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第1篇
【摘要】声誉机制作为一种非正式的制度约束，在经典的公司治理研究文献中被普遍应用。处于经济和社会转型的中国，声誉机制能否在中国资本市场发挥作用？本文系统地回顾了已有研究文献，并从企业声誉与财务绩效、公司价值、社会责任、公司治理等方面，探讨了企业声誉的价值与运用。
【关键词】企业声誉 声誉机制 公司治理
企业声誉作为企业的无形资产，已成为企业竞争优势的主要来源之一。Fombrun（2004）认为“对于企业而言，良好的声誉就是一张非常好的名片，能帮助企业吸引更多的投资者、消费者和追随者，以及赢得人们的尊敬”。企业声誉所具备的竞争优势和约束作用，使其逐渐成为国内外学术界与实务界所关注的焦点。目前国内外研究者主要从企业声誉与财务绩效、企业声誉与公司价值、企业声誉与社会责任、企业声誉与公司治理这四个方面来探讨企业声誉的价值与运用。本文对此进行探讨。
一、企业声誉与财务绩效
对于企业声誉与财务绩效的关系，目前学者们大都得出了两者存在正相关的结论，近期的研究主要集中在两者的因果关系上，到底是良好的声誉会带来更好的财务绩效，还是更好的财务绩效会对企业声誉产生影响，或者两者之间存在双向影响关系？
对此学术界尚未达成一致共识。
Dunbar 和Schwalbach（2000） 以1988—1998年《管理者》调查的63 家德国公司为样本，根据公司的总体财务状况、会计测量与市场测量来衡量公司的财务绩效。结果表明公司声誉会影响未来的财务绩效（声誉影响），反过来，财务绩效会影响当期和滞后一期的公司声誉（绩效影响），两者存在双向影响关系。公司规模越大，所有权越集中，对声誉的影响越大。Roberts 和Dowling（2002）以1984—1998 年《财富》报告的美国“最受尊敬的企业”为样本，检验了企业声誉和良好的财务业绩之间的关系。发现随着时间的推移，具有相对良好声誉的公司可以更好地维持较高的利润结果，公司声誉对财务绩效的影响具有延续效应。Rose 和Thomsen（2004）以丹麦上市公司为样本，研究了公司声誉与财务绩效的关系，结果发现公司财务绩效能够提高公司声誉，但良好的声誉并不一定确保带来良好的财务绩效。Jose Luis 和Ladislao（2007）的实证结果表明，企业声誉与财务绩效在1% 的置信度下显著正相关，并且是非线性的，这意味着通过提高声誉或形象来提升企业财务绩效的作用是有限的。
黄亮华（2005）利用国内外企业数据，考察了企业声誉和财务绩效的关系。企业声誉从利益相关者的角度考虑，包括管理者、股东、供应商、债权人、顾客五类；财务绩效是通过构建多维度指标来整体衡量，包括稳健性、经营效率、盈利能力和成长能力四个方面。最终得到不同的财务指标对企业声誉的解释能力各不一样，这也是为什么前人研究对于两者之间关系得到结果会不尽相同。郑秀杰，杨淑娥（2009）以2002—2003 年被评选为“中国最受尊敬企业”的上市公司为样本，采用对照组样本和事件研究法，研究了上市公司声誉对后续财务绩效的影响。结果表明公司声誉越好，其后续财务绩效越高，具有良好声誉的公司会降低后续财务绩效对前期财务绩效的敏感度。
一方面，企业声誉与财务绩效的测量方法的多样性、国别的差异和时滞的存在，使得研究结果呈现出多样性，甚至有些结论相互矛盾。另一方面，缺乏系统的理论框架，使学者难以对不同的研究结果加以整合并进行合理地解释。这也表明了目前对企业声誉理论的研究还处于初级阶段。
二、企业声誉与公司价值
学者们对企业声誉效应研究的另一兴趣点是企业声誉与公司价值的关系。企业声誉对公司价值是否产生影响？良好的企业声誉是否有助于提高公司价值？公司价值越高是否意味着企业声誉越好？
Fombrun（1996）认为，企业声誉能够提升企业未来的资本市场价值，这称之为声誉的“影子价值”。
Srivastava 等（1997）对比研究了上榜《财富》杂志“最受尊敬的企业”，在公司风险和收益水平相近而平均声誉得分不同的情况下，在声誉得分上相差60% 意味着在市值上相差7%。如果是十分制的，在声誉得分上，6 分和7 分的1 分之差相当于5 150 万美元的公司市值。Black 等（2000）以1983—1997 年美国《财富》杂志评选的“最受尊敬的企业”为研究对象，分析了这些公司的市场价值、账面价值、盈利能力和声誉之间的关系，认为在声誉上的1 分之差相当于5 亿美元的公司市值。与以上研究结果相反，Rose 和 Thomsen（2004）的研究表明，企业声誉对公司价值（市场权益账面价值）没有影响。Ying Cao等（2010）以1987—2006 年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”为样本，以虚拟变量代替企业声誉并控制CEO 声誉，实证检验了企业声誉和资本成本的关系，与以往的研究结果不同，他们认为企业声誉与权益资本成本显著负相关，与负债成本没有关系，企业声誉能够提供重要的经济利益。
国内对声誉与公司价值关系研究较少。王惟希（2013）以商业银行为样本，研究发现，商誉上升能够增加商业银行的公司价值，反之则会减少商业银行的公司价值。
现有研究主要以投资者的投资收益为标准衡量企业声誉与企业市场价值的关系。对二者关系研究存在对立的结论，这可能与研究时所选取的样本在国别、时间、资本市场环境等方面存在着较大差异有关，这也说明该领域研究还需要规范和深入。
三、企业声誉与社会责任
企业在追求股东利益最大化目标的同时还应该积极承担社会责任，树立良好的形象。企业声誉评价体系的指标各种各样，包括财务指标和非财务指标。但在各种体系中，企业社会责任都是其不可或缺的组成部分，企业社会责任对企业声誉的影响已经得到各界的一致认同。
Chun（2001）从制造业企业的角度，研究了消费者对企业声誉的评价，认为产品的功能性属性、产品的非功能性属性、企业能力和社会责任是影响企业声誉的四个因素。Anand（2002）认为社会责任对企业声誉有直接和重要的影响，企业应该花更多的时间、精力和资源去帮助贫穷的人，从长远来说这有利于企业声誉的建立，能够改变公众的看法，在政府、员工、股东、顾客和媒体面前形成自己强有力的价值观，这样才能被信任和尊重。Maignan和Ferrell（2004）从消费者的角度研究了企业责任，认为企业责任分为企业社会责任和企业利益相关者责任。企业社会责任包括经济责任、法律责任、道德伦理责任和慈善责任；企业利益相关者责任包括社区责任、顾客责任、员工责任和股东责任。研究结果表明，美国、法国和德国的消费者对企业责任的评价不一样，各项责任与企业声誉有显著的相关性。Godfrey P C 等（2009）研究发现，正面的社会责任披露有助于提升企业声誉，为企业形成一种类似“保险”的效应。
李海芹和张子刚（2010）将企业声誉划分为认知声誉和情感声誉两个方面，通过构建企业社会责任对企业声誉和顾客忠诚影响模型进行分析，认为企业社会责任通过影响企业社会声誉进而影响顾客满意度，最终影响顾客忠诚。张鲜华（2012）以连续在2009—2011 年期间披露了独立社会责任报告的上市公司为样本，实证检验发现，企业社会责任有助于提升企业声誉，企业社会责任的关注度越高，与声誉的正相关关系越显著。霍彬，周燕华（2014）将企业社会责任分为经济责任、法律责任、慈善责任、员工责任和环境责任，发现企业社会责任对企业声誉和企业绩效具有显著的正向影响。
四、企业声誉与公司治理
国外对声誉研究比较早，已经形成较为完善和成熟的理论。但直到本世纪初，国内理论界才开始接触西方声誉理论，并进行探索和研究，尝试应用于中国市场秩序的治理。国内外学者从理论和实证两个角度分析了声誉机制在公司治理中的作用，并取得了一定的成果。
Karpoff 和Lott（1993）通过对美国1978—1987年132 个样本公司研究表明，声誉机制在约束公司违规行为中比法律机制更为重要，因为上市公司受到处罚的直接损失要比声誉上的损失要小。Llsv（2000）重点探讨了不同法系下公司治理对投资者保护的有效性和后果，并指出了声誉机制对上市公司的自我约束作用。Desai 等（2006）、Karpoff 等（2008）研究表明，在法制比较完善和市场比较成熟的发达国家，声誉机制通常可以通过控制权市场和经理人市场，达到改善和提高公司治理的目的。
赵锡锋（2007）从理论上分析了公司治理与企业声誉的相关性，认为公司的治理水平会对公司绩效产生影响，从而使公司治理和公司声誉存在很强的相关性，公司治理是影响公司声誉价值的重要因素，并从公司治理的角度提出了如何提升公司声誉价值的建议。 肖海莲和胡挺（2007）研究结果表明，公司声誉机制是约束大股东利益侵占的有效机制，能够对公司绩效产生显著的积极影响。第一大股东持有上市公司的股份比例越高，更会从长远角度为公司考虑，注重公司声誉。皮天雷（2009）从微观与宏观的角度对国内外的声誉理论研究成果进行了评述，认为当前法律在维护市场经济有序运行的重要作用已广泛被社会认同，但对声誉机制的重要性还没有得到应有的重视，事实上，声誉机制是一种比法律机制成本更低的机制。
叶康涛等（2010）研究结果表明，在中国这样一个缺乏有效投资者保护和良好公司治理结构的国度，声誉机制可以起到延缓最终控制人与债权人冲突的作用。李延喜等（2010）通过对国内外声誉理论的文献梳理，发现我国投资银行的声誉机制由于市场经济体制等原因，其作用并没有得到有效的发挥；随着股权激励机制的进一步发展，经理人声誉机制在完善市场监督职能，降低成本和管理者道德风险，保证契约执行方面的作用将会进一步得到发挥。醋卫华（2013）以2004—2008 年“中国最受尊敬的企业”为样本，考察了公司声誉与权益资本成本的关系，发现良好的公司声誉可以显著降低权益资本成本，声誉机制作为非正式制度可以在改善和提高公司治理中成为正式制度的有效替代机制。陈红等（2014） 以2008—2011 年A 股上市公司为样本，探讨了媒体发挥公司治理职能的新途径——声誉治理。研究发现大众媒体通过披露上市公司重要信息，形成股东声誉和公司声誉，声誉机制在公司治理中发挥着积极的作用。
五、结语
综上所述，声誉机制在治理和规范市场经济秩序，约束公司的违法违规行为中发挥着越来越重要的作用。但声誉理论在具体领域的微观作用机制还有待进一步探索，在资本市场中建立声誉机制的方法有待进一步研究。张维迎（2014）指出：“新古典经济学只知道市场是只看不见的手，没有看到市场还是一双隐性的眼睛——声誉机制。”声誉机制是解决信息不对称问题的重要手段，将西方声誉理论引入和应用于中国市场秩序治理和公司治理的问题中，有利于声誉机制在资本市场中发挥积极的作用，使上市公司更加重视声誉的管理和建设。
参考文献
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[4] 李海芹，张子刚.CSR 对企业声誉及顾客忠诚影响的实证研究[J]. 南开管理评论， 2010，13（1）: 90-98.
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[7] 赵锡锋. 企业声誉及其价值评估[D]. 山东大学，2007.[8] 肖海莲，胡挺. 大股东侵占, 公司声誉与公司绩效——基于中国上市公司的经验证据[J]. 财贸研究，2008（6）:108-114.
