承包商合同管理范文
前言：我们精心挑选了数篇优质承包商合同管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
一、 明确PMC承包商与参与方之间的合同关系
在大型石化建设项目中，PMC承包商负责代表业主进行整个项目建设过程的管理。PMC受业主委托，从项目策划、定义，设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务，业主仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC承包商与项目各参与方合同关系见下图：
PMC承包商与项目参与方关系图
从上图可知，PMC承包商所负责的合同层次多，合同关系复杂，不仅要管理与业主签订的总承包合同而且要管理同EPC承包商合同、设备供应商等签订各种设计、施工、采购合同，PMC承包商通过与各方签订的合同，依据合同有效地完成项目前期阶段的准备工作，协助业主获得项目融资，对技术来源方进行管理，对参与众多承包商和供应商进行管理，确保一致性和互动性，力求项目在整个生命周期内总成本最低。
二、 建立高效率合同管理组织机构
PMC承包商的合同管理涉及从项目最初投标报价到建成后试运行，直至业主接收全过程合同关闭的各个发展阶段中所有的管理活动。为了有效的管理大型复杂的项目，在项目管理初期，PMC承包商为业主一起协调沟通，建立完善合适的合同管理组织机构，见下图，PMC承包商将通过下面合同组织机构图展开对项目合同的管理，即项目执行组织机构、中心合同组，项目总经理、合同部经理、项目现场经理、和EPC装置合同经理。
在项目实施阶段，各装置EPC合同经理每天都要向自己所在的项目合同部经理进行报告，合同部经理同时向项目核心管理中心合同组报告。项目核心中心合同组全权负责监督个EPC项目合同动态，保持整个项目合同程序和策略，管理项目人员。对于每一个单独的项目，日常的合同管理工作由驻地的项目现场合同经理管理负责，他们向项目现场经理报告合同执行情况。
三、 坚持以合同管理为中心项目管理理念
PMC总承包商为保证项目做到高起点策划、高质量建设、高效能管理，坚持以合同管理为中心如下图所示，保证投资项目安全、质量、进度、费用目标的实现。
从上图可知，PMC总承包商的合同管理工作是项目业主、采购、设计、施工、项目控制、项目管理、法律、等工作的重要界面。另合同管理从HSE、质量、进度、费用和风险管理入手，到整个设计、采购、施工和试运转全过程的管理之中提供管理依据。下面从项目前期与执行过程的合同管理为例。
第一是做好项目前期的合同管理
项目前期准备充分，合同管理达到精细标准。因为对项目总承包商来说这个阶段至关重要，在项目总承包合同签订前，总承包商做好大环境的充分调研和外部协调工作，在此基础上按业主要求投标报价，中标后签订明确、责任清晰、范围准确、严密完整的合同条款和技术规范书，这是PMC总承包商顺利完成项目的基础的关键步骤。在合同总承包书中，合同的各种约定都要集中予以体现，合同不仅需在技术规范书、最低性能要求中将业主对拟建项目的设计思路与功能要求、最低性能指标等要求明确表示出来，还需要有一个条款系统、完整的商务合同，将PMC总承包的范围、项目的工期与质量和安全健康环境目标以及相应的考核奖罚办法、合同价与调整办法、款额支付办法等商务条款约定好。
第二是做好项目执行过程中的合同管理
项目执行过程，即是合同履行的过程，因此在项目实施中，项目管理组严格执照合同中规定的工作范围和标准履行合同，从细节上、高度上和技巧上进行合同管理。要求大家在执行合同中，进一步学习合同条款和合同文件的内涵、避免违约，并充分利用合同中有利条款，规避风险，预防合同纠纷，并及时收集有关索赔和反索赔资料、诊所，使整个项目在执行中能处于有利地位。另在项目执行中及时进行日、周、月、季度的合同报表，及时发现问题，及时处理合同进行中出现的有关安全、质量、工期、费用纠纷问题，引导项目管理人员站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合同条款与条款之间的内在联系，不仅从细节上对提出的问题给予关注，从高度上统一全局，指导大家以合同管理为中心处理问题。
四、 重视协调管理，坚持协作与共赢理念
大型石化项目具有长期性和复杂性决定了项目的整个生命周期内，PMC承包商必须根据各个阶段的工作特点，利用合同处理好与其它各参与方的关系，唯有把参与方充分协调，有机配合，才能把业主委托的项目管理好，为此，项目管理组把协作与共赢理念融入到项目合同管理中，明确表示合同各方不仅是经济合同的认同，而且达成文化上认同，与各合作方建立真挚的伙伴关系，达到各方共赢目的。因此在合同管理中，有效地进行协调管理，时刻注重协调管理，坚持以合同文件为准绳，寻找双方共同点和利益区，简单的说，以求同，协调矛盾，解决问题为原则，使得各自的利益或意愿按照合同文件要求得以保障。在协调矛盾解决合同纠纷过程中，项目合同管理组主要采用以下三种方式。
第2篇
关键词：重合同守信誉工程变更工程索赔
中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：
一、 承包商如何定立合同及合同文件的管理
合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。依法成立的合同对当事人具有法律约束力。当事人应当按照约定履行自己的义务，不得擅自变更或者解除合同。工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程。
（一）、定立合同的要求及注意事项
"重合同守信用"是工商行政管理部门，根据合同法的诚实信用原则开展起来的，目的是提高合同履约率，维护市场秩序和经济秩序。承包商应主动、积极参与"重合同、守信用"活动，营造"重合同、守信用"的氛围。在市场竞争激烈的今天，承包商在守信用的前提下，重合同就显得犹为重要。承包商在签订合同时要注意：
1、合同是否符合我国的建设工程施工合同文本，是否适应我国的法律、行政法规。
2、合同文字是否严谨。
3、施工合同的构成文件是否包括以下内容
①双方签署的合同协议书；②中标通知书；③投标书及其附件；④本合同专用条款。
⑤本合同通用条款。
⑥本工程所适用的标准、规范及有关技术文件。在专用条款中约定。⑦图纸。⑧工程量清单。⑨工程报价单或预算书。另外，合同履行中双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件也作为合同组成部分。
（二）、重视合同文件的管理
合同是工程施工过程中的最高行为准则。工程施工过程中的一切活动都是为了履行合同，双方的行为主要靠合同来约束，都必须按合同办事。所以，工程项目管理以合同管理为核心。合同管理在工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与进度管理、成本管理、信息管理并列的一大管理职能。
1、承包商应加强各层次管理人员对合同、合同管理及索赔的宣传、培训和教育，使大家认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。合同意识是市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。
2、逐步建立合同管理组织，使合同管理专业化。在这方面，我们必须学习和研究国外国内承包企业的先进经验。由于合同管理和索赔涉及经营、预算、法律、工程管理及公关等方面知识，不能将合同管理仅作为经营人员、计量人员的一种兼职工作，但又必须使各个阶层的管理人员对合同有充分的了解与认识，这样才能使得合同中的各个不同条款充分的应用与工程管理的不同阶段、不同部门及不同岗位。
承包商在合同履行中对工程变更的管理
（一）、工程变更的含义
1、含义
工程变更是指按照工程实际情况要求，对原合同工程进行必要的更改。包括设计变更、施工次序变更、施工时间变更、工程数量的变更、技术规范的变更、合同条件的修改。实质上，工程变更是对施工合同文件的修正、补充和完善。工程变更为承包商摆脱合同价偏低困境，扩大自身利润提供了机会。
2、新型工程类型是原承包合向中工程类型的原因
A、当原合同中无此工程类型时，这种变更可能意味着承包商要重新更换已进场的人员和施工机械设备，甚至要为此添置新的施工机械设备，承包商的施工队伍调遣费、施工机械使用费为此增加，索赔因而不可避免。
B、当原合同中无此工程类型时，工程量清单中不可能有相应的计价项目和计价依据，变更工程的单价被迫要重新协商，原有的招标成果无法有效地发挥作用。这种变更会增大工程结算和投资控制的难度。
（二）、工程变更的审查与管理
工程变更的审查
承包商在变更工程的审查过程中应本着保证质量、加快进度、提高效益的原则来确定工程变更的可行性。该变更是否是因设计变更或工程规模变化而引起的工程量增减；是否是因设计变更而使得某些工程内容被取消或因设计变更或技术规范改变而导致的工程质量、性质或类型的改变或；是否是为使工程竣工而必需实施的任何种类的附加工作；是否是因规范变更而使得工程任何部分规定的施工顺序或时间安排的改变。在审查符合后提出具体、合理、实际的要求，并以书面形式提出抄送监理、业主。
2、工程变更的管理
在工程变更的管理中，承包商应该着重注意工程规模扩大、单价偏高的工程细目工程量增大及单价偏低亏损的工程细目工程量增大时的工程变更。尤其是单价偏低亏损的工程细目，承包商应尽量降低该细目工程量的增大。
（三）、追加工作量
承包商应注意当工程规模扩大时，追加的工程量是合同外收入，追加工程量属于额外工作。这就使得项目功能增加、项目规模增大，此时承包商可以接受也可以不接受，如果接受，尽量要重新报价，构成合同外收入，以方便该工程竣工结算。
三、 承包商在合同履行过程中对工程索赔的管理
合同索赔是合同管理的焦点。当前工程市场竞争激烈，承包商为了中标，竞争压价夺标，中标合同价往往在该工程计划成本以下。在合同实施中，承包商稍有疏忽，都有可能面临严重亏损的局面。因此，承包商不仅要充分利用自己的经营水平科学管理，控制工程开支，严谨施工组织设计，合理发挥技术和设备的优势，通过自身潜力的挖掘来赢得效益，而且也应通过加强合同的索赔管理来维护自己的利益。
（一）、工程索赔的含义
所谓工程索赔，是指在建设工程实施过程中，合同当事人一方对于非自身原因造成的损失或延误，依据合同的有关规定，向另一方提出调整合同价格、调整合同工期或其他方面的合理要求，以弥补自己的损失，维护自身的合法权益的行为与权利。
（二）、承包商索赔管理的程序
索赔的提出阶段：1、索赔事件发生28天内，向工程师发出索赔意向通知书2、紧接着承包方应就引起损失的事件进行调查，分析干扰事件的原因和责任，收集证据，对干扰事件引起的费用增加或（和）工期延长计算索赔值。当该索赔事件持续进行时，承包方应当阶段性向工程师发出索赔意向3、并在发出索赔意向通知书28天内，向工程师提出最终索赔报告及有关资料。
索赔的解决阶段，递交索赔报告后，即进入索赔解决阶段1、工程师在收到承包方送交的索赔报告和有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包方进一步补充索赔理由和证据2、工程师在收到承包方送交的索赔报告和有关资料后28天内未给予答复或未对承包方作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
（三）、承包商索赔管理的注意事项
索赔要抓大放小，对责任明确的事件要力争及时处理，避免一揽子解决。承包商要尽量避免以业主和监理的个人疏忽或过错而引起的索赔，这种情况可以通过工程变更或者增加工程量的形式解决。
承包商要努力完成自己的义务，特别是在工程质量和工程进度上符合合同要求，不要留给业主和监理拒绝索赔的借口。另外要注意索赔的形式和时效。
在工程施工承包中，索赔是承包商要求补偿损失的正当方式，是维护当事人合法利益的一项根本性措施，通过索赔能使承包商在合同实施中的风险得到合理的再分配，使施工合同 中的风险分担程度更趋于合理化。因此，就承包商而言，寻找施工过程中可能出现的索赔机会，以索赔工作求得增加收入，应作为一种经营上的管理活动。
结束语：
现代工程是以合同管理为中心的，是经过我国工程项目管理实践证明了的行之有效的项目管理制度。在当今社会承包商对合同的管理是否妥当已经成为承包商能否赢利的关键所在。
当前我国承包商在项目合同管理方面存在和亟需解决的问题：普及和加强法律观念；增强合同的索赔意识；把合同管理融于投标报价和施工项目管理全过程中；全面研究国内外先进的合同管理和索赔方法、措施、手段和经验，把一切有利于承包商的东西充分运用于合同管理的实践中去，只有这样我国的承包商才能在越来越激烈的市场竞争中站稳脚跟。
参考文献：
1、 王天翊，《建筑合同与索赔法律实务》、人民法院出版、2003版。
2、 赵德先，关于工程项目合同管理与成本控制的思考，2004。
3、 何伯森 著译：《国际工程合同管理》，北京，中国建筑工业出版社，2005年04月。
第3篇
关键词：EPC工程；总承包合同；管理
中图分类号：U455 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）6-0149-02
1 EPC工程总承包的概念及特点
在工程建设中所谓EPC工程总承包是指工程的承包商按照工程业主的委托，然后对工程承包合同中关于工程的设计。所需材料采购以及施工全过程的承包。它是一种以向业主交付最终产品和服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行、前后衔接紧密的承包体系。与传统的工程承包方式相比，它有利于克服工程设计、设备采购、项目施工和开车等环节的相互脱节现象，能有效的控制工程的质量、工期、投资。
在工程总承包项目中，参与方涉及到业主、总承包商和分包商等，它们均以合同关系为纽带相互协作，使得工程总承包合同的合同管理具有如下特点：
1.1 合同管理任务的双重性
总承包商一方面需要以承包人的身份加强与项目业主之间的总承包合同的管理。另一方面需要以发包人的身份，加强对分包项目的分包合同管理。这使得工程总承人的合同管理具有双重性。
1.2 合同参与方多，管理的风险大
在项目实施过程中，由于受资质与能力的限制，总承商需将自身资质与能力以外的项目分包给其它单位来实施，这就增加了项目的参与方，过多的参与方增加了项目实施过程中不可控性，使项目的管理风险也明显提高。
1.3 合同的管理过程复杂
从总包项目合同的谈判签约到合同的履行结束，要经历许多过程。除需加强对总包合同的管理外，还需要进行设计、采购和施工等分包合同的签订、实施与管理。
2 EPC总承包合同管理的重点
总承包合同签订后，总承包商为保证总承包项目目标的顺利实现，并获得相应的经济效益，必加强总承包项目的合同管理。EPC总承包商的合同管理工作应重点做好以下几方面的工作：一是关于合同的签约管理工作，二是关于合同的履行工作。三是，关于合同的收尾管理工作。
2.1 关于合同的签约管理工作
在EPC总承包合同的管理中，关于合同的签约管理首先要做到签订合同时文字要严谨，这主要是因为，在合同签订时如果文字不严谨很容易造成合同出现误解，进面影响了合同该履行的义务，引起不必要的争议。所以，这就要求在签订合同时，文字一定要严谨，要依照法律规定来订立有效的合同，以此来体现合同双方的真实意图。其次，对于合同中列到的条款一定要清晰完整，以此避免签订合同后出现合同不全面、不完整的现象，特别应注意各分包合同的接口关系，如设计、采购和施工合同的接口。在设备采购合同中应明确设备基础图提交设计的时间和设备交货的时间。这样设计不但能根据安排及时出具施工图，而且施工合同条件也能与之对应，避免提前或延期交货对工程的费用与进度产生影响。另外，供货商是否提供设备的备品备件，以及提供的数量及规格类别，都应在合同中加以约定。
