财务控制的方式范文

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第1篇

Abstract: On the basis of analyzing the main problems existed in financial control of railway-diversified group, the paper elaborates in detail the basic idea of financial control of enterprise group and puts forward the solutions for improving enterprise group financial control.

关键词:铁路多经;集团财务控制;对策

Key words: railway-diversified; group financial control; countermeasures

中图分类号:F53文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)27-0009-01

1传统的企业集团财务控制的现状

1.1 预算制度不健全,资金管理不科学相当多的铁路多经企业集团尚未建立健全预算管理制度,有的虽然有了预算制度,但预算没有成为企业集团组织生产经营活动的法定依据,随意更改,预算成为摆设;还有一部分企业集团预算不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱,有的企业集团年末账面利润看似不少,但应收账款居高不下,不良资产有增无减,长期挂账,资金运作极度困难,时常难以支付到期的债务。

1.2 缺乏监督、控制、考核力度事前控制乏力,事后审计监督走过场,缺乏可行的考核办法。一些多经企业集团领导对自身家底财务状况说不清,财务人员对经营情况不甚了解,很多时候只能按领导的意图处理账务,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,内部审计制度不健全,财务监督乏力、滞后,资金“跑冒滴漏”严重。

1.3 资金分散,使用效率低下大部分多经企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出,使用效率低下。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀;另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难,拿不出钱来调剂子公司的资金余缺,银行贷款余额居高不下,财务费用有增无减。

1.4 管理方法陈旧,手段滞后许多多经企业集团内部各子公司,还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式,来反映企业经营情况和财务状况,会计核算随意性大,财务会计信息容易失真,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态,信息滞后、效率低下的问题十分突出。

2构建铁路多经集团内部财务控制的原则

结合多经企业自身特点,构建铁路多经集团内部财务控制应着眼于管理创新,建立与企业集团本身相适应的企业财务控制系统,不同类型的企业集团通常具有不同的财务控制目标,企业集团应该构建与自身目标相一致的财务控制系统。对于投资控股型企业集团,财务控制系统应着眼于如何降低投资风险的同时,使投资组合效益的综合资本报酬率和净资产报酬率最大化;对于生产作业型企业集团,财务控制系统应着眼于提高全部资产的综合报酬率,通过集团内部不同资源的优化配置,实现整体资产报酬最大化。努力探寻母公司与子公司共处的平衡点,使内部各层级的经营者都有努力实现组织目标的动力,解决集团母公司与子公司之间的利益冲突。为了能够充分发挥财务控制系统作用,应注重其他各种内部控制手段的协调和配合。将现代技术运用进来充分利用现代技术手段,获取更多的财务信息,辅助实现企业集团财务控制系统的高效率运行。

3多经集团企业财务控制的内容

3.1 实行财务预算控制从其功能上看,是以期望利润为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础的一整套财务指标的组合。财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成,其中总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况,其表现形式为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表,全面反映企业预计的资产负债、权益、损益和现金流入流出情况。专门预算反映企业某一方面的经济活动,通过编制预算,集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程,争取工作的主动权。

财务预算的编制应采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。财务预算一旦确定,且层层分解下去,具体落实为责任预算时,便具有强制的约束效力,给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我控制、评价、调整。

3.2 企业集团内部审计审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。铁路多经集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作,也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率,也是监督、控制内部其他环节的主要力量。

集团公司对子公司进行内审的主要方法:一是以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属公司的内审;二是设立集团公司审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成,委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性;三是对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况;四是定期或不定期地对子公司的内部控制机构的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度。多经集团公司通过对子公司的审计,可以及时发现和纠正所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部管理强有力的控制机制作用。

