风险与应急管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质风险与应急管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

风险预警经过近几十年的发展已经一个新阶段，逐渐体系化。预警的重点就是抓住小范围、低程度的风险事件，采取控制措施，防止小事件引发大风险，最成功的预警应该是将危机消除于萌芽状态。应急是指在正常的生产、生活过程中，当发生了具有破坏性质的意外事件时，对这种紧迫情况，需采取的控制事态恶化、减轻事故损失的抢救措施。通过对以往危机事件的研究分析发现，应急处理越及时有效，危机造成的损失相对就越小。因此，近年来，风险预警与应急管理研究越来越受到专家和学者们的广泛关注。

企业预警管理，是指能够对企业失败、管理失误现象进行早期警报和早期控制的一种管理活动。所谓企业预警管理理论，是将经营失败和管理失误视为一个相对独立的发生发展过程，置入现有管理模型中统一分析，来揭示企业的逆境现象（经营失败、管理失误）的客观活动规律以及逆境同顺境的矛盾转化关系，进而揭示企业经营不失败、摆脱失败的管理机制。因此说，它是企业研究如何识错、防错、纠错、治错的系统管理方法，是一门全面解释企业成功机理和失败机理的系统学说。

武汉理工大学管理学院的佘康教授认为，国外的研究内容主要是企业危机发生后如何应对和如何摆脱危机的策略问题，至于危机的成因、发展过程则缺少机理性分析和实证研究。企业预警管理理论是对经营失败机理性分析并建立新的企业管理手段与方法的理论。

现有的管理注重研究企业经营成功的机理而忽视企业经营失败的机理的研究，从而难以科学的解释企业面临的问题。企业预警管理理论，就是将经营失误失败视为一个相对独立的过程而置入现有理论框架中进行新的思考，多层次多角度地研究企业逆境的客观发展规律，这可称为企业管理的”安全”机理。企业预警管理研究是通过规范性的定性与定量分析，来提出预警管理的概念、原理与方法的系统学说，以全面阐述企业的成功机理与失败机理。

二、企业风险预警与应急管理研究的现状及产生原因

危机预警机制研究企业预防危机、应付危机、解决危机的手段和策略，设计企业危机预警分析指标，以增强企业的免疫力、应变力和竞争力，保证企业处变不惊，做到防患于未然。特别在当前，我国企业所面临的经营环境已今非昔比，在激烈竞争的市场环境下，开展危机预警研究与应用就显得更加迫切与重要。建立危机预警机制的核心是要企业树立危机意识，而领导者的危机观念尤为重要；建立危机预警机制的关键是健全危机防范制度，保证危机信息传导通道的顺畅，以及研究建立应对危机的措施谋略。越是成功的企业越不可无危机预警机制。

纵观业界，在改革开放的滚滚大潮中，多少曾经叱诧风云、豪情万丈的商界巨子如同喧闹的走马灯来去匆匆，多少曾经如日中天、风光无限的企业集团就像夜空中的流星一闪而逝。正如古语所云：“其兴业?R，其亡也忽”。

（一） 企业风险预警与应急管理的现状

目前，我国企业的管理误区只是建立实施“危机预警机制”。管理也是生产力：合理组织生产并产出经济效益。然而在目前市场经济体制下的管理误区在于：忽视企业基础管理而过分强调企业法人权威；忽视管理的多样性而过分强调经济手段的作用；忽视企业内部机制二过分强调扩权管理；忽视企业自身问题而过分强调客观原因。此外，就是是对管理中理性、非理性之争太极端。

20世纪70年代的西方的研究主要是反唯理性主义。非理性倾向者关注管理的实务认为，世界上成功的企业背后必有一套强有力的文化，人是最大资源，管理他们的方法是通过文化的微妙暗示。而传统的管理模式过分依赖分析的、定量的方法，导致有失偏颇。企业在管理方法的运用中把握不了适当的“度”失去平衡。现实表明，我们不应该处于两个端点上，而要在事物发展过程中，促进演化发展。