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第2篇
关键词：企业管理；激励理论；应用价值分析
人才作为企业的重要资源，是企业在长期发展过程中的主力军，因此，如何实现人才的管理也就成为企业管理的重中之重。激励理论作为一种新型的理论，逐渐适应了现代企业的管理和发展，将它应用到企业的管理中，会产生意想不到的效果。一方面，激励理论可以激发企业员工的工作积极性，将自身的潜能充分地发挥出来，并且帮助其在工作中找到归属感，从而更好的为企业的发展效力，有利于企业朝着可持续、健康的方向发展。另一方面，员工的工作热情不断高涨，使得工作效率明显提高，便能够最大限度地帮助企业带来巨大的经济效益。
一、激励理论在企业管理中的价值分析
1.极大地调动员工的工作积极性，从而创造更多的企业效益
第一，企业采用良好的激励理论，在一定程度上能够极大地调动员工的工作积极性，并且通过激励理论可以帮助企业建构良好的竞争环境，从而不断激发员工的潜能，为企业最大限度地创造更多的经济效益以及社会效益[1]。比如，在当下的许多现代企业中，普遍存在着优秀员工的业绩比普通员工的业绩低的现状，归根结底这主要还是因为企业制度的不完善所造成的。因此，企业一定要从自身的实际情况出发，不断建立和健全企业的激励体制，进而更好地调动员工对于工作的主动性、积极性，并使其在工作中找到归属感，以饱满的精神、更好的姿态投入到企业的发展中，从而创造更多、更大的经济效益。
2.有效激发员工自身的潜力，对企业的人力资源进行优化配置
一方面，经过实践研究证明，在企业所创设的激励环境中员工的潜力会比普通环境中员工的潜力更高、更大。在充满激励的环境中，员工可以最大限度的将自身的潜力充分激发出来，这比一般环境下所激发出来的潜力还要高很多。另一方面，激励理论的应用，还可以帮助企业对人力资源进行合理的优化配置。因此，在现代企业的管理和发展中，采用一定的激励理论并建立一定的激励体制，可以不断激发员工自身的潜能，不仅能够最大限度获得企业的经济效益，而且还可以为企业的发展提供更多、更优秀的人才，从而实现企业对人力资源的合理优化配置，也有利于企业更加长远的发展。3.有利于员工实现自身价值，不断提高企业的凝聚力一定的社会价值和自我价值是每个人都具备的两种价值，然而在企业中通过运用一定的激励理论和建立一定的激励体制，可以帮助员工在工作中实现自身价值，并且在工作中找到满满的归属感，这对增强企业的凝聚力和向心力也具有非常重要的作用。同时，在企业管理中运用一定的激励理论，一方面可以满足员工在社交方面的需求[2]，使员工进一步感受到企业领导的亲和力，对建立与领导之间和谐、融洽的关系以及员工树立一定的自信心都具有非常大的帮助；另一方面，尽可能满足员工在尊重方面上的需要，使其在获取一定的劳动报酬和奖励之外，还能受到来自其他同事和领导的关心、信任以及尊重，从而以更加饱满的热情投入到工作中去。此外，企业在管理中运用一定的激励理论，可以有效地将员工自身的需要转化为一定的工作信念，从而在实际工作的过程中将自身所具备的潜能最大限度地激发出来，帮助企业最大限度获得经济效益，实现企业的可持续发展。
二、激励理论在企业管理中的有效应用
1.加强员工在物质上的激励
物质激励作为企业激励理论中最基本的激励，企业在实施相关的激励体制时，首先就应该满足员工物质方面的需求，对员工的物质生活提供一定的保障。第一，加强对员工对物质基础需要的重视程度，在为员工创造良好的工作环境的同时，不断提高工资及福利待遇，保证员工最基本的生活条件以及不断改善和提高员工的生活质量。第二，在激励体制中适当的引入一些竞争机制，使员工产生一定的危机感、紧迫感以及信任感，从而更加积极主动的投入到工作中，为企业的长远发展不断努力[3]。
2.注重员工在精神上的激励
精神激励在一定程度上可以转化为精神动力，从而保证员工以更加饱满的精神和始终保持对工作的热情，全身心地投入到工作中去，为企业的发展尽自己的绵薄之力。一方面，企业要在员工的兴趣爱好、特长的基础上，给他们安排合适的工作，使他们在合适的工作岗位上充分发挥自己的聪明才干。第二，立足于企业的长远发展以及员工的实际情况，对员工的职业进行合理科学的规划。第三，在对员工进行综合考评的过程中要尽可能满足员工的正当合理要求。此外，相关的部门领导在日常基本的工作中，也应该尽量的多鼓励员工，从而不断满足员工在精神方面的需求。
3.在企业管理中建立完善的激励体制
第一，根据企业的实际发展情况以及员工的个人需求，通过不断的改革实现对已经建立的激励体制的完善与发展，使其能够及时适应企业的发展变化。第二，随着企业的不断发展，企业要不定期对激励体制[4]进行修改和完善，同时在修改的过程中不断加入一些新的时代元素，从而将新的活力和动力不断地注入到企业的发展中，最终实现企业可持续发展。
三、结束语
综上所述，激励理论在企业管理的运用，能够最大限度地将员工的潜力激发出来，并且有利于企业中人力资源的优化配置。因此，激励理论的应用能够有效促进企业的长远发展，并非常有必要将其应用到企业的管理中。
作者:张琪 单位:山西广播电视大学
参考文献:
[1]金晓梅.激励理论在企业管理方面的应用分析[J].中国商贸，2014，（33）：47-49.
[2]贺德祥.激励理论在企业管理中的应用[J].管理观察，2015，（21）：112-113.
第3篇
1.1以利润为核心
所谓的以利润为核心，除了企业的剩余利润还需要包括价值创造。传统的利润主要讲的是企业自身产品创造的物质价值。当前应用价值型管理模式之后就改变了这种利润概念。价值创造已经成为了当前企业利润的一部分。在企业的管理中，对价值创造产生影响的因素有很多，例如资金成本、人员投入、投资风险等等，企业的发展规模和经济效益都受到了价值型企业管理模式的影响，在使用该项企业管理模式之后，都得到了很大的提高。
1.2以现金流为核心
外部环境的变化使得企业更加注重价值管理，而价值评价是价值管理中的重要工作，它主要是以现金流为核心，在理论上影响着大批的学者。有很多学者在这方面进行更加细致深入的研究，通过大量的研究表明，现金流能够对企业的经营情况进行全面反馈，而且对企业价值创造进行衡量。此外，这种管理模式还关系着企业在股市中的发展。企业通过应用以现金流为核心的价值型管理模式不仅能够提高企业内部管理水平，还能够使企业在股市方面获得更多的收益，利润也会大幅度增长。所以，这种管理模式的使用不仅能够影响企业的经营，而且还会对企业股东的经济行为产生约束作用。
2.价值型企业管理模式在现代企业管理中的运用
2.1明确价值目标，做好价值定位
价值型企业管理价值创造是核心，企业创造价值必须有明确的价值目标为指导，只有价值目标明确了，才能够按照目标指导企业员工为企业多做贡献，确立进行有效价值管理的战略战术，根据目标做好计划，制定有效的管理制度，促进企业的发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得成功，最关键的一点就是将价值创造与价值活动达成共识，为了完成企业的使命而共同努力。所以，现代企业管理如果运用价值型企业管理模式，一定要先将自己的价值目标确定好，企业首先要将现金流量折现值作为最直接的价值尺度，企业以此来确定价值创造目标。并将价值创造目标分解为财务目标与非财务目标，短期目标以及长期目标，根据企业的现状以及发展状况逐步实现目标。企业的财务目标主要是企业的经济利润，企业的非财务目标主要指客户的满意度、员工的工作环境以及工作氛围、产品创新能力、员工的工作满意度以及工作热情，企业非财务目标的明确，可以有效激发员工的工作热情，促进员工发挥主观能动性，开发员工的创造潜力，促进企业发展。
2.2确定企业价值驱动要素，实现企业管理价值创造
使用价值驱动能够很好的帮助企业进行经营管理，例如在资本规模，销售增长率等都属于价值驱动要素中的，这些要素直接影响到整个公司的正常运转，帮助企业获知管理风险。这些价值驱动要素存在于企业的各个部门，发挥着各自的作用。企业的关键价值驱动要素随着企业的发展变化而产生变化，随着企业竞争环境以及内部实力的变化而发生变化，随着业务单位所有的生命周期的改变而改变；所以，经营者在企业管理过程中，分析企业驱动要素一定要根据企业的竞争环境以及企业的价值评估进行分析，只有根据以上各个方面综合判断，企业的关键价值驱动要素才能够最终确定。在具体操作时，我们可以为企业各层级管理人员建立价值驱动要素树形图，为人力资源管理与利用、产品开发等提供可控变量的管理。在企业管理中，通过有效管理关键价值驱动要素，实现企业价值创造。
2.3树立价值创造为核心理念，落实价值管理组织系统
为了能够更好地应用价值型管理模式，作为企业不仅需要做好价值管理的组织系统的落实工作。这主要是由于在进行企业管理的过程中，如果没有一个有效的价值管理系统，那么就无法向下开展价值型企业管理工作。各个部门之间必须有效沟通和协调，作为员工也应该积极地配合组织系统的建立，作为领导更应该重视企业管理工作，可以通过逐渐完善企业的奖惩制度，通过组织相关活动，使企业上下都能够认识到价值型企业管理模式对企业发展的重要性。除此之外，还应该建立企业的有效地管理模式，组织系统内部的领导应该明确自身的职责，同时把该项工作的开展程度作为领导评估标准的一个方面。营造以价值创造为核心的企业文化，通过对员工培训，明确员工承担的责任，实现企业的科学管理。
3.总结
第4篇
一、房地产企业价值链分析
价值链理论是哈佛商学院教授迈克尔・波特(Michacl Porter)于1985年为了更好地分析企业竞争优势提出的概念。波特认为，每个企业都进行着设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动作业最终形成了企业的价值链。此后。在企业价值链的基础上又形成了行业价值链的概念。通常一个房地产行业价值链是由土地决策、规划设计、施工管理、市场推广(销售)以及物业管理和其他服务等各个环节构成的。而每一个环节已随着社会分工的日益细化而演化成一个个独立的企业群。
一般来说房地产企业在房地产开发过程中，没有必要也不太可能直接参与每一个环节的工作。通常都是通过自己的组织和管理充分调动内外可利用的资源，使企业自身和与之合作的各种专业机构的资源有效地整合起来，从而完成价值的创造过程。
二、房地产业目前特点及存在的问题
内蒙古的房地产业的发展主要从上世纪90年代开始，依托城市化进程的加快于2002年后开始进入加速发展时期，住宅产品开始多样化，大型综合小区开始出现。但进入2006年，随着国家政策环境改变，管理和调控力度加强，准入门槛提高以及土地供应重心向郊区转移，土地资源减少土地成本持续上升，外地企业的进入等诸多因素的影响，一些企业在经营中开始出现了问题，一些在繁荣时隐藏的问题开始出现，综合起来主要有以下几点：
(一)企业价值链涉及行业价值链所有部分。生产体系为“大而全。小而全”的生产体系
典型的模式是拿地――建房――销售――物业一条龙滚动开发的模式，做全能开发商。大型房地产商是大而全，拥有自己的建筑施工企业、销售公司、装修公司、物业管理公司等。实施纵向一体化，通吃全部产业链，业务不外包，“肥水不流外人田”。中小房地产商是中而全、小而全，也如法炮制。各个企业都想在整个行业价值链中全面开花，专业化的、有多营特色的房地产商少之又少。
这种生产体系对于大型房地产企业集团来说是有其可行性的。由于资金实力雄厚、人员配备齐全、相对素质较好，可以满足产业不同片断的要求，在优化管理的前提条件下。可以充分发挥基于价值链管理的优势，实现企业集团的优势最大化。但是对中小型企业而言，从人员配备上和资金上不可能实现对整个价值链的优化管理。而目前的房地产企业主要为中小型企业居多。这种“小而全”的生产体系在遇到激烈的竞争环境时，其弊端就会暴露出来，对于企业赢利造成影响。
(二)赢利模式主要为利用所得土地的低价格和融资的低成本获得利润
这种以“地――钱”为主要特征的房地产赢利模式有两个关键环节，即拿地和融资。获得廉价土地资源和低成本的银行贷款就意味着项目的成功。这需要同时具有和地方政府、商业银行的亲密关系和搞定权势人物的能力。其后果是房地产公司老板90％的时间用于在政府和银行之间周旋协调，而且是白天公关，晚上应酬，只有大约10％的时间用来考虑如何搞房地产开发，形成了“以老板为驱动力”的机会型发展模式。目前我区大部分房地产企业都是这种以老板为驱动力的机会型发展模式。公司老板大权小权一手独揽。事无巨细统一号令。房地产公司大多没有经营战略，没有品牌，不依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长，企业缺乏核心竞争力。很少有房地产企业具有低生产成本、高服务品质的竞争优势。房地产企业的产品大同小异，大多依靠广告炒作夸大产品的差异化。
(三)营销方式以概念炒作为主
成熟的营销方式应该是首先确定项目的潜在客户群。针对潜在客户群的消费特征、消费习惯、消费能力来定位项目，配置对应的销售团队，选择合适的营销手段和营销途径来实现销售回笼资金，即所谓面向客户的全程策划营销。目前我区的营销方式通常是前期策划创意，然后是广告轰炸和一连串的事件营销，利用概念的差异化来渲染和夸张产品的差异化，而实际上产品差异不大。
(四)房地产企业的投资见效慢，抗投资风险能力低
由于房地产企业全程参与房地产项目开发产业链，从筹备、拿地、建设到销售，时间跨度短则三四年，长则七八年，投资回收期长投资见效慢。通常项目开发筹备和建设期财务长期亏损，现金流净流出而且逐步加大，项目销售期现金流净流入，业绩开始扭亏而且逐步加大，项目开发的投资收益集中在项目后期套现。一旦销售期出现政策或宏观环境的恶化，轻则项目亏损。重则公司破产。
三、对策及建议
通过对于我区房地产目前存在问题的分析，结合产业价值链理论，本文给出基于行业产业链的优化重构房地产企业价值链，即围绕开发商核心形成包括土地开发商、金融机构、设计总承包商和建筑总承包商等上游企业以及包括销售公司、物业管理公司等下游企业及全程策划为纽带的这个企业价值链。
在按照优化后的房地产企业价值链实施价值链管理时，作为链条核心的开发商要注意以下几个问题：
(一)要明确开发商的主导地位
在图2所示的价值链模式下，开发商将发挥主导作用，以“价值链核心驱动者”的身份代表价值链中若干企业来面对客户，这必然要求开发商有很高的资源整合能力。对于开发商而言，其工作中最核心、最基本的部分是项目决策与提供资金。对实力雄厚、自身具备较强的全程策划能力的开发商而言，可以由公司内部实施：对相对较弱的开发商而言，可以外聘专业公司由其提供“全过程策划服务”，但应在项目定位市场划分等关键问题上有自己明确的认识。
(二)要有效整合企业的外部资源
对于房地产开商来讲，外部价值链是由承包商、供应商、设计商、企业的顾客等共同组成，并且各个节点环环相扣。外部价值链的优化配置和整合，不仅保证了房地产开发整个业务流程的合理性，而且一定程度上决定了企业对顾客需求变化的反应速度及效率，这对房地产企业实施有效的价值链管理至关重要。在对外部资源整合别要明确对设计总承包商和总承包建筑企业在价值链中的定位。
1．设计总承包商(全过程策划服务外包时含策划公司)通常开发商与设计商的合作模式是由设计总承包商或策划公司与开发商共同主导，与不同类别的设计商共同协作、即由设计总承包商来与规划设计商、施工图设计商、园林绿化设计商、室内设计商进
