜任这一角色，也无法达到预期的广告效果！

有管理方面的专家认为，麦当劳本身面临诸多痼疾――市场饱和、竞争加剧、特许经营商之间的矛盾――根本无法通过加强市场营销来根治。这位专家建议，其实麦当劳最擅长的并不是与餐厅有关的东西，因为麦当劳只是提供品牌和组织系统。所以，应当经营公司、学校及医院等机构的食品服务。

寻求突破

与欧美地区麦当劳连锁店萧条景象相比，麦当劳在中国可谓生意红火。据称，自l990年麦当劳第一家连锁店在深圳开张以来，已在中国40多个城市开设530多家连锁店，仅在北京就有连锁店83家。今年1―7月份，北京市东城区麦当劳取得营业收入49478万元，同时增幅达50%。在今年8月中国饭店协会评选中国餐饮业500强，“快餐业”一项由北京麦当劳夺得。

然而，麦当劳在中国的发展并不均衡。在一些经济不太富裕地区，麦当劳连锁店里冷冷清清，用餐者寥寥，顾客对所吃的东西难以适应。2002年，麦当劳放缓了在中国的扩张计划，并做出一些战略上的调整，如推行特许经营业务。这意味着麦当劳在中国的连锁系统潜伏危机。

分析人士认为，麦当劳在中国的服务模式没找准突破口。美国人多居住在郊外，因此美国麦当劳连锁店大多设在效区，是专门服务郊区居民的，从而避开了城市中心区的竞争。麦当劳针对中国居民大多集中在城市的特点，将连锁店开在城市中心，由此与遍布城市每个角落的各类中西式餐馆（厅）正面“交火”。例如，肯德基在激烈竞争中击败麦当劳。

麦当劳在生产配送环节也存在失误。其配送中心提供的是价格昂贵、外国口味十足的食品，难以取悦中国顾客。如麦当劳主打产品汉堡包，其口味在以牛肉为主食的欧美市场倍受欢迎。而中国传统饮食与牛肉无缘，因此汉堡包受到中国顾客冷遇也在情理之中。同时，麦当劳食品价格普遍较高。在欧美发达地区，麦当劳人均消费水平很少在8美元之下；而在中国，每人花费几十元，仅能消受一份单调的麦当劳快餐。很多人更乐意花几十元钱，携带一家三口吃上一顿丰盛的中式饭菜。

另外，麦当劳中国公司盲目争食多元化“馅饼”。例如，麦当劳试图抢占都市白领阶层的市场，大力推广麦当劳咖啡，想做卖高档咖啡的“星巴克”，最终无人问津。表面上看，麦当劳在全力跟进青年人的消费时尚，其实是在追逐一个形同鬼怪的市场，最终掉进“馅阱”。麦当劳忘记了服务本土化是跨国企业的要义，而把自己看成是一个身处高端的外国公司，不愿意通过降价来赢得中国的大众市场，其结局可想而知。近年来，麦当劳在中国可谓纷扰不断。其标志性拱门被毁、在成都的广告牌被撤除、在西安发生恶性爆炸、在北京与消费者发生伤害纠纷、在广州的促销活动遭到媒体质疑。特别是与肯德基的较量中败下阵来，麦当劳中国公司开始反思自己的合伙经营模式，准备将肯德基在中国验证有效的特许经营模式，作为自己的一根“救命稻草”。

针对中国目前还没有麦当劳特许经营店，在日前结束的中国连锁经营大会上，麦当劳首次向外界宣布2003年可能在中国开展特许经营业务，加盟者投资金额不少于30万美元。麦当劳高层进一步透露，麦当劳的加盟形式类似于肯德基：先自己开直营店，再允许加盟者进入，使直营店通过特许形式改为加盟店。有消息称，麦当劳此举意在投石问路，希望测试一下中国市场投资者的承受能力和需求，也是对日渐成熟的中国市场的一项新策略。

据称，麦当劳拟在中国推行特许经营业务，成为业界关注的焦点，很多商家试图加盟。但是，由于麦当劳特许经营方案尚在研讨之中，诸如30万美元是如何构成的？麦当劳的加盟年限多久？麦当劳的加盟门槛有多高？这些问题均不能确定！值得提及的是，不少国内商家担心，投资者难以承受特许经营的风险。因为麦当劳在全球调整计划中关闭或推倒重建的店面均是特许经营店，投资者的损失由谁来承担？

麦当劳中国公司华北区董事总经理赖林胜11月20日表示，此前关闭多家店面，是由于部分地区经营状况调整造成的，与麦当劳特许经营模式无关。他承诺，世界各地的投资者将受到麦当劳总部有关防范特许经营风险的条例严密保护。