（二）企业危机预警机制现状产生的原因

在激烈的市场竞争中，企业家在危机到来时，企业为什么总是仓皇应战总是缺乏一种机制、一种制度性的防范措施。其原因可以归结如下：1．高速度掩盖低质量

多年来我国的速度型的发展模式，在经济处于高速度发展阶段，人们只看到表面的繁荣，而看不到企业潜伏的危机。在经济处于调整收缩阶段时，企业危机爆发的频率自然提高。总体上来说，企业的周期与国家经济周期是一致的。自从改革开放以来，我国的经济增长有时候的高增长是伴随着高通货膨胀，经济运营存在极为明显的周期性。尽管经济学家力图找到烫平波动方法，但真正行之有效的方法少。

2．思维局限的约束

西方思维重分析而东方重整合，大多数中国企业缺乏危机意识。中国强调中庸的社会伦理道德价值观念使我们国人缺乏辩证思维。西方管理追求卓越，东方管理追求和谐，此话不无道理。目前中国的企业大多从计划经济的短缺年展过来，在有产品就有消费者，有广告就有市场的环境下，曾经取得了巨大的成功，而过去的成功往往会误导企业家，在经历了创业时期的大风大浪，铸就辉煌后，总认为自己会遇难呈祥，逢凶化吉，淡化了危机意识。

3．浮躁的社会风气

社会大环境影响的作用也是不可忽略的。转型期的社会意识、空气中都充满了浮躁的气味。“一不留神，成为百万富翁；一不留神，成为影视歌三栖明星”诸如此类的神话广为流传。

企业家面临市场种种的巨大诱惑，更多的考虑是如何迅速膨胀扩大，神经总是绷的紧紧的，总想着通过几场应战击败对手，成就大业。

因而，在这种社会大环境下，企业家向前考虑的多，向后考虑的少；攻击型的思维占主导，防范型的观念居次位；有心规划宏图大业，无意审视危机忧患。这也是导致企业缺乏危机预警机制的重要原因之一。

三、企业风险预警与应急管理研究的重要环节及相关措施

（一）风险预警与应急管理工作的三个重要环节

1．危机调查和危机预测

调查分析预测可能发生的危机情景，首先需要进行广泛的情报收集工作 ，然后对已经收集的情报进行详尽的分析和评估，把所有可能发生得危机按轻重缓急加以排列，并预测出危机对组织造成多大损害，并将结果迅速上报或分送有关决策者，从而为制定反危机措施做好前期准备。

预测危机，这里有两种做法：第一种是，找出在组织的历史上曾经发生过什么危机，因为发生过的事情可能再次发生。第二种是，找出该组织的同行或类似组织发生过什么危机。

2．精心策划危机应急方案

良好的危机防范管理不仅能够预测可能发生的危机情景，而且要为可能发生作好准备，拟好计划，从而自如应付危机。

制定全面的危机反应计划主要包括危机运营的目标、策略对策、工作程序方法、方案运作条件、组织资源配置等，在制定危机反应方案时，可倾听外部专家的意见。当然，危机预案不应太僵化、太具体，要有一定的灵活性，以包括各种危机均有的不可预见的方面，留给管理层自己判断。

3．培训专业人员，进行“模拟危机”演戏

为确保处理危机时有一批训练有速的专业人员，平时应对他们进行专门培训，包括培养员工的危机意识和临危的应变预防能力。同时，设定模拟危机情景，定期进行模拟演习，使人们熟悉方案，并检测方案的有效性。

（二）建立风险预警与应急管理系统的措施

1．企业必须收集竞争情报，为危机“监控”

在危机酝酿期，往往会在媒体或互联网上出现相关事件的报道。如果企业能在此时就有所觉察，将其解决于危机爆发之前，这不仅是避免危机的最佳方式，也是把企业损失降到最小的途径。信息技术长足发展，企业信息化建设也逐步从部门级扩展到了企业级，作为应对，竞争情报产品及相关服务已成为危机预警和监控的有力工具。对于竞争情报准确的搜集、管理以及分析，是企业进一步建立和完善其危机预警系统的要素，为此要做好以下几方面：要准确判断所有消息的来源，并与刊登和转载消息的媒体及时取得联系，赢得他们的信任，把“危机事件”发生的来龙去脉对“舆论出口”澄清，是对解决问题行表率的作为；要快速、准确地掌控竞争情报，这也是危机公关的前提；要能够以最直接和最快速的方式，实时掌控市场信息，以达到预警的目的；应对危机公关预警，企业需要“因需而定”拟出各自的竞争情报规划。