行具体沟通。这种模式下要求设计总承包商有较高的设计与沟通协调的能力，否则会造成设计信息的流失，影响整体的设计效果。所以，选择素质较高的设计总承包商可以避免开发商与设计商之间的信息沟通不畅。同时降低了对开发商设计能力的要求，使其更有效地对整体资源进行整合和全程控制，
2．总承包建筑企业在多数项目建设工作中，开发商占主导地位，一方面与各专业分项承包商相合作，整合这些资源：另一方面要充分了解建筑市场的信息。选择合适的材料和设备供应商。特别是材料和设备采购费，这部分费用的有效控制对项目整体开发成本的控制具有重要作用。在这种情况下，总承包建筑企业这个特殊角色的出现使得开发商更加有效地对整个项目建设进行监控。在这种合作模式下，总承包建筑商一方面与各专业分项承包商(包括勘探、桩基、防水、保温、门窗、园林、室内装修等公司)相合作，整合这些资源：另一方面与开发商进行沟通协调。这样，开发商的合作对象也只有一个，从而可以将更多的资源与精力用于项目整体控制等更为重要的方面。增强企业的核心竞争力。
(三)合理整合企业内部资源构建企业内部虚拟价值链
在传统的房地产管理模式下。企业的组织主要是以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高，这样的组织形成只能适应相对比较稳定的竞争环境。但在当今市场需求突变和实施价值链管理的情况下，房地产开发商作为项目全程运作的资源整合者，需要通过其内部相关部门来获取外部价值链企业的物流、资金流与信息流，在企业内部形成对外部资源集成。所以，房地产企业传统的组织结构已不适应这种横向一体化的趋势，它需要实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，使外部价值链通过有效的组织结构(矩阵或网络型)在企业内部形成“虚拟价值链”的形式。这种结构不但使企业对内外资源进行有效地集成，而且使内外部集成的点对应起来，形成基于其核心竞争力的价值链内部集成。
第5篇
在价值链理论基础之上对资金进行管理，可以重新塑造管理流程，把管理对象有效扩展到全部的资金活动之中，而且要对该企业的资金管理实施新的预算、决策以及控制之间进一步结合的模式，在资金管理战略以及资金管理技术两个方面进行有效的管控。其中，资金管理战略是在战略层面上建立起企业的资金管理目标，再从中选出最符合该企业核心竞争力的资金管理体制；资金管理技术则是从技术的层面上全面分析该企业内部与外部之间的价值链，对现有业务流程及资金流程实行改造与升级，摒弃无法增值的过程，改进、更新可增值的流程，建立较为科学的资金管理方式，确保企业资金的使用能够获取最大化的效益。
二、基于价值链企业进行资金管理的实例
BS集团现金集中管理通过现金平台来实现。现金平台建立在财务公司，财务公司通过与商业银行的合作实现全国范围的现金集中，集团公司通过实施余额管理和预算管理，将成员单位存量资金按日划入集团公司现金平台主账户，成员单位日常经营所需资金从现金平台主账户获取，以此实现平台内资金的余缺调剂。现金平台富余资金由集团公司统一运作。其中现金平台委托贷款系集团公司范围内各执行单元在其单元内各子公司之间、子公司与执行单元总公司之间的内部委托贷款。经集团公司批准后，在现金平台内富余资金由集团财务公司统筹平衡后集中运作，目前执行利率0%~3.3%之间。BS集团发挥整体优势，提高资金管理水平，集团公司对符合条件的所属企业实行现金集中管理，以有效利用集团内部资金存量，提高集团资金总体收益、降低财务费用支出，获得资金最大收益率，提高整个集团的资金管理水平，实现资金一体化管理，体现出在价值链下企业资金管理。集团公司通过实施余额管理和预算管理，将成员单位存量资金按日划入集团公司现金平台主账户，成员单位日常经营所需资金从现金平台主账户获取，以此实现平台内资金的余缺调剂。
三、基于价值链企业进行资金管理的原则
在价值链的基础上进行企业的资金管理，其研究的对象一直都是处在相同价值链上所有的企业资金，故而其管理原则和传统的管理原则是不太一样的，主要包含以下几个方面：
（一）互相协同的原则
对于不同职能、不同产品以及战术资金和战略资金间进行的资金投入都必须要能够维持一个较为科学合适的比例关系，进而在企业内部各部门间进行的资金投入和运用都要作出互相的融通及调节。
（二）互相配合的原则
基于价值链的资金管理要把其当作是同一条价值链上面的每一个企业做到整体发展的推进力量，而不是局限在资金管理的效用上。故而在价值链的基础上实行资金的管理一定可以和同一条价值链上的企业进行联盟，实施业务流程、实物流程以及信息流程等一些活动管理上的密切配合，建立以服务和优化该企业的资金资源为目标的企业资金管理流程管理体制。
（三）最大化效益的原则
价值链上的每个企业都需要在实施资金的投放计划之时，尽量去选取有助于提升自己盈利水平的投放项目，确保项目可以有充足的资金进行周转，而且要确保资金运用的效益。在同一条价值链上的所有企业都必须充分理解并考虑其共同利益，本着共赢的理念，有效使用资金，保证企业利益能够最大化。在该原则之中，要保证该企业的支付能力及偿债能力。
（四）集中性的原则
为保证价值链上的企业及时对全部资金作出管理以及控制，需要这些企业的资金管理制度必须体现出集权管理的思想，进一步促进该企业的资金可以按照价值链的管理思想实施保存以及运用，完成效益的最大化。
（五）运作弹性的原则
在价值链基础上的企业资金管理一定不能够僵化，而且要根据相同价值链上所有企业面对的外部环境和竞争对手所产生的变动实施及时调整，进而保证该企业的资金投放能够发挥最大效用。
四、基于价值链企业进行资金管理的实施途径
（一）对业务流程进行重组
对业务的流程进行重组时，一定要能够一直坚定将客户的满意程度当作实施的最终目的，对业务流程的策划以及改造进行重点的关注，使用现代的信息技术进行辅助，对于企业原有业务流程重新定位，而且要实施较为彻底的再次改造，保证在价值链的基础上，使该企业的资金管理采用扁平化管理的方式，并确保其落在实处，从根本上改进企业的运营成本及质量。
（二）对资金流程进行重造
企业要依据自身特点，使用业务与财务统一的软件进行管理，可以在很大程度上表现出企业在生产经营活动之中物流、资金流或者是信息流的数据，并且能够达到信息数据上的共享，进一步保证企业的资金可以在活动之前、活动之中以及活动之后实施的预算、结算或者是监控等管理活动更为规范、高效。企业可从以下角度开始改进或改造：
1.以财务资金的管理为中心强化目前网络技术的深入运用，并且将其扩展到使用的广度，并且建立起集合了生产、采购、销售、库存以及财务一体化的现代化管理体制，确保物流、资金流以及信息流等这些数据的管理能够完成集成化以及统一化。
2.以资金的管理为核心，建成内部信息的管理体系，处理当下企业中普遍存在的资金信息质量、时效性、准确性比较差的问题。
3.利用现代的信息技术，进一步实行企业的财务和业务体制的融合，完成对二者的一体化管理，保证企业能够在进行筹资、运营或者是投资等一些财务活动时较为规范、高效。
第6篇
全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。
加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：
首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。
再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。
二、全面成本管理与控制的原则
实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：
1．“成本——效益”原则
进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本——效益”原则。
2．具体问题具体分析的原则
在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。
3．领导重视与全员参与的原则
在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
三、全面成本管理与控制的内容
1．资金筹集成本的管理与控制
资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。
①债券或借款的筹资成本
债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：
债券或借款成本率=[利息支出×（1–所得税税率）]/[面值总额×（1–筹资费率）]
②优先股的资金成本
优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。
优先股成本率=优先股每年支付的股利总额/[优先股股金总额×（1–筹资费率）]
③普通股的资金成本
普通股资金成本=下一期发放的普通股股利/[普通股股金总额×（1–筹资费率）]+普通股预计股利增长率
④企业留利的资金成本
企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。
⑤加权平均资本成本
加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重）
需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。
企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。
2．产品设计成本的管理与控制
对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。
产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（ValueEngineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为：
价值（V）=功能（F）÷成本（C）
可见，价值与功能成正比，与成本成反比。
在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。
新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。
老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。
3．新产品试制成本的管理与控制
新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。
对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。
4．材料采购成本的管理与控制
材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。
经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。
订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。
存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。
现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。
5．产品生产成本的管理与控制
标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。
以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。
针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。
另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，实行的更多的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。
6．期间费用的管理与控制
对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。
7．质量成本的管理与控制
质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。
当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。
最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。
但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如，被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业的形象、产品的形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。
8．使用寿命周期成本的管理与控制
使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。
用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。
生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的运用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。
9．人力资源成本管理与控制
人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。
人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。
人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。
人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。
人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。
企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。
10．战略成本管理
新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：
①价值链分析
价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。
价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。
②战略定位分析
