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但是随着国有大中型企业的并购扩张,民营企业的崛起,以及连锁经营模式的蓬勃发展,越来越多的企业面临着全国化发展战略带来的跨地域文化建设与管理上的诸多问题。
这种跨地域的企业文化建设虽然没有不同种族、语言、国别之间的跨文化管理那样复杂,但是,我国幅员辽阔,各地文化差异很大,决定了我们在进行跨地域的企业文化建设时,需要投入更多的精力,采用更多创新的手段,才能增强此种类型的企业文化建设的辐射力和影响力,把握好企业文化建设的统一性和灵活性。
跨地域企业文化建设的必要性
从狭义上来讲,“企业文化一般是指企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合”。从广义上来看,企业文化包括由企业哲学、经营观念信条、企业目标等组成的隶属于精神方面的价值体系;由组织环境、组织结构、战略、规章制度、习惯、惯例等构成的行为体系;由组织风尚、传统、行为规范、成员行为能力等构成的经营风尚三大部分。
无论从狭义还是广义上来看,企业文化的重要性都不可小觑。狭义上的企业文化建设是铸造企业灵魂的工程,成功发挥企业文化的“铸魂”作用,可以很好地吸引企业员工建立共同的目标和价值观念,形成职工对企业的高忠诚度,使企业具有更强的凝聚力和向心力。而广义上的企业文化建设则与企业管理有机地融合在一起,成为其不可分割的一部分。
尽管企业文化有如此之高的重要性,但是在企业经营管理实践中,人们对于企业文化的重要性却往往是后知后觉。随着企业发展规模的扩大,仅凭单纯的制度管理无法驾驭庞大的企业体系的时候,企业文化的张力和地域辐射力更好地显现出来。所以,对于跨地域的集团化、连锁化的企业来说,建立一致认同的企业核心价值观、清晰的战略目标、严格的规章制度以及上下同欲的企业凝聚力,进行卓有成效的跨地域的企业文化建设,是保证企业规模扩张、高效发展的前提。
跨地域企业文化建设的几点原则
跨地域的企业文化建设普遍面临的问题是,一抓就死,一放就乱。如果事无巨细地由总部全面管理,虽然保证了企业文化建设的高度一致性,但是这不仅大大增加了总部相关部门的工作负担,而且长此以往,会使得分部和外地分公司的相关工作人员养成消极被动的惰性,丧失自我造氧的功能,从而无法造就一棵枝繁叶茂的参天大树。但是全面放开的做法显然也是行不通的,如果没有一个统一的精神风貌、行动准则和价值观的指导,企业的规模再大,也只能是一盘散沙。
正确的做法应该是区分开企业文化中不同层次的要素,区别对待,宽严并举。既保证核心层面的精神文化、制度文化的高度统一,同时在浅层的行为文化和表层的物质文化的建设上,适度放开,充分发挥各地分公司和分支机构的积极性、主动性,这样才能保证企业文化建设在统一的企业核心理念和价值观统领下的百花齐放。
首先,保证企业精神文化的高度统一。
“企业的精神文化作为企业文化的核心要素,是在企业经营过程中长期形成的一种精神成果和文化观念,包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容,是企业意识形态的总和。”作为企业文化最核心层的精神文化,应在公司的核心领导层直接参与下建立起来,并且在各地分公司和分支机构中统一贯彻。
其次,制定与企业价值观相一致的制度文化。
“企业的制度文化则是塑造精神文化的主要机制和载体。”这里的制度文化,指的是保证企业价值观、企业道德、企业经营哲学得以良好贯彻和保障的企业的基本法,是所有企业成员必须遵守的规章制度。这种基本的制度文化,在跨区域的企业文化建设中,必须保持高度的统一,才能保证跨地域集团化企业的总部与分部以及各分部之间的良好沟通和对接,保证管理的高效实施。
第三,关于企业的行为文化,可以实现在贯彻核心价值观基础上的丰富多样。
“企业的行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。”对于跨地域的企业行为文化,因为地域上的隔离、组织实施的不便以及各地文化之间或大或小的差异,更多地是放手让各地分公司或者分支机构自己开展实施。但是要注意两点,一是在一些局部的活动中也不能忘记围绕企业的核心价值观来开展,从而“寓教于乐”。对于公司来说,任何形式的活动都是企业文化建设的手段。二是可以通过全国性的大活动,以更易为员工所接受的文化活动来传播和强化企业的精神文化和核心价值观。
第四,在企业的物质文化建设上,可以实行统一性与灵活性相结合的原则。