最后应合理选择合同的计价模式。合同的计价模式分为单价合同、总价合同及成本加酬金合同，其中单价与总合同又可分为固定价与可调价合同。不同的计价模式有不同的特点，合同中所面临的风险也不尽相同。固定总价合同把变更的风险从发包方转移到了承包方，承包方在合同报价时应合理的考虑图纸变更等风险因素，合同中应含有相应的风险费。固定单价合同中承包方承担了价格的风险，而发包方则承担了工程量的风险。在成本加酬金合同中，发包方则承担合部的风险。对于可调价格合同，承包方承担的风险相对较少。
2.2 合同的履约管理
在合同签订后，安排合同的执行人把关于合同中提到的要求进行阅读，然后，把整理好的合同让项目部的所有人员都作一个了解，熟悉合同中的内容和要求，并根据合同要求明确自己的工作职责。另外，项目部还应根据合同要求制作工程管理流程，将合同中提到了共同目标进一步细化，分阶段进行落实。重点做好如下工作：
2.2.1 合同的工作范围与责任划分管理
在合同执行过程中为了避免发生对工程工作范围的误解，在工程建设前，合同双方一定要将合同在进行明确，将合同中的要求进一步明确，然后将之贯穿在整个合同中，这一过程对于工程完工后的结算及工程的顺利进行有着很大的作用，所以，在合同建立时一定要进行科学。合理的规范管理，保证合同的真实与完整。
①关于工程总承包合同。是指合同的总承包范围，其总承包合同一般是指总价合同，对于合同中的额度一般是对应工作中的每项内容，这就要求在总承包合同中关于工作的范围标准一定要明确，然后，将每项的价格表都要做好。另外，在工程项目施工前，工程合同的管理人员要与业主做好交流与沟通工作，以此来明确合同中的范围，以此让双方在工程建设中能够有效的履行合同中的要求及相关约定，以免因合同不完善造成不必要的损失，在工程施工过程中，对于业主提出的要求，要及时与业主做好沟通工作，然后对于要求做成书面形式的文字记录，在规定的时间内请业主签字确认要。对于合同范围外的大额工作，可以与业主签定协议后以书面的形式对合同进行变更。
②关于工程分包合同。工程分包合同一般出现在大型的总承包项目中，其在项目建设前，往往要进行多个的分包过程，在分包完成后，然后在进行合同的签订，比如，工程的设计、施工、咨询等方面，由于这些分包在合同签订时，在时间和空间上都是相互联系的，这也进一步形成了分包合同管理的问题，加大了其管理的难点，比如，在土建工程中对于安装中基础建设的移交。保管等工作.范围和责任的划分应与预算定额相对应，这样有利于工程费用的核算.合同在执行过程中经常会发生交叉施工的现象，交叉施工的现象造成了合同在分包方责任发生分歧的重要因素，这就要求在合同签订以后，工程项目部的合同管理人员要同分包方一起进行合同的交底工作，然后明确合同中的范围及工程责任的划分，比如，在施工过程中，由主要单位来负责工程中处理垃圾的问题。然后，对于合同中存在遗漏问题要及时做好变更工作。
③关于采购合同。关于采购合同，它是工程项目建设中最重要的合同项目，其主要特点是合同数目多。合同类型多，管理工作量大等。在采购合同范围管理中设备配件及设备间的接口是管理中存在的主要问题。如果在合同签订中没有对项目的价格表进行计列，造成了在工程施工中供应商拒绝提供配件的现象，造成了在施工中紧急采购的现象，同时也直接影响了工程工期的质量和期限。因此，在工程施工中，对于这种问题一定要注意在合同签订时的范围制定，由其要做好设备的接口问题。
2.2.2 关于合同的工期管理工作
在总承包合同中，一般要对施工过程进行节点的控制，然后对完成的状况再进行申请支付，，在支付完成后，相赶紧向业主申报相关证书。并作为总包进度款支付申请的直接依据。对于分包合同，应及时记录工程各节点的完成时间。当影响工程进度的因素出现时，承包方应组织相关方面的专家对其进行书面形式的确认，对于那些在工程施工中的材料记录要加以保存，对于施工中发生的一些问题要做好详细的记录，并作好保存工作，以免影响工程费用的结算管理。
2.2.3 关于合同费用管理工作
项目部要做好施工中费用的控制问题，这就要求项目部在工程施工中，一定要按期去结算总包款，形成进度款支付要以周期为节点，对于施工中的工作量要进行定期的核算，在核算的过程中一要注意不能让进度款发生超付款现象，对于施工中的材料要进行定期的整理和归档，方便以后结算。
2.2.4 关于合同变更管理工作
在总承包施工过程中，关于合同会经常出现变更问题，这主要是因为合同签订的设计深度和管理水平所造成另外，在合同变更的过程中，一定要在一定的条件之下进行变更，这样才能有法律效力，关于合同的变更问题一般包括两个方面的内容一是约定变更，二是法定变更两种。其主要容易发生变更内容是工程的范围。工程质量的要求以及工程性能的要求等，而对分包合同而言其变更的主要内容有工程范围。工程质量的标准以及工程项目中的单价；此外，在合同进行变更时，一定要按照相关程序和规定进行更改，以保证合同的有效性。
2.2.5 关于合同违约索赔管理的工作
在工程建设往往建设时间比较长、施工过程比较复杂，这就造成了在工程施工中容易发生违约现象，所以，这就要求我们在合同签订时一定要做好关于违约索赔及争议处理的问题。总包单位在发生违约事件时，应立即收集相关证据，证据要以书面或图片等形式为主，并尽量留有业主或在于监理签审的关于合同违约事实的相关意见。然后对其违约证据包括违约的时间、数量、费用等进行详细的记录，以此来承担相应的责任，违约索赔应在合同规定的时间内处理，要其时效性。
3 合同的收尾管理
合同收尾管理包含两个方面，即合同文档资料的管理和合同管理工作的后评价。
合同文档资料的管理包括文档的收集、分类、整理、储存、使用和移交等环节。合同文档资料的管理，要符合公司内部的管理制度要求，符合档案管理和项目验收备案的要求，符合工程管理规范和文档管理规范的要求。在总承包项目结束时，要按有关规定向有关单位移交。
合同管理工作的后评价是指合同执行完毕后对合同执行情况的评价，以总结合同管理的经验，便于合同管理工作能力的提升。合同管理工作的后评价是项目部全员参与的活动，应重点对合同的分包方式、签订、相关方的责任划分及执行过程中出现的问题进行原因分析，对合同的管理工作进行全面的评审，并将评审中总结出的改进经验运用到下一个项目的管理工作中。
4 结 语
工程总承包是工程发承包的一种管理模式，其合同管理的实践与探索对提升总承商的项目管理水平和实现总承包商的管理目标具有重要的意义。总承包商只有做好合同的管理工作，在合同签订前制定好相应的管理措施，只有这样才能管理好总承包项目中的众多合同，顺利的实现项目的目标。
参考文献：
[1] 陈庆华.工程总承包模式中业主方管理研究[D].南京：东南大学，2005.
[2] 张立新，范卿泽，郭秀荣.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重庆大学学报，2003，（8）.
[3] 郑磊，成虎.我国工程总承包企业发展的几个问题[J].建筑施工管理，2004，（12）.
第4篇
（中铁二局四公司，成都 610041）
（China Railway Erju 4th Engineering Co.，Ltd.，Chengdu 610041，China）
摘要： 合同索赔是维护承包商合法权益的重要保障，是项目工程合同管理的重要内容。加强建筑工程项目合同索赔管理对于提升项目承包商的合同索赔意识，提升合同管理水平具有重要的意义。
Abstract: The contract claim is the important guarantee to maintain the legitimate rights and interests of the contractor, and its an important part of contract management of the project. Strengthening the claim management for construction project is of great significance for enhancing the awareness of contract claims of the contractor, and improving the level of contract management.
关键词 ： 建筑工程；合同；索赔；措施
Key words: construction project；contract；claim；measures
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A
文章编号：1006-4311（2015）06-0058-02
0 引言
合同索赔就是在工程承包合同中，合同一方当事人违背合同规定的义务或者因为其它原因导致承包商的合法权益受到损失时，要求违约乙方赔偿或者补偿其损失的权利，它是维护承包商合法权益的重要手段。
1 建筑工程项目合同索赔概述
1.1 合同索赔的前提 承包商合同索赔存在的前提主要有：一是索赔双方必须具有合同管理，而且合同一方因为某某原因没有履行其义务而导致另一方发生损失的，受害方就可以向责任方提出索赔要求，比如发包人没有及时向承包商提供相应的工程价款，进而给承包商造成经济损失，而且因为发包人没有按照合同规定支付工程款导致工期延期，侵犯了承包商的工期权利，对此承包商就可以向发包方提出索赔要求；二是承包商提出的索赔事项是基于双方没有达成一致的观点，也就是说侵犯一方并不承认其侵权行为，因此合同索赔的实现存在一定的不确定性。
1.2 合同索赔发生的原因 ①发包人没有履行合同约定的义务。建筑工程项目合同双方都根据项目施工要求制定了合同，明确了双方的权利与义务，但是出于某些原因，发包人没有按照合同规定的内容履行自己的义务，结果导致承包商施工工期的延长、施工费用的增加等，比如发包人不能及时为承包商施工提供相应的水、电等基础施工条件或者发包人没有及时按照合同规定的付款方式向承包商支付工程款，导致后期工程无法顺利实施，影响工程的工期等。②合同文件的缺陷。合同文件中如果出现用词不严谨、前后矛盾甚至合同出现某些漏洞时，监理师有权按照相关文件进行相应的解释，但是如果这种解释给承包商造成经济损失或者增加经济费用，对此承包商就可以向发包人提出索赔要求。③工程施工难度和复杂性的增大。随着建筑技术的不断发展，业主对项目工程建设的质量要求越来越高，这就会导致在建筑施工过程中出现不断更改设计方案或者调整施工节奏的现象，不固定的施工设计方案无形之中就会增加承包商的施工难度，增加施工费用；同时我国的相关法律政策的调整也会影响承包商的施工费用，比如银行利率的调整、国家对建筑行业材料标准要求的提高等，总之在施工过程中出现的一些不可预测的因素都可能会成为承包商索赔的识别机会。
2 承包商合同索赔的程序
2.1 承包商提出索赔请求 在项目施工过程中，如果出现了不属于承包商应该承担的责任导致的工程延期、成本增加事项后，承包商应该在及时向监理工程师提出声明对此事要求索赔，并且在提出索赔请求后及时收集相关索赔证据，如果对于不容易收集的相关证据，可以向工程监理师提出请求并经其同意后在陆续提供索赔证据。承包商提出索赔请求必须：一是要以书面形式向工程监理师提出，书面报告的内容一定要真实客观，保证反映的事项要客观描述，不得随意夸大，弄虚作假。同时对于反映的事项要重点陈述是由对方不履行其义务而导致的。对给自己造成的损失具体数额的计算要选择正确的计算方法，并且写明计算索赔数额的计算过程；二是要注重对相关证据的收集，索赔证据的收集要注意其时效性和有效性。
2.2 监理工程师审核承包商的索赔申请 监理工程师在收到承包商的索赔申请后，要对承包商提供的申请材料进行研究，并且根据事实对责任进行划分，并且按照事实对具体的事项进行合理的计算与确定，保证承包商提出的索赔请求符合实际情况；监理工程师在对相关责任进行重新划分之后，监理工程师要与承包商就索赔问题进行沟通与协商，以此达成一致意见，如果不能达成一致意见的，则监理工程师有权确定他认为合理的赔偿标准报送业主和承包商。
2.3 业主审核监理工程师的索赔处理报告 业主根据对承包商提出的索赔申请材料、监理工程师提出的处理报告以及事件发生的原因等进行分析，以此决定是否同意监理工程师提出的索赔报告，如果业主不同意监理工程师的索赔处理报告，就会进行仲裁或者法律处理程序。
2.4 承包商是否接受最终的索赔请求结果 如果承包商接受最终处理结果，就宣告索赔结束，如其不接受，则只能通过相关的仲裁途径或者法律诉讼实现。
3 完善建筑工程项目合同索赔管理的措施
3.1 依据企业的战略目标，确定索赔目标 基于建筑市场竞争程度的不断加深，承包企业要根据建筑市场的发展现状以及自身的战略经营目标，合理划分企业的索赔目标，将企业的索赔目标纳入到企业的总体发展战略中：首先承包企业要保证设定的索赔目标具有可行性，如果提出的索赔目标超过了建筑市场的基础状况，那么承包商提出的索赔要求是不能获得实现的；其次承包商要明白索赔的本质目的，索赔并不是终止与发包商的合作关系，而是通过有效的合同管理手段维护自己的合法权益，弥补自己的损失，因此承包商在提出索赔的同时要加强对工程施工的管理，确保施工工程的质量，这样便于获得发包商的好感，进而有利于索赔要求的实现。
3.2 索赔的时机要准确把握 在建筑工程施工过程中，发生索赔事项的概率比较大，因此需要承包商能够熟悉项目合同文件，掌握合同条款文件，并且能够及时根据施工过程中出现的各种变化，判断是否已经超出合同管理要求，并以此为条件提出索赔要求。承包商在施工过程中一定要注意以下几个问题：一是要加强对施工成本的核算，及时了解项目施工过程中出现的施工成本构成，以便在以后的索赔中提出准确的计算依据；二是承包商在具体的索赔过程中一定要保持一定的风度与气魄，不能频繁进行索赔要求，准确把握索赔的时机，只有准确把握索赔申请时机才能取得事半功倍的效果。
3.3 提高承包商的管理水平 提高承包商的管理水平是避免承包商在施工中出现经济损失，降低被业主反索赔的重要保障，提高承包商的管理水平：一是企业要加强对员工的技能培训和法律知识普及，尤其是对合同法相关知识的学习，以此提高员工的合同管理意识；二是提高承包商的风险意识，承包商在签订合同时要充分考虑施工过程中所出现的各种施工风险，并且要将这些防范措施纳入到合同中；三是提高承包商的思想道德，避免承包商为了获得巨额的索赔而进行一些违背道德的行为。
3.4 尽可能采取协商方式解决索赔 在出现施工索赔事项之后，承包商要积极利用各种关系，合理友善地处理索赔事项，尽最大可能实现索赔纠纷的协商解决，具体的协商解决途径可以采取正式会议的形式或者利用私人关系的沟通方式，因为协商解决方式可以避免合同双方关系的恶化，为承包商节省大量的时间和金钱，具相关资料表明：建筑工程项目索赔以对抗、仲裁或者法律诉讼形式进行的，其成功的几率非常小，即使获得法律的支持，发包方给予的赔付资金也很难落实，结果出现法律胜诉、资金落空的畸形现象。
4 结束语
作为维护承包商合法权益的合同索赔制度，其在建筑工程施工中经常发生，基于索赔管理工作的复杂性、系统性，要求合同管理人员一定要加强对合同索赔管理的研究，采取科学的索赔策略，实现承包商合法权利的最大化。
参考文献：
[1]袁莉，高森，朱旋.浅谈高速公路机电工程项目承包商的合同管理[J].中国交通信息化，2014（06）.