2．企业必须要做好危机预警阶段的分析工作

企业在建立自己的危机预警体系时，应该认真反思哪些薄弱的问题可能会导致企业陷入危机，因此，在危机预警阶段的分析工作就显得异常重要，预警阶段的工作主要包括以下几方面：

（1）调查工作

企业应按照正式的方式来明确最有可能发生的、潜在的、能够造成最为严重危害的危机，其主要调查途径有：

①对公司的高层、中层、基层进行调查

②对经销商进行调查

③对消费者进行调查

④对政府部门、行业主管部门进行调查

⑤对媒体记者、编辑进行调查

在对以上所形成的调查数据分析的基础之上，帮助识别企业最脆弱的方面，为危机企业缩小应该进行良好防范和管理的危机范围，从而确保危机管理的效率和效果。

（2）危机分析

其主要内容包括：

①分析危机发生的频率

②分析危机发生的影响

③分析危机管理的难度

④分析危机引起的公众关注度

（3）诊断工作

企业要建立危机自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。建立危机管理机构，由危机管理小组制定或审核危机管理指南以及危机处理方案处理危机险情。一旦危机发生，及时遏制，减少危机对企业造成的危害。拟定危机管理计划，在事前对可能发生的潜在危机预先研究讨论，制定出应变的行动准则。开展员工危机管理教育以及培训，增强员工危机管理的意识和技能，应具备较强的心理承受能力。同时提高管理小组的快速反应能力，并可以监测危机管理计划是否充实、可行。

第2篇

关键词：金融风险；防范；管理

中图分类号：TP393文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)10-2201-02

随着我国金融业的蓬勃发展，各金融机构不断加大金融电子化建设投入，扩大其网络规模和应用范围。但是，应该看到，金融电子化在给我们提供便利的同时，也带来了新的安全问题，并且，这个问题现在显得越来越紧迫。

1金融网络现状与面临的主要风险

金融活动越来越多地在计算机网络上建立，网上证券交易、资金转账、清算支付、信用卡交易、信用查询、电信银行业务等基于网络的金融产品不断被开发出来，各种不同规模的金融系统也在迅速的发展壮大，金融业务的网络化趋势，已经成为不可避免的发展方向。

在网络为我们提供巨大便利的同时，来自外部与内部的威胁与风险也在不断加大。绝大多数银行、金融机构都会通过各种方式进行互联互通，并与国际互联网直接或间接相连，如何有效防范来自外部的攻击、窃听、木马、病毒的多重入侵是金融网络组建与运行中必须首要考虑的问题。同时，机构内部的员工、终端、服务器、网络设备、软件等的管理也是不可忽视的，由于外部出口是一个点，而内部体系是一个面，所以来自内部的威胁往往要远远大于外部，必须加以足够的重视。

2金融网络的风险评估与防范

最有效的金融网络风险防范措施就是对网络系统进行等级保护，按照重要程度进行级别划分，对不同等级的网络系统通过物理隔离或逻辑隔离划定边界，并针对不同等级的网络系统，特别是核心业务网络定期进行风险评估，系统地分析所面临的威胁及其存在的脆弱性，查找薄弱环节和安全隐患，有针对性的提出防范和化解风险的整改措施，并及时进行整改。

风险评估根据网络系统等级划分后的的重要程度和机构自身的条件选择自评估或聘请第三方专业机构进行。评估过程大致可以分为现场检查、风险分析及策略选择3个步骤进行。

首先，现场检查阶段应明确目前网络资产情况、网络系统的安全需求、当前的安全控制措施情况、业务对网络系统的依赖性，明确网络系统的技术脆弱性，主要包括：设计弱点、实现弱点、配置弱点等等。现场检查切勿走形式，务必提前制定详细的检查方案与实施细则，并严格按照检查计划进行。只有现场检查阶段得到了全面、真实的业务数据，才能为后面的综合分析提供必要的基础支持。

