项目管理的思考范文
前言：我们精心挑选了数篇优质项目管理的思考文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
【关键词】项目管理 采购成本 思考
项目管理是指：在有限的资源条件下，为了实现某项目目标而采取的管理活动，而项目管理中的采购管理则是从执行组织之外通过采购而获取的产品以及服务。在获取这些资源的同时，如何有效地使用资金和最大程度的利用资金是采购管理中的关键问题。而采购成本的控制则是影响项目成功与否的关键，在其管理中如何控制成本实现利益的最大化就要对采购成本加以控制。
一、项目管理中采购成本管理存在问题
采购人员的素质较低。在执行一个项目的时候，企业的决策者和采购人员在对采购成本进行管理中发挥了重要的作用。这些人员的素质对于采购成本的管理也是有一定的影响的。第一，如果采购管理人员缺乏对采购管理的认识，就会导致采购资金浪费而企业的现金流出现不足，进而导致企业项目投资加大。采购管理人员如果没有设计出详细的流程，没有对采购成本控制进行监督，就是影响采购人员的工作效率，造成项目执行时间被延误。第二，采购人员缺乏职业素养，就会出现谎报采购价使得企业增加加大的现象。采购管理人员没有法律知识和对市场的调研能力等也会对企业的采购产生负面影响。
供应商的选择。作为采购物资程序中的一个部分，对供应商的选择和采购设备以及采购原料质量的合格性有着直接的联系，而且还直接的影响到了采购成本的管理。从项目管理的上来看，企业产品的质量直接影响着企业的信誉以及企业项目之后的发展，如果采购的产品无法满足客户的需求，将会产生很大的损失。一些采购人员在采购的过程中过分重视价格，而使得采购的产品质量无法保障，而对这些产品的养护和维修最终导致企业的资金增加。所以，采购成本的管理不仅要重视价格问题更要重视其质量问题。
采购的流程问题。合理的采购流程对于采购成本的管理起着一定的作用。因为采购中的物流运输的时间并不是确定的，对时间的预算会有偏差，加上采购人员缺乏物流成本知识，忽略了时间在成本核算中的作用因此容易导致项目的执行时间被滞后。此外，目前很多企业使用的会计核算制度以及方法和物流费用的核算并不适应，这容易导致会计人员就不能有效的核算采购成本。
二、采购成本管理的有效措施
鉴于上述项目管理中采购成本管理储存在的问题，本章将提出几点应对措施。
供应商的选择。在采购的管理中供应商是重要的组成部分，而项目进行采购过程中要坚持公平竞争的原则，为所有符合条件的供应商提供平等的机会。这不仅体现了市场经济运行的原则，同时也是采购成本控制提高项目实施质量的要求。所以，在选择供应商的时候要从以下两个方面加以考虑。
严格按照程序进行采购。要控制要对物资采购的成本最关键的是采购过程的管理，通过堵住采购过程中的材料漏洞以减少采购的成本。在这个过程中要注意以下几点：第一，公开采购程序。生产部门要有详细的采购计划，在计划的基础上进行采购，凡是计划以外的物资都禁止采购，这样就可以减少不必要的采购成本。另外，根据生产原料使用的要求，在选择供应商的时候要进行调查，保证供应商提供的材料质量合格；第二，实现采购过程参与人员的多极化。采购的决策是经过科长以及计划员和采购员允许才能进行的，决策后的采购计划也可以由其他人员进行代替处理，这样就可以实现采购的程度化，而且还可以对采购的过程进行控制。
制定采购预算。之所以要制定预算是为了确保组织的内部工作可以对稀缺的资源进行合理的配置。实施预算不仅是计划中的一个部分也是组织政策的延伸。通过制定采购预算能够在实施采购行为前对采购的成本进行配置以及分发，而且还能形成一定的资金使用标准，这样就会使得采购过程中的资金随时被控制。项目管理中的预算包括采购的计划，询价计划、渠道和合同等。
如何制定好采购预算可以中以下三个方法中进行：利用成本选择的决策分析、确定项目需要的资源是要由自己生产还是需要依赖于外购获取，这种方法叫做外购分析法。使用该种方法主要考虑的是企业今后发展和目前所需之间的利益关系；第二种方法是短期或者长期租赁分析法，这种方法是在租金大小的基础上决定项目对外资源进行租赁的时限选择；第三种是专家意见法，也就是通过向有经验的个人或者单位咨询采购意见的方法。
建立市场信息机制。要利用好采购的环境最基本的就是对市场的掌握和了解。例如，通过采购的物资的种类、数量、价格和性能等参数对国内外市场的价格情况以及产品的供求信息加以了解。项目组织则要通过建立市场信息的机制才能充分的利用采购的环境。一个好的市场机制的建立包括以下内容：首先，有货物供应商信息的数据库，这样可以随时的找到符合条件的供应商和供应商提供的产品规格以及服务等准确的信息；其次，对同样的物资进行价格目录设定，这样就方便采购者可以对这些物资进行比较、筛选，还可以使用竞争的办法实现价格利益；最后，分析研究市场情况，对市场的变化进行预则，这样有利于为采购者在制定计划或者决定采用什么样的采购方式时提供可靠的依据。
科学合理的市场信息机制能够帮助采购者熟悉采购环境，才能在供需中找准定位，获得价格优势。否则就会因为无法了解采购环境的具体情况而造成采购预算超过计划，失去成本的控制优势。因此，在采购成本的管理中利用采购的环境建立市场信息机制也是减少采购成本的一个有效措施。
三、结论
总而言之，采购成本的管理是贯穿整个采购过程的，要提高企业效益，减少企业的采购成本同时获取符合要求的物资，对采购成本进行严格的管理是十分必要的。本文在分析采购成本管理问题的基础上提供了采购成本管理的有效措施，如有不足之处还望加以指正。
第2篇
关键词：计算机 项目管理 思考
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）004-079-02
近年来，伴随着计算机软件技术的发展和信息技术的成熟，国内的经济依托着新兴行业而迅速发展起来。计算机已经被应用到各行各业，也在其中担任着重要的角色。为了适应用户更高的要求，研发人员不得不从现有的条件着手，面对计算机项目在规模上的扩大的同时出现的复杂多变的新局面。基于目前计算机项目管理在计算机领域的重要性和其弊端将带来的损失，笔者从实际出发，提出了对于计算机项目管理的若干思考。
下文主要从基于需求调研分析、制定合理的项目管理计划、协调项目工作人员工作、建立健全的培训制度、强化管理人员风险意识、弄清项目管理实施者意图等方面，来提高计算机项目管理水平，促进软件开发企业发展，以便于为更多企业提供高水平的服务。
1 影响计算机项目管理的因素
项目管理作为软件生产活动的重要组成部分，其是软件项目开发能否成功的关键性因素。若想更好的做好软件项目开发工作，就应该不断提高计算机项目管理水平。就目前来看，影响计算机项目管理有序发展的因素较多，主要表现在软件项目制定不合理、软件项目研究与客户需求存在差异、管理人员风险意识薄弱和素质薄弱、软件企业培训力度不够等。要知道软件不同于其他产品，软件的更新速度较快，如果软件计划制定不合理，就会影响延长软件研究时间，从而软件在同类的产品中无法凸显优势。出现软件项目制定不合理原因是软件项目管理人员对项目计划没有进行全方位的认识，未进行深入思考就制定项目计划；不同用户对计算机软件管理需求是不同的，一般没有经验的用户只关心软件安装后是否简单易用，而一些高级用户则对产品的易用性和时效性要求都很高。而在软件项目管理阶段，相关工作人员若只是从研究角度进行考虑，这就使得最后研究出来的产品不能更好满足市场需求；项目管理人员工作中不从全局着手工作，而是做自己的事情，这会在一定程度上分割了和他人的关系，尤其和技术人员的联系。这种情况下很容易使人员分工不合理，甚至出现资源浪费现象，也不利于软件企业的长远发展。项目管理人员如果存在缺乏团队意识和责任心的表现也会使计算机项目管理工作出现停滞现象。另外，如果项目管理人员出现上述问题，与软件企业未设立专项资金进行必要培训也有一定的关系，即便相应工作人员技艺精湛，但项目管理知识缺乏，也不能使其更好的适应现代化项目管理的需求。再加上项目管理人员往往随意性强，计划制定不规范，使得其更不能对风险进行有效的预测，以致于最后使软件开发企业蒙受不必要的经济损失。
2 提高计算机项目管理水平方法
2.1 基于需求调研分析
需求是计算机软件项目管理的基础，满足客户需求，才能最终达到软件生产的目的。而计算机软件项目开发之前，往往因未对不同客户需求做具体调研分析，而出现计算机项目管理问题。实际工作中，相关工作人员应该对不同客户群进行调研。尤其是对于那些计算机知识薄弱的群体，要深刻挖掘出其潜在对项目管理的实际需求，从客户角度出发，利用启示和探讨等方式找出客户潜在需求，避免因无法达到需求而使计算机项目管理企业受损。
2.2 制定合理的项目管理计划
项目管理计划人员因对计算机项目管理工作不熟悉，而使其在实际工作中常会出现计划落空，或是软件项目无法顺利进行的情况。在这种情况下，计算机项目管理人员就应该对计算机管理方面的内容进行熟悉，对软件开发进行多方位考虑，并从计算机软件开发实际出发，制定切实可行的计算机项目管理计划。在此基础上对软件项目计划进行细化，将成本控制在可承受范围内，最后结合项目实际写出合理的项目管理计划书。
2.3 协调项目工作人员工作
项目管理计划书制定出来之后，项目经理应该对项目结构进行分解，将分解后的工作先分配给技术工作人员。为了使分解后的任务能更好的进行分配，有必要提供资源负荷直方图，以确保工作任务顺利完成。而要更好的完成这些项目工作，需要技术人员进行相应项目管理知识的学习，增强其项目管理工作认识，最好和项目管理人员进行直接沟通。为了提高其项目管理经验和项目管理水平，技术人员最好弄清沟通目的、内容及对象，沟通中可能因时间等因素的限制，无法更好的理解，项目管理人员也需要报以耐心。最后针对技术人员提出的问题，要给出合适的答案。毕竟技术人员和项目管理人员都是项目管理的重要组成部分，双方有效的沟通，能使项目管理工作更顺畅，使项目管理工作完成的更好。
2.4 建立健全的培训制度
计算机项目管理人员素质如何，将直接影响到项目管理工作是否能有序进行，这就需要建立健全的培训制度。软件开发过程中，项目管理人员扮演着重要角色，为了使项目管理人员更好完成相应工作，软件企业应该加大管理人员培训力度。不仅对管理人员进行基础知识培训，也要对管理人员进行实践能力培训，为其提供交流平台，使管理人员在掌握基本管理知识的同时，也能提高项目管理水平。为了强化管理人员素质，还应该对其进行定期考核，根据考核成果择优安置在重要岗位，以调动管理人员积极性。管理人员为达到最佳效果，会更好的学习项目管理方面的内容，以不断的提高自身素质。
2.5 强化管理人员风险意识
管理人员在实际管理中，常因风险意识薄弱，而使项目管理出现一定问题，从而影响整个项目管理功能工作有序进行。这就需要强化项目管理人员风险意识，工作中项目管理者要带头学习项目管理方面的知识，并对风险计划进行分解，找出风险并针对风险作进行分析、审核，最终进行相应评估，最大限度的降低可能出现的风险，将风险危害程度减至最低。
2.6 弄清项目管理实施者意图
项目管理实施者作为整个项目管理的关键人物，从项目开始就筹划各种活动，并对项目管理中各项内容了解的比较清楚。项目经理和项目管理人员在实际工作中，就应该了解项目管理者真实意图，以协调沟通的形式赢得他们支持，以避免实际工作中因项目管理实施者的问题，而使项目管理工作停滞，从而影响项目管理的功能质量。
3 结束语
就目前计算机项目管理来看，其发展程度并不高，计算机项目管理系统还不够完善，除了上述解决项目管理问题方法外，还要从培训高素质的管理人才和关键技术人员，对项目管理系统进行全面的成熟的完善。同时，我们也要加强计算机项目管理系统工作的促成，还需要对项目管理方法进行深入研究。随着科学技术和信息化技术不断的发展，项目管理中仍将会有新的问题出现，尤其是客户的需求会随着时展不断的改变。这种情况下，就应该从计算机项目管理中总结经验教训，以计算机项目管理实际状况为依据，对项目管理中可能出现的问题进行预测，并系统的采取提高项目管理水平的措施，以促进软件加工企业更好的发展。
参考文献：
[1]单英为.浅析计算机软件项目管理中的需求分析[J].价值工程，2011（06）.