第5篇
关键词：合同变更：合同变更管理；变更策略；快速反应
一、 我国承包商在合同变更管理中存在的问题及产生原因
1 对业主(工程师)的口头变更指令，按施工合同规定，承包商没有遵照执行，未在7天内书面向工程师索取书面确认。主要是因为其合同意识淡漠，对合同的重视程度不够。还可能是由于担心变更对自身利益的不利影响，使得变更指令没能得到贯彻执行。
2 在合同变更中没有按照程序进行。是其对合同变更后期影响没有考虑到，对合同变更程序对以后可能索赔的重要性认识不足。
3 缺少有效的应对工程变更的措施。承包商对工程中的合同变更意识认识不够，缺少对变更缺少应对意识。
4 工程变更超过合同规定的工程范围。承包商对合同变更范围理解认识不够，没有明确合同的变更范围。对变更要求理解不足。
5 没能够注意工程变更的实施，价格谈判和业主批准三者之间在时间上的矛盾性。承包商对合同变更的时间上的认识不够。
6 在工程中，承包商擅自进行工程变更。未通知工程师，没有经工程师同意或通过变更程序就进行变更。由于承包商自身原因(如失误或风险)未与业主几工程技术人员、监理人员同意擅自修改修改施工方案，使得不得不对合同进行变更，造成工程不能顺利的进行。
7 合同变更指令没能够及时的执行。承包商对工程安排不利，合同变更没能及时的在施工中实施，对工程进行调整。还可能是承包商和业主进行交涉，使得合同变更没能得到及时的执行。
8 缺少与业主，工程师及监理方的交流。缺少与业主等方的交流，是由于承包商对合同变更不确定性的认识不够，没能及时交流。
9 在合同变更中，没能及时的对施工方案调整。承包商对合同变更应对性不强，缺少应对工程合同变更的措施。
10 承包商在合同变更过程中缺少书面材料对其利益维护。承包商对书面材料的意识不够，在工程中没有注意书面材料的管理，没有意识到今后可能面临的索赔问题。
二、我国承包商合同变更管理对策
1 明确合同变更范围，对没有必要变更的不进行变更
合同变更的范围很广，一般在合同签订后所有工程范围、进度、工程质量要求，合同条款内容，合同双方责权利关系的变化等都可以被看作为合同变更。最常见的变更有两种：
(1)涉及合同条款的变更，合同条件和合同协议书所定义的双方责权利关系，或一些重大问题的变更。这是狭义的合同变更，以前人们定义合同变更即为这一类
(2)工程变更，即工程的质量、数量、性质、功能、施工次序和实施方案的变化。
明确合同变更范围，对没有必要变更的不进行变更，这样可以使工程合同变更的范围在最小也是对工程最有效的范围内，可以减少由于工程变更而带来的额外的支出。变更范围的明确也可以加速对工程合同变更的处理速度，使工程及时地得到恢复，减少承包商和业主两方面的损失。
2 建立合同变更程序，使问题得到及时快速的解决
为了保证工程顺利快速的进行，合同变更应有一个正规的程序，应有一整套申请、审查、批准手续。如在工程项目管理中，工程变更通常要经过一定的手续，如申请、审查、批准、通知(指令)等。
按照合同变更程序进行变更，不仅使工作程序严谨，减少工作中的纰漏，还可以使双方有据可依，能够加快合同变更的执行速度，保证双方的利益。
3 建立资料系统
在合同的招标投标和实施过程中，承包商做好现场记录，并保存记录是十分重要的。许多承包商忽视这项工作，不喜欢文档工作，最终削弱自己的合同地位，损害自己的合同权益，特别妨碍索赔和争执的有利解决。最常见的问题有：额外工作未得到书面确认，变更指令不符合规定，错误的量方、现场记录、会谈纪要未及时反对，重要的资料未能保存，业主违约未能用文字或信函确认等。在这种情况下，承包商在索赔及争执解决中取胜的可能性是极小的。
人们忽视记录及信息整理和储存工作是因为许多记录和文件在当时看来是没有价值的。如果工程一切顺利。双方不产生争执，一般大量的记录确实没有价值，而且这项工作十分麻烦，花费不少。但实践证明，仟何工程都会有这样或那样的风险，都可能产生争执，甚至会有重大的争执，这时候都会用到大量的证据。
4 制定合同变更出现问题的解决方案
随着我国建筑业的不断发展建设项目也越来越多，当今建筑业和其相关产业的关系也越来越密切，关联越来越多，这就使得在工程过程中，对合同进行变更的几率大大增加，这就要求我们对合同变更有必要进行深入细致的研究，对可能出现的问题进行分析给我们的承包商和业主提供一套可行的能够迅速对工程变更问题进行处理的解决方案。
5 合同变更指令应立即在工程实施中得到贯彻
合同变更指令应立即在工程实施中得到贯彻。在实际工程中，这方面问题常常很多。由于合同变更与合同签订不一样，没有一个合理的计划期，变更时间紧，难以详细地计划和分析，很难全面落实责任，就容易造成计划、安排、协调方面的漏洞，引起混乱，导致损失，而这个损失往往被认为是承包商管理失误造成的，难以得到补偿。所以合同管理人员在这方面起着很大的作用。只有合同变更得到迅速落实和执行，合同监督和跟踪才可能以最新的合同内容作为目标，这是合同动态管理的要求。
第6篇
【关键词】工程施工；分包商；合同管理
一、分包合同的内容及注意事项
（1）工程协调。合同中需明确所分包的工程范围、内容以及为承接工程所承担的相关任务，对于各专业的工程界面都应该有明确的划分跟合理的搭接。（2）价格协调。总包合同的报价中包括了分包合同的报价，分包报价水平直接影响到总包合同的造价以及竞争能力。分包合同是在总包合同签订后才进行签订的，因此，分包商应该积极配合总包商进行总包合同的签订工作，确保双方的最大利益。（3）时间协调。分包合同要像总包合同一样，明确有关分包商工作的时间期限以及工程中合作部门间的时间关系，明确工程延误后的所有责任问题。（4）技术协调。分包合同中应该明确指出各分包队伍的具体工作职责及该队伍所涉及的工程技术，确保工种间的技术协调能够保证工程的顺利开展和完成。（5）风险协调。建筑施工承包合同往往都会有风险的存在，一般总承包商会将自身和容中的风险分摊在分包单位上，所以分包企业应该认真分析分包合同，为工程开展和面临的问题做好相应准备。此外，在工程实施的过程中常常会遇到工程内容的变更等问题，随之而来的将是合同变更，分包商需要注意相关合同条款。在工程出现问题而需要索赔时，为确保双方利益，分包商需要全力协助承包商工作。需要注意的是，在合同签订之前，除了认真了解分包合同之外，还要仔细了解工程施工的某些相关部门及单位，比如其他分包商，要了解分包商的大体工作效率和工作能力，以确保工程开展过程中能够良好的配合，确保施工进度，还有材料商、以及其他合作伙伴，一定要降低工程风险，保证工程的整体进度。
二、施工过程中的注意事项
在施工过程中，分包商需要监督和控制的有施工成本、施工进度、施工质量和施工安全，而这所有的一切，都是围绕着分包合同展开的，是一个全面全过程的管理工作，因此，施工监督过程便是分包合同的履行和管理的过程，需要分包商在项目实施的全部过程中，需要认真分析合同，认真做好分包合同的管理工作。（1）业主。在整个工程实施过程中，分包商会有同业主打交道的时候，在同业主进行交流的过程中，要同业主建立相互信任的关系，为后续合作打好必要基础。（2）设计部门。设计部门对整个工程方案的和施工效果具有重要的监督作用，工程的变更同设计部门有着非常大的关系，因此，分包商应该格外重视设计部门，同时还可以通过设计部门对施工进行优化，方便工程的顺利进行。（3）监理。监理，是负责管理整个施工工程的预算、进展速度等问题的部门，分包商同样需要认真对待。（4）其他分包商。搞好分包商之间的关系，对工程的开展同样具有非常重大的意义。部门间的合作，工作的协调开展，对项目实施同样至关重要。由于分包商在整个工程施工过程中，需要涉及到业主、设计、总承包、监理等多方面人员，又要时刻因对工程中项目变更、内容变更以及设计变更等多方面因素，所以，分包合同的管理工作最大特点便是动态性。
三、工程施工中的索赔问题
一是工程变更。这是最容易引起纠纷和索赔的问题之一，在正常的施工过程中，业主出于某种原因对承包方提出修改、减少或增加部分工程量。二是工程延误。在工程项目进行小部分变动时，工程变更的设计图和相关资料业主没有按时交付承包商，造成工程延期；业主或监理人员要求改变原合同施工顺序，造成工程延期。三是工程停工。总承包与分包商之间的工程纠纷引发的索赔问题，主要有以下几个原因。第一，施工过程中，总承包商不能按时提供分包商关于工程施工的所需材料、设备及施工费用等。第二，总承包商没有按合同要求像分包商支付工程款。第三，总承包商对分包商提出了有关分包合同内容外的额外要求。如果是工程中出现的不太严重的问题，分包商首先要考虑的应该是继续保证工程进度，双方尽可能的寻求问题的解决方法，将损失降到最低。内部索赔问题，真正需要的不是盈利，而是重在解决目前所碰到的问题。
工程分包在提高工程效率，提升工程质量方面做出了突出的的贡献，对于工程项目的圆满完成具有非常重要的意义。本文就分包合同的具体实施展开分析，希望能够给今后的工程发展起到积极的作用，促进我国建筑事业的快速发展。
参考文献
[1]汪小金．土建工程施工合同索赔管理[J]．中国建筑工业出版社，2009
第7篇
关键词：组织控制理论；工程合同管理；合同管理模式
工程合同是业主定义承包商工作内容的重要法律文件，也是对承包商实施组织管理的重要依据。由于现代工程项目的发展变化，工程合同管理也出现新的变化和挑战。管理理念的快速发展都需要业主转变工程合同管理理念、采用更为科学的管理方法、提高管理效率，以确保项目目标的实现。组织控制理论在工程合同管理中的应用能够在一定程度上解决上述业主的合同管理难题。
一、组织控制理论在工程合同管理中的应用
（一）工程合同管理的输入控制
根据组织控制理论可知，通过控制系统输人的质量能够实现系统的控制目标。对于业主的工程合同管理而言，通过确保招标文件的质量、以及选择有竞争力的承包商能够达到输人控制的目的。
1．确保招标文件的质量。对于业主的工程合同管理而言，确保招标文件的质量是非常重要的。工程合同管理理论和实践都表明，招标文件的质量对以下合同管理目标都有很大的影响：（1）投标文件的质量。如果招标文件能够准确、清楚、详细地定义工程范围和工作内容，投标单位就能够制订更符合实际、更高质量的工程投标文件；（2）合同谈判的效果。如果投标文件不能够准确、清楚、详细地定义工程范围和工作内容，业主和投标单位在进行合同谈判时，必然需要花费大量的时间澄清合同所存在的问题，影响合同谈判的效果和进度。所以，招标文件的质量对合同谈判也是非常重要的；（3）合同争端的数量。高质量的招标文件是形成高质量的工程合同文件的一个前提条件，如果双方对合同文件产生的误解少、合同缺陷所产生的问题少，则合同争端的数量也会相应减少。
2．选择有竞争力的承包商。通过选择合适的、有竞争力的承包商能够减少业主合同管理过程的压力。特别是对于现代工程项目而言，设定繁冗的合同管理程序、严格监督和控制承包商，已经被证明不是一种有效的合同管理策略。相反，如果能够选择有竞争力的承包商，并充分授权，通过承包商的自我控制、自我管理，发挥承包商的技术和管理专长，更有利于节省投资、快速交付工程项目、应对动态变化的复杂外部环境，实现业主和承包商的双赢。
（二）工程合同管理的行为控制
在工程合同管理中应用行为控制的方法即是通过规定承包商应遵守的、或合同双方应遵守的各种合同管理程序，以确保合同管理目标的实现。以1999年新版的HDIC施工合同条件为例，这些管理程序包括：（1）承包商提供工程设计的程序（第4.1款“承包商的一般义务”）；（2）工程的竣工试验程序（第9条“竣工试验”）和雇主接收工程的程序（第10条“雇主的接收”）；（3）工程的缺陷处理程序（第11条“缺陷责任”）；（4）工程的测量程序（第12.1款“需测量的工程”和第12.2款“测量方法”）；（5）工程的变更程序（第13条“变更和调整”，特别是第13.3款“变更程序”）；（6）工程的索赔和争端解决程序（第20条“索赔、争端和仲裁，’）。
（三）工程合同管理的输出控制
根据输出控制的基本理论，工程合同管理的输出控制主要包括以下两个基本途径：
1．定义工程项目的基本目标。在工程合同中，明确定义工程项目需要实现的基本目标，能够有效实现合同管理目标。对于项目的进度标准、HSE（安全、健康和环境）也可以采用类似的方法予以明确定义。
2．设定工程合同的激励机制。工程合同的激励机制包括，项目的误期损害赔偿费罚款和提前竣工奖金；此外，在很多工程合同中还规定如果承包商采用价值工程理念，实现成本节约，承包商可以获得额外的工程奖励等。此外，通过严格的竣工试验确保工程项目质量、更长的工程缺陷责任期条件，都是有效的合同输出控制方式。
二、组织控制理论在工程合同管理中应用时应注意的问题
组织控制的三种模式都有各自的优缺点和适用范围，业主应根据工程合同管理的基本环境，选用特定的控制模式。这三种控制模式的应用环境受两个方面因素的影响：即目标结果量化的难易程度或目标结果是否可以明确定义，以及实现目标所需完成任务的程序化的难易程度。根据Ouchi的研究，可以绘制如下图所示的三种组织控制模式的应用条件。
图1组织控制模式的应用条件
结合上述分析，在工程合同管理中应用组织控制的三种模式时，应注意以下几方面问题：
