中石化经营管理建议范文

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第1篇

关键词：医院管理；精细化管理；实践价值

精细化管理是通过常规管理演化而来，该管理模式的主要特征为系统化、标准化、数据化、电子化，能有效协调医院各个部门，促进其精准、高效、合理及持续运作[1-2]。现阶段，有许多大中型公司已开展精细化管理的试运行，效果显著。近年来，精细化管理也逐渐渗透至医院的日常管理中，精细化管理是医院将有限的医疗资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的流程及科学合理的管理模式。本研究通过分析精细化管理在医院管理中的应用效果，探讨更具有优势的管理模式，现报道如下。

1精细化管理的特点

精细操作与精细管理是精细化管理的重要特征表现，该类管理模式充分体现精益求精的科学理念。在实施精细化管理的过程中，落实分工、规范执行是关键内容，同时精细化管理模式转变传统的粗放型管理方式，促进医院管理工作实现合理化、系统化、科学化，有助于加强不同科室间的关联性，为患者提供良好的管理服务。近年来，精细化管理是医学领域发展到一定程度的成果体现，目前有不少医院应用该类管理模式，进一步提升服务能力和服务效率，充分满足群众的医疗需求，能有效保障群众权益。精细化管理与规范化、人性化、标准化的现代化管理要求相符，可有效细化、分解和落实各项管理环节，促进医院实现可持续性长远发展。

2精细化管理的优势

在传统的管理模式中，医疗人员的工作内容较泛化，同时缺乏条理和规范，从而导致医院难以提供良好的服务质量，且易引发多起医疗纠纷。精细管控、精细操作是精细化管理的重要表现，体现追求细节的管理理念。

2.1改变常规的粗放式管理模式

精细化管理模式促进医院管理方式更合理化、可行化，有助于加强不同科室间的关联，能帮助患者获得真正所需的服务。精细化管理涉及多种层面，包括制度精细化、培训精细化、环境精细化、服务精细化等。推行精细化的管理理念，可有效提升医院管理的效率和质量，节省医院的各项开支和成本，促进经济效益的提高[3]。

2.2提升医疗人员的工作效率

精细化管理对院内各部门的工作进度起到直接作用，是医院管理中的重要组成部分，有助于建立起医院的良好形象，有效传达医院的管理理念和管理风格，并将核心理念落实到工作的不同环节中，能有效加强医务人员的工作效果，从而促进医院的可持续性发展[4]。

2.3确保医院工作顺利开展

医院管理是一项繁琐复杂的长期过程，若医院管理人员未充分掌握精细化的管理理念，仅根据规章制度完成分内工作，则会造成医院的精细化管理停止于表面，未能真正发挥精细化管理的效用和优势[5-6]。而精细化管理能为医院的发展打造坚实基础，在实施精细化管理的过程中，细节是其中的重点内容，精细化管理需对各个部门进行确切分工，并贯彻权责分明，保证精细化管理的有序进行。

3精细化管理在医院医疗设备管理中的应用

3.1借助信息化系统管理进行精细化设备维修

电话联系是传统医疗设备报修的主要手段，此类方式的效率有待提高，不利于增强设备报修管理水平。通过信息化系统准确记录设备工作状态，同时可及时发现设备的异常故障；此外，信息化系统有助于提升维修效率与效果。因每台医疗设备均设置编码，转化为二维码作为设备的身份标识，若发生故障，则扫描二维码即可掌握设备相关信息和维修记录等，进一步提升设备维修效率。

3.2优化院内物品及设备的精细化管理

加强医务人员对医院中物品及药品管理的重视程度，严密观测院内设备和药品是否充分贮存，且是否实施科学的药品储存方式，定时供给和整理院内设备和药品。注重医院内部的细节管理，包括院内设备是否需更换和维修，手术设备是否出现遗漏和丢失等，若出现细节处理不正确的情况则需进一步强化管理[7-8]。

3.3提升医院医疗设备档案的精细化管理

潘婷[9]的研究提出，对医院医疗设备的精细化管理还应做好以下几点：①确保医院档案管理过程中充分落实和渗透精细化管理理念。由于以往管理理念在医院工作中有较深的影响，限制各项工作的有效展开和实施，较难指导相关工作人员完成科学高效的档案管理，为此，医疗设备管理人员应深入了解精细化管理理念，同时在精细化管理理念指引下制定有效的档案管理方案。②细化与完善相应的规章制度，应针对医院的现实情况确定管理流程，并进一步简化与改善较繁杂的环节，减少时间耗损[10]。③保障精细化服务的落地，如在设备配送回收过程中，需确保设备的安全性和密封性。④王平等[11]认为加强档案设备资料的范围分类，防止资料混乱，明确档案资料管理的权责和分工，以避免发生档案管理问题后出现相互推诿的情况。此外，还需详细划分科室设备类别，提高归档工作效率，合理区分管理范畴，细化设备功能类别，帮助制定出完善的档案管理制度，以实现管理制度的可靠性、针对性、有效性、导向性，处理好管理过程中的细节性问题。

3.4报修环节与设备故障记录的需融入精细化管理

安培[12]提出，科室出现设备故障后，及时联系设备维修的相关人员，维修部门安排专门技术人员进行维修，根据资料判断故障的原因与解决方案，对严重故障则注意做好现场分析、资料统计，或成立相关的维修小组及时帮助设备恢复正常；对设备维修信息查询流程中，维修人员需根据故障现象查找设备信息，同时与设备厂商及技术人员保持联系，提升设备维修速度。还可通过信息数字化技术和电子自动化技术明确故障原因，配合技术方完善管理与维修方案。

4精细化管理在医院管理中的实施效果

郭丹[13]研究发现，实施精细化管理前出现17起医疗设备管理差错事件，实施精细化管理后则出现3起医疗设备管理差错事件，与之前的医疗设备管理差错事件比较，精细化管理后的差错事件率减少82.35%，且患者投诉率更低，满意度更高，则说明精细化管理能降低医院医疗设备管理的差错风险。张欣[14]研究中，比较对照组和观察组的患儿家属投诉率、患儿感染发生率、管理差错率发生情况、家属对管理的满意程度，结果显示，观察组实施精细化管理，其投诉率、感染率、管理差错率分别为1%、0%、1%，均低于对照组，且家属满意度为94%，明显高于对照组的70%，说明在医院医疗设备管理中采取精细化管理，可更好地降低投诉率和感染率，提高满意度。施安笑[15]研究中，通过在医疗设备管理中实施精细化管理，比较不同管理模式中手术室微创手术器械及出现设备管理不良事件的状况，结果表明，除镜头损坏、导线破损外，精细化管理的不良事件发生率均低于常规管理（P＜0.05），说明在手术室微创手术器械以及设备管理中，精细化管理可加强管理质量，合理规避设备不良事件的风险。

5小结

第2篇

摘 要 精益文化是日本丰田公司为了彻底消除浪费，保证产品品质，提高生产效率而形成的一套成熟的思想和文化，作者通过讲述许继仪表的精益之路，证实了精益管理在企业管理的价值。

关键词 精益文化 精益导入 精益落地 精益成果

精益文化是日本丰田公司为了彻底消除浪费，保证产品品质，提高生产效率而采取一系列的措施和工具，经过长期的精益实践，逐渐形成一套成熟的思想和文化，现在在世界各国都有广泛的应用。

精益文化包括精益生产、精益设计、精益采购、精益物流、精益服务等五个方面，贯穿于企业的全过程。随着市场经济的深入，市场竞争的加剧，企业进入微利时代，传统的粗旷管理已不能适应市场竞争的需要，企业必须从粗旷型向精益型转变，许继仪表公司当然也不例外。

许继仪表隶属国家电网许继集团有限公司，是国家大型国有企业，自从2008年国网集中招标以来，许继仪表因为技术先进，服务优良而挤身国内电表行业前五名，产值逐年增长，11年产值6个亿，12年产值8个亿，13年产值10个，14年产值12个亿，15年突破14个亿，随着产值的逐年增长，内部管理的矛盾也日益突出，主要表现为：

智能电表、智能终端的大批量定制式生产与交付速度、交付质量的矛盾日益明显；周转慢、存货多、交期长，整体运营效率低；产品质量稳定性差、过程能力低；仪表员工科学做事的方法和职业化素养，还需培养与训练。

一、精益文化的导入

为了彻底解决仪表公司内容管理的矛盾，响应国网公司和集团公司精益化管理的要求，2011年3月，许继仪表公司导入精益管理系统，建立由总经理任精益项目经理，精益管理推进办主推，业务单元主管执行的三级管理体系，先后请丰田公司精益专家，台湾精益专家，国内著名的改善公司专家来公司举行一系列培训、咨询、现场指导、实施精益项目带动等活动，经过一年的努力，培训员工30多场，培训人员500多人，有60多人通过大黑带考试，80多人通过黑带考试，120多人通过绿带考试，实施精益项目22个，许继仪表公司是集团公司内第一家通过全球改善咨询集团5S铜牌论证的单位，公司内从思想观念到员工行为，从生产现场到办公环境都发生了巨大的变化，一场轰轰烈烈的精益变革就这样开始了。

二、精益文化的落地

许继仪表的精益战略是：

以精益文化建设和团队凝聚力提升为核心，以过程精益六西格玛管理和精益研发实践槭侄危以生产效率提高、过程质量稳定和产品技术升级为目标，全面提升员工职业能力和企业核心竞争力，构建许继仪表“智慧制造系统”，实现精益企业转型。

为了确保许继仪表精益战略的实施，精益文化的落地，许继仪表公司采取了一系列措施和方法。

（1）围绕“四个卓越”（卓越绩效，卓越流程，卓越团队，卓越现场），遵循“五大主线”（精益推进与管控，精益学院与人才培养，智慧制造系统，精益交流平台，精益文化建设），同时开展“5S星级论证”专项活动，旨在培养一支精益队伍，建立一种精益文化，打造一个精益企业。

（2）成立精益学院，先是请专家来培训，然后由学员中学习优秀者自己开发课程，结合自己学习与实践的体会，来培训新的学员，以此达到教学相长、共同进步的目的。公司要求每个职工每年接受精益培训不能低于40个学时，否则不能入级晋级，并纳入KPI考核，记入档案。公司真正变成一个学习型公司，每周都有精益培训，管理者见面就问：您有精益项目吗？您参加精益培训了吗？四年来，共培训200多场，培训1300多人次，培养精益讲师骨干40多人，开发精益培训课件50多个。

（3）成立智慧工程中心，由30多位技术专业人员组成，对生产节拍进行测算，对生产布局进行改善，为了达到自动化、少人化的目标，与国内著名的自动化公司合作，研制单项自动化线5条，三相自动化线2条，完成自动化组装工装，自动化测试工装，自动化老化工装30多个，目前，许继仪表的自动化线不仅是自用，还在对外输出，为兄弟单位，为电表同行进行智慧输出。

（4）建立以部门主管精益KPI考核为牵引的持续改善机制，在全公司范围内创建持续改善的精益文化。全公司各领域全员改善，5年来完成自主改善共5602项，年人均改善5条以上，2011年，精益改善创效益542万，12年精益改善创效益903万，13年精益改善创效益1316万，14年精益改善创效益2894万，15年精益改善创效益3058万。

三、精益成果的价值

1.精益管理的价值：

许继仪表公司自从精益文化导入，实施精益管理，5年来，取得了丰硕成果，具体情况如下：

2.一条自动化生产线的价值。

（1）年产值及利润：3800只×200天×220元=1.672亿元；按照毛利20%计算，年创造利润0.3344亿元。

（2）提高生产效率；

生产效率将由原来的最高68只/天/人提升至316只/天/人，提升4.6倍。

（3）人员减少直接节约费用：

第3篇

[摘 要] 精细化管理是一种新型的医院管理模式，将精细化管理融入医院管理工作中，有利于提高管理效率与管理水平，取得更显著的管理效果。本文主要分析精细化管理在医院管理中的应用价值，便于为医院日后的管理工作提供依据。

[关键词] 精细化管理；医院管理；实践

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 057

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0109- 02

0 引 言

所谓精细化管理，就是利用数据化、标准化、程序化手段，促使各组织单元持续、协同、精准、高效运行。目前，医院的竞争越来越激烈，要想在竞争中占据优势地位，必须对管理模式进行改革，传统的医院管理方式已经无法满足患者的需求，为了提高患者满意度，赢得患者信任，医院必须改变传统管理方式，将精细化管理应用于其中。

1 精细化管理的特征

精细化管理的主要特征表现为精细管理、精细操作，充分展现了精益求精的理念。在精细化管理模式的应用中，落实责任、规范行为是核心内容，这种管理方式转变了以往的粗放型管理形式，使医院管理工作更加科学化、系统化，有利于增强各科室间的联系，为患者提供更满意的服务。

精细化管理是医学技术发展到一定阶段的成果，近啄辏很多公立医院都选择了该管理模式，服务能力与过去相比大大提升，群众医疗需求也得到满足，有利于保障群众利益。精细化管理符合科学化、规范化、标准化的管理要求，能落实、分解、细化各个管理环节，促进医院的长远发展。

2 精细化管理在医院管理中的实践应用

精细化管理的应用是医学技术进步与发展的必然趋势，有利于改善服务流程，促使医院管理服务质量提升，提高患者满意度。为了对医院管理模式进行创新，提升医院的管理效率以及服务水平，我院引用了精细化管理模式，在管理过程中充分凸显医疗文化、医学技术、管理机制的优势，致力于满足患者需求。

2.1 将各岗位的责任精细化

在精细化管理实施中，首先要将各岗位责任精细化，根据要求重新设置岗位，并进行优化组合，可推行护理人员、临床医师分组管理，在病区内，分两个护理组以及两个诊疗组，护理组由三名护士进行管理，诊疗组由1名诊疗医师管理，针对层级不同的岗位，均需细化岗位责任。除明确岗位责任外，医院还要制定科学的考核指标，定期对医护人员进行考核，激发其工作积极性，从而提高医院管理的服务水平，提升工作效率。

2.2 医疗服务流程的精细化

医院精细化管理坚持以患者为中心，遵循以人为本的管理理念，充分理解、尊重患者。为了进一步提升管理效果，医院管理人员还需重视医疗服务流程的精细化，构建完善的服务体系。在精细化管理实施过程中，医院要定期对医护人员进行培训，梳理以往的管理制度，并根据标准化、规范化、科学化要求，完善管理制度，确定各岗位的职责、工作范围，提出合理的考核指标，促使服务流程更精细化。各科室都要遵循医院的管理制度，提高服务品质，积极引入先进的管理技术与方法，例如可将计算机技术应用于医院精细化管理中，有利于实现服务流程的再造与整合，同时为群众就医也提供了良好的条件。实现服务流程的精细化可以使患者待诊时间缩短，控制医疗纠纷风险，提升服务质量，提高医护人员的工作效率，具有多种优势。

2.3 细节管理的精细化

精细化管理最主要的作用就是提升医院的服务质量，减少运营成本，提高患者满意度，然而在医院管理中，很多细节管理工作并不尽如人意，例如在门诊挂号时，部分患者及其家属抱怨排队时间过长，针对这种细节问题，必须要应用精细化管理模式。首先，医院要明确当天的挂号人次，并根据挂号时间，制定挂号时间分布表，然后，管理人员要分析患者挂号的时间特点，一旦就诊患者集中于某一个时间段挂号待诊，管理人员便需合理分配人力资源，提高诊疗效率，缩短患者的排队等待时间。另外，挂号收费人员还要不断提高自身的专业技能，医院也要完善硬件设施，促使运营效能提高。

2.4 管理质量体系的精细化

近年来，为了使患者需求得到最大限度的满足，我院制定了精细化的质量管理体系。精细化质量管理体系具有运行有序、责任范围明确、层次清楚等特征，能在很大程度上提高医院的整体管理水平。我院各科室内均设置了质量管理小组，在小组内选取1名观察员，1名管理员，负责监督科室的医疗质量管理情况。完善管理质量体系，可提高各科室的工作效率，为患者提供优质的医疗服务。

3 结 语

精细化管理是一种科学化、规范化的医院管理模式，对推动医院的长远发展具有重要意义，有利于简化医院的管理服务流程，提高管理水平与效率，降低医护人员的工作难度。这种管理模式坚持以人为本的原则，充分体现了对患者的尊重，有利于保持良好的医患关系，减少医疗纠纷的发生，是一种理想的管理模式。

主要参考文献

[1]张永敏，赵霞，李杨.现代医院精细化管理浅谈[J].南京医科大学学报：社会科学版，2012（5）：362-364.