风险分析阶段是整个风险评估的核心部分，需要利用现场检查阶段得到的各类数据，综合分析金融网络系统所存在的各类风险。具体实施则应包括关键资产安全需求（机密性、完整性和可用性）确定、关键资产威胁分析、脆弱性分析、综合风险计算及风险分析总结等几个方面。

安全需求分析包括应选择关键资产、并对关键资产进行安全需求分析与赋值。威胁分析针对环境因素和人为因素分析威胁来源、对威胁进行分类、研究威胁发生的可能性、分析威胁的严重程度。脆弱性分析包括以下几点：网络安全策略及管理规章制度是否健全；安全组织体系是否健全，管理职责是否明确，安全管理机构岗位设置、人员配备是否合理；网络系统的体系结构、各类安全保障措施的组合是否合理；网络安全域划分、边界防护、内部网络防护、外部设备接入控制、内外网隔离等是否到位；网络设备、安全设备、主机和终端设备的安全性是否可靠，操作系统的安全配置、病毒防护、恶意代码防范等是否有效。此外,还应检查设备、系统的操作和维护记录，变更管理，安全事件分析和报告；运行环境与开发环境的分离情况；安全审计、补丁升级管理、安全漏洞检测、网管、权限管理及密码管理情况；机房安全管控措施、防灾措施、供电和通信系统的保障措施等；关键资产采购时是否进行了安全性测试，对外部服务机构和人员的保密约束情况，在服务提供过程中是否采取了管控措施；应急响应体系（应急组织、应急预案、应急物资）建设情况，应急演练情况等。

综合风险分析主要是综合分析网络与信息系统的整体安全现状，对资产、威胁、薄弱环节、已有安全措施进行综合分析，分析安全事件发生的可能性；分析安全事件发生后可能造成的后果和影响；分析网络和信息系统的整体风险状况，最后根据风险的程度逐 条列出风险列表，通常可将风险划分为3个等级，即一般风险、中级风险和高级风险。

策略选择阶段根据前一阶段得到的风险列表，结合安全需求和业务目标，开展相应的整改工作，开发和选择符合成本效益的信息安全保护策略，包括安全管理策略和安全运行策略，并制定合适的风险缓解计划。特别是针对高级风险应立即采取相应措施进行化解，对于短时间内受各种客观条件限制而不能及时处理的高级风险，应制定专项风险防范方案，并提出后期整改计划。

经过较为全面的风险评估与相应的整改，可以极大的降低金融网络安全事件的发生概率。需要注意的是，风险评估保证必须定期组织进行，并将责任落实到人，确保整改到位。

3金融网络的应急体系

做好风险评估与防范，千万不能忽视应急体系的建立与管理，即使金融网络各方面风险已得到控制，仍避免不了各类突发事件的发生，如何在紧急情况下以最快的速度恢复系统运行或使用替代方式继续进行业务处理，是衡量一个网络体系是否健全完善的重要指标。

金融网络比起其他普通网络系统，有着更加重要的地位，一个社区的网络或是一所学校的网络系统出现故障所产生的社会不良影响远不及一家银行资金业务或支付清算系统网络所出现的事故。金融网络的应急处理必须得到高度的重视。

金融网络应急体系建立的首要环节就是要建立一套全方位的应急组织协调机制，应涉及应急处理的各个部门、单位及相关政府职能部门，能在突发事件发生后的第一时间进行组织协调，确定应急方案，调动各方力量，实现应急联动。

其次，金融机构应结合自身的实际情况，制定和不断完善IT层面的应急预案，完善网络、机房环境等应急操作手册，提高金融网络系统应对突发事件的能力，有效、快速、合理地应对突发事件，最大程度地减少金融网络信息安全事件造成损失和影响，保障金融业务的连续运行。

应急预案的有效性取决于预案所涉及的人员对预案的理解。因此必须定期组织要对预案的宣传、培训和实战演练，确保参与应急处理的每个人均能充分理解应急预案的中心思路、应急处理的原则、应急处理的具体执行流程，以便在实际应急处理过程中迅速进入状态，确保应急处理的效果。