企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。
第7篇
关键词：价值链理论；企业；成本管理；模式
每个企业都有产品设计、开发生产、市场营销以及售后这一条生产链，就是该企业的价值链，任何一个环节出现问题都会影响企业价值的实现。企业的生产链可分为基础生产链和辅助生产链，传统观念认为，基础生产链是产生价值的生产环节，应是企业管理的重中之重，但实际上在市场环境下，辅助生产链也是尤为重要，不可小视的，因为已有多位经济学家指出信息辅助技术才是企业价值实现的源泉。在信息时代下，大中小企业都应积极实现企业成本管理的重构，不断优化与完善管理模式，但目前我国关于企业价值链的相关理论并不成熟，没有数据理论的支持，因此研究基于价值链理论的企业成本管理对企业创造价格优势具有重要意义。
一、价值链理论的提出
价值链理论是三维的控制论和信息论，所谓“三维”主要是以下几方面：第一是时间维度，是对企业生产运作周期的成本管理；第二是经营战略维度，运用一定的战略与战术实现对企业的成本管理；第三是空间维度，是平衡企业内部价值链与上下游企业价值链以及客户价值链之间的关系。企业的价值表现包括内在与外在两种形式，其中外在价值是企业的投资价值，内在价值是客户所产生的价值。在现代企业中，客户价值是企业实现价值增值的重要组成部分，客户的体验与所受服务是产生价值的源泉，因此企业的发展壮大必须以客户为中心。依据迈克尔所提出的“价值链”，企业的经营活动影响企业的竞争优势，企业的价值体现在相互联系的经济活动中，即各项经济活动的总和构成了企业的价值链。
二、基于价值链理论的成本分类
价值链理论下成本不再是传统意义上的简单概念，而是企业生产线上各个环节、部门相互关联的全面的概念，主要体现在企业发展战略、内部管控等方面，并且这些方面最终服务于战略管理及控制和成本控制等活动。下面对这三方面的成本进行比较分析。
(一)战略成本
战略成本所关注的目标是企业总体的价值定位，关乎企业价值的增殖与转移，贯穿企业产品生产周期的整个过程，影响其成本定位高低的主要因素有生产规模、生产水平、市场时机、地理位置以及学习整合的能力等，相应地产生战略、质量、时间、环境及空间等各项成本。该项成本是价值链理论关注的起点，同时在信息技术层面上又是成本汇总的终点。
(二)管控成本
管控成本所关注的目标是实际成本与预计目标的差距，主要涉及生产中期的战术成本，包括各个部门的开支、人力资源、营销策划及广告等项目的开支，相应地形成计划、标准、目标责任及资本等相关成本。该项成本价值链理论的中级阶段，对即时信息要求较高。
(三)作业成本
作业成本所关注的目标是特定的成本对象，主要是短期的有任务期限的作业成本，包括由人工消耗、原材料耗损、技术革新、燃料动力消耗以及设备利用率等相应产生的产品、作业以及可控成本等各项成本。该项成本是基本价值链理论所分析的终点，同时又是信息技术中成本归集的起点。随着市场环境的变化，传统的成本管理模式由于局限于环境和技术手段，不再适应管理者对企业的管理状况，因而不能更好的服务于企业的战略管理。价值链理论下的企业成本管理是三维度的全局模式，能更好的把握产品生产线的每一个环节，也能更充分地利用信息技术提升企业的竞争优势。
三、基于价值链理论的成本计算
企业可通过目标成本计算、改良计算方法以及售后成本评估方法等完成对企业全成本的评估与计算。完成成本核算主要包括初期研发成本链、中期生产投入成本链和后期销售及客户售后管理成本链三个阶段。
(一)初期研发成本链
初期研发成本即目标成本，是企业成本管理的起点，涉及产品生产设计以及成本预算，相关人员依据预算调整设计方案并尽可能降低产品的制造成本。目标成本的计算是以市场需求以及目标客户阶层为导向的，其出发点是客户群体的消费水平与市场同比价格水平，因此这是一种引导型的计算方式，在企业资本投入中具有前瞻性，也是产品能否开发的首要因素。
(二)中期生产投入成本链
本阶段的成本链主要是改良成本计算，通过分析产品生产制造的相关因素，进而减少不利因素，实现预期成本估计的计算方式，对企业产品制造阶段能否顺利进行具有决定性意义。首先成本计算是企业投产后开始计算的，具有一定的成本数据和相关基础信息的支持，其次依据管理部门制定的预算指标，一旦发现偏差，可实时纠正。
(三)后期售后管理成本
售后成本主要包括产品售出后的维修、处理以及回收等各项成本的计算，产品的质量、生产技术以及环境处置可影响售后成本，因此可通过平衡质量、环境和售后管理等成本降低企业的投入总成本，在提高企业产品价格优势的同时也应注意企业的后顾之忧。
四、基于价值链理论的企业成本管理模式探索
企业加强成本管理主要是为了加强企业的成本控制，在此基础上，企业从产品生产的整个周期入手，依据具体情况采取合适措施，以实现在整体层面上对企业的把控。
(一)现实阶段控制
对企业产品开发的现实阶段实行控制主要针对生产现状、规模提出的，该阶段的控制主要强调实时监测产品成本的实际投放与预期投放的偏离差值，应贯穿于产品生产线的整个过程，在价值链理论中处于企业成本管理的终端阶段，但是是影响企业价值的重要因素，因此发现偏差应及时纠正，或者发现预算不合理及时调整目标预算，以增强对现实运行阶段的控制力。
(二)超前阶段控制
对企业的超前控制是针对产品的设想及设计阶段提出的，即依据市场现状预先评估产本的成本和效益，并对其作出投放比例的合理调整。该阶段的控制借助于市场信息的获取手段，要求企业自身的技术达到一定的条件，从而能合理地设置目标成本。在此过程中需要运用价值链理论下的价值工程的分析方法，以对产品的生产规划、工艺技术进行分析优化，并在必要时为企业产业链重构作出指导，因而实现对企业产品的超前控制，有利于完善企业的价值链，有助于每一项成本投入都有的放矢，也有利于在企业运营管理层次上实现管控前馈。
(三)理想状况控制
实现企业价值的提升不能仅局限于对企业现状的管理以及前瞻性管理，还应在理想的层面上实现对企业的革新控管，在现阶段市场提倡“创造”的时机下，理想状况控制显得尤为重要。所谓理想状况控制就是在创造产品的观念和构想上做充分的理想状态下的思考，构建自身的理想目标，该阶段领先于产品的生产设计、加工运作等处理阶段。在企业价值链上，该阶段能为上述两阶段提供方向和目标，是对企业战略性分析的理想化构想。
五、结语
传统的企业成本管理模式不再适应时代的要求，各个企业都应积极变革现存的成本管理模式，提升价值管理在成本管理中的地位，这也是价值链理论的核心。本文通过对现实阶段、超前阶段以及理想状态三个视角下加强企业管理来阐述其模式的转变，对于现行的市场环境应该是奏效的。
参考文献：
[1]卢淑艳.基于价值链的企业成本管理研究[J].中外企业家，2013(8Z)：113-114.
[2]马燕.基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[J].财经界：学术版，2014(2)：50-50.
[3]闻军明.基于价值链分析的企业成本控制研究[J].经营管理者，2014(1)：201-202.
第8篇
一、经理持股与企业价值关系的理论
1.线性相关论。①负向线性相关关系。当经理层持有较大的股份时，经理人员有足够的能力巩固和强化自身管理地位（被称为“筑围行为”）而忽视了其他股东以及利益相关者的利益，自身更加富有的同时，其弱化了完善公司管理的动机，所以管理者持有更多的股份会导致公司绩效的降低。这种筑围行为主要表现在偏爱大的投资项目而忽视小的投资项目上以及为了自身威望和减少私人财富的风险进行的过度投资。Ross（1973）和Holmstrong and Weiss（1985）基于委托角度认为企业的资本投资可能会因为所有者和经营者之间的问题的存在而产生投资不足，使得公司错失那些NPV大于0的项目，进一步对企业价值产生负面影响。在资本成本论中，基于股票的市场流动性，一方面认为在公司股份既定的情况下，随着管理者持有股份的增加，股票的市场流动性将会减少，市场流动性的降低会加大股票投资者的市场风险，从而使投资者所要求的风险溢价随之增加，迫使公司的融资成本变高；另一方面提高经理层持股还弱化了股权的集中程度，减少投资者分散化的投资机会。当出现股权高度分散的情况时，会使得持有小部分股权的小股东产生搭便车行为，进一步弱化了所有者对管理层的监督作用（Grossman Hart，1980）。当面临监督匮乏时，管理层持股提高了企业的债务和权益性融资的难度，削弱企业弥补潜在的资金缺口的能力，造成投资萎缩。青木昌彦（1995）进一步解释了管理者所有权的提高可以通过公司融资成本的上升，而会对公司绩效产生的不利影响。基于私人收益角度，当出现在已有薪酬契约下，其获得的股权利益和货币薪酬没法对其付出的劳动做出合理的补偿，经理层可能会利用其它方式进行弥补，如经理层利用已有权力进行掏空的行为以及在职消费的增加。
②正向相关关系。Jensen（1986）认为问题的存在能够引发企业的投资过度问题，并且认为公司内部拥有控制权的经理持有公司股份是解决该类问题的重要途径。其主要的观点是：公司的管理者持股会降低成本，减少公司股东与管理者之间的利益冲突，经理层持股能使得经理的利益与公司整体利益一致，在选择有关决策时，实现公司利益最大化的同时自身利益也随之最大化，所以管理者持股比例的上升将会拉动公司价值的提升。在这种观点的背景下，只有当管理者是公司里面唯一的所有者时即管理人拥有公司百分之百的股份，此时公司管理者的经营目标和公司利益才能完全一致，同时成本也是最小；再者，管理者在完全不拥有公司股份时，成本最大。故经理持股成为了减少成本的一个重要途径。Francis和Smith（1995）、Palia和Lichtenberg（1999）发现：经理层持股有利于公司的管理者克服短期行为和逆向选择行为，像退休金计划的股票报酬――由于其递延支付的性质存在，一定程度上产生了锁定效应，能够将经理行为与企业的长期绩效有效的束缚在一块；从长期来看，提高管理层的持股水平可以促进公司的管理变革，提高企业的核心竞争力和创造力，进而提高公司的价值。 Hanson和Song（2000）的研究同样表明：管理者持股能够减少公司现金流支付，提高企业拥有的自由现金流。在针对危急时刻的处理时可以满足公司大量的现金流需求，进而削弱公司管理者对自由现金流的控制权，进一步降低成本，能够对公司的经营绩效产生积极的效应。Kaplan（1989）和Smith（1992）通过实证研究发现管理者持股与公司绩效之间呈现显著的正相关关系，特别是在公司被收购之后，公司的业绩大幅上升。刘思明和范建强（2001）、胡铭（2003 ）、吴淑馄（2004）进一步的研究发现，在董事会成员中非执行董事的比例越高，公司的监督体制越完善，公司的业绩增长越快。
国内学者田波平（2004）选取了民营企业和含有境外机构的投资者概念股这两类上市公司作为研究样本，将经营管理者的股权激励作为了内生性变量进行研究，分别采用了比较分析法和归纳分析法来研究管理层股权激励在这两类上市公司中对公司绩效的影响。其研究结论和国外学者Kaplan（1989）、Smith（1992）的结论类似，存在区别的是在民营企业中股权激励作为了内生性变量来考察，经理层持股与企业价值之间的效应一定程度上取决于所使用的计量方法。
2.非线性相关论。在线性关系里面学术界还存在着另一种相关性―管理层持股和企业价值之间的非线性相关关系，在@种理论解释下面激励措施的实施并不一定能够带来企业价值的提升。Shleifer和Vishny（1998）使用托宾Q值来表示董事会成员持股比例并作为自变量来分析经营管理者与企业价值间的关系时，其实证结果表明了两者间是一种分段式的线性关系。持股水平的分界点是5%，如果低于5%时，对经营管理者实施股权激励能发挥激励作用；超过5%对经营管理者实施股权激励反而会引起企业价值的下降。Weisbach（1991）发现经营管理者与企业价值之间呈现一种更复杂的曲线关系，当经营管理者的持股比例在0-5%时，托宾Q值与它表现出一种正的相关关系；随着经营管理者持股比例的增加，当持股比例达到5%-25%内，托宾Q值与管理者持股水平呈现出负相关；当持股比例突破25%，两者又呈现正相关关系。Hermalin与Weisbach （1991）选取美国的上市公司作为实证研究样本，其研究结果发现当高管持股份额介于0-1%及5%-20%两段区间内，高管持股与企业业绩呈正相关，而在这两个区间之外二者呈负相关关系。
除了国外学者认为上市公司管理者持股水平和公司价值之间可能存在着非线性关系外，国内众多学者从不同角度的研究也得到了类似结论。吴淑馄（2002）利用1997-2000年上市公司数据进行实证研究发现，企业绩效随管理层持股份的上升而上升，不论是管理者持股还是公司员工持股，得出结论相同：即内部人持股与企业价值之间存在着一种曲线关系，如果内部人持股比例在10%以内，两者间表现正相关关系；当持股比例超过10%就会呈现负相关关系。徐大伟（2005）的研究发现同样得到了类似的结论，即企业价值与管理层持股呈三次函数的关系。当管理层持股比例在0-7.5%区间时，持股比例越高，企业价值越高；当持股比例介于7.5%-33.5%时，企业价值随着持股比例的上升而下降；当持股比例突破33.5%，企业价值随着管理层持股比例的上升而提高。袁燕等（2007）在研究企业价值和管理层的持股比例之间的关系时，选取了在我国境内上市的公司作为研究样本，结果发现持股比例在0.1376%以下时，两者负相关；当持股比例在0.1376%―0.7462%间时，两者正相关；当持股比例在0.7462%时，两者仍旧负相关。张岩（2012）在研究管理层持股与企业绩效时，考虑其可能存在的内生性，企业绩效使用资产回报率（ROA）及托宾Q值来衡量，结果揭示管理层持股对企业绩效有明显的促进作用，且呈显著倒“U”型关系。
二、文献述评
1.国内外比较。通过上述文献的回顾，经理持股和企业价值间的相关关系研究，从时间上看，西方国家要早于我国多年，而我国在对这两者间影响关系的深入研究是在股权分置改革完成以后才开始的；在相关研究变量的衡量上面，外学者和国内学者尚无定论，主要原因源于作为研究样本的国内外资本市场的成熟程度存在较大差异，如托宾Q值在国外的学术研究中运用较多，但鉴于在国内证券市场中非理性程度较高，却很少被使用而是更多的使用财务指标，像ROA、EPS；从研究结论上看，国内外学者都没有一个明确的研究定论，同时，一些结论之间差异性很大。
2.理论演变进程。随着国际和国内的经济环境发生变化，理论同样在不断地演变――从管理层持股与企业价值间的利益趋同到存在的区间效应。国内学者利用经典理论，根据我国上市公司的经验数据进行论证，分析国内特殊市场环境下企业价值的影响因素，并提出改革建议，如在董事会规模、董事会中独立董事比例、管理层持股数量比例、无形资产比率与企业绩效的关系上不断进行完善。
第9篇
[关键词]价值链；成本管理
