新产品开发战略范文

前言：我们精心挑选了数篇优质新产品开发战略文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

摘要:网络时代的一个显著特征是技术日新月异，产品的生命周期缩短，不断利用新技术开发新产品，是企业在竞争中不败的法宝。基于对新产品开发影响因素的研究框架，分公司战略、新产品开发过程、市场环境和组织环境四个维度分析了因特网在企业新产品开发中的作用。

关键词:因特网；新产品开发；应用

中图分类号:F49 文献标识码:A文章编号：1672-3198（2011）05-0248-02

1 引言

从麦肯锡在1960年提出经典的4Ps营销组合，到1981年Booms和Bitner提出的7Ps组合（在4Ps基础上，加上人员、过程、实证三个因素），直到1990年Lautenborn所提出的4Cs框架，清晰地表明在传统营销中，设计开发产品是以企业为起点的，顾客只是被动的接受和反应，无法直接参与产品概念形成、设计和开发环节中去。但在网络经济条件下，新产品开发的策略要转为以顾客为中心，顾客提出需求，企业据以设计和开发产品，满足顾客个性化需求，有人称这种策略为“生产―消费的连接”（瞿彭志，2001）。

在网络时代，由于信息和知识的共享，技术创新和扩散速度加快，企业竞争从原来简单依靠产品的竞争转为拥有不断开发新产品能力的竞争。个性化消费的回归、不断分裂的市场、研发费用的高昂、产品生命周期的缩短、新产品开发对安全和生态的关注，使公司的新产品开发面临严峻的考验。同时，因特网便于信息和知识的共享、技术的转移和扩散、跨职能团队的交流和合作、高效的营销推广等，又为公司新产品的开发和营销提供了机遇。

2 相关概念界定

产品作为连接企业利益和消费者利益的桥梁，是指能够提供给市场以引起公众注意、获取、使用和消费，从而满足某种欲望或需要的一切东西。根据营销大师科特勒的分析，产品可以分为五个层次，即核心利益或服务、有形产品、期望产品、延伸产品和潜在产品。新产品的开发涵盖产品的这五个层次，但在网络经济时代产品的设计和开发的主体地位从企业转向顾客，企业在设计和开发产品进还必须满足顾客的个性化需求，特别注重顾客期望产品层次和潜在产品层次的创新（瞿彭志，2001）。

布茨和艾伦根据产品对于公司和市场的新的程度，把新产品分为六种类型：（1）新问世产品,主要是公司开创的全新产品；（2）新产品线，指公司首次进入已建立市场的新产品；（3）现行产品线的增补品，指公司已建立的产品线上增补的新产品；（4）现产品的改进更新，指公司提供改进性能或有较大的可见价值的新产品，并替代现行产品；（5）市场再定位，指以新的市场或细分市场为目标的现行产品；（6）成本减少产品，指以较低的成本提供同样性能的新产品。

根据查菲的研究，市场渗透和市场开发为因特网保守的应用，而产品开发和多元化是因特网创新的应用（查菲等，2003），本文所指的新产品是指因特网的创新应用，是指利用因特网开发新的产品，销往已有市场或潜在市场，而且这种新产品是全新产品，亦即上述布茨和艾伦所指的新问世产品或新产品线。

3 公司战略

3.1 产品战略分析

3.1.1 产品优势

产品优势是指新产品相对于竞争者替代品的优势。新产品开发最重要的成功因素之一就是它能给消费者带来独特的利益和价值。

开发优越的产品需要企业深刻了解市场并把公司产品与市场需要联系进来，还需要公司很好的整合和协调其整个开发活动。因特网可以帮助企业收集高质量的市场信息和了解顾客的真实需求。而且，由于网络的易于操作、低成本和共同标准，因特网可增强新产品开发活动的一体化和协调性，公司内不同部门人员通过网络共享信息，畅通地交换思想并能与他们的顾客更好地交流。因此，因特网有助于公司按消费者的需求来构思新产品，增强新产品开发活动中的协调与合作，从而开发出具有竞争优势、能给消费者带来独特价值的产品。

3.1.2 技术能力

技术能力因素是指新产品的技术要求与公司技术资源与能力之间的适合度。每一个新产品都需要独特的技术来设计、开发、制造和营销。因此公司的技术资源、技术能力是否满足新产品的技术需要对于新产品的开发活动非常重要。

因特网可以通过多种途径增强新产品开发过程中的技术能力。如因特网可以帮助公司更准确地评估公司现有技术能力与新产品开发技术需要之间的匹配度，从而可以早期发现开发过程中的技术问题；因特网可以在新产品开发过程中利用大量的基于网络的技术，如计算机辅助设计技术（CAD）、计算机辅助制造技术（CAM）和产品原形在网上的虚拟测试等；还可以基于因特网建立虚拟企业，通过业务外包等充分利用其它企业的技术，缩小或消除新产品开发过程中的技术缺口。

3.1.3 公司资源

因特网的开放性可以降低公司现有资源与新产品开发所需资源之间的缺口，使公司更有效地利用内外资源。Croom在2001年得出结论因特网可以降低新产品开发成本，帮助公司更有效地利用现有资本和提高资源利用率。同时，利用因特网，可以建立虚拟企业运作机制，在网络虚拟世界上可充分利用分布全世界的其它企业资源和专家知识，以弥补公司本身新产品开发资源的不足。

3.1.4 产品战略

产品战略是指公司的新产品战略是否与整个公司战略保持一致。新产品的目标与整个公司战略一致与否决定公司将在多大程度上把重点放在开发这个产品上。新产品的最终目标与公司组织战略相吻合，则公司分配更多的资源和提供更多的支持用于开发和营销新产品。除此之外，新产品与公司战略的相一致也有助于新产品开发团队成员形成共同的目标。因特网沟通和合作的便利性加强了员工的信息交流和参与热情，有利于公司所有员工理解公司战略和新产品战略，缩小公司高层管理者与产品创新团队间的分歧，从而有利于新产品开发活动的开展。

3.1.5 市场整合

市场整合是指新产品的市场需要与公司营销能力之间的适合度。因特网可以多方面帮助公司降低市场营销能力与新产品市场需要之间的不匹配。如因特网可以进行深入的网络调研收集和利用相关市场信息；通过网络直销渠道和网络中间商间接渠道来分销产品；通过网络广告、站点推广、搜索引擎和在线客户关系管理等进行产品促销；通过网络开展个性化服务和进行全球营销等，这无疑增强了公司的营销能力。

3.2 新产品开发过程

3.2.1技术活动效率

因特网可增强公司的技术能力，从而使新产品开发活动更有效率。如前所述，因特网可以在新产品开发过程中利用大量的基于网络的技术，包括计算机辅助设计技术（CAD）、计算机辅助制造技术（CAM）和网上虚拟产品原形的试验。同时，网络沟通的便利性有利于不同部门甚至企业之间的技术交流和合作，从而提高公司员工的技术能力。

3.2.2 开发计划

开发计划的制定还需要新产品市场和技术等方面的信息，如目标市场、顾客需求、顾客偏好、产品概念和产品的详细说明等。计划可引导公司进行新产品的选择、开发和投放市场。

3.2.3 高层管理的支持、控制和技能

这个因素是指公司高层管理对新产品开发支持、指导和控制的承诺。在产品创新研究中，有很多结论表明高层管理者对新产品开发的支持和承担职责是新产品开发成功的关键因素之一。其原因就在于高层管理者可以动员必须的资本、人力、政治和技术资源，能迅速同意新产品开发并对新产品开发项目实施必要的控制和引导。

3.2.4 财务和商务分析

这个因素是指在新产品开发过程中、投放市场前、整体投放阶段的财务和商务分析。深入的财务和商务分析能帮助公司更准确地认识到他们的财务状况和判断他们的新产品能否产生足够的财务效益从而制定相应的投资决策。

3.3 市场潜力

这个因素是指新产品的市场潜力，反映新产品对于顾客的重要性。已有的研究表明，市场潜力的大小是新产品开发成功的重要因素，市场容量大、处增长阶段且竞争不激烈的市场，新产品的开发越易成功。在市场容量很小、而且停滞增长的市场里，公司很难收回新产品开发的成本或获取利润。同样竞争也影响到市场份额和市场收益。

因特网可以多方式帮助公司分析市场。首先，因特网通过在线和线下各种数据资源帮助公司更深刻地理解市场和进行消费者行为分析，选择容量大的增长型的目标市场。其次，因特网使全球营销和销售成为现实，没有因特网，公司很难触及全球市场。最后，因为因特网的范围广泛以及为新产品进行“病毒营销”的便利，从而增加市场对新产品的需求。

因特网能使公司竞争能力提高。首先，因特网能帮助公司方便地收集竞争情报，辨别竞争者和替代品的竞争能力，以选择竞争相对不强的产品优先开发；其次，利用因特网可以先于竞争者把产品推向市场，因特网也可以帮助消费者以较低的搜寻成本，快捷地知晓新产品。

3.4 组织环境

3.4.1 内外部关系

因特网可以多方面为公司建立良好的内外部关系。网络的易接入性、互联性和信息的稳定获取使得因特网帮助成员之间建立更强的承诺和信任，并适时满足对方的需要。同时，遍布全球的各种企业、团体、组织以及个人通过因特网跨时空地联结在一起，能促进公司与供应商建立良好的关系，从而促进供应商更好地履行订单；与分销商建立良好关系，从而促进分销商建立高效的分销和物流体系；与顾客建立良好的关系，从而为顾客提供更优质的个性化的产品和服务。

3.4.2 组织特征

如前所述，因特网增强了不同部门成员之间的信息交流和合作，通过增强不同活动之间的信息交流和信息的适时交换，提高了与新产品开发活动相关的活动之间协调的效率和效果；网络有利于增强组织的柔性，促进组织扁平化，形成跨职能部门的开发团队，提高组织学习能力，并形成富于创新和合作的组织文化。

4 研究结论与局限

本文基于对新产品开发成功影响因素的分析框架，从四个维度全面分析了因特网在新产品开发中的作用。在战略维度上，因特网有利于获取新产品开发中的产品优势和公司内外资源，有利于取得技术协同和市场协同，有利于新产品战略与公司总体战略的一致性；在开发过程维度上，因特网有利于提高技术活动、市场活动和开发前准备活动的效率，有利于提高计划制定、财务商务分析的准确性，有利于高层管理者支持和控制新产品开发活动；在市场环境维度上，因特网可以帮助公司挖掘新产品的市场潜力，提高公司的市场竞争力；在组织环境维度上，因特网可以帮助公司与其他企业和单位建立良好关系，获取公司所缺乏的资源和其它支持，有利于公司内部组织之间、员工之间进行高效的协调与合作。

本文的研究有两个局限，一是对于因特网在公司新产品开发中的作用，只是理论上的分析，缺乏经验数据的支持；二是本文各项分析过于抽象，不同性质行业的新产品开发特点不一样，因特网在其中的作用也不相同。比如消费类产品生产企业与工业类产品生产企业、高科技产品生产企业与传统产品生产企业、学习能力强企业与学习能力弱的企业，它们的新产品开发过程中因特网的作用方式和作用效果不在相同，而本研究未能考虑这些控制变量。

参考文献

［1］瞿彭志.网络营销学［M］.北京:高等教育出版社,2001：206.

第2篇

由美国次贷危机引发的全球性金融危机也波及我国实体经济。同时欧债危机的爆发，现已波及多个欧洲国家，对我国的外贸出口企业造成严重影响，利润大幅下降，全国出口受阻。同时我国在经过前期四万亿经济刺激计划以后，多个行业产能过剩突出，竞争加剧，新产品开发重要性越发明显。

随着产品创新的日益深化。产品的开发与销售，已由原先的卖方市场转向买方市场。企业的竞争已进入自热化，由于产品和渠道的同质化，企业间恶性的价格战、广告战、促销战愈演愈烈，市场的残酷，让厂家、商家多年的商业诚信面临着一次严峻的考验。其实，业内老板们都明白一个不争的事实，当一个行业没有突破，没有创新时，它将面临产业的重新洗牌。由于消费者需求、技术和竞争的快速变化，企业必须持续开发新产品。新产品开发是企业市场营销中的重要环节，而如何选择适当的新产品开发战略，则关系到企业的市场占有率和发展前途。

二、新产品开发战略现状

现在大多数企业都能够重视新产品开发工作，组建有专门的研发机构，并能在新产品开发过程中重视流行趋势的研究，注重新型纤维及环保材料的应用，注重功能性产品的开发，注重产品周期的管理。但是，即使这样重视产品开发，企业的经营状况还是陷入困境。

三、研究目的

本文希望通过提示中国企业采购与前期工作在企业新产品开发中的重要性，同时提出一个新产品开发的运行机制，还有就是企业对整个新产品开发战略的管理对于整个战略的成功率的贡献，来进行说明。希望能够对我们企业的新产品开发战略能提供助力，帮助中国以最快的速度回到世界第一强国的位置。

四、采购与前期管理对企业新产品开发战略的影响

（一）采购对企业新产品开发战略的影响

采购对供应商参与的程度、效果，对产品开发的成败都有举足轻重的作用[3]。强大的竞争压力迫使企业仅能把主要精力集中在棱心竞争力上，集中在少数最能为他带来效益的业务上，而要完成整个研发、生产、包装和销售过程就需要不断从外界搜集新信息、定购原材料、寻求供应商，所有这些工作都离不开采购的参与[1]。

环境不确定性的加剧，促使企业生存观念和战略发生改变。为了保持竞争优势，企业将核心业务以外的生产活动都外包给其他企业，各企业通过强强联合，完成整个生产过程。Wynstra，Weggeman和WeeIe从经济、结构和开发三方面对采购的功能做了总结[13]。

经济方面：减少产品购买成本，降低物流费用、采购价格等，以节约资金，增强企业竞争力。

结构方面：构建企业与供应商的关系，特别是对企业有特殊作用的供应商。让新供应商加入企业的生产队伍或解除与老供应商的合作关系，以此改变供应链结构，为企业创造更有利的发展空间。

产品开发方面：提供外部信息，保证企业的生产技术与供应商和整个市场的技术水平相协调，鼓励供应商参与新产品开发，降低开发风险。

（二）前期工作对企业新产品开发战略的影响

但我国许多中小企业仍然采用传统的产品开发模式，以技术为本，倡导由内到外的设计。当拥有了核心技术和资金的时候，企业往往不进行产品开发的前期研究工作，希望尽快把精力集中在只要保证质量就可以获得市场的产品概念上。这样的产品开发其成功率往往取决于机遇[7]。

新产品开发前期是指由识别产品机会到形成理想的产品概念的过程．包括识别机会、理解机会、把机会转化成产品概念、实现机会4个阶段。开发前期工作能为后期阶段制定详细的任务书，提前预见生产阶段、市场推广阶段可能存在的问题．并提出解决措施。

第一阶段：识别机会

识别产品机会要求通过科学的方法进行新产品创意和构思的搜集与筛选。并以大量的市场调查研究为基础，确保最后进入开发阶段的项目在技术、商业、财务等方面都是真正值得做的项目。但这一过程往往被忽视．导致生产出来的产品不能被消费者所认可。

第二阶段：理解机会

理解机会是指通过主要的和辅助的调查研究理解产品的价值机遇，把价值机遇转化为总体的、一般性的产品原则。

(1)通过观察和深入的访谈，了解用户的生活方式、体验和使用模式，分析归纳用户需求并预测其可能发生的转变。

(2)总结归纳产品的价值机会。价值机会是指价值的属性(情感、美学、形象、人机因素、影响力、核心技术和质量)，构成了人们评价产品的标准。

第三阶段：把机会转化为产品概念

(1)发展尽可能多魄、直接或间接符合产品标准的具体的产品概念。

(2)对各个产品概念进行评价筛选方案。

(3)对最优的几个方案(个数视经费而定)进行深入的研究分析(草图、模型、主要功能和技术问题的分析)制作模型。

第四阶段：实现机会

在项目获得批准后，各个部门分散活动，全面展开产品加工和市场推广工作。这一阶段属于从产品开发前期向项目全面实施的过渡阶段。

五、建立一个企业切实可行的新产品开发战略的运行机制

我们目前很多企业都是开始雄心勃勃，希望这样做那样做。开发自己的新产品，建立自己的品牌，但是最后成功的又屈指可数。虽然说万事开头难，但现在中国的现状是不管以后能不能成，先把项目上马再说，往往会形成很多的烂尾工程，白白的浪费企业的人力物力，最后又没有为企业带来利润。本文现提出以下一个简单的新产品开发战略的运行机制，希望能给企业一个启发，更好的结合企业本身去制定与之适应的一个可行的运行机制。