[2]罗云，高勤.软件项目管理在软件开发建设中的重要性[J].硅谷，2011（09）.
[3]孙莉.软件项目管理中的需求管理[J].信息系统工程，2011（04）.
第3篇
关键词：电网 项目管理 成本控制 改革
近年来，在社会主义市场经济的引导下，我国电力体制改革不断深化，公平竞争、开放竞争、市场化运营的观念已经成为电力建设市场改革的价值取向，逐渐致力于改善电力市场项目管理科学化的趋势，与此同时，我国电网项目管理方面仍然存在不足，“电厂大家办，电网一家管”的传统思想成为我国电力体制改革的主要障碍，导致电价改革不完善，输电、配电、售电分离改革迟迟滞后等一系列后果，此外，电力公司在经济利润管理上，尤其是在电网项目建设管理上，由于项目管理重视程度薄弱、相关制约垄断政策上的缺乏以及成本控制手段弱等原因，导致电网公司以及下属各单位，在电网项目建设和生产经营中的获取的经济利润，不利于电网公司科学合理地制定电价，所以，加强对电网项目建设的科学管理，促进电力公司内部体系改革，实现电网公司经济利益的实现、公平开放竞争、提高效率、降低成本的体制改革目标，完善我国电网建设，对于构建社会主义和谐电网，实现协调发展，促进国民经济稳定健康运行具有重要的发展意义。
1、电网项目管理存在的问题
1.1 缺乏对项目管理的重视程度
目前，我国电网企业的行业垄断现象仍然存在，需要进步一改进。成本上升、市场竞争的排斥、电价持续高涨等负面影响，是一直制约电力企业改革步伐缓慢的关键因素，电网公司缺乏对项目管理的重视程度，成为制约电网企业改革认识上的原因。
造成管理重视程度薄弱的原因：首先，电力公司作为电力行业的主导，垂直一体化的经营模式不利于实现电力公司经济利润的科学化，使得其在根本上缺乏电力体制改革的内在动力；其次，电力事业在我国能源市场上占据绝对优势，市场竞争压力的缺失，公平开放竞争的缺乏，不利于电网公司科学合理的经济利益的实现，同时也形成了一种强烈的行业集体保护意识，不利于电力体制改革管理的进行；此外，我国缺乏对电网事业有效管理的法律法规政策上的建设，缺少法律层面的制度改革来制约无序不合理的经济竞争和经营模式，导致电网企业对项目管理重视程度低，改革电力体制的积极性不高，这需要我们根据现实情况做出进一步改进和完善。
1.2 成本控制手段薄弱
成本控制是电网企业发展的永恒主题。然而在我国目前的电网成本管理上，由于厂网分开建设，竞争主体的增多和竞争压力的不断提升，使得我国电网企业的成本不断上升，并且，由于电力能源成本的逐渐高涨，电力企业成本控制成为制约电力体制改革的不利因素，此外，电力成本控制手段、措施的薄弱，导致电网项目管理不善，仍是一个需要不断改进和完善的过程。
成本控制手段薄弱的原因：（1）随着我国社会经济不断发展，金融危机以及通货膨胀的影响，使得电网项目建造成本一直居高不下，电价也在随之增长，造成电网企业的电力成本不断增加；（2）在电力工程实施过程当中，与电网企业关联单位的收益与电力工程实施的造价相互影响，为了实现更多利润，使得工程成本增加；（3）电网公司没有一套完善的控制电力成本的措施和手段，缺乏完善的管理控制机制，过度的追求竞争优势，弱化了削弱成本意识，成本控制力度不够，控制手段有待加强。
1.3 投资概算不规范
在电网公司概算方面，仍是一个需要不断改进的过程，具体表现为投资概算不规范，一些电网工程投资概算松弛，工程造价虚高，会导致工程概算的定额标准增项的现象，而对投资费用的核减或取消，变相保留的现象依然存在，使得投资概算管理水平低，这种现象不利于电网公司的良性循环发展，同时也制约了电力市场经济的健康有序进行，需要我们根据实际情况进一步改进和完善。
投资概算不规范的原因：（1）电网公司管投资概算管理手段缺失，投资概算机制不完善；（2）在电网建设经济的利润诱导下，工程概算增项和保留核减项目的现象严重；（3）缺乏一定的监督审核制度，投资概算与项目后审核不协调等。
2、电网项目的发展建议
2.1 加强电网公司的管理手段
首先，根据当前的电网项目管理实际状况，要有针对性地进行加强管理，加强管理手段，强化管理力度。电网公司的管理手段要结合电力体制改革的形式，统筹兼顾，转变经营思想，提高对电力电网的认识程度，从而从电网公司内部着手，深化改革，进行符合社会主义市场经济的运营模式，加强电网公司管理，建立成本控制机制，提高经济效益，本着科学发展观可持续发展的运营观念，以人为本，转变生产经营观念；其次，从社会责任的角度加强对电网公司员工的道德素质教育，防止员工不正当地谋取利益，从思想认识和道德意识上强化管理手段，并且建立一套企业内部职工垄断谋私的惩罚制度，严格贯彻执行；此外，在管理方式上，要不断的使经营项目公开公平竞争化，打破垂直一体化的垄断趋势，将电网公司项目管理建立在一个开放的、公平的、竞争的、诚信服务的良性运营机制上，强化管理内部监督管理，及时地根据具体情况发现调整和纠正项目管理存在的问题。
2.2 推动电网公司改革
在加强电网公司管理手段的基础上，要积极地推动电网公司的体制改革的进行，根据国务院关于电力体制改革的文件精神，积极地推进电网主辅、主多分离的改革进程，一方面，推动区域电网公司的体制改革，确立其区域性的电网主体地位，对于省级的电力公司，要加快其改组步伐，推动省级电网公司梯体制改革进程；另一方面，对于各级电网企业所属辅业、三产和多经企业的关联性工作方式，要进行剥离工作的改革方案，实施主辅、主多分离的电网公司上下关联企业单位的改革方案，从体制上避免关联企业交易、生产经营分割、省间项目壁垒和项目建设受到地方、行业性保护上下一体化垄断模式，加强对制约垄断政策上的制定和强化，避免电网公司以及下属各关联单位，利用其在电网项目建设和生产经营中的垄断地位而获取垄断利润的现象，科学合理地制定电价。所以，加强对电网项目建设的科学管理，促进电力公司内部体系改革，从而实现打破垄断、公平开放竞争、提高效率、降低成本、完善电网建设体制改革目标。
2.3 做好电网公司监管工作
做好电网公司的监管工作也是促进电网企业改革顺利实施的重要保证，首先，加强对企业职工的监管，对于企业内部职工持股多经企业的现象要进行规范管理，避免职工谋取私利；其次，建立一套完善的谋罚和责任追追究的惩罚监管制度，对职工从事关联交易的行为，进行严厉处罚和责任追究，加强制度上的建立和完善，是做好监管工作的规范依据；再次，加强企业外部监督，一方面，国家有关部门要针对现在电网公司的监管体制弊端制定相关的管理规定规范，从法律法规上为企业监管提供政策上的保证，加强对电网企业管理权限的制约，解决电网公司向关联多经企业、个人等转让、出售国有电力资产等问题；另一方面，在相关国家监督机构上，加强有关监管机构对电网公司的监管力度，如国家发改委要严格审查电网项目的建设和投资等，审计、稽察和违规问题并加强处罚管理力度；国资委对电网公司主辅、主多分离改革进行监管；电监会加大对电网公司企业和建设项目成本费用列支、核算途径的监督力度，依法处理电网企业违规垄断电价等行为，制定科学实际的标准电价，维护社会公众利益。
2.4 实现电网公司市场化发展
在社会主义市场经济体制下，对电网公司要进一步实施市场化的发展，进一步加强电网公司招投标管理体系和规章制度的完善，将电网公司放到市场经济规律主导下的运行体制中开放运行。一方面，根据我国招标投标法律法规的规定，完善勘察、施工、监理、物资采购以及大件设备运输等公开招标活动的进行，实行电网公司市场化、开放化、公平化、透明化的招标管理；另一方面，根据市场化的原则，提高电网公司送变电、电力安装、等供电服务各环节的工作透明度，规范电网公司辅业、多经企业与主业的交易关系，严格限制关联企业单位利用电力垄断地位谋取私利，完善监督制约体制的建设，将电网公司项目管理建立在一个开放的、公平的、竞争的、诚信服务的市场化运营机制上，实现电网公司市场化发展。
参考文献
[1]陈望祥.电网领域也要引进竞争打破垄断[J].中国电力企业管理，2004（10）.
[2]王骏.令人沮丧的电力改革[N].经济学消息报，2000（05）.