[2]李丹，吴焕兵，张在忠，等.医院实施精细化管理的认识误区与对策[J].中国医院管理，2015（9）：75-76.

第4篇

一、地市级油品销售企业经营管理存在的问题

（一）经营管理思想认识不足

作为国家经济命脉的石油化工行业，在国家经济建设中有着举足轻重的作用，在商品短缺的计划经济时代，担当着卖方市场明显的主导者角色，享尽了国家方方面面的扶持和保护政策[2]，因此在思想观念上，不论是管理人员还是普通员工，普遍存在着思想保守、观念落后的现象。尤其是企业领导者，多年以来按照统一计划进行销售，旧的管理理念根深蒂固，具体表现为较重视销售量或产品质量的提高，而忽视了经营管理的重要性，把企业发展中的困难归结为社会的各个方面，如市场、诚信、利润低、效益差等。但随着我国进入社会主义市场经济初级阶段，石油价格与国际油价全面接轨，昔日那种“有女不愁嫁”的日子一去不返。企业管理者如不能积极主动地把握市场动向，没有因市而变制定相应的企业经营目标，或者安于现状，改革思想和忧患意识都比较薄弱，缺乏发现问题的眼睛，导致经营目标与实际市场发展不适应，就会增大经营风险发生的概率。因此，在社会主义市场经济初级阶段下，地市级油品销售企业只有不断更新其管理思想，根据实际情况不断调整其经营管理策略，制定合适的经营目标，才能获得长远的发展。

（二）销售渠道得不到有效的拓展

在进入新世纪后我国改革开放的程度稳步加深，全社会的经济获得空前的解放与发展，社会对石油化工产品在内的全部资源的需求量呈现出几何倍数增长，同时也促进了我国能源市场发展的快速发展，出现新能源逐步替代石油等传统能源的趋势，在这种市场条件下，由于管理者没有转变经营观念，仍有部分地市级油品销售企业持有“以产定销”的观念，表现为重产品生产轻产品销售、重产品质量轻顾客需求，导致销售渠道得不到有效的拓展，这种模式无法保证企业在多边市场竞争中占据优势地位，造成部分企业逐渐丢失其交易主体的地位，而其对立面消费者由于选择增加销售渠道逐渐地在交易中把握主动权。

（三）销售成本管理控制难度大

销售成本管理的水平直接影响企业经济效益的高低。目前部分地市级油品销售企业对个别项目的成本控制管理措施制定和实施过于简单化和粗放，没有对成本指标进行逐级分解和考核等，成本核算仍有较大的控制空间，企业效益得不到最优化的保证。具体表现为，一是运输成本大，由于油库位置选址一般临近工业区或是沿海、油田地区，生产地以及销售地之间产生运输成本，同时危险品运输属于高风险的运输，受到多种外界条件的制约，以及存在很多不确定的因素，为保障运输安全，选择资质齐全的运输车队，必将抬升运营成本。二是通常情况下，油品采购由省公司掌控，通常“以产定销”，缺乏一定的灵活性，采购成本的高低直接决定销售成本的高低，制约了经营提升，而采购品种的数量也牵制着销量，间接影响着成本回收的效率。

（四）管理体制不健全

以2002年10月中石化股份在伦敦、纽约、香港三地资本市场成功上市为标志，中石化由原来的国有独资公司变成了由国家控股、银行的资产管理公司参股及国内外策略投资持股的投资多元化国际公众公司。伴随着资本结构的变化，中石化的管理机制也相应发生了变化：由过去的多级法人、分级决策，变成了一级法人，集中决策、分级管理。就销售系统而言，总部成为投资决策中心，省级公司成为利润中心，地市级公司成为成本控制中心和资源配送中心，财务实行收支两条线管理。资本结构变了、机制变了、面对的市场变了，这就要求地市级石油销售公司要在管理理念、管理方式、管理人员的素质等方面尽快适应这种转变，做到与时俱进，尽快向建立大型连锁配送企业的目标迈进[3]，但是改革尚不够彻底，目前大部分销售企业的经营管理办法内容过于单一，地市级油品销售公司笼统地接受上级监管，没有因地制宜地提出适合当地的管理体制，对预算管理、收入管理、资金管理等均没有形成一套完整的管理体系，进而影响了企业效益最大化。

（五）销售服务的不完善

随着我国进入社会主义市场经济的初级阶段，客户对产品及企业服务提出越来越高的要求，客户不再仅仅需要一套销售方案，而是全面的集成解决方案，从售前、售中、售后给出全面的合理化意见与建议。因此客户对服务的质量提出了更高的要求，但部分企业没有转变自身的市场理念，缺乏与客户之间的密切沟通和交流，没有为客户提供其所需要的体验，进而导致经营的机制与管理措施同客户需求区别比较大，客户与企业没有形成较为稳定的合作关系，导致企业的销售优势得不到充分的发挥。

二、地市级油品销售企业经营管理质量提升的措施

（一）运用现代化管理理念，提升管理思想，发挥经营管理的核心作用，提高企业管理水平

经营管理是对企业整个生产经营活动进行决策、计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的管理活动。[4]它贯穿于企业管理的全过程，经营管理是企业最基础也是最重要的工作，是自上而下的管理活动。人本观念要求每个管理者明确，管理工作的根本在人，要做到向管理要效益，首先要求企业各级领导充分重视经营管理这一基本理念，并将这种理念贯穿于企业的各项日常工作中，起带头作用，与时俱进改善经营管理思想，要有忧患意识，将市场动态与经营管理结合起来。其次，管理人员还要认识到企业管理与每一个员工的工作息息相关，要广泛听取员工的意见，让员工充分的表达自己的看法和见解，去其糟粕，取其精华，发挥集体主观能动性，助力经营管理提升。再次，企业中所有员工都要参与到经营管理上，要让员工认识到公司的经营管理和每一个员工都是息息相关的，公司所作的每一项经营管理决定都直接影响到员工的切身利益。员工在工作的过程中，若是发现公司经营管理存在问题，要及时向公司领导进行反映，提出合理化建议。某地市级销售企业深知以管理促经营的要义，自2011年起，通过转变观念，严细内部管理，不断凝聚全员力量。如建立大监管格局，紧紧围绕“完善制度、规范流程、强化监督、突出创效”的工作思路，不断充实督查巡查力量，完善视频监管平台，搭建监管大数据库，以严细实的管理模式促进了经营管理及各事项按进度、按规范扎实有效开展。同时，优化薪酬和激励制度，引导广大员工发扬钉钉子、拧螺丝精神，发挥岗位优势，参与企业的管理，达到了调动全司力量，刻苦攻关各项难题，获得显著成效。2011-2017年来，成品油销售屡创历史新高，2011年总量63万吨，同比增量6.8万吨；2014年总量跨越74万吨，2017年总量更是冲破80万吨大关，取得历史性的突破，同比增幅9.2%，在全省地市公司里排名第三。体现了转变经营理念的重要性，是兴旺企业、凝聚人心、提高效率、引领方向、把控节奏的有效手段。

（二）优化自身的销售渠道

中石化销售渠道重组的总体思路为：依据区域化、专业化、扁平化的原则，以优化物流配送与强化成品油市场为营销的重点，充分地利用现代的高科技手段，对物流、零售直销实行专业化的管理，构建管理层次扁平化、业务垂直、岗位权责明确、市场反应灵活的新型经营管理体制。[5]为了顺应时代与市场发展的实际要求，近年来，地市级油品销售企业致力于拓展非油品业务、天然气业务以及在网络盲点发展“他有我营”油站，进一步抢滩布点，优化销售渠道，并取得了初步成效。某地市级公司，多措并举，深度融合油品和非油品的业务优势，实现油非互动量效双增，2017年，通过油非互动带动非油品销售7064万元，带动的非油品销售毛利2303万元。线上营业额452万元，其中保险业务1165单，销售374万元，有效提升客户黏度和品牌忠诚度。

（三）提升成本控制的质量

一是最大化本地销售量，减少资源跨区域流动。加大本地终端客户的维护力度，最大限度节约运输费用，降低销售成本；二是优化物流，在保持经营量增加的情况下，持续降低成本是关键。通过优化车辆调配，节约运杂费支出；通过严格监控运输全过程，降低途耗；三是控资金、提效率。精析现状，深掘潜力，严把流失，层层实措施，在严控和压缩资金占用上多管齐下。某地市公司细化管理，促降本减费。一是合理分解下达2017年经营部、加油站定额费用指标，强化费用预算管理，全年吨费全省最低（289元），对比预算节约15元。二是梳理过去一年千元以上未能取得增值税专用发票清单，逐项确认，争取增值税专用发票降费，创效567万元；四是积极沟通，拓展采购渠道，一方面，对于销售产品含有的原始材料、销售成本以及结构成本、石油产品的市场基础价格开展综合的分析以及集中的管理，进而保证自身掌握信息的完整性以及科学化程度。另一方面加强与上游企业的联系，为自己的销售过程提供科学的指导，同时有采购条件的公司努力拓宽采购渠道，通过采购物美价廉的产品，降低销售成本。

（四）建立健全管理制度

制度是一切工作的基础．没有制度作保证，任何工作都得不到有效的贯彻落实，有了管理制度就有了明确具体的标尺，才能使各项工作真正做到有章可循。地市级油品销售企业要想在夹缝中求生存、求发展，必须要加强经营管理工作，要把企业的经营管理理念渗透到企业法人治理结构和组织管理的各个层次，覆盖企业的所有部分，建立起事前、事中、事后全方位的体制，利用信息技术、互联网等现代化手段，以成本、效益为核心．加大环节和过程控制，改造企业落后的业务流程和运作模式，进一步提升企业核心竞争力。鉴于制度的重要性，2018年石化销售公司改革管理工作要点明确提出，要围绕效率提升加强制度建设，紧密结合公司改革管理实际和未来发展需要，进一步优化制度体系架构，强化制度闭环管理，加强制度执行情况检查，加大制度问责力度，着力培育尊崇制度的从严管理文化。

（五）优化客户服务质量，提高售后服务水平

在实际管理机制应用时，需要针对企业销售的优势开展集中的管理与整合，促使优势资源得到整合；需构建完善的客户需求调查小组，针对客户的实际意见进行详细的调查与分析，从而依据客户现有的真实需求，在根本上提升其销售的质量，针对不同的客户提供更为多样化的服务内容以及服务的项目，保证服务的质量得到优化与升级，保障销售质量管理的意义得到切实的发挥。

三、结语

目前我国部分地市级的油品销售企业由于缺乏经营管理观念，导致企业经营管理得不到应有的发挥。另外，新能源的出现对于油品销售企业来说挑战巨大，企业需要认清现实，通过多种的手段提升经营管理，进而保证自身的竞争优势。

参考文献：

[1]牛犁,王柏苍,闫敏,靳烨:替代能源发展对我国石油需求影响分析[J].石油科技论坛,2017(3).

[2]王成:国有石化企业营销人员的管理模式[J].市场研究,2010(8).

[3]宋代峰:论新形势下石油销售企业的管理创新[J].石油库与加油站,2003(6).

第5篇

【关键词】 EVA； 设计、施工及勘探开发类单位； 绩效考核

2010年1月1日，国资委颁布并实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。其最大的亮点是经济增加值成为国资委在考核中央企业时权重最大的指标。可见，价值创造能力已经成为国资委目前乃至未来对中央企业考核的重点内容。这也是中石化进一步转型升级、实现可持续发展的必然要求。尽管中石化2010年在《财富》世界500强企业排行榜中已跃居第5位，但从价值创造能力角度与其他世界级企业相比还存在一定的差距。目前，中国石化集团所遇到的突出问题是现行的经济增加值绩效考核方案并未充分考虑设计、施工及勘探开发类单位的特点，需要进一步深化。

本文结合设计、施工及勘探开发类单位的特点，深化EVA绩效考核机制，对EVA的实施进行了机制创新，尤其提出了以项目EVA制为主线的EVA绩效考核方案，极大地促进了EVA绩效考核的落地，从而有助于中国石化整体进一步建立价值创造型的文化，实现整个集团的可持续发展。现将中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的情况总结如下。

一、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的主要设想

（一）区分两个层次设计EVA绩效考核方案

设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核体系包含了两个层次：一是直属单位整体层次，二是直属单位内部层次。集团公司只针对第一层次制定考核方案，而对第二层次不作统一规范，由各子公司自行确定。

（二）合理确定EVA中心并实行分类考核

在区分两个层次进行考核的基础上对不同类型企业及其内部各单位进行定位。对符合以下标准的划分为EVA中心：第一，有收入或者收入能够可靠计量；第二，发生成本费用，或者成本费用能够确认；第三，占用资本，或者占用资本能够确认；第四，该中心的收入、成本费用和资本对于该中心负责人而言可控。

对EVA中心，采用以EVA为主、以其他KPI为辅的绩效考核办法；对非EVA中心，不宜采用EVA直接进行绩效考核，而是以其他KPI为主进行绩效考核。无论是EVA中心，还是非EVA中心，其他关键绩效指标（KPI）都主要来自于对EVA驱动因素的分解。

（三）正确设计EVA的计算公式并体现个性化

鉴于不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差别，对设计、施工及勘探开发类单位的EVA绩效考核方案，主要结合了设计、施工及勘探开发类单位在业务性质、发展战略、经营模式、资产特性、管理方式等各个方面的特点，合理地确定EVA计算公式。通过设置差异化的会计调整项目和不同的资本成本率体现不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异。

（四）层层分解EVA指标并层层落实责任

在原有方案基础上引入了EVA，并更加科学地设计KPI，使得现行的绩效考核指标体系更加合理，更加突出了EVA这一核心目标。如何更加科学地设计KPI呢？首先是识别和确定价值链，通过确定价值创造链，识别出EVA的关键驱动因素；其次，分析EVA的驱动因素并且改善和提高EVA的主要驱动因素；最后与业务和管理流程对接以落实责任。