第一，可从企业的销售部门开发，由销售部门根据产品销售情况，市场分析调查，市场机遇的分辨，收集几种适合企业开发的新产品。再由市场销售部门，将分析归纳的几种新产品开发机遇上报企业的管理层与董事会。

第二，企业管理层在听取市场销售部门的意见后，对此进行一个评估工作，做一个决策取舍的过程。

第三，将管理层董事会的决议，下发给企业的新产品开发部门，要求新产品开发部门对新产品做出一个可行方案，相对的一个成本报告上交管理层与董事会。同时将新产品开发需要的原材料发送给采购部门，让采购部门给出一个原材的采购成本与原材料供给及时率的报告。

第四，采购部门依据新产品开发所需的材料，在市场上进行一个原材料成本与供给及时率和可用的供应商目录的报告，将报告上交给企业管理层与董事会。

第五，企业的管理层与董事会，在从产品的市场前景与新产品成本和能为企业带来的一个利润情况对集中新产品开发战略进行取舍

六、企业对新产品开发战略的管理

现实中有很多的实例，他有一个好的新产品发展战略，但实际是他并为给企业带来他预期的经济效益，多停留在表面，未进行实质性的改变与运行。因此，光有一个好的新（下转第158页）（上接第156页）产品开发战略还是远远不够的，同时需要有与之配套的一个运行维护的管理制度或模式去推动与监管。从而使之在预期的发展战略上进行，而不使其发生偏离，从而未能提供企业良好的经济效益。

采用积极向上的管理风格。作为企业的高级主管和决策成员，要乐于分担创造性带来的全部风险。作为创新者来讲，最需要理解和支持。管理者在创造性环境中具备冒险精神是完全必要的，应该奖励冒险．而不是惩罚和责备冒险失败者。

七、结语

市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其领先性上。特别是现代市场上企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品。

本文对企业新产品开发战略过程中可能影响的因素进行了分析，讲述了企业新产品开发在前期需要注意和准备的一些事项。分析了采购在企业新产品开发中的重要性，采购重要性的提升，大大节约了新产品开发的成本与质量保证，提升了新产品开发的成功率。

最后提示企业不要遗忘创新，忽视新产品的开发。在制定新产品开发战略时一定要根据自身企业，寻求适合自身企业的开发战略。在有一个适合自身企业的开发战略的同时，需要从管理与相关制度上，更好的服务于新产品开发战略上。

参考文献：

[1]王昌林,杨吉面.向新产品开发的采购管理[J].生产力研究,2010(12).

[2]李随成,李丽君.采购参与新产品开发的理论综述[J].科技管理研,2007(10).

[3]韩士成.创新与企业新产品开发管理[J].黑龙江对外经贸,2009(7).

[4]甘伟.企业新产品开发模式探析[J].商场现代化,2007(11).

[5]刘瑞军,浅谈金融危机背景下企业新产品开发策略[J].现代企业文化,2010(2).

[6]Jonathan Cagan Craig M Vogel.创造突破性产品——从产品策略到项目定案的创新,2004.

[7]武鑫,干静.我国中小企业的新产品开发前期过程探讨[D].2006.

[8]张旭华.新技术商业化过程中的内外部知识整合研究[J].金融经济(理论版),2009(7).

[9]李随成,孟书魁,朱中华.供应商参与新产品开发的激励机制研究[J].科技进步与对策,2008(25).

[10]余正.产品开发的成功要素[J].经济师,2003(08).

[11]李定业.论中小型企业新产品开发管理方法和组织方式的创新[J].汽车研究与开发,2001(01).

[12]KENNETH J;ROBERT B;HANDFIELD;GARY L A model of supplier integration into new product development[J].2003(4).

第3篇

关键词：新产品开发；模仿威胁；激进式创新产品；渐进式创新产品

一、 新产品开发的概念界定

1． 新产品与新产品类型。对于“什么是新产品？”的界定，目前而言并不统一。已经推出的新产品中，只有10%的产品对于市场和公司来说都是新的。对公司来说，“新”意味着从未销售过这类产品，但是其他公司可能销售过；对市场而言，“新”意味着这种产品从未在市场上出现过。本文认为对于市场和公司都是“新”的产品，并且满足下列条件之一：能够为消费者带来价值增加的新产品；或者虽然对于消费者而言是无差别的产品，但是对于企业而言降低了单位生产成本的新产品，为企业带来了竞争优势。才称之为新产品。

一般而言，新产品分为两类：分为激进式创新（Radical Innovation）和渐进式创新（Incremental Innovation）产品两类。当产品开发引进本质上（Substantially）不同的核心技术并且提供相对于行业中先前的产品本质上（Substantially）更多的顾客收益时，称为激进式创新产品；其中一个或者两个条件没有达到的新产品，称为渐进式创新产品。

2． 新产品开发。新产品开发是一项复杂程度较高的工作，其过程包括掌握消费者需求、组织创新团队（例如，组建新产品开发联盟）、市场战略选择（包括技术革新战略、产品开发项目的投资组合管理以及市场进入战略）、多个新产品开发过程的实施（包括从获得产品概念到最终产品设计、技术转化并最终形成商业化产品）以及新产品开发收益管理等内容。假设新产品开发所需的核心技术是创新者内部可以获得的。就单个新产品开发项目而言，一般包括产品研发（技术研发以及技术整合）和市场推广两个阶段，如图1所示。

3． 两类创新产品开发的基本特征对比分析。技术进步水平：通常，按照一般规律，技术的采用体现出进步趋势，很少有企业选择倒退过时的技术。从对于激进式创新产品和渐进式创新产品的分类原则可知，激进式创新产品必须满足引用本质上不同的核心技术（记技术进步水平为?兹）。而对于渐进式创新产品的开发可能采用新技术或者不采用，易见?兹R?叟?兹I。其中，下标R表示激进式创新产品，而下标I表示渐进式创新产品。

知识溢出速度：由于技术知识具有非排他性，所以随着时间扩散，其他企业也会逐渐掌握新产品开发的相关知识。事实上，专利多发生在可以模仿的资源上。注意到激进式创新产品的开发采用的为“本质上”不同的核心技术，一般是指难以模仿的技术（资源），相应地，这样的技术知识溢出较慢，此时不申请专利对于创新者而言是有效的。而渐进式创新产品的技术提高水平满足?兹I?燮?兹R。当?兹I=?兹R时，和激进式创新产品相同，即?滋R=?滋I成立；当?兹I

复杂性：复杂性在不同学者以及不同学科领域有不同的定义，但是大部分的定义都基于Simon的提出的概念，Simon认为复杂性为实践之间的相互联系。例如，过程的步骤以及步骤之间的联系程度通常等价于过程复杂性。而确定战略的复杂性有两方面要素：企业战略中要素的个数以及这些要素之间的交互作用。从模块化程度上来定义，可将系统按照复杂性分为非模块的、模块的以及接近模块化的设计三种。本文从采用的技术的复杂性的角度来定义新产品开发的复杂性。技术的复杂性由核心技术及其辅助技术的数量，和各项技术之间的联系来定义。对不同类型新产品开发，假设其技术进步水平满足?兹R?叟?兹I，即认为由于技术进步而产生的辅助技术的变动相应提高，所以新产品的复杂性满足KR?叟KI。

综上所述，得到激进式创新产品和渐进式创新产品开发的特征对比分析结果，见表1。

二、 模仿威胁下两类创新产品开发的性状

第4篇

在当今社会，为了应对各方面的挑战与机遇，企业要不断创新开发新产品来占据有利的地位。新产品的开发和设计能使企业保持长期的竞争优势而不断地创造出能够带来高额利润的产品，对于企业来说是一种应对问题，能有效避免临时性、盲目性、随意性的开发和投入一些没有市场价值或者不符合企业资源的产品而忽视了真正的能提高竞争力的产品。

1 新产品开发增值策略的基本理解

新产品是能进入市场给消费者提供新利益或者效用而被消费者所认可的产品。新产品的开发一方面是基于客户的需求，通过需求、营售、生产再到设计的过程，满足客户的需求进行开发，以客户为关注焦点，来分析、满足客户的现实需求、潜在需求和未来需求。因此企业应注重客户的潜在需求和未来需求，主动地创造市场。而新产品开发的另一方面是基于产品的需求，从设计到生产到营售再到使用的过程，以自我为中心，一代代的换新，分析现有产品的缺陷与不足，挖掘新的功能与用途等方面，改进新的产品，提高新产品的竞争力。企业同产品一样，也存在着生命周期。如果企业不开发新产品，则当产品走向衰退时，企业也同样走到了生命周期的终点。相反，企业如能不断开发新产品。就可以在原有产品退出市场舞台利用新产品占领市场。一般而言，当一种产品投放市场时，企业就应当着手设计新产品，使企业在任何时期都有不同的产品处在周期的各个阶段，从而保证企业盈利和稳定增长。另外消费需求的变化需要不断开发新产品。随着生产的发展和人们生活水平的提高，消费需求也发生了很大变化，方便、健康、轻巧、快捷的产品越来越受到消费者的欢迎。消费结构的变化加快，消费选择更加多样化，产品生命周期日益缩短。

2 “斯沃琪”手表新产品开发案例分析

如今，swatch手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。在竞争激烈的市场下，满足了消费者的需求，占据着全球爱好者的心，并不仅仅是提高了企业自身的利润，使企业能够在世界上处于屹立不倒的地位，而且改变了消费者对手表的认知观念，更有利于产品的开发，使得消费者会产生期待。从它新产品的开发成功实现中同样可以看到，一个企业要善于感受消费者对于潜在的和未来的消费需求，预先估计即将出现的潮流从而开发新产品，提前做好各方面的准备，来提高新产品开发的成功率。

3 对新产品开发增值策略的总结分析

对于一个企业新产品开发是从产生新产品设想到最终上市这整个过程。创新是企业生命之所在，如果企业不致力于发展新产品，就有在竞争中被淘汰的危险。努力开发新产品，对于企业的生存发展有着极为重要的意义。市场竞争的加剧迫使企业不断开发新产品。企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其I先性上。特别是现代市场上企业间的竞争日趋激烈，企业要想在市场上保持竞争优势，只有不断创新，开发新产品。因此，企业必须重视科研投入，注重新产品的开发，以新产品占领市场，巩固市场，不断提高企业的市场竞争力。

成功的新产品开发具有有一定的意义，可以成为企业竞争优势的源泉，加强战略优势，增强企业形象，保持企业的研究和开发能力，同时充分利用企业的各方面资源，提高品牌的影响力，也会影响到企业的人力资源方面的变化。但是新产品开发也会出现失败的结果，因为投资大、时间长、各种不定因素的频繁变化导致风险的存在，为了降低甚至是避免新产品开发的失败，提高成功率，在新产品开发时应多分析原因，对产品的开发有预知性和先见性，找到克服障碍的方法。

参考文献：

[1] 王黎.家具新产品开发战略的探析[J].家具，2010（04）.

[2] 李凤军，郑春子，邵雅清.新产品开发策略浅析[J].工业技术经济，1997（01）.

第5篇

市场环境在不断变化，政策环境在不断变化，顾客需求在不断变化，企业内部的资源和能力也在不断变化。唯一不变的就是变化，创新正是应对各种变化的有效手段。

对于创新而言，既不是战略决定成败，也不是细节决定成败，而是管理决定成败，有效管理成就卓越创新。

对于一个制造企业而言，企业命系产品，而产品又魂系开发。成功的新产品开发策略与适宜的产品开发管理体系是企业在目前竞争日益激烈的市场中生存发展的根本。国内许多企业往往重视主观产品定位，忽视客观市场需求；重视短期效益，忽视长远规划；重视产品忽视技术；重视内部资源协调而忽视外部资源整合；重视产品研发部门而忽视整体协同创新；重视单个产品群的设计，忽视产品整体形象识别和品牌的培育等种种现象，使企业在产品开发中缺乏系统性和科学性规划，新产品缺乏核心竞争力，往往事倍功半，达不到预期的效果。

因此，无论从企业面临的外部经济环境，还是企业内部环境，建立科学、系统的产品开发管理体系非常重要。

1 产品开发管理体系的关键环节

针对纺织产品的开发特点，结合企业产品开发现状分析和内外部环境优劣势分析，来确定企业产品开发战略定位，明确产品开发方向、细分市场以及采取的手段。从而提高市场反应速度，构建以顾客价值导向为核心，在企业内建立科学的组织机构，最大限度发挥整体的资源优势。另外，提供科学适用的管理工具，利用项目管理手段，进行有效的产品开发流程管理，以便达到提高效率和产品开发成功率，降低开发成本，控制产品开发风险，避免盲目开发的目的。通过对环境资源分析和产品开发管理流程的梳理，结合成功企业案例，本文提炼出了产品开发管理体系中应该具备的六大部分，13个重点环节。

1.1 产品开发战略管理

1.1.1 企业面临的竞争与挑战分析

分析内容包括国内外经济发展形势分析及趋势展望，企业面临的内外部环境压力及挑战；消费者个性化、差异化生活方式的转变对企业发展的影响和企业建立核心竞争力的切入点。

1.1.2 企业产品开发战略

产品开发战略包括企业内外部资源优劣势分析，企业产品市场定位；主要竞争对手分析和企业产品竞争策略。

1.1.3 制约新产品开发成功的影响因素

产品开发不能仅仅定义为研发部门的职责，大部分纺织企业往往缺乏公正科学的评价体系与激励机制；输入需求信息的失真；技术障碍和推广方式缺乏针对性等问题。

1.2 组织机构设置与激励机制建设

1.2.1 产品开发组织机构的设置

这包括企业组织机构设置的科学性与合理性，产品开发组织机构在企业整体机构中的位置及相互关系和产品开发人员必备素质。

1.2.2 激励机制的建设

这包括激励机制在新产品开发中的作用，激励机制建设的原则与重点内容。

建立科学、高效的组织机构，是实现企业快速反应的前提，科学合理的激励机制，可以激发相关人员的工作潜能，发挥组织的最大效能。

1.3 产品开发创新管理

1.3.1 产品开发创新方法

这包括产品开发创新途径，产品开发创新方法及项目管理方式。

1.3.2 产品开发创新管理工具

这包括流行趋势研究与应用，重大项目应用质量功能展开（Quality Function Deployment, QFD）方法等。适宜的产品开发创新方法和工具，可以达到事半功倍的效果。

1.4 产品开发流程管理

1.4.1 信息输入

这包括新产品开发的信息来源（客户信息、市场调研信息、展会信息、科技信息、媒体信息及流行趋势研究信息等）。在此基础上进行信息筛选，将需求信息按重要类别进行分类排序，结合企业产品定位及设备技术优势，筛选出符合目标市场、可实现的需求信息。

1.4.2 新产品开发计划的制定

这包括新产品开发计划的类别（新产品年度、季度、月度开发计划及一对一开发计划等），新产品开发计划的主要内容（原料、组织规格、组织图、色彩、风格、应用领域、价格、时间进度及负责人等）；新产品开发的技术立项（企业应该在产品规划的基础上，制定系列产品的开发计划，并在新产品开发计划的基础上制定关键技术的开发计划。

关键技术开发应该先于相应新产品开发，在关键技术没有解决之前，企业不应该启动相应的新产品开发项目）；新产品开发的成本控制与价格策略；新产品开发计划的审批及流程等。

1.4.3 新产品开发计划的执行

这包括新产品开发计划的下达与变更；新产品开发计划的过程控制；新产品开发的实施结论及新产品开发档案的管理。

1.4.4 新产品开发的技术保护

这包括技术标准文件的建立与移交，技术创新与专利保护及新产品鉴定。

1.4.5 新产品推广

这包括新产品推广手册的策划与制作（如推广手册的分类、推广手册的策划、推广手册的制作），新产品的推广形式（客户推广、展会推广及专题或专场会等）；客户跟踪与改进及参与流行面料入围评审等。