“企业的物质文化是由企业员工创造的产品和各种物质设施诸如企业建筑、企业广告、产品包装与设计等构成的文化环境。”它与企业形象中的VI系统比较一致。在跨地域的企业文化建设当中,对于VI系统中的基本元素应该实行严格的统一性,比如无论我们在哪里看到的中国工商银行的标志和招牌都是一致的。这对于全国连锁的大企业来说,尤其是在作为服务窗口的营业部、门店的VI设计来说,必须严格统一。但是由于分公司和分支机构所处的城市、区域不同,在内部的装饰装潢、企业广告的投放形式、以及针对内部的不同产品的包装上,都可以在标识形象统一的基础上进行灵活的演绎和变幻。
跨地域企业文化建设与管理要点
跨地域企业文化建设,作为企业文化建设领域的一个相对较新的课题,没有更多成熟的经验可借鉴,但是也正为我们预留出了广阔的探索空间。最后结合案例谈些体会。
1、从品牌的应有之义出发,充分发掘企业核心理念的“核动力”。
如果把企业文化比作“铸魂”工程的话,那么企业的核心理念就是这一核心工程的核心。确立和塑造企业的核心理念是启动企业形象工程和进行企业文化建设的基础和前提。
怎样确立企业的核心理念或者价值观呢?诸多成功的案例表明,从品牌的应有之义出发是事半功倍的好办法。比如大红鹰集团的“大红鹰,胜利之鹰”的企业理念,就很好地借用了品牌名称和形象所固有的不怕艰难勇于追求胜利的内涵,直观生动地树立了企业的价值观。还有一家品牌名称中就包含了“爱”和“家”的全国连锁企业,确立了“爱家、共赢”的企业价值观。这一对品牌名称顺理成章、简单明了的演绎,不仅便于全体员工的记忆和认同,而且与其行业特点、企业文化特色高度吻合,同时还用“爱”和“家”这种张力极大的理念,很好地统驭全国的员工、客户及其家人,并且还可以籍此进行后续丰富多彩的企业文化建设。
2、充分发挥总部在企业文化建设中的主导作用。
总部的企划或者相关部门,在跨地域的企业文化建设中,当仁不让地应承担起主要职责。因为全盘及时地了解企业的战略规划、发展目标、组织结构、规章制度的变化动态,总部的企划或者相关部门也会随时对企业文化建设的重点做出调整,使得企业文化建设更好地为整体发展战略服务。比如以上述全国连锁企业为例,在前几年,企业文化建设尚未成熟完善的时期,总部相关部门仅仅是通过举行全公司性的文娱活动来简单地增加凝聚力。近年来随着公司价值观和战略目标的明确建立和传达,总部相关部门通过一切活动来强化和宣讲这一价值观和战略目标。在这个过程中,总部起总体策划、组织、指导和实施的作用,各地分公司密切配合,从而使企业文化建设更好地服务于公司的战略发展。
3、通过开展全国性的活动和树立典范人物弘扬企业的核心价值观。
前面我们从纵向的角度,剖析了企业文化由深到浅的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个层次,并指出针对四种层面的企业文化可采用不同的建设方法。但是这四种层面的企业文化并不是孤立的,企业的精神文化或者其中的核心价值观可以借助行为文化来弘扬,又可以通过制度文化和物质文化来表现。在跨地域的企业文化建设中,通过开展全国性的活动和树立典范人物这种行为文化来弘扬企业的核心价值观,展现企业的精神文化,就是一种卓有成效的方式。
前述公司就通过全国范围内的精英评选活动,很好地引发和肯定了人们自我实现的需要,不仅将企业的核心价值观通过一批批精英传播到各地分公司,而且借助榜样的力量,将公司的价值观、人才观、精神文化和制度文化得以广泛的传播和弘扬。
4、充分调动和发挥分部或者分支机构在企业文化建设中的积极性。
【关键词】项目管理;工程项目;发展;措施;
中图分类号:K826.16文献标识码:A 文章编号:
1.工程项目管理的定义
工程项目管理就是以工程项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。从项目的本身而言,项目具有以下的特点:①唯一性没有两个完全相同的项目;②一次性项目不会重复;③生命周期模式项目是有起点和终点的;④相互依赖性项目常与组织中同时进展的其它工作或项目相互作用等.项目管理就是要根据这些特点,有目的地计划、组织、协调、控制等,最终完成项目。
2.目前工程项目管理的特点
1)工程项目管理与工程建设管理方式改革相结合工程项目管理是一种新的工程建设管理方式,这种管理方式与工程建设的目的一致,是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式,它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。