（五）建立以EVA为核心、结合其他KPI的绩效考核指标体系

中石化在实施设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核体系时，以EVA为核心指标，以BSC为框架，建立融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。在设计、施工及勘探开发类直属单位层面，集团公司已经结合了EVA与BSC原理，建立起融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。至于在设计、施工及勘探开发类直属单位内部层面，集团公司并没有作出统一的规划，各设计、施工及勘探开发类直属单位同样以BSC为框架，以EVA指标为核心，建立了融合财务指标和非财务指标于一体的绩效考核指标体系。

（六）打造以项目EVA为落脚点的全员绩效考核模式

实现EVA的持续改进是中石化打造价值创造型企业集团所追求的主要目标。要完成这一目标，需要依赖于全体员工的努力，而不仅仅是某一位领导或者某一部门。为此实施了项目EVA制，通过计量和考核项目EVA，将集团公司对非生产型直属单位下达的EVA目标按照“直属单位——项目部——项目”进行层层分解，实现了层层落实。同时，将每个项目的负责人及其成员的利益同项目EVA目标的实现捆绑在一起，充分发挥了每一位成员对项目EVA目标实现的作用，促进了企业EVA整体目标的实现，最终建立起EVA“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的全员绩效考核体系。

（七）与企业日常经营管理相对接持续改善EVA

改善和提高EVA的关键是转变观念，提高认识，建立以价值创造为核心、以EVA为标准的决策机制和运营管理体系，并与企业日常经营管理的各项工作相对接，使企业管理者和全体员工都能围绕创造价值这样一个共同目标开展决策与管理。

二、中石化设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核机制建立的具体内容

引入EVA，表面上看是引入了一种绩效考核的新方法，事实上是引进一种新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基础上，区别三个板块采取具体措施，进一步推进EVA绩效考核的实施。各个板块的具体措施、设计思路完全相同，但是具体措施又各具特色。下面主要对以设计为主的工程公司实施EVA绩效考核进行分析。

（一）定位EVA中心，明确考核单位

以工程公司为例，其内部部门设置主要分为管理职能部门、业务部门、项目部及子公司或者分公司四种类型。根据EVA中心的划分标准，首先，将其中的分子公司作为EVA中心，除此之外将一些符合标准的项目部也划分为EVA中心，对此进行EVA的单独考核。

其次，对EVA中心进行EVA的具体计算。在明确EVA中心考核单位的基础上，对项目EVA具体按下式计算：EVA=[（收入-成本费用）+会计调整事项]×（1-25%）-（占用资本+会计调整事项）×资本成本率。

在计算过程中主要对以下两个项目进行重点调整：第一，研究开发费用。研究开发是工程公司的生命线，需要鼓励各个中心在研究开发费用方面不断加大投入，不断实现突破。第二，市场开拓费用。对用于国际市场开拓的费用参照国资委关于勘探费用比照研究开发费用调整的做法（按实际发生额的一定比例调整，原则上不超过50%）进行调整。同时如果是项目的开发投入，将项目期间与公司年度进行对照，将项目EVA分摊到公司EVA中，按照公司年度进行考核与绩效评价。

（二）建立项目EVA制

以工程公司某工程项目为例进一步说明项目EVA制的建立与实施过程。需要强调的是，本案例只是对真实情况的一种模拟，为了简化问题，数据经过了一些加工处理，并作以下假设：（1）项目期为6年；（2）无非经常性收益和研究开发费用；（3）市场开拓费用按50%调整；（4）资本成本率为5.5%；（5）企业所得税税率为25%。

具体计算过程如表1所示。

分析项目五年EVA及EVA的情况，可以得出如下结论：（1）除第一年启动外，项目连续五年的EVA

>0，项目盈利情况良好。（2）项目累计EVA>0，说明本项目具有投资效益，为企业创造了价值，投资决策是正确的。（3）由于工程项目往往跨年度，需要经历启动、成熟、退出等不同阶段，不同阶段的收入、成本费用和资本占用呈现不同情形，因此导致EVA及EVA的结果也有所不同。一般来说，项目启动期，EVA≥0而EVA≤0；项目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；项目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本项目的计算结果，其EVA及EVA的变动趋势符合项目运行的一般规律。当然，对项目管理者而言，也需要阶段性地对项目的年度EVA及改善值进行深入分析，找出导致EVA改善值变动的主要动因，总结成功经验，克服不利因素，以促使EVA的持续改善。

（三）将EVA与其他KPI结合，并采取措施不断提升EVA

对EVA中心及非EVA中心都建立财务指标和非财务指标相结合的绩效考核指标体系。首先，对职能部门进行绩效考核时，采用效益率指标和管理类指标结合，构建部门绩效考核指标体系的方法，全面衡量部门绩效。其次，对于业务部门而言，区分专业设计室和综合设计室两种组织模式。前者按照对非EVA中心的考核思路进行，后者则按照对EVA中心的考核思路进行。最后，在对某一项目进行绩效考核的过程中，除了EVA指标以外，也考虑其他KPI。

除此之外，工程公司还通过加强品牌战略、管理创新、动态技术开发以及国际化人才培养的措施不断提升EVA。

三、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核的建议与措施

推行EVA绩效考核是一项系统工程，既需要来自集团公司的指导与支持，也有赖于实施单位本身的自觉性与创造性。为此，本文一方面为集团公司更好地推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核提供了若干建议；另一方面为设计、施工及勘探开发类单位更有效地实施EVA绩效考核提出了若干措施。

（一）对集团公司推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核的建议

1.加大全员培训力度，全面把握EVA理念

要使EVA能够贯彻下去，就必须加大全员培训力度，切实引导企业管理者和员工转变观念，尤其是务必通过培训，使得非财务部门的管理者和员工正确理解和全面把握EVA理念。EVA管理培训要区分不同层次，不同的部门、不同的岗位因要求不一样，要培训的重点是不同的。因此，EVA培训必须结合每个部门、每个岗位的工作实际，有重点、有针对性地进行。比如，市场开发部门的员工需要关注的是国内外市场环境分析以及如何将分析与EVA概念结合起来；技术部门需要关注的是工程设计、施工、勘探中的技术问题与EVA提升如何相结合；具体施工部门需要关注的是如何降低工程成本；管理部门需要关注的是如何提高工作效率等。

2.另行出台EVA考核方案，体现设计、施工及勘探开发类单位特征

尽管集团公司已经出台EVA绩效考核方案，但是并未按生产型企业与设计、施工及勘探开发类单位的特点分别设置。实际上，设计、施工及勘探开发类单位与生产型企业相比存在一些特殊性，因此不宜实行统一的要求。因此，建议集团公司单独为设计、施工及勘探开发类单位制定EVA绩效考核方案。在制定方案的过程中，应注意与中国石化集团公司现行EVA绩效考核方案的衔接，同时结合设计、施工及勘探开发类单位的基本特征，考虑不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异，体现共性和个性的统一。当然，对中国石化集团公司而言，应只针对设计、施工及勘探开发类单位整体层面设计方案，而对设计、施工及勘探开发类单位内部层面的EVA绩效考核方案设计只需给出指导性的意见，具体由设计、施工及勘探开发类单位自行设计，以避免集团公司所设计的EVA绩效考核方案过于复杂和琐碎，同时有利于发挥设计、施工及勘探开发类单位参与EVA绩效考核的积极性与创造性。

3.进行各种渠道宣传，逐步培育价值创造文化

EVA不仅仅是一种价值核算体系，更是一种改变全体员工观念和行为的手段。价值创造是EVA管理体系的核心思想，引入EVA价值管理体系，明确把EVA作为设计、施工及勘探开发类单位经营活动的评判工具，必然会引导企业管理者对整个经营理念进行转变，进而在管理体制和管理方法上进行调整。管理者必将从单纯追求规模扩张、销售收入增加转变到追求EVA的增长。因此，实施基于EVA的价值管理模式的前提在于营造一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。为此要利用各种渠道进行大力宣传，不仅要在董事会和管理高层中形成对EVA绩效考核的认同，而且要获得公司所有员工对持续改进EVA目标的认同。因为没有公司高管人员的理解，就难以建立起EVA绩效考核体系；没有全体员工的接受，就难以落实EVA绩效考核体系。

（二）设计、施工及勘探开发类单位落实EVA绩效考核的措施

1.以EVA为核心目标，以全面预算管理为支撑

价值创造能力是目前国资委对中央企业考核的重点内容，具体体现就是EVA（经济增加值）的持续改善。要确保EVA得到持续改善，首先要了解EVA价值驱动的运作机理，找出提升和改善EVA的关键环节和制约因素；其次是将相关驱动和制约因素融入到企业经营管理的具体环节中，并通过预算指标进行过程跟踪、控制和评价，最终实现以全面预算管理为系统支撑的价值创造体系。

将EVA与全面预算管理相融合的具体设想是：将EVA总量或改善度作为预算总体目标，按照EVA的计算公式对EVA目标进行层层分解，分解成各种关键预算指标；同时以边界控制和标准管理为主线，对各项指标的目标值提出具体要求；根据各项关键预算指标及其目标值编制各种单项预算，以实现具体环节和具体指标与EVA的量化连接，更加突出价值创造导向。

单项预算就是要从影响EVA的关键驱动因素出发，通过对价值形成过程的合理预算和准确控制，确保EVA总体目标的实现。如：在销售预算中，要明确投入人工时量、单价、工程款回收等预算指标波动对EVA目标的影响；在成本预算中，要明确降低成本总量对EVA目标的影响，让每个员工知道，提高工作效率、降低燃料动力消耗、提高材料利用率、降低质量损失率等一个百分点，能够对改善和提高EVA的贡献值；在投资预算和资本性支出预算中，要明确新增资本（资产）能够带来的现实收益和长远利益，以及每新增单位资本（资产）对EVA目标的影响；在资金预算中，要明确债务规模和债务结构变化对EVA目标的影响。

2.加强信息化手段建设，确保各项信息的及时和准确

任何一种先进管理工具的推行，都是以基础管理和大量真实、准确的数据为依据，基础工作数据不足，就不能准确计算EVA等定量考核指标，也难以有效实施EVA绩效考核。信息的可靠性对于绩效考核结果的真实性很重要，因此信息反馈和沟通机制的设计还应该包括确保信息真实可靠的信息审核系统，否则误导决策。

面临即将推行的EVA考核体系，设计、施工及勘探开发类单位应做好EVA信息系统建设。首先，必须保证会计核算信息的真实完整，应另建一套针对调整事项的记录体系，并且保证与正常会计核算体系的衔接无误；其次，应建立资本成本的信息收集和测算系统，广泛收集行业信息，结合自身业务及风险因素合理确定资本成本；再次，建立健全内部转移价格体系，实现内部市场化，内部转移价格的制定可以采用成本加成法或者市场定价法；最后，建立健全公司总部费用、资本占用的分担机制，明确职责。

3.与各项经营管理工作相结合，建立系统协调的工作机制

EVA主要强调资金的成本意识与价值创造的理念，要求企业将EVA目标的实现同战略规划、投资管理、筹资管理、研究开发、经营决策等各项经营管理工作结合起来，建立系统协调的工作机制。对于高层管理者来说，需要全面地从过去的“追求利润最大化思维”转向“追求企业价值最大化思维”。理念上的这种彻底转变不仅仅是口头上的转变，而是决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变。对于员工而言，要通过内部培训和研讨，使每一位员工清楚，他从事的本职工作有哪些行为有利于提升价值，哪些行为会破坏企业价值，从而形成一种将价值创造作为所有经营管理工作核心的企业文化。

在战略规划方面，要求各设计、施工及勘探开发类单位在EVA考核引导下，突出主业，进一步提升核心竞争力。为此，集团公司应将核心竞争力提升和创造EVA作为战略目标，以此细化确定每个设计、施工及勘探开发类单位的核心价值定位，最终确定其核心主业。同时可以将EVA考核与企业战略转型、业务重组有机结合，鼓励企业结合实际情况通过采用产权重组、资产重组等手段加快处置价值创造效率低的资产，坚决退出价值创造能力低的业务，从而使主业更加突出。

在经营决策方面，要求设计、施工及勘探开发类单位努力将EVA理念融入到经营决策中，抓住价值驱动的关键因素，提升企业价值。如以设计、施工为主的工程公司，一是努力开拓市场，提高市场占有率；二是努力降低成本，提高主营毛利率；三是考虑通过非核心业务外包的形式提升现有资本使用效率，提高既有资源利用效率；四是提高流动资产的周转效率，控制应收款项和存货占用。

在财务管理方面，要求设计、施工及勘探开发类单位有效组织和配置财务资源，优化债务结构，控制债务规模，降低资本占用，降低资金成本。如具有海外业务的设计、施工及勘探开发类单位，可能拥有大量的外汇资产与负债，汇率风险较大，因此应关注汇率风险的管理，尽可能避免汇兑损失。

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第6篇

关键词：新常态；低油价；思想政治工作

近三年，国际国内的油价连续下跌，中石化上游板块全面进入寒冬期。在最严峻的低油价挑战面前，中石化目前面临着诸多问题，伴随着这些问题，企业进入了全面深化改革所形成的新常态中，在此背景下最重要的工作是创效益，最迫切的任务是转观念转方式，最强大的动力是深化改革，最坚强的依靠是员工，而企业员工的思想政治工作也面临着严峻的挑战，如何在新形势下运用新的方法和创新机制保证员工思想政治工作合理运行，和谐创建，充分发挥员工的创造力和凝聚力，是目前思政工作需要解决的重要问题。

一、企业与员工思想政治工作所处的新常态

原中石化董事长、党组书记傅成玉就国企转型打比喻说：“在‘三期叠加’（增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期）的‘新常态’下又遇上低油价，传统的石油行业转型已迫在眉睫，我们现在是头‘大象’，如果不改革很快就会成‘恐龙’了，‘恐龙’所剩下的日子就更短了，所以必须得改。”仅仅2014年中石化就关停90多套装置，国有企业要讲社会责任，装置停了，人却不能辞退。