赖林胜表示，麦当劳特许经营牌照所需费用为30万美元（肯德基为800万元人民币），这笔费用台阶并不高，其构成中包括餐厅的装饰、设备和招牌等费用，但不包括经营场所的租金和员工费用。麦当劳中国公司正在与政府商谈争取更多政策许可。例如，由于历史原因，洋快餐一直未能进入国内机场、火车站经营，麦当劳和肯德基始终未放弃争取这两大重要客源点的努力。而此前麦当劳已成功进入上海虹桥机场，有望2002年底进入火车站经营，首选站在沈阳火车站。

第13篇

［关键词］家具连锁复合式连锁经营模式

一、家具复合式连锁模式概述

1. 家具复合式连锁经营模式的内涵

家具复合式连锁经营模式是指将直营连锁和特许连锁相复合的连锁经营模式。该模式常见的经营业态主要有家具连锁专卖店、家具连锁卖场(家具大卖场、大型商场)、家具品牌店(形象馆)、家具展销店（家具会展）和电子商务等。例如，华东地区的大型家具企业PNS公司所采用的经营业态就是以家具连锁专卖店、家具连锁卖场为主，电子商务为辅。

2. 家具复合式连锁经营模式的框架

家具企业连锁经营模式的基本框架=连锁经营体制+连锁经营结构系统+连锁经营系统的运作。①模式的体制。概括地说就是集中式生产、复合式连锁经营。即在连锁总部及基地集中式生产家具产品，再通过直营连锁店和特许连锁店的形式实现直营连锁与特许连锁相复合的连锁经营模式，从而将直营连锁的直接性、高效性优势跟特许连锁的灵活性、自主性优势相结合，实现协同效应。②模式的结构及系统。该模式的结构主要由设计生产系统、财务系统、人力资源系统、营销系统和辅助系统等构成。③模式的系统运作。该模式的运作借助于模式结构中五大主要系统来实现的，主要体现在对连锁经营店的经营管理及运作上。

二、 家具复合式连锁模式的运作及分析

以PNS公司为例对家具复合式连锁经营模式进行分析。PNS公司成立于2002年，主要生产经营移门、衣柜，目前下属直营门店30余家，加盟门店300余家。总部设在杭州，目前拥有杭州、成都、武汉三大基地，区域覆盖华东、华南、华北、西南和西北，并在这些区域的中心城市基本都设有分部。总部统辖公司的财务权、运营权、商标品牌所有权和加盟权及家具产品的设计等，并设有专门的生产厂部，集中采购家具物料、生产家具产品；通过基地实现家具产品从总部设计到基地生产、加工、销售、库存等，基地还负责对所辖大区的分部和连锁店的经营管理和指导；分部由公司总部投建并派驻公司人员担任分部的高层及要职，实现对分部的直接领导和管理。PNS公司复合式连锁经营模式的结构系统主要由设计系统、生产系统、财务系统、销售系统和服务系统构成，该模式的运作主要是依靠这些结构系统的运作来实现的。

1.设计系统。设计系统主要分为三部分：产品CAD图样设计、产品图样调配建模、产品改进定型。PNS公司有自己独立的专业的设计师团队，产品图样设计及CAD图样绘制由设计师团队给予设计方案的初绘与甄选，然后选取最优方案进行家具产品图样的调配及实体建模，建模成功后由厂部加工生产试制品，再做进一步的改进和完善，最终确定电脑CAD图样和产品型模。

2．生产系统。生产系统主要可分为三大阶段：准备物料、设定生产流线、生产制造。PNS公司由总部或大区基地统一、集中采购家具生产所需的材料、型材等，然后在厂部或车间根据设计好的家具产品图样和流程设定好生产流水线，接下来进行产品的加工制造，整个过程在厂部和车间完成。

3. 财务系统。财务系统主要包括：资金资产管理、收入管理、成本支出管理、利润管理。资金资产管理是对现金、资产等的管理，这是公司对日常的现金和银行账户资金的常规性管理；收入管理是对公司往来的销售收入和经营收入的管理，是公司主要的收入来源；成本支出管理是对公司的生产成本、经营成本、管理成本以及投资支出、税费支出等的管理；利润管理是对公司经营结果后的利润的管理，是衡量企业经营业绩的重要指标，也是企业经营的根本利益所在。

4. 营销系统。销售系统体现着连锁经营的复合式特点，它主要包括营运和销售两大部分，营运部分包括采购、物流、售后、库存等环节；销售部分包括终端销售和电子商务，终端销售主要是连锁经营店销售即直营连锁店销售和特许加盟连锁店销售。复合式连锁经营有效地发挥了直营连锁和加盟连锁的优势，实现复合效益和规模效益。