（一）业主管理团队的管理能力影响组织控制模式的选择
如果业主有稳定的合同管理机构、具有很强的合同管理能力，则应偏向于采用行为控制（程序控制）。反之，如果业主没有稳定的合同管理机构，没有丰富的合同管理经验，则应强化输人控制，通过选择有竞争力的承包商，在减轻业主合同管理压力的同时，实现合同管理的目标。
（二）不同的合同管理模式应采用不同的组织控制模式
按照合同关系或组织结构，工程合同管理模式可以分为传统合同管理模式、设计一建造合同管理模式、EPC合同管理模式、以及BOT合同管理模式等。对于不同的合同管理模式，工作内容在业主和承包商之间的分配是不一样的。
1．传统合同管理模式下，业主分别选择设计单位和施工单位提供工程设计和工程建造服务，业主准备好施工图以后选择承包商并承担主要的项目管理工作。
2．设计-建造合同管理模式下，业主选择一个提供设计和建造两项服务的总承包商，由总承包商承担主要的项目管理
工作。
3．EPC合同管理模式下，业主选择一个提供设计、采购和建造服务的总承包商，由总承包商承担主要的项目管理工作。
4．BOT合同管理模式下，BOT承包商提供项目的融资、设计、建造和运营等综合服务，在特许经营期满后把工程移交给业主，BOT承包商所完成的工作内容是几种合同管理模式中最多的、也是最复杂的。
（三）不同的合同计价方式应采用不同的组织控制模式
按照合同计价方式分类工程合同主要可以分为总价合同、单价合同和成本补偿合同三大类。
1．总价合同（Lumpsumcontract）是合同双方在签订工程合同以前，确定合同总价，承包商在这个总价的基础上完成合同规定的全部项目内容。对于总价合同而言，合同双方需要对工程范围非常明确。另一方面，总价合同所确定的工程总价在工程范围不变的情况下是固定不变的，即既定目标是明确的，所以应采用输出控制。而对于承包商实施过程的控制，相对而言不是很重要。
2．单价合同（Unitprieeeontraet）中合同双方以工程量清单。确定工作内容的单价，在项目实施过程中，以工程单价作为工程款支付的主要依据。单价合同是单价不变、工程量可以变化的一种计价类型，主要适用于工程量或工程范围发生变化的可能性比较大的工程项目。与总价合同相反，这类合同应明确规定工程量的计量方法。所以，这种合同需要加强合同文件完整性的输人控制和实施过程的行为控制（程序控制），而输出控制就不是有效的控制模式。
3．成本补偿合同（CostreimbuI’sablecontract）是业主向承包商支付实际工程成本中的直接费，并且按照双方商定的方式支付酬金作为管理费和利润的一种合同形式。这种合同形式需要业主和承包商之间建立比较充分的信任关系才可以使用。
第8篇
【关键词】总承包；合同管理；发包商；结算；变更；解决措施
1、前言
总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。
2、总承包合同与合同管理体系
2.1 总承包施工合同的主要构成
总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。
2.2 施工总承包合同管理体系
施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。
3、总承包项目合同管理存在的问题
3.1 承包范围约定的问题
通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”
本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。
3.2 工期及分包管理等问题
（1）关于工期期限约定的问题
施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。
项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。
（2）工程中使用新技术、新工艺产生的问题
在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。
（3）专业分包商的约束问题
我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。
而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。
3.3 工程经济
（1）工程造价与结算
合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。
通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。
（2）变更与签证
通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。
由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。
（3）工程款
工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。
常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。
4、解决措施
4.1 对承包范围约定的建议
为避免施工时对承包范围界定不清，总承包商可以采取以下方式进行自我保护：
（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；
（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；
（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。
4.2 工期、质量及安全文明问题的建议
（1）对工期延迟的处理
当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。
（2）工程中使用新技术、新工艺的建议
在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。
（3）对专业分包商的合同约束
总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。
1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；
3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；
4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；
5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；
6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。
7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。
4.3 工程经济问题的解决措施
（1）工程造价与结算
在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。
此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。
（2）工程变更
在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。
（3）工程款
在合同签约时，总承包商应提出建议或措施与业主进行商榷：
1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；
2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；
3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。
5、结束语
总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。
参考文献：
第9篇
【关键词】施工索赔；承包商；合同管理
1. 引言
（1）我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，逐步完善市场经济法规，建立市场经济运行秩序。随着进一步改革开放，我国的工程项目管理将逐渐与国际接轨，逐渐按国际惯例进行管理。现在我国建设投资已呈多元化，国内的外资项目已按国际惯例进行管理，（推行建设监理制度，采用FIDIC合同条例，实行严格的合同管理）这是发展趋势。目前建筑市场又过于向买方倾斜，竞争更加激烈。许多企业，特别是国营大中型企业尤为艰难，按市场经济运行规律，在缴烈竞争中企业将优胜劣汰，不可避免将有一些企业倒闭、缩减、重构成被兼并，这对每个企业都是挑战，是一股强大的压力，不提高合同管理水平，工程中双方整体管理水平就不平衡，承包商就会处于被动地位。
（2）虽然我国建筑企业已面向国际市场，参加国际竞争。但合同管理和索赔依然是我国国际承包工程管理中最薄弱的环节，所以我国的建筑企业要适应市场经济的要求，面向国际市场，参与国际竞争，没有高水平的合同和索赔管理是不行的。而加强合同管理和索赔是争取经济效益的最佳途径。因为要取得高的效益，不仅要签订一个有利的合同，圆满地履行合同，还要运用索赔武器保护自己，避免或追回损失。
（3）近年来我国进行了多次合同管理和索赔的师资培训，并在许多地方举办专题讲座，可以说合同管理和索赔工作已受到各方面重视，逐步推广开来。但总的说来，目前建筑工程合同管理水平低与索赔意识薄弱仍是我国建筑企业的普遍现象。承包商的索赔，是最细致、最复杂，也是最困难的工作，本文主要以它作为论述对象。
2. 施工索赔的作用
2.1“索赔”一词已越来越为人们所熟悉。索赔指在经济合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务而受到损失，向对方提出赔偿要求。但在承包工程中，对承包商来说，索赔的范围更为广泛，一般只要不是承包商自身责任，而由于外界干扰造成工程延长和成本增加，都有可能提出索赔。理论上讲，索赔应该是双向的。业主向承包商也可能有索赔要求。但业主索赔数量较小，而且处理方便，业主可通过冲帐，扣拨工程款、没收履约保函、扣保留金等实现对承包商的索赔，而最常见、最具有代表性、处理比较困难的是承包商向业主的索赔，也称为施工索赔。通常将它作为索赔管理的重点和主要对象。在承包工程中，索赔要求主要有两个，一个是合同工期的延长，另一个是费用补偿。
2.2在国内国际承包工程中，索赔不仅是不可避免的，而且对承包商而言，有很重要的作用，表现为：（1）保证合同的实施。工程承包合同一经签订，对合同双方都具有约束力，索赔是合同具备约束力的具体体现。任何一方未履行责任，损害对方权益，都应承担相应的补偿。如果没有关于索赔的一些规定，合同责任就不能很好的体现，换言之，合同本身就不是完整而规范的。（2）保护受损者的权益。目前，在国际承包工程中，索赔已成为许多承包商的经营策略之一。“赚钱靠索赔”，是许多承包商的经验谈，由于国际建筑市场竞争激烈，承包商为取得工程，只能压低报价，以低价中标。而业主为节约投资，千方百计与承包商讨价还价，通过在招标文件中提出一些苛刻要求，使承包商处于不利地位，所以合同条件苛刻、合同价格低，价格中包括的利润减少，是目前国际承包工程的普遍现象，而承包商主要对策之一是通过工程过程中的索赔，减少或转移工程风险，保护自己，避免亏本，赢得利润。如果承包商不注重索赔，不熟悉索赔业务，不仅会失去索赔机会，经济受到损失，而且会有许多纠缠不清的烦恼，损失大量的时间和金钱。如果承包商精通索赔业务能进行有效的索赔，在工程过程中加强索赔管理，用索赔和反索赔来弥补或减少损失，就可以减少或转移工程风险，提高工程经济效益。
3. 施工索赔与合同管理的关系
要使承包工程有经济效益，必须重视索赔；要取得索赔的成功，必须进行有效的合同管理。这两者是直接联系的。合同是索赔的依据。索赔就是针对不符合或违反合同条文作为最终判定的标准。索赔是合同管理的继续，是解决双方合同争执的独特方法。
3.1签订一个有利的合同是索赔成功的前提。索赔在合同上进行，并以合同条文作为理由和根据，索赔的成败、索赔额的大小及解决结果常常取决于合同的完善程度和表达方式。合同有利，则承包商在工程中处于有利地位，无论进行索赔还是反索赔都能得心应手，有理有利。合同不利，如责权利不平衡条款，单方面约束条款太多，风险大，合同中没有索赔条款，或索赔权受到严格的限制，则形成了承包商的不利地位和败势，往往只能被动挨打，对损失防不胜防。这里的损失已产生于合同签订过程中，而合同执行过程中利用索赔进行补救的余地已经很小。这常常连一些索赔专家和法律专家也无能为力。所以为了签订一个有利的合同而作出的各种努力是最有效的合同管理。在工程项目的投标、议价和合同签订过程中，承包商应仔细研究工程所在国的法律、政策、规定及合同条件，特别是关于合同范围、义务、付款、工程变更、违约及罚款、业主风险、索赔时限和争端解决等条款，必须在合同中明确当事人各方的权利和义务，以便为将来可能发生的索赔提供合法的依据和基础。