价值链会计是通过收集、处理和利用价值信息，对经济活动进行组织控制、调节和指导，促使人们权衡利弊，比较得失，讲求效益的一种管理活动；它是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，通过收集、加工、存贮、提供以及利用价值信息，对企业的价值链或价值流进行规划、控制和评价，以保证其合规、高效、有序运转，从而为企业实现最大化价值增值。也就是说，价值链会计是将核心企业与供应商、分销商、服务商、顾客等连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的联盟，以市场和顾客需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、顾客满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的物流、资金流、信息流的有效规划和控制的一种管理活动，从而实现整个价值链的低成本和差异化的竞争优势，真正实现“双赢”乃至“多赢”。从动态上看，价值链管理是一个围绕价值增值，不断协调和优化价值链的过程。价值链会计既是价值链管理的重要工具，也是价值链管理的重要组成部分，价值链会计管理的目标就在于实现价值链的价值增值。在价值链上传递的除物流、资金流、信息流之外，更根本的是增值流，价值链上每一环节增值与否，增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键，所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值。
一、企业价值链的构成
大部分企业的价值链可以分为两大部分，外层部分(企业基础结构，信息，人力资源，财务管理)是支持作业，内层部分(材料采购，设计开发，生产加工，安装运输，售后服务等)是基本作业，支持作业是基本作业的前提和基础，而同时支持作业必须以基本作业为内涵，只有基本作业活动才赋予整个企业真正存在的价值。基本作业在作业各个环节上的活动之间都是紧密联系，相互影响的。前后作业间存在着需求和供给的关系，产品价值伴随着作业活动的发生和转移而在企业内部流动。
价值链把某项商品到达最终消费者之前所经历的总流程描述为一个环环相扣的作业链。这些作业之所以能够实现对接，原因在于物流、信息流与资金流的有效集成，物流是因，从上游流向下游；资金流是果，从下游流向上游；信息流则是二者的载体，它向上游提供需求信息，向下游提供供给信息，因而是一个双向过程。但归总，应该是一个INTERNET驱动的企业价值链。
同时我们知道，价值链中各成员具有不同的地位，有核心企业和非核心企业之分。在每一个价值链内，各成员企业由于规模、讨价还价的力量及竞争能力不同，其所处地位也不相同，规模较大、力量较强的企业往往处于相对优势的地位，在价值链中起着核心企业的作用，其他企业则是围绕核心企业共同创造价值。核心企业或最贴近顾客的企业应根据顾客需求和市场环境，提出战略目标及预算。本文研究是基于大部分企业是以制造商企业为核心而组成企业价值链的。
二、企业价值链成本管理的内容
关于企业价值链成本管理的内容，其可以根据管理过程的时间序列，分别以事前管理的计划分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核评价为内容，广泛开展全方位、全过程的会计管理。其中事前管理属于静态管理，它是一种面向未来的前瞻性管理，对成本的预算是其主要技术手段；事中管理是一种动态管理，实时性是其主要特征，它既是对经营主体的运作过程所做的一种量化性描述，又是对各种经营活动的合规性、有效性进行的一种实质性干预，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基础和依据，在整个会计管理过程中起着承前启后的关键作用；会计的事后管理既为实现事前管理所确定的目标服务，又为以后的事前管理提供反馈信息，因此我们可以把这种管理视为静态与动态相结合的管理，也可以说它是一种混合型管理。
1 企业价值链事前成本管理――计划分析
通过企业价值链的分析，描述企业价值链所包含的作业、作业之间的关系、作业的执行情况(成本、时间、质量)，区分增值作业与非增值作业、高效作业与低效作业，进行价值链规划；通过对成本的预算进行预测分析，帮助企业确定价值链管理的各项长期、短期目标；参与拟订价值链，包括作业、流程的改善、创新方案，并对设计方案在技术可行的前提下进行经济、财务方面的可行性评价；在价值链最佳方案确定后编制作业基础成本、费用预算以及其他作业方面的计划、标准，用以控制、评价作业流程以及整个价值链的运行效率和效益。
2 企业价值链事中成本管理――核算控制
从企业内部来看，要优化业务与财务部门之间的流程，协调供应商，需求商和核心企业价值链之间各环节的关系，要以价值链理论为基础，借助信息技术构建财务业务一体化核算模式，实时、高效地生成会计信息，是提高会计信息质量的有效策略，能够使财务人员从繁杂劳动中解脱，有更多的时间和精力从事管理、控制和决策工作。控制是企业价值链成本管理所要实现的核心职能，要做到会计控制的实时性、动态性，计算机和网络是主要的支撑技术，也可以说对企业价值链的控制是实现了信息化的会计控制。
3 企业价值链事后成本管理－考核评价
对企业业绩的考核评价属于企业价值链的事后管理过程，是指定期对企业及其内部各责任单位的财务状况、经营成果、价值创造的贡献程度进行考核、分析和评估，并为各种生产要素按其贡献参与分配提供科学依据。产品的生命周期，是指从产品的产生直至消亡整个过程所经历的期间，从社会角度看，任何产品都要经过研发、制造、营销、顾客使用和产品废弃等几个阶段。在价值链成本管理中，我们不仅要注重事中的生产过程的成本管理，更要注重事前、事后的供应商、销售过程的成本管理。企业要获得竞争优势应树立价值链成本管理的思想，不仅要降低成本，而且要提高企业战略地位，获取超过平均水平的报酬。进行成本管理之时，不仅要事后研究产品成本构成，挖掘降低产品成本的潜力，更重要的是进行实时的成本控制，以达到不发生多余的成本，节约成本的目的。
总之，企业价值链成本管理要求价值链企业以时间管理为中心，通过对关键资源的有效管理，不断提高系统整体的产出速度和物流流转速度，从而使核心企业和上下游之间所组成整体价值链成本得到优化，而各环节之间保持信息共享、运作同步、响应敏捷、交货及时、合作互利，实现价值链的整体性、协作性和一致性，获得整体优势。
参考文献
[1]戴德明，何广涛，基于价值链战略成本联盟的成本管理[J]，财务与会计，2005(1)
[2]欧阳清，杨雄胜，成本会计学[M]，首都经济贸易大学出版社，2003
第10篇
【关键词】董事会组成；股权激励；企业价值
一、引言
当前，股权激励机制正受到国内外理论界、政府和公司的高度关注。在欧美成熟市场，股权激励被视为解决现代企业委托——问题的重要途径，是促进公司经营者与股东形成利益共同体的有力手段。美国经验证明，从上世纪80年代蓬勃发展起来的股权激励制度在促进公司价值创造，推进经济增长等方面发挥了积极作用。在当前中国，资本市场正处于深层次的建设和完善之中。上市公司经营者的股权激励制度，作为最重要的长期激励机制备受关注，无论国家还是企业，都对经营者股权激励极为重视。
董事会是治理机制的重要部分，具有监督和决策的作用，股权激励则是治理机制中重要的激励措施。经营者股权激励与董事会组成构成了公司治理机制的核心。股权激励最终目标是为了提升企业价值，而董事会作为公司治理机制的重要部分，其中的各董事对股权激励实现公司企业价值的作用起到了什么样影响，即董事会组成对股权激励与企业价值的关系影响是公司治理研究中无法回避的重要命题。在此之前，国外学者对董事会组成、股权激励与企业价值的关系研究甚少，仅有的一些研究也是众说纷纭，学者们根据不同的实证结果提出不同的理论解释，而这些理论解释看起来甚至是相互矛盾的，迄今为止尚未定论。
二、文献回顾
（一）独立董事与股权激励
经营者股权激励与独立董事之间是相互替代，还是互为补充，国外学者做过许多理论假设和经验研究，其结论是不一致的。Arthur(200l)通过实证研究得出这样的结论：当经营者股权较低时，经营者股权对独立董事比例有负向作用，符合治理机制的替代假设，当经营者股权较高时，经营者股权对独立董事比例仍有负向作用，符合权力博弈假设。因此他认为经营者股权和独立董事比例之间存在反向关系。Ghosh和Sirmans(2003)以美国不动产投资信托公司(REITS)1999年数据为样本，通过实证研究发现，无论采用OLS法还是2SLS法，经营者股权激励对独立董事比例都产生显著的负向作用，显著性水平均为5%。
国内仅有少数学者研究经营者股权激励与董事会组成的关系。邵少敏(2004)以浙江省50家上市公司2001年和2002年年报数据为样本，通过实证研究发现，总经理股权对独立董事比例有显著的正向作用，显著性水平为1%。牛建波(2004)选取上市公司2002年年报数据进行截面分析，发现独立董事比例对总经理的长期股权激励程度有显著的正向作用，显著性水平为5%。
（二）非执行董事与股权激励
Mehran(1995)随机选取了153家美国制造业上市公司1979—1980的数据为样本，通过实证研究发现非执行董事比例对经营者股权激励有显著的正向作用，显著性水平为5%。
而部分学者认为非执行董事比例对经营者股权激励有负向作用。Weisbach(1988)认为非执行董事的监督作用和经营者的股权激励都是降低成本的两种方法，因而他们之间存在相互替代的关系。Ghosh和Sirmans(2003)以美国不动产投资信托公司(REITS)1999年数据为样本，通过实证研究发现，无论采用OLS法还是，2SLS法，非执行董事比例对经营者股权激励都有显著的负向作用，显著性水平均为5%。
（三）执行董事与企业价值
靳云汇、李克成(2002)选取1999年沪深两地新上市的78家公司为研究对象，通过实证研究发现执行董事与企业绩效(平均净资产收益率和平均总资产收益率)呈负向关系，但不显著。而非执行董事(除内部董事后的其他董事)比例对企业绩效有显著的正向作用，显著性水平为5%。因此他们认为引入独立董事可以改善公司的治理效率。
（四）独立董事与企业价值
在上世纪60年代，很多企业的董事会中内部董事占多数，而现在几乎所有企业的董事会中独立董事都占了多数。研究证明，独立董事与内部董事的行为存在差异，独立董事占多数的董事会与独立董事不占多数的董事会的行为也存在差异。但是，相关研究并没有发现独立董事占多数的企业绩效好于独立董事不占多数的企业。Bhagat和Black(1999)的研究发现，独立董事比例与公司业绩呈负相关关系，随后，他们(2002)进一步以美国934家上市的大企业1991年的数据为样本，采用OLS法和3SLS法进行实证分析发现，随着企业董事会独立性的上升，企业的长期价值不断下降，但结论不显著。周翼翔（2011）从内生性角度出发，对各变量进行Pearson相关检验的结果得出，绩效无论用什么变量来表示，它与董事会独立性均为负相关关系，且均在1%水平上强烈显著。同时，研究结果显示，董事会独立程度的提高不一定会导致企业绩效的提高。
但一些研究证明，一定比例的独立董事有利于提高企业绩效。Mehran(1995)通过实证分析发现无论是以托宾Q还是总资产收益率表示企业价值时，独立董事比例与企业价值之间都呈正向关系。Klein(1998)研究了董事会中的委员会结构与企业价值的关系，结果发现独立董事占主要成分的监督委员会与企业价值没有相关性，而投资委员会中内部董事的比例与企业价值之间存在正相关性。
（五）股权激励与企业价值
股权激励自起源发展至今，已经取得了较大发展，形成了诸多理论。部分学者认为股权激励与企业价值正相关。邱世远，徐国栋(2003)利用上市公司整体的经营者持股数据进行分析，采用两个独立样本的非参数检验，来研究高管人员持股量的高低两类极端样本数据的样本均值是否有显著差异，检验结果表明，高管持股数高的公司的经营业绩比高管持股数低的公司的经营业绩好，并且差异是显著的，由此可以看出，股权激励对公司的企业价值有正向作用。有的学者得出结论，股权激励与企业价值不存在显著的线性关系，而是呈显著的倒U型曲线关系。黄之骏（2006）遵循内生性的研究思路，选取高科技上市企业为研究对象，用其2001年-2004年的数据构建均衡的平行数据为研究样本，采用一系列方法，得到了与前期研究大不相同的一些结论，认为经营者股权激励与企业价值间存在显著的倒U型曲线关系，表明经营者股权激励和企业价值之间存在较为稳定的关系。
三、基于董事会组成视角下的研究展望
股权激励制度作为一种新的公司治理结构和治理模式，促进了各国企业管理者及其他关键员工的薪酬制度改革、结构优化，为最终实现股权激励吹来了一股新风。影响股权激励的因素有很多，董事会组成就是其中的一个。董事会作为联结股东与经理层的纽带，是公司治理机制的重要组成部分。在我国，董事会作为一种新型的治理机制，其治理效率如何、是否发挥了其应有的作用呢？为了更好的促进股权激励对企业价值的正面影响，我们将董事会作为入手点，分析其组成对两者之间关系的影响，并据此为董事会更好的发展提出建设性意见，合理分配执行董事、独立董事和非独立董事的比例，合理选择股权激励方式，为我国股权激励机制的完善和董事会建设提供一些政策建议（见图1）。
根据图1的研究思路，将董事会结构进行划分，分为执行董事和非执行董事，又将非执行董事划分为独立董事和非独立董事。然后进行实证研究，先通过相关模型研究股权激励与企业价值的关系；再将董事会作为交叉项，研究其对股权激励与企业价值之间关系产生的影响。在此，把董事会分为两组，执行董事与非执行董事为一组，独立董事与非独立董事为一组。分析每一组中两者分别对股权激励与企业价值之间关系的影响。最后，通过相关理论和实证分析，研究下述问题：一是执行董事和非执行董事分别对股权激励与企业价值的关系产生何种作用，并作对比分析；二是独立董事和非独立董事分别对股权激励与企业价值的关系产生何种作用，并作对比分析；三是从实践出发，分析如何合理分配董事会中各董事的比例从而最有效的促进股权激励对企业价值的正面影响。
基于国内外对股权激励、董事会组成与企业价值关系问题的研究现状，应试图在吸取相关文献研究经验的基础上，基于股权分制改革的完成，中国资本市场进一步完善的现状，对股权激励、董事会组成和企业价值三者之间的关系进行深入分析，采用实证的研究方法，着重研究董事会中各董事对股权激励与企业价值关系的影响，对我国上市公司如何更好地进行董事会建设，以促进股权激励、提升企业业绩这一问题展开有益探讨。
四、意义
随着我国企业改革的深入，证券市场建设的深化，对完善企业治理结构的要求也越来越强烈。一方面加强董事会建设的相关文件法规不断出台；另一方面，随着股权分置改革的加速进行，经营者股权激励的相关措施也在陆续成形。然而，目前为止，我国学者大多数研究的是股权激励、董事会组成和企业价值三者之间的关系以及三者之间的相互关系，但他们并没有对董事会的组成作详尽的划分，并且也没有人将董事会组成作为一个视角，研究其对股权激励与企业价值之间关系的影响。在中国的市场环境下，董事会组成对经营者股权激励与企业价值关系的作用如何，进行相关研究将会有助于我们进一步加深对经营者股权激励、董事会组成与企业价值关系的认识，将更有侧重的去进行董事会结构的建设，合理分配执行董事、独立董事和非独立董事的比例，合理选择股权激励方式，以最有效的方式实现企业价值最大化这个企业最终目标。
参考文献
[1]邵少敏,吴沧澜,林伟.独立董事、董事会结构和股权结构研究:以浙江省上市公司为例[J].世界经济,2004:12-17.
