财务的战略定位范文

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第1篇

【摘要】财务战略是财务管理在战略上一个符合逻辑和极具潜力的理论扩展。本文基于生命周期理论，对企业财务战略定位和实施的基本策略作一论述，旨在促进人们对财务战略管理实践的认识。

初创期

处于初创期的企业，经营重点在于如何以独特的产品拓展市场，不断培育自身的竞争优势。而较高的产品成本和产品价格与较小的市场需求，又使得企业面临很大的投资风险。在财务实力相对脆弱的情况下，如何优化企业的资源配置，使企业获得生存和发展，这就要求企业采用稳健型财务战略。这可从经营风险与财务风险的互逆关系上得到验证，即较高的经营风险应当以较低的财务风险与之相匹配，从而在财务战略上保持稳健。在筹资方面，企业应根据未来的偿债能力选择可以接受的融资方式，防止在初创期就背上沉重的债务负担，陷入财务危机而走向衰亡。在募集新的资金时，可以招募新的股东或者尽最大努力争取银行贷款。但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持。这时企业也可以选择引进风险投资。由于初创期企业面临的最严峻的问题就是资金不足。因此，如何筹资、何时筹资和筹资多少则是财务战略管理者考虑的首要问题。由美国财务学者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司财务》一书，是现代筹资财务理论的雏形。20世纪初，股份公司的迅速发展，使筹资财务理论逐渐成为现代财务理论研究的重心之一。筹资财务理论的核心问题是研究如何为企业发展筹措必要的资金。这里涉及两个相关的问题：一是如何降低筹资成本；二是如何实现资本结构优化。资本结构理论将这两个相关的问题融为一体。企业应从融资成本最小化和股东财富最大化角度，选择合理的融资方式、形成合理的资本结构，充分发挥财务杠杆的效应。具体地讲，当投资项目确定后，通常要对项目前几年的现金流量情况做出较详细的核算。现金流出量大于流入量的数额即筹资额。筹资规模的确定必须根据企业的具体情况，量力而行。这里主要考虑企业资金需求量、投资规模、投资效益、筹资难度大小以及融资成本等。筹资的时间应与所需资金的时间相配比。筹资方式的选择要结合初创期的特点，以股权资本投入为主，辅以项目融资和其他负债融资方式，但负债融资不应成为主流方式，以降低财务风险。筹资方式可以是内部积累，也可以是借入资金或接受投资。前者一般不主张实施较高比率的现金股利政策，惟有积累才能使企业未来增长保持后劲与实力；后者不仅要考虑资本成本问题，还要注意筹集的资金是否有用途限制，是否会影响项目的正常运转，尤其要避免部分投资者为了尽快收到投资报酬，不关心项目本身，在取得企业的股份后，迫使企业采取“杀鸡取卵”的自杀性发展方式。因此，初创期企业在筹措资金选择对象时，应接受关注企业长远发展的公司或股东的投资。此外，由于企业处于初创阶段，管理者缺乏战略的观念，是一种普遍的现象。企业没有完整的发展规划，在市场混沌、到处充满发财机会和诸多“陷阱”这一特定的时期，绝大多数企业没有进入系统的战略设计阶段，仍沿袭过去别人尝过甜头的那种幼稚的财富积累方法。期待着东咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之间，生意不再那么好做了”(迈克尔・哈默，2002)，20世纪90年代那些“繁花似锦的日子”如今已成了记忆中的风景线。今后的结果可能会是东咬一口没吃到肉，西咬一口磕着牙齿。巨人集团的兴衰史就足以证明这一点。在投资方面，企业应将在有限的资金范围内，选择所能达到的投资规模，而不能盲目地进行资本扩张。要在不断降低财务风险的前提下，支持和配合企业技术领先和市场渗透的竞争战略的实施。在分配方面，企业实现的税后利润，应尽可能多地留存，充实资本，作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。20世纪80年代初，