第4篇
一、五点认识
1 思路要清晰，方法要正确。开展一项工作，首先需要理清思路，找到正确的方法。也就是“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责”的过程。根据方向确立策略——高层决策；依靠方法制定程序——中层管理；实施监督推进执行——基层执行。脉络清晰，一一对应。
2 做到持续改进。完成了“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责”之后，接下来是“进行计划、控制和实施”。这一阶段的工作即实施和执行，也是项目成败的关键阶段。虽然项目是阶段性的，对项目管理仍具有指导意义。PDCA循环控制理论，计划、执行、检查和改进，把一项工作描述为一个流程，道理很浅显，实际工作中也很管用。在实际工作中进一步细化：工作有计划，人员有安排，专业有协调，质量有监控，进度有掌握，完工有验收，汇报有反馈，安全才能有保障。
3 重视团队建设。上述两点，涵盖了管理的各个阶段，完成科学管理“确定方向，设定目标，建立组织，确定职责，进行计划、控制和实施。”的各个步骤就能做好一个项目吗?不，还需要做好团队建设。
借用《孙子兵法》中“齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也；故善用兵者，携手若使一人，不得已也。”在海上油田开发的工程和生产管理中，业主、作业者和承包商以及分包商做到全员参与向着一个目标共同努力(齐勇若一)，在法律法规、标准规范和岗位职责以及工作程序的约束下做到利益共享、责任分担(刚柔皆得)，使所有参与人员能够步调一致形成高效团队(携手若使一人)。这与中美合作渤海曹妃甸油田的团队精神“一个团队，一个步调，一个目标”形神一致，异曲同工。做好项目要重视团队建设；经营公司要发展企业文化；治理国家要树立民族精神。队伍需要有一种精神：“一个团队，一个步调，一个目标”，使人员有归属感，队伍有凝聚力。
4 搞好人员配置。日本学者赤松要(AKAMATSU)在1935年首次提出“雁行形态论”，用于研究二战后东亚国家经济与产业结构变迁，在这里将其内涵外延至人员配置上来。采用“雁行配置”形式，而非“方阵配置”，有动物学选择规律，内部运行机制优越。海上油田工程和生产管理队伍采取“雁行配置”，做到“老中青相结合，传帮带互促进”，从油田和人才的长远协调发展看，可以使整个队伍的综合水平保持相对稳定，符合公司人才发展战略，有利于公司既定政策的延续和执行。
5 讲客观重事实。管理者的管理风格直接影响着队伍参与管理的意愿和程度。项目的每一位参与者，无论业主，还是承包商，均应实事求是，对人事物要客观。中海油前任首席财务执行官邱子磊曾指出：管理者要“抓重点，弃好恶，略风影，重事实。”
二、三点特别注意事项
1 换位思考。换位思考实际上是站在不同角色上重新审视环境。你会发现事物并非黑白两色，非对即错，你多他就少，还可能有第三种选择。中央电视台经常播出“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”是对换位思考富有哲理的诠释。
2 鼓足士气。西方学者将管理的基本要素归纳为“7M”即：Men，Money，Methods，Machines，Material，Market
和Morale。最后一个“M”指的是士气，也就是心理状态。《左传》中《曹刿论战》篇提到“一鼓作气，再而衰，三而竭”。曹刿善于抓住自己和对方军队的心理活动和实际状态，利用士气起伏规律取得胜利。
第5篇
关键词：工程项目 管理 分析 思考
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0273-01
随着社会的发展，工程建设领域在技术方面向专业化发展，形成建筑设计专业化和结构设计专业化。在不同的专业技术领域，建筑技术、建筑材料、建筑工艺和建筑设备等领域科技创新的发展不平衡性更加突出，工程项目管理的复杂性和管理专业化分工的势头日益突出。
一、工程项目管理工作性质和作用
工程项目管理是由业主根据需要而选择的，一般没有硬性规定，但在一些出台代建制的省份对于由各级政府投资主管部门主导的非经营性工程建设项目则有专门要求。政府特定投资项目实行工程项目管理既是现实需要，也是强制要求。其他的投资项目，包括民营投资、私人投资，虽无强制要求，但由于业主更加重视投资效果和收益，对工程项目管理的作用越来越认同，需求越来越大。
工程项目管理全面承担管理项目的责任，包括从前期手续招标采购、勘察设计，再到工程施工、竣工验收、交付使用等全过程全方位的管理工作。工程项目管理的目标是通过一系列专业化的管理活动实现工程项目的成功。工程项目管理相对于工程监理而言比较宏观，具有灵活性和目的性的特点，它更注重项目的计划、管控、措施和效果等。工程项目管理公司在建设工作不到位时要有管理手段和管理方法，这也正是体现管理公司价值的地方。比如，在合同条款中规定，每月工程进度款的1%作为各承包商质量管理专项基金，该基金按项目部组织监理方每月的质量检查综合评分作为当月专项基金的支付比率，且一旦发生扣除后不得索回。事实证明效果不错。
工程项目管理的目标是实现工程项目的成功，对结果负责，对项目起主导作用，是项目成功的内因。衡量工程项目管理工作的成效就看工程项目是否获得成功，工程项目失败，则工程项目管理必定是失败的。管理机构拥有资源配置和最终决策的权力，因此对工程项目的成功负有必然的、不可推卸的责任。所以，管理人员应该想方设法克服困难、解决问题，包括使用创造性思维、特殊性手段，来保证工程项目的最终成功。
二、工程项目管理的工作方式及责任
代建管理特指由各级政府投资主管部门主导的非经营性工程建设项目的管理承包行为，它的管理特点是既决策，又执行，承担实现工程项目管理目标的管理承包责任。业主方不设立专业的工程项目管理架构，只派出管理代表或监管代表，管理咨询单位不但承担合同范围内的管理工作，而且还对合同约定的管理目标进行承包，即如不能实现管理目标，该管理咨询单位应承担以管理承包额为基数的经济处罚，如项目总投资或工程总造价目标；如超支，则超出部分一般将由管理承包的咨询单位承担；如有节支，该管理咨询单位也将分享。在管理承包的方式下，项目的合同体系将调整为以管理承包方为中心的体系，即全部的设计与施工合同均将由承包工程项目管理目标的管理咨询单位与对方签署，从而与承包的法律责任体系相一致。
委托管理的特点是不决策，仅执行，承担管理责任。业主方不设立专业的工程项目管理架构，只派出管理代表或监管代表做项目的决策与监督性工作，而将狭义管理工作的主体部分委托专业的管理咨询单位承担。除主体管理工作外，业主有可能还将其他咨询工作委托该管理咨询单位一并承担，如工程监理、工程咨询、招标等，只要该管理咨询单位具备相应的资质与能力，其中按法律法规必须通过招标采购的监理服务，应与工程项目管理服务一同招标采购，或单独采购。业主具有委托工程项目管理咨询服务后另行委托其他咨询服务的权利。管理咨询业务整合或分散，取决于管理咨询单位的实际能力。但过于分散会造成有更多的工作界面需要协调，也会浪费部分管理资源，因为许多咨询业务是互为因果的，由一家单位承担可减少界面，咨询质量容易保证，管理咨询责任也较清楚。在此方式下，不是没有业主方的管理工作了，因重大事项的决策仍由业主方掌握，如业主指定分包工程的决标、签约、工程款的支付等。而管理咨询单位需按委托合同的约定承担管理责任，在违约情况下以管理费为基数承担相应经济赔偿责任。
三、当前工程项目管理存在的主要问题
从工程项目管理的视角剖析我国工程建设现状，以下四个方面应该引起密切关注：一是缺少专门的人员或机构进行工程项目管理工作，项目中的个人或部门往往是针对自己工作中的项目目标独立地采取一定对策，缺乏系统性和全局性的项目管理方法，缺乏全程项目管理的概念及意识；二是项目管理基本上是一种被动式管理，以临时性或一次性的救火式行为作为项目常态管理，三是项目管理活动往往是瞬时性或间断性管理，事后则无相应的总结和数据积累；四是缺乏系统和科学的项目整体发展战略规划的理论方法指导。具体表现为：
1.对项目的可行性研究不够。重视可行性研究是研究项目是否合理可行，在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证。由此考察项目经济上的合理性、监利性，技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性，同时为银行贷款以及合作签约等提供依据和基础资料。然而，目前我国的许多投资项目都不够重视项目可行性研究方面的工作，要么一哄而起，要么草草了事。项目匆匆上马，盲目投资.这不仅造成经济上的巨大损失，而且也为后来的工程事故埋下了祸根。
2.忽视工程项目质量成本的管理。随着原材料成本和机械人工费的不断上涨。从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强，而且国内有关成本控制的文献资料也很多。相反，有关质量控制的研究却非常少，这也从侧面反映了对质量控制重视程度不高。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。质量和成本之间是辩证统一的关系，保证质量往往会引起成本的变化。但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量。引发了不少安全事故，对企业信誉造成不良影响。
3.相关的法律、法规不健全。目前，虽然我国已经出台了—些相关的法律、法规，但仍没有—个在项目管理专业和行业范围内的指导性实施准则（如美国的cscsc），还没有形成完备的与国际接轨的实施标准和标准合同文本，无法满足工程项目管理的规范化、科学化、标准化、国际化运作的要求。同时，“有法不依，执法不严”的现象仍然随处可见，非常普遍。有些工程没有实行招投标制，有些却采用议标或是假招标，大搞“人情工程”。根本不顾国家政策、法规和价格规律。
四、加强工程项目管理的主要内容
首先是对建设工程可行性加强研究。为建设项目投资决策提供技术、经济、社会、和财务方面的评价依据。有资料表明：项目前期工作（从可行性研究到招标开始）对投资的影响程度达75%，而施工至多只能节省15%的投资。可见可行性研究阶段对项目的作用是至关重要的。可行性研究除研究项目的厂址选择、设备选型、工程实施进度计划、投资筹措计划以及组织管理机构等各种可能选择的技术方案外，着重对投资总体建设方案进行企业财务、社会和国民经济效益分析与评估，确定项目投资的最终可行性。可行性研究报告的内容随着项目行业、性质和规模的不同而有所不同，但基本内容大同小异。
第二是重视合同管理的重要性。合同管理是建设工程管理体系的重要组成部分。国家为了加强建设工程施工合同管理，曾先后颁布了《建设安装工程承包合同条例》。《建设工程施工合同管理办法》和《建设工程施工合同》示范文本等有关法律、法规。但是，不少建设项目甲乙双方对合同管理意识淡薄，对合同管理不严格。合同管理在项目建设过程中没有发挥应有的作用，合同流于形式，合同条款不规范、不严密的情况时有出现。如一个招标工程，招标时规定标价下浮5%，而对设计变更、签证增加的造价是否按原投标时规定条件下浮5%没有规定。这部分造价是否下浮就出现扯皮情况，给审核工作带来很大难度。
第三是切实加强成本管理。项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师依据项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项同盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。
第6篇
关键词：高校教学改革；项目管理流程；优化
高校教学改革项目是高校为适应当今社会需求提高高校教学质量的主要内容之一，是推进高校教学改革深入开展的重要载体。目前，我国高校大都设立教育教学改革研究项目，采用的是以项目教学，从项目实操中传授学生使用的知识，从而将课本上抽象的知识转化为工作能力，从而提高学生的专业知识和工作能力。但随着高等教育研究的日益繁荣，高校设立的教学改革研究项目的初衷和现在执行的结果出现了严重的偏差，因而，在高校教学改革项目管理的监管方面是需要规范化和科学化的。现如今，高校教学改革项目管理部门的重点就是采取有效措施促进教学改革项目管理的规范化与科学化。
1项目管理理念要与时俱进，高校教学改革项
目要有实质性的开展高校教学改革项目作为高校教学改革的首次创新，高校教育工作者能够将项目带入教学过程中，既能够提高教师的工作热情，同时也能够提高学生的学习热情，提高教学质量和学生的工作能力，能够更加快速的适应作社会工作，这种形式的教学改革已然被我国高校教学工作者普遍认同。但由于一些高校收传统的教学理念所束缚或者将教学改革项目的初衷扭曲化，使得项目管理工作很难有所突破和创新，甚至导致教学改革项目流于形式，难以达到预期的改革效果。项目管理部门要与时俱进，不断根据当前的教学理念更新项目管理理念，将以前程序化的被动管理逐渐转变成为为全新的教学改革理念的主动管理，重新审视教学改革项目实施的实质意义和具体实施过程，落到实地的执行教学改革项目，确保教学改革项目能够提高教学质量和学生的工作能力，切实发挥教学改革项目对深化高校教学改革的引领作用，使教学改革项目的研究与实施真正为教学服务，真正为提高教学质量服务。项目管理部门要对从教学改革项目的真正意义出发，对现有教学改革项目的组织、实施及评价策略进行全面监察，不断优化教学改革项目的模式，实施有效的政策激励措施，以管理理念更新带动管理模式创新与机制创新。
2项目的审核立项要严格把关
2.1立项指南的指导思想明确,划分层次清晰
目前,多数高校都为教改项目的立项提供了明确的立项指南报告，作为申报的指导性文件。立项指南是高校教学改革的监管部门在学校整体的教改发展规划和人才培养目标的基础上，结合当前高校教学改革的现状，提出最合适的教学改革方向。立项指南必须要指导思想明确，问题、项目、目标、意义、具体执行、执行效果，这些必不可少。立项指南的明确不仅能使申报人准确理解学校教学改革的中心思想,能够使高校教育工作者能够明确立项的大前提，以免盲目立项导致申报失败，也有利于使高校教学改革按照立项指南的大方向一致前进。
2.2项目申报形式的科学化和合理化
目前,各高校的教学改革项目申报形式一般以教师个人或者教师带领学生组合小团队申报为主。这种形式虽然在一定程度上有利于提高教学质量和一部分学生的工作能力，然而这只是初步阶段，这种形式不能将学校的资源最大化，只能是小范围的提升，达不到提高学校教学质量的高度，同时这样小团体数量上升不利于学校统一整合整体资源。教改项目的申报可以选择分层次进行。教学改革项目的申报可以分成几个层次，将小范围的问题作为一个层次，需要的资源有明确的限制，将大范围的问题作为一个层次，需要的资源有哪些，明确下来，同时侧重于当前的重难点，将当面面临的问题作为重点，鼓励教师、学生相互合作组成大团体一起立项研究，合理利用学校资源，共同解决学校改革问题。
2.3立项开题制度，公正、公开和规范
目前，部分高校对于教学改革项目的立项是分配制的，都是有学校领导兼职管理，采用不公开的分配制，这样不仅大大的局限于小范围的利益团体，更不利于高校教学改革的推静。对于教学改革项目的立项采用公开统一的立项开题评审会,让公选出来的评为在立项开题大会上公开化和透明化听到申报人对于项目的阐述，评审专家对申报人可通过提问、质疑等方式进行交流,并可通过现场投票的方式给出评审结果。这样不仅提升了项目评审的客观性和准确性,也为申报人提供了难得的教改经验的学习交流的机会。
3实施有效的教学改革激励措施
实施有效的高校教学改革激励措施可以充分调动广大教师和学生的积极性和创造性，在产出高水平的研究成果外，能够提高教学质量和工作能力。此外为鼓励教师带领学生积极立项申报，对高校教育工作者在教学岗位责任制、聘任制、教师考核、培训、职称晋升等做出政策上的支持，增加教育工作者在教学改革立项申报在工作表现的评分比重，以有力的政策支持来引导、激励教师关注教学、研究教学。
作者:许琼艺 单位:郑州成功财经学院
参考文献：
[1]陈静.高校教学改革项目管理模式优化研究[J].当代教育理论与实践，2011，8（12）：34-35.