2)工程项目管理与我国建筑市场的建设与发展相结合我国建筑市场的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的,即形成合格的项目法人(买方),承包单位(卖方)和监理单位(中介方)。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的,并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容:项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制,这四项制度是围绕工程项目管理实施的。
3)已经初步形成了我国的工程项目管理“三个一”即一门工程项目管理学科理论体系、一个工程项目管理方法体系、一大批典型的工程项目管理成功案例。这“三个一”是我国继续发展工程项目管理的坚实基础。
3.我国工程项目管理发展的对策
面对我国项目管理的现状,我国工程项目管理将以怎样的姿态来迎接项目管理的国际化和信息化呢?应当从以下几方面来考虑。
3.1与国际惯例接轨,项目管理要走出国门,参与国际竞争,开拓国际市场就必须全面与国际惯例接轨。
3.2建立和健全项目管理的有关法律、法规目前我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,“无法可依,有法不依,执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。
3.3贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。我国应大力培育专业项目管理和承包的工程公司和项目管理公司。
3.4做好项目的可行性研究工作
可行性研究是研究项目是否合理可行,而在实施前,对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证,为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法,由此考察项目经济上的合理性、盈利性,技术上的先进性、适用性,实施上的可能性、风险性。然而,我国目前许多投资项目都很少做这方面的工作,要么一哄而起、盲目上马,要么草草了事,这样不仅造成经济上的巨大损失,而且也可能埋下质量隐患。
3.5提高项目管理人员的素质
提高我国项目管理人才的素质,一些专家认为应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨,加强学会工作,争取出版专业刊物,在高等学校建立学科点、硕士点、博士点。同时,规范项目管理培训和资质认定工作。
3.6项目管理必须信息化、网络化在计算机网络技术日益普及的今天,各方面的信息流铺天盖地,纷至沓来。面对如此宏大的信息流,传统的管理模式、管理方法显然已无能为力,必须寻找现代化的管理手段。
3.7项目管理制度必须创新
1)企业经理与项目经理就施工项目签定内部承包合同或项目责任书,明确项目经理的地位和责、权、利关系。
2)施工项目应实行单独核算制,以促进项目经理部加强科学管理,降低成本,把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩。
3)公司负责给项目经理部建立完善的质量保证体系,并监督项目经理部认真实施,把创造优良工程,树立企业形象作为考核项目经理的重要指标。
4)项目经理部应建立完善的管理制度、分配制度和灵活的用工制度,运用一切科学的项目管理方法,按施工承包合同的规定为业主完成建筑产品,为企业赢得利润。
3.8实施先进的经营战略
针对知识经济时代的特点,有些学者认为项目管理除积极开展网络化经营,实现管理信息化外,还应实施先进的经营战略。具体地讲,它包括虚拟经营,合作竞争,全球战略和跨文化竞争等
3.9加快落实投资项目法人制,组织业主培训
我国能为业主提供全过程项目管理服务工作的工程咨询公司还不多,绝大部分还不具备单独进行全过程项目管理的能力。造成这种现状的原因:①政府及业主单位对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益认识不足;②对项目管理要求具备较高的知识和技能,也就是项目管理需要专业化认识不足。
【关键词】 企业管理; 生存发展; 百年老店
人人都想长命百岁,店店都盼百年老店。但无论是人的寿命,还是企业的生命若能持续百年,长盛不衰,都不是容易做到的,只有极少数企业能够进入“百年老店”的行列,特别是能够成为全球500强并长期居于全球市场主导地位的“百年老店”企业更是沧海一粟。那么,这些企业为何能够做到全球领先?它们有哪些独特的长生之道?又是如何保持百年常青的呢?