3.2在合同分析、合同监督和跟踪中发现索赔机会 在合同签订和实施前，通过对合同的审查和分析可以预测和发现潜在的索赔机会。在其中，应对合同变更，价格补偿，工期索赔的条件、可能性、程序等条款予以特别注意和研究。在合同实施过程中，合同管理人员进行合同监督和跟踪，保证承包商全面执行合同，不违约。并且监督和跟踪对方合同完成情况，发现在合同实施中有不符合或有争议的问题，立即作进一步的分析，进行索赔处理。
3.3合同变更直接作为索赔事件 业主的变更指令，合同双方对新的特殊问题的协议，会议纪要、修正案等引起合同变更。合同管理者不仅要落实这些变更，调整合同实施计划，修改原合同规定的责权利关系，而且要进一步分析合同变更造成的影响。合同变更如果引起工期拖延和费用增加就可能导致索赔。
3.4合同管理提供索赔所需要的证据。
在国际工程中，索赔已被看作一项正常的合同管理业务，索赔实质上又是对合同双方责权利关系的重新分配和定义的要求。它的解决结果也作为合同的一部分。
4. 加强合同管理的建议
目前，我国工程建设合同管理还是薄弱环节。一是不少项目签订的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求。有的工程项目完工后补签合同，还有工程项目干脆不签合同。二是签约双方都不认真执行合同，随意修改。如发包方往往不按合同规定支付工程款，而签约一方也不采取索赔措施，或者说签约方根本不敢索赔，上述的一些情况造成合同管理困难，在我国要进行严格的合同管理，建立健全索赔机制，有待于法律的健全和市场运行的规范化。但它们是居于同一客体中相辅相成的两个方面。严格的合同管理和索赔不仅是建筑市场法制化、规范的具体体现，而且是它们的内容之一。目前仍有必要对各层次的合同、合同管理及索赔的宣传、培训和教育。
本人通过大量调查研究，深切地感到施工企业要提高承包工程的经济效益和管理水平，必须提高合同管理和索赔水平，具体地应抓好以下几方面工作：
4.1转变观念，增强合同和索赔意识。我国在国际工程中的计多重大失误都是由于不重视合同和索赔造成的，特别是刚进入国际承包场的经营管理者。由于我国长期计划经济的影响，国内工程管理中合同管理和索赔尚未提到议事日程上，许多施工企业对它们还十分陌生，所以对施工企业（无论是国内工程或国际工程）首先应加强合同管理和索赔的教育，使大家认识到这个问题的重要性。合同意识是市场经济意识、法律意识和工程管理意识的综合体现。
4.2建立合同管理组织，使合同管理专业化。在这方面，我们必须学习和研究国外的经验。由于合同管理和索赔涉及经营、估价（预算）法律、工程管理及公关等各方面，专业性很强，必须有专门的人员、专门的机构从事这项工作。
4.3重构工程项目系统，建立更为科学的、包括合同管理职能的项目组织结构、工作流程和信息流程，具体定义合同管理的地位、职能、工作流程、确定合同与成本、工期、质量等管理子系统的界面，将合同管理融于投标报价和施工项目管理全过程。
4.4全面研究国际上先进的承包企业的合同管理的索赔方法、措施、手段和经验，合同管理有一套国际通用的做法和程序，目前可以研究FIDIC合同条例，研究国际工程承包商的合同管理方法、程序、研究国际工程合同和索赔案例三方面入手，对国际惯例进行系统剖析。
4.5培养我国的国际工程合同管理和索赔专家。在国际工程中，合同管理和索赔是高智力的、全局的，同时又是专业性、技术性强的极为复杂的管理工作，要保证我国的国际承包业有大的发展，有更高的效益，就必须有一批从事具体合同管理和索赔工作的专家。
4.6加强合同管理和索赔方面的理论研究和计算机软件的开发。合同和索赔问题涉及面广、处理起来复杂，现在仍处于经验型管理状况，即绝大多数的合同和索赔者主要凭借自身经历和第一手经验开展工作，而能上升为理论的东西不多。工程案例、经验和经在无疑极其重要，但是如果没有一定的基本理论，没有自身的知识结构体系，则难以真正形成一门学科，也很难进行系统的科学的教育和培训。
合同管理中有许多繁琐的工作，人工处理耗时费劲。加强计算机软件的开发，充分利用计算机，可以提高工作效率，让合同管理者腾出更多时间考虑更重要的事。
在市场经济环境中，在现代承包工程中，索赔经常发生，而且索赔额很大。合同状态的变化在任何工程承包合同的实施过程中都不可避免，所以索赔也不可避免，承包商要提高工程经济效益必须重视合同管理，必须有索赔意识。
参考文献
第10篇
在现代工程中，合同管理是最为重要的管理。在钻井项目现场管理工作中，合同管理也具有十分重要的作用，所以为了更好地在钻井项目现场管理中加强合同管理的应用，本文从钻井项目现场管理中常见的合同管理类型入手，对当前在钻井项目现场管理中实施合同管理是存在的不足进行了分析，并就如何在钻井项目现场管理中加强合同管理的应用策略进行了探讨。
关键词：
钻井项目；现场管理；合同管理应用
在现代石油天然气勘探工程中，钻井是最为重要的项目，在实施过程中往往需要对合同进行严密管理才能在降低钻井成本的同时更好地确保安全和质量。尤其是在石油工业不断发展的今天，钻井项目的分工也变得更加细致，凡是与钻井工程相关的专业承包商之间，均需要通过合同的约定，这就使得合同模式变得更加多元化。在钻井过程中，钻井成本大都是通过合同来实现，所以为了强化钻井效益，在注重经济技术工艺应用的同时还应强化合同管理工作。从而更好地促进现场管理工作的有效提升，在优快钻井的同时提高钻井的效益。
1钻井项目现场管理中常见的合同管理类型
在钻井项目中，根据付费方式的不同，其合同管理类型主要有以下几种：一是日费合同管理模式，这是目前应用最为广泛的钻井项目合同管理模式。在这一管理模式下，钻井承包商在合同执行阶段，根据双方在合同中约定的服务时间和日费标准收取费用。这主要是因为在合同初始阶段，没有详细的工作范围界定，所以就采用这一模式。这一模式对于油田企业而言，其缺点主要是难以激励承包商积极主动的提升指标。因为在这一模式下，钻井承包商的收益只与生产时间有关，而钻井周期滞后又会给其带来更多的收益。若钻井市场较为低迷时，由于承包商难以承接到后续的钻井工程，所以此时的消极怠工最为常见。这一模式也有着一定的优势，油田企业能有效的对钻井工程项目进行管理，承包商能积极主动地参与到钻井设备维护工作中，并确保设备运行正常。如果因为承包商的原因导致设备损坏的停工，承包商的日费就会被打折扣。二是额定工作量合同管理模式，这一管理模式是目前较为流行的钻井工程项目合同管理模式。在这一模式中，其最为常见的形式就是“米费制”，即在合同中，通过确定的每米进尺价格和实际的进尺给承包商付费。但还有一种形式是属于阶段式付费，即把钻井过程划分成多个阶段，且在不同阶段确定相应的价格，从而油田企业就能以最少的投资得到最大的成效，同时还能促进承包商施工技术水平和主动积极性的提高。这一模式也是按劳付费理念的体现，始终是在确保双方受益的前提下，尽可能地将钻井成本进行控制。所以这一模式的钻井成本往往要比日费模式下的钻井成本要低。三是全包制合同。全包制合同目前已经很少采用，只有在部分钻井项目中应用。在这一管理模式下，油田企业在合同中就对钻井承包费用进行了固定，而承包商只需向油田企业交付完成井，当然完成井的质量达标是交井的前提。在这一模式下，承包商要承担钻井施工技术上的风险，除非是不可抗拒的因素。在合同中往往只会规定，不可抗力因素造成的损失由油田企业承担。在采取这一模式之前，必须确保所交付的完成井的质量符合标准，并在授予合同之前，不得改变其标准和工作范围，否则就会对钻井成本带来影响，最终油田企业是损失最大。所以目前这一模式基本不再采用。四是附加激励模式，也就是附加的激励合同。在诸多钻井合同中，均会设置此类合同，主要是为了激发承包商的主动积极性和创新，为钻井施工项目的顺利实施奠定坚实的基础。虽然各种激励模式各不相同，但是最终的目的均是确保工程质量和降低工程成本[1]。
2现存不足分析
一是有的钻井承包商为了实现经济效益的最大化，往往在钻井项目中只注重效益，而忽视安全和质量。尤其是在一些全包制合同执行中，往往以缩短时间来获取利润，压缩安全方面的投入，钻井工程的质量控制难以到位等，导致钻井工程项目质量低下、安全无保障。二是在合同实施过程中不按照合同办事。尤其是合同中约定的安全标准往往难以落实到位，尤其是合同生效之后，往往会想方设法降低安全投入，如果油田企业不同意开工，那么真正损失的还是油田企业。三是钻井承包商自身的主观能动性较差。尤其是在采取日费制管理模式时，由于钻井承包商在合同执行阶段，根据双方在合同中约定的服务时间和日费标准进行费用的收取。所以其收益往往只与生产时间有关，而钻井周期滞后反而会给其带来更多的收益，所以其自身的主观能动性较差，不仅会导致钻井工期滞后，而且还会给油田企业带来更大损失。三是在合同执行过程中，往往执行者没有参与招投标。所以在执行初期，经常会由于合同中所界定的工作范围不够明确甚至存在误解，而导致管理混乱。一旦出现问题，相互之间就会推诿责任，导致双方的合同难以正常的履行[2]。
3具体的应用策略分析
通过上述分析，我们对合同管理的类型和当前合同管理中存在的不足有了一定的认识，为了更好地发挥合同的作用，必须在钻井项目现场管理中切实加强合同管理。以下笔者就结合上述不足，提出以下几点具体的应用策略。一是针对当前很多承包商只注重效益而忽视质量和安全的情况。钻井行业属于高危行业，在作业中存在的风险较多，任何一个细微的疏忽均可能导致人身安全、财产损失甚至声誉损失。承包商追求利益无可厚非，但是油田企业管理人员必须掌握合同中有关安全方面的内容，通过强化合同管理，对承包商的行为进行不断的规范，制止违反合同的行为，才能更好地发挥合同的约束作用。同时，油田企业还应切实加强自身资源的利用，加强对承包商的安全教育和培训，并将安全、环保理念深入整个钻井施工团队之中，以便更好地促进其安全管理水平的提升，从而实现油田企业与承包的经济效益最大化。二是针对日费模式的种种弊端，尤其是承包商主观能动性较差导致钻井工期滞后的问题。作为油田企业必须在附加激励合同中加大力度，并将所有的服务商作为奖励对象。只有在其提前完成油田企业所设定目标的基础上，承包商才能拿到奖励，从而将不同服务商的主观能动性调动起来。在整个现场管理中切实加强与各承包商的沟通，并对部分不合理的费率模式进行改进和完善。尤其是在复杂地质条件下开展钻井作业时，因其不可见因素较多，诸如井漏、井涌、卡钻等均会形成非生产时间，这对于服务商而言，可谓是十分巨大的负担。所以必须加强“米费制”模式的应用，结合完成的米数实施付费，在确保工程质量的同时保障双方的经济效益。三是针对工作范围和责任难以明确的情况。在开工之前，油田企业就应及时告知承包商的工作范围，尤其是双方的责权利等关系交代明白。若存在争议的问题，应及时将其反馈到合同管理部门。双方的钻井现场管理人员，须要在整个合同实施过程中查找问题和不足，并及时的反馈给合同制定人员，从而更好地实现法律风险的防控，同时也作为合同管理持续改进的主要内容和方向。四是一旦签订钻井工程和技术服务合同之后，就必须在钻井项目执行。为了正确高效的对钻井工程项目进行控制，确保钻井项目合同目标得以顺利的实现，在做好上述工作的基础上，明确各方的技术经济责任。现场管理者必须熟知各项合同的内容，把合同管理贯彻到钻井项目现场管理的始终。项目的作业任务不仅要求优质快速地钻井，还要通过合理的考核和验收来控制承包商的作业质量。在按照油田企业的设计和要求完成钻井任务的同时，进一步理顺油田企业与承包商的关系。良好的现场管理是实现企业安全生产和降低钻井成本的关键，钻井项目现场管理者必须熟知涉及到的合同模式及特点，以合同管理来指导和组织钻井施工，使甲乙双方都能朝着提高钻井时效的方向努力。在实现良好的管理同时也应确立相对理想的激励机制，使油公司和钻井承包商能够互利双赢。
4结语
综上所述，在钻井项目现场管理中，只有切实加强合同管理工作的开展，才能最大化的确保整个钻井项目现场管理水平的提升。这就需要紧密结合钻井项目现场管理工作中所采取的合同类型，结合合同在实践中的不足，采取针对性的措施，切实加强对其的改进和完善，才能更好地确保钻井工程安全高效的完成。
作者：周小刚 单位：中石油长城钻探工程公司
参考文献
第11篇
关键词：核电工程；建安承包商；监督管理；行为评估
中图分类号：TM623 文献标识码：A 文章编号：
1建安承包商监督管理的目的和意义
按照建设工程施工合同，施工单位（建安承包商）应按照合同期限和规定的质量要求，完成建设单位（发包人）交给的建筑安装工程任务，由于建设工程项目履约时间长，耗资大，涉及面广，而且建设工程施工合同的实施，还包括与此相关的勘察、设计、物资供应、运输等环节，发包人就需要对承包商的合同履约过程进行监督管理，监督承包商按工程承包合同完成工程产品的建造任务，督促承包商加强管理力量和提高管理的有效性，以使工程能健康、平稳、有效地推进，从而达到工程项目建设目标。特别是对核电项目来说，加强建安承包商监督管理，是核电站安全管理的重要内容，选择可靠的承包商并进行有效的管理是核电厂安全运行的保证。