实战演练是为检验应急设施的有效性、锻炼应急队伍、改进应急预案等，针对真实运行的系统主动进行的演练，实战演练前应检查预防性措施的就绪情况，以防止可能发生的演练风险。演练必须注重真实性，不能走过场，要模拟出真实事件发生的效果，最好由第三方组织在不通知预案执行者的前提下进行，以达到更真实的现场效果。

4结束语

金融网络必须有足够强的安全防卫措施，否则将会影响到金融业的可持续发展。网络安全保障是一个综合集成的系统，它的规划、管理要求国家有关部门、金融机构及IT技术公司通力合作，进行科学的、强有力的干预、导向和防护。随着金融信息化的迅猛发展，金融网络不再局限于专网，而必须使用如互联网那样的公网。通过风险评估机制来建立完善的安全管理制度和智能、深度的安全防御技术手段，构建一个管理手段与技术手段相结合的全方位、多层次、可动态发展的纵深安全防范体系，为金融业务的发展提供一个坚实的信息系统基础保障。

参考文献：

第3篇

关键词: 战略风险; 应急管理；房地产企业

Abstract: this paper mainly divided into three types of strategic risk from the point of view of a real estate enterprise strategic risk of research. And therefore, it will be the real estate enterprise strategic risk is divided into three types, and the real estate enterprise strategic risk and real estate enterprise's emergency management and strategic risk preventive measures are put forward effective emergency measures.

Keywords: strategic risk; Emergency management; Real estate enterprise

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

一、房地产企业战略风险的分类

战略风险这一概念在管理领域最早由Kenneth．R． Andrews 在1971 年提出。它包括战略自身的风险( Risk of the Strategy) 和战略性风险( StrategicRisk) 。战略自身的风险是指战略活动自身的风险，是指制定、实施和控制的整个过程中战略偏离实际目标而造成损失的可能性或几率; 战略性的风险是指影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或公司业绩的因素。根据以上观点，周阳敏将企业的战略风险分为三种类型。第一类是指企业战略管理部门的管理风险; 第二类是指企业其他职能管理部门因风险应对不当而引发并上升为企业的战略风险; 第三类则是指企业整体的、全局的、重大突发性事件引起的风险。

本文主要以战略风险三种类型划分的观点来研究房地产企业的战略风险。因此，也将房地产企业的战略风险划分为三种类型，第一类是指房地产企业战略管理部门的管理风险，包括战略管理行为人失误的风险和战略管理部门失误的风险; 第二类是指房地产企业其他职能管理部门因风险应对不当而引发并上升为企业的战略风险，也即战略管理配套管理失误的风险，包括财务风险、销售风险等; 第三类则是指房地产企业突发事件引起的战略风险。

二、房地产企业一般战略风险的防范与对策

房地产企业一般战略风险预警管理的流程如下:

1． 环境分析

环境分析包括外部环境分析和企业内部条件评价。外部环境主要指企业外部的经济、政治、文化以及法律环境等; 企业内部条件主要指企业的资源情况、管理能力以及组织结构和竞争能力等。通过环境分析，企业便可以清楚地了解到外部环境的状况和企业自身的情况，从而为下一步战略风险的识别奠定了基础。

2． 战略风险识别

对风险正确地识别是有效管理风险的基础。目前战略风险的识别方法有很多，主要是定性的识别。如头脑风暴法、事故树法以及环境扫描等，这些方法都可有效地识别出企业的战略风险。

3． 构建预警指标体系

识别出战略风险后，我们便可以通过预警指标来对其进行监测。构建预警指标体系的目标为了使信息定量化，条理化和易操作化。不同类型的企业，预警指标体系是不同的，其中最重要的是选择重点预警指标和敏感性较高的指标，以便预警指标体系能真正地，全面地反映企业所面临战略风险的真实情况。