第7篇
【关键词】施工企业 项目管理 思考
施工企业的项目管理涉及内容十分复杂和多样化，例如人员调配、原材料保障、生产设备管理、工程技术使用、建设资金分配、信息管理和质量监管等。这些环节都关系到施工企业施工进度和工程质量，展现了一个工程企业的综合实力。建筑企业是负责项目管理的主导者，一个工程项目质量高低，直接取决于项目管理中施工环节的控制和管理水平。因此，施工单位要将项目管理作为最重要的工作内容来对待，将其视为决定企业生命的重要因素。
一、项目管理的若干问题
（一）企业与项目关系模糊不清
一方面，企业没有树立科学的项目管理观念，存在职责不明确、管理制度松散等问题，大多企业没有针对项目管理建立有效的监督机制，项目管理工作只存在表面形式，没有真正发挥作用。同时，企业发展目标与项目管理之间也存在严重背离的情况，使得项目管理没有真正纳入到企业长期发展规划当中，导致项目管理利益无法得到有效保障。从大多企业负责项目管理的机构配置情况来看，其管理功能十分弱化，本位主义严重。企业项目管理能力薄弱，没有形成系统有效的管理机能，这十分不利于企业总体经营效益的提升，严重影响了企业总体盈利能力。
（二）资源管理薄弱
项目施工单位存在严重的人力资源管理问题。有的企业根本没有建立科学系统的人力资源管理制度，仅仅停留在人员工资核算最基本的层面上。 由于缺乏科学合理的人力资源管理制度，使得施工企业的人才管理水平严重低下。这个问题的存在，直接导致了许多施工企业的高技能人才的大量流失，增大了企业技术人才队伍的不稳定性。高技术人才对于任何企业来说都是宝贵的财富，没有了他们的贡献，企业发展就毫无根基和源泉，最终丧失长期发展的动力和基础。
（三）没有树立正确的成本控制观念
经过多年的发展，大多数施工单位对成本控制有了一定程度的了解，并总结出了本企业的管理方法。但是从全局成本控制的角度来看，许多企业还存在诸多问题和缺陷，例如没有建立工程材料使用监管制度、没有制定严格的采购程序、没有对各项支出明细进行明确区分和归类等。许多企业对新型施工项目的成本因素缺乏深刻认识，导致许多新情况发生影响项目管理效率。同时，不少施工单位没有重视到技术创新的重要性，对影响工程造价的一些隐性因素没有明确。在现代市场经营环境下，企业必须以盈利为主要目标，尤其是在我国当前市场制度尚不健全的情况下，广大施工企业必须要转变经营观念，树立以市场竞争为主导的经营目标和策略，为社会提供更高质量的工程项目。
（四）风险管理与预警、防范机制不健全。
从当前情况看，不少施工单位没有树立正确的风险防范意识，他们将企业遇到的各种经营风险简单的归结为来自市场激烈的竞争而已，没有对各种风险源进行明确区分。企业管理人员对于建筑市场认识十分有限，没有制定预防工程被突况中止施工的应急方案，对于市场激烈竞争没有制定科学合理的解决方案，对市场份额的下降没有深入分析其背后存在的原因，对于企业高技术人才队伍建设没有制定系统的管理办法等等。
二、项目管理的思考
（一）思考之一：要摆正企业对项目管理的认识。施工企业管理人员要高度重视市场调研工作，要将项目管理作为一项重要工作任务来抓，将其纳入到企业长期发展规划当中。要不断提高优化项目资源管理效率，科学配置各方施工资源，以全局利益最大化为目标来统筹各施工部门，以此作为提升企业总体经营效益的重要手段和途径。因此，建筑企业要结合当前市场发展新形势，建立适合当前项目管理的管理模式和制度。其中，要对项目管理中的权力关系进行梳理，保证权责一致，不断提高对权力运用的管理监督水平。
（二）思考之二：要重构企业内部项目管理架构。企业项目管理部是直接负责项目管理工作的部门，它工作效率的高低直接影响整个项目管理效益的好坏。高效的项目管理工作必须要以科学合理的机构组织为基础。因此，要将工程项目管理机构建设作为重要工作来抓，要本着“高效、务实、科学、经济”的原则来打造一支高效的项目运作和管理工作队伍，建立以工程效益为导向的项目管理模式；此外，还要针对项目管理部门工作岗位内容进行重新梳理，避免一岗多责的情况发生，为技术人员提供发挥个人才华的空间和机会，提高项目管理部门的工作效率和技术水平。
（三）思考之三：要科学配置项目管理资源。企业必须要根据投入-产出原则来配置生产资源，努力提升资源投入回报率。因此，企业要将项目资源优化配置作为重要工作来抓，要根据项目管理工作需要，投入精确的资源最大程度提高项目收益。
（四）思考之四：施工企业要加强成本控制力度。成本控制，就是指企业对各项工程成本支出进行科学合理的规划和管理，确保投入-产出比达到成本管控需要，避免各种无谓的损失和浪费，不断提高项目总体经营效益。施工单位要专门成立项目成本管理部门，将成本控制作为其重要工作来抓，通过明确工作职责和考核细则，来加强成本管控。要针对不同施工环节设置项目管理子目标，通过对施工各环节的控制来提高项目成本管理效率。
三、结束语
总之，建筑施工企业在激烈竞争的外部环境条件下，要加强自身的经营管理力度，加强项目管理，在实践中思索与探讨，认真反思工程管理中的经验与教训，不断提高自身管理水平，才能在激烈的市场竞争中占有一席.
参考文献：
[1]吴信平，程国政.建筑施工企业项目经营管理探析[J]. 经济师，2004，（12） .
第8篇
【关键词】铁路建设项目；项目管理；管理模式
【中图分类号】TU324【文献标识码】【文章编号】1674-3954（2011）03-0101-02
2004年以来,随着国务院《中长期铁路网规划》的批准和实施,大规模的铁路建设进入了全面推进的关键时期,特别是一批高速度、高质量、高标准的铁路客运专线项目的开工建设,标志着铁路建设掀起了新的。尤其是近年来愈演愈烈的动车组、高速铁路、城际列车相继投入使用，让人不禁感慨，中国的高铁时代已经来临。到2020年，基本会形成“四纵四横”铁路快速客运通道。当前,我国铁路正处在全面建设和谐铁路的黄金时期,新的形势对铁路建设管理水平的提升和投资效益的提高提出了新的要求。高标准、大规模铁路建设的全面展开与保证工程质量、控制投资的矛盾日益凸现。已有的铁路建设工程管理模式、方法和手段显得不能适应当前形势的需要。因此,深刻认识新形势下我国铁路建设工程管理面临的急需关注和亟待解决的若干问题并分析解决途径,推进铁路建设管理创新,努力提高管理铁路建设项目管理的能力、水平和投资效益势在必行。
一、我国铁路建设项目管理现状和不足
当前我国客运专线铁路和地方合资铁路，是由铁道部委托铁路建设开发公司和地方政府组建项目法人实施建设项目管理，国有铁路由铁道部委托部和铁路局建设部门行使建设管理职能，通过招投标选择施工单位、监理单位，以方案竞选方式选择设计单位，按照传统的设计―招标―建造模式进行铁路建设项目管理。国际上标准的建设项目实施流程主要体现在业主、承包商、咨询机构之间的关系，其主要特征为大咨询、小业主，即业主作为非专业人士或机构，绝大部分建设管理工作交工程公司和咨询机构承担。与国际通行的建设项目管理模式相比，我国铁路建设项目管理流程过于烦琐，其不足主要体现在以下方面：
1、业主模糊，责任无人负。在项目建设的不同阶段，业主代表身份不明确，如项目建设的初期规划决策阶段由部属计划部门管理；初步设计阶段由部属鉴定部门管理；施工图设计阶段由部属和铁路局属基建部门管理；施工阶段由铁路局基建部门派出现场指挥部统一管理施工单位和监理单位。这样造成谁是业主或其代表搞不清楚，责权利关系混乱。
2、建设过程割裂，缺乏统一的总体建设单位。比较完整的项目建设过程应该按照决策阶段、实施阶段、运营阶段进行，建设管理职能主要集中体现在实施阶段，应该由一个单位全面负责。铁路工程项目的实际建设过程设计和施工被割裂。
3、建设管理工作前松后紧。铁路建设项目管理重视后期施工管理，却往往忽视了前期的设计管理，前松后紧的管理现状制约了铁路建设水平的进一步提高。
4、建设管理专业化、科学化程度不足。工程基建部门作为专业化的建设管理机构，明显存在建设管理力量不足，现场指挥部是临时机构，造成人员构成的不确定性等。
5、工程承发包模式单一。铁路建设项目几乎全部是设计―招标―建造的传统模式进行发包，施工变更量和工程索赔款额巨大，对其它新型建设管理模式鲜为尝试，发包模式单一。
6、咨询力量薄弱，承包商综合管理能力低。铁路建设监理目前仍然集中在施工监理范畴，咨询力量相对施工力量薄弱，与国际上大咨询的态势相差甚远，而且承包商主要擅长施工管理，综合管理能力较低，不适应工程总承包等先进模式推行。
二、铁路建设项目管理中值得思考的几个问题
1、关于铁路建设项目的前期管理
建设项目管理核心目标是三大控制，即质量控制、进度控制和成本控制。如何在设计概算范围内保质按时的完成工程，控制好投资是业主最关心的。虽然资源投入主要集中在实施阶段，但是真正影响整个铁路建设项目费用总额的关键却在前期决策、规划与设计阶段。项目的前期研究和决策事关重大,直接影响项目的成败和投资效益的好坏。目前我国铁路工程建设项目多、投资大，建设标准也有很大提高,尚无大规模、高标准铁路建设的大量经验可供借鉴。因此,铁路建设项目前期研究和决策中面临更多的不确定性和风险。现有的项目前期研究工作和决策模式还不能适应形势发展的要求,主要表现在:
（1）前期研究、决策的制度需要完善。前期研究和决策主体在前期工作中的职责划分、投资主体的介入程度和激励约束机制、工作程序和周期、专家的参与等是直接制约前期研究和决策成功与否的关键因素。因此,需要科学系统地对现有的前期研究、决策制度进行完善。
（2）前期研究、决策的方法有待改进。大规模、高标准的铁路建设中对新技术采用的评价方法、建设项目规模和标准的确定方法、对社会成本评价指标的完善、对资金和资源现状的优化配置、对标段的划分依据的确定等都是影响科学决策的重要环节。前期工作的方法改进是实现现阶段决策科学化的必然要求。
（3）前期研究、决策的工具和手段需要创新。大规模、高标准的铁路建设同样对建设前期工作的效率和效果提出了新的要求,工具和手段的更新也是势在必行。专家知识库的建立、决策支持系统的开发和应用、虚拟现实系统的开发和应用等是提高前期研究和决策效率的有效手段。
2、关于铁路建设项目的组织运行管理
我国铁路工程的建设管理模式历经了从建运分离到铁路局同时负责建设运营，然后到铁道部职能部门集中管理，再到项目法人负责制等几个阶段,这些管理模式在我国铁路建设过程中都曾发挥了重要的作用。根据《中长期铁路网规划》目标,到2020年,总投资规模约2万亿元,且投资主体由铁道部独家投资逐步向投资主体多元化过渡,在这种大规模投资建设的新形势下,组织实施模式的选择和完善成为铁路建设工程管理中的关键问题。
（1）管理方式有待创新。随着铁路管理体制改革和市场化进程的推进,铁路建设投资结构日益多元化,参建主体各方的关系及政府与企业的关系也在发生着深刻的变化,适应大规模、高标准铁路建设的管理方式亟待创新,尤其是业主的选择和组织方式需要进一步优化,不同的建设项目类型,应考虑采用不同的业主组织方式。信息化进程急需加快,建设管理过程虚拟现实技术的开发和应用、适用于大规模线性工程的虚拟建设方法的应用及铁路建设项目管理信息系统的推广应用的步伐需要加快。
（2）责任体系需要健全。项目法人负责制正在铁路建设中推行,然而目前一些项目公司并不是真正对建设项目全过程负责,项目前期论证与决策工作没有参与或参与不够。在建设过程中,项目公司的责、权、利相结合的局面尚未形成,难以发挥全面控制的作用。“政府主导、业主负责、市场运作、依法管理”的进程需要加快推进。
（3）政府监管需要加强。面临新的环境和建设目标,随着铁路建设市场的进一步开放,政府和企业的工作界面进一步清晰,政府的职能应该逐步从微观管理转移到行业的监管和宏观调控。因此,政府的职能定位和监管体系也有待完善。
3、关于铁路建设项目的施工过程管理
当前,我国客运专线建设已经全面展开,今后一段时期,客运专线的建设管理也将是铁路建设工程管理的主要任务。工期目标的合理设置、工程质量保证体系好定价体系的完善是直接影响客运专线建设顺利实施的关键环节。
（1）工期目标的设置亟待优化。客运专线由于速度目标值的大幅提高,对工后沉降指标的控制要求很高,设置合理的工期目标非常重要。据调查,目前已开工的客运专线工期目标普遍紧张,不利于工程质量控制和投资控制。因此,在当前技术标准、施工工艺和关键技术尚不成熟的情况下,研究合理工期目标的设置及工期优化的方法尤为重要。