[2]牛建波.董事会特征、股权结构与总经理长激励——来自中国证券市场的证据[C].中国第3届实证会计国际研讨会论文集,2004:46-52.
[3]王华,黄之骏.经营者股权激励、董事会组成与企业价值——基于内生性视角的经验分析[J].管理世界,2006(9):101-116.
[4]莫冬艳,邵聪.高管薪酬、股权激励与公司绩效的相关性检验[J].科学决策,2010(7):
18-29.
[5]吕长江,郑慧莲,严明珠,许静静.上市公司股权激励制度设计:是激励还是福利?[J].管理世界,2009(9):133-147.
第11篇
同时，为追求企业账面资产或收益的增加，许多经营者盲目地通过资产重组、企业并购等方式扩大企业规模，认为这样就可以增加企业的价值，并且没有在资产重组与并购之前进行有效的评估与选择，也没有在重组与并购之后使所有资本有效地整合在企业管理之中。盲目的资产重组或并购并不能带来企业价值的增加，相反，还有可能造成一部分资产的流失。企业短期的经营目标是获取现金收入，而盲目的并购会导致一部分资源无法被有效加以利用，甚至造成浪费，从而使企业丧失了利用机会成本创造价值的可能性。例如，并购企业生产了某种并未适当创新和修正的产品，因而无法满足当前市场上消费者的需求，导致产品滞销。从账面价值来看，企业资产价值存在，但实际上对于企业长期健康发展是非常不利的，而且错误的将企业价值同企业现存资产的价值等同了。
基于公司治理角度的企业价值发展
伴随着竞争中创新速度的加快，人才素质的提高以及专业化的提升，企业的生存和发展也面临着巨大的机遇与挑战。企业有了更多、更好的机会得以发展与壮大，从而不断创造出被社会认可的价值。同时，机遇与挑战并存，随着竞争激烈的加剧，企业管理层需要打破传统的追求短期利润最大化的概念，不能继续错误地认为利润财富的累加就是企业经营的核心与目标。从本质上讲，企业价值并不单指企业过去资产的累积，更重要的是，它反映了企业未来长远时期的发展规划与企业各种资源有效利用的程度，是企业投资者对企业未来状况的预期。
加强智力资本管理，提升企业价值。企业价值的创造与提升必须以独特的竞争优势为前提，许多企业的管理层错误地将资产价值与资本价值等同对待，认为企业目前所拥有的资产等财务指标上的全部现金流量即为企业现存所有价值。当然，这种观点是片面的，不容乐观的。相对于这种易于评估的价值，诸如人力资本、企业文化、思想等资本更具有价值。在企业具有的独特竞争优势中，人力资本、结构资本、关系资本这三种智力资本不容易被对方所模拟与复制，也比较难以管理，因此，加强智力资本的管理，对于提升企业价值有着极为重要的作用。
（一）人力资本价值体现
亚当•斯密在《国富论》中曾这样写到，在所有的资本中，价值最优的是对人本身的投资。人永远是社会的主题，在企业发展对人才的依赖程度日益增加的今天，要想提升企业价值，一个不可或缺的途径是对人力资本价值的高度重视与挖掘。在竞争日益激烈的今天，要保证企业的长期健康发展，就不能仅仅要求现金流量的增加，更需要一批具有专业素质，良好工作能力，以及身心健康的员工加入到企业升值过程中，由于人力资本本身具有的灵活性、稀缺性、难复制性等特点，人力资本能够成为企业特有的财富与升值的潜能资源，并不断开发企业价值，推动企业发展。
（二）结构及关系资本价值体现
本文作者认为，一个企业的结构及关系资本都是能够保障企业良好运转、最大可能为企业创造、提升价值的比较重要的资本。作为管理层，企业生产能力的强弱影响到利润上的收入，而企业管理水平的高低，是否拥有一个现金的知识、信息平台，优秀的企业文化、思想以及良好的、公平的管理、奖惩制度，都是一个企业潜在的价值因素。这些潜在的价值因素可能无法为一个企业直接带来利润上的增收，但它完全可以为企业创造一个公平、稳定的环境，同时大大开阔、挖掘人力价值，激发人力潜能为企业创造更多的价值。而从关系资本来讲，企业作为一种特殊的商品在经济市场中交易，并不是只有所谓你买我卖这样简单的关系就可以持久的保持一个企业持续稳定发展的，例如，当企业新研发产品流向市场之后，该产品能否满足客户的基本需求，它的服务能否得到客户的满意，又或者是新产品所达到的利润能否得到投资者的满意等等，这些因素都对企业的持续发展起着至关重要的作用。关系资本是一种间接资本，它更多的时候是间接的为企业带来一定的利润和收益，维持好企业与经济市场中各个方面的关系，才可以持久的实现与创造价值。
第12篇
资本结构理论在西方已经形成了一套比较成熟的理论体系，其认为资本结构与企业价值密切相关，通过资本结构的合理安排，可以利用负债的避税效应，优化公司的治理结构，从而增加企业的价值；由于债务经营中财务风险和破产成本的存在，资本结构中并非负债率越高越好；存在一个最优的资本结构，但由于资本结构的选择还受到各种不同因素的影响，从而导致资本结构最优区间的不同。这种成熟的理论对分析资本结构起到了一定的作用，但是由于西方资本结构理论是在西方发达国家的市场环境基础上提出的，是建立在完善的资本市场、产品市场、经理人市场和控制权市场基础之上的，而对于我国这样的发展中国家的不发达资本市场环境，一定要立足实际，在借鉴中西方已有的资本结构理论成果基础上，结合我国上市公司资本结构的实际以分析我国资本结构与企业价值的相互关系为目的，希望为我国政府部门相关政策的制定和我国上市公司资本结构的设计提供理论依据，这也是本文的现实意义所在。
二、国外现状
关于资本结构与企业价值的实证研究，国外的研究结果大都表明资本结构与企业价值成正相关关系：Masulis，RonaldW(1980)发表在《经济学刊》上的《资本结构变动对证券价格影响一文中得出普通股价格的变动与财务杠杆水平的变动成正相关关系。Masulis，RonaldW(1983)发表在《财务学刊》上的《资本结构变动对价值的影响某些证据》一文中得出企业价值的变动与其负债水平的变动成正相关关系。LaxmiChandBhandari(1988)发表在《财务学刊》上的名为《债务/权益比与普通股期望收益：经验证据》一文中得出债务/权益比与普通股期望收益成正相关关系。Harris和Raviv(1988)则发现伴随新债发行、股权换债权和股票回购消息的公布，股票价格会上升，即所谓债务融资的信号效应。
三、国内现状
我国学者对资本结构的研究相对还较为滞后，对我国现阶段的实证研究资料较少，在已有的对于这方面的实证研究由于结合了我国的国情，基本结论分为两派，一部分学者认为资本结构和公司价值正相关，与西方一致，一部分认为是负相关。
1.认为资本结构和公司价值负相关。
汪辉（2003）在《上市公司债务融资、公司治理与市场价值》一文中，搜集了1998-2000年上市公司的3420个数据，以TobinQ值为被解释变量，以负债融资率为解释变量进行实证分析得出结论：债务融资率与公司市场价值存在显著的正相关关系，总体上债务融资具有加强公司治理、增加公司市场价值的作用。张佳林等（2003）在《电力行业上市公司资本结构与公司绩效的实证分析》一文中，以我国电力行业的上市公司为例，对其资本结构和公司绩效的关系进行了实证研究，得出了两者呈正相关的结论。陈共荣（2005）等在《中国转轨经济中资本结构与企业价值的相关性分析》一文中，搜集了668家上市公司2000-2003年的数据，分别以市净率、净资产收益率和TobinQ值为被解释变量，以债务融资率和资产负债率为解释变量进行实证分析得出结论：不同企业价值衡量指标的选择会得出资本结构与企业价值关系的不同结论，因此有必要建立符合中国国情的新的资本结构理论。
第13篇
由于信息技术投资难以产生预期的回报，从“生产率悖论”、“IT黑洞”到卡尔引爆的世纪大论战，关于信息技术价值的争论一直没有停止。在信息技术迅猛发展和影响力日渐凸显的信息化时代，究竟如何看待信息技术的战略价值？本专栏从波特的五力模型、资源基础理论和麦克法伦的“战略模块”理论三个视角分别从行业竞争环境、企业内部资源和企业信息技术的定位三个方面进行分析，提出 “随着信息技术的日益普及和标准化，单个企业应用信息技术（已经商品化和标准化）直接带来的战略价值（即可持续性竞争优势）呈现衰减趋势”。
一. 从波特五力模型看企业信息技术战略价值的衰减
按照波特理论，一个企业的外部竞争环境由5种力量组成，它们是购买者力量、供应商力量、进入的威胁、替代产品的威胁和已存在的竞争者的力量，这5种力量的相互作用和影响决定了企业在行业中的竞争地位和竞争优势。企业信息技术的应用改变了这5种竞争力量的对比，对于行业中的单个企业来说，信息技术的直接应用能否带来持续的竞争优势成为普遍关注的问题。
1．信息技术增加了购买者的力量，使购买者讨价还价能力增强。
由于计算机和通讯技术的发展，网络技术的应用，购买者可以方便快捷低价地获取购买信息，不再局限于听信某个厂商的促销宣传，购买者有了更广泛的选择权。通过搜索互联网的目标资源，借助于自动化的报价结账系统，购买者可以更容易地评估所需资源的价值，以做出自制还是购买的决定。同时，信息技术在一定程度上降低了购买者的转换成本，并使购买者获得更多价格上的优惠。如家庭购物服务，网上购物平台使消费者可以获得更多的信息，购买者可以用他们的个人电脑浏览商品的电子目录并且进行产品价格和规格比较，使他们在任何时候都能以低于市场零售价25％－30％的价格购买。
2．信息技术提供了新的商务模式，供应商的竞价能力有所增强。
信息技术一方面增强了购买者的力量，同时也为供应商搭建了一个虚拟的电子商务竞价平台，供应商借助于强大的网络宣传，利用互联网的交互、迅捷和无地域限制的特性，通过自己的集合竞价平台，以高品质的商品和由高走低的价格折扣迅速吸引更多采购商前来购买，从而在短期内获取大量的定单，不再仅仅依赖原有下游企业的有限采购。另外，随着自由贸易的逐步扩大和全球经济一体化进程的加快，供应商可以通过互联网在全球范围内搜寻买主，选择最有利的合作伙伴；或者通过与其他供应商及客户缔结战略性联盟，走出“以最低价取胜”的误区，获取长期的战略回报。根据Forrester公司的调查，1998年企业间的电子商务已达到430亿美元，2003年激增到13000亿美元，由此可以看出供应商们已经掌握了电子商务这一利器。
3．信息技术使替代产品的威胁加大了。
由于信息技术的发展，企业获取信息的途径增多，灵活使用的计算机辅助设计和生产加工体系使得许多行业的可替代产品能以更快的速度、更低的成本、更简便的方式完善自身的产品功能，从而大大加强了可代替产品的商业威胁性。当市场出现价格变动、质量不稳等问题时，品种繁多的替代产品就会占据主导地位，加剧市场竞争。
4．信息技术削弱了进入壁垒，新进入者的威胁增大。
由于信息技术的快速发展，信息产品的价格急剧下降，使得信息技术应用早期由于软硬件庞大投入而造成的进入障碍逐渐减少，甚至不存在；并且由于信息技术的应用，减弱了信息的不对称，消除了大型企业长期积累起来以技术优势为主体的市场进入壁垒，新进入者更容易获得市场的相关数据，抓住市场细分目标进入市场，使得新进入者的数量大大增加。同时，信息技术改变了原有的大规模生产的僵化模式，现在大规模生产对于自动化生产已经不那么重要，这也使得一部分行业的进入障碍降低了。另外，技术关键或称技术诀窍，是拥有和控制资源最有效的方法，但在信息社会，保密工作变得很艰难，新产品的创新技术机密70％可能被竞争对手获得并仿冒。这一切都减弱了进入壁垒的影响，新进入者的增多给行业内现有企业带来了极大的威胁。
5．信息技术加剧了行业内企业之间的竞争。
信息技术的发展和应用，使信息壁垒降低，行业内会涌入大量的新进入者，他们能够比较容易地得到对手的信息，使行业内部竞争变得更加激烈。同时企业中信息技术的应用降低了生产成本，提高了工作效率，加快了新产品的开发速度，缩短了产品的生命周期，从而导致企业间竞争加剧。