二、当前企业员工思想政治工作所面临的问题和不足

1.企业员工的思想政治工作压力加大在新常态背景下，企业改革也在不断深化，随之而来的是日益激烈的岗位竞争和不断变化的工作环境，以及生活环境内外客观因素的影响，员工的心理压力也随之不断增加，给企业的稳定发展带来了不利的因素，使企业的思想政治工作面临的局面变得更加复杂。2.对企业思想政治工作的地位和作用认识不足企业思想政治工作和企业经营管理是相互独立存在的，这一工作既耗费时间又耗费人力物力财力，并且短时间内所带来的成效不大，从而忽视了长远发展思想政治工作对经营管理所带来的促进作用。从而常常表现为思想政治工作与企业经营管理工作脱节的情况。3.企业思想教育的内容与方法陈旧，不能满足新时代的要求目前企业思想工作的内容空洞陈旧，使得员工对于这些套话、官话、空话毫无兴趣，甚至产生逆反心理和排斥心理。部分的基层管理所采取的方法简单粗暴，多以硬性手段为主，例如通告批评、绩效考核等等，而相对人性化的有情管理和观念里却往往被忽视，说服教育和引导式的谈话也不被采纳。4.员工思想的多元化随着社会结构的不断变动，利益格局也随之不断进行着调整，员工思想的多元化趋势越来越明显。员工思想活动的独立性、多变性、选择性、差异性也不断增强，所以伴随着企业内部转型发展、机构改革等等不断深入，如何促使员工产生认同感、归属感成为了新的课题，这一切都使得新常态下思想政治工作的对象更加复杂，难度也进一步加大。5.面临日益发达的媒体传播工具所带来的挑战目前电视、网络等媒体传播工具随处可见。一方面，科技带来了各种资讯情报的及时准确传递，从而帮助员工能够在第一时间准确全面的了解各种积极有效的信息，但是另一方面也不可避免的带来了一些消极内容。这些不但会对员工的思想产生十分剧烈的冲击，甚至会使员工的个人理想信念动摇，更加剧了企业员工思想政治工作上的难度。

三、新常态低油价形势下员工思想政治工作的研究与对策

1.转变企业管理人员的思想认识一个团结进取、坚强有力的领导集体是促使企业发展和稳定的重要推动力。这就必须紧紧围绕生产经营中心，服务改革发展稳定大局，做到思想政治工作与生产经营紧密结合，把思想政治工作贯穿于生产经营的全过程，渗透到各个环节，为企业的改革发展提供强有力的精神动力和思想保证。2.加大对员工思想政治的重视程度我们要正确认识到对员工思想动态调研的重要性，思想政治工作实际上是做人的工作，是破疑解难、凝聚人心的工作，是构建和谐团队的工作。在现阶段，企业的思想政治工作遭遇了前所未有的困难，以至于有些企业存在领导不愿抓，干部不愿管，群众不愿听的现象，严重影响和迟滞岫岩的发展和崛起。这就需要端正领导干部的认知，真正把思想政治工作纳入工作日程，进行统筹规划与安排，要对现有的思想政治工作队伍调整和充实，提高整体战斗力。3.加大企业员工的思想教育工作企业要加强教育培训工作，增强员工的心理承受能力，就必须要提高思想政治工作的导向性。目前有些企业存在着少数员工的工作责任心不强，缺乏与企业共进退的主人翁意识，从而需要加强思想教育工作。企业通过创建学习型组织建设，开展各种专题讲座、拓展训练、安全培训、技术比武等活动，从而帮助员工学习形势任务、思想道德、职业技能等方面的知识，培养员工爱岗敬业、忠于职守的思想意识。4.不断拓宽沟通渠道通过有效沟通，能够实现感情上的通畅和思想上的一致性，从而使人与人之间的相处变得更加和谐。因此，企业可以通过开设职工意见箱、领导办公邮箱等形式，扩大与员工沟通的方式，第一时间了解员工所反映的问题、想表达的诉求、提出的有效建议，拉近了企业和员工之间的距离。同时领导蹭可通过建立基层联系点，与基层员工进行面对面的交谈，从而掌握员工思想动态，且有利于正能量的传播，进行正确科学的思想引导，帮助员工提高思想认识，发扬奉献精神。5.用科学的方法展开思想政治工作科学的思想方法和工作方法是加强和改进新常态下思想政治工作的重要力量，用辩证的思维和创新的思维开展思想政治工作。要将教育和管理相结合，善用历史思维进行正面的宣传教育，从而选树先进典型弘扬主旋律，创造良好的思政工作氛围。企业需根据不同对象和岗位进行普法资料的编发和施教，从而使员工相信企业有能力、有诚意保护员工的合法权益。新常态下的员工思想政治工作仍面临着不少困境，随着改革的不断深入和经济形势的不断变化，正确引导员工思想政治工作，使员工产生归属感、认同感，是企业不断发展的重要力量。

参考文献

[1]刘德生.新常态下国有企业员工思想政治工作的实践与探索[J].东方企业文化，2015，（6）：84-85.

第7篇

关键词：中石化；企业；财务共享服务模式；必要性；措施建议

随着经济全球化的不断发展，企业逐渐向国际化、多元化以及信息化的方向发展，使企业面临着更加严峻的发展形势，市场竞争日益激烈，在这种情况下，各个企业都在寻求高效的管理模式，财务共享服务模式受到众多企业的亲睐，特别受到集团化企业的欢迎。中石化属于一个大型国际化、集团化企业，实施财务共享服务模式有利于提高管理的效率和质量，降低管理的成本，实现企业经济效益最大化，使企业在激烈的市场竞争中利于不败之地。在这种情况下，财务共享服务模式成为一个重要的研究课题。鉴于此，本文对这一课题的研究具有十分重要的现实意义。

一、财务共享服务的内涵以及中石化实施财务共享服务模式的必要性分析

（一）财务共享服务的内涵

所谓的财务共享服务模式就是指一种适合用于大型跨国集团的全新的管理模式，它主要的目的就是通过优化企业的管理工作来提高企业生产经营的效率，从而提高企业的经济效益，使企业经营范围和业务规模都上升到一个更高的层次上，促进企业更快更好的发展[1]。

（二）中石化实施财务共享服务模式的必要性分析

中石化企业实施财务共享服务模式具有其必要性，可以发挥重要的现实意义，主要体现在以下几个方面：1.实施财务共享服务模式有利于大幅度提高企业财务管理的水平，降低管理成本和财务风险，提高企业的经济效益，促进企业快速发展。2.财务共享服务模式是中石化获得持续发展的必然选择，推动了企业财务管理模式的创新和改革，促进财务管理职能的转型，提高企业的竞争力和市场价值[2]。

二、中石化实施财务共享服务模式的可行性分析

财务共享服务的管理理念是外国提出的，如果要使用在我国的企业当中，则需要对实施财务共享服务模式的可行性进行分析。中石化企业实施财务共享服务模式是可行的，可以发挥一定的积极作用，这主要得益于两个方面的因素：一是ERP系统的逐渐得到推广和应用，为实施财务共享服务模式提供了重要的系统支持。二是会计集中核算系统得到实施，为中石化实施财务共享服务模式提供了重要支撑[3]。

三、中石化实施财务共享服务模式的措施建议

（一）加强对财务共享服务模式的学习，提高对财务共享服务模式的认识

要想更好的利用财务共享服务模式加强对企业的管理，受到更好的管理效果，首选就需要企业认真对财务共享服务模式进行认真的学习，全面了解财务共享服务模式的内涵，提高对财务共享服务模式的认知程度，从而将其更好的应用到实际的管理工作中来，并充分发挥其积极作用。另外，在对财务共享服务模式进行全面了解的基础上，还需要结合自己企业经营管理的实际情况进行有机的整合，提高财务共享服务模式的针对性，从而提高企业管理的效率和质量，获得更大的收益。

（二）提高企业员工的综合素质，为实施财务共享服务模式提供重要的人才支持

财务管理在企业管理当中占据着非常重要的地位，涉及到多种风险管理、资产管理、预算管理等多种核心工作，其工作质量直接影响到企业的发展状况，并且财务管理工作属于一项非常复杂的系统工作，专业性非常强，想用的对工作人员就提出了更高的要求。因此，企业应该注意提高工作人员的素质，为更好的实施财务共享服务模式提供重要的人才支持。首先，企业要加强岗位管理。根据岗位的要求将选择合适的员工，主要方式包括选聘、竞聘、人员划转以及大学生补充等，组建一支高素质的财务管理队伍，提高财务管理工作的效率和质量。其次，企业要重视对财务管理人员的继续教育，定期组织员工学习专业的财务管理知识，提高管理的技能，保证财务共享服务模式顺利实施，实现企业经营和发展的目的[4]。

（三）加强对企业工作流程的管理

财务共享服务模式并不是简单地对企业的资源进行集中的管理，而是先对容易集中的资源进行整合，然后再对原有的管理流程进行再造，从而实现标准化的管理，以达到降低管理成本，提高经济效益的目的。由此可以看出，加强对工作流程的管理具有重要意义。首先，中石化企业应该提高流程管理的意识，树立全面流程管理的观念，认识到加强流程管理对实施财务共享服务模式、提高管理质量的重要意义，从而提高对流程管理的重视程度。其次，提高对流程管理制度的执行力度，保证流程管理工作落到实处。同时，还需要建设一支高素质的流程管理团队，提高流程管理的质量。最后，由于流程管理并不是某一个部门就可以完成的工作，需要多个部门的配合，因此，石化企业应该加强对全部员工的文化教育，使全体员工都可以树立起流程管理的意识，从而在企业内部形成一种良好的文化氛围，保证流程管理工作顺利进行。

（四）建立科学有效的绩效考核指标体系

建立科学有效的绩效考核指标具有重要的作用，可以客观真实的对企业的绩效进行管理，实现财务共享服务模式和绩效管理的有机结合，实现企业经营效益最大化。因此，中石化企业应该建立有效的绩效考核指标体系，在这个体系当中主要包括两个方面的指标，即财务指标和非财务指标。首先，中石化企业应该根据企业绩效考核的情况来制定有效的绩效考核指标，引入平衡计分卡这一绩效管理工具，平衡企业各方面的发展，提高企业发展的质量。其次，制定财务共享服务模式下的平衡积分卡以及战略图，保障每一个工作环节都可以环环相扣、层层递进，最终达到企业总体绩效和员工个人绩效相衔接的目的，保证每一位工作人员都为实现企业发展的战略目标服务，发挥每一位员工的潜力，为企业的发展做出自己的贡献[5]。

（五）建设财务共享服务信息化平台，并进行不断地优化

财务管理信息化平台是实施财务共享服务模式的重要前提和基础，因此，中石化企业要建立一个完善的信息化平台，并不断进行优化，以实现对多种财务管理工作进行有效整合的目的，提高信息整合的水平。首先，企业需要对原有信息平台进行进一步的优化，构建以ERP为基础的财务共享服务信息化平台。其次，加强对各种信息技术的整合，提高信息传递的效率和质量，并可以使企业的员工通过这一平台进行信息交流，提高资源共享的程度，为实施财务管理提供方便。

结语：

总而言之，在新的历史发展时期，中石化企业实施财务共享服务模式顺应了时展的潮流和趋势，可以有效的解决传统管理模式存在的问题，提高企业的经济效益，是企业获得更快更好的发展。因此，我国的企业应该积极学习和借鉴先进的财务共享服务模式的思想和理念，积极采取有效的措施促进财务共享服务模式顺利实施，只有这样才能使企业提高国际竞争力，促进企业长期、稳定、持续发展。

参考文献

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[3]黄庆华，杜舟，段万春等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014，（7）：108-112.

第8篇

【关键词】内部审计信息化审计系统

【中图分类号】F239

一、内部审计信息化的内涵

（一）内部审计信息化的含义

内部审计信息化是指内部审计组织以信息技术为手段，计划组织审计项目、实施审计计划的审计过程，以及确认审计风险和评价企业信息战略、优化组织运营，对组织运营的信息系统进行独立的、客观的咨询活动。它将企业的制度规章、企业经营活动、审计过程、企业管理等关于企业的一切经济行为信息化，并全部纳入到内部审计平台系统上，通过分析企业生产经营管理等经济活动的信息化数据，实现对企业运营管理全面广泛的自动监控与自动预警，使内部审计能够在企业日常管理活动中更好地实现其职能、帮助企业管理层优化企业管理，从而不断增强企业竞争力。

（二）内部审计信息化的必然性

1.内部审计信息化建设是内部审计变革的时代要求。随着科学技术的发展，特别是计算机和网络通讯技术的发展，企业的生产运营越来越广泛地采用计算机、数据库等现代科技，企业管理也日益趋向于信息化。因此，内部审计想要在新时代和新环境下顺利开展工作，必须要紧扣时代脉搏，将内部审计工作融入信息化的发展，才能更好的发挥其作用。

2.内部审计信息化建设是内部审计本身发展的内在要求。要顺利开展内部审计工作就必须解决内部审计的矛盾，其主要矛盾表现在工作数量和工作质量的矛盾，简单来说就是由于内部审计人员所掌握的资源有限，因此无法全面地监控整个企业的所有经营管理活动，导致内部审计的工作质量无法保证。所以，内部审计必须寻求新的出路，完善和发展，克服本身固有的缺陷，才能真正实现其价值。社会信息化的发展为内部审计提供了前所未有的发展机遇，而信息化的嵌入和融合可以有效解决上述内部审计的工作矛盾。所以，内部审计信息化的发展可以在一定程度上，或者说很大程度上克服内部审计的矛盾，推动其本身的变革、发展和完善。

3.内部审计信息化建设是优化企业管理的必然要求。正是由于上述时代的变革和内部审计本身的发展需求的存在，内部审计想要在这样的新环境下发挥优化企业管理等职能，就必须将其嵌入信息化建设。内部审计的信息化建设可以为企业的管理者和决策者提供决策有用的信息，助力其更好地履行受托责任，调整企业战略目标、优化企业生产经营、协助管理层进行全面管理，全方位地提高企业在市场上的竞争力。

二、内部审计信息化的机遇与挑战

（一）内部审计信息化面临的机遇

一是随着信息技术水平的不断发展与提高，在很大程度上促进和诱导了内部审计的发展。信息技术和计算机网络已经逐渐成为了高效、便捷、效益的代名词，越来越多的企业开始重视信息化的建设，如果内部审计能够把握这个时代机遇，在结合传统内部审计的基础上充分发挥信息技术的优势，相信能得到巨大的进步。例如，内部审计人员可以运用计算机技术全面自动监控与自动预警，使企业管理者能够迅速采取相应的措施、优化企业管理。

二是由于企业生产经营管理越来越规范以及内部审计的作用日益凸显，内部审计的工作越来越受到企业管理层重视，相应的内部审计的投入所占的比重也越来越大。那么在新的审计环境中，信息化作为内部审计的发展趋势，相信其建设力度也将不断加大。

三是内部审计的人才培养体系不断完善、人才输入不断增加、专业人才能力不断提升，这也为内部审计的信息化提供了良好的机遇。而随着学校内部审计教育的普及和深入，企业对内部审计的加大投入丰富了人才培训体系，使得内部审计人才不断涌现，内部审计人员能力不断提高，内部审计也将会因为有力的人才支持不断进步、不断完善。

（二）内部审计信息化面临的挑战

一是由于内部审计信息化需要借助计算机网络开展审计工作，因此计算机网络本身的特性将会造成内部审计风险的复杂化、多样化。一方面，计算机风险容易被更改，而且更改后没有痕迹，所以会加大内部审计查找问题的难度，即检查风险增加。因此内部审计必须及时开展工作，及时发现问题、汇报问题，在最短的时间内解决问题，降低检查风险。另一方面，信息系统由于其本身的设计漏洞，导致内部审计不能及时发现问题、解决问题，增加了控制风险。因此想要将内部审计信息化的作用发挥到极致，那么企业就必须加大投入，积极弥补系统漏洞，只有坚实的信息网络基础才能为内部审计的工作开展提供最有力的支撑，内部审计才能在此基础上实现其最大的价值。