（2）工程质量保证和监控体系需要完善。高速铁路的出现对传统铁路的设计、施工和养护维修提出了新的挑战,在质量、技术等许多方面深化和改变了传统的设计方法和施工观念。因此,在施工阶段应特别强调建立严格的质量保证和监控体系,完善技术条件和质量验收标准,尽快形成工艺标准设计体系,保证工程质量达到设计技术标准要求。同时,试验检测系统也亟待健全,应改变依靠传统的经验型施工占据主导地位的现状。
（3）工程定价体系急待健全。由于铁路建设市场尚不健全,市场定价机制还未完全形成,特别是大规模客运专线建设全面展开后,铁路工程定价体系显现出不尽适应之处。今后一段时间,以“控制量、市场价、竞争费”为改革方向,从量价分离,工程实体性消耗和施工措施性消耗相分离等方面,研究铁路工程计价定额体系和评标模式,研究在国家宏观调控下以市场形成价格为主的价格机制,是完善铁路建设工程定价体系的重要举措。
4、关于铁路建设项目的人力资源管理
随着铁路建设的叠起,特别是随着多条铁路客运专线的开工,铁路建设工程管理人才不论从数量上还是质量上都难以满足形势的需要,特别是既懂技术又懂管理的复合型人才尤其缺乏。工程项目成功与否的关键是管理,而人力资源是管理的第一要素,工程管理人才的相对不足是制约铁路建设工程管理水平提高的瓶颈。铁路建设工程管理人力资源的开发与管理存在的问题主要有:对铁路建设工程管理人才的需求及现有人才的状况分析不够、铁路建设工程管理人才的激励机制不健全、铁路建设工程管理人才的培养体系急需完善。
三、我国铁路建设项目管理模式探索
1、铁路建设项目管理模式选择
（1）对于铁道部投资的新线建设项目，由铁道部工程管理中心担任实际业主，铁道部工程管理中心属于事业法人，对项目建设投资、工期、质量等负总责，按照项目目标实施奖惩制度。
（2）对于中央与地方合资铁路，由铁路建设投资公司代表铁道部同地方政府组建合资铁路公司，合资铁路公司担任实际业主，这种形式实际属于投资人组建项目法人负责建设管理。
（3）对于铁路改建扩建项目，由各铁路局基建处项目管理中心担任项目业主，负责改建扩建项目的建设管理，铁路局基建处及其项目管理中心属于企业性质，但是却行使着铁道部委托的部分业主职能和行政管理职能。
2、铁路建设项目管理变革趋向及政策建议
铁路建设项目建设管理模式今后的变革趋势可以总结为：非经营性铁路建设项目将会由自行管理向代建管理、部分委托向全部委托方式过渡，即“代建制”管理模式；经营性铁路建设项目将继续完善以项目法人责任制为主的建设管理模式。业主的组织形式也会由临时性指挥部向政府组建固定项目管理机构转变，或者由政府同专业咨询公司组建一体化项目管理机构，最终会出现全部委托社会专业咨询机构代行业主管理的代建模式。应该看到，上述过程是铁路建设项目建设管理模式变革逐渐深化的过程，也是铁路建设管理专业化、职业化、社会化、科学化的过程，但是这并不意味着业主组织形式会完全统一定位在咨询公司代建模式上，会出现多种形式并存的状态。根据以上变革趋向拟作出以下建议：
（1）分类管理铁路建设。随着我国市场经济体制的逐步建立和不断完善，铁道部机构改革和职能转换步伐的进一步加快，铁路企业也将逐步融入社会主义经济大市场，成为市场经济的主体之一，实行自负盈亏、自我约束、自我发展。铁路建设项目根据其经营收益可分为经营性项目和公益性项目。铁路公益性建设项目其经济效益不好，不具备市场融资条件，但其社会效益明显，对巩固国防、开发国土，促进经济不发达地区加快发展，推动我国经济可持续发展具有重要意义。对于这类公益性项目应当由政府承担投资建设的责任。这就是人们常说的“政府主要在市场失灵的领域发挥作用。”而对具有一定经济效益的铁路经营性建设项目，则要鼓励企业通过市场筹集资金，投资建设和经营。但政府应在征地拆迁、减免税赋等方面采取一些优惠政策，增强铁路建设项目对社会资金的吸引力。对铁路建设项目实行分类建设可进一步理顺投资体制，构建多元投资主体，有利于铁路建设的持续、健康、快速发展。
（2）健全和完善投资审计制度。健全和完善建设项目投资审计制度，有利于加强对铁路建设项目投资的审计力度。投资审计对控制投资规模，节约使用建设资金，规范建设市场起到了积极作用。但是大多数建设投资审计由于过分侧重于对工程预决算的造价审计，忽视对优化设计、筹资方式、工程质量及造价形成过程控制和投资绩效评价的审计，最终无法保证投资的整体效果。因此要将建设项目投资审计作为一项集技术与经济为一体的系统工程，健全和完善建设项目的投资审计制度，进行事前、事中、事后的全过程审计，对设计、施工、监理进行全方位的审计，从源头到终结的各个控制点进行静态和动态控制，真正遏制项目建设中的违法违规行为，有效地控制工程造价，确保工程质量，提高资金和投资效果。
（3）加快项目管理的信息化、网络化建设。在铁道部或铁路局层面，明确发展目标，组织工程项目管理和信息技术部门开展技术攻关，加快开发适用于新线建设和既有线等不同性质的铁路建设项目管理信息系统，融合铁路建设项目管理的各个层面、各个方面工作业务，采用模块化技术，适应不同规模建设项目、不同管理层次、不同业务主体需求，并且能够自动生成面向不同主体的数据和信息，实现各种资源信息化，更好地为大规模铁路建设不同需求服务。同时，建设一定规模的信息化网络，以铁道部和铁路局两个层面为重点，建立大、中型规模的关系型数据库，通过网络技术实现资源、信息共享。还要统一各系统接口标准，提高各系统间通用性和兼容性，方便各系统资源共享和再利用，降低建设成本。
（4）整合业务流程，创新项目管理模式。铁路建设项目管理信息系统的建设，必将带来管理模式的变革，实现项目管理由粗放管理到集中管理、精细管理的转变，建立起管理信息化状态下新的管理模式，从预算造价、材料管理、计划管理，走向以成本为中心的全面业务管理和项目整体协同的信息化平台。为此，需要改变传统的管理模式，重新设计项目管理流程，对管理层次进行扁平化改造，建立网络化工作模式，推动现代化管理进程。
四、结语
当前铁路建设的大好形势令人振奋,但是铁路建设管理面临的严峻挑战也是前所未有的。分析表明,项目前期管理、组织运行模式、过程管理和工程管理人才是铁路建设工程管理的关键问题,必须加快铁路体制改革的步伐,完善科学决策的制度、方法和手段,优化建设程序,研究各种类型铁路建设项目的最优组织实施模式,加快“小业主、大咨询”模式的落实,探讨制定和有效控制建设目标的合理途径,加快市场化进程,引入竞争机制,加快工程质量保证体系、定价体系和人才培养体系的完善。只有在充分认清新形势的前提下,面对新的问题,勇于探索和创新,加快改革的步伐,才能实现大规模高标准铁路建设的宏伟目标。
参考文献
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[9]高燕来. 完善铁路建设项目管理模式的思考[J].先锋论坛,2010 (4):51-52.
第9篇
关键词：建筑工程；项目管理；控制；管理
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、引言
建筑工程项目管理是建筑企业的核心任务，进行科学的建筑工程项目管理可以为企业带来良好的经济效益和社会效益。建筑工程项目的管理水平不仅影响企业的发展，还直接关系到企业在建筑市场的竞争力。不断提高建筑企业的项目管理水平是提高企业竞争力的主要途径，是保证企业健康良好发展的根本决策。下文就建筑工程项目管理中的重要问题展开分析，主要探讨了质量控制、进度控制、成本控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织与协调。
二、质量控制
质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。
PDCA循环是“计划-执行-检查-总结”工作循环的简称。它是企业推行全面质量管理(TQC)在方法上的重大变革。它将过去事后检验把关为主的质量管理转变为预防为主和改进为主的质量管理；把过去分散管理方式转变为系统、全面综合治理的方式；把过去管结果转变为管因素的科学管理方法。它是提高工程质量的一种科学方法。PDCA循环的运转包括八个步骤：
1分析现状，找出存在的问题(工期、质量、投资、索赔等)。对于存在的问题，要尽可能用数据加以说明。所用工具可用排列图、控制图等。
2分析产生问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析。所用工具常用因果图。可从人、机具、材料、方法、环境等五方面入手进行分析。
3找出影响目标控制的主要因素。这可用排列图、相关图等工具。
4针对主要因素，制定活动计划和措施。在施工技术方案中要体现订什么计划、达到的目标、在哪里实施这一措施或计划、由哪个单位、谁来施工、何时开始、何时完成以及如何实施等具体内容。
5按既定计划实施。
6根据计划的要求，检查实施的结果，看是否达到预期控制的目标要求。
7根据检查结果进行总结，必要时，召开有参建各方代表参加的现场协调会。总结经验、巩固成绩，协调改进措施的落实。
8提出这一循环尚未解决的问题，转入下一轮PDCA循环。
三、进度控制
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
1建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。
2建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
四、成本控制
在施工阶段，应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益，以取得最大利润。施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作，努力达到合理稳妥地控制投资。项目部相关部门应充分了解工程单价或总价的构成，掌握施工中的资金流动。施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转。在施工过程中，资金不仅发生价值形态的变化，而且发生价值量的变化。从成品资金的形态最后转变为货币形态-最终结算和支付。在流动资金形态转变中分离出利润，给工程带来生产能力，通过工程运行获取收益。以提高经济效益为主，合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施在满足工程合同及设计图纸的质量要求前、提下，采用新材料、新工艺、新方案，减少主要材料的浪费损耗，杜绝返工，返修及合理缩短工期来降低工程成本。
五、安全管理
安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一;是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视。确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。近年，建筑企业安全管理的生产实践表明:严格执行安全生产责任制，使各级领导、各职能部门负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度，这是搞好安全生产有力的组织保证体系。每个施工项目应根据项目的性质、规模和特点，成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组，并配备规定数量的专职和兼职安全管理员，做到按专业、岗
位、区域等包干负责。同时随着项目的推进开展文明施工竞赛活动，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。
六、合同管理
合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。
七、信息管理
任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理。
八、组织与协调
建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。
九、结语
综上所述，建筑工程项目的管理是一个系统工程，它包括质量、进度、投资、和安全等多方面的工作，涉及筹划、设计、监理、施工、设备、物资供应、运营等部门和单位。因此，只有各方通力合作，切实加强建筑工程项目管理，才能保证建筑工程项目管理目标的实现，为企业创造良好的经济效益。
参考文献
[1]杨欢欢.建筑工程项目管理中的质量管理[J].北京工业职业技术学院学报,2008(04).