透过以上的分析，对于行业内的单个企业来说，信息技术似乎成了一柄悬在头上的达摩克力斯剑，行业的竞争环境已经向它们提出了严峻的挑战。波特教授1985年曾经撰文《如何利用信息形成竞争优势》，他当时认为信息技术让企业以新的方式超越竞争对手，并进而创造出竞争优势。但时隔16年后，他又在《哈佛商业评论》上发表了近乎相反的评论，在《战略与因特网》一文中写道，“信息技术对于行业竞争环境的影响大多是消极的，坚守公司的私有技术变得越来越困难，因特网的使用扩展了市场范围，竞争对手之间的争斗越来越激烈。因特网主要的悖论恰好是她施予的恩惠：把信息变得随处可得，减轻了购买、营销和配送的困难，使买卖双方更容易地联系和交易，但同时对于公司来说，要把这些恩惠变成利润是越来越困难了”。波特教授的论断一语中的，信息技术也许提高了整个行业的效率和优势，但对于行业内的单个企业来说，仅靠先进的信息技术已经不能为他们赢取战略竞争优势了。
二. 从资源基础理论看企业信息技术战略价值的衰减
波特的五力模型从产业环境分析的角度指明了企业获取竞争优势的具体途径，但忽略了单个企业的内部差异性，恰好资源基础理论填补了这一空缺，从研究企业内部的资源出发，将竞争优势的来源指向了企业特殊的异质资源。
资源基础理论认为企业是各种资源的集合体，不同的企业拥有的资源各不相同，企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面临的外部条件更具决定性影响，企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业资源的积累；企业竞争优势根源于企业特殊的异质资源，在于资源的不可模仿性，但是这种特殊资源肯定会被其他企业模仿。至少有3大因素阻碍了企业之间的互相模仿：因果关系模糊、路径依赖性和模仿成本。关于企业资源与持续竞争优势的分析，巴尼在假设资源异质性和非完全流动性的基础上，提出了分析持续竞争优势的理论模型（如图2所示），认为作为竞争优势源泉的资源应当具备以下4种特性：价值性（value）、稀缺性（rareness）、不可模仿性（imperfect imitability）和不可替代性（insubstitutability）。
基于巴尼的资源基础模型，当企业通过自研或者外包等方式将信息技术转化为企业的资源之后，对照持续性竞争优势的四种标准，从竞争后果和业绩评价两方面分析可以得出表1所示的结果。
对于行业内的单个企业来说，随着信息技术的日益普及和商品化，获取自己所需的信息技术变得越来越容易，这就使得信息技术的稀有特性在逐渐消失；随着信息技术的广泛应用和通用标准的逐渐形成，加上大量最佳实践被软件化和模式化，信息技术的使用方式也渐趋标准化和大众化，模仿成本变得越来越低，信息技术难于模仿的属性受到了越来越大的挑战；由于信息技术本身的特性和其逐渐被沉淀为企业的一种基础设施，虽然我们无法像经济学中由于猪肉价格上涨消费者暂时用鸡蛋代替猪肉来满足需求一样，用其他的物品或资源完全替代信息技术的存在，但是对于单个企业而言，信息技术自身的更新换代和在其之上兴起的知识管理理论却无时无刻不在吞噬着信息技术对于企业持续性竞争优势的贡献。虽然在替代性上无法量化信息技术，但是作为一种资源，当企业其他战略相似或者对等资源走向前台的时候，信息技术的战略价值就会削弱，其不可替代性也就随之弱化。信息技术的价值性是毋庸质疑的，但是它的稀有性、难于模仿性和不可替代性会随着其自身的发展逐渐削弱，从表1的分析来看，竞争后果是竞争对等或者暂时性的竞争优势，业绩评价显示平均回报或者略高于平均回报，可见信息技术并不一定是永久性的战略资源，企业单单依靠信息技术也不会带来持续性竞争优势，资源基础理论证实了企业信息技术战略价值的衰减趋势。
三. 从麦克法伦战略模块理论看企业信息技术战略价值的衰减
美国哈佛商学院麦克法伦教授使用方格图的定位法，根据信息技术对企业核心经营活动和核心战略的影响程度，提出了“战略模块”理论，如表2所示。麦克法伦教授通过研究信息技术在企业中的影响和作用，从企业核心经营活动与核心战略两个角度划分了四个模块：日常运作、辅助支持、短期升级和战略地位。
第14篇
一、市场营销学关于顾客让渡价值理论核心内容的描述
美国学者菲利普・科特勒1994年在《市场营销管理――分析、规划、执行和控制》一书中提出了“顾客让渡价值”。顾客让渡价值由顾客总价值与顾客总成本两者之差构成。顾客总价值，即顾客购买产品或服务时盼望获得的包括产品自身价值、服务价值、人员价值、环境价值、声望价值以及企业形象价值等的若干利益。顾客总成本，即顾客购买产品或服务时付出的包括顾客的货币成本、时间成本、精神成本、体力成本和期望成本等的全部代价。
二、顾客让渡价值理论对滇菜企业营销管理的指导意义
（一）滇菜企业应正确认识和提高顾客的让渡价值
1.准确理解滇菜产品的价值组成
滇菜产品的价值可从其产品的功能、特性、品质、品种和式样等方面的研究来进行。
首先，滇菜产品是用以满足顾客就餐需求的食品，它具有所有食品的基本功能。从这个意义上来讲，滇菜企业必须提供能达到一定行业标准的产品来满足顾客的需求。所以，凡能够满足顾客就餐需求的滇菜产品都具有价值的存在。
其次，滇菜产品是以云南民众地方口味为重心，烹饪选料极为广泛。独特的立体气候为品种繁多的动植物生长繁殖提供了得天独厚的优越条件，给云南人民提供了极为广泛的原料。
2.认识并提高滇菜产品的服务价值
随着消费者收入水平的提高和消费观念的变化，消费者在选购产品时，不仅注意产品本身价值的高低，也重视产品附加值的大小。滇菜产品的服务价值的大小势必影响到餐饮顾客对其是否产生特殊的偏爱，滇菜企业的产品要努力打造“价廉物美服务好”的良好形象。一个理想的就餐环境既要具备好的菜品、优雅的环境、合理的产品价格，还要能够提供良好的就餐服务。要培养企业员工学会“观察顾客、了解顾客、理解顾客”，只有加强这样的服务理念，才能使客人获得满意的就餐经历从而也会使企业经营收到事半功倍的良好效果。
3.滇菜企业需努力提高人员价值
企业的人员价值是指企业员工的具有道德、知识水平、业务能力、工作效率、品质观念、经营作风以及应变能力等所产生的价值。企业员工不仅为企业产品创造了价值，而且他们自身拥有的道德文化素养和知识业务能力还会客观地影响到产品价值的构成和大小。
4.充分认识声望价值在顾客价值构成中的重要性
顾客在奢侈品的选购上崇尚品牌知名度，知名企业的产品及其品牌能够给消费者带来声望方面的影响，从而使之具有较高的价值。有一定知名度的滇菜企业其产品往往具有一定的声望价值，顾客在对其产品进行消费时能够感知到这种价值的存在。如何提高企业及其产品的声望价值呢？首先应认真做好市场分析，确定企业及其产品的目标顾客群。其次，经营项目及其产品“相对专一化”。第三，合理定价。企业在确定产品的价格时，不可盲目地采
用低价策略，要让制定出的产品价格能使顾客感受到与其身份和地位是相宜的。否则，将事与愿违，难以实现企业目标。
5.如何提高滇菜企业的形象价值
滇菜企业的形象价值是指滇菜产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。滇菜企业应该抓住滇菜产品的内在特征，努力培养滇菜产品使其具有独特的市场。首先，使其具有较大的辐射空间和较好的社会口碑。其次，使其具有较高的市场占有率。再次，能给企业带来较好的经济效益和积极的社会影响。滇菜企业的品牌建设有了基础之后，便应该加强知名品牌的建设。
（二）滇菜企业应努力降低顾客总成本，从而创造更大的顾客让渡价值
1.降低货币成本，实现合理低价
货币成本是构成顾客总成本主要的也是基本的因素，一般情况下，餐饮顾客在购买餐饮产品时首先要考虑到货币成本的大小。一个合理的产品价格一方面能够体现产品成本的大小，一方面还能体现顾客的心理接受能力。所以，如何制定出合理的滇菜产品的价格，是滇菜企业处理好货币成本与顾客总成本的关键所在。首先，滇菜产品价格应反映其价值大小。其次，滇菜产品价格必须适应市场需求，反映顾客的满意程度。再次，滇菜产品定价既要灵活又要相对稳定。最后，滇菜产品价格应体现其产品的市场竞争优势。
2.降低时间成本，提高顾客让渡价值
在顾客总价值与其它成本一定的前提下，时间成本越低，顾客购买的总成本则越小，从而顾客让渡价值就越大。在现实生活中，顾客购买餐饮产品通常是需要等候一段时间才能进入正式的消费阶段，在营业高峰期间更是如此，所以“就餐等候”就成为了餐饮顾客成本的必然组成。如果“等待”时间属于滇菜产品生产所需的正常时间范畴，这种“等待”是合理的；反之，则是不合理的。不合理的“顾客就餐等待”分为三种情况：其一，餐前等待，包括入席等待和点菜等待。这种等待很容易使顾客产生不耐烦情绪，等待时间越长顾客情绪越难以控制。其二，餐中等待，是指顾客就餐过程中可能出现的服务等待。顾客在就餐过程中要求菜品及服务的提供速度要能顺应其就餐节奏的变化，否则等待现象必然出现。其三，结账及餐后等待，是指顾客就餐完毕或基本完毕时由于结账、收拾行李或代客泊车等餐后事务引起的等待。总之，在任何一家滇菜企业里，“顾客就餐等待”是一个普遍存在的现象，企业要动用有效的管理资源尽力避免各式“等待”的发生，从而达到降低顾客时间成本，增加顾客让渡价值的目的。
3.减轻精神成本，增加顾客让渡价值
精神成本是指顾客在购买产品或服务时所能承受的精神负担。平常我们在和朋友相处时总会听到这样的议论：就餐有“两难”，其一是找个好地方吃饭难，其二是吃饭前如何点菜难。这两难其实表明了餐饮顾客的购买心理，希望有更便利的方式去进行餐饮消费，否则，购买餐饮产品将会带来一定的精神负担。滇菜企业如何减轻或消除就餐顾客的这种精神负担呢？第一，我们菜企业要在产品特色上狠下功夫，努力把自己的产品打造为特色产品。第二，尽其所能做好企业宣传，使得企业品牌“名扬天下”。企业只有经过这样的努力，把菜品、品牌、就餐内外部环境有机地结合起来并展现在顾客眼前，才能震撼他们的记忆，从而减轻顾客选购产品的精神成本，增加顾客让渡价值。
4.调节期望成本，增加顾客让渡价值
第15篇
[关键词] 超循环 价值链 竞争优势
一、引言
进入21世纪,市场竞争日益激烈,在经历了产品竞争和终端竞争之后,价值链竞争时代已经到来。波特的价值链理论是分析企业竞争优势的有效工具。借助对企业价值链的分析,可以掌握企业内部竞争优势的来源。通过对价值链的整合和再造,获取企业竞争优势,从而支持企业的各种竞争战略,进而使企业不断保持优势,在此基础上,创造和建立新的竞争优势。
企业既是一个社会经济组织,同时也是一个生命有机体。首先,企业不断从外界获得资源,为企业生命体提供营养,企业内部的经营机制将得到的人、财、物、技术、信息等资源集合起来,经过内部的各种循环,消化吸收为企业内部的生产要素,同时,企业又将各种资源进行消耗,并生产出合格的产品。其次,企业是能够自我复制的,通过自我积累和扩大再生产,以及技术水平和人员素质的不断提高,规模的不断扩大,既有原来企业的痕迹,又有再生殖、繁衍的趋势,一边复制自我,一边又在螺旋式上升,不断跨上新的台阶。再次,企业具有突变性,经济政策的变化、技术革命的发生、原材料供应渠道的改变、技术创新的成功、员工思想的转变、竞争态势的变化、用户需求的改变等都可能使企业的经营状况发生质变。由上述分析可以看出,企业是完全具有生命特征的,因而,企业的价值链模式可以看作是新生命的形成过程,能够从生命的起源和形成中得到一定的启发。在前人所进行的工作中,仅就价值链对企业竞争优势进行研究已经趋于成熟,但是借助生命形成的超循环理论来研究企业价值链竞争优势在国内的相关研究则较少,在国外也仅处于发展阶段。因此,将超循环理论运用到企业的价值链竞争优势分析当中去,可以从一个崭新的视角对其进行分析研究,从而为企业建立、发展和完善价值链、增强竞争优势提供一种新的方法。
二、超循环理论
超循环理论是由柏林大学物理化学家M・艾根于1971年正式提出的。这一理论的中心思想是要说明在生命起源的化学阶段和生物进化阶段之间还有一个生物大分子自组织阶段,即从生物大分子到原生细胞的进化阶段中,形成了一种超循环式的组织,它具有一旦建立就永存下去的选择机制,构成生命运动中由酶的催化作用所推动的各种循环。这些循环层次相属,低一级循环组成高一级循环,高层次的循环又组成更高一级循环,逐层递进不已。