二是在信息化的企业环境中，由于原来的纸质文件消失不见了，取而代之的是程序化的数据处理，因而信息化加大了内部审计取证可靠性的难度。作为内部审计的工作人员想要查询业务凭证或者交易活动，不必再前往某部门查询纸质凭证，而是根据制度规定在计算机网络查询电子文档，虽然一方面方便了内部审计工作的开展，但是另一方面为确保这样的工作流程顺利开展，就必须确保输入的业务文件具有较强的可靠性。另一方面审计人员如果想要获取相应的审计证据，不能再按照以前的传统模式来取证，而是必须要从动态的信息系统中获取相关的审计证据，想要确保内部审计获得的实时资料准确可靠，就必须保证资料的输入可靠，而这会受到企业整体计算机操作水平的影响，因此想要提高内部审计的工作质量，就必须提高企业整体人员的计算机操作水平。

三是由于内部审计信息化审计技术的方法复杂而且多样化，这就对审计员胜任能力提出了更大的考验。许多企业内部信息管理系统存在信息孤岛现象，信息沟通不通畅，管理条块被分裂成一块块，导致管理活动过程中出现脱节，成本、进度、质量信息反馈进度缓慢的情况，最终严重影响管理人员的决策效率和及时性。而随着企业信息化广泛深入的覆盖，管理条块分裂和信息孤岛现象逐渐弱化，但随之带来了内部审计的方法的复杂化和多样化，这使得对内部审计人员的专业胜任能力提出了更高的要求。因此想要将“信息化”在内部审计中合理运用并发挥最大的功效，而不是反而因为信息化审计技术的复杂化、多样化阻碍了内部审计工作的开展，就必须提高内部审计人员的专业素质水平，与时俱进，顺应时代要求提升业务能力，才能正确发挥内部审计的作用和职能。

三、内部审计信息化的发展策略

（一）抓好内部审计的制度建设

制度建设是内部审计工作开展的基础。现在许多的企业仅仅有一套空洞、模仿的制度，导致内部审计工作形同虚设或者效率、作用低下，只有建立一套真正符合企业实际情况以及能够适应新的审计环境的制度，并不断加以完善，工作的开展才能够做到有章可循，才能让内部审计的工作规范化，提高内部审计的工作效率和效益，真正发挥其职能。

（二）制定统一标准化工作体系

这里的标准化工作体系是指专门针对内部审计工作开展的标准化体系，是上述规章制度的具体化表现。具体如下：

一是在规章制定规范化和实用性的同时，具体的审计标准化工作体系也应建立和完善。审计的对象、操作流程、审计风险的防范以及后续应对措施，都应在标准化体系中做出明确的规范。

二是针对内部审计对象而言，为确保企业经济业务能够准确无误地为内部审计工作提供依据，必须规范业务信息化的操作。规范的经济业务信息化的操作流程，是进行内部审计的必要条件之一。例如，对于某采购业务活动，一方面应设计可以全面反映业务活动的表格，另一方面也要明确职责，在表格上应有对应经办人和填制人的信息，为后续内部审计的发现问题、整改问题明确责任人。

三是在标准化的工作体系中，应规范人员制度，包括人员准入、人员权限、人员责任和义务等内容。例如，业务的经办人应与系统填报的操作人分离，系统填报的操作人的权限不能包括内部审计工作者的权限，同时系统填报的操作人应对自己的工作内容负责。

（三）建立企业信息共享平台、内部审计信息化操作体系、企业管理系统

首先，应建立一个信息共享平台，包括财务审计信息化、经济合同审计信息化、经济业务审计信息化、大型项目审计信息化、审计技术信息化等模块，并利用计算机网络共享所有的信息。该信息共享平台可以反馈业务操作、通知公告、查阅企业文件、查询工程进度、进行学习交流等作用，因此搭建此信息共享平台，可以提高工作透明度、随时掌握工作进度、共享经验成果，更重要的是为内部审计信息化的操作提供了信息化的审计对象，提高内部审计工作的效率和效益，是开展信息化内部审计的基础和必要条件。

其次，在信息共享平台建设的基础上，应建立内部审计信息化操作体系，包括内部审计制度、内部审计目标、内部审计计划、内部审计实施、内部审计报告等模块。以信息共享平台的信息化内容为内部审计对象，依据内部审计制度、根据内部审计目标，进行内部审计，包括计划内部审计、实施内部审计、报告内部审计三个阶段。由于在信息化的审计环境下，内部审计人员借助计算机可以获得更多不同渠道、不同来源的大量数据，因此依据数据分析平台，内部审计不但可以提高工作效率，而且能够将内部审计过程覆盖到事前、事中和事后审计。

最后，内部审计的最终目标是助力企业更好地履行受托责任，调整企业战略目标、优化企业生产经营、协助企业全面管理，所以内部审计信息化应基于内部审计信息化体系，建立企业管理系统，包括审计专家系统、审计决策支持系统、人力资源系统、风险控制系统、文档管理系统等模块，创新了企业经营管理的方式，更好地为企业经营管理提供有力的支持。

所以，建设内部审计信息化的发展战略中最重要的一步是建立信息共享平台、内部审计信息化体系和企业管理系统，并逐渐实现三个平台的高度融合。

四、中国石油化工股份有限公司内部审计信息化的实现

中国石油化工股份有限公司（以下简称“中国石化”）是一家集上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络同时在境内外上市的股份制企业。中国石化是于2000年2月25日设立的股份制企业。它的167.8亿股H股股票于2000年10月18、19日分别在香港、纽约、伦敦三地交易所成功发行上市；2001年7月16日在上海证券交易所成功发行28亿股A股。中石化的内部审计建设一直走在前沿，建设水平高，受到了同行和社会的好评。

（一）内部审计信息化的制度建设

中国石化的内控制度覆盖了整个企业，自内部控制制度建立以来，中石化根据每年在内部审计工作执行过程中发现的问题，不断加以完善和补充，修订和更新内部控制制度。内部控制制度的建立和完善，使得中石化的内部审计工作更加规范化和标准化。同时企业的内部审计理念从“要我内控”向“我要内控”转变，理念的转变使得内部审计工作自发地变革和改进，内部审计的发展得到了大幅度的提升。内部审计工作上了一个新台阶，公司透明度不断提高，获得了市场的好评，给其他的企业提供了借鉴。

（二）制定统一标准化工作体系

在制定统一的标准化工作体系方面，中石化建立了相关的内部审计工作规范，如《内部审计职业道德规范》、《内部审计通知书规范》、《内部审计证据规范》、《内部分析性复核规范》等。为内部审计工作提供了标准化的规定，使得内部审计工作的开展更加规范化，提高了工作效率和效益，降低和防范了内部审计风险，不断完善的标准化体系给其他公司提供了更多的借鉴。

（三）内部审计信息化的平台建设

1.信息共享平台

如图1所示，中石化的信息共享平台主要包括石油勘探和开发、油品加工生产、油品销售、石油工程项目、审计技术信息化等内容，并利用计算机网络共享所有的经济业务信息。其中石油工程包括生产计划、生产营运、工程辅助决策、工程技术支持等。该信息共享平台可以反馈业务操作、通知公告、查阅企业文件、查询工程进度、进行学习交流，提高了工作透明度、随时掌握工作进度、共享经验成果，更重要的是为内部审计信息化的操作提供了信息化的审计对象，提高了工作的效率和效益，是信息化内部审计的基础和必要条件之一。

2.内部审计信息化操作体系

如图2所示，中石化内部审计信息化操作系统包括内部审计制度和工作标准、审计信息门户、审计统计报表、审计工作底稿系统、审计辅助查证系统、审计风险防范等模块。其中，审计信息门户主要是有关内部审计的信息化对象，通过总部门户的登录，可以在该系统上查阅相关的信息、文档；审计统计报表系统是业务填报者录入、业务审核人审核、计算机完成自动统计以及内部审计人员查询的系统，主要包括录入、审核、统计、汇总、上报和管理6个流程和模块；审计工作底稿系统是为内部审计工作开展专门设计和研发的一套文档，为内部审计工作提供了统一的模板，规范化了操作行为，提高了内部审计工作的效率，也提高了工作底稿的可阅读性，使得不同的内部审计人员可以相互查阅，提高了其利用率。审计辅助查证系统主要是针对财务管理系统的审计，查阅相关凭证、账表和财务指标，进行系统的分析，发现财务问题、汇报问题、解决问题，满足中石化的审计工作。

3.企业管理系统

如图3所示，企业管理系统包括人力资源管理系统、全面预算管理系统、合同管理系统、资金集中管理系统、客户关系管理系统、风险控制系统等。内部审计的最终目标是实现为企业提出有效的优化管理建议，协助管理层有效地履行其受托责任以实现组织的目标，不断提高企业的核心竞争力，中石化的企业管理系统即是针对这样的目标，运用以上系统提升其管理水平。

（四）取得的成绩

因中石化所处的行业、经营业务以及企业大力的投入等原因，中石化的内部审计信息化工作一直走在内部审计的前沿，创新了内部审计的流程管理等内容，受到了社会和同行的好评。其取得的成绩主要表现在以下几点：

一是创新了审计工作流程的信息化，审计工作更加高效、规范和统一。按照中石化标准化业务体系之一的《内部审计工作方案规范》中指出，内部审计包括十个业务环节项目组成、审计前调查方案、审计实施方案、审计通知书、现场审计、审计报告、审计项目审理、审计决定书、跟踪落实整改情况、审计项目归档，并且这些操作流程都运用计算机技术开展，使得内部审计工作更加高效、规范和统一。

二是创新了实时监控和管理的内部审计工作。依赖计算机进行的内部审计工作，使得管理层可以在线了解每项工作业务的开展情况和开展程度，查阅电脑就可以及时了解，同时内部审计可以对全部流程和环境进行实时监控，并及时地发现问题、解决问题，提高了企业管理的水平和效率。

三是创新了企业的管理方式和模式，使得内部审计工作和企业的管理更加紧密。中石化的内部审计工作起步早、规模大、影响广，企业的管理层对内部审计有较强的关注度，因此内部审计信息化在组织管理中起到进一步推动了其发展、巩固了其地位的作用。另一方面内部审计信息化的建设使得企业的管理更加及时、高效，依靠内部审计的企业管理发挥着补课替代的作用，在管理中不断加强其地位，发挥其职能。

四是提高了办公效率，节省了企业的人力和物力。中石化的内部审计信息化系统可以实现所有经济活动的信息共享和交流、内部审计的过程和成果自动汇总和保存、系统可以及时发现问题，确保了审计数据的真实可靠，减少了重复录入的必要，节省了大量的人力和物力，大大提高了内部审计的办公效率，让管理层对内部审计的关注需求不断增加。

五是明确了操作员和内部审计人员的责任和权限，提高了他们的责任意识。中石化的内部审计制度明确了每个业务环节的责任以及各人员的操作权限，使得各操作环节和各操作过程相互制约，例如业务的录入者与审核者分离，审计的工作者与业务录入者分离，这样的制度使得权责分离、明确权限，出了问题能够找到相应的责任人，提高了各人员的责任意识，从而促进内部审计工作的顺利开展。

五、结论

内部审计信息化表现出集成化、智能化和全程化的发展趋势。内部审计想要在新的审计环境下，发挥其“公司警察”的职能，就必须了解和把握社会信息化的发展趋势，加大信息化建设的步伐。要实现内部审计信息化建设，首先需要以客观性、效益性、重在应用、开放性、全员参与为原则，加大对软硬件等设备的投入，实现内部审计对象的信息化提供基础支持。其次应有明确的建设实施步骤，制定适合信息化发展的内部审计制度和标准化工作规范，建立信息共享平台、内部审计操作体系、企业管理系统三大平台，防范内部审计信息化的风险，提高领导对内部审计信息化的重视度、加大内部审计建设的投入，加大培养内部审计信息化人才力度、建设具备复合型知识的内部审计队伍。

主要参考文献：

[1]刘文汉.关于内部审计信息化的实务探究.财政监督[J].2014（02）.46-49.

[2]黄友宾.内部审计信息化的发展现状及趋势.数字化用户[J]. 2013（11）. 67-69.

[3]龚明.内部审计信息化发展的思索.审计月刊[J]. 2013（06）.41-42

第9篇

一、国内外非油品业务发展现状

欧美国家约80%以上的加油站开设了便利店业务，欧美国绝大部分加油站的利润主要来自便利店经营而不是油品销售，其加油站油品销售收入占总销售收入的60%左右，利润只占30%40%，而便利店销售收入占总销售收入的30%40%，却占了总利润的55%65%。欧美国家加油站非油品业务主要的经营项目是便利店、快餐和汽车维护。

我国现有加油站数量已突破10万座，主要集中在中国石化和中国石油两大集团，其加油站数量占总数的50%以上。中国石化从2008年起开始全面启动非油品业务，目前开展的业务主要有便利店、快餐、汽服、广告及其它业务。从2008年9月份起，中国石化J省石油分公司高起点推动非油品业务发展，到2012年底，该公司累计开店1000座，占在营加油站80%，实现便利店销售收入4亿元。目前，该项公司主要的经营项目是便利店，快餐、汽服、广告等业务仍处于起步阶段。

二、中石化J省石油分公司非油品经营SWOT分析

SWOT分析法：SWOT分析法是由安索夫于1956年提出来的，是一个常用于战略分析的实用方法。SWOT分析就是综合企业内外环境所形成的优势（Strengths），劣势（Weaknesses），机会（Opportunities），威胁（Threats）四个方面情况，以寻找制定本企业实际情况的经营战略和策略的方法。

①优势（S分析）：一是品牌优势。中石化的品牌优势

影响力巨大，有广泛的认知度以及信任度。二是零售网络完善，分布合理。三是运营低成本优势。加油站和便利店日常经营管理运作能融为一体，能有效节约成本。四是加油站资源网络化优势。与其它企业组织相比，加油站还具有其自身的网络化、信息化系统优势。

②劣势（W分析）：一是：客户消费习惯问题。由于我

国的文化传统及基本国情与西方国家有着相当大的不同，各地人的消费习惯不同，消费习性也不同，一般认为，在汽车站、火车站、加油站、机场、等地方，其商品价格一般比较昂贵而且质量得不到保证。二是资金投入与业务能力不足。加油站的非油品业务开展比较广泛，许多业务的开展没有专业技能的工作人员来完成。三是无专业管理经验，非油品业务往往是有当加油站员工兼职来做。

③机会（O分析）：一是汽车工业快速发展，汽车消费成为热点，全省汽车总量继续保持快速增长。二是信息与物流技术的发展，使公司能够进行采购、配送的集中统一管理，

降低采购和配送成本、提高经营效率。三是客户群的不断壮大以及客户需求的变化促进公司拓展非油品业务领域，快餐、汽服、广告等业务发展空间较大。

④威胁（T分析）：一是随着国家对成品油零售与批发

市场的逐步放开，公司面临的市场竞争不断加剧。二是随着市场经济的不断发展，成品油市场已进入买方市场，顾客的需求越来越高，越来越广泛，只有规范经营、整合资源、扩展经营范围同时又不断降低成本，才能体现出竞争优势。三是目前市场上存在一些个体私营加油站，经营不规范，但是也是市场的组成部分，并对市场产生一定的冲击。四超市、便利店和杂货店遍布社区、街道和村镇的各个角落，商品丰富价格合理，营业时间长，购物便利。五是长期以来国人的观念中一直把加油站看作是危险场所，很多消费者对加油站有畏惧感。