一、选择好拟从事的行业和经营模式,取得领先于人的先天竞争优势
自然环境选择物种,市场竞争抉择企业。达尔文在《物种起源》描述自然选择时写道:最适合生存的是那些能调整自己以适应改变中的环境和新的竞争的物种。企业生存也是一样。最适合生存的是那些在市场竞争中,具备独特竞争优势的企业。现在的企业正处在淘汰别人或被别人淘汰的大变革时代,同物种一样,这种选择是生与死的抉择。
选择具有长期竞争优势的行业来经营。竞争力大师波特认为:企业竞争力主要来自于行业选择。的确是这样。据统计,2009年世界500强前十名企业所在的行业分布如下:石油行业7家,零售业1家,银行保险业1家,汽车业1家。2005年世界500强利润额最高的前10个行业分别是银行业、石油精炼业、制药业、公用设施、人寿与健康保险、财产与意外保险、汽车及汽车零配件、能源、电信业、矿产品及原油生产。这些行业企业应当是生产经营的首选。
企业是以盈利为目的的经济组织,其目的就是要实现价值最大化、利润最大化。实现这一目标,市场是重要的支柱。市场占有率是企业经营竞争能力、技术发展水平及内在机制运行的生命力。美国管理学家阿.德赫斯说:在过去的20年里,《财富》杂志评选出的全球500强企业,平均寿命还不到50年,而那些存活下来的幸运者中,至少有45%每10年会遭遇一次毁灭性的打击。中国企业500强排行榜中,每次也都会有超过1/5的企业进入或退出500强。2005年有112家新面孔荣登排行榜。高换榜率说明各行业的竞争异常激烈,特别是处于高度市场化行业的企业,他们很难获得相对稳定的市场地位。由此可见企业竞争优势首先来自于行业的选择。
选择具有独特的发展模式经营企业。选择好行业以后,企业的经营发展模式就决定它最终能够走多远。要成就“百年老店”的梦想,从创业的第一天开始就不能追求短期赢利,不能追逐一时风潮,就要把企业成长的一般规律与自己企业的具体情况结合起来,选择具有独特性的长远发展目标和经营发展模式,把差异化经营进行到底。这是在激烈的市场竞争中让企业立于不败之地的决胜法宝。比如,以397位入围2010年世界500强的深圳华为集团,专注自己的核心领域,不盲目多元化,并独立自主开发核心技术,是能够真正强大的重要原因。比如近几年迅速发展起来的中粮集团,选择实施产业链经营,使企业保持平衡获取利润的能力并避免季节性波动带来的影响。在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。1994年以来一直位列《财富》世界500强。英国的壳牌,从创立开始就做好国际化扩张的选择,先后在50多个国家和地区开采石油与天然气,并在30多个国家和地区开炼油厂,产品销往100多个国家和地区。即使某一地区发生政治或经济危机,也不会影响到它的整体业务。企业的经营模式犹如人的眼睛,选择准了可以实现企业和市场的很好对接,保证企业在市场中有广阔的生存和发展空间。
现代企业由于经营的全球化、客户的个性化以及广泛应用的科学技术和产品供过于求等方面的压力,推动企业经营环境发生着很大变化。如果一味固守原有的经营模式,不能顺应环境变化而进行商业模式创新,那么,在这个“快鱼”吃“慢鱼”的时代,就必然会因为反应太慢而被“快鱼”吃掉。因此,想长盛不衰,成为百年老店,不仅要选择合适的发展行业,还要对公司所在行业进行充分系统的调查研究,以达到时时创新领先,实现“别人没有做到的,我做到了;别人做到的,我优化创新”这样的独特经营战略。
二、构建与企业生存发展相适应的管理体系,这是企业长盛不衰的重要手段
管理是驾驭企业正常运作的控制系统,管理就是效益。被评为2007年度亚洲地区最佳CEO的招商银行行长马蔚华先生认为:企业之间的竞争关键是管理的竞争,包括管理的制度、方法和手段,但最重要的是管理的理念。理念决定行动,行动决定企业的命运。优秀的企业必然有一套先进规范的管理机制,否则企业的目标是不能够实现的。