艾根将生物化学中的循环现象分为不同的层次:第一个层次是反应循环,在整体上它是个自我再生过程;第二个层次是催化反应循环,在整体上它是个自我复制过程;第三个层次就是所谓的超循环(hypercycle),是指催化循环在功能上循环耦合起来的循环。
1.反应循环。其反应式为:
反应循环如图1所示,催化剂E和底物S结合,形成中间复合物ES,ES再逐渐变为EP,最后释放出生成物P和催化剂E,继而催化剂E又加入下一轮循环,在这个反应中,催化剂的催化作用等价于中间物的循环复原。在此循环中,中间物单向地循环复原,表明系统是远离平衡态的,并且是伴随有能量耗散的开放系统。
2.催化循环。如果以反应循环作为子系统,这些子系统循环地联系起来,构成了反应循环的循环系统,统称为催化循环。实际上,只要在反应循环中存在一种中间物能够对反应本身进行催化,这个反应循环就成了催化循环。催化循环是比反应循环更高级的循环组织形式,是由相互催化的催化剂或相当于催化剂作用的反应循环所构成的循环网络系统。催化反应循环包括自催化反应和交叉催化反应两种类型。
自催化反应是一个简单的催化循环,反应物S在催化剂E的作用下生成更多的E,其中一部分生成物E又作为催化剂转入下一轮新的反应,这样往复来回,形成了一个持续不断的自催化循环。其反应式为:
催化循环在整体上是一个自催化系统,在整个循环过程中不断产生或复制出自催化剂。因此,催化循环已经是一种自复制系统,具有自复制能力。
当两个或两个以上的反应物相互催化、相互生成时就构成了交叉催化反应循环,在交叉催化反应循环内部可以包含自催化反应循环,如图2所示。
3.超循环。是自催化剂或自复制单元通过功能的循环联系而连接起来的高级循环组织。可以说,所谓的超循环,就是较高等级的循环,或者说是由循环组成的循环。超循环不仅是一种形式上的循环系统的整合,而且是一种功能性的综合。超循环的显著性质是有整合性,允许相互竞争的子系统之间形成协同作用。在超循环组织中,每个复制单元不仅能指导自己的复制,对下一个中间物的产生提供催化支持,而且能够与同级甚至异级组织单元进行交叉催化。超循环能使组织的结合更加紧密,使组织的结构具有更大的丰富性和多样性,使系统能量得以会聚,并被系统多次利用、充分利用,提高体系的非线性特征,促使系统进化,如图3所示。
三、企业价值链的超循环性
由迈克尔・波特提出的价值链的定义我们可以知道,企业的价值链是由一系列互不相同但又密切联系的增值活动构成的。其中基本价值活动包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务5个方面,辅助活动涉及到采购、技术、人力资源及企业基础设施等。
在企业的价值链中,蕴涵着超循环的机理,同样包括三级循环过程。
1.企业的反应循环。企业系统是由研发子系统、后勤子系统、生产子系统、营销子系统、人力资源子系统等整合而成。每一个子系统都是较为低级的组织形式,它们的运作就相当于企业系统中的一个反应循环。对于生产子系统,输入的是各种原材料、生产技术等,通过工人和机器设备的作用,得到产物即各种产品和生产经验等;对于营销子系统,输入的是各类市场信息、营销目标等,通过营销人员和营销设施的作用,得到销售网络、企业品牌和销售经验等产物;对于研发子系统,输入的是各种技术资料、市场信息、研发目标等,通过研发人员和实验设备的作用得到科研成果和科研能力;对于采购子系统,输入的是需求信息、各种市场信息等,通过采购人员和采购设施的作用得到所需的各类物资、供应商等。
4.企业的催化循环。企业中的每个子系统在时间轴上相互联系形成二级循环网络,各子系统在某一阶段的工作都为下一阶段的工作积累了经验和教训,提供了催化支持。如研发子系统的催化循环是指研发子系统内部的继承和创新问题,每一项研发工作都是在已有技术经验积累、技术成果积累的基础上进行的,而该项研发工作又会为下一阶段的工作提供催化支持,就形成了催化循环。
5.企业的超循环。企业内部的各个子系统相互联系、相互作用,每一个子系统为其他子系统提供催化支持――物品、经验、信息等,从而形成超循环。例如,营销子系统在营销实践中积累了丰富的营销经验,从而为研发子系统提供真实、准确的市场需求信息,反馈产品存在的问题,使研究和开发工作更具针对性,进而获得竞争优势;研发子系统在研发实践中拥有研发经验,它在获得来自营销子系统的市场信息后,及时向生产子系统提供具有竞争优势的产品设计方案,并影响采购子系统采购原材料的种类;采购子系统通过其在以往采购实践中获得的经验以及供应商渠道等,尽快为生产部门提供所需的物资;生产子系统在接到采购部门提供的物资后根据积累的生产经验,在最短时间内为营销部门提供具有竞争优势的产品,从而保证了竞争优势的持续。
四、基于超循环的价值链竞争优势的获取
企业的竞争优势有很多种类,如地理优势、政策优势、技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等,但是归根到底只有两大类:一类是成本领先,另一类是差异化。前者以低于同行业竞争厂商的成本实现相同的价值而获得的一种优势,后者则是提供具有差异化的产品或者服务来实现高于同类产品的价值,并使这部分超额的价值要比实现其所耗费的成本要多,从而获得竞争优势。
企业竞争优势的来源主要有三个:价值活动本身、价值链内部的联系、价值链的纵向联系。
研发子系统、人力资源子系统与生产子系统、营销子系统等在功能上相互耦合,并提供催化支持。人力资源子系统引进大量技术和管理人才,促进研发子系统向更高层次发展;同样,研发子系统研发出新的技术并将新技术转化为新产品,直接作用于生产子系统,同时借助于人力资源系统输送的人才,再加上生产系统自身积累的经验和技术的催化作用,使得生产子系统呈螺旋式上升;生产系统通过自身的催化循环,提供市场所需的新产品,创造出更多的市场机会,吸引更多的优秀人才,从而完成一个循环。这种具有牵引力的循环的重复上升运行就构成了企业快速成长的超循环,如图4所示。
随着经济的发展和科技的进步,人们的需求日益变化,产品更新换代越来越快,速度已成为决定企业成败的关键因素。企业传统的战略重心往往放在生产和销售等基本活动上,随着供应关系的转变,以及为了能够适应环境的变化,从超循环的观点来看,企业的辅助活动的重要性越来越突出,企业可以通过在辅助活动中的各个职能领域,如产品研发、人力资源管理、财务管理等方面培育核心竞争力,赢得企业持续发展的竞争优势。
作为竞争优势的源泉,价值活动之间的关系及其相互联系与各价值活动本身同样重要。而且这些联系可以提供可持续竞争优势,因为它们之间这种错综复杂的关系往往使得竞争对手难以模仿。有两种方式可以使价值链的联系为企业带来竞争优势,其一是最优化,其二是协调。随着技术的发展和市场的成熟,许多产业的产品在技术和性能方面的差异性变得越来越小,相互替代或互补性越来越强,单靠提供差异性产品来维持竞争优势已经日益艰难。企业价值链有原来的以“生产制造”为核心的“橄榄球型”价值链逐步演化为以“研发”和“服务/营销”为双核心的“哑铃型”价值链,在原有的竞争优势基础上实现了竞争优势的递增。这既是价值链发展的必然规律,也是企业不断获取竞争优势的内在要求。
企业的价值链并不是孤立存在的,它处于一个范围更为广泛的、由许多价值链组成的价值系统当中。价值链系统是从价值生产过程中最基本的原材料和零部件的供应商开始,通过价值生产过程中的购买者、最终消费者等各个阶层,并在产品的处理与再循环中达到顶点。在这个系统中有一点很重要,那就是供应商和购买者以及购买者的购买者等都能够获得由最终用户支付的、贯穿整个价值链的边际利润。在该系统中,各价值活动之间的相互作用及联系对企业的竞争优势的强弱有着非常重要的影响。由于价值链的纵向联系不容易被协调和优化,所以常常被忽视,但是它又的确是企业竞争优势的一个重要来源,因而应予以足够的重视,处理好价值链上所有成员的利益关系,使之进入一个良性循环状态。
对于同一企业而言,在不同时期其价值链并不是一成不变的。由于企业的竞争优势是相对的而非绝对的,因而,随着企业内外环境的发展变化,企业所拥有的竞争优势也会处于变化的状态,从而使得企业的价值链具有动态发展性。
为创造企业持续的竞争优势,可以从三个角度对价值链进行分析。一是对企业内部价值链进行分析,二是进行横向价值链分析,即对竞争对手的价值链进行分析,三是将企业的价值链置于产业价值链体系中进行分析,即纵向价值链分析。
企业内部价值链分析是企业进行价值链分析的起点。首先要找出基本的价值链,然后将其分解为单独的价值活动,在比较各个价值活动的成本与效益。通过企业内部价值链分析,可以减少那些不增加价值的活动,并通过协调和最优化两种策略的融洽配合,提高运作效率,降低成本,同时为横向和纵向价值量分析提供基础条件。具体措施有:对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进;缩短产品完成时间,使生产尽量贴近实时需求,实现价值链各环节的按需生产,响应瞬息万变的市场,减少存货积压的风险;降低采购、库存、运输等环节的成本。通过流程整合优化,降低各环节成本,从而推进盈利的增长,使价值链更有效率,提升企业及整条价值链的竞争力。
对横向价值链进行分析是企业确定竞争对手成本的基本工具,也是企业进行战略定位的基础。由于竞争对手的价值链和企业价值链在行业价值链中处于平行位置,而企业与竞争对手的价值链由有所差别,成为潜在的竞争优势资源。通过对竞争对手价值链的分析,测算出竞争对手的成本并与之进行比较,根据企业的不同战略,确定扬长避短的策略,争取成本竞争优势。
纵向联系反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系,为企业增强竞争优势提供了机会。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购投入的价值链,企业可以通过影响供应商价值链的结构,或者通过改善企业和供应商之间的关系,可以使企业和供应商双方受益。由于许多产品通过一些渠道的价值链到达买方手中,渠道的附加活动影响着买方,也影响企业自身的活动。价值链将供应商、销售商和企业整合成一个企业联盟,要想真正实现价值链的增值,还要依靠价值链各方的相互协作,使企业与各方的关系由交易型转变为伙伴型,实现多方共赢。
五、结语
培养企业持久的竞争优势需要利用企业资源条件形成差别化优势,并且利用人才优势抢占技术制高点形成企业技术创新机制,保持企业源源不断的发展后劲。在企业中保证各子系统的良性循环,并保证时间轴上的每一子系统为下一子系统提供最大的支持,应使企业子系统的催化循环在功能上耦合起来,相互提供催化支持,既竞争又协同,从而选择和进化,使企业的运作形成一个扩张良性的循环发展。
企业内部以及企业之间的物质循环都离不开信息的准确提供与传递,信息为物流在准确的时间,将所需的物品送至目的地提供了保障。在良好的信息沟通下,通过物流使资源得以合理配置,确保循环经济超循环结构的形成。在企业价值链的辅助活动中增加信息管理成为顺应时代的要求。企业的各项价值活动应当建立在及时有效的信息采集基础之上,通过信息共享和集成实现各环节价值活动的有机结合,利用信息技术识别企业内部可获取竞争优势的关键节点,建立并增强企业的竞争优势。在具体实践中,应重视信息网络的建设,充分利用互联网的优势,实现某些信息资源的共享;建立环境信息公开制度,及时公布产生废弃物企业等相关信息;建立信息交换平台,消除企业间的信息不对称,确保信息畅通。
使不同产业和企业间的物质交换链和生态链保持灵活性和有效性。
总之企业要把握机会避开威胁有效利用自己的资源,在综合分析外部环境和自身势力的基础上正确选择发展的空间和途径,通过不断积累资源和能力,从而不断得到发展并增强自己的竞争优势。
参考文献:
[1]迈克尔・波特:竞争优势.华夏出版社,1997,1
[2]M・艾根 P・舒斯特尔:超循环论.上海译文出版社,1990
[3]吴敏锦 刘 刚:基于超循环的战略联盟系统研究.广东商学报,2004,(6):47～50