从以上分析看来，该公司如想大力发展加油站非油业务，必须认真克服自身存在的问题，抓住机遇，扬长避短，制定符合自身实际情况的非油业务发展战略，稳步实施，从而最终提升企业盈利能力和市场竞争力。下面本文将重点就该公司的非油业务的战略制定、实施建议等提出具体的思路和措施。

三、发展非油品业务的相关措施和建议

（一）选择与政策环境和公司整体相匹配的非油品发展战略

加油站非油品业务发展的总体框架要确保与公司整战略与政策环境相匹。非油品业务应定位于中高端市场作为主要竞争市场，在中高端市场上要追求规模经济，统一采购、配送和促销等，形成比竞争对手更好的成本优势。同时，结合现在的国家政策，在社会主义新农村建设的要求下，大力开展家电下乡，建材下乡等活动，发展乡村加油站非油品市场。在中高端市场竞争中，应采取“成品油+油+便利店+汽车服务（选）+快餐（选）+汽车旅馆（选）+增值服务”的业务式。值得注意的是，公司的业务组合的价格制定得要合理，如价格要相当于或低于同类的竞争对手，从而使公

司的低成本运营转化为高收益。在具体实施中，要合理增减组合，选择组合模式，每个地市都有自己的加油站非油品业务的特点，这些特点都是根据不同地区的消费需求，因地制宜、因站制宜的形成的。

（二）打造科学的非油品业务组织架构和管理体系

目前该公司的组织结构强调控制、监督、统筹，对各市区分公司实施一体化管理，整体组织结构和管理体系的设计侧重于油品业务的经营管理，与开展非油品业务的需求不太协调。因此，要对该组织结构和管理体系进行逐步调整，建议在省公司和各地市区分公司在原有的非油品业务经营管理部门的基础上组建非油品经营专业公司，非油品经营所有的预算、资金、核算、费用等工作实行全环节管理，独立核算，建立完善的财务管理体系，省市分公司非油品管理部门和专业公司一支队伍两块牌子，这种设置既有利于保持和发挥统一管理以及网格、资源等优势，又能在商品统一采购和机制创新等方面有所突破，为非油品业务向市场化、专业化发展迈出重要的一步。通过组建新公司运营，可以有效的把中国石化的规模优势和品牌优势转化为经济效益。

（三）培养适应非油品经营的专业化人才队伍

人手不够、缺乏专业管理人员和经营人员是目前开展非油业务面临的主要问题和困难之一。首先，通过人才引进和培养等各种途径，尽快地培养和引进一批专业的管理人才，确保非油业务经营和管理的专业化；其次，要通过适当增加部分加油站用工编制和大力发展自助加油站减员等方式来确保加油站有专门人员从事便利店等非油业务的经营。第三，强化内部培训，加强交流学习。对于尚处于成长阶段的新业务，培训工作尤为重要，员工的销售技巧、叫货水平、商品陈列水平、盘点技巧等都需要培训提高。实行三级培训体系：省级公司负责县级公司分管经理、大店站长及分公司师资的培训和系统性基础教材的编写、修订；地市分公司负责小店站长、记账员及理货员的培训；县级公司负责对理货员进行专题性、有针对性的培训。

（四）构建专业的信息化物流配送体系

连锁经营离不开配送物流配送中心，因为它是通过产销衔接，实现“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。所以配送是实现连锁经营规模效益的关键因素。目前我国的连锁经营企业的物流配送体系建设仍然处于初级阶段。作为中国石化加油站便利店物流配送体系的建设必须要结合企业实际，按照统一规划、分步实施、高效运行的原则实施，一是加快建设中央仓和中转仓。要优化建设布局，利用好企业内部的闲置资产，将全省划分为若干个区域，区域中心或营业额大的地市分公司建设中央仓，其他分公司建设中转仓。二是选择科学、合理的物流配送模式。建议采取目前商业连锁比较通行的做法，以招标的方式，选择信誉好、资质佳、资历深的第三方物流公司进行合作，可以节约投资成本，提高物流资源的利用率和配送效率。三是加强信息化建设，实现自动化、自能化。信息技术贯穿于配送中心的各项作业之中，因此配送中心与信息业是天然的盟友。对于该公司而言，可充分利用企业内部通用的企业资源计划系统（ERP）等先进的技术和管理手段应用推广到非油品物流配送体系中来，以实现从传统的分散在不同环节和部门的被动物流配送活动向信息化、自动化、自能化现代物流体系跨越的历史性转变，只有这样，便利店业务才能获得长远发展。

（五）创建加油站便利店立体营销体系

便利店经营重点是营销，营销活动的开展情况将直接关系到便利店的营业额、利润和发展前景等指标。营销活动的开展要围绕“独特性、针对性、激励性”来做文章，从而切实提高效果。一是要突出特点，构建立体营销体系。对便利店商圈进行深入、详细的调研，细分消费群体，一站一策略，一店一特色，合理定位便利店，突出主打商品和特色商品，增强门店对顾客的吸引力；推广发行易捷购物卡，加大宣传，采取油非互动、购卡优惠、交叉营销等措施，扩大发卡量；组织开展“自助加油抽奖送便利店商品”、“加油IC卡积分换购便利店商品”“买加油IC卡赠送便利店易捷购物卡/券”等油非互促营销活动；积极推广小推车销售、泵岛销售和预约销售等便民服务；开展“月月有主题、天天有特价、店店有特色、品类促销穿插”的全方位促销活动。二是拓展增值服务项目。充分发挥发挥加油站网络优势，加快推进以洗车为主的汽车服务业务和广告业务发展，积极与邮政、移动、电力、银行等第三方合作增设服务项目，完善便民功能，提升便利店人气，扩大品牌影响力。三是提高营销宣传效果。以微信和手机客户端等为载体，打造油品和非油品会员客户平台，精准推送商品促销信息，提高营销活动目标群休覆盖率和效果。充分发挥易捷导刊的作用，做好重点商品、特色商品和易捷品牌宣传。四是完善营销机制。通过营销支持、销售激励等政策，调动非油品经营队伍积极性。借助专业力量，加强培训和运营指导，培养专业化运营管理团队。开展树“营销标兵”等活动。通过定期评选非油品销售状元和营销标兵来激励先进，通过“结对子”互学互帮提升信心。

（六）建立有效的考核评价体系

非油业务开展最终要想有更好的发展，必须要建立科学合理的评价体系，并用这个体系来推动整个战略的实施。

1.建立评价体系。非油业务工作的考核内容分为非油业务经营工作、非油业务管理工作两大部分。分别实行百分制，按不同权重计入年度考核分。非油业务经营工作考核要根据各单位年度经营指标的完成情况以各市区公司便利店、汽车服务店、快餐业务店的开设任务完成情况、各市区公司的加油站营业额任务完成情况、加油站便利店单站平均营业额完成情况为主。非油业务管理工作要以基础信息、材料的汇总报告、便利店资金和存货管理情况、便利店现场管理等情况为主。

第10篇

关键词：企业文化；生产经营；管理；融合；建议

一、企业文化与生产经营管理相融合的意义

1.防控企业管理风险。企业的经营管理存在一定风险性，在项目投资、融资、政策制定、自然灾害等方面都有风险，这些风险给企业的日常管理、生产经营以及长远发展造成了威胁，应当予以科学规避。我国现在仍有很多企业，只关注眼前收益，而不重视风险防范，这无疑给企业经营带来隐患。通过建设先进的企业文化，把风险防范意识根植于企业员工的头脑之中，让大家正确认识风险的危害与起因，进而严格执行风险管理流程，不忽视企业生产经营管理的任何环节。由此，在企业内部培育起风险管理文化，帮助建立起完善的风险管理体系，引导企业将风险转化为契机，增强企业抗风险的能力，以保障企业的长久发展。2.保障生产经营的安全与质量。目前，我国一些企业中，虽然制定有严格的安全管理规章制度，但是员工对之视而不见，违规操作频频发生，产品的质量也难以保证，影响了企业信誉度。这一现象的主要原因就在于，企业内部缺乏坚实的安全质量文化建设。生产安全和产品质量的提升，是企业发展的基石。生产实践表明，主动构建、内在温和的企业安全质量文化，相对于强制要求、被动接受的规章制度而言，更能够有效地保障安全生产和产品质量。在企业内部建立安全质量文化，应当符合企业自身的特点与发展目标，这样不仅能够促进规范管理，还能促使企业员工自我约束违规的行为。3.提高国际性经营管理的水平。在当今全球化的经济大趋势之下，我国很多企业生产与经营的范围不断拓展，这一过程中，文化差异成为企业跨国经营的一大障碍。文化差异的范畴包括了员工的价值观、工作态度、企业管理理念以及相应的言行举止等，这些给企业管理带来了不小的挑战。可见，企业内部先进文化的建设十分必要。企业发展应当秉持着开放的文化理念，建立起全球性的跨文化管理模式，促进不同文化背景下的员工沟通，构建互敬互信、相互合作的经营氛围，由此促进企业国际性经营管理水平的提升。4.降低生产经营成本。面对激烈的市场竞争局面，传统的企业经营管理模式已经无法适应企业快速发展的需要，成为企业大踏步前进的绊脚石。因此，建设先进的企业文化，帮助全体员工树立起节约意识、成本理念，充分体现员工自身的主人翁角色，这种整体合力就会推动企业管理模式的创新，同时不断优化企业内部的资源配置，有效控制成本，进而实现企业经济效益的提升。

二、企业文化与生产经营管理相融合的建议

1.企业文化建设要遵循以人为本。人，是企业生产经验管理的直接对象，要利用企业文化引导员工树立起正确的价值观和工作态度，并规范其行为，这一过程应当遵循以人为本的原则。具体来说，让员工都参与到企业文化体系的构建中来，帮助他们树立主人翁意识。工作中，多关心员工，帮助解决他们实际困难，通过教育培训以挖掘员工的潜能，促使他们认同企业文化，并据此履行职责。与此同时，形式多样地营造企业文化氛围，促使员工参与企业管理，多方采纳建议和意见，从而增进理解与信任，增强企业的凝聚力。此外，还要利用各种载体，大力宣传企业文化的功效，比如它帮助改善生产经营状况、营造了企业良好形象、增加了企业经济效益等，从而增强员工的责任感，在企业员工中形成企业文化建设的内在动力。2.企业文化建设要遵循科学原则。第一，企业安全文化建设。企业要以文化管理推进安全管理，深入推行安全生产责任制，重视岗位的工作职责，出现问题及时追责。同时，提高全员职工的安全意识，体现安全生产文化的引导作用，营造安全生产氛围，进而加强安全文化建设。第二，企业质量文化建设。企业要保证产品及服务的质量，强化全面质量管理，落实质量终身责任制，从产品设计到售后服务做好质量监控，层层把关。与此同时，加强员工的质量教育，严格管理，相关岗位的质量管理人员必须持证上岗，由此降低生产成本、更好地满足客户需求。第三，企业风险文化建设。一方面，促使企业员工树立起风险意识，强化风险文化的导向力度，促进形成统一的风险管理理念以及操作标准，并使其内化为企业员工的自觉行为。另一方面，完善风险管理制度体系，借鉴国内外先进的管理理念，通过收集风险信息、分析风险点、研究风险规避策略等，做好企业的风险防控工作，从整体上加强风险管理文化建设。3.构建绩效导向的企业文化。现在我国很多企业中的绩效管理存在问题，比如，有些企业在做绩效考核时不依据客观情况，而是依据个人情感，导致考核结果无法反映员工的真实工作状态，更不能以此来督促员工上进。还有的企业，在做绩效评价时偏向于资历老的员工，而不重视实际工作能力，这也是造成企业人才流失的一个关键因素。因此，在企业内部构建绩效导向的企业文化，是促进企业可持续发展的必要前提。现阶段，企业绩效考评文化应当把员工的能力与业绩作为依据，在人才的选拔、任免、奖惩方面，要规范标准，排除主观因素影响，促使员工在岗位上发挥最大价值。与此同时，企业在管理中，还要加强对员工的信任，增强领导与员工之间的交流，由此提升员工对企业的认同感。

三、结语

综上所述，在当前激烈的市场经济背景下，企业要想长久发展，就要发扬先进的企业文化作用，将企业文化建设贯穿于企业发展的全过程中，并且渗透于生产经营管理的各个环节，进而提升企业的凝聚力，有效实现文化强企。

参考文献：

[1]蔡静，在企业管理与企业文化的融合中彰显人性[J]，北京石油管理干部学院学报，2010年02期.

[2]马纯济，用先进文化统领企业管理[A]，科学持续地发展生产力——世界生产力科学院中国籍院士文集[C]，2010年.