2建安承包商监督管理的机构及职责
2.1监督管理机构
目前，总承包商与建安承包商之间的关系是，建安承包商在项目现场接受总承包商的统一管理，对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行相关义务，总承包商控制合同管理、建设资金的支付，控制工程安全质量和工程进度等，建安承包商处于被监督管理的状态。在核电工程中，作为总承包商的工程总承包公司，项目管理的矩阵模式是被广泛采用的。项目实施中的技术责任以及其他带有共性的活动由设计、采购、建造等技术职能部门承担，项目的计划管理、进度管理、费用管理、安全质量和接口控制等则由项目管理部门承担。在现场项目部设立施工管理部、设计管理部、HSE部、QA/QC部、项目控制部、合同部、材料管理部、信息文档部等相关部门实施对施工承包商的监督管理。同时，这些项目部现场业务部门也接受公司相关隶属职能部门的业务指导和监督。这里以一般核电工程公司的普遍做法，即建安合同处作为公司负责项目建安合同的归口管理部门，归口负责各项目部施工承包商合同执行的监督管理工作，项目合同部作为负责项目建安合同管理的具体实施部门，归口负责本项目部施工承包商合同执行的具体监督管理工作。
2.2相关部门和职责
责任部门：建安合同处，归口负责各项目部施工承包商合同执行的监督管理工作，为项目部合同部对承包商合同执行的监督管理工作提供监督、指导和支持，负责定期对各项目部承包商合同执行情况进行监督检查和审查评估，负责各项目部承包商合同执行重大商务问题的协调解决。
项目部：项目部负责施工承包商合同执行监督管理的具体业务工作。项目部合同部：归口负责本项目部施工承包商合同执行的监督管理工作，负责承包商合同的开工管理、分包管理、日常合同执行的监督管理、合同业务管理、农民工工资支付专项检查以及合同结算、关闭。项目部其他部门：在各自相应职责范围内对承包商合同的执行进行监督管理。
3核电工程建安承包商项目定期行为评估
3.1合同开工前监督检查
3.1.1施工前启动会
在承包商开始工作之前，合同管理人员应组织与承包商之间召开一次施工前的启动会。会议的长度、参会者、议题、工作的场所、承包商往往根据工作内容而定。施工前的启动会要在人力动员之前、合同谈判结束且合同授予后进行，启动会应该在合同签署后（特殊情况除外）进行。启动会的首要目的是向参会人员明确现有的信息和条件，便于承包商提交其现有的人力动员计划。潜在的矛盾问题并不在会议上说明，而应该在启动会之前的单独的会议上讨论处理，这是因为开工会议的主调应该是积极主动和专业的，如会议充满了分歧和矛盾，举行开工会的价值将大打折扣。
3.1.2开工所需工作清单和合同开工令
1）合同管理人员应为每个合同提供一个落实内容清单，这个清单帮助项目管理人员收集跟踪承包商在合同授予后直到合同关闭时应提交的工作清单。合同管理人员可以从合同的范本里优化形成自身需要的个性化清单，一旦个性化清单生成，针对于各个合同可作适应性修改。该清单为合同开工流程的一部分，适用于项目执行过程中可能出现的各种情况，应由合同经理准备。合同开工令由项目现场总经理签发给承包商（详见表1-1）。
表1 -1承包商合同开工令
(根据需求可用额外表格)
每份合同必须要求有1-7项。其他项根据项目机构决定选用，8-16项是样例，可以添加其他项。
承包商凭此文件开始在现场施工
合同经理___________________日期_____________
合同管理工程师___________ 日期_________
2）此表的目的是提醒承包商在现场开始实际工作之前应该完成落实的项目和活动。详细的清单内容根据不同的合同会做适当的删减优化，一些诸如保险证明，安全计划，QA/QC程序和计划需要得到相应批准。在所有事项得以批准且文件收集完整后，由项目部合同经理进行审核，项目部现场总经理负责联署上述文件。这份联署的文件连同授权现场实际工作开工许可的正式信函将发至承包商。承包商在收到此完整的、经过联署的、由项目部正式发出的开工许可之前，不允许开展任何现场实际工作，包括材料和设备进场。
3）上述需要落实的项目由项目部各相关部门负责跟踪，由于涉及到承包商的责任范围，应认真对待处理。以下方面是工作开始前应予落实的或开始后需要尽快落实的内容。
保险：在承包商出具合格的保险证明，即保险公司证明合同里要求的保险条款均已生效之前，承包商不允许开展现场任何活动，包括人力动员。此保险必须包含“此保险在得到项目部书面通知之前30天不能被取消”的规定。
履约保函，预付款保函，信用证：项目部合同管理员确认承包商及时提交的满足合同要求的各种担保。
安全：在承包商人力动员之前，项目部对承包商的安全工程师的简历进行审核，并作面试，批准。如果任何安全工程师没有被项目部批准，承包商须提供其他符合要求的安全工程师，因此产生的计划延误责任由承包商承担。在项目部对承包商提交的安全计划和安全程序审核批准并确认无误或者没有反对意见之前，承包商不能开展工作。
质保大纲：根据合同条款，承包商应该提交完全满足要求的质量保证程序。在质保部门审核批准承包商所有提交的质保程序之前，承包商不能开展工作。
设计信息和材料提交需要项目部审核：合同要求承包商提交设计信息和制造厂数据信息供项目部审核批准。未经项目部审核情况下完成的工作，存在的风险由承包商承担。
计划及其关联信息：根据合同授予日期与要求承包商进场日期的时间间隔，密切跟进承包商需要落实的项目，包括：动员计划（人员和工机具）、采购信息、大件吊装/起重。
需提交的付款文件：商务条款里应明确规定进度/里程碑付款需提交的申请文件。
3.2日常执行监督管理
第12篇
1.1费用索赔费用索赔指的就是工程施工中，非承包商自身原因导致的费用损失或者增加，按照合同内容，承包商可以利用合法途径与程序，向业主提出得到额外费用的方式。监理人员在按照合同内容处理费用索赔的时候，主要分为两个步骤：查证索赔原因和核实索赔费用。在收到承包商索赔申请的时候，监理人员需要判断其是否符合合同规定，之后将承包商的原始记录、账目等资料和驻地监理人员记录进行核对，明确损失原因。在监理人员查证后，承包商提交的索赔理由成立，此时，就需要进行核实计算。
1.2争端与仲裁在争端管理中，根据合同内容要求，不管是承包商还是业主，均要以书面形式向监理人员提交争端事宜，并且交给对方一份副本。监理人员在收到相关通知之后，根据合同要求，对争端事宜进行调查、取证，并且作出决定，书面通知承包商与业主。在监理人员发出通知之后，承包商与业主没有在合同期限内予以仲裁，就可以按照监理人员的决定执行，完成争端事宜处理。当合同一方提出仲裁要求的时候，监理人员需要在合同期限内，进行友好调解，并且督促承包商与业主遵守合同要求，执行监理人员的决定。通常情况下，仲裁人员的裁决就是最终裁决，具有一定的约束力。
1.3违约与工程分包违约是多方面的，不仅有承包商的原因，还有业主的原因等，作为监理人员，一定要分清事件的原因，进行及时调解，合理解决违约事件，防止违约情况的再次发生。在合同中，合理分包主要在30％以内，监理人员一定要明确掌握分包情况，不可以放松分包人的管理，避免出现质量问题。
2现行公路监理合同管理现状与存在的问题
2.1合同管理意识淡薄，缺乏专业合同管理人才近些年来，我国公路建设取得了很好的成绩，然而建设市场中普遍存在着僧多肉少的现象，导致业务承揽竞争非常激烈，很多承包商为了迎合业主要求，基本没有设立合同管理部门，并且缺乏专业合同管理人才，导致在签订合同的时候，没有贯彻落实有关法律法规，致使合同中存在着很多的问题，最后出现了相应的纠纷，影响了公路建设事业的快速发展。
2.2合同索赔工作难度较大在现行公路监理中，开展合同管理工作的时候，大部分承包商都忽视了合同管理工作，无法对合同索赔工作进行有效的控制，导致出现了很多索赔不合理、不公平的情况，损害了自身合同权益，削弱了自身合同地位。
3解决公路监理合同管理问题的有效对策
3.1培养高素质、高水平的专业合同管理人才在现行公路监理中，合同管理人员素质参差不齐，导致管理效率不高。所以，一定要强化合同管理知识的培训，培养具有全面知识的综合性人才，并且定期开展财税法律、工程造价等知识的培训，强化对工程招投标、变更索赔、合同履行等方面的控制。除此之外，在开展合同管理工作的时候，可以采用外培、内训结合的方式，设立专门合同管理部门，规范合同管理工作，明确合同条款，不断提升监理人员的合同管理能力，保证合同管理工作的有序、全面进行。
3.2强化合同索赔管理索赔作为一种合同行为，对合同履行结果有着重大影响。在公路索赔中，合同管理是非常重要的组成内容，是施工企业确保自身合法权益、降低工程损失、提升经济效益的主要手段与途径。强化合同索赔管理，尤其是公路合同管理，需要具备很多专业性的知识，如经营、法律、估价等，同时还要对工程管理与公关内容进行了解，安排专门人员与设立专门机构，及时了解施工资料，深入施工现场，发现施工问题，时刻掌握施工动态，并且协助业主审核各项工程费用，强化对设计变更、现场签证等程序的控制，完善工程结算，保证公路建设事业的可持续发展。
4结语
第13篇
关键词：建设工程项目；epc总承包；合同管理；
epc英文为engineering， procurement， construction，即设计、采购和施工。epc的工程管理模式在国际的大型工程上使用的非常普遍。epc模式下设计、采购和施工都由承包商负责。业主通常只指派咨询工程师或监理方作为业主代表对工程进行监督和管理及协调。目前，epc合同模式在我国国内应用也相当普遍，尤其是自一些大型建设项目上，例如国内的一体化石油化工项目，煤化工项目，主体装置基本上采用的都是epc合同模式。另外，在国家倡导走出去的战略背景下，epc总承包模式正越来越被重视和广泛实施。
作为epc总承包商，成功的合同管理是项目成功的关键之一，同时能为相关利益方带来最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信誉。好的epc总承包合同管理，应从投标开始，到合同谈判，一直到合同执行，最终到合同关闭，实施全过程重点管理。
第一章 投标阶段的合同管理
投标期间的合同管理主要工作为合同条款和条件的审查，及合同谈判。 合同条款和条件，通常分为普通条款和特殊条款。
一、普通条款的审查和谈判重点：
1、适用的法律方面
合同中通常规定选用发包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或双方共同选择的第三方的法律。如果选用的是发包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘请当地的律师事务所或执业律师作为法律顾问，这样可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能争取到适用承包商所在国的法律，那将是最好的选择。
2、合同币种和汇率要求
由于我国实施的是外汇强制结算制度，因此如果是国外工程，应选择和人民币汇率相对固定的合同币种，或者对人民币具有升值潜力的币种，避免在汇兑上出现损失。
3、工程保险和履约保函
应在合同中明确保险的种类和承保的范围，通常工程安装一切险和第三方责任险应由业主负责承保，承包商具体负责雇主责任险和机动车责任险等，这些在合同条款中一定需要规定清楚。
履约保函应重点关注保函的种类、金额、开具保函的银行，以及保函的退还时间等。履约保函分为无条件和有条件保函，业主通常愿意选择无条件保函，承包商应争取选择有条件保函。履约保函金额应争取在合同价的10%以内，不能过高，有些业主会要求25%左右的金额，这是相当高的，一方面加大承包商的风险，另一方面也会给承包商带来过高的资金成本。开具银行保函的银行也有讲究，国际工程中应争取首选国内的银行，例如中国银行，有些外方业主会要求承包商提供国际一流银行开具的履约保函，这会加大承包商的资金成本。履约保函的退还应明确规定，如工程验收后14天内业主退还履约保函给承包商。
4、留置权
随着我国物权法的颁布，工程的留置权相当重要。《中华人民共和国物权法》第230条规定：“债务人不履行到期债务，债权人可以留置已经合法占有的债务人的动产，并有权就该动产优先受偿。”对于业主来说，希望承包商提供的所有设备和材料和现场形成的设施或建筑物都放弃留置权，作为承包商来说，应尽量保留留置权。一旦业主由于资金原因，承包商没有获得足额的项目报酬或双方在执行合同时产生较大的争议，而合同设施没有完成竣工验收，而业主又想尽快使用已经完成的设施或建筑物，承包商就有权使用留置权。总之，在没有得到业主的完全支付情况下或争议未解决前，不要轻易放弃或忽视工程的留置权。
5、误期损害赔偿金
误期损害赔偿金或者说延误违约金的比例和金额，一定要特别关注。有些业主会将此比例和金额规定的很高，一旦承包商违约，那么承包商将遭受相当大的损失。因此，epc总承包商必须重点审查此条款，尽量朝自己有利的方向努力，具体金额和比例应视合同金额大小而定。