第2篇

一、完善企业集团组织机构进行财务集中控制

企业集团要进行财务集中控制，首先必须要有组织机构上的保证，对此，一种可行的办法是在企业集团董事会下分设各类委员会如战略发展委员会、财务管理委员会、薪酬委员会等，其成员采取兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，并作出决策。这样，在保证企业集团总部权力的同时，公司总部与分支机构及子公司之间也可以保持有效的信息沟通，通过分支机构及子公司的意见反馈，可以使企业集团的决策更加合理科学。而且，由于分支机构及子公司的负责人本身参与了决策过程，了解决策的意义，可有效保证企业集团的决策在分支机构及子公司得到贯彻和落实，实现企业集团财务集中控制。

二、财务总监委派制

财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集中控制的基本方式之一。因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可以帮助企业集团进行有效的财务集中控制。在施行时可按企业集团与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限，逐级委派各级财务总监。其具体做法一般是：由委派单位设立专门机构负责财务总监的人选、委派、参评、奖惩等管理职责，所委派财务总监的人事、工资待遇由原委派单位负责；由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。一般而言，委派财务总监的职责包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外，企业集团还要建立与财务总监委派制相配套的各项制度，如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等，以保证财务总监委派制的顺利实施。

三、全面预算管理

预算管理制度是国际通行的财务管理方法。一方面，企业集团需要通过预算进行控制。企业集团总部可通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实企业集团的财务目标，以对分支机构和子公司进行有效控制；另一方面，全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。实施全面预算管理应通过事先预算、事中监控、事后分析实现对企业对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，其具有较强的可操作性。在实际中，企业集团常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制。

四、财务管理网络化

互联网技术的发展为企业集团进行财务集中控制提供了极为便利的条件，企业集团可以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息，及时沟通信息、作出决策。如联想集团。联想集团通过对其管理部门的网络改造，使其可以将费用指标、利润指标、预算指标通过办公网络分解到各个部门，使部门成为最基础的财务考核单位，总部综合管理部门可以在财务网络上随时了解企业内部各部门各项指标完成情况，从而有效提高企业集团的整体运行效率。企业财务管理网络化的实质就是在高速网络、多媒体技术、数据库技术等信息技术支撑下，按照统一的数据标准与格式，将各种不同的企业财务信息与市场信息进行加工、汇总、分类，并将其分别置于具有不同保密级别和层次的数据库中，使管理决策者能充分利用信息资源，及时把握市场机遇，更好地组织企业的物力、人力、资金等资源，进行生产经营等管理活动，并最终提升企业的竞争力，全方位提高企业的生产、经营、管理工作水平。

五、统一企业集团的会计政策

建立一套完整、统一的会计政策和会计核算制度，在母子公司之间进行有效的信息沟通，进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核，促使企业集团实现利益最大化。

六、实施内部审核和外部审计制度

内部审核与外部审计是实施财务集中控制的辅助方法，它通过对分支机构及子公司财务集中控制的结果进行审查，可在一定程度上保证其他控制方法的实施。内部审核与外部审计是实施财务集中控制必不可少的的辅助方法。

七、财务考核与奖励机制

第3篇

[关键词]财务管理分散　财务信息　制度强化　集中控制

一、施工企业财务控制的主要问题

1、施工企业的特征带来财务控制压力

因为施工企业的产品是一种固定性与施工作业现场流动性的特征明显，施工企业通常会以分公司或者项目部的形式对工程进行管理，而公司对固定资产与财务实行统一管理，因为施工地点的分算甚至是跨省施工，所以施工企业的项目部数量较多，无形中影响了财务控制力抵达基层。目前施工企业可以实行公司、分公司、项目部多级管理形式，公司财务则统一进行核算。随着市场竞争的激烈，公司对分公司或者项目部往往都采取了放权，分公司与项目部都获得了一定的管理权限，在有分公司的情况下其可以领导项目部。公司管理职能在对项目部的管理管理中出现了弱化，很难获得第一手资料；公司管理部门因为资源的限制不能对众多的项目部进行直接管理，因此一些财务的控制措施不能真正的落实到基层，导致了控制力减弱。