5. 服务系统。除了上述系统外，PNS公司复合式连锁经营的实现还有服务系统，如：信息方面、标准化方面、技术方面等来做服务支持和经营协作。

三、PNS公司复合式连锁经营模式的改进与提升

图1 PNS公司复合式连锁经营模式的改进

可以看出PNS公司复合式连锁经营模式有着较先进的集中式生产、复合式连锁经营的体制，有着相对完善的五大结构系统包含设计、生产、销售、运营、服务等环节，有着较为高效的运作方式即采用直营连锁与特许连锁相结合、实现直营店与加盟店的复合协同运作，可以说是家具复合式连锁经营模式的成功案例。然而该模式也存在一定的不足和待改进的地方，可以从四大系统和一个机制

进行改进和提升。见图1（虚线框为改进的地方）

1. 强化人力资源系统。PNS公司拥有员工近千人，应该专设系统来实现对人力资源的统一选育、聘任、调配和运用，革除以前人员管理不够统一的局面，实现对人员的全面、直接、统一、高效地管理和运用，以优化人力资源配置、实现人力的最大产出效能。

2. 升级设计系统。家具产品的前端是设计系统，但PNS公司对家具的设计还是采用相对落后的设计师团队分散管理的形式，缺乏深层次的动力。因而可以在设计系统中创设电子化设计平台，通过平台一方面可以实现设计资源的共享和交流学习、促进创新，另一方面可以通过平台实现竞争和促进，激发工作积极性和主动性；更为重要的是可以将设计理念、图样直接导入到公司的整体系统中，这可减少设计的家具产品跟生产系统无法匹配的情况，从根源上减少操作环节、降低成本、提高生产效率。

3. 优化营销系统。为了适应更快更长久的发展PNS公司还应做到：第一，打造专业的物流体系。物流体系是连锁经营运行和发展的前提和基础，随着市场的拓展和公司规模的扩大，公司可组建物流体系，这既课满足自身的需求、降低对物流的依赖性，还可通过物流旺季主对内服务，物流淡季主外包来实现创收，甚至发展物流产业。第二，完善电子信息技术体系。运用电子信息技术体系中的网络如电子商务来销售是实现销售的有效途径。第三，强化终端销售管理。从两个层面来强化：一是严格、完善、有效的标准化体系。通过标准化体系可以指导连锁门店的6S标准、统一经营标准和管理标准等，使门店经营规范、有效；二是合理、统一、规范的目标责任制。通过与连锁门店长尤其是与加盟店的经销商签署规范的目标责任书来指导和督促其按照与公司达成的计划有效经营。

4. 完善辅助系统。PNS公司可以从两个方面完善：第一，建立规范、统一的广宣市调系统；第二，提升标准化系统，从而规范、统一公司的复合式连锁经营；第三，深化文化系统，从根源上为公司提供持久的精神动力和文化支持。

第14篇

一、当下文化产业规模经营模式存在的主要问题

1.文化产业规模经济环节的模糊。

文化产业规模经济在国内的生产和销售等环节都体现出非显著性的问题。意味着这些环节还没有形成规模，不能发挥出最大的效益。这就导致文化产业的成本是比较高的，各类文化产品取得的收益会被拉低。只有扩大规模才能降低文化产业中单个产品的生产成本，才可以把非显著性的文化产业规模经济变成有一部分，甚至是一大部分的显著性规模化经济。

2.影响文化产业规模经营的因素。

文化企业自身条件存在缺陷，它本身的成本构成是不可控的，服务业是文化产业的一大构成部分，然而它的购买成本和销售成本、乃至储藏的成本和运输的成本都不是一成不变的。文化产品在销售方面的水平也良莠不齐。外在方面再加上不同地区的文化产业会受到当地居民的生活环境、生活方式、生活水平、欣赏水平的影响，还有同行之间不同性质的竞争，将文化企业的未来变得不可确定。特别是对于国内现在还不成熟的文化产业规模经济来说，其本身复杂的构成会让文化产业对规模经济的不可把控性大大增加。

二、文化产业规模运营的模式分析

1.企业的集团化。

将一个控股的大企业当成领导核心，对旗下的子公司建立资产上的控制，带动子公司及分公司的发展，化零为整，把大企业的优势渗透到子公司和分公司的各个方面，整合比较优秀的资源，形成对外的集团优势，还可以发展集团的各项业务，不断扩大集团的规模，尽快实现集团文化产业的规模经营。增强产量获取的规模效益，可以降低一定的企业生产成本。