GE的成功,在很大程度上得益于企业管理文化的变革,在于不断的管理创新。从第一任CEO开始,GE就是美国最新管理理论的创造者和实践者,从启发式管理、目标管理、战略规划、跨文化培训、国际间轮岗位、建立全球性管理团队和选拔接班人计划,一直到六西格玛等等,这些全球先进的管理思想和理念都来自GE,这是GE提升企业竞争力的法宝。特别是其精心构造的以年为一个循环、以季度为一个小单元的“业务管理系统”。正是因为拥有这样一套制度化的高效业务管理系统,GE才能够使公司的战略思想在分布全球100多个国家、多达30多种业务中的30多万员工中变成行动。其所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能够完全进入操作状态,而且在第一个循环内就能按照统一的战略获得高速增长,在财务上取得很好效果。
导致很多企业失败的原因,往往就在于这些企业没有及时解决好伴随企业成长而出现的管理问题。如企业内部沟通的不畅,人际关系的复杂化,员工积极性降低等等。有研究表明,企业大约70%的失败是由于管理方面出现问题造成的。因此,“与时俱进”地创新管理,是成为“百年老店”的根本保障。只有建立了这样的管理机制,企业才能适应各种变化环境而持续发展。
我国IT行业的领导型企业――联想集团与美国戴尔公司的销售渠道之战就是例证。本世纪初,联想集团遭遇“成长烦恼”。按照三年规划,联想到2003年,营业规模要达到600亿元,而实际只有200亿元左右,营业额增长26%,利润增长50%。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业,但却没能达到2000年规划制定的目标。与此同时,2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%,而戴尔的增幅超过40%,增长幅度超出联想两倍多。
如何抵御戴尔的冲击,是摆在联想面前的一个大课题。通过对戴尔直销模式的分析研究,联想发现了自身存在的缺陷,并迅速调整组织结构,使整个组织更加扁平化,决策权进一步下放,简化所有业务模式的内部流程,提高市场反应速度。此外,通过对业务分类管理,使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求,降低管理成本。通过有效改进供应链管理和库存成本控制,联想很快提升了自己的整体运营效率,最终战胜了以精细化管理著称的戴尔公司。联想集团董事局主席柳传志先生事后说,企业只有做到了革命式创新管理,才能实现实质性跨越发展。
世界已经进入风险管理时代。想成就“百年老店”,能够在风云变幻、险象环生的市场环境中顽强生存和不断壮大,甚至称雄全球,企业还需要有出色的风险管理能力。以美国CISCO公司为例,CISCO面对2000年出现的全球网络科技泡沫破灭和世界经济衰退危机,通过改革公司组织结构,集中投资和产品开发决策权等风险控制管理,危机过后不但没有被打垮,反而变得比过去任何时候都更强大。在其竞争对手仍只有少量盈利或亏损的时候,CISCO实现了行业100%的利润,拥有行业100%的现金,其资本的市场价值占行业所有公司市值的70%。
企业发展的根本动力在于管理创新,这是决定企业生命周期长短的核心所在。通过诸如制度创新、组织创新、市场创新等活动,能够使企业内部资源要素不断地得到重新配置,以适应企业环境、生产规模、市场情况等变化的需要,形成比以往更强大的生存发展能力,增强竞争优势。
三、走资本运营之路,这是企业做大做强,实现百年梦想的最高层次