2、施工项目财务信息不对称

施工企业在对施工项目进行管理的过程中，所有的结算都需要工程进展作为依据，但是在实际的管理中，财务控制过程中所得到的信息往往是有项目部门提供的施工进度资料，但是其上报过程往往需要经过多层统计，一旦项目部门的基础资料缺失就会造成企业月度结算、年度结算中出现大量的不确定因素。特别是施工地点分散或者工程跨年的时候都会遇到结算与控制的困难，着主要是因为财务核算上出现问题，这都是因为信息不对称而造成的管理上的失控，所以影响了财务控制力的增强。

3、基础管理中经营成本导致费用控制不能实现其目标

施工企业的财务管理所面对的是分散的管理对象，跨地区的多个项目和复杂的施工队伍的管理，给整个管理增加了成本支出，人员费用、设备费用、材料周转费用等都给企业的财务控制带来了较大的管理困难，各个项目所采用的设备与材料、费用上的差异也无形中削弱了内控的执行力。

二、施工企业增强财务控制力的措施

1、完善职能与制度

在施工过程汇总对财务管理应突出制度与职能的结合，预算、财务、审计等部门应建立起相互之间的业务联系与控制，主要的目标就是突出职能的灵活性，发挥各部门的能动性，保证工程的顺利开展并随时掌控工程进度情况，直接获得第一手的资料，减少基层单位上报信息缺失情况。同时，按照各个部门的职能将企业的采购管理制度进行细化，根据不同的施工项目按照不同的财务管理制度进行控制，强调针对性，突出管理的重点，即企业财务还应会同资产管理部门按照国家的相关制度对固定资产、流动资产、易耗材料、周转材料进行差异化管理，从原料的采购、保管、使用等环节建立其严格的管理制度与记录制度，做到制度到人，将第一手资料的准确性提高。首先是将固定资产的管理制度细化，因为施工企业固定资产管理是最为重要的财务管理内容，其监督与管理应保证现场化，即财务管理人员应到达现场确保设备或者资产的完整性与一一对应，查看其是否存在虚报等。其次对易耗品进行制度化控制，严格控制申领制度，因为易耗品在施工企业中品种繁多，加上企业的流动性大，管理难度也随之增加，因此必须制定合理的管理方式来体现财务控制的有效。

2、对核算模式进行创新

会计集中核算的过程中其主体不会改变，即按照集中管理、统一开户、分账核算的基本原则经企业所下属的项目部的财务控制工作统一起来，形成一种有组织的集中控制。对于施工企业而言，对核算模式进行有效的集中可以提供财务控制的力度，但是应在此时注意方式与方法，多种模式可以选择：如在一个项目工程中实施集中核算，此种模式适用于投资较大、规模大参见单位多、需要设置多个工区进行管理的项目；又如在一个工程公司内实现会计集中核算，此种模式主要适应与规模较小、经营范围比较单一的转工程企业；再如在一定区域内划片设置集中核算，此种管理模式的优势是核算单位与核算对象所处在的区域相对集中，管理制度、管理程序、费用标准等容易统一，工作效率也可以提高。

3、强化审计的作用

财务控制虽然可以依靠制度进行增强但是再好的制度也需要监督作为保障。针对目前施工企业的管理形式，增强审计工作对财务的监督与促进作用是比较有效的增加控制力的方式。如：企业在执行财务控制的时候可以尝试利用会计与管理会计分离的制度，即将企业会计人员进行人为的划分，区分其业务职能，财务与管理进行划分，财务会计的管理由企业的总部负责，主要从事的而是企业经济业务的确认、记录、计量、报表等工作，不参与项目的具体管理；而管理会计则针对项目部展开工作，以财务会计为基础展开财务管理、预算管理、分析等工作，指导项目部现场规范财务工作。这样就可以将财务控制工作落实到子公司与项目中，直接让财务人员可以到一线参与到管理中，这样就可以获得施工的第一手资料，专职从事会计核算的业务会提高财务信息的质量，从而提升施工企业对基层项目部的控制能力，同时让管理会计专注于项目管理，对资金、材料等管理实现全面管理，这样可以优化整个财务控制的过程，提高效益最优的目标。