6、仲裁
对于在中国执行的合同，首先应选择中国的仲裁机构，国内的仲裁机构可以选择中国国际经济贸易仲裁委员会。
如果是国外工程，应争取选择国际上比较独立的仲裁机构，例如瑞典的斯德哥尔摩商会仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁机构，应尽量避免选择当地的仲裁机构。
二、特殊条款的审查和谈判重点
特殊条款的审查和谈判重点应放在合同的价格和工作范围上，主要审查工作如下：
1、合同价格形式和工作范围
epc合同通常为固定总价形式，有些合同为总价加奖励形式。作为合同管理人员，关注的内容为合同计价的工作范围，应对工作范围界定清楚，这部分工作最合理的形式是以矩阵的格式将合同双方的责任进行逐一清晰的表示出来。在涉及到政府许可和第三方协调方面，承包商应重点关注，通常此项工作应由业主负责，epc总承包商承担相关配合工作。
2、机械竣工和工程交工的定义应明确
机械竣工是国外引入的，通常涉及的是设备的安装工作，在国内通常是以工程中间交接出现。机械竣工和中间交接有着不同，因此在承接国外工程时需要明确机械竣工的定义，应当将各个专业工作在机械竣工时所达到的状态进行详细描述，确保双方不因竣工的定义产生歧义，而导致合同的关键里程碑不能达到，从而造成违约情况出现。
3、适用的设计标准和验收规范
适用的设计标准和验收规范，对于一个合同至关重要，尤其是国外工程，一字之差很可能就是上亿元的代价，例如业主要求以美国或者欧洲的标准进行设计，如果承包商是按中国的标准来进行投标的，那么后期的损失将不可估量。在这点上，中国铁建承建的沙特轻轨项目就是一个代价高昂的例子。 4、支付条款的审查
支付条款的审查通常应关注付款的时间和比例。预付款支付时间通常为合同签订后一个月内或不迟于约定的开工日期前7天内，支付比例原则上为10%。进度款的支付通常规定为按进度检测的比例进行支付或者按实际完成的里程碑进行支付。如果可以的话，承包商应在合同谈判时候将进度款的支付确定为按实际进度检测的比例进行支付，这样可以减轻承包商在资金上的压力。同时支付时间应当尽量缩短，例如完成进度款申请审批后一个月内完成支付。对于业主拖延支付的的条款，也应当予以关注，会存在有些业主故意拖延支付。因此业主违反支付时间的违约金应当在合同内明确规定，如业主延迟支付，则应赔偿承包商未支付额的同期银行贷款利息。
5、税收条款的审查
由于2009年以来国家积极实施营改增的税收政策，根据财政部、国家税务总局《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》（财税〔2008〕170号）规定，一般纳税人购进或者自制固定资产发生的进项税额，可凭增值税专用发票、海关进口增值税专用缴款书和运输费用结算单据等增值税扣税凭证，从销项税额中抵扣。因此，业主对设备材料的增值税的规定会非常的明确，作为承包商应当熟悉此项工作以及它可能带来的管理成本。对于国外工程，尤其应了解对方国家的税收政策，最好聘请当地的税务专家，避免漏计某项税，从而带来损失。
6、调价条款
虽然说epc合同通常为固定总价合同，但是，由于近年来各项设备材料的价格波动幅度较大，例如2010年年初国内普通螺纹钢在3900元/吨左右，但到了2010年底价格就涨到了近5000元/吨，价格涨幅超过25%，这给承包商的成本造成很大的压力，甚至出现亏损，图为2010年国内普通螺纹钢的价格走势图。
因此有必要在合同条款中加入调价条款，例如，当涨价幅度超到5%时，可以进行调价，并在合同中约定调价的公式。例如世界银行的如下公示可以作为参考：
其中，x+a+b+c+d+e+......+t=1， c为价格调整指数或者综合涨价幅度，x为固定系数，通常为0.15，a，b，c......t为各项成本所占的比重， ， 等为计算期的价格指数， ， 等为基期的价格指数，通常为投标截止日前28天的价格指数。
这样一来，承包商不会应为外界的价格剧烈波动而造成大的损失，或者说能保证合同的整体盈利性，而不是白白为业主打工。
总之，epc总承包商在投标阶段和合同谈判阶段就应主动发现合同条款中的风险，并作出相应调整的措施，或争取修改条款，或在报价工作中提前做好相应的准备，尽可能的将合同的风险降到最低点。
第二章 合同执行中的合同管理
1. 项目团队贯彻合同风险管理意识
合同执行中同样存在着各种各样的风险，epc总承包商应当在合同执行之初就将项
目执行中存在的风险识别并进行分类列表，并告知到每一个项目团队成员，一旦判断某项风险可能出现或已经出现，应立即向项目成员发出预警和警示并采取预先制定好的措施。
2. 分包合同管理
合同分包是目前epc总承包商惯常的选择，尤其是施工工作，除非主合同中明文规定不予分包。按照中华人民共和国建筑法的规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。”分包工作是epc总承包商合同管理的重点之一，尤其是在选择分包商的环节上，选择一个好的分包商对于项目施工的安全、质量和工期能否满足主合同的需要是非常关键的。选择分包商以及劳务分包管理一般需要重点关注一下几点情况：
1） 分包商的同类装置的经验
事实证明，分包商有同类装置建设经验是很重要的，有着类似装置施工经验的分包商在施工组织计划上有着明显的优势，这对于项目施工顺利平稳及按期交付起着重要作用。
2） 分包商先前是否有过良好合作
对于选择的分包商如果和epc总承包商前期有过良好合作，那么施工阶段的信息传达会更加通畅，管理工作会更加顺利。因为彼此熟悉对方的工作方式和工作程序，各项工作指令就能够以最快的方式传达到一线施工人员，并且能够得到很好的落实。项目的建设从另一个角度来讲也是一个团队的建设，只有拥有一个好的项目团队，才能将项目做好。如果总承包商的管理人员和分包商的管理人员彼此沟通困难，甚至相互有不满情绪，那么这样的项目百分之百是做不成功的，不光是管理成本被消耗，现场的安全、质量和工期都会受到影响。
3） 劳务分包的管理
劳务分包近年来比较普遍，但劳务分包如果管理不好，很容易造成工人集体讨薪事件，这对于维护社会和谐稳定是有负面影响的。好的管理方法和经验是劳务分包商应当将所有进场的劳务分包人员的详细情况向总承包商进行备案，同时在工人发放工资方面，建议实施一人一卡制度，由总承包商直接将工资额打到分包商的工人工资卡上，防止劳务分包商或者说包工头卷了钱跑路，导致工人集体到总承包商或业主处讨要薪资，从而造成恶劣影响。
3. 变更和索赔的管理
此处的变更和索赔管理主要指epc总承包商和业主间的变更和索赔，作为epc总包商平时要注重相关资料的收集和整理，业主的每一个指令都需要认真琢磨，例如在设计阶段业主对hazop（危害性和可操作性审查）的审查，业主就此提出的有些意见是涉及到合同变更的，需要格外关注。另外，对于业主的口头指令一定要在事后获得其书面确认。第三，索赔应注重时效性，一个好的合同管理人员首先要非常熟悉合同，同时应有明锐的洞察力，只有这样才能做到索赔及时、准确、合理。
4. 工程量的审核及价款支付
工程款包括预付款，进度款及质保金的支付。重点在进度款的审核和支付上，好的管理办法是是由业主，总承包商及监理单位或业主的咨询工程师组成一个联合工作小组，这样对于工作量的审核有着积极的意义。因为是联合审核，其加强了沟通，减少了争论，可以大大缩短工程量的审核时间，这对于缩短业主工程款支付时间有着积极的作用。
第三章 合同关闭管理
合同关闭可以分成初步关闭和最终关闭，初步关闭是指工程在完工验收及结算完成后进行的合同关闭，最终关闭则是指质保期结束后的合同关闭。由于合同关闭特别是初步关闭的管理涉及到很多项目部门和人员，因此业主通常会制定一个关闭程序。作为epc总承包商需要关注的是索赔是否全部关闭，业主是否颁发验收证书，以及是否已经退还履约保函等。
综上，epc总承包商的合同管理是一个全过程的重点管理，从投标到合同关闭，每一个过程都很重要，好的合同管理对于提升总承包商的公司利润有着非常重要的作用，且有助于将其打造成一流的工程承包商，另外也是国内的优秀承包商走出国门承接国际工程的有力保障。
参考文献：
1、王建国：国际工程施工合同管理中常发生的合同问题， 建筑经济2000年第2期
2、欧阳光，肖琦：招标投标法律实务，法律出版社，2007 年
3、何伯森：国际工程合同与合同管理，中国建筑工业出版社，1999年
4、成虎：工程项目管理，中国建筑工业出版社， 1997年
5、张水波，陈勇强：国际工程总承包epc交钥匙合同与管理，中国电力出版社，2009 年
6、财政部、国家税务总局《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》（财税〔2008〕170号）
第14篇
关键词：石油化工;项目;EPC;合同管理;变更管理
1引言
随着我国石油化工事业的高速发展，项目建设参与各方的项目管理水平和执行能力不断提高，多种项目管理模式得到广泛的应用和实践。其中，在国际石油化工建设领域占据主流地位的设计、采购和施工总承包（EPC）合同模式，近年来被越来越多的国内项目所采用，国内石化工程公司（承包商）通过拓展国内外市场的探索和实践，也积累了较为丰富的EPC项目执行经验。石油化工项目具有投资规模大、技术复杂、建设周期长、管理界面多，设计、采购和施工深度交叉、管理难度大等特点，采用EPC合同模式，可充分发挥承包商在设计、采购、施工以及项目管理等方面的专业优势和集成优势，有效地调动承包商的主动性和积极性，从而更好地实现项目各项建设目标，并且减轻业主的项目管理强度和负担。与此同时，无论业主还是承包商均面临较大风险：承包商面临项目执行过程中难以预料的未知因素的影响，以及自身水平和能力短板所带来的合同履约风险；业主则面临项目整体驾驭和管理能力不足，承包商对输入条件缺陷、技术要求和工作范围发生变化提出索赔的风险。因此，EPC合同模式下，业主和承包商都需要重视的一个重要风险管理环节是合同管理，特别是对项目执行过程中变更的管理。如何提升合同意识和履约意识、公平、高效地处理合同变更，保障项目顺利执行、维护自身利益并实现“共赢”的目标，是业主和承包商都需要认真研究和时刻面对的重要课题。
2石油化工项目EPC合同的特点
在国际石油化工建设市场，项目业主或者其人委托承包商提供设计、采购、施工集成式一体化服务的总承包合同模式，也就是EPC合同模式，是广泛被接受并普遍采用的项目建设模式。如果进一步扩展承包商的服务范围，包括试车（到具备投料条件）、试运行（到装置性能考核通过）等内容，也称EPCC（最后一个C指Commissioning，即试运行）项目或交钥匙工程。国内石油化工项目EPC合同模式始于2090年代，经过近30年的发展，目前已逐步成熟并且被越来越多的项目业主接受和采纳。综合国内外不同项目的情况和特点，石油化工项目EPC合同普遍具有以下特点：1）EPC合同模式下，业主普遍采用招投标的形式来选择承包商，国内外大型石油化工公司通常具有自己的招投标体系和标准的合同文本。承包商由于面临被选择和激烈的竞争，往往处于弱势地位，也就是说合同的天平并不是完全平衡的。在招投标阶段，承包商往往需要投入本公司最精锐的力量参与竞标，在争取胜出的同时，充分认知合同中存在的各种风险并且尽可能采取化解或缓解风险的措施，是招投标阶段的一项重要工作。2）EPC项目启动工作的前提是，项目已完成定义阶段或基础工程设计工作，业主管理层或项目股东方已批准项目的实施。EPC合同所约定输入条件通常包括批准后的前端设计文件（FEED）或基础工程设计文件以及业主组织编制的各类工程规定，并且场地和有关的临时设施满足承包商入场施工的需求。3）EPC合同模式下，承包商按照合同约定的工作范围，负责开展设计、采购和施工以及合同约定的其他工作，并承担项目进度、质量、HSE等方面的责任，一般采用固定总价合同。在承担责任与风险的同时，承包商凭借自身的资源、经验和能力，通过高效的组织实施，统筹优化开展设计、采购、施工等各项工作，在完成合同约定任务和项目目标的同时，获取一定的利润收益。4）鉴于石油化工项目的系统性和复杂性，业主除了承担法定和合同约定职责和义务之外，倾向于对承包商项目工作的若干中间环节设置检查和批准点；只有在业主检查或审批通过后，承包商才能进入下一个工作环节，从而增加业主对项目执行的过程控制，保证工程质量和业主的权益。由于立场、角度和理解的差异，业主的审查、批准以及承包商的反馈往往需要多个回合、消耗大量时间，安排项目进度计划时需要给予充分的考虑，5）由于石化项目具有投资规模大、技术复杂、建设周期长、管理界面多，设计、采购和施工深度交叉、管理难度大等特点，EPC合同签署之时，仅完成了定义阶段工作或基础工程设计，不可能对项目执行过程的所有事项和情况做出完整和准确的判断并加以约定，项目执行过程中出现偏离合同约定的内容或发生变化无法避免，制定公平、高效的合同变更程序并严格执行，是维护业主和承包商双方权益，确保项目顺利实施的重要措施。综上所述，EPC合同模式下，项目执行的风险基本在承包商一方，但承包商可以凭借自身能力和优势，将风险转化为机遇，从而获取受益。业主将项目实施阶段的设计、采购和施工工作以及相应责任整体上交付给承包商，实际上也就是将项目实施的成败寄托在承包商身上，在履行合同规定职责、加强过程管理的同时，业主需要摆正心态，以公平合理为原则，积极给予承包商各方面的支持和帮助，以实现项目成功和共赢的目标。