[2]黄治国.徐安平.建筑工程项目管理的创新[J].科技创新导报.2009（34）：43.
第10篇
在社会经济快速发展的过程中，企业一直发挥着重要的作用，企业在增加社会就业、增加国家税收收入、促进社会经济发展等方面作出了巨大的贡献，可以说，企业发展的好坏直接关系到了我国社会经济的发展。对于企业而言，企业的发展与其自身的项目管理工作有着直接的关联，而企业项目管理作为一种经济活动，就目前来看，市场经济体制还不够完善，传统经营管理模式根深蒂固，使得企业项目管理存在着许多的问题，如风险问题、质量问题等，严重威胁到了企业自身的经济效益。在加上在这个以利益为核心价值观的世界里，工作人员容易受到利益的趋势，做出一些违背企业发展的行为，威胁到企业的发展。经济效益是企业参与市场竞争的保障，企业要想在这个竟争激烈的市场环境下更好地生存下去，就必须重视项目管理工作，要加强项目管理，确保项目管理质量和效率，促进项目管理目标的实现，进而推动企业的又好又快发展。
二、企业项目管理的重要性
项目管理属于管理学的一个分支，而所谓的项目管理就是指企业在项目活动中应用专业的知识、方法、技术，使项目能够在有效资源条件的约束下，实现或超过项目预期的效果的过程。对于企业而言，项目是企业经营活动的重点，加大项目的开发是企业获取经济效益的重要途径，而企业经济效益的好坏与企业项目管理工作有着直接的关联。首先，对于企业而言，它是市场主体的一部分，而就目前来看，我国市场经济体制还不够完善，企业在参与市场竞争过程中需要承担很大的风险，在企业项目开发中，如果企业疏于项目管理，那么企业的经营决策就会出现很大的披露，使得企业项目面临着风险，进而不利于企业的发展；其次，企业在拿到一个项目后，需要对项目进行综合分析，需要策划对项目进行系统评估，如果企业不重视项目管理工作，相关 工作人员可以锁芯所以的对项目进行决策，势必影响到项目决策的科学性。而加强企业项目管理，可以提高企业项目决策的科学性，降低企业项目风险，提高工作人员的责任性，降低项目本本，进而推动企业的又好又快发展。
三、企业项目管理需要注意的问题
1.成本问题
对于企业项目管理工作而言，成本是企业项目管理的核心，企业项目管理的目的就是以最小的成本投入获取最大的经济效益。然而就当前社会发展形势下，企业经营管理依然受到计划经济体制的影响，盲目的追求项目投资，认为投资项目越多越好，对项目管理工作没有引起足够的重视。同时，项目投资没有结合到企业自身的资金状况，没有做好相应的评估工作，进而造成企业项目投资成本大于所得实际效益。
2.风险问题
企业作为市场主体之一，然而就目前来看，我国市场经济体制还不够完善，一些不法竞争、不正当竞争行为依然存在，而企业在参与市场竞争过程中，企业的项目活动会受到市场的影响，如果企业不能做好项目管理工作，势必就会增加强项目活动风险，威胁到企业自身的经济效益。
3.人员问题
人作为项目管理的主体，对于企业项目管理工作而言，项目管理人员能力的好坏、素质的高低。而企业项目管理是需要人去执行的，然而在这个以利益为核心价值观的社会里，企业员工很容易受到利益的驱使，做出一些不利于企业自身发展的行为来，如果企业在项目管理中不注重人员管理的话，就会影响到企业项目效益的实现。
4.质量问题
在这个经济快速发展的社会里，质量是人们最关注的一个社会问题，只有质量过关的产品，才能得到消费者的青睐，才能赢得市场，获取好的经济效益。在企业开展项目活动，质量的高低与企业项目管理工作有着直接的关联，如果企业属于管理，势必就会影响到产品质量，生产出一些质量不合格的产品出来，进而不利于企业自身的发展。
四、加强企业项目管理的几点建议
1.做好成本管理
企业项目管理的目的就是降低项目成本，在有限资源的利用下获取最好的经济效益。对于企业项目管理，它是一项动态的管理，而企业要想获得更好的经济效益，就必须做好成本控制工作。企业必须对项目进行科学、合理的预算，综合分析企业财务状况，制定科学的预算方案，控制项目活动所需要的人力、物力、财力，企业项目活动必须严格按照预算计划来开展。在碰到需要增加成本（人力、物力、财力）的情况下，要进行综合的分析，要考虑到一切因素，确保项目决策的科学性、合理性，进而有效地控制项目投资成本。
2.做好风险管理
企业项目管理是一种经济活动，在这个竞争激烈的市场环境下，风险管理是企业项目管理中的重要工作，只有做好风险管理工作，企业才能更好地开展项目活动，确保项目获取好的效益。而企业项目管理风险问题主要有两个方面，一方面是外部风险，另一方面是内部风险。针对外部风险，企业必须立足市场，用发展的观点看待问题，建立有效的风险评估机制，要对企业项目进行综合性的风险评估，分析出项目活动中可能存在的一切风险，并制定风险防范方案，进而减少风险带来的损失；针对内部风险，企业必须加强内部控制，要强化工作人员的风险意识，加强风险教育，提高工作人员的风险管理能力。另外，要全面落实责任制，将相关责任落实到相关人员的身上，进而提高工作人员的工作责任心和责任意识，进而规范他们的行为，更好地服务项目管理工作。
3.加强人员管理
随着企业规模的扩发，对企业项目管理工作要求也越来越要，而人作为项目管理的执行者和主体，专业的项目管理人员有着不可替代的作用。而企业要想提高项目管理质量和效率，就必须注重人员的管理。首先，企业必须加强项目管理人员内的教育与管理，不断提高他们的专业能力和水平它，提高他们的职业素养；其次，要对外引进专业的项目管理人才，壮大项目管理队伍。另外，为了更好地激发员工的工作积极性，企业还必须采取有效的激励措施，如物质激励，对员工给予生活上的一些帮助，解决员工生活上的困难，让他们全身心地投入到工作中来。
4.强化质量管理
对于企业而言，只有质量过硬的产品才能被消费者认可，才能在市场上树立好的企业想象，才能为企业带来好的经济效益。在企业项目管理中，企业要想实现项目目标，就必须强化质量管理工作。首先，企业必须将质量管理工作纳入到日常管理工作中来，强化工作人员的质量意识；其次，要加强项目活动的监督，确保项目活动每一个环节质量过关。另外，企业还应当重视信息化技术的应用，加大信息技术的投入，建立统一的信息化管理系统，通过信息化系统，促进企业各部门之间的交流，实现信息的共享，进而更好地开展企业项目管理工作，提高项目管理质量和效率。
5.加强各部门之间的联系
长期以来，我国企业各部门大多是各自为政，缺乏联系，企业信息得不到共享和交流，进而增加了项目管理风险。对于项目管理工作而言，项目管理工作的好坏直接关系到了企业的发展，而企业要想提高项目管理质量，就必须加强各部门之间的联系。只有沟通好了，才能谈得上项目管理。企业要善于利用一切可以利用的途径，将企业各部门统一到一个系统中来，确保信息的共享。如利用信息化技术，建立统一信息系统，通过信息化的系统，可以更好地实现信息的交流。另外，在沟通过程中，要采用活动、灵活的方式记录项目实施过程，并且把信息同步关联到项目，关联到任务，关联到客户，关联到同事。这样沟通记录便存在于项目活动流、任务活动流、客户活动流、个人活动流中，便于事后追溯，避免因信息的失误而造成扯皮的现象。
第11篇
近几年来，我公司每年承建的大小工程项目很多，在项目规模、市场条件基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益获得较高，而有的本应盈利的却出现亏损？关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
首先，在国家有关工程项目管理、执业资格制度等相关法律法规的框架下，按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。
其次，要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养，让他们有机会在项目管理的不同岗位上锻炼，不断提高思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
第三，要坚持精干高效、结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化。对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组合，形成独立“王国”，保证项目管理层整体合力的有效发挥。
二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总账。
为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金，委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
四、要把加强外部劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业、召之即来、挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前有些施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独与个人签订用工协议。
2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰。主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作：
1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价等内容。一要明确成本费用发生的部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、预控，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作:
1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
第12篇
关键词 农业综合开发；项目管理；问题；对策
中图分类号 F302 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2015）14-0309-01
随着经济的不断发展，农业综合发展受到广泛重视。其中，农业综合开发项目的管理显得尤为重要，农业综合开发项目是指在一定的时间和规定的区域内，为了提高农民的综合收入和社会生态效益，而对农业资源进行的一次性投资活动。在实际的农业综合开发中，项目管理依然存在很多问题。基于以上论述，本文深入讨论我国农业综合开发项目管理中存在的问题，并提出了相应的对策，以提高农业综合开发项目管理力度，进一步促进我国农业事业的发展。
1 农业综合开发项目管理存在的问题
1.1 农业综合开发项目管理理论落后
农业综合开发项目管理从20世纪90年代初被引进国内，由于我国经济处于起步初期，对农业的资金投入比较小，研究机构的建设不够完善，导致我国的农业综合开发项目管理与国际脱节，在项目运行上依然处在不成熟的阶段。该理论的应用范围比较小，主要是在建筑业上对项目工程的管理，由于技术等原因，国外先进管理理念不能很好地适应我国本土现状，因此农业开发项目管理仍在起步阶段。
1.2 农业综合开发项目管理体制存在问题
目前，农业综合开发项目管理采取多部门协调配合的方式，每一个项目的实施都有赖于各个部门和环节的密切配合。例如在一般的管理系统中都应该有项目审批部门、项目执行部门、项目实施部门，这些部门在项目进行时各尽其责，如果一个部门在中间失去效应，那么其后果就是农业生产出现问题。
1.3 农业综合开发项目组织机制存在问题
农业综合开发项目组织机制的问题主要表现在职权不集中，组织管理效率低。由于农业综合开发主要在农业、林业、水业、土地、财政和税务等方面，这些方面的职权分散难免有重叠的部分，影响农业的综合开发。另外，农业管理机构的归属复杂给农业综合开发的统一协调管理带来麻烦。
2 提高农业综合开发项目管理水平的对策
2.1 调整农业项目方向和重点
随着当前经济的不断发展，农业综合开发项目在增强农业竞争力、增加农民收入方面发挥着越来越重要的作用，因此，要在农业项目方向上做出重点调节。首先，应该不断地增加农民的收入，把改善农民生活水平作为首要项目管理目标，把建设农村水电和乡村道路作为小康社会管理的附加条件。其次，集中力量发展农村优势产业，围绕着国际化的农业综合开发项目管理准则，把土地治理和科技推广产品集中起来发展，多层次、多角度地投入，用最快的速度把优势产业的作用发挥到最好，从而提高农产品国际化。最后，支持建设农民收入保障体制，这样可以做到对农民投保和理赔的双向支持，保证农民的基本权益[1]。
2.2 科学规划项目库
依据“十二五”计划，农业综合开发应该具有多种经营的模式，生产规划应该与产业相结合，形成鲜明的计划经营体制，促进农业产业化发展。按照发展规划，建立多种经营项目库，建立健全专家评审和项目招标制度。在做好项目规划的前提下，按照质量储备的状况，择优选择农业管理项目，避免因为仓促而造成的资源不规范管理。在农业综合开发项目管理中各级都要建立项目库，对较好的项目产品进行筛选，对那些有助于农业综合开发的项目应该先进项入库储备再进行筛选[2]。
2.3 发展适合我国国情的项目
虽然我国农业综合开发项目管理起步比较晚，但农业项目管理的重要性不容忽视，因此，应该发展适合我国国情的农业综合开发项目。从国内的农业综合开发项目管理来看，总体上依然处在起步和不成熟阶段，与预期目标还有一段距离，因此，要借鉴国外发展的先进经验，结合我国农业项目发展的实际情况，尽快走出发展误区，逐步建立符合我国国庆的项目管理模式。
2.4 建立组织管理体系
在建立组织管理机制前应有效整合农业综合开发部门，解决农业综合开发过程中职权分散和管理效率低的问题。在各个基层部门应改善农发机构的临时性状况。将农发部门社会化职业化，以节约资源、提高专业化水平[3]。
2.5 建立项目储备和评价制度
为了适应新形势下的农业综合开发项目管理的要求，提高开发项目的质量，必须建立有效的农业综合开发项目储备制度。为了更加系统而客观地分析出农业综合开发项目的达标情况，就需要建立项目成果评价制度。该制度通过判断项目的初期目标是否完成，判断项目的规划是否具有合理性，在具体数据的分析中找出项目失败的原因，并且总结经验，为以后新的开发项目提供良好的解决方案，完成农业综合开发的可持续性发展[4]。
2.6 引入竞争机制
对于农业综合开发项目管理体制来说，需要激烈的竞争机制才能找到管理的不足之处并且改正。在项目管理中，充分引入竞争机制，以项目招标为突破口，落实项目民主而科学地选择。在这个过程中，哪个项目的开发前景好，开发投资就集中在哪个项目上。在进行全面招标的过程中，项目本身应该进一步优化，充分体现竞争优势[3-8]。
3 结语
综上所述，农业发展呈现繁盛的发展趋势，但是在农业综合开发项目管理中依然存在很多不足。在项目管理中存在的理念差异和体制的不足，需要在实际的农业综合开发项目管理中调整改革的方向和重点，依照我国的具体国情，建立完善的管理体制，在众多项目竞争中积极改正错误，将我国农业综合开发项目管理推到新的顶峰。
4 参考文献
[1] 赵凤国.农业综合开发项目管理模式研究[D].北京：中国农业科学院，2013.