第11篇

【关键词】 石油产业 产业规制 改革建议

近年来，为适应市场化需要，我国石油产业在政府的管制及引导下，进行了一定程度的改革，通过对国内石油石化行业的重组，目前初步形成了中石油、中石化和中海油三大石油一体化公司有限竞争的格局。此外，还撤销了原有的行业总公司，其原先的政府职能则分别由国家石化局、国土资源部等部门来承担。改革国内原油与成品油定价机制，推进中石油和中石化在美国证券交易所和上海证券交易所成功挂牌上市等很多措施为石油公司的企业化经营打下良好的基础。在看到取得成绩的同时，我们更应该清醒地认识到我国目前石油产业规制体制方面仍还存在不少问题，这就要求我们深入分析当前我国石油产业规制中存在的弊病，提出相应的政策建议，以更有效地应对我国石油安全、环境保护以及国际石油市场竞争日益激烈的压力。

一、我国石油产业规制存在的问题

1、规制机构多，分工不明确

目前，我国石油产业的规制机构主要有国家发改委下设的能源局、财政部、商务部、国土资源部、国家环保局、国家海洋局、国家税务总局、国有资产监督委员会等多个部门，规制的内容包括价格、安全、环境、资源保护、进出口管制等问题。规制机构多所带来的直接问题是各个部门之间分工不明确，过于分散，不同的部门之间往往出现同一项事情却由多个部门同时来负责，由此导致在一些关乎石油产业发展的重大发展战略和政策措施问题上缺乏统一协调与深入调查。这种规制机构分工不明确的情况不仅造成了管理资源的浪费甚至加大了部门间协调的工作量，也更损害了整个产业的效率。与这一情况形成鲜明对比的是，据相关统计发现，在这些部门中专门负责石油产业规制的人员却总共还不到五十人。在具体规制方面，各部门往往将石油、化工和煤炭等行业混合在一起，而并没有设立单独的石油规制处，由此造成规制处内部管理人员既不够集中也不够系统。对石油行业而言，其质量、安全、环保、项目等监管与其他行业相比有着特殊性，这些涉及多行业进行监管的部门，不可能对每个行业都能驾轻就熟，这就造成规制力量比较薄弱，所有这些不但损害了国家对石油产业规制的力度与效率，而且也对我国能源可持续利用与平衡发展的协调控制造成了恶劣影响。

2、相关监管法规不透明且滞后

规制机构多、分工不明确，由此带来的直接后果便是部门之间缺乏政策的统一协调，而缺乏政策协调的后果便是我国相关石油工业法规制定不透明且滞后。与国外发达国家相比，我国在石油立法以及司法的理论探索与实践经验方面准备得还不够，有些现行的石油法规甚至还带有一定程度计划经济时期的烙印。目前，我国石油行业现行的法律法规主要是由《矿产资源法》及其配套法律法规所组成，而没有一部完整的《石油法》或者《天然气法》。《矿产资源法》及其配套法律法规主要涉及石油天然气的矿权及其转让、质量、税费、安全、土地、对外合作、环保、管道安全、油气资源管理体制等以石油上游行业为主的法律法规体系，而对于石油行业中下游领域的法律框架则十分缺乏。除此之外，由于我国的政治国情以及石油行业对国家安全的重要性，在对石油天然气行业管制方面目前还是主要依靠政策性文件与行政性审批，缺乏透明度和稳定性，虽然有助于国家安全，但也容易引发暗箱操作等现象，这些都在一定程度上削弱了对石油产业的监管。

3、政府色彩浓厚，有效市场尚未建立

在实际运营中，我国三大石油公司的“政府”色彩浓厚，各公司在一定程度上仍然承担着政府职能。在此背景下政府的行政性垄断甚至有更为加强的迹象，其直接后果便是没有带来有序的市场竞争格局。在市场主体缺乏、有效市场尚未建立的情况下，也就无法谈及对石油产业的规制。整体而言，我国石油产业还是处于寡头垄断的格局下：在勘探开采等上游领域，由于三大国有石油公司之间是“划地域而治”且在对外合作方面拥有专营权，因此民营资本很难进入市场。另外，矿产许可证管理方式也仍未完全引入市场竞争机制，未能普遍采取招标方式对石油矿产权的开采发放矿产许可证，并且也没有为促使拥有许可证的公司积极勘探而制定更为严格的矿产许可证延期条件。在炼油和化工等中游环节，基本上国内大型的炼油厂以及化工厂都归属于中石油和中石化两大公司。在下游零售和批发等领域，我国目前还尚未完全向竞争各方开放零售业务，由于进出口方面还存在着政府控制，所以民营企业还必须通过中石油和中石化两大公司获得油源，批发业务的竞争也仅限于中国油和中石化。由此可见，政府色彩浓厚，有效市场尚未建立，使得我国石油产业难以适应开放和到国际市场上竞争的需要。

4、政策制定与监管职能没有相对分开

中国石油产业政府职能与企业行为经常交织在一起，会出现政府经常代替企业来做决策，干预企业日常经营活动等现象，由此导致的行政垄断和市场分割屡见不鲜。另外，我国大部分石油行业领域的政策研究与监督实施工作，目前主要委托或是依靠中石油、中石化和中海油来承担，尤其是中石油和中石化。所以，甚至不存在西方国家规制问题中规制者被“俘获”的问题，在我国这两者明显是一体的，三大集团公司能够轻易强化市场的优势地位，不利于公平竞争市场的形成以及吸引社会资金的进入。这些问题产生的根本原因主要在于政府管理手段仍以行政为主，难以割舍手中的权力，转变职能意识差，缺乏现代规制的观念。政府规制目前还无法适应石油行业开放以及市场化发展的需要，管理分散与职能交叉等弊端屡见不鲜，某些领域的管制甚至缺位。

5、价格形成机制不合理

由于当前我国石油产业的有效市场尚未建立，导致价格竞争不充分，现行石油的定价机制没有与国际市场接轨，价格的形成多是政府干预控制的结果，由此导致我国石油天然气的价格形成机制离市场条件的要求还比较远，经常出现市场供求与价格相背离的现象，进而对相关企业的正常经营非常不利，更损害了公正的市场秩序。发改委对石油产品定价时，基准主要是参考国际石油市场上石油价格的变化，由此造成这一价格忽视了国内市场供求的变化，甚至把国际上一些不稳定因素不加阻拦地延伸到了国内市场，如一旦中东地区局势发生动荡导致国际石油价格上涨，国内油价也会跟着上调，进而干扰了国内市场上石油的供需关系。除此以外，“中准价”的形成有时候甚至会出现三大石油集团公司在价外加价、搭车收费的垄断行为。

二、我国石油产业规制的改革建议

1、建立独立的规制机构，并确定其法律地位和法定权力

借鉴国际经验，我国应尽快设立以监督管理局或委员会形式的相对独立的石油产业规制机构，并将其直接隶属于能源政策管理部门的领导。所设立的独立的石油产业规制机构务必坚持依法规制，保证其规制的独立性、公正性以及透明性，规制内容可以包括财税规制、矿产资源规制、经济规制、技术规制、行业准入规制等。另外为了提高规制效率，应该实行一个“窗口”的规制模式，即将所有的规制职能统一归入这一规制机构中。

2、建立健全的石油天然气立法

对于我国石油产业而言，其改革与发展面临的最大障碍是行业内的垄断经营与市场分割等均还带有计划经济的烙印，这不但严重违反了市场经济发展的客观规律，而且造成我国目前相关反垄断以及反不正当竞争的法律法规难以建立。《石油法》、《天然气法》等的缺失不利于保障我国今后的能源可持续供给，进而不利于能源安全，更不利于塑造行业内公平公正与有序竞争的市场环境。此外法律法规不配套是我国能源法律体系的另一重大缺陷，比如《节能法》的配套法规及其实施细则就相当不完善，尤其缺乏促进节能的《节约石油管理办法》、《能源效率标识管理办法》等。对我国而言，健全的法律法规体系是石油产业规制改革的重中之重，也是石油产业市场化改革的基石所在。因此，有必要加快石油天然气立法，尽快出台《石油法》以及《天然气法》及其配套的法律法规实施细则。

3、区分自然和非自然垄断性业务，实行差异化规制政策

政府在制定相关的规制政策时，要区分自然和非自然垄断业务，实行差异化的规制政策。对于垄断程度更高的环节，尤其是由一家或少数企业垄断性经营的业务，要作为规制的重点，建立起模拟竞争机制的规制制度，政府对这些企业或不同性质的业务实行独立核算，或者不允许其同时经营竞争性业务，以达到削弱其垄断力量的目的，同时这也有利于发挥对那些非垄断环节的竞争机制。非自然垄断业务的有效竞争和自然垄断业务的有效规制，对于整个石油产业的健康发展都非常有好处。

4、变传统型规制为激励性规制

激励性规制方式主要包括区域间竞争规制、特许权投标规制、最高价格上限规制等方式。区域间竞争规制是指按区域来对所规制的企业进行划分，促使区域间相互竞争，以刺激区域内的企业提高效率的规制方式；特许权投标规制是指将原先给予企业的特许经营权，在到期结束后采用重新竞争投标的方式或者为促使拥有特许权的公司积极勘探而制定更为严格的特许权延期条件；最高价格上限规制是指政府不规定具体的价格，而是转而规定价格浮动的上限，在此范围内，企业有权自由变动，从而给予企业提高效率的积极性。这三种激励性规制方式对于改善经营管理，克服规制者与被规制者的信息不对称等具有十分重要的意义。

5、建立健全价格规制体制

合理的规制价格将会促使企业从自身经济利益出发，自觉地努力提高效率、降低成本。但是在实际中，由于被规制的石油企业拥有或多或少的市场垄断力量，所以对于规制者而言，要想提高社会的分配效率，必须制定出一个剔除企业垄断力量以后的最高限价。此外，政府要进一步转变管理方式，减少行政干预，更大程度地发挥市场在资源配置方面的作用。政府应尽量由价格的制定者转变成为价格的规制者，使石油价格既能与其他能源有着合理的比价，又能够反映我国的石油供需关系。虽然我国的原油与成品油等价格目前已经与国际市场接轨，但是在一些细则方面还不够完善，如油种选择、贴水确定、品质分类、风险规避、吨桶比规范等问题；对于成品油定价机制，需要解决与国际市场的时滞，进一步研究与国内成品油消费结构的结合等问题。

【参考文献】

[1] 戴丽：我国石油产业组织中存在的问题及对策[J].边疆经济与文化，2008（6）.

[2] 刁艳华：我国石油产业规制的理论与实证研究[J].资源与产业，2006（12）.

第12篇

【关键词】石油行业；行政垄断；立法建议

一、石油行业垄断的合理性分析

石油市场垄断能更充分的利用现有资源，避免资源重复配置这是其自然垄断的性质的表现；从产品性质看，汽油、煤油、柴油及化工产品等是社会大众日常生活的必需品、具有公用性，同时原油是国民经济发展的前提。而从行业性质看，石油行业关乎国计民生与国家安全。自然垄断和公共利益赋予了石油行业垄断的合理性可以得到豁免。中石油、中石化虽经重组但仍维持着与国家行政机关密切的联系。石油价格受行政因素影响大。民营企业很难获取勘探开采资质，商务部通过《原油经营管理办法》、《成品油经营管理办法》确立了两大集团对原油和成品油的控制价权。石油行业受行政保护使内部机制冗杂、腐败横生，根据X-非效率理论 已经违反了自然垄断得以豁免的正当性――垄断比竞争更有效率。石油行业的垄断应受到反垄断法的规制。我国的社会主义性质决定了我国石油行业具有国有企业和国内民生国际战略地位的特殊性。但，法律不能因此放松对其监督。政府要维护的是石油市场的效率，而不是某国有企业的垄断地位。只有通过法律有效的监管石油市场，规制不正当竞争行为，才能为石油市场健康发展提供保障。

二、反垄断法对石油行业垄断规制的必要性和局限性

石油行业确实存在滥用市场支配地位现象如垄断高价、拒绝交易和价格歧视。“茂化实华停产风波” 就是垄断高价的一个实例，同时中石油、中石化，在国内成品油提价，以低于国内成品油税前价10%的价格向海外出口，凭借垄断地位制造内外有别的油价，区别对待国内外消费者构成价格歧视；“华南油荒”很大程度上归咎于两大石油巨头的无理拒绝交易行为。为促进石油行业市场化、提高中国在国际油市竞争实力，规制石油行业的垄断行为十分必要。

反垄断法对石油行业规制的重点不是自然垄断的属性而是其行政垄断属性 ，反垄断法恰在行业垄断规制上存在很多的局限性：一是立法不明。在我国，行业性行政垄断比较常见，反垄断法第七条保护包括石油行业在内的诸如电力、银行、铁路、烟草等行业。第八条虽规定行业性行政垄断需要反垄断法规制，但第七条以将上述行业性行政垄断从“滥用行政权力”中排除。二是执法机构设置不清。立法中，对规制类似石油的行业性行政垄断的执法机构未明确界定，只主张由行政垄断主体的上级行政主管部门管辖，“其他滥用行政权力依照其他规定”；实践中，上下级系统内部利害关系的制约导致监督功能难以发挥。“上级机关”因实施垄断的主体所属的部门的不同而不同使执法权、执法体系分散复杂，易出现重复执法或执法空白。三是法律责任缺失。反垄断法对行政垄断没有规定任何具体的责任形式，造成不同实施垄断行为主体承担的法律责任不同。

三、完善我国反垄断法的建议

一是要明确立法。完善反垄断法对我国以石油行业为代表的行业性行政垄断；综合考虑到我国经济发展水平，借鉴国外的相关经验对需要调整的行政垄断的范围明确界定。根据司法实践完善反垄断法的基本原则。二是要树立执法机构的独立和权威。首先执法机构应隶属于国务院，执法权限必须高于其它的部委，设中央和地方两个级别，实行垂直领导，地方执法机构与地方政府之间没有人事和财务联系 。其次执法人员的选拔与资格审查程序必须严格考察专业知识和工作社会经验。最后执法机构 。有权监督、调查违法行为采取行政强制性手段和措施；有权对由行政垄断行为所引起的民事损害赔偿进行行政裁决，对己经构成犯罪有权将案件移送至侦查机关。三是要法律责任。行政垄断行为可能构成行政违法、民事违法和刑事违法 。因此，笔者建议：细化行政责任规定事前责任；增加民事责任形式――停止侵害和损害赔偿等；根据行为对市场竞争秩序的破坏程度、其主体所获得的非法收益的多少以及其受害者的损失的大小等方面确定刑事责任 。

参考文献：

[1]肯尼思・W・克拉克森、罗杰・勒鲁瓦・米勒，《产业组织：理论、证据和公共政策》.华东化工学院经济发展研究所译，三联书店上海分店，1989年版

[2]徐英华，“我国民营石油企业发展的契机、难点及对策建议”，《未来与发展》2008年（12）

[3]Leibenstein，“H.AlloeativeEffieieneyvs，X一effieieney”，《AmericanEeonomieReview》，1966

[4]韩朴鲁、王娜“茂化实华停产风波催生《反垄断法》”，《法人》2005年（4）

[5]郑文通，“我国反垄断诉讼对‘滥用市场支配地位’规定的误读”，《法学》，2010年（5）

[6]唐芳、肖彦山，“价格垄断行为及反垄断法规制”，《法制与社会》，2009年（32）

[7]张文学，“我国石油化工行业的发展现状、存在的问题及其对策分析”，《商场现代化》2007年（11）

[8]邹贤铭，“新形势下我国石油行业的变化与规制研究”，《经营管理者》2011年（9）

[9]刘奕，“我国的行政性垄断及其规制――以石油行业为角度的探析”，《生产力研究》2009（7）

[10]张炳生，“我国反垄断执法机构的设置――对现行设计方案的质疑”，《西北政法学院学报》，2005年（2）

[11]王晓晔，“我国反垄断行政执法机构多元化的难题”，《中国发展观察》2006年（9）

[12]王佳，“论反垄断法中行政垄断法律责任缺失”，《经济与法》2010年（12）

[13]张彦英、解志勇，“我国反垄断执法机构设置问题研究”，《国家行政学院报》，2008（2）

第13篇

关键词：ERP系统 油藏经营管理 油藏经营评价

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-174-02

目前在油田企业ERP系统中，胜利油田孤岛采油厂等股份公司的油藏经营管理试点单位，通过成本中心按油藏经营管理单元行政架构设置，来实现对各油藏经营管理单元成本费用的独立核算。同时采油厂在现状描述的基础上，形成了一套对油藏经营管理单元剩余可采储量、开发水平、生产管理水平、财务指标管理水平及经营管理水平评价的油藏经营评价体系。本文主要就油藏经营评价的体系内容，以及在ERP系统中油藏经营评价的完善问题提出自己的认识。

一、ERP系统为油藏经营评价奠定基础

在“地上地下统一，管理单元、工作量、成本投入、产量贡献四个对应”的条件下，为满足油藏经营管理模式下财务核算与管理、分析评价的需要，经过多方讨论和分析评估，最终确定了目前在ERP系统中的核算模式：ERP系统中成本中心按新成立的油藏经营管理区行政架构设置，按开发管理单元建立统计型订单。具体的核算办法是：