4． 战略风险评价

战略风险评价是战略管理中的重要步骤，它是指在战略风险识别和战略风险衡量的基础上，把损失频率、损失程度以及其他因素综合起来考虑，分析战略风险的影响，并对战略风险的状况进行综合评价。通过战略风险评价，企业可以得出战略风险的损害程度和发生频率，然后便可以采取相应的战略风险管理措施来降低风险甚至消除风险。

5． 建立战略风险预警管理对策库

最后一步是建立企业的战略风险预警管理对策库，俗话说: “凡事预则立，不预则废。”许多战略风险的出现且应对不当就是由于企业缺乏战略风险预警管理的对策所致。无论是前期的预警方法、预警手段以及预警原则等，还是企业实施预警管理后的成功经验和失败教训，都需要企业认真收集、制定和总结，从而建立起自己的战略风险预警管理对策库。通过战略风险预警管理的实施，房地产企业便可以在其经营管理过程中的早期对战略风险进行监测和预控，减少和控制引发战略风险的诱因，例如通过培训提高战略管理行为人的素质和能力、制定科学合理的决策机制以及积极应对企业的管理周期等; 而且，在战略风险发生后，房地产企业也可以根据战略风险预警管理对策库中相应的对策对战略风险进行有效的管理，而不至于手忙脚乱。

三、房地产企业的应急管理

引起的战略风险与一般的战略风险都有着根本的不同。首先，在其表现特征上，所引起的战略风险有着突发性和不可预见性，而对于一般的战略风险，如果采用科学的预警方法，一般是可以事先发现的; 其次，在其损害程度上，引起的战略风险的损害程度比较大，甚至可能危及企业的生存，而一般的战略风险则可能只是企业某一职能管理部门因管理不善引起的战略风险，损害程度比较小。基于此，本文对房地产企业的两类战略风险的管理分别进行了研究。首先，对房地产企业突发事件的定义进行界定。目前，学术界对突发事件的定义有很多种，如赵伟鹏等( 2001) 认为，突发事件是指超常规的、突然发生的、需要立即处理的事件。秦启文等( 2004) 认为，突发事件是指某种必然因素支配下出人意料地发生，给社会造成严重危害、损失或影响且需要立即处理的负面事件。综上所述，本文对房地产企业突发事件的定义是，房地产企业的突发事件是指从房地产的开发开始到房屋的销售，再到最后的物业管理的过程中，由某种必然因素支配下出人意料地发生，给企业造成严重危害、损失或影响且需要立即处理的负面事件。

其次，对房地产企业的突发事件进行分类。从房地产企业突发事件的定义中可知，房地产企业的经营管理大致可以分为三个过程: 房地产的开发过程，房屋的销售过程和物业管理过程。因此，我们可以把房地产企业的突发事件归为三大类: 第一类是房地产开发过程中出现的突发事件，如购买土地时政府政策突然改变、建筑过程中突然发现断层、开发过程中资金链突然断裂等; 第二类是房屋销售过程中出现的突发事件，如因房屋质量不合格出现的大规模退件等; 第三类是物业管理过程出现的突发事件，如房屋发生大面积的火灾、业主贵重物品被盗等。

最后，对房地产企业突发事件的应急管理。在突发事件情景下，有效的应急管理可以充分利用一切可能的力量，迅速控制危机的发展，使损失降低到最低程度。因此房地产企业可以建立一套科学合理的应急管理体系来应对不同阶段、不同类别的突发事件，从而能够使突发事件给企业带来的损失降至最低，如果处理得当，甚至还有可能转“危”为“机”。

四、结语

房地产是一个高投入、高收益和高风险的行业。房地产企业在其经营管理过程中会面临各种各样的战略风险，如果稍有不慎，企业便会损失惨重，甚至破产。因此，在竞争激烈的情况下和处于极度变化和不确定性的市场环境中，房地产企业要想保证长期稳定的发展，并获得可观的经济效益，就必须加强对战略风险的管理，提高战略风险管理和应急管理的能力。

参考文献

［1］Kenneth． R． Andrews［M］． 公司战略的概念，1971．

［2］李杰群，赵庆． 企业战略风险研究综述［J］． 生产力研究，2010．

［3］周阳敏． 企业战略危机的预警与应急管理［M］． 经济科学出版社，2007．