[2] 夏东祥.农业综合开发项目管理研究[D].南京：南京农业大学，2007.
[3] 李红岩.我国农业项目管理的发展趋势及对策[J].技术经济，2006（9）：87-89.
[4] 韩梅.对监理机制在农业项目管理中应用问题的思考[J].安徽建筑，2015（1）：177-178.
[5] 黄盛杰.农业项目管理信息化的现状及发展对策[J].江苏农机化，2013（2）：47-49.
[6] 赵新红.规范农业项目管理 努力提高投资效益[J].中国农业会计，2013（8）：28-29.
第13篇
关键词：建筑工程；成本管理；安全管理
Abstract: The construction project management from the beginning of the project completed to the project through the project planning and control, so that the cost of the project objectives, the progress of goals and quality objectives are achieved. The article discusses how to focus on strengthening quality management, schedule management, cost management and safety management in construction project management process.
Keywords: construction; cost management; safety management
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
一、质量管理
质量是企业的生命，质量是企业发展的根本保证。在建筑市场竞争激烈的今天，如何提高施工质量管理水平是每一位企业管理者必须思考的问题。
（一）质量监督机制
建筑工程的质量管理可用以下几句概括：确定目标，明确责任；分解落实，详细交底；针对难点，组织攻关；样板示范，摸索经验；跟踪控制，严格把关，做好质量控制；定期对产品质量进行有效监测。建立健全质量全过程监控制度体系，以科学的方法、手段及运用三全控制基理对工程质量进行干预和控制，使工程质量始终处于动态管理之中。
1．建立质量自检制度。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平的综合体现。一般来说任何一个工程建设项目都应当接受企业自身的监督。企业自身监督就要求每个建筑施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。现行的机制主要是项目质检员及各施工员(工长)驻工地监督施工质量，分公司质检员巡查项目质量情况，总公司质检科组织定期质量验收，做到层层负责的监督对工程质量把关。
2．第三方质量监督。第三方监督指业主（监理）的监督，是目前最权威性的监督。由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中尚未施工或正在施工的和已完成施工分部、分项工程及各道工序进行全面监督。
上述这两套质检机制共同组成控制工程建筑施工质量的完整体系。既明确分工，又密切联系，有效地保证工程能够达到预定的质量目标。
（二）监督方法和手段
作为管理人员，管理工程施工质量是现场管理工作中的重中之重，工程质量的好坏，很大程度上取决于质检员的管理水平和监管力度。
1．现场监督对于施工作业中每道工序做到现场检查发现问题，随时指出并纠正，检查手段采取实测实量和整体观感相结合的方式，已形成的成品有权责令施工人员推倒重来。
2．召集现场管理人员，对施工中普遍存在的问题予以指明，严格对施工工人进行工序技术交底，纠正错误，限时改正。
3．编制质量控制书和指导文件，对施工过程中可能发生或已经发生的质量通病详细说明，指明对策，明确责任并责成项目部责任人员限时整改。同时，质量管理的方法和手段应根据工程性质和特点的具体情况采取相应的
方式，但必须以国家规范和验评标准为依据。管理人员应当主动与业主（监理）部门沟通、密切配合企业自检部门共同管理。
二、进度管理
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济和社会效益的发挥。人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等都对工程项目的进度产生影响。针对上述情况，作为管理人员应充分考虑施工过程中的材料、天气、人员以及其他资源配备情况，编制合理具体的进度计划，计划进度至少阶段应精确到月、分部精确到周、分项精确到日，并在施工过程中严格按计划施工，只有这样才能真正做到计划不是流于形式，应付检查，而是施工的有效指导方向。要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题。
1．建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。
2．建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3．制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4．设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
5．施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
6．工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
三、成本管理
建筑工程项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本反映的是各地区建筑业的平均水平，是根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及套用相关的取费标准计算得出的。计划成本，指项目管理部门按计划工期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实成本和预算成本比较，可反映项目管理的盈亏情况。根据建筑工程项目成本的特点，施工成本管理要紧紧围绕成本预测，成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核几个方面展开，在施工成本保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施，经济措施、技术措施、合同措施等手段把成本控制在计划范围内。加强建筑工程成本管理，可从以下几个方面入手：
1．企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
2．加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
第14篇
随着建筑市场实行“信用准入”和“合理低标价”中标规则，又面对国家银根紧缩、材料上涨劳务成本增加、发展形势越来越严峻。不少建筑企业每年完成产值几亿元、十几亿元，甚至数百亿元，可最终留下的不是规模与效益同步增长，而是不断增加的负债和银行利息，外部债权收回难，民工工资一分也不能欠、外欠材料设备款也久拖不起……导致有的工程项目越干越亏，利润越来越薄。其因素很多，但最重要的是尽快从重进度轻质量、重产值轻效益、重投入轻产出、重外部轻内部等粗放管理模式中摆脱出来，走创新项目管理之路已势在必行、刻不容缓。
一、要把选好项目经理、组建高效项目管理层，作为项目增效的“龙头”工程来抓。
项目部是整个项目的管理“龙头”，项目经理又是这个“龙头”中的龙头，如果“龙头”的素质不高，责任心不强，必然导致项目班子整体素质低下和项目整体效益下滑。虽然有的项目经理参加过一定层次的培训、具有建造师资格证书，但还应有丰富的管理经验，责任成本管控水平以及高度责任心和敬业心，才能胜任项目经理。否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。笔者曾了解到，有一项目经理和书记文化程度较高、口才很好，由于两人对项目管理理念不一样，项目经理的管理指导思想是“产值上去了，利润自然多了”，提倡工作加班加点、轮翻作战。书记的观点是稳中求进，不出问题就行了。由于两人的许多意见“踩左踩右”，员工无所适从，其项目形象和利润不言而喻。众所周知，项目经理不能思路随意性、管理无章法，也不是口若悬河、海吃海喝能忽悠出效益来。只有真抓实干、善于创新、少说多做，才能管好项目，才能实现“没事故、有名气、有钱挣”。笔者体会最深的是项目经营不在大小，而在于“精耕”，在于以人为本、效益至上、质量为基、安全为要。因此在选择和使用项目经理层上，必须坚持“能者上、庸者下”和“平安论王者，效益论英雄”的原则，体现亏损无理、亏损下台、亏损“有罪”，一个合格项目经理是一棵“摇钱树”、“聚宝盆”，一个不称职的项目经理是一个“黑洞”、效益流失的“源头”。对那些想干事、干成事、干好事的项目经理和后备人才，让他们有机会在管理层上锻炼，不断提高职业道德水平和业务素质，保证项目管理层整体合力的有效发挥，促使他们具备能够独立开展工作、独立应对处理承上启下、内外协调、错综复杂局面的能力，这不仅是项目部建设的需要，也是提升项目管理水平和做强做优企业的需要。
二、要把科学制度建设、理顺管理关系，作为规范项目管理行为的“法宝”。
项目管理是用制度管人管事，既是人治又是法治，但人治是建立在法治基础上的，是通过科学的管理制度来管人管事的。管理制度的拟定必须体现出预见性、连续性、科学性和可操作性。建立健全科学管理制度，必须参照同行业、先进企业、纵向横向的先进管理经验，并结合企业发展要求和工程项目特点、区域特点、业主思路、监理观点、项目部人员层次，进行综合分析，切实可行，制度严明，避免执行起来相互矛盾。既要理顺内部管理制度的关系，又要通过制度理顺整个项目的管理关系。各项制度在执行过程中，随着项目的内外情况变化，不可避免会出现制度缺陷，项目第一管理者就要及时组织相关人员根据变化情况进行修订完善，使之不断适应项目管理的需要。再健全的管理制度，如果在执行力和落实力上打折扣，其管理制度就等于一张废纸。笔者在重庆十余年的项目管理中，探索出了“18要”：管理要细，成本要控，收支要算，施工要快，技术要精，质量要优，安全要保，变更要准，奖勤要重，罚懒要狠，为人要善，班子要和，待遇要好，消费要抠，计价要勤，制度要严，执行要力，企业要忠。并提出了“抓不落实的事追加不落实的人等于落实”的理念，为实现项目区域滚动发展提供了有效的管理支撑，从当初白手起家创办重庆工程指挥部时自揽自干任务仅2100万元的公路小项目，到如今已滚动发展承揽路外任务数十亿元，并卓有成效的实现了生产经营零事故、零亏损、零投诉、零违纪，给企业持续发展注入了生机。