1.各油藏经营管理单元发生的成本费用。涉及各油藏经营管理区费用报销业务，各油藏经营管理区直接核算到各油藏经营管理单元；各油藏经营管理区不能直接计入的成本费用，发生时由财务资产部按照采油厂机关职能部门签认，统一计入或分配到各油藏经营管理单元。

2.内部三级劳务。作业大队、准备大队、特车大队、集输注水大队、热采大队、水电大队、监测大队、地质所、工艺所、技术检测站等为各油藏经营管理单元提供劳务的单位，月末按照内部定额、实际工作量，由提供劳务方（各辅助单位）与接受劳务方（各油藏经营管理单元）双方签认进行内部劳务收入结算，按照内部劳务成本分类计入到各油藏经营管理单元。

3.厂机关费用、分公司分摊费用、辅助单位差异。不能直接归集到各油藏经营管理单元的成本，包括厂机关费用、分公司分摊费用、辅助单位差异，分别将各项成本要素按照不同分摊依据（比如产量、职工人数、提供劳务收入比例等），分摊到各油藏经营管理单元。

油藏经营管理是用集成的思维和理念经营管理油藏，在构建投入产出清晰的油藏经营管理单元基础上，通过优化投资结构、细化成本管理、深化体制改革、完善运行机制、落实管理责任，达到资源合理利用、成本有效控制和经济效益最大化的目标。ERP系统中上述核算模式的建立，为开展科学的油藏经营评价工作奠定了最为重要的基础性条件。

二、ERP系统中油藏经营评价的体系和内容

在目前油田企业的ERP系统中可以按如下设想建立油藏经营评价体系：

1.ERP系统中油藏经营评价的基本体系。按照油藏经营管理的要求，评价体系在横向上应包括剩余可采储量经营水平评价、开发管理水平评价、生产管理水平评价和财务指标评价四个子系统；在纵向上应由油藏经营管理区、油藏经营管理单元、不同类型油藏和具体评价参数四个层面组成。如此形成的基本体系具有这样一个特点，即通过评价，横向上可以了解任意一个子系统、纵向上可以了解任意一个层面的经营管理现状。

2.ERP系统中油藏经营评价的主要内容。具体包括以下方面：（1）剩余可采储量评价。按照剩余可采储量品味评价和剩余可采储量价值评价对各油藏经营管理单元进行分值评价和分类评估。（2）开发水平评价。结合开发实际对各油藏经营管理单元进行分值评价。（3）工程技术水平评价。对油藏经营管理单元按照稠油油藏和其它类型油藏分类及权重进行分值评价。（4）财务指标管理水平评价。结合财务管理实际对各油藏经营管理单元进行分值评价。（5）经营管理水平评价。通过对油藏经营管理单元的剩余可采储量、开发水平、工程技术水平、财务指标管理水平评价，揭示采油厂各油藏经营管理单元管理水平和存在的潜力及努力方向。

三、关于ERP系统中完善油藏经营评价体系的两点建议

开展油藏开发管理单元经济效益评价，是提高企业管理水平和竞争力的一个重要手段，对提高油田企业经营管理水平和经济效益具有重大的现实意义。在ERP系统中构建一套系统完整的油藏经营评价体系，需要从以下几个方面进一步深化。

1.在ERP系统中完善间接性成本的分摊。在油藏经营评价过程中，在对油藏经营管理单元成本进行还原的同时，为真实、完全反映采油厂的成本发生情况，还涉及厂机关费用、分公司分摊费用、辅助单位差异等间接性成本的分摊。目前在ERP系统中还未能实现间接性成本在各开发管理单元的分摊，只能线下操作。如何在ERP系统中实现按照不同的分摊依据、分摊标准，对间接性成本分摊的问题有待于解决，为油藏经营评价体系的构建奠定基础。

2.在ERP系统中深化油藏经营评价的内容。实施油藏经营管理试点，是对原有管理机制、经营机制和组织结构进行的一次重大变革和创新。目前对采油厂的油藏经营管理情况的评价工作已经基本完善，通过近几年采油厂、油藏经营管理单元各项指标的现状评价、三年滚动方案的修订、地质储量的评价等工作，采油厂在油藏经营评价方面已初具模型，但所有工作都是在线下操作。如何在ERP系统中构建一套系统完整的评价体系，可以实时、完全了解采油厂、油藏经营管理单元的评价指标完成情况有待于解决。

油藏经营管理是一次全方位、多角度、立体交叉的体制、机制和观念的进步。以ERP系统为平台，以油藏经营评价为核心，充分发挥ERP系统的载体作用，实现油藏经营评价体系的构建，从整体上提高经营管理水平，在油田企业从传统型向管理型、效益型企业转变中作出新的探索。

参考文献：

1.蒋海岩，陈月明，袁士宝.油藏经营管理中的系统性研究.西南石油大学学报，2007（6）

2.李丽红.浅议ERP系统在企业财务管理中的应用.城市建设理论研究，2011（19）

3.刘鹏，牟朝阳.加强油田企业三级单位预算管理的必要性和对策.经济师，2012（3）

第14篇

不论是工业企业的管理者还是工业企业的领导者，都要适应改革开放的大好形势，坚持用的科学发展观武装自己，坚持以人为本的思想，深入群众，做好财务管理工作，发挥好工业会计的作用，就要在十精神的指引下，不断转化企业的经营管理理念，这不仅是时展的需要，更是提高企业经济效益的必备条件。在历史上，我们曾经错误的认为企业不算账，物资不会跑到国外去，严重的忽略了工业会计的作用。在现阶段，在社会主义市场经济日益成熟的今天，政府把各类企业都推向了市场，原来的传统计划经济思想已经落伍了。在这样的状况下，发挥工业会计的作用，加强企业的财务管理就显得尤为重要。这就要求工业企业的管理者，首先要立足市场，积极改变经营管理的运行机制，借以适应市场的内在需要，把企业的经营搞活，就要从思想上来个彻底的改变，以此来适应不断发展的新形势；其次是在新的形势下，随着改革的不断深化，财务会计制度要严格按照党和国家对财政体制的不断修改和完善。2006年财政部颁布了新的《企业会计准则》，2007年1月1日开始，率先在上市公司实施，并且鼓励其它企业按照新准则实施。新会计准则的实施，标志着我国的企业会计制度逐渐和国际化接轨，新会计准则的实施还带动了企业的管控能力，提高了企业财务管理水平，有效的规范了企业的财务管理制度，能够真正把财务工作落实到每个部门，从而实现根据企业的财务预算，最大限度的调动企业职工的工作积极性；再次是企业的各级领导者要充分发挥财务人员的智慧和作用，要在政治上信任，工作上支持，生活上关心，紧紧依靠财务人员，邀请财务人员参加企业的经营管理工作决策，虚心听取他们的建议和意见，企业的财会人员也要在自己的工作岗位上当好企业领导者的参谋和助手，大胆的提出自己的建议，堵塞各种财务漏洞，把财务工作做得更加扎实有效。

二、完善企业财务管理工作，夯实工业企业的基础

1.工业会计要做好财务的基础性工作。会计基础是企业经营管理的最基本环节，会计工作的优劣直接影响着一个企业的未来，所以强化会计的基础工作非常重要。但是在企业的日常财务管理中，有很多的企业财务基础不够规范，包括原始的凭证填制不规范，品名、规格等信息不能做到详细填写，导致日后账物不符；记账凭证未经审核都是有一个人操作，起不到互相监督的作用，会计的基本职能得不到发挥；企业的财务管理意识不够，对于一些往来账实现长期挂账，出现呆账死账，会计人员不能及时清理，给财务核算带来很大的影响，这些问题都应该引起企业的重视。这就要求发挥会计的核算职能和监督职能，及时强化对往来账的管理工作。

2.企业要建立完善的内部会计制度。企业要根据新颁布的《企业会计准则》，结合企业的内部结构，建立一整套科学合理的内部会计制度。规范企业的会计核算，确保会计信息的真实性，还要善于利用国家给与企业在税收上的优惠政策和自身的财务状况，做出正确的判断，促进企业健康发展，要对企业的环境进行全方位的考察，建立科学合理的管理制度。把企业的规章制度和企业文化紧密结合起来，在完善企业内部会计制度的同时，加强企业的精神文明建设，提升企业的人文形象。

3.建立科学合理的预算制度。财务预算是企业实现内部控制的中心环节。工业会计要确定各项经济指标，并对这些指标进行及时的考核。在新的会计准则下，编制好财务预算报表，做好企业的财务计划，兵对这些报表的数据和执行及时进行分析比较，掌控企业的信息，及时防御财务核算带来的风险。给企业提供一个可跟踪的发展环境，工业企业才能健康发展。

三、结语

第15篇

投资是推动社会和企业发展的源动力。对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。

二、国外大石油公司投资管理模式的主要特点

1.投资管理体制特点。目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。二是组织结构简洁、管理层次清晰。如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。三是内部控制以责任中心为基础，各管理层次责权明确。为了便于管理控制，国外石油公司将管理层次划分为不同的责任中心。

公司总部为投融资决策中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能是：首先，制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组（进入、退出、出售、兼并）；其次，根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；再次，对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；最后，对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。

经营性子公司（业务公司）为利润中心，其主要职责是：首先，根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；其次，负责经营管理具体业务所需生产要素（包括人、财、物等）的市场筹措，降低筹措成本；再次，负责生产要素的使用，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；最后，负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入。

生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。

2.投资管理机制特点。

（1）限额分级管理机制。壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理，投资规模超过1亿美元的项目、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目，由集团公司执行委员会负责审批；其余项目经业务公司技术中心进行技术经济论证后，由业务公司负责审批。

（2）严格的投资决策机制。BP集团公司资本投资批准委员会(CapitalApprovalCommittee简称为CAC)是公司最高决策机构，负责审批上游2000万美元或下游500万美元以上的投资项目。为保证投资效率和效益，BP集团公司制定了严格的投资评价和审批程序（GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法（如项目全周期的净现值法）、基础经济参数的假设（如原油的价格、各国近10年汇率和通货膨胀率）、项目经济回报参数指标净现值（NPV）、内部收益率（IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。

（3）上下充分结合的投资计划管理机制。壳牌集团公司制定投资计划，经过自上而下和自下而上的多次结合，确保项目论证和决策科学。如勘探开发业务投资，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，地区公司提出投资规模的建议报总部批准后再分解各地区公司，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到油田或区块。

（4）以规划为中心的投资运行机制。埃克森-美孚公司总部投资管理部门每年春季批准并下达关键性的规划基数。规划基数包括经济展望，通货膨胀、利率、石油工业供求情况、原油和石油产品价值等预测，以及化工、油、航空燃料等具体预测。下属分（子）公司依据规划基数，制定投资项目和计划，上报地区公司。地区公司和管理评估机构对附属机构的建议进行深入评估和完善后上报公司总部投资管理部门审议。对于地区公司推荐的规划，公司总部一般不做细节上的修改，由董事会年前签署。总部投资管理部门批准未来四年的全面业务策略和主要投资规划以及下一年度的资金支出计划后，下达执行。

（5）项目价值流程管理机制。BP集团公司规定，所有投资项目严格按照资本价值流程（简称CVP）管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。

三、国内大石油公司投资管理模式的主要特点

1.投资管理体制的特点。国内大石油公司投资管理均采用“集中投资决策、分级授权管理”的三级管理体制。如中国石油天然气股份公司（简称中石油，下同）的投资管理体制，实行“股份公司—专业分公司—地区分公司（包括全资子公司、直属院所）”三级管理。中国石油化工股份公司（简称中石化，下同）根据一级法人体制的要求，建立了“总部-事业部-企业”三级投资管理体制。中国海油石油集团公司（简称中海油，下同）投资管理实行“公司总部-事业部-下属分（子）公司”三级管理体制。

2.投资管理机制的特点。

（1）坚持先论证的投资决策机制。中石油、中石化和中海油对任何投资项目，都坚持先论证、后决策，投资要有效益、决策要符合程序、项目要落实责任人等制度。中海油明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目以及禁止投资项目的范围，将项目是否符合规划方向作为一票否决的唯一条件，将内部收益率、财务净现值、投资回收期和桶油成本作为评判项目是否可行的四项主要指标。凡按限额规定需报集团公司及总公司审批的项目，必须按程序上报集团公司和总公司审批，获得正式批准后才能实施。凡按限额规定批准权限的项目，批准文件要明确投资项目责任人，原则上该责任人为投资单位经理。

（2）严格的后评价机制。中石油、中石化要求建设项目后评价工作要在各个层次和各类项目上全面展开，并与计划检查、概算检查、审计和效能监察紧密结合。公司每年下达限上项目后评价计划，并对后评价结果予以公报。所有改扩建项目，必须有后评价管理部门出具的对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要参考。

中海油规定，凡生产经营项目，在进入生产经营阶段后都要进行跟踪后评估，全程监控经营项目的经济效益。计划管理部负责建立后评估的经济指标体系，项目所在单位负责具体的后评估工作，定期向计划管理部报送后评估的经济指标。当经营项目符合总公司判定的退出标准时，由计划管理部负责执行项目的退出程序。

（3）投资效益考核机制。中石油要求所有项目投资必须落实回报，并严格进行考核。油气田地区公司当年完成储量、产能任务要达到100%，并按当年新增产能确定下一年油气产量和商品量；炼油、化工、销售、管道项目当年建成投产后，原则上按项目前期论证批复的回报指标进行考核，发生重大变化的由规划计划部会同财务部重新核定，并纳入当年预算。

在投资项目完成后的两个季度内，中海油计划管理部组织投资项目专项审计，提出“投资项目审计报告”。并牵头组织投资项目的考核工作，生产经营部、财务部、办公室具体参与。

（4）投资过程控制和责任追究机制。中海油要求实施投资项目必须做到：质量要达到设计标准、费用不超过投资预算、进度符合计划要求、安全实现“五个为零”。对50万元以上的投资项目要成立项目组，项目组对投资项目的实施进度、质量、费用和安全负责。不管是整个投资项目还是其中的部分，凡具备招标条件的必须实施招标。项目的变更要进行报批，直至公司下达投资项目变更计划后，方可实施变更。

中石油要求公司各单位要维护投资计划的严肃性，做到令行禁止、违者必究。凡发现计划外项目、年度投资规模超计划或单项工程超概算等行为的，将予以通报批评，并纳入单位行政负责人、主管领导和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按公司有关规定进行纪律处分。

3.国内外投资管理模式的比较及其启示。综观国内外石油大公司的做法，可以看出均采用了投资分级管理体制:总部作为决策中心，主要负责投资规划研究和重大投资决策;事业部（专业分公司）作为利润中心，在总部投资规划框架内，负责本板块业务投资决策;下属企业作为成本中心，负责具体执行。

从国内外大石油公司的经验来看，他们普遍重视投资规划、项目决策、过程监控以及实施效果后评价与考核，并建立了相应的机制。受各国管理文化和管理理念的影响，国外大石油公司更注重投资实施前的规划研究和项目前期研究，注重从源头控制投资；国内大石油公司则在投资实施后的检查、评价与考核等方面独树一帜。