2.企业之间的优势互补。

把两个甚至两个以上的独立经营企业的优势和资源汇聚到一起建立相互合作的战略联盟，可以分散市场风险和共享优秀文化资源，生产能力的提高就可以减少培育新产品的人力物力，还能把握住优秀产品在市场上形成影响的先机和提高优秀产品的市场占有率。

3.企业合作形成产业链。

企业与企业之间的连锁产业的发展壮大渐渐形成了新的市场力量。在国内连锁店声势浩大的市场环境下，文化产业可以吸收借鉴连锁店总部成熟的运营模式和经营方式，将集团的本部优势通过数量的扩张分散到各个不同区域的连锁店里，开源节流的减轻了总部的财政负担和降低了连锁店的经营成本，文化产业规模规模才能具备雏形。

4.企业资产和产权的并购。

企业并购是指一个企业通过另一个企业全部或部分资产或产权,从而控制、影响被并购的企业,以增强企业竞争优势,实现企业增长等经营目标的行为。文化产业的并购可以横向并购，也可以纵向并购。相同的行业或者生产产品较接近的企业并购是横向并购，而行业不同但是有些生产环节可以与本企业产生联系的并购是纵向并购。企业并购主要还是为了通过对其他企业的优势的吸收来缩短企业发展需要的生产时间和营销费用，提高文化产业规模经济的经营效率。

三、文化产业规模经营的模式创新方式

1.多种模式提高文化产业市场集中率。

运用企业的集团化、优势互补、构建产业链和企业并购等方式，来发展生产有形文化产品，例如文化用品、高端设备和印刷出版等的产业，以及提供影视传播、休闲娱乐和旅游经销等服务产品。不同的文化产业需要不同的经营管理方式来运作才能取得最大化的效益，只有结合实际来选择经营方式才能提高企业在文化产业市场方面的占有率。

2.各类媒体综合经营发展。

文化产业规模经济要做大做强不仅依靠本行业的发展，还依靠纵向一体化的经营模式。大型的文化产业一定会实现各行业的紧密联系，形成不断循环的集约型企业综合集团。不仅要做好主行业即本集团的生产型文化产业，也要不断发展直接面向群众的服务型文化产业，将相关行业例如会展、餐饮、服装、地产等行业一网打尽，互相促进达到子公司和谐共赢的局面。

3.实现异地标准消费。

用集资、招标和托管经营等种种方式，拓宽文化产业的品牌连锁的辐射面，让文化产业从当地走出去面向国内各地区的市场，把文化产品对于文化消费受众的精神需求作为市场的导向，提供更加优质高效贴近生活的文化服务。通过对人员的统一培训和对服务管理的流水线生产，产生文化产业规模经济的品牌效益。

4.企业和集团互为补充。

市场风险越来越大是市场经济的整体趋势，将文化产业经济的发展变成规模化和多元化的经营，增加区域竞争能力和加强产业的指向作用，就可以把经营的风险结构变成企业互补的循环圈。形成规模效应才能取得经济收益。

5.产业规模经营效果预测。

将联系密切的大量企业之间的合作和企业关联机构的支持和推动作为基本经营体系，从文化产品的特色和高质量上抓起，提高文化产品的科技信息含量和水平，有了各单位和各企业的资金基础和人力资源，就能在空间上将文化产业变成既有竞争也可以互补的优秀产业集群，当这样的大规模集群取得更大规模的经营优势时，就可以在受众群体中间产生集聚效应，同步提高体制内各公司的竞争优势。

6.企业连锁加盟。

连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而连锁加盟更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。通过在不同地域开设连锁店，可以将连锁总部的成熟经营模式复制到不同地域的连锁分店。通过连锁店数量的扩张可以极大地分摊整个连锁店的固定经营费用，从而实现规模经济。

四、结语

第15篇

“现代市场的竞争就是渠道网络的竞争，谁拥有终端网络，谁就有了竞争的资本”这是一位经济学家说过的话，这也说出了在开放式竞争社会中的现状。的确，现在的商家竞争就是网络的竞争，谁拥有了庞大的销售网络，也就拥有了决胜市场的有利武器。内衣的渠道模式从、加盟、自营到联营，一直以来都在寻求一种有效的开拓市场的方法，但各种渠道模式都有利有弊，并且随着竞争业态的变化，也越来越不适应市场发展之需。具体来说，内衣的销售模式，以前都是以走商场与专卖为主，这种销售模式，或因商场过多苛刻的条件让商家不堪重负；或因专卖店的货品单一，而无法支撑起开店费的费用，因此，这些渠道营运模式在今天已经渐渐失去了他的优势。