项目管理千头万绪，哪一个环节处理不好就可能影响整个管理链条的中断，所以，从项目组建之日起，就要通过制度理顺关系。对内，从项目经理到项目部成员以及作业层的每一位员工，就必须用制度和管理标准严格规范自己的行为，形成用制度管人的氛围，使项目部真正做到有章可循。对外，要根据情况灵活多变，不能任凭自己的性格、兴趣行事，既要为对方负责，使之真正感到我们既是放心的合作伙伴，又是真诚可靠的朋友，达到内和外顺、上下融洽、步调一致、和谐共赢，不断为创新项目管理创造良好的效益、效率、效能。
三、要把挖掘物资设备潜力及严格经济管理，作为项目管控成本的主流方向。
众所周知，物资材料在工程项目建设成本中占的比重节约70%左右。这方面我们在已完工项目和在建项目都有一些好的做法和体会，潜力很大、降耗空间也很大，除了按公开招竟标控制好采购价格外，更重要的是要控制好消耗量，项目部对甲供或自购材料都必须坚持两人同时现场验方验质签认，当日交现场负责人签字后由材料会计入网络账，每天每月都要把应耗量和实耗量搞清楚，把住计量验收、限额发料、库存出入等关口，逐日记账，日清月结，期末盘存等环节，对比分析，堵塞漏洞。在设备管理方面，要克服重用轻管的现象，强化设备保养、维修、检查，提高设备的完好率和使用效率。设备管理部门要建立机械设备数据库，不能上一个项目购置一批设备，要把闲置盘活。在期末盘存环节，物资、计划、工程、成本、财务等部门要每月对材料采购、消耗和积存数量进行核对，经常性分析节超原因，每月做好盘点对账工作，保证账账相符、账实相符及实物流转和财务处理的同步，对废旧物资的处理要入账核算。强化逐级控制消耗，扎牢效益流失的渠道，切实杜绝滴、漏、跑、冒现象。举一日常小例：目前我们书写用的中性水笔一支2元，笔芯1元，加起来3.0元，就一个项目部如果做到每月人均节约一支笔和一支笔芯，一个月内上上下下管理人员按30人计算便可以节约费用90多元，一年就是1080元，2年就是2160元；在节约用水方面，以25毫米水管每一分钟水流量10公斤计算，如果在厕所的水厢内放一个装满水的大可乐瓶，一般情况下每一次就可以节约水2升左右，一般情况下一年人均可以节水1.5吨左右，仅20人的项目部一年可以节约用水1800吨折合资金4700元，如果集团公司安100个项目，那确确实实是一笔非常可观的数字。
严格执行财经纪律，强化财务约束，压缩不合理的资金占用和开支；降低管理费用，提高资金运作效率；制定项目部经济运行管控办法，保证会计信息的真实性。改革创新材料采购、人工费、材料费支付以及“三算”（干前测算、干中核算、干后决算审计）等重要环节的方式方法和手段。做好项目考核制度，对实现经营目标和高收益者，实事求是的评估、真金白银的兑现奖罚，以最大限度的调动经营者的积极性和创造性。
四、要把标准化管理、安全质量至上，作为提升项目履约能力的主流思想。
项目施工快速有序、安全质量第一是衡量项目部履约能力强弱的关键。项目部从进场之初，就要认真研究合同条款，根据合同条款约束和自有资源状况、工程特点和业主管理模式以及地方外部环境等实际情况进行综合分析，不断优化施工方案，积极化解施工矛盾，慎重制定对策措施，对整个项目进行预控管理，拟定出切实可行的阶段性工期计划，按计划安全优质地完成业主阶段性目标，否则就会给业主造成履约能力欠佳的第一印象。其次是工程质量的全面创优，这是业主关注的焦点，项目部制定的方案、控管措施，都必须体现出质量的牢固性、美观性，任何忽视质量的侥幸心理都可能给企业带来灭顶之灾。一旦质量失控，诚信守约、兑现合同承诺就是一句空话，项目部形象就无从谈起。在工作方法上要抓好“四个到位”，即责任落实到位，培训教育到位，检查落实到位，奖罚措施到位，真正做到处处受控，全面受控。安全质量控制是全员的责任，只有职责的分工不同，安全质量管理无界限，要始终坚持“先要命、后要脸、再要钱”的安全理念不动摇。要向全员叫响“宁要安全的效益，不要带血的利润”，任何思想麻痹和侥幸都是非常危险的，侥幸就是最大的安全隐患。安全零事故、质量零返工、员工零违纪、利润最大化是我们做好项目的出发点和落脚点。坚持落实好“三个责任制”，一是安全质量终端责任制，二是关键工序作业人员签认制，三是安全质量隐患整改落实负责制。始终牢记“以安全质量定存亡、施工现场定市场、创誉增效定发展”的理念，就一定能化险为夷、化“危”为机，项目的安全、质量、进度、效益、信誉就会始终保持良好的受控态势，以此彰显企业形象和施工素质。
五、要把用活外部劳务、合理利用社会资源，作为项目稳中求好的有效途径。
第15篇
关键词：学校建设；工程质量；管理措施；探讨
近年来，党和政府高度重视教育事业发展，投入了大量资金改善学校的办学条件，同时对学校的校舍质量要求越来越高，特别是自2009年全国启动实施“校安工程”以来，我们的工作面临新的挑战和压力。学校是人群密集之处，“要把学校建成最安全、家长最放心的地方”，抓好学校项目建设是我们工作之中的重中之重。如何全力抓好工程建设管理，提高学校工程质量，把“教育建设工程”建成“民心工程”，笔者结合近几年在学校建设管理的工作经验，认为应从完善项目管理制度、做好前期准备工作、加强施工过程质量监督、提高学校基建管理人员专业水平等方面着手。
1 要进一步规范内部管理，明确责任
校园的建设不同于一般工程，往往具有建设时间短、质量要求高、投资控制紧的特点，学校作为项目的业主，要进一步完善内部制度建设，加强监督体系。一是要规范项目管理。“不依规矩，无以成方圆”，任何事物的发展都有一定的规律性，项目管理程序、操作也是有章可循的。学校要建立一套内部规章制度，规范项目管理。二是牢固树立学校是建设主体。基建工作属于学校校长的基本职责，校长必须对学校的发展负责，对基建工程要进行严格的管理，要认真学习有关基建管理规范。三是要落实人员加强监督管理。学校作为业主除聘请监理单位外还应配备相应人员，配合监理单位、质监部门对规划设计、工程进度、配套工程、资金与使用效益等主要环节实行跟踪督查服务，发现问题，及时处理。三是要提高工作责任心。我们要充分认识到基建的失误是最大的失误，基建的浪费是最大的浪费，要有高度的责任心，做好基建管理工作。
2 要做好前期准备工作，从源头上把好关
针对项目设计变更、项目漏项等引起工程超概算、超合同价的现象，应加强抓好“方案设计、初步设计、施工图纸”及“概算、预算”各阶段的审查工作。学校管理人员要认真熟透方案设计、初步设计和施工图设计的整个过程中设计内容，认真做好项目设计图纸和预算审查工作，提高工程预算的准确性，尽量避免工程变更和项目漏项。
2.1 做好设计图纸的审查工作。工程质量高低取决于勘测、规划、设计与施工全过程的质量。如勘测资料不准确，所做的规划、设计将与现实不符；设计不完善或错误，在施工中或在投入使用后就会暴露出质量问题；施工图纸设计中存在错、漏、缺以及前后矛盾的现象。为此，要做好施工前的方案、设计图纸审查工作。首先，学校在设计前必须深入的与设计人员沟通，使设计人员及时了解建设单位意图，保证设计的综合质量。其次，学校应抓好设计的优化工作，及时组织专家论证，对设计的各个重要环节作了分析、论证，使设计更加优化合理。
2.2 加强工程预算审查工作。施工过程中经常出现项目漏项，引起工程变更较大，出现工程超概算、超合同价等现象，为此，在工程编制预算过程中，要认真进行预算审查，尽量避免工程变更。
3 加强施工过程中的管理，确保工程质量
在工程实施过程中，学校管理人员要对项目实行全过程跟踪管理，认真做好工程记录，把好“项目监理、施工班子人员到位关，材料进场检验关，隐蔽工程记录关，各工序完工质量检查关”等。
3.1 加强工程材料监督管理。如材料不符合要求，工程质量也就不可能符合工程的标准。因此，学校管理人员要对投入材料的订货、采购、验收、取样、实验均应进行全面控制，从组织货源到使用认证，要做到层层把关，严格按质量管理体系《采购控制程序》对物资供方进行评定，合格后方能向其采购物资；对材料及配件的控制，按《检验好试验控制程序》中的进货及配件的控制和试验要求对材料构配件进行检验和试验。
3.2 做好施工工序质量控制。工程施工质量是由一系列相互关联、相互制约的工序构成。要控制好工程施工质量，就必须控制工序质量。如上道工序存在质量缺陷或隐患，不仅使本工序质量达不到标准的要求，而且直接影响下道工序及后续工程的质量与安全，进而影响最终的质量。在进行工序质量控制时，应着重做好以下四方面的工作。
（1）严格遵守工艺规程。施工工艺和操作规程，是进行施工操作的依据和法规，是确保工程质量的前提，任何人都必须严格执行，对违章操作，不符合质量要求的工序、环节及时进行纠正，消除施工质量隐患，做到防患于未然。
（2）工序质量交接检查。前道工序施工质量在完成自检和互检的基础上，工序质量经专职检查员签证认可后方能交下道工序的检查，杜绝将不合格的工序转序施工。
（3）设置工序质量控制点。为保证工程质量，必须对工程重点或关键部位进行重点控制，要根据分部工程质量控制的要求，重点确定不同控制等级的控制点。控制点是指为了保证工序质量而需要进行控制的重点，以便在一定的时期内，一定条件下进行强化管理，使工序处于良好的控制状态。
（4）做好技术复核工作。技术复核是工序完工后运用检测工具对产品进行校核的一项技术工作，也可应用多级检查及交叉检查制度，尽可能减少质量隐患的漏查。通过技术复核可以发现，施工效果、施工水平是否出现超出规范的偏差等。总之技术复核是对施工成果的检验，及时发现问题、及时整改、及时总结经验，便于加强以后的施工工作。
3 做好工程例会制度。每个项目都要有质量计划、质量保证和质量控制，定期开例会检查分析，并把质量管理的情况上报。工程质量例会制度是对施工中出现的质量问题及时通报、分析原因、解决问题、落实整改措施，便于及时了解工程动态，杜绝工程质量问题发生，确保内部沟通、信息交流畅通和有效控制工程质量。
3.4 抓好工程竣工验收。工程建设竣工验收是工程建设项目从实施到投入使用的衔接转换，是全面考核工程建设成果的重要环节，也是检验工程质量的关键阶段。因此，在工程完工后，应抓好工程的竣工验收工作，特别要对查出的施工质量缺陷应予以纠正，确保工程真正符合质量建设标准。
3.5 加强工程考勤工作。针对招标后出现施工单位随意变更管理人员和人员到岗率低、工程挂靠等情况，学校要建立《考勤制度》，定期反馈工程实施中的人员到岗、工程进度、变更、工程款支付、分包等情况，发现监理、施工等单位未能履行投标、合同承诺的，及时进行整改和处理。
4 加强学校基建管理队伍建设，提高专业水平
学校项目的建设涉及到方面广、涉及到的部门、行业多，如建设项目从立项、选址定位、地质勘探、初步设计、工程招标投标、工程施工到竣工验收，整个过程要经过很多程序；各建设阶段涉及的单位有：设计、施工、监理、检测部门、招标等相关咨询单位；涉及各级政府发改，教育主管部门，建设、公安消防、环保、气象、人防、质监等多家建设行政管理部门；还涉及学校内部的各部门，为此，作为项目管理的人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力，通过不断的学习，吸收更多的新知识，提高管理水平，把工程质量做得更好。