资本运营是企业经营的高级形式,是对企业资源特别是无形资产的充分运用和转化。根据麦肯锡的报告,《财富》排名前250位的大公司,有近50%的市场价值来自无形资产。一个企业要想在竞争激烈的市场中取得稳定的优势地位,不断并购与扩张是必经途径。美国经济学家乔治.斯蒂格勒说:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、形式的兼并与收购而成长起来的,几乎没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来的。”通过整合外部资源实现快速发展是大国崛起和企业做大的普遍规律。
在世界竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中,通过本土化的并购或合资,可以迅速获得市场准入证,是迅速做强做大市场的有效方法。雀巢,在世界各地所并购的企业大多是行业的龙头企业,通过控制这些龙头企业,雀巢控制住整个市场,并获得庞大的客户群,使企业获得快速的增长。据统计,从1985―2000年的15年中,雀巢共花了260亿美元购买其他企业。GE,在韦尔奇担任CEO的20年里,通过关、售、买、并等资本运作手段,完成了993次兼并,同时出售了350项业务,使GE销售额从1981年的250亿美元攀升到2001年的1 250多亿美元,市值从130亿美元一路攀升到最高时的5 750亿美元,到1987年,GE已经拥有从飞机发动机到发电设备、工业自动化、工业材料、银行、传媒等14个产业集团。中国的青啤集团,抓住国内啤酒行业竞争加剧,地方啤酒生产企业效益下滑的有利时机,以开发潜在的区域市场为目标,实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张,收购资产12.3亿元,兼并省内外企业14家,扩大了市场规模,提高了市场占有率。2003年青啤跻身世界啤酒十强,利税总额居全国行业首位,初步实现了做大做强的目标。国资委主任李荣融要求中央企业做强做大,并力争行业前三。实践证明重组并购等资本运作手段是实现企业全球高速扩张和战略布局与整合产业的最佳手段。
当然,兼并收购的风险也是非常大的。美国《商业周刊》研究了美国300起大型并购案例,基本结论是:多数并购未能产生人们期待的协同效益,相反,61%的买主毁掉了股东财富,出现亏损。而且在亏损的150位买主中,约4/5在两年后回报率仍为负。收购者的股票价格有66%,一年后仍低于同类公司。究其原因,应当是两类:一是并购交易准备不充分,盲目跟风,一是并购后整合执行不力,没有发挥出合并优势。其实,通过整合成功案例不难发现,并购的关键是整合,而整合的关键是企业文化。是否具有先进的企业文化是并购整合成功的关键要素。这是任何其他企业学不到也偷不走的一种能力。在企业并购整合过程中,财务资金只是前提之一,有钱的企业不一定能成为一个好的整合者。发展到资本运营阶段的企业,具有先进的企业运行机制和优秀的企业文化才是实现整合协同效应的关键。品牌、技术、产品都是可以模仿复制的,只有建立在企业自身之上的企业文化才是企业基业常青的动力资源。全球500强令人瞩目的也正是优秀独特的企业文化。
中国并购交易数据显示,仅2008年一年中国大陆境内交易的金额就相当于过去十年的39%,达到1 000亿美元。笔者相信,随着并购经验的增长,具备社会和行业先进文化的中国企业将会逐渐构建出自身并购管理和文化整合方面的特点,最终获得更高层次的竞争优势,进一步增强竞争能力和可持续发展能力。
大浪淘沙,择优而作;聚沙成器,创新管理;有容乃大,扩张资本;做大做强,实现百年梦想。
【参考文献】