在这样一种竞争环境下，需要一种新的营销模式，来进行品牌运作，因此，内衣连锁，可以说是应运而生。它作为一种新的销售业态，引起市场的强烈反映。从营销理念来解析， 连锁经营是指坚持以消费者为中心通过统一商品、统一价格、统一服务、广泛布点及时地最大限度地满足顾客所需的经营方式。这种销售以资源的优势，来降低商品的成本，以最优惠的价格销售给消费者，具有快捷、便宜、方便等特征，能以商品资料高度集中，带给消费者消费的享受。而内衣连锁，就是在一家终端店里，汇聚着众多的内衣品牌，以丰富性的产品线，如家居服、文胸、泳衣、无缝内衣、美体内衣、常规内衣等，来满足消费的需求。另外，以规模性的经营，来降低营运成本，从而以低价位来吸引着消费者。在这点上，内衣的连锁在运作模式上与国美的营销模式相似，只是内衣市场，暂时还没有出现可以媲美国美的终端巨头。

不过，在现阶段内衣市场上，许多企业以在进行这种渠道建设模特的探索，尽管探索之路是曲折的，但我们还是从中看到了希望。如深圳都市丽人、东莞的新感觉、上海的古今，以及在今年炒得火热的娅茜私衣坊。他们在以一种营销创新作为先行者。随着市场的发展，也渐渐印证了这条道路的可行性。因此，我们乐观地相信，内衣连锁在将来，将会一种主流的营销模式。

面对这种新兴的营销模式，作为内衣企业来说，究竟会以何种心态来看这种新的营销模式。对此，东莞某家内衣公司营销总监说，在内衣品牌的渠道建设上来说，未来走连锁加盟，这是内衣渠道的发展趋势！

对此，某营销总监对于内衣连锁的经营模式做了深入的分析，他认为内衣在连锁加盟上具有以下优势。

产品线丰富，各品牌能形成有效互补

做过内衣的都知道，原来内衣企业因为产品线单一，特别是泳衣、保暖内衣等，是属于季节性的产品，如果单靠此类产品，难以支撑起一个终端店的，因此，销售这类产品常常是做半年，休息半年，对于经营者来说，投入比较大，而销售季节短，也使获利的时间较短。尽管为了改变这种现状，各内衣企业都在拉长产品线，以文胸、内裤、无缝内衣、美体内衣等长线产品，来丰富终端的形象。但目前，消费者对于消费内衣产品，其品牌的忠诚度不是很高，购买的随意性很大。因此，还是存在着弊端。而采用连锁销售模式，则以多品牌、丰富的产品系列来弥补，也能拉升连锁店的赢利能力。 连锁加盟形象统一，能形成一定意义上的规模效应

连锁店的形象是以店的品牌出现的，在全国各地都以统一的店面形象出现，广告宣传也高度统一，这些对于连锁店的形象塑造提供了有利的条件，因此，在店面形象的拉动之下，集中资源优势，能形成规模效应。

先进的管理意识及科学的物流配送系统可以保证终端的稳定发展

旺季因为拿不到货，而使利润降低；滞销季节，因为货品的积压，而造成大量的库存，给营运资金的周转造成困难，这是现阶段专卖店存在的问题。如果以连锁模式经营，在采购上，用集中采购的方式与科学的物流配送，来保证货品及时到位。一般来说，如果以连锁模式经营，会自己组建物流配送中心，这会彻底地改变旺季拿不到货的局面，因此，能保证终端稳步地发展。

连锁加盟可以将公司的政策与计划执行到位

连锁形式的出现，打破了以往资源重复浪费，那种无序，破坏性的竞争局面，而以一种销售平台，集合各种品牌，进行资源整合，以集中优势资源，来攻占市场。这种有计划性、统一性、集约性的营运方式，一方面能降低营运的成本，从而使产品价格具有竞争优势。另一方面，高度统一的管理，也能以最少的资源，最大化地提升品牌形象。

当然，任何一种营销模式，都不是完美的。作为连锁来说，存在着优势，在具体的操作中也存着一些问题。对此，某营销总监说，目前的连锁经营存在着管理难度大；要求大量的市场管理人员来维护、提升连锁店的业务，而造成运作成本高；目前一些二线较好品牌不愿意将自己的品牌放进连锁店！所以在货源的组织上难度不小；没有强有力的品牌支撑，对物流配送要求高，库存压力大等问题，这些问题将严重地制约着连锁营运体系的发展。

因此，要解决存在的这些问题，某营销总监说：首先要建立先进的计算机管理及准确、完善的信息分析系统；其次公司架构及管理机制的完善；其三是专业团队的组建，同时需要配备专业的买手。