3石油化工项目EPC合同管理的要点
项目工作以合同签署生效为起点，以合同关闭为终点，合同是业主和承包商所有项目工作或活动的出发点和落脚点。前已述及，石油化工项目EPC合同的执行是一个动态过程，相对于初始签署的合同，项目开展过程中发生变化是必然的。因此，合同管理特别是变更管理，直接涉及业主和总承包商双方的切身利益，是项目管理的关键与核心环节，也是最高层次的项目管理，需要在以下几个方面给予关注：1）在项目经理的领导下以及公司相关部门的支持下，拟定合同管理程序，并在项目组织机构中设置专职合同经理及合同管理人员。根据合同与项目的复杂程度，必要时建议聘用外部有经验的律师等专业人员参与合同管理或者提供咨询服务。2）招投标阶段即做好合同执行的分析和策划。由于石油化工项目的复杂性，招投标过程往往设有多轮的澄清环节，承包商针对招标文件提出疑问或问题，招标人或业主予以回答，澄清问答内容作为招标文件的组成部分，和招投标文件一起将作为EPC合同的有效组成部分。业主和承包商都需要利用好招投标的澄清环节，尽可能明确合同的工作范围、内容和要求以及双方的责任，以避免在执行过程中出现纠纷。承包商对于招标文件中难以实现或含混不清的要求，可以依据规则在报价文件中列出偏差或明确承包商的主张，以规避风险。3）做好EPC输入文件的验证工作。EPC工作启动或合同生效后，业主将向承包商提供FEED或基础工程设计等输入文件，文件的质量和完整性是EPC工作能否顺利开展的前提条件，通常约定1-3个月的验证期。收到输入文件后，承包商应立即组织开展验证工作，对于疏漏、矛盾或者违背合同条款的内容及时向业主提出，业主负责协调解决，必要时对合同进行变更。这也是确保EPC工作顺利启动和承包商维护自身权益的重要环节。4）合同是业主和承包商所有项目工作或活动的出发点和落脚点，而EPC合同作为固定总价的总承包合同，项目的每一项工作或者活动均直接涉及到合同双方的利益和责任。因此，EPC合同管理的一个显著特征是全员性，合同双方的每名项目成员都是合同的执行者和管理者，在仔细研读和理解合同条款和内容的基础上，每项工作、活动以及交付物都应做到有据可依、有案可循。如果发生偏离，需要及时采取纠偏或变更措施。5）鉴于EPC项目具有较大风险，在招投标、合同签署以及项目执行过程中，需要考虑开展风险识别、风险分析、风险控制和处理等风险管理工作。由于业主和承包商所面临的风险不同，风险管理的对象和内容也不尽相同。对于承包商而言，合同中的违约和赔偿条款通常具有较大风险，需要特别留意。此外，在合同签署之时，如果识别出的某个风险在后续执行可以采取不同的应对措施，那么双方在合同中可将其暂列为风险项，再根据项目执行过程中实际选择的解决方案，按约定据实结算。
4EPC合同变更的典型工作流程
国内石油化工项目EPC合同的条款中，通常包含以下有关合同变更的条款和说明：在履行合同过程中，业主向承包商做出要求改变的变更指示，承包商应遵照执行。承包商可以提出合理化建议，承包商对业主提出的合理化建议，业主决定是否采纳建议；建议被采纳并构成变更的，业主应向承包商发出变更指示。此外，合同中一般还有关于索赔的条款，由于索赔的处理更接近于争议的解决，目前业主和承包商普遍倾向于将索赔事件纳入合同变更管理的范畴。国际或合资石油化工项目，通常在EPC合同中设有合同变更导则或程序，业主和承包商均可以按照程序发起合同变更，包括后续变更处理流程。相对而言，国际或合资石油化工项目对于合同变更的处理更加客观和公平，国内EPC项目应该更多地借鉴和采纳。
4.1变更意向书
合同变更程序的第一步工作是发起变更意向书。在项目执行的全过程，业主和承包商均可以发起变更意向书。业主发起变更意向书通常由3部分组成。第一部分，需要业主填写变更说明，包括：变更原因和依据、变更内容和范围说明、参考文件等内容。业主变更的原因，通常是随着项目EPC工作的进展，专利商对工艺设计方案进行了局部调整，装置生产、操作和运行增加的需求，以及项目质量和HSE等方面更新要求所带来的详细工程设计方案修改、项目工程规定的调整以及承包商工作范围和内容的增加。承包商收到业主发起的变更意向书后，应立即开展相关影响的评估工作，填写第二部分，内容包括编制下一步变更建议书所需要的人工时及费用、需要的工作时间以及是否对项目工期带来影响。通常约定承包商在10个工作日内完成并返回业主。业主在收到承包商对变更意向书的反馈后，对承包商填报的变更影响内容进行评估并进行决策，在变更意向书第三步部分向承包商说明是否开展下一步变更建议书的工作。承包商同样可以向业主发起变更意向书，名称可能有所不同。承包商提出的变更意向书通常包括两部分，承包商填写造成变更的事件或原因，变更的依据、变更内容说明，以及编制下一步变更建议书所需的费用、时间以及是否对项目工期造成影响。业主在收到承包商变更建议书后，进行评估和决策，填写说明是否要求承包商开展下一步变更建议书的工作。通常约定业主的答复期限是10个工作日。承包商发起变更的原因，通常包括与合同约定存在差异的合理化建议，对项目工作带来实质影响的法律、法规和标准规范变化以及项目执行过程中承包商难以预料但可归结于业主原因的变化。值得注意的是，合同中通常对于变更或索赔有时效性的规定，通常为知道或应当知道相关事件28天内提交变更意向书，承包商对此需要特别留意。
4.2变更建议书
根据变更意向书的工作流程，如业主否定，则此项工作关闭；如得到业主批准，则承包商继续开展编制变更建议书的工作。承包商编制变更建议书的内容通常包括：变更的详细说明，变更的依据，对项目工期是否造成影响及详细的影响说明，对合同费用的影响及相应的付款计划，还应包括变更的工作是否对项目其他工作以及装置的性能保证和质量保证等方面带来影响。根据需要，承包商应附上其他详细的支持材料，包括文件、图纸、信函、会议纪要、厂商报价资料，等等。其中，费用影响需要按人工、材料和设备进行逐项分解及说明，以便业主评估和决策。如果费用影响与承包商的分包商相关，承包商还需要提供分包合同中费用或费率的证明文件。如果合同有相关约定，承包商还可以在变更建议书中单独计列利润和不可预见费。收到承包商的变更建议书后，业主应进行审查并将有关决定返回给承包商，一般包括以下情况：1）直接批准变更建议书2）与承包商就工期和费用影响进行谈判3）通过承包商，就第三方报价进行谈判4）撤更建议书根据业主对于变更建议书出具的意见，承包商和业主分别或共同开展后续工作，而最终的结果是业主批准或者撤更建议书。
4.3合同变更单
如果业主批准了承包商提交的变更建议书，则下一步工作是业主向承包商出具合同变更单。一旦承包商签署接受，合同变更单将作为合同的组成部分。如果业主否决了承包商的变更建议书，则业主应基于有关过程文件的准备情况，合理考虑承包商编制变更建议书的费用补偿，向承包商出具专项合同变更单。在收到业主批准的变更单之前，承包商不应实施任何变更工作，否则由此产生的费用或其他影响有承包商承担。但是，在特殊情况下或出于紧急需要，在批准正式合同变更单之前，业主可以直接书面指令承包商先行开展变更工作。收到业主上述书面通知后，承包商应严格积极实施有关的变更工作。除非业主另有指令，在对变更内容进行评估和谈判期间，承包商不得中止合同执行。
第15篇
[关键词]建筑工程 分包合同 合同管理
[中图分类号]TU71 [文献码]B [文章编号]1000-405X（2013）-6-221-1
1 建筑工程分包合同管理现状
建筑工程分包的合同管理，直接关系到分包项目的成败，在实际施工过程中，合同管理存在以下几方面的问题：
（1）对招标阶段、合同签订阶段的合同管理工作不重视。建设工程合同管理跟招投标管理密切相关，招投标的过程其实也是合同谈判的一个过程，一旦中标签订合同，它就有法律约束力，为了保证合同的有效性、严肃性，承发包双方都应该重视合同签订前后的管理工作。但在实际工作中，工程合同管理和招投标管理两个内容基本是被人为的独立开来，两者严重脱节。使得工程合同和招投标文件、投标书内容不相符合，导致后期施工情况不符合合同要求。
（2）缺乏对合同履行阶段的管理工作。工程合同签订之后还需要严格地执行，才能保证合同的有效性。在实际操作中，有些建筑工程企业为了降低管理成本、提高利润，往往会把合同管理的事情放在一边，忽视对合同在履行阶段的管理。因此，就会很容易出现施工不能按施工组织设计进行、工期延误、工程质量不合格等情况。施工图纸交底、技术交底只有在施工现场才有，但是未在合同中交底，一旦出现事故或质量问题，则责任、义务难以落实到具体的部门和人员。
（3）合同变更意识薄弱。建筑工程的周期比较长，施工复杂，过程中经常会出现变更情况，合同的修改虽然不会免除供应商的责任，但是会对合同的实施产生影响。某些工程的合同根据设计方案设计，各个工程环节可以说是息息相关，而某个工序需要更改，则其他工序很有可能也要随着变更。也就是说，包括设计单位、施工单位、监理单位等在内的工作计划，都需要进行重新制定，因此在更换工程内容之后，为了减少工作量，往往不青睐于合同变更，而仅仅在施工当中主观调整工程内容。
2 建筑工程项目分包合同管理的建议
鉴于建筑工程项目分包合同管理存在的问题，笔者认为有必要在选择分包商的基础上，做好分包合同签订、履行、变更几方面的工作。具体建议措施如下：
2.1 合同的签订管理
在选定分包商之后，开始制定分包合同，其中总承包商、分包商的责任和权利必须明确，笔者建议参考借鉴国际咨询工程师联合会编写的《FIDIC土木工程施工合同条件》和英国咨询工程师协会的《土木工程分包合同》，其中分包合同必须服从于总包合同，包括技术标准、质量要求、安全要求、环境保护等，另外还要协调各个分包商之间的关系，避免分包商工作之间的冲突，同时在分包合同当中注明分包商出现矛盾时候的协调主体和协调要求。除此之外，在施工过程中分包商对外交往和协调工作，需要通过总承包商进行，譬如与业主和监理单位的协调。为了避免分包商的违约，分包合同的签订还需要列明分包商的惩罚措施，责令分包商服从工程的总体计划，以便更好地完成工程任务。
2.2 合同的履行管理
建筑工程的分包，涉及总承包合同和分包合同，具体的工程分包关系是业主与总承包商签订总承包合同，协商好工程分包的事宜，业主将工程分包的权力委托给总承包商，而总承包商通过与分包商签订分包合同。在这个过程中，业务管理主合同，与分包商没有任何合同关系，仅仅负责分包合同的批准。分包合同履行管理的责任，需由工程师和总承包商承担，前者是对工程施工现场分包商使用材料、工艺、质量等的监督管理，但工程师发出的分包工程指示，需要得到总承包商的同意，分包商方可执行；后者履行分包合同，包括分包商选择、分包商合同履行监督，并负责将总工程师发出的指示，在审核之后列入合同管理的工作内容，以合同的书面形式转发给分包商。
2.3 合同的变更管理
出于主客观因素的原因，建筑工程的合同需要进行变更，包括工程量、工程进度、质量标准等。建筑工程合同变更属于常见的现象，甚至可以说是合同管理的特点之一，如果合同变更管理工作不到位，可能会影响整个工程的施工，导致工程纠纷的出现。我国《合同法》对合同变更作出的规定是：“当事人协商一致可以变更合同”。工程合同变更管理的具体工作内容包括，首先是业务具有发出签发合同变更令的权力，而承包商必须无条件执行变更令，事后再与业主进行协商变更的费用和工期等问题。其次是合同变更的类型，常见的有费用变更、工期变更、合同条款变更三种，其中争议最大的变更是费用变更，在出现费用变更的时候，需要根据合同上协商的合同变更费用处理方式，具体的衡量标准是“公平合理”。再次是合同变更时候，承包商按照业主要求实施变更工作，但分包商产生的间接费用如何得到补偿，目前在合同法当中并没有明确规定，笔者认为原则上应该予以补偿，但涉及到机会成本的部分，要倾向于实际发生的直接损失。最后是总承包商以书面的形势通知分包商变更工程任务，在收到工程师的工程变更指令之后，要邀请承包商参与估算工程量和工程价格，以合理确定分包合同变更后对分包商的补偿款和工期。
3 结束语
综上所述，建筑工程分包的合同管理，直接关系到分包项目的成败，在实际施工过程中，合同管理诸多的问题，包括合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理等，譬如有些建筑工程企业为了降低管理成本、提高利润，往往会把合同管理的事情放在一边，忽视对合同在履行阶段的管理。为此，我们需要在选择分包商的基础上，做好分包合同签订、履行、变更几方面的工作。
参考文献
[1]刘承栋.工程分包合同管理浅谈[J].中国新技术新产品，2012，（19）：215.
[2]潘树平.建筑工程分包合同管理问题及对策浅折[J].建筑设计管理，2009，（8）：25―26.
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