1.4.6 客户服务工具包

这包括建立“一对一产品策划开发体系”联盟，客服流行营销服务设计平台（VFM）系统等。

产品开发流程管理是产品信息分析、产品开发策划、产品开发设计、执行以及客户服务的实践环节，是真正检验企业内部资源整合能力和反应速度的关键。

1.5 产品生命周期管理

这包括产品生命周期管理的主要内容，系列化产品开发与管理。

1.6 新产品开发的新趋势

这包括网络时代的信息化；产品开发的产业链合作；技术安全和跨界融合。

新产品开发管理体系是企业指导产品开发的体系文件，需在实践中不断修改和完善，摸索出一条适宜企业的独特产品开发管理体系，实现企业健康可持续发展。

2 案例分析企业如何建立和完善产品开发管理体系

产品开发的各个环节有着紧密的内在联系，成功企业的产品开发管理体系大致如此，但每个企业又不尽相同，在产品开发实践过程中，各个企业结合自身设备、技术、人才和资源优势以及资源整合能力的不同，形成了各具特色的产品开发特点，形成了鲜明的比较优势，产品开发管理体系的建立切不可照抄照搬，只有适合的才是最好的。下文结合成功企业案例逐一分析，供企业参考。

2.1 山东鲁泰：健全完善产品开发创新体系，实现上下

游产业的跨界整合

山东鲁泰在发展过程中，本着提高产业的原始创新、集成创新，提高引进消化再创新能力的原则，积极构建科学合理的产品开发创新网络，不断健全完善科研创新体系，逐步建立了内外并重、产学研相结合的产品开发创新格局。

在内部，组建了以技术研发中心为核心，以专业工程技术委员会为创新主体，各事业部、工厂、车间班组、工程技术人员共同参与的 3 级研发体系，具备了集生产课题攻关、品质控制、产品研发创新为一体的综合研发功能。

在外部，公司先后与东华大学、美国陶氏化学、瑞士科莱恩等建立了合作关系，实现了资源共享、互利双赢，形成了生产、研发“直通车”，引领中国色织面料的最新流行趋势。

2.2 德州华源：打造核心技术优势，定位差异化产品竞

争策略

核心技术是创新型企业产品差异化和竞争优势的根本来源。通过多年的实践与发展，德州华源已经发展成以“锦梳纺®”自有技术为核心的技术保障体系。“锦梳纺®”是当今最新的纺纱技术和华源原创技术的组合，具有华源自主知识产权的纺纱技术总称。“锦梳纺®”是一个系列的新产品群，具体品种包括：柔软纱、超光洁纱、无疵点纱、和单纤维染色纱等。这将分别满足不同层次的高端客户群体的多组分，功能化、时尚化、品质差异化需求。

德州华源在“差异化”新型纱线开发生产中摸索出了一条“无法复制”的“差异化”创新之路。

2.3 苏州志向：整合外部优势资源，快速赢得市场

为突出“主动开发，快速服务”的开发理念，苏州志向强化了与上下游各户沟通进行合作开发。选择有实力和开发能力的上游企业，通过筛选后选定 1 ～ 2 家，由双方共同投入合作开发所需的原料，成功后，研发产品由公司全部在限定时间内拿走，确保双方合作保密性；与下游企业合作共同打吊牌，由公司提供部分合作经费，聘请面料设计师与服装企业的服装设计师设计新产品，共同开发产品、市场，将公司的产品延伸至终端消费。

2.4 常州旭荣：搭建优质客服平台，提供超值服务

旭荣集团不断创新顾客互动体验，推出价值型VFM平台。该平台提供在线样品数据库浏览、市场流行趋势及旭荣研发设计新情报。将集团强大的样品系统数字化并图像化，客户可直接登入VFM平台，利用关键词搜寻感兴趣的样布，在网络上即完成索样申请，快速、高效、便捷的服务极大强化了一大批忠诚客户对公司的信任和依赖。

2.5 山东南山：快速反应机制推动企业快速发展

对企业而言，时间是一种可以进行深度开发的资源。企业在时间反应上所拥有的优势可以为获得其他竞争差异奠定基础，从而促使公司形成综合竞争优势。

通过“天然牧场精梳毛条精纺呢绒高档服饰”，完整产业链的建立和有效控制，为南山整体发展提供强有力的原料、技术和信息支持，使公司进入了由原料采购、研发生产、营销服务为一体的快速反应高速车道。南山独具特色的纺织服装产业链，整合各方面信息资源，为南山全面快速反应机制的建立奠定了坚实的基础，不断赢得高端客户的信赖。

2.6 华孚色纺：时尚源动力

第6篇

关键词 珠海；新产品开发；影响因素；因子分析；相关性分析

从市场产品更新换代速度日益加快的趋势来看，今天工业企业竞争的焦点已转向对市场的快速响应和产品创新。在激烈的全球化竞争环境中，新产品开发日益成为竞争的焦点，能更快响应市场需求的企业将赢得竞争先机，而反应迟钝的企业注定要失去市场并遭受损失。开发出符合市场需求的新产品是企业响应市场需求和产品创新能力的体现。新产品开发能力已成为新世纪企业生存和发展的一个至关重要的衡量标准，是企业敏捷性的一个重要指标。所以，在知识经济时代，决定工业企业竞争力的关键应该是新产品开发能力，从而关于新产品开发能力主要影响因素的研究也成为了众多企业和学者关注的问题之一。

一、调研的目的及背景

本次调研的目的是以珠海市工业企业现实环境为分析基础，调查珠海市工业企业的新产品开发能力的主要影响因素，从而为企业及政府制定相关政策来推动珠海市工业企业新产品开发提供依据。

本次调研于2008年1月开始，一共发放了200份调查问卷，2008年3月收回118份，其中有效问卷89份，有效回收率为75%。

二、新产品开发能力影响因素的理论综述

西方学者展开新产品开发的影响因素研究已经有三十多年的历史了,进行了大量的理论和实证研究,得到了许多有代表性的结论。Lynn[1]提炼了9项关键成功因素:结构化的新产品开发过程、团队拥有一个清晰和共有的愿景、在一个恰当的时限内进行产品的开发和投放、拥有最佳团队技巧、熟悉市场及其动态变化、高层管理者的支持、历史项目提供经验的积累和学习、融洽的团队气氛、防止有经验的团队成员流失。Lester[2]识别了一些使得新产品失败的潜在问题,并针对这些问题的分析提炼了15项关键成功因素:高层管理者的支持、良好的组织文化、跨职能团队建设、鼓励项目团队承担风险、有效的战略和基本方针、对研发过程达成共识、创新所必需的专家和良好动机、产生一个好的概念、团队成员的积极竞争、一个详细的项目战术计划、清晰的目标和里程碑设置、项目风险的有效转移、在团队中的理解、有效的管理沟通、通过再评估获得进步。Poolton and Barclay[3]识别了被文献应用最多的6项关键成功因素，即高层管理者对新产品开发项目的支持、制定一个产品创新的长远战略、长期致力于主要项目、具有对变化的适应性和快速反应能力、高层管理者对项目风险的认同、良好企业文化的支持。Cooper and Klein Schmidt[4]则认为企业新产品开发项目的成功受到高品质的创新过程、清楚定义新产品策略、充足的经费及人力支持、高层管理者的承诺及参与、有利创新的组织风气、进入熟悉的市场、高素质的开发团队、跨功能团队的参与等关键成功因素的影响。

本次问卷调查设计的研究人员根据国外的新产品开发理论的研究结果提供的框架，提炼了11个影响因素，并尝试通过统计分析进行众多影响因素的分类。

三、统计结果分析

1．描述性统计

关于影响企业新产品开发的影响因素，研究人员在设计问卷调查时设立了11个衡量指标，如表1所示。

要对11项影响因素进行初步分析，首先需要对各因素进行描述性统计，即对统计结构和总体情况所进行的描述。根据SPSS 11.0 for Windows 统计软件计算结果得知，各因素的得分均值。

从表1可以看到，x10得分最低，表示珠海市工业企业对于与高等院校及科研机构共同合作开发新产品并不报有太大的希望，研发过程的技术支持主要依靠自身的力量完成。而珠海市的高等院校及科研机构也很难介入到企业的新产品开发过程，合作渠道并不畅通，造成了资源的浪费。而x7、x11取得了最高分，表明珠海市工业企业已经开始重视项目团队中项目经理的重要性，新产品开发中项目经理是重要角色，应该有必要的任职资格，有足够的权威并能在项目上投入足够的精力。此外企业也十分重视和肯定了在新产品开发过程中政府的扶持作用，包括政府对市场的宏观调节作用，和对企业在产品创新方面的技术、资金以及政策方面的支持。

2．因子分析

探讨在存在相关关系的变量之间，是否存在不能直接观察到的，但对可观测变量的变化起支配作用的潜在因子的分析方法称为因子分析。因子分析是在寻找潜在的起支配作用的因素模型的方法。因子分析的目的即在找出量表潜在的结构，减少题项的数目，使之变为一组较少而彼此相关较大的变量。因子分析在实施上，其中一个重要的功能是具有描述性的功能，能够将为数众多的变量浓缩成数目较少的几个精简变量，这些精简变量即是一般的因子，即因子分析能够以较少的因素层面包括所有的观察变量。

在本次研究中，为了进一步明确新产品开发的主要影响因素，需要从11个项目中归纳出潜在的“类别”，为深入的分析创造可能，因子分析能够实现这一目标。通过因子分析，可以将11个项目中相关性较强的指标归为一类，不同类间变量的相关性较低，从而找到影响因素的内在结构。

为了判断样本数据是否适合做因子分析，首先要判断各变量间是否存在相关性，统计学中用KMO测度和Bartlett球形检验加以判定，其中KMO(Kaiser一Meyer一Olkin)测度是用于探查变量间的偏相关性，取值范围在0一1之间。理论上也通常根据以下标准判断数据是否适合作因子分析:KMO在.09以上，非常适合；.08一.09很适合；.07一.08适合；.06一.07不太适合；.05一.06很勉强；.05以下不适合。统计结果显示KMO系数为0.869，表示相关因素之间一致性程度很高，适合做因子分析。Bartlett球形检验是用于检验相关阵是否是单位阵，统计结果显示其显著性概率为.0000，小于1%，也同样表明变量具有相关性，适合做因子分析。

对11个变量各因子进行因子分析后，按特征根大于1的原则，提取出3个公共因子，其累计方差贡献率为74.74%，由统计分析结果中的因子矩阵可以看到，各公共因子在原始变量上的载荷值相差不明显，需要对原始变量的载荷矩阵进行方差最大化正交旋转。这是一种最常用对因子解释进行简化的方法，旋转的原则是各因子仍然保持直角正交，但使因子间方差的差异达到最大。经过旋转之后，根据因子载荷矩阵的载荷值大于0.5的标准，可以整理出三个公共因子所包含的各个变量，再依据各个公共因子包含的变量对这些公共因子进行命名，结果如表2。具体分析过程如下:第一个公共因子F1包含x1、x2、x3、x4、x5、x6六个变量，表示为新产品开发过程。第二个公共因子F2包含x6、x7、x8三个变量，表示为项目组织与团队。第三个公共因子F3则包含x10、x11两个变量，表示为新产品开发的外部环境。其结果与研究人员预先设想的一致。

3．信度与效度分析

本研究属于社会科学研究，在收集资料时，其正确性与可靠度对研究结果具有相当影响。因此本文通过信度和效度分析衡量问卷设计和调查可靠性。信度分析是检验测量工具的可信度和稳定性的主要方法。透过Cronbach Alpha值可以考验量表的内部一致性。若信度系数Alpha大于0.7时，认为可靠性较强，大于0.6小于0.7，被认为可靠性一般，可作进一步分析。效度是用于检验变量包含项目的特点和意义。

经过因子分析，企业新产品开发的影响因素从原有11个提炼为研究人员设想的3个，以下将对新的3个因子分别计算其Alpha信度系数，判断各因子的内部一致性本研究通过因素分析来检测问卷的效度。

由统计结果可知，各因子的Alpha信度系数均大于最低可接受值0.6，说明新生成的各因子的内部一致性程度较高，内部结构良好。在此基础上，对新生成的3个因子进行描述性统计分析，以明确各因子对新产品开发的影响。结果是，得分均值排在第一位的是项目组织与团队，影响力次之的是新产品开发过程，最后是新产品开发外部环境，表明目前珠海市工业企业在新产品开发方面，项目组织和团队对于企业的产品创新十分重要。

4. 相关性分析

相关分析是研究变量间密切程度的一种常用的统计方法。为了探讨各影响因素之间的关系，对各因子进行了皮尔逊(Pearson)相关分析。

分析结果显示，新产品开发过程、项目组织与团队、新产品开发外部环境三个因子之间存在显著性水平的正相关关系，分析其原因，这三个因子分别反映了新产品开发的各方面要素，相互之间存在相互促进，相互支持的关系。

四、结论

在调研了企业新产品开发能力的主要影响因素差异性的基础上，本文提出了11个测量变量，从而提出了三类基于不同创新战略的企业新产品开发的主要影响因素，并通过对国内企业进行了问卷调查采集数据,进行统计分析验证了以上结果。这对不同创新战略的企业从不同的侧重点加强新产品开发能力的提高提供了一定的参考。这样的分析结果更有利于阐明和简化描述新产品状况的变量集,将问题分解成更便于管理和分析的部分，对于珠海市工业企业高层管理者也同时是具有潜在的指导意义。

参考文献

[1] Lynn, G. S., Abe, l K. D., Valentine, W. S. and Wright, R. C., Key factors in increasing speed to market and improving new product success rates[J]. Industrial Marketing Management 1999(28): 320-329

[2] Lester, D.H., Critical success factors for new product development [ J ]. Research Technology Management 1998, 41(1): 36-43

[3] Poolton and Barclay. New product development from past research to future application [J]. Industrial Marketing Management 1998 (27)

[4] Cooper R G,Kleinschmidt E J. Benchmarking the Firms' Critical Success Factors in New Product Development [J]. J of Product Innovation Management 1995 (12)

注：

第7篇

“众包”(crowdsoucing)是由美国《连线》杂志的记者杰夫•豪在2006年6月提出的［12］众包式新产品开发是指企业或机构把原先由员工完成的开发任务，分包给非特定的社会大众群体解决或承担。马卫、方丽［13］等将众包的产生原因归结为互联网的普及、消费者需求、市场竞争和组织要求。众包是社会化和信息化的产物，是产品差异化、多元化的需要。随着互联网的广泛使用，人们工作方式、思想观念的改变，顺应市场发展变化的众包模式成为企业提高经济效益的新方式。刘勇(2010)［14］认为众包给参与者带来的最大价值在于认同感和心理上的满足。PiotrOrganisciak(2010)［15］通过对13个众包网站的调查分析，得出结论:企业要想使公众参与众包，必须给予相应的报酬;当其它的激励无效或效果不明显时，金钱的激励是用户参与众包的主要动机。众包模式体现了自由平等、协同创新的理念，让大众参与新产品开发，模糊了员工和消费者之间的界线，延伸了企业的组织边界，从而打破专业化的传统开发模式，有益于企业组织结构的扁平化。综合众包的兴起及实践过程，众包适用于与消费者的直接需求相关度高，创新性、多样化、个性化强的新产品开发，企业可以通过众包式新产品开发达到“头脑风暴”的效果。国内有很多企业已经尝试进行众包的新产品开发模式。宝洁公司最早引入美国网络社区Innovation“创新中心”模式，使得公司外部的创新比例从15%提高到50%，研发能力提高了60%。宝洁目前有9000多名研发人员，而外部网络的研发人员达到150万［10］。宜家为了征集优秀的多媒体家具方案设计，举办“天才设计”大赛吸引顾客参与，将获奖的方案投入生产和市场;搜狗输入法通过众包模式不断更新皮肤和词汇适应市场需求;IBM投入10亿美元开发众包模式。这些企业通过众包取得了较好的收益。基于互联网的快速发展，作为21世纪兴起的创新模式，众包虽已成为当今发展趋势，但理论界对它的研究还处于起步阶段。国内外关于众包的兴起及发展、大众参与的动机、众包对传统模式的重要变革等已进行了详尽分析，但仍有许多不足之处。例如有关众包的分类、弊端、理论基础研究等还有待深入，对于我国特殊文化下的众包问题缺乏针对性的研究，亦缺乏相关数据的支撑来分析众包对企业绩效的影响，此类问题可作为未来研究方向。

2新产品开发模式的比较分析

内包、外包、众包的新产品开发模式分别是生产规模化、专业化、社会化的产物。从适用范围角度讲，内包适用于与企业核心竞争力相关度高的新产品开发，以及关系到企业系统安全、内部机密、特殊专利的新产品开发。外包多用于非核心产品开发，尤其适用于存在知识、技术空白的新产品开发，企业借助外包接触前瞻性的技术资源，与企业资源优势互补。而对于标准化、通用技术的新产品开发，通过外包可以加快新产品开发速度，降低成本。众包多用于和消费者需求相关度、直接度高，创新性、多样化、个性化强的新产品开发。从开发者角度讲，内包是企业凭借自身力量完成新产品开发，外包和众包都是企业借助外部力量来完成新产品开发的方式，两者都扩大了企业组织的边界，属于开放式创新。但是外包通常是将新产品开发任务交给更能高效完成该工作的专业组织，包括高校、研究机构、供应商、竞争对手等。而众包是把任务包给大众，倾向于个体参与，参加群体可以是自由职业者、兴趣爱好者、消费者、粉丝、草根等。众包打破专业化的传统开发模式，采取了“自下而上”的创新模式，强调个体力量和集体智慧［16］。新产品开发团队的不同，决定了组织合作特点的差异。内包模式采取自主管理、内部协作方式，外包模式下产业链间的合作比较紧密，众包模式体现了通过互联网等新平台实现跨行业合作的新型合作方式。表1是三种新产品开发模式的差异比较。

3基于系统基模的新产品开发模式存在的问题分析

内包、外包、众包作为新产品开发的三种模式，有各自的优势所在，但每种模式也存在相应的问题和困境。运用系统基模的分析方法，可以对新产品开发模式的选择及运行中可能存在的问题进行动态整体分析，并提出相应的“杠杆解”。

3.1系统基模分析方法

彼得•圣吉［17］在《第五项修炼》中将“系统思考”作为建立学习型组织的核心，系统思考就是以整体的观点对复杂系统构成组件之间的连接进行研究，它能帮助我们理解并解决现实世界中的复杂问题，是管理学上划时代的新方法。企业和人类其他活动都是一种系统，将系统各部分分割开来研究，会破坏系统内部的连接。因此，若希望了解并预测、影响或控制一个系统，就有必要将系统作为一个整体来研究。彼得提出系统基模分析方法，即用一些基本图形符号来反映动态系统中各要素之间的相互影响关系。这些因素之间构成一个个环路，通常称之为反馈环，这些反馈环又通过一定的因素和方式关联在一起。在一个系统中，n个不同要素变量的闭合因果链序列:V1(t)V2(t)…Vn－1(t)Vn(t)V1(t)称之为此系统中的反馈环。对于该反馈环中任一变量Vi(t)，若在给定的时间区间内的任意时刻，Vi(t)量相对增加，且由它开始经过一个反馈后导致Vi(t)量相对再增加，则称这个反馈环为在给定时间区间内的正反馈环;相对减少则称之为负反馈环。圣吉认为任何系统都是由“正反馈”、“负反馈”与“时滞”这三个基本元素组成，即“增强环路”、“调节环路”和“时间延滞”。所有环路不是增强环路就是调节环路，这取决于环路中负连接的数量，负连接数为偶数的环路被视为增强环路，而调节环路中的负连接数为单数。正如丹尼斯•舍伍德［18］所说的这就是一个“自组织”的过程。增强环路即增长或者下降以加速度继续下去的回路;而调节环路会产生阻力，最终抑制增长，但该调节过程是朝着系统目标迈进的，是解决问题、保持稳定并取得平衡的系统自发机制。通过对不同数量、类型和关联方式的反馈环路进行衔接组合，就形成了不同的系统基模。圣吉总结出了“成长极限”“强者愈强”“成长与投资不足”、“目标侵蚀”等一系列通用的系统基模。例如图1“成长极限”系统基模，左边是一个增强环路，右边是调节环路。要素促进成长形成增强环路，但成长总会遇到各种限制与瓶颈，大多数的成长抑制并不是因为达到了真正的极限，而是不知不觉中产生了一个抑制成长的调节环路，导致成长减缓、停顿，甚至下滑。生活中“成长极限”的例子普遍存在，现实中物极必反、越努力反作用越大的类似现象都可以用该模型解释，例如规模效益原理，硬件发展很快，却遭遇软件落后问题等。对于“成长极限”系统基模，杠杆解都在调节环路，要改变系统的行为，必须辨认和改变限制因素。“转移负担”系统基模是由两个调节环路构成的，该基模可描述为:在短期内产生看起来正面而立即的效果，但如果这种暂时消除症状的方式使用越多，治本措施的使用相对会越来越少，一段时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”的更大依赖。“成长与投资不足”系统基模由两个调节环路和一个增强环路组合而成，下文将结合实际情况进行详细分析。图2是对九种系统基模的简单图解，“+”表示增强环路，“－”表示调节环路，该图描述了各种系统基模反馈环路的组合情况。各系统基模都有自己的特点和相应的解决方法，在进行系统基模分析前，应该根据实际的运行情况、发展轨迹和问题进行真实描述和分析，并据此绘制相应的反馈环路得到系统基模，通过分析基模找到制约因素、根本解等，进而解决问题。

3.2运用系统基模分析“新产品开发模式”的意义

系统思考是一种动态思维方式，是抓住复杂事物本质的有力工具，能够帮助企业管理者做出正确的决策。系统思考在实际运用时，如果找准了方案，可能只需要很小的力气，就可能解决大问题。作为系统思考的有力工具，系统基模在企业战略规划、决策制定中得到了广泛的应用，许多企业应用这些基模检视并调整自己的发展状况，取得了极大成功。新产品开发模式的选择及运行就是一个系统问题，它关系到企业整体的战略规划、资源分配与人员流动等，选择正确的新产品开发模式对企业整体发展有举足轻重的作用。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，企业必须站在一定的高度纵观全局，才能看清楚企业真面目。尽管新产品开发有一定的组织系统和变化规律，但它受着市场、外界环境变化等一些不可控因素的制约，企业领导者必须不断调整战略，方可使企业得以生存发展。组织结构变动、外部环境改变、市场需求变化、信息时展等都动态影响着新产品开发模式。分析新产品开发系统中变量的关联结构及系统与环境的关系，观察变量的正、负反馈和延迟的互动关系，用因果关系图刻画新产品开发的运行模式，可以从整体、系统角度分析问题。系统基模较一般文字描述更特色、更直观、更深刻，通过构建相应的系统基模，以期对企业新产品开发模式的选择及运行提供借鉴和参考价值。

3.3内包式新产品开发“成长极限”系统基模

内包式新产品开发模式对企业内部的协作能力要求较高。图3是内包式新产品开发“成长极限”系统基模。该图由左边的成长环路开始，但也在无意之中产生副作用(在调解环路中显现)，从而使成长逐渐放缓［19］。图3左边的增强环路中，企业规模扩大，会采取内包式新产品开发模式，建立独立的研发团队。新产品开发能力增强，从而提高了企业收入，企业继续加大投入促进规模化发展，形成增强回路。随着技术、产品复杂性的加强及企业规模的扩大，企业需要将分散的开发资源集中化，对企业资源进行有效整合，这样会导致企业内部关系复杂化。新产品开发不仅需要研发部门对产品技术、工艺等进行创新开发，同时需要生产部门、人力部门等提供支持和保障，市场部门、营销部门等提供及时准确的市场信息，才能提高新产品开发的效率和成功率。内部关系复杂性会加大企业对内部部门间的协作要求。企业内部协作机制的不完善、管理团队不成熟往往会成为制约因素，抑制新产品开发，形成调节环路。很多企业遇到“成长极限”问题时，往往试图用力推动成长。新产品开发速度降低了，企业就扩大规模，启动新的开发计划来弥补已经陷入困境的新产品开发。开始阶段若初见成效，就继续用力推动杠杆。但是，越用力推动增强回路，调节环路的阻力就越大。“成长极限”的杠杆作用点在于调节环路。要改变系统的现状，就必须辨别并改变调节环路中制约因素的影响。企业需要组建优秀的管理团队，建立完善的内部协作机制，形成信息、资源、能力、人力共享机制。做好承包方和其他部门的协调工作，合理分配任务并明确责任，解决企业内部关系复杂化的问题，才能走出新产品开发的困境。

3.4外包式新产品开发“转移负担”系统基模

对外包常见的解释有“能买到的就不要去制作”，“公司之外的一种服务，是公司业务的一部分，但由公司外部人员担负管理职责”，“利用外部的机构来完成过去由公司内部处理的问题”［8］。但是，外包存在一定的风险和弊端。首先，新产品开发外包的最大风险来自于外部企业的不确定性，市场的动态不稳定性与信息的不对称很容易给发包方带来风险。外包企业需要找到合适的承包方，包括企业、高校或者研发机构等，制定完善的外包契约［20］，保护企业系统机密及专利，以免遇到纠纷或技术难题阻碍新产品开发。其次，外包会增加企业对外力的依赖，不利于企业自主开发能力的提升。企业在不断发展的过程中，切忌盲目追求短期利益，而忽视长远发展。图4是企业过分依赖外包而产生的“转移负担”系统基模。转移负担有两个调节环路组成，两个环路都在调整或修正同一个问题的症状。新产品开发能力不足时，企业通过外包暂时解决了眼下问题，但是外包并没有解决自身开发能力不足的根本问题。下面的调节环路有一定的延迟，但从系统和动态的角度分析，自主开发是解决问题的长期有效的方法。外包作为“症状缓解方法”很有诱惑力，其改善效果很明显，但问题症状的缓解会削弱企业寻找根本解决方法的动力，对根本解产生副作用，不利于企业的长远发展。有效应对新产品外包时遇到的“转移负担”模式，企业需要强化根本解决方法的同时弱化症状缓解措施。强化自主开发能力要求企业有一种长远观点和共同愿景。企业只有从整体和系统角度出发，建立通过提升自身新产品开发能力来实现突破创新的愿景，才不会把压力转移到短期的外包方式上。企业在部分产品开发初期可以通过外包来缓解压力，为独立开发争取时间，但从系统长远出发，企业要逐渐提高自主开发能力来提高整体的持续竞争力。

3.5众包式新产品开发“成长与投资不足”系统基模

众包模式在美国已经颇具成效，在中国起步较晚，处于初级阶段，仅在部分中小企业和较小的领域得到发展。很多企业未意识到众包对企业新产品开发的重要性，一些企业采取众包开发方式时，由于经验不足或投入不足而未达到理想效果，因而放弃或减少众包投入，形成恶性循环。如图5是企业众包式新产品开发模式的“成长与投资不足”系统基模，整个结构模式是增长极限和转移负担模式的整合。系统角度讲，市场对企业新产品需求的增加，加大了企业产品开发规模，规模扩大又进一步加大了市场需求，如此循环形成了正反馈环路。同时，新产品需求增加会导致“创新池”不能满足开发需求(本文将产品开发的新创意、新途径、改进技术或工艺等界定为“创意池”)。一般情况下，企业会把问题归结为企业内部开发人员的能力不足，优先考虑提升内部员工的研发水平。企业期望通过加强培训、系统学习、能力拓展等方式打开员工思路、提高内部开发能力，从而增加“创意池”容量，满足新产品开发的需要，但是往往效果不明显，企业又进一步加大内部投入，仍未见成效。究其原因，是内部人员遇到了“创意瓶颈”，而大众集体智慧的力量可能对内部人员有新的启发，新思路新技术的碰撞会产生新思维火花，众包通过新鲜血液的注入会达到意想不到的效果。而企业往往忽略了对众包人员的重视，没有对“解决者”给予精神或物质方面的激励，大众参与积极性消退，自然延迟了“创意池”的扩大，影响新产品开发速度。“成长与投资不足”系统基模的杠杆解在于企业遇到内部瓶颈之前，暂停或者放缓增长，系统深入分析问题，增加新的投资用于对众包模式的开发和利用。众包企业不仅需要提高对众包的认识程度，建立一个网络平台，更要投入人力、物力、财力等去经营。由于众包模式存在接包方抄袭问题或发包方诚信问题，企业还需要完善和规范众包制度，如建立用户ID认证系统，构建有效的激励制度等。从而顺利衔接并突破瓶颈，以免形成恶性循环，影响新产品开发进程。

4案例分析

宝洁公司视研究开发为企业的生命线，一直致力于新产品开发，而新产品开发的模式也随着环境的改变和企业发展而变化。1950－1980年，宝洁公司采取中央实验室的创新模式，通过中心化方式开发新产品，将集中产生的创意和产品推向全球。随着全球信息化的发展，1980－2000年，宝洁的新产品开发由单一的中央实验室模式转为全球整合创新方式，通过互联网将分布在全球的各研发部门紧密联系起来，满足全球消费者的需求。但是，宝洁公司一直都是依靠内部研发，坚持“自建、自研、自有”内包式的新产品开发模式，不仅使组织变得臃肿，同时导致了协调不力。宝洁公司拥有雄厚的实力，为了避免“成长极限”问题，在研发部门、管理团队和协调机制等方面进行了很大的投资，在一个多世纪里，宝洁采取内包方式开发新产品，从这种只有大企业才能负担得起的高成本新产品开发中获得了成功。但是，面对竞争激烈的全球化进程和瞬息万变的市场需求，宝洁公司的内包式新产品开发模式已经无法满足其发展的需求。20世纪90年代，宝洁公司陷入停滞状态，新产品开发水平有所下降，越多的新产品开发投入带来的是愈来愈少的回报，创新成功率在35%这个水平停滞不前。1999年，宝洁股票市值缩水一半，同行的竞争使宝洁丢掉了超过一半的市场占有份额［21］。宝洁发现全球的形势已经变了，很多新产品开发正逐渐变成由一些小型或中型的企业来完成。企业、高校、科研机构开始对新产品开发外包、组织合作表现出了兴趣，甚至个人都在出售自己的知识产权。在信息爆炸的当今社会，企业必须借助内部和外部资源，打破传统禁锢，冲破创意瓶颈，善于利用企业外部丰富的创新资源来做新产品开发。宝洁明白过去的模式不可能再帮助他们保持高水平的收入增长了。于是2000年，新任CEO雷富利提出调整新产品开发模式，2010年实现50%的创新想法来自公司外部，即一半的新产品来自于宝洁自己的实验室，剩下的一半则来自于宝洁公司外部。2001年宝洁在研发部旗下建立“联系与发展”部门，几年之后，创新成功率从35%提高到了60%，创新成本却下降了20%［22］。宝洁公司采取外包的新产品开发模式，与哥伦比亚大学、杜克大学、联合利华等500多个高校、供应商、制造商甚至竞争对手保持联系，将部分业务外包出去，提高新产品开发的效率［23］。通过外包实现了优势互补，有效分散投资风险、缩短新产品开发周期，实现收益的提高。宝洁意识到众包式新产品开发“成长与投资不足”会影响新产品开发效率和成功率，及时采取众包方式开展研发。利用互联网将企业边界延伸至外部技术人员、消费者、粉丝等大众群体，充分发挥每个人的智慧和力量。宝洁将新产品开发中企业员工解决不了的问题在“创新中心”网站上，该网络平台由14万名科学家组成，宝洁对问题“解决者”给予一定的报酬做为激励，使得“创意池”得以扩大。2007年8月22日，宝洁推出了自己的英文联发网站，主要由“创新资产列表”和“需求列表”两个栏目组成，2009年建立中文、日文网站。宝洁通过出售自己的专利从中获利，也使未用到的好创意得到实现价值。宝洁也开展调研、讨论等将筛选的需求公布于网站寻找解决办法，30%的问题会在三周内得到解决。宝洁采用新产品开发众包模式成功开发了很多新产品，如宝洁从独立发明人手里收购来一种产品技术，推出世界第一种加干燥剂的织物柔顺剂“帮丝”。通过在“创意集市”购买一个发明者的电动牙刷SpinBrush，宝洁没花很多时间和金钱，却开发出一款便宜好用的明星产品。宝洁公司采用内包式新产品开发模式，提升了自主研发能力。在新产品开发规模扩大，组织结构臃肿的情况下，宝洁以其强大的实力实现了内部协调机制的改善、管理团队的优化，维持了新产品市场份额。企业进入成熟阶段，内部运行机制完善的情况下仍存在严重的“成长极限”问题时，宝洁及时发现了市场需求和时代变化，通过“外包”、“众包”实现新产品开发模式的转变，借助外部力量走出了“闭门造车”的困境。

5结论与建议

第8篇

然而，笔者发现，在化妆品的新产品开发方面，不少企业走进了一些误区，使得新产品不但没有给企业增加新的效益，反而对企业和品牌带来了不少负面影响。普遍存在的误区有：

序号 误区表现 误区带来的后果

误区一 没有先想好卖什么概念，怎么卖，而是认为已有销售网络了，开发出来，再研究和提炼怎么卖。 开发什么，卖什么，这是典型的产品经济年代的做法。产品包装和配方已成形，即使有好的概念，也缺乏相应的内涵来支撑；产品无法满足或完美配合市场推广的需要。

误区二 前面新品刚上市，尚未认真推广和取得成效；为增加销售，筹集资金，又开发。 这是追求市场短期回报的招商型企业一惯做法。重开发，轻推广，货品积压企业和渠道商仓库，渠道商赚到了货，没赚到钱，对企业和品牌丧失合作信心和兴趣。

误区三 无视消费者或渠道对价格的接受度，无视市场定位，以产品为导向，理想化地追求高科技、先进原料和包装。 高成本导致高价格，给市场推广带来阻力；

推广缓慢，产品滞销，资金积压。

误区四 完全模仿竞争品牌的包装或概念流行概念，缺乏技术和配方内涵。 新产品上市后缺乏内涵和说服力，缺乏核心竞争优势，自己卖不好，并且给他牌做嫁衣。

误区五

缺乏市场调研，企业主拍脑袋或研发人员电脑前定品项，市场人员也不关心。

新产品开发出来，不动销；销售不好，互相职责和埋怨。

其实，产品最终是卖给消费者的，是为了销售出去才开发的；并且只有销售出去，企业才能得到利润的回报。而上述这些误区，都会导致企业新产品上市后遭遇“滑铁卢”，导致企业开发成本和资源的浪费。为了帮助企业针对市场需求，有效地开发新品，实现新品效益最大化，笔者结合多年的实践经验，浅谈一些有关新产品开发的注意点，以与业内同仁分享。

一、新产品开发的原则

1、新产品开发须能顺应市场需求趋势，并且须有一定前瞻性。

每次新产品的开发对企业而言都是一次不小的投资，一旦新产品的包材和原料开始采购，企业的风险就由此而生。如果所开发的新产品不能很好地顺应市场需求趋势，或者只是开发眼前已被竞争品牌炒得很烂的产品，其结果必然是让新产品滑入了“红海”，其教训必然十分惨重。2006年，广东某品牌看准韩国BB霜已非常热销，断定很快便会在中国市场流行，于是他们果断开发了此品项，配合有特色的市场推广，结果该品牌的BB霜畅销至今。成功企业新品开发的经验告诉我们，一般而言企业开发的新产品，其概念或者特色至少需领先目前市场2年以上。

2、新产品开发须能向消费者提供老产品无法提供的利益。老产品已老化，或者已无法满足新的市场需求，这才是新产品存在的价值所在，因此在开发新产品时一定要考虑新产品与老产品在价格定位或功效等某一方面的区隔。苏州某化妆品公司以低价位的A品牌日化产品，赢得大众市场的欢迎；该公司于是接着推出了B品牌日化产品，同样是低价位的市场定位，并且进入同样的渠道销售，结果并未产生销量的叠加效应，反而使得本来销售一直很稳定的A品牌销量迅速滑坡。这就是在业界比较流行的“左拳打右拳”的说法。

3、新产品开发须延续品牌的核心价值。品牌的核心价值是一个品牌的灵魂所在，它需要具体的产品来展现，为此，即使是新产品也须能体现所属品牌的核心价值，这样才会给品牌加分；相反，则会在品牌认知方面带来消长现象，最终导致消费者对该品牌核心价值越来越模糊，直至陌生。在这点上有两个大家熟悉的品牌是非常具有典型意义的。一个是“强生”，另外一个是“舒肤佳”。前者的品牌精神诉求内核为“因爱而生”其在日化领域延伸出来的产品主要定位于婴幼儿细分领域，做专做强。后者的“舒肤佳”其品牌的核心追求是“有效去除细菌”，它的任何新品无不是围绕这个核心诉求去展开的。

4、新产品开发须视企业的实力量力而行。化妆品新产品开发，抛开前期的调研、策划、包装设计和技术合作等费用不谈，仅包装和原料采购方面的费用就是一项很大的投资。当今市场，没有哪个品牌的产品一开发出来，不做任何推广方面的投入就能轻松销售出去。杭州某企业在某功效型洗发水方面做得很有特色，这主要得益于其不惜重金重视科研投入和原材料的品质，结果由于花在开发方面的投入过大，让企业没有更多的资金用于产品的推广，最终只好落得卖品牌的悲惨结局。

5、新产品开发须满足推广的需要。如前所述，新产品开发出来最终是要拿到市场上去销售，为此，在新产品开发之前就应做好新产品的定位和推广方案，明确卖给谁？什么时候卖？在哪里卖？卖什么价格？怎么卖？笔者研究发现，目前做得比较好的品牌基本上都是遵循市场营销规律的，相反，违背市场规律，凭主观臆断去开发产品必然会走向另一极端。福建有一家较有实力的企业，最近开始试水化妆品市场，他们推出了一个新的品牌，想走国际化品牌路线。该品牌所有产品的包材和原材料都是从国外进口的，导致产品的直接制造成本高得离谱；同时，他们还反复推延新产品上市的时间，对包装和原料翻来覆去，不断改良。折腾了将近一年的时间，产品终于开发出来了，可是一年中招商的黄金季节也过去了，更令人不可思议的是，此时该企业才犯愁，自己是个毫无市场基础的新品牌，如此高的价格怎么卖。笔者注意到，目前，越来越多的企业结合市场推广的需要和终端比较容易接受的零售价，去倒推产品的制造成本，从而决定该用什么档次的包装和原料的做法，值得我们借鉴。

二、新产品开发的要点

1、开发前：

（1）须做好周密的市场调研，这是新产品开发立项的前提所在。自由做好充分的市场调研，才能了解到市场真正需要什么产品？市场的容量有多大？市场能接受什么样的价格和包装？主要竞争品牌是谁及他们的优势是什么？企业决策人提出的开发初步想法是否具有可行性？怎样成功进行新产品的上市推广？据笔者了解，目前国内专营店市场做得比较好的自然堂、珀莱雅等品牌，在开发新产品时非常重视前期的调研论证工作，市场开发人员一方面企业走访终端了解需求，另一方面广泛征询商和零售商的意见。他们的这一做法既确保了新品开发的成功率，又在推广时赢得了商和零售商的支持率。

（2）须制定新产品开发推进计划、科学合理的人员分工方案和开发流程，这是提高新产品开发效率和产品品质的重要保证。只有这样，新产品开发才会有一个明确的目标和开发方向，整个新产品的开发过程中才会有核心的统筹人和各环节的责任人，才能提高开发过程中各成员的责任心，确保新产品开发的每一个环节都处于有序、可控的状态，降低新产品开发过程中的失误率。某企业在新品开发方面，既没有明确的统筹人，又没有明确每个具体项目的责任，更没有一个明确的开发推进计划，结果造成开发过程中频繁发生低级错误，反复修正既浪费了钱，又拖延了时间，最终使得该企业错失了新产品上市的良机，让竞争对手抢先占领了市场。

2、开发中：须有专人负责开发进度的跟踪，并每日将开发进度通报流程中的全体成员。

大多数人都具有惰性，这是人性的普遍弱点之一。为此，如果新产品开发过程中没有专人负责跟踪和督促，那么必然造成“做到哪里是哪里，什么时候完毕什么时候上市”的局面。笔者在新产品开发过程中曾经设计了一张《新产品开发进度日跟踪反馈表》，要求新产品开发跟踪人每天跟踪各责任人的工作进度，填写通报给开发过程中的各成员，同时每天CC一份给总经理。该表将每个产品的组成部件进行拆分，上面有每个部件的负责人的姓名，要求完成的时间，当日的进度是什么，预计什么时候完成，当日未能完成的原因解释等。此表的推广，有效提高了开发各成员的工作主动性和责任心，化压力为动力，确保了开发工作的顺利开展。

第9篇

关键词：新产品工厂综合症 知识管理 技术风险 新产品开发流程

一、新产品工厂综合症的概念

新产品工厂综合症是指在新产品开发过程中，一些在原型测试和其他开发环节没有出现问题的产品，在进行批量生产或投放市场后不久，不能满足其功能需要或功能迅速衰退的症状。

新产品工厂综合症是基于全面质量管理和过程管理的启发，针对企业在快速响应市场时期出现的质量问题而提出的。建议从新产品开发程序全局的角度来考察产品的质量和开发速度问题，将注意力一方面集中于产品的形成过程，另一方面集中于内部的管理、技术和知识方面。这一概念的定位是在新产品开发程序的末端环节，但它的解决方案是采用追根究底分析法从全过程的管理、技术和具体操作的层面来进行全方位的分析。

二、新产品工厂综合症的致因

（一）知识管理方面

Tom Davenpor指出无论企业的业务是什么，它都要面临着知识的产生及传播在组织内广泛应用的需求，企业必须从自己独特的业务需求和战略目标出发确定知识的需求。

企业所存在和形成的知识大部分来源于外部的顾客和供应商等，其知识的存在形式也是以隐性知识为主，并逐步向显性知识转化。Minerhoud S(1999)认为，新产品开发程序可以被看作两个不同的阶段: 第一个阶段，辨别市场和技术机会并将他们转化为产品的概念；第二个阶段，这些概念被转化为产品实体。在第一个阶段主要是隐性知识的交流、转化和传播，而第二个阶段中显性知识的重要性越来越明显。

回顾新产品工厂综合症解决的出发点，其本质是在加速产品开发的前提下提高新产品的质量。相对于关注外部来讲，它将注意力更多地集中在企业内部新产品开发业务流程的管理、知识和技术方面。针对这个界定，可以看到作为新产品工厂综合症问题的研究对象，新产品开发业务流程中自创新思想的诞生至批量生产的各环节中，隐性知识向显性知识的转化和显性组织的存储是知识管理活动的重点。

（二）技术风险方面

1. 行政人员干预技术决策。特别是在对企业新产品快速上市要求强烈的环境下，企业为了获得竞争优势，可能会使新产品提早上市。在技术不成熟的情况下上市，是导致产品功能不能正常运行的直接原因。

2. 对原型测试环节不够重视。企业本可能在原型测试环节就会发现的问题，却一直到上市后产品失效才会发现。所以，没有通过测试的产品进入批量生产环节以后，会产生大量的问题，各种隐患都会爆发出来。

3. 对各阶段技术风险控制的关键环节掌握不够。掌握各阶段风险控制的关键点，不仅可以缩短新产品开发的周期，而且还能保证产品的质量。但一些企业由于对技术风险理解不够，致使忽略对于风险环节的控制。对关键环节的忽视对产品的质量来说致命的。

4. 技术本身存在风险。根据Robert Polk对技术风险的定义：一个技术在有时间限制的情况下所能应用的能力和在有成本限制下能够在确切的水平上应用的能力，当外部环境对企业新产品开发的时间要求很高的时候，一些技术就会失去自身的作用。

（三）新产品开发流程方面

Brombacher et al描述了三种不同的新产品开发流程模型：阶段式（phase-gate）、并行工程(concurrent engineering)和迭代开发(iterative development)。

1. 阶段－关卡式（phase-gate）新产品开发程序。Meyer认为，阶段－关卡模型在一定条件下有效：（1）当要求创新的时间比外部商业环境变化的速率要小的时候；(2) 阶段－关卡模型对于控制质量和可靠性极为有效，阶段―关卡模型结构化的检测点是非常有效的；（3）阶段－关卡模型对于没有固定的创新程序的公司是一个很好的尝试。在一个不断缩短产品生命周期的环境下，当用一个传统的阶段－关卡模型时会有问题产生，特别是当开发周期要比市场周期长的时候。任何减少产出时间的压力都将戏剧性的减弱产品的质量和可靠性并增加不确定水平，这将导致一个不可预测的产出。

2. 并行工程(concurrent engineering)。并行工程通常被理解为是一个包含了方法、技术、工具和提高新产品开发总体价值链的方法。在本质上，并行工程这样诠释新产品开发的效率：通过跨部门的合作快速地将顾客需求转化为可制造的产品。Willaert et al在一定数量的跨行业案例研究中，对比了并行工程的益处发现，通常使用并行工程的原理来改善传统的产品开发程序可达到以下效果：（1）缩短生产力时间；（2）减少项目成本；（3）提高产品质量。

3. 迭代开发程序（Iterative product development process）。这个产品开发战略最近被用于快速软件产品的开发。通过分析网络软件开发，MacCormack辨别了四个成功实践：（1）提供一个较早的产品设计发放给用户；（2）每天增加新的编码并且提高设计变化的反馈速度；（3）拥有一个有固定经验基础的团队；（4）在产品的结构设计方面进行大力投资。迭代产品开发的关键是一个模型化的产品结构，在这个结构中可以插入模块或者替换而不会对设计产生很大的影响。迭代模型所给予的机会是一个在程序的早期学习的可能性。

综上对三种模型分析可知，不同的程序解决问题的重点不同。当改善产品开发程序的时候，焦点应关注在它的有效性和效率方面。并行的模式可用来提高新产品开发程序的有效性，然而迭代的产品开发方法在提高新产品开发程序的效率方面有优势。所以针对不同的产出效果和不同的商业环境应采用不同的开发程序。对于解决新产品工厂综合症来说，它要求提高产品质量的同时能够加速产品的开发，所以，并行工程不失为一个很好的办法。

三、新产品工厂综合症的解决途径

（一）知识管理层面上

1.加强显性知识的存储。Davenport & Prusak 认为，较好的过去知识、简单的产品开发程序能够产生产品开发的效率和它的生产能力。企业内知识的存在形式是以“隐性知识－显性知识－隐性知识”这样循环发生的。但这一循环变化有个前提，就是企业中隐性知识经过记录文本化才能转化为显性知识；同时显性知识只有存储下来，经每个人的思考后，才能变为自己的隐性知识。建立企业新产品开发的知识库，为提高企业的新产品开发速度提供技术和知识保证，从而提高产品开发的速度。成功经验的积累和借鉴也大大降低了企业面临相同问题时出错的风险。

2.加强知识转化的管理。知识转换主要是通过个体与个体之间、个体与组织、组织与组织之间的知识交流和共享来实现。新产品开发中知识的隐性特征使知识转化更困难，因此知识转化需要相关系统和机制的支持，如通过知识交流、在职培训、鼓励知识共享等机制来实现。此外，跨功能团队组织形式也有利于促进知识的共享和交流。非正式交流被认为能比较有效地促进隐性知识的转化。产品开发中非正式交流有多种方式，如在概念的产生阶段，成员向其它同事征询有关解决某一设计问题的方法；测试阶段提出设计解决方案和功能数据时，寻求同事的评估或反馈；最后的评估阶段，对结果和过程的因果进行公开的分析等。

（二）技术层面上

1. 行政决策不干预技术决策。通用电器在进行冰箱压缩机的开发工作时，因为忽略技术人员的呼声而导致了产品开发的完全失败。直到产品上市后接二连三的投诉到来时，高层人员才如梦初醒。所以，在面临行政决策与技术决策冲突的时候，应该听从技术人员的决策。

2. 引入有益于质量和速度的技术手段。在加速产品开发研究的领域中，先进技术应该以时间压缩技术为代表。时间压缩技术主要有以下几种:（1）加速寿命试验。激发试验(Stimulation)通过施加激发应力、环境快速检测来清除产品的潜在缺陷。加速环境试验有两种基本类型：加速寿命试验和可靠性强化试验。加速寿命试验只对元器件、材料和工艺方法进行，用于确定元器件、材料及生产工艺的寿命。其目的不是暴露缺陷，而是识别及量化在使用寿命末期导致产品损耗的失效及其失效机理。可靠性强化试验有许多名称和形式，如步进应力试验、应力寿命试验(STRIEF)、高加速寿命试验(HALT)等。RET的目的是通过系统地施加逐渐增大的环境应力和工作应力，来激发故障和暴露设计中的薄弱环节，从而评价产品设计的可靠性。可靠性试验还包括可靠性统计试验，即可靠性鉴定试验和可靠性验收试验。（2）计算机辅助设计。主要是利用计算机技术，来处理计算机存储器中的设计数据，并在显示器或绘图仪上产生设计图的一种方法。它可以调用数据库资料，选择、比较和显示方案，绘制图形，生成高质量的设计文件。它具有图形的存储能力，灵活、友好的人机交互界面，可以形成高质量的正规设计文件。适量使用共享的计算机辅助设计系统可以减少沟通和设计转换的时间，当设计的时间进度表非常紧迫时，这一改善就更加有效。（3）质量功能配置。它从全面分析的角度出发，通过多种信息的收集获得客户需求，并采用矩阵图解的方法对客户需求的实现过程分解到产品开发的各个过程和各个职能部门中去，通过协调部门的工作以保证最终产品的质量，使得设计和制造的产品能真正满足客户需求。

（三）新产品开发程序方面

第10篇

[关键词] 中小企业 产品创新 影响因素 对策

我国是一个中小企业众多的国家，中小企业占全部企业数的99%以上。它们的存在及健康发展对于繁荣我国经济、抑制大企业不正当垄断、保护市场的有效竞争及提供就业方面有着不可替代的作用。随着日趋激烈的市场竞争环境，产品创新成为企业取得竞争优势甚至是生存权力的关键。而产品创新具有高风险、高成本的特点，失败机率很高，许多创新项目失败的关键原因在于创新项目选择本身就是错误的，要么是没有市场需求的项目，要么是不适合企业开发的项目。中小企业因其自身特点，在产品创新方面也有着与大企业不同的影响因素及控制对策。

一、产品创新

美国西北大学科特勒博士认为，现代产品包括核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。因此，现代企业产品创新是建立在产品整体概念基础上的以市场为导向的系统工程。从单个项目看，它表现为产品某项技术经济参数质和量的突破与提高，包括新产品开发和老产品改进；从整体考察，它贯穿产品构思、设计、试制、营销全过程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新。

二、中小企业在产品创新方面的特点

中小企业在产品创新方面发挥着重要作用，其在数量上不仅占有相当份额，水平上也不亚于许多大企业，许多现在的大企业都是由当年的小企业由创新走上发展壮大之路的。中小企业由于其规模小、资金少、经营灵活等特点，在产品创新方面表现出自身独有的优势：

1.技术转换成本低，产品创新转向灵活。中小企业技术积累少、技术水平低、单位产品的资产占有量小等劣势在转向技术创新时会转化为优势，使得中小企业更倾向于抓住创新机会进行产品的创新。

2.中小企业因其企业规模小，组织结构简单，专业化分工水平低、程序化规范化水平低、创新管理及激励更为有效快捷等原因，更易于把握创新信息、开展产品创新活动。

3.资料表明，小企业比大企业更适于进行技术转移活动，因而技术转移在中小企业技术创新活动中有着更为重要的地位。

然而，中小企业在产品创新时所面临的种种不利因素却是更为主要的。

(1)资金来源不足。资金不足已成为制约中小企业发展的瓶颈，这里的原因是多方面的，包括自有资金少；融资渠道少，资金成本高；企业自身信用水平低，借款困难；我国资本市场不完善等原因。

(2)技术水平低、人才缺乏、信息滞后。除了部分高科技产业的中小企业外，绝大部分中小企业普遍都在技术、人才、信息等方面处于不利的状况。

(3)管理水平落后。我国中小企业中占多数的民营企业大多是由个体或家庭企业发展起来的，相当一部分中小企业不同程度的存在家族式管理或家长式作风，与大型企业现代化的管理理念相差甚远，管理手段简单落后。

(4)技术设备落后、创新意识薄弱。我国多数中小企业的技术设备陈旧落后，有很多是从大企业淘汰下来的，生产产品多为劳动密集型，技术含量和附加值低。满足于模仿或仿制大企业或知名品牌产品，创新意识薄弱。

三、企业产品创新的影响因素

影响企业产品创新的因素是复杂多变的，不仅涉及到产品自身所涵盖的诸如技术、市场等因素。而且这些因素与选择过程中的企业外部和内部因素结合在一起，形成一个纷繁芜杂、庞大的影响空间。

加拿大Robert・Cooper和Elko K leischmid（1996）认为，从公司角度看对新产品开发至关重要的四个因素是:1.高质量的新产品开发过程;2.明确的创新产品战略;3.充足的人财物资源;4.适宜的R&D支出；Von Hippel(1998)认为;“非常明了的是，越来越多的产品创新是由市场信息与技术信息共同作用的结果”。Makoto Takayama & Chihiro Watanabe(2002)将产品创新过程分为四个阶段：资料调查阶段，发现及研究阶段，开发阶段，市场营销阶段，并说明了各阶段相关的影响因素。Montoya-Weiss和Calantone认为四个方面的因素最为关键:1.战略因素;2.开发过程因素;3.市场环境因素;4.组织因素。胡树华（1996）在《新产品开发成败的影响因素调查报告》中认为使新产品成功的影响因素主要有：产品质量、能较好地满足用户需要、研究与开发能力、了解市场规模等。

四、中小企业产品创新影响因素及其控制对策

1.中小企业产品创新影响因素。根据前面分析，对中小企业产品创新具有影响作用的，除了一些与大企业共有的因素如新产品开发过程、市场环境、创新战略、技术水平等外，还有一些因中小企业自身特点而产生影响要素，这是我们更为关注的。综合起来讲，对中小企业产品创新有较大影响作用的因素大致有以下几点：

(1)国家有关的政策法规。在我国，中小企业由于规模小，抗风险能力低等原因，使得中小企业更容易受政府相关政策的左右。我国政府职能在某些方面对企业行为的“越权”也是不争的事实，政府过多的干涉反映在产品创新上，表现为创新产品的政策性与跟风性。这其中当然有利有弊，有利的是，追随国家政策可以享受到国家的一些优惠政策，利于产品开发与企业发展。不利的是，盲目跟风可能会使企业背离企业发展战略，走上歧途；也可能由于国家政策的不稳定性导致创新的最后失败。

(2)创新产品拟进入的产业环境。按照波特（M.E.Porter，1980）的观点，一个行业中的竞争，存在五种基本竞争力量：潜存的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。总的来讲产业环境包括几个方面，①竞争态势，也就是指波特上述的观点中五种基本竞争力量的态势如何;②产业技术因素，就是指创新产品拟进入产业的技术所处的状态，是处于发现阶段、发展阶段、成熟阶段还是衰落阶段;③市场集中度。就某―产业域中的特定企业而言，市场集中度所反映的是企业所处市场的垄断程度的大小;④进入壁垒。当创新产品拟进入新领域时，可能会遇到由资金、转换成本、销售渠道以及专利产品技术、独占资源、占据市场有利位置、政府补贴等所形成的进入壁垒。

(3)创新产品拟进入的市场环境。市场环境关键在于对消费者需求及变化的把握，掌握了市场信息，也就掌握了竞争的先机。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)认为：市场趋于饱和，消费者生活方式的持续变化及其更易受媒体影响的变化，消费者日益增长的对新产品的怀疑态度等是未来新产品开发困难越来越大的原因。能够满足消费者的需求，是创新产品的价值在市场上得以实现的前提条件，创新企业只有迎合、引导并创造消费者需求，创新选择才有可能获得成功。

(4)企业资源。企业资源主要包括:①企业技术积累及开发能力。从技术角度而言，影响企业产品创新的一是企业自身的技术积累和沉淀，二是从外部能得到什么技术以及两者的结合程度。②企业的综合财力物力。企业的财力物力的大小在较大程度上决定了企业承受风险的能力，也影响着企业产品创新过程。③生产管理能力。美国学者罗杰・施罗德认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。④财务能力。如：企业现有资金实力及融资能力能否满足产品创新需要；拟选择创新产品的开发是否会对公司财务链条带来压力等。

(5)企业产品创新战略。从企业层次角度来讲,产品创新战略可定义为:产品创新战略是企业根据其环境条件和可取得资源的情况,为求得生存和长期发展,对产品创新的目标、实现目标的途径和方法的总体谋划。企业在做创新产品选择时不能就单一的产品进行资源配置，而必须以总体的、长远的目光进行创新产品的选择，必须考虑系列化、全局化的产品安排，从而有利于企业的长期发展，增强企业竞争力。

2.中小企业产品创新影响因素的相关控制对策。(1)制定适合的产品创新战略。企业需要不断创新，但是不能无组织无目标地创新，否则漫无目标的创新活动既耗费资源、扰乱秩序，又容易使组织无所适从，一事无成。事实上，在产品创新过程中，战略应是龙头，企业的一切经营活动、组织活动及生产活动应是围绕战略展开的，产品创新活动也不例外。

有四个因素将会对制定创新产品战略产生积极作用:①制定创新产品开发的总目标,例如销售收入、利润等。很多企业没有制定明确的开发目标，从而造成项目开发的随意性、盲目性。②在企业新产品开发项目内大力宣传新产品开发总目标。项目小组工作的目的是为了实现共同的目标，应当让每个成员都了解制定的总目标和每个人的分目标及其作用。③明确战略集中的领域，指明新产品的努力方向。④确定新产品开发的长期行动方向。具有稳定的创新产品战略非常重要,若没有明确的战略行动方向，为短期利益驱动，将使项目开发不具有可持续性。

(2)广泛调研，拓宽信息渠道，及时掌握有用信息。Niv Ahituv,Jehiel Zif&Isaac Machlin(1998)指出:“一公司有关环境机会与问题的信息优势依赖于其接受其他公司忽略的信息的能力及其对该信息的反映能力。这一点长期以来被认为是一公司能够产生策略优势的信息系统的主要原因。”由此可见，在我们所处于的这样一个信息时代，准确有效信息的及时掌握，在任何时候都是把握先机的关键。这里的信息不仅是指有关市场环境方面的信息，还包括行业信息、竞争信息、技术信息、需求信息、企业自身资源信息等所有有关产品创新及企业态势的一切信息。创新产品选择过程其实就是在众多的信息中选择的过程。企业掌握的信息量的多寡，信息质量的高低，直接影响着选择的成败。

因此，拓宽信息渠道,建立起一个灵敏高效的信息获得及反馈系统是十分必要的。企业的信息获得及反馈系统，可以以企业现有的组织体系为依托，辅助于其他相关的子系统来组成。其主要任务是沿着企业组织体系，围绕企业的新产品开发计划，收集来自于外部（包括正式与非正式）及各子系统的反馈信息，为新产品开发提供和储备充裕的信息资源。

(3)选择适合中小企业的技术创新方式。由于前文所述的中小企业资金来源不足，技术水平低、人才缺乏，信息滞后，管理水平落后，技术设备落后，创新意识薄弱等在产品创新方面的劣势因素，如何在产品创新过程中扬长避短，发挥中小企业独特自身优势，是可以通过选择合适的产品创新途径得以解决的。

模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上改进完善，进一步开发。模仿创新产品的竞争力主要得益于模仿创新产品的低成本和低风险，以及能更好地满足市场需求。①在技术开发方面，模仿创新不做开拓探索者，而是做有价值的新技术的积极追随学习者。率先创新者必须承担大量R&D投入与风险，而模仿创新则可冷静观察学习成功经验;②由于模仿创新免除了研究开发探索的大量投资，也能够在生产制造等方面投入较多的技术力量资金，在产品质量、性能、价格等方面建立自己的竞争优势。

参考文献:

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[7]胡树华:新产品开发成败的影响因素调查报告.科学与社会，1996（4）

[8]杨东奇:论企业的产品创新战略.学术交流，2001(7）

第11篇

关键词：企业；新产品开发；跟随策略；智猪博弈

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0021-02

在大市场营销转为微观市场营销的过程当中，由于消费者的需求日益多样化和个性化，加之市场竞争日益激烈，势必要求企业开发出新产品，以适应新的需求。新产品开发是企业研究与开发的重点内容，也是企业生存和发展的战略核心之一。

产品的产生如同生命一样有其生命周期，从产生、成长、成熟，直至衰退的过程，它的销售量和利润都会随时间推移，呈现一个由少到多由多到少的过程。如果企业不开发新产品，则当产品走向衰退时，企业也会面临困境。反之，企业如能不停开发新产品。就可以在原有产品退出市场舞台利用新产品占领市场，以获取新的利润。企业要在竞争日趋激烈市场上保持竞争优势，需要适时开发新产品，才能在市场占据领先地位。

一、新产品开发失败的原因

根据对一些著名企业进行新产品开发的不完全统计，新产品开发项目平均成功率是25%，发达地区和国家成功率高些，在35%左右，落后地区和国家成功率低些，在5%～10%左右。造成新产品开发失败的主要因素和所占比例为：开发前市场分析不足32%，产品本身有缺陷23%。

不难看出，造成新产品开发失败的主要原因在于企业本身。造成这种状况的原因主要有：

1．新产品开发的资金投入不足。据统计，发达国家企业每年用于研究开发的经费占其年销售收入的5 %～10 %。中国绝大多数企业这一比例不足1 % ，而中小企业这一比例更低。由于企业规模小，企业的融资渠道主要靠自筹和向关系人借贷的形式。中国证券市场对中小企业准入门槛很高，商业银行对中小企业的贷款也极为有限。国家的资金主要用于支持大型企业，中小企业能获得的资金扶持极少。

2.研发大多局限于制造而非创新。在产品竞争中采用新原料、新原理、新技术开发出的全新产品，可以获得高额利润。但是，此类产品的开发多从属于发明创造范围，研发所需投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。中小企业所具有的技术研发有限，加之受规模和资金的限制，无法生产出全新产品。

3.新产品研发各阶段均存有可能失败。新产品从创意之初到成品投放市场取得目标收益，要经历构思产生、构思筛选、概念的形成和测试、营销策略的制定、商业分析、产品研制、市场试销和正式上市八个阶段。在这八个阶段中，只要在任何一个环节上出现问题，整个新产品开发工作就可能陷于停顿。甚至有许多是无法预测的加大了新产品开发失败的可能性。美国全国工业会议曾经发表的一份资料中认为，大约有30％的产品在投放市场后未取得成功；新产品开发的著名研究者Buzzell和Nourse发表的《食品工业产品革新》论文中认为，至少有22％的新食品在试销阶段就被认为不合宜并停止开发，在投入市场的新产品中又有17％被迅速撤除；美国学者Lazo对整个工业品市场营销新产品开发失败率进行分析，认为工业品新产品开发的失败率高达80％～90％。

二、新产品开发的风险

一般而言，对于中小型企业而言，新产品开发的风险有以下几个方面：（1）技术方面：一些关于新产品开发，其最初的发明和设想在技术上、市场上都很有吸引力，在技术上也是可行的。然而，一旦实施，就会发现许多技术问题还没有或无法解决，需要对发明进行较大的改动，甚至进行再发明，而企业又可能没有这方面的能力和精力，新产品开发项目不得不半途而废。另外，即使一个产品开发项目能够成功地投入生产并推向市场，但是结果往往出人意料。例如，有些产品的所用技术有副作用，如造成环境污染、破坏生态等，则可能受到限制而不能实施。由于技术寿命的不确定性，新产品开发开始用先进的技术，由于产品创新过程需要一定的时间，在产品创新完成时，该项创新的技术就会变得过时，原有技术提前进入淘汰期。（2）经济成本方面：顾客的需求变幻莫测，因此，在产品开发之前，必须进行有效的市场分析。前期的市场分析有助于企业更好地作出新产品开发计划，但是专业的市场分析靠自己的营销队伍或借助于咨询公司，对于中小企业而言不具备经济实力。当产品进入成长阶段或成熟阶段后，产品价格竞争趋于激烈，要求企业提高工艺过程的效率和自动化程度，要求产品创新与工艺创新同步进行，以降低成本。否则，企业就要承受成本劣势所带来的风险。

三、“智猪博弈”基本理论与模型

“智猪博弈”讲的是：猪圈里养着两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有一个猪食槽，另一头安装着一个按钮，控制着猪食的供应。按一下按钮会有10 个单位的猪食进槽，但按下按钮的劳动将消耗相当于两个单位的猪食成本。若大猪等待小猪去按下按钮，大猪吃9个单位，小猪只能吃1个单位；若大猪去按下按钮小猪等待，大猪吃6个单位，小猪吃4 个单位；若两头猪同时按钮，大小猪分别吃7个单位和3 个单位。两猪博弈对应的不同战略组合的支付水平（如下表所示）：

假设每只猪都必须作出决策：在食槽边等待，还是去按按钮。第一组矩阵表示大猪小猪同时按按钮，大猪吃了7个单位，小猪吃了3个单位，除去两个单位的成本，各自所得的利益为5单位和1单位。对于小猪来说，如果它等待，或吃4个单位，或不吃（最终结果取决于大猪的决策）;如果它按按钮，或吃1 个单位，或吃- 1 个单位（最终结果也取决于大猪的决策）。因此，小猪的选择非常明显，即等待。而对大猪来说，选择就不是那么明确了。最终博弈均衡结果是：大猪按按钮，小猪等待，共同生存。

智猪博弈说明，在博弈双方力量不对等的情况下，处于强势一方的正确策略是主动出击，而处于弱势一方的正确策略是等待。

四、中小企业的对策

智猪博弈给中小企业的启示是：由于技术、人才、资金等方面的原因，中小企业往往缺乏自主研发全新产品的能力，因此必须寻找符合自身的策略，即采用模仿跟随策略，才能在市场中生存。新产品的模仿跟随策略，不是盲目的模仿成功者的产品，而是模仿其生产模式。即通过引进、购买等手段消化吸收创新者的核心技术，充分吸收先行者的经验和教训，在此基础上对率先创新成果进行改革，通过技术渐进式创新，以尽可能低的风险和成本开发出满足消费者需要的产品。根据著名经济学家曼斯菲尔德（Mansfield E）对美国和日本企业模仿创新和自主研发创新的相对成本和耗时所作的比较表明，美国企业模仿创新成本是自主研发成本的65%，所费时间是自主创新的70%。日本企业模仿创新成本是自主创新成本的50% ，耗费时间前者是后者的72%。显而易见，在创新的效果上，模仿创新比自主创新具有更大的优势。模仿创新的成功率高达87.5% ，而自主创新的失败率达47%（Mansfield E，1990）。与自主创新相比，模仿创新策略耗时短、成本低、而成功率高，是现阶段中小企业创新的优选策略例如娃哈哈推出的大部分产品都是跟随模仿的，节省了大量的前期费用，减少了市场风险，掌握投放时机，在规模化市场形成的时候投放，提高了新产品推出的成功率。如果对手做钙奶，本企业就做AD钙奶。这样，在经过一段时间的跟随，企业积累了一定经验之后，就可以在下一次的新产品开发中厚积薄发。

参考文献：

[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社，2004:11.

[2]熊继新.从“智猪博弈”看中小企业的创新策略[J].经济师，2005，(9):175.

[3]吕涛.企业新产品开发风险及其防范[J].决策借鉴，2000，(2):10-11.

第12篇

新产品开发可以成为企业核心竞争力的源泉，可以加强企业的战略优势，增强企业形像，有利于保持企业的研究开发能力，可以充分利用生产和经营资源提高品牌权益等。

二、新产品开发的基本方式

1.独创方式。企业开发新产品最根本的途径是自行设计、自行研制，即所谓独创方式。采用这种方式开发新产品，有利于产品更新换代及形成企业的技术优势和核心竞争力，也有利于产品竞争。自行研制、开发产品需要企业建立一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个科学、高效的产品开发流程。

2.引进方式。技术引进是开发新产品的一种常用方式。企业采用这种方式可以很快地掌握新产品制造技术，减少研制经费和投入的力量，从而赢得时间，缩短与其他企业的差距。但引进技术不利于形成企业的技术优势和核心竞争力以及产品的更新换代。

3.改进方式。这种方式是以企业的现有产品为基础，根据用户需求，采取改变性能、变换型式或扩大用途等措施来开发新产品。采用这种方式可以依靠企业现有设备和技术力量，开发费用低，成功把握大。但是，长期采用改进方式开发新产品，会影响企业的发展速度。

三、新产品开发的策略

1.领先策略

这种策略就是在激烈的产品竞争中采用新原理、新技术、新结构优先开发出全新产品，从而先入为主，领略市场上的无限风光。这类产品的开发多从属于发明创造范围，采用这种策略，投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。

2.超越自我策略

这种策略的着眼点不在于眼前利益而在于长远利益。这种暂时放弃一部分眼前利益、最终以更新更优的产品去获取更大利润的经营策略，要求企业有长远的“利润观”理念，要注意培育潜在市场，培养超越自我的气魄和勇气，不仅如此，更需要有强大的技术作后盾。

3.紧跟策略

采用这类策略的企业往往针对市场上已有的产品进行仿造或进行局部的改进和创新，但基本原理和结构是与已有产品相似的。这种企业跟随既定技术的先驱者，以求用较少的投资得到成熟的定型技术，然后利用其特有的市场或价格方面的优势，在竞争中对早期开发者的商业地位进行侵蚀。

4.补缺策略

每一个企业都不可能完全满足市场的任何需求，所以在市场上总存在着未被满足的需求，这就为企业留下了一定的发展空间。这就要求企业详细地分析市场上现有产品及消费者的需求，从中发现尚未被占领的市场。

四、新产品开发的步骤

新产品开发是一项极其复杂的工作，从根据用户需要提出设想到正式生产产品投放市场为止，其中经历许多阶段，涉及面广、科学性强、持续时间长，因此必须按照一定的程序开展工作，这些程序之间互相促进、互相制约，才能使产品开发工作协调、顺利地进行。产品开发的程序是指从提出产品构思到正式投入生产的整个过程。由于行业的差别和产品生产技术的不同特点，特别是选择产品开发方式的不同，新产品开发所经历的阶段和具体内容并不完全一样。现以加工装配性质企业的自行研制产品开发方式为对象，来说明新产品开发需要经历的各个阶段。

1.调查研究阶段。发展新产品的目的，是为了满足社会和用户需要。用户的要求是新产品开发选择决策的主要依据。为此必须认真作好调查计划工作。这个阶段主要是提出新产品构思以及新产品的原理、结构、功能、材料和工艺方面的开发设想和总体方案。

2.新产品开发的构思创意阶段。新产品开发是一种创新活动，产品创意是开发新产品的关键。在这一阶段，要根据社会调查掌握的市场需求情况以及企业本身条件，充分考虑用户的使用要求和竞争对手的动向，有针对性地提出开发新产品的设想和构思。产品创意对新产品能否开发成功有至关重要的意义和作用。

3.新产品设计阶段。产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，分为初步设计阶段，这一般是为下一步技术设计作准备；技术设计阶段，技术设计阶段是新产品的定型阶段，这一阶段的主要工作就是编制设计任务书，让上级对设计任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见，经上级批准后，作为新产品技术设计的依据；工作图设计阶段三个阶段，工作图设计的目的，是在技术设计的基础上完成供试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。必须严格遵循“三段设计”程序。

4.新产品试制与评价鉴定阶段新产品试制阶段又分为样品试制和小批试制阶段。

（1）样品试制阶段。它的目的是考核产品设计质量，考验产品结构、性能及主要工艺，验证和修正设计图纸，使产品设计基本定型，同时也要验证产品结构工艺性，审查主要工艺上存在的问题。

（2）小批试制阶段。这一阶段的工作重点在于工艺准备，主要目的是考验产品的工艺，验证它在正常生产条件下（即在生产车间条件下）能否保证所规定的技术条件、质量和良好的经济效果。

5.正式生产和销售阶段。在这个阶段，不仅需要作好生产计划、劳动组织、物资供应、设备管理等一系列工作，还要考虑如何把新产品引入市场，如研究产品的促销宣传方式、价格策略、销售渠道和提供服务等方面的问题。新产品的市场开发既是新产品开发过程的终点，又是下一代新产品再开发的起点。通过市场开发，可确切地了解开发的产品是否适应需要以及适应的程度；分析与产品开发有关的市场情报.可为开发产品决策、为改进下一代产品、为提高开发研制水平提供依据，同时还可取得有关潜在市场大小的数据资料。

五、结束语

不断开发新产品是企业形成核心竞争力的一个主要因素。如何缩短新产品开发周期，是企业成功推出新产品的关键所在。

参考文献：

第13篇

直销企业采用将产品直接销售给顾客的销售方式，通常是由直销人员面对面的交流，稳步的拓展网络，拓展速度相对稳定。面对不完全依靠企业意志转移的营销网络，有计划的推出适销的、高品质的、故事性独特的产品，对直销企业更为重要。

新产品的开发和上市推广，需要耗费企业大量的资源，绝不能采用广种薄收的策略，随意的把产品推到市场中，让市场自己判断适合的产品，这样浪费的不仅仅是产品开发的费用，还辜负了顾客对企业的信任，给了竞争对手充足的反击时间。在整个新产品开发过程中，必须时刻考虑成功率。

基于成功率推出新产品，事实上是一项系统工程。

首先，直销企业必须先确定新产品上市的时间和数量。

直销企业是通过直销员面对面的直接交流，传播产品的故事性，进而销售产品。直销员在销售前，必须充分学习产品的特性，接受培训，然后才能传播新产品。

如果没有固定的上市时间和数量，直销员只能被动等待直销企业的新产品，然后再学习产品的独特故事性。在这段时间里，竞争对手会想好对策，市场可能会发生变化；而各地区学习进度不统一，销售进度不统一，给企业自身的管理带来额外的负担；企业为新产品的上市所投入的广告宣传等资源与产品的销售没有匹配，这些都会影响新产品上市的成功。

其次，直销企业必须确定清晰的开发过程，使开发过程受控。

直销企业销售的产品种类多，不同种类的产品特点不同，开发过程不同，如果企业没有统一的管理标准，往往造成产品的开发过程随意化，开发过程失控，这不利于新产品的成功。

直销企业的新产品开发，大体可以划分为四个阶段：概念形成阶段，产品实施阶段，市场测试阶段和销售推广阶段。

概念形成阶段主要是收集市场需要的产品信息，从市场、直销商和企业三方面分析新产品开发的可行性，形成企业的新产品开发计划；产品实施阶段是具体落实产品的开发计划；市场测试阶段是在产品开发出成品后，在局部市场试销新产品，并根据试销情况改进产品；销售推广阶段是根据市场测试结果，从老市场逐步推广到新市场的过程。

不同种类的产品，在新产品开发的四个阶段的具体工作虽然不同，但工作重点是完全相同的。企业可以根据四个阶段的工作重点，分别制定每类产品开发的阶段管理标准，使开发过程受控。

仅仅有清晰的开发过程是不够的，还需要对开发过程有效执行和控制，这需要有合适的组织承担，即核心小组和产品审批委员会。核心小组执行新产品的开发，产品审批委员会控制新产品的开发。

核心小组的组成、工作方式和优劣势

新产品的开发，具有项目管理的特性，通常情况下，企业都是组建项目组完成某个新产品的开发。项目组的组织形式有三种：职能部门型、事业部管理型、核心小组型。

职能型的项目组，最大的问题是没有人对产品开发整体负责，没有人主动推动；直销企业的产品种类多，每次产品开发所需要完成的具体工作不同，所需要的开发技能也不同，所需要的人员也不同，事业部管理型的项目组织也不适合。相对而言，核心小组型继承了职能型和事业部管理型的大部分优点，核心小组推动产品的开发进展，协调企业各种资源，对单个产品的开发成功负责，在直销企业每类产品的销售规模不大，是值得直销企业采用的方式。

产品审批委员提高产品的开发成功率

直销企业的产品种类多，每年会组建多个核心小组开发多个产品，如何提高所有产品的开发成功率，如何协调多个核心小组的工作，这就需要企业高层组建产品审批委员会，对多个产品开发负责。

因为企业已经提前确定新产品的上市时间，在开发计划倒排后，企业可以按照相对稳定的时间节拍集中评审所有的新产品开发过程。在新产品开发的每个阶段，核心小组整理本阶段的工作，从产品的是否适销，是否高品质，是否独特，给企业带来的预计收入等多个方面评审本开发组负责的产品，形成阶段评审报告和下一阶段的工作计划，统一提交给产品审批委员会。产品审批委员会评审多个核心小组的工作，从企业战略的高度，对多个产品优先级排序，优中选优，然后把下一个阶段的资源分配给最好的产品。

第14篇

要】本文从预算功能视角，探讨提高新产品开发成功的路径。文章针对新产品开发过程中的资源错配、新产品开发准备阶段资源投入不足，及对财务计划存在偏见等问题，提出了通过以增强责任方式发挥预算的资源配置功能、以重视前馈控制方式发挥预算控制功能，有助于企业实施正确的项目和正确地实施项目。

【关键词】新产品开发；预算功能；成功；路径

自1912年美籍奥地利经济学家熊彼特的《经济发展理论》开创性地提出了以技术创新为基础的创新理论，又经美国和日本等国家的实践验证，科技创新可以使得国家经济迅猛发展，目前各个国家都非常重视加大科技投入。据最新统计，我国在1999-2010年间，科技投入从1999年的679亿元，提高到2010年的8063亿元，增长了10倍之多。尤其是在以企业、研究机构、高等院校和其他事业单位构成的研究开发主体结构中，企业研发投入占到73.4%。这表明，目前我国科技创新的源泉是企业，企业是科技转化为生产力的载体。但资源的有限性，企业对科技资源的有效利用是不容忽视，探讨研发预算管理变得很有意义。通过对几十年来预算管理及其功能的相关实践及研究文献的总结，理论与实务界认为预算具备多种功能，包括计划、资源配置、控制、业绩评价、激励、沟通协调等功能。本文从预算功能的视角，如何提高产品开发成功路径。

一、发挥预算的资源配置功能有助于实施正确的项目

（一）新产品开发管理中的短板

新产品开发中的短板之一是项目筛选和项目优先次序排列。即使像微软、3M公司等知名公司也曾犯过忽视实施正确的项目，而专注于正确地实施项目上，项目的选择错误，导致新产品开发走上歧路。如果能够发挥预算的资源配置功能将有助于利用项目筛选和组合管理提高新产品开发成功。

（二）以增强责任方式发挥预算的资源配置功能

国外学者研究表明，当公司使用预算进行计划并作为配置资源的依据时，能激励下级去获得资源并会抑制下级的预算松弛倾向（Fisher，2002）。我国学者也认为，在诸多的企业管理和控制工具中，预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法（章显中，2002，2009）。目前在企业实践中，资源配置有着不同的决定方式，比如董事会投票方式、总经理定夺、项目经理决定、资源平均分配等，每种方式各有利弊，但一些行业领先的大公司所采取以竞标基础上的董事会投票的资源配置方式值得我们思考和借鉴。即项目经理需通过竞争方式争取董事会成员的投票而获得资源支持。这使得各项目经理必须要从未来的产业发展趋势入手，尽量清晰地判定促进行业发展的新产品需求，通过竞争分析和市场分析，更为准确地预计未来几年本企业该产品的市场容量，从而考虑需要的产能、设备和设施的匹配，并力所能及地进行精准的财务和商业分析，以获得资源的支持。这种方式不仅是有利于资源优化配置，保证重点项目的资源投入，选择正确的项目，通过强化责任来，促进项目成功，新产品尽早上市，获得预期的收益。

二、发挥预算的控制功能有助于正确地实施项目

（一）新产品成功中被忽视的阶段

据美国产品开发和管理协会（PDMA）早期的一项研究表明，近60%的企业通过应用阶段关口（Stage-Gate）流程，这些企业认为从产品构思到产品的过程中，制定计划并对每个关口进行控制，有助于产品开发成功。然而，正确的实施项目，不能忽视开发前期的准备阶段，更为准确地分析把握客户需求，对新产品进行明确定义，这些对新产品成功会起到积极作用。现实中，我国的一些企业也因研发组织架构设置不合理、研发人员能力不够、各部门之间信息沟通不畅等因素，而无法准确把握客户的需求。因此，需要重视新产品开发的准备阶段。

（二）以重视事前控制方式发挥预算的控制功能

国内外学者对公司实践的研究表明，　控制类型中的事前控制方式是企业最渴望采取的控制类型，因为它能避免与其出现的问题，它发生在实际工作之前，是未来导向的（H.Koontz&　R.W.　Bradspies，　1972），　预算还可以作为一种成本控制的机制　（Sheridan.T，1987），预算成为公司内部的共同语言，从而实现公司高层管理者对基层的管理控制（王化成，2004）。由此可见，预算的控制功能不仅是贯穿管理工作的始终，还体现在自上而下的层次。目前在企业实践中，越来越多的企业意识到，防患于未然，事前控制更为重要，在开发前期的项目初选、前期市场和技术评估、市场调查、商业分析等工作的投入和质量直接影响着产品开发成功率，很多公司承认在项目前期或开发初期预算不足。从预算事前控制的角度考虑，应重视有相应的预算保证前期工作顺利实施，实践证明，前期准备工作充分，有助于提高成功率。例如，吉列推出Sensor剃须刀时，在研发初期就邀请广告商就参与其中，配合产品推出若干系列统一风格的广告，向客户传递产品的价值主张更注重的是感受、体验、品味和文化。近年来，战略联盟已成为研发合作，提高产品开发成功率的重要路径之一。因此，预算控制发挥事前控制的角色，不仅是充分预计开发过程中的资源计划，还应事先围绕新产品开发前期的战略评估、项目论证和风险评估、财务计划，以及后期的新产品、销售计划等内容来综合考虑所涉及的财务计划。

三、有机地将预算管理的计划和控制功能结合

（一）新产品实施中的偏见和误区

多数项目领导或团队对财务人员都存在某种偏见，认为财务人员的严格财务导向导致的谨慎和狭隘很容易过早地淘汰一个项目，项目团队会尽量回避财务人员、财务审查和财务分析。尽管新产品开发具有不确定性特点，须慎重地使用财务分析手段，但随着产品开发过程的变化，财务计划也会随着开发计划的修订而不断精准。事实上，财务计划相关的内容，如预计每项活动花费多少、怎样花费、预期的收益、标准的制定等等，实际上是预算的计划和控制在发挥作用。有些公司会以财务计划作为业绩考核的依据，这种方式会因内外部环境变化导致实绩与计划偏离较大，而使得项目领导认为预算是无用的。国外学者Hansen（2004）采用调查研究解释了实务工作者为什么要放弃预算，主要是那些把预算工具主要用于绩效评价的组织，由于组织的战略、组织结构、预算目标的难度、预算重视程度等因素会影响到业绩评价实际与目标偏离。

（二）以适度分离业绩评价的方式，发挥预算的计划和控制功能

虽然Hansen（2003）对预算的有用性提出了质疑，但同时他肯定了预算的计划功能，还提出了改进预算的建议，其他学者研究表明，大多数企业认为预算仍然继续用于控制过程中，并且具有增加价值的作用（Libby，2010）。预算与其他管理控制系统结合，既能发挥控制功能，也能应对外部环境的快速变化（Frow，2010）。近年来，随着新产品生命周期的加快，很多企业只是把财务计划作为业绩考核的参考，而非唯一依据。有些公司的实践经验可值得借鉴，在新产品开发过程中，通过预算的计划功能预计研发成本、时间和资源，预计生产成本、设备和资金需求变化，通过预算的控制功能可以动态地发现资源的余缺，以更好地随着开发计划的变化，来修订财务计划，重新配置资源。财务计划的不断完善过程还可以避免因重新考虑营销目标、重新评估风险，重新设计产品方案而浪费时间。

总之，理解预算功能在新产品开发过程中的角色和作用，将有利于提高新产品开发成功，上述分析中一些企业的实践经验也不乏可借鉴之处。

参考文献

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第15篇

分析竞争环境，寻找市场标杆性企业是根本。因为标杆性企业往往代表了这个行业产品、技术、管理、营销的方向。通过对标杆企业深入剖析，我们可以吸取到符合自己企业现状的成分，创造性地运用于自身的新产品研发，使研发能力比较弱小的企业能够站在巨人的肩膀上，超越巨人。

如何寻找标杆性企业？我们认为必须培养观察市场、研究市场、透析竞争、洞察消费者的习惯。标杆企业有些具备显性的特征，有一些却需要企业策略制定者具备一双敏锐的慧眼。通常，根据我们的操作经验，标杆企业在外在形态上具备如下五个特征。

显性标杆企业。在一些充分竞争行业，标杆企业的识别比较简单。比如中国市场上的日化、啤酒、家电等行业，标杆企业特征明显。中国日化，宝洁无疑是最好的标杆企业，宝洁新产品研发方向就成为了中国日化新产品必须关注的方向标。更多的中国日化企业在新产品研发与概念上紧跟宝洁新产品策略。中国啤酒，三大啤酒企业的新产品成为众多国内中小企业模仿的方向。对于显性标杆企业的新产品跟踪不仅出于产品策略本身，有时更多是因为标杆企业的新产品概念推广形成的市场氛围可以降低中小企业教育消费者的难度，中小企业可以借势收获。

隐性标杆企业。隐性的标杆企业主要有两类，一类是一些小产品，或者是一些非主流的行业。比如说纽扣、拉链等产业。这些产业，消费者关注度低，只有投身其中的企业才能够知道行业发展的趋势。另一类就是竞争格局尚不明朗的行业。比如当前中国空调行业，如果我们想在目前的中国空调企业中寻找标杆性新产品开发企业，往往会陷入不可知的境地。因为中国空调行业竞争格局并未定局。

竞争胶着标杆企业。在一些特定的行业，关联企业新产品开发往往方向迥异。因为竞争正进入胶着状态，中小企业判断起来十分困难。比如中国冰箱企业，其实标杆性企业很多。但所走的方向却又完全不一样。科龙冰箱走智能化高科技，海尔冰箱走复式变频，容声冰箱走节能科技，美菱冰箱走纳米科技，这还不包括来自国外的如西门子、LG以及日本的冰箱技术潮流。冰箱竞争的胶着状态使得冰箱跟进品牌在面对各巨头冰箱新产品开发时，往往出现赌徒形态，跟对了，就能够起死回生捞一把，跟错了往往就是血本无归。竞争胶着状态标杆企业与隐性标杆企业的区别是竞争大局已定，但竞争方向出现了多头迈进的格局，中小企业在寻找行业新产品开发方向时往往不知所措。

垄断标杆企业。垄断性标杆企业主要是指一些特殊的行业，比如烟草、比如食盐等行业。随着改革开放和中国市场的变化演变，这类市场出现了一些私营资本，产品开发出现多元化。这时，中小企业一般选择针对性新产品开发策略容易获得成功。

细分标杆企业。中国市场上还有一类细分市场霸主，当其他中小企业希望进入这个行业时也必须寻找细分标杆企业，进行跟进性新产品开发。比如儿童果汁饮料市场，可口可乐的酷儿就是未来继续进入这一市场企业的标杆性企业，企业在新产品开发上可以借鉴这个企业成功的经验，创造自己的新产品辉煌。

当前，由于中国企业更多是在国内经营市场，因此，广大中小企业在寻找标杆企业常常以国内企业为标准。随着中国市场成为全球市场重要组成部分，中国企业在新产品开发上寻找标杆企业的目光就不能够仅仅局限在国内，我们的目光可能必须要投向全球性企业。比如汽车行业，中国企业如果要寻找新产品开发标杆性企业则必须用全球化眼光。相信中国吉利汽车公司与中国奇瑞汽车公司应该有切肤之痛。而对于商机无限的中国小家电企业来说，向飞利浦和法国博朗看齐已经成为一种习惯。

中国企业寻找标杆企业要使用动态的眼光，要具备宏观战略判断能力，因为选对标杆企业是企业新产品未来在市场表现极为关键极为重要一个步骤。 差异化思考

寻找到标杆企业，对于新产品开发只是万里走完第一步，结合企业自身资源进行差异化思考才是创造真正属于自己产品价值的开始。

我们现在见到的很多企业当寻找到自己的标杆企业就万事大吉，许多企业思考就非常简单。比如雨洁洗发露，将海飞丝的去屑定位直接COPY了，采乐更是以重复性直白语言强调“去屑就是这样简单”。相对于上述企业，丝宝集团就要聪明多了，风影的“去屑不伤发”产品概念对海飞丝的概念既产生继承，也创造了差异，反映了企业在解读标杆企业概念时的积极态度。寻找到标杆企业后如何进行差异化的思考呢？我们认为可以从如下几个方向进行发想。

第一， 概念升级。对于标杆企业的新产品概念进行升级，以创造相对差异化，上述我们例举的风影案例就属于这类思考。这种概念升级应该说是一种比较投机取巧的做法，当企业没有十足把握，同时资源又相对匮乏，建议不妨采用这种策略方法。

第二， 概念重复，但产品品类改变。最近有不少企业在这个方向上获得非常可观的收获。比如还是针对去屑的概念，康王与采乐推出了基于OTC层面的产品，虽然同是去屑，他们的传播以及渠道变成了走药店终端，开创了一个新的品类。

第三， 概念洞察，推出边缘产品。标杆企业的新产品不可能无懈可击，一个概念推出来希望覆盖所有的消费者是绝对不可能的，因此，中小企业可以寻找领导性品牌新产品开发中的边缘性产品进行创新思考。比如，当国内饮料企业正在果汁类饮料和碳酸类饮料打得如火如荼的时候，健力宝集团却推出了交叉边缘新产品-----爆果汽。健力宝深知，在碳酸饮料市场，他不是两乐的对手，在果汁类饮料市场，他又面临着统一和康师傅的前后夹击，通过概念洞察，他发现界于这两者之间的新产品开发思路。

第四， 概念对立新产品创新。标杆企业新产品概念通常具有强大的市场杀伤力，当中小企业学会从反向思考问题，针对标杆企业的新产品概念提供一个完全对立的新产品概念，常常也可以受到意想不到的效果。在白酒行业的新产品开发外包装设计上选择的策略，有很多就是基于对立思维思考。当其他白酒品牌都在使用硬性材质作为新产品包装时，五粮液的低端白酒选择了塑料包装，新产品的对立性差异化由此产生。

上述思考完全是基于方法论的定位，实际上，新产品的思考除方法上的规则，更多是内涵层面的思考，因此，比较新产品差异化组合策略其实有巨大的成长空间。在下面的新产品概念生发中，我们将系统阐述描述、表达、传播、创意比较新产品研发概念。 比较新产品概念生发

采用比较方法研究的新产品本身在技术层面跟风的意味常常很浓，甚至于有些新产品就是公用的技术基础，因此这类新产品如果依靠技术诉求去竞争市场简直是不可思议。我们通常见到有些企业在完全没有技术资料的情况下要求我们直接做新产品概念发想与新产品推广的策划。对于传统的广告公司，常常会大骂企业的无能，但我们深知这是企业的一种无奈的选择，因为资本要寻找出路，企业要在无字处写书。

比较新产品概念如何生发？在实际操作中，我们发现了一些规律性的东西，提出来与大家分享。

抓住一点，有效放大。领导品牌新产品往往有很多技术上和功能上的优点，但同时从传播的角度看，其新产品不可能对所有的新产品概念进行传播，领导品牌新产品往往对最突出，最为消费者关注的特点进行传播。这时，跟进性品牌可以寻找领导品牌新产品次重点新产品概念进行提炼、加工、传播，有时这样处理可以获得意想不到的效果。

比附策略，跃升一级。领导性品牌新产品概念因为考虑到概念的延展性与普适性，有时概念选择往往比较平静，相对与领导性品牌，跟进品牌在新产品概念提取上可以选择比较锐利的方法，将新产品概念竞争引向对自己比较有利的一面。

弱化功能，强化情感。考虑到领导性品牌新产品概念的功能化定位策略，国内日化企业可以考虑在新产品概念的传播上弱化自己在功能上的劣势地位，反其道而行知，推出情感层面的产品诉求，在产品推广上围绕情感承诺展开传播。

重复主题，共同做大。对于实在难以摆脱领导品牌定位阴影的跟进品牌新产品，企业也可以直接重复领导品牌的定位，通过领导品牌强势传播地位将概念做打做强，通过重复主题收获大市场情况下的市场果实。 比较新产品研发方法

比较研究新产品在方法上是法无定法、随形而育！因此希图用穷尽的方法来例举新产品研发的路径是不可思议的。但我们在实际操作发现一些原则性规律，提出来与大家共享。

1、 新产品研发：重合与区隔

比较新产品研发因为有了一个研发的标杆，所以重合与重复性使用成熟领导品牌技术是国内企业首先，能够巧妙地复制这种技术已经是国内企业在新产品开发上的极大成功。我们现在国内见到的很多新产品具有国外领导品牌新产品痕迹，反映了国内企业在重合意识上已经到位。

但重合不代表不重视区隔，重合是基于品质保证的需要，而区隔则是源自营销的需要，因此，中国中小企业在重视技术继承的同时，区隔的新产品研发也是必须的。区隔的方法很多，比如颜色、形状、气味、外观、等等。惟有重合与区隔有效统一，中小企业的新产品跟进性研发才会勃发强大的生命力。

2、 新产品研发：扩散与收缩

深入地研究领导品牌新产品研发背后的策略是跟进品牌新产品研发的基本功课。在研究领导品牌新产品中我们发现，领导品牌新产品大多为升级性新产品，而不是脱离原来产品进行颠覆式新产品开发。跟进性品牌在新产品上往往采用两种不同的思考路径，即扩散和收缩。扩散是在领导品牌原有产品基础上进行扩散性思考，提出多种新产品开发思路，针对市场状况通过调研确定建立在原有产品基础上的新产品研发方向。收缩性新产品开发计划则相反，将领导品牌新产品进行简化性思考，将原来的奢侈性新产品进行大众化开发，通过产品附加功能的弱化获得优秀的性价比新产品，完成跟进性品牌新产品的从模仿到创新的裂变过程。

3、 新产品研发：错位与靠位

当出现了多个导向的标杆性企业，跟进品牌如何进行新产品创新？从我们的经验看，企业最好采用错位与靠位的方法。所谓错位将从竞争性领导品牌的夹缝中寻找错位的方向，营造有效差异化。所谓的靠位是选择与自身资源比较匹配的标杆企业进行新产品研发策略跟进，同时平衡市场的需要进行定位。错位和靠位是中小企业面临更加复杂的市场竞争环境而作出的必然反映，其实际把握能力需要的市场摸爬滚打的实际经验作为支持。

4、 新产品研发：正向与逆向

对标杆企业新产品的否定是跟进品牌新产品创新研发一种独特的思考方法。正向策略是对标杆企业新产品代表的技术方向与传播策略肯定，正向思考往往带来行业新产品开发的同质化倾向越来越严重，导致市场新产品竞争加剧。但对于跟进品牌，正向新产品研发可以巧妙获得标杆性企业的公用资源，减少推广难度。逆向新产品研发是对标杆企业新产品进行大胆的否定，从另外方向进行新产品构思，往往逆向思考产生的结构更加令市场激动。

新产品研发的方法有千万种，但规则性的方法却只能是上述的六种规律，结合我们推出的其他新产品策略思考的途径，中国广大的中小企业应该在方法上具备运用现有资源进行新产品的技巧与基本方法。只要企业能够比较多地研究竞争品牌的新产品开发思路，就一定能够为自己企业寻找到一条比较迅捷的新产品开发的道路。 比较新产品研究标杆效应

比较新产品研究的标杆效应十分明显，具体表现在市场风险小、传播资源少、市场收获短暂、后期市场竞争比较惨烈、企业对市场主导权小，并且市场利润趋向于平均利润甚至更低。

首先是市场风险小，因为是跟进性新产品开发，所以等于中小企业已经间接借助了标杆企业的市场判断，共享了标杆企业的市场调研成果，因此，相对市场风险降低。

其次是市场推广传播资源减少。由于标杆企业的造势传播，消费者接受度大增，跟进品牌的新产品是建立在标杆企业的旗帜下，对于消费者的教育引导费用降低，使得中小企业可以在一个较大的平台上作业。

第三，市场收获短暂，一旦标杆性企业发现竞争对手跟进其新产品策略，领导者通常会采取大棒政策，对跟进品牌从概念、传播、营销等方面进行扼杀，因此，跟进企业需要作好快推新品的准备，扰乱标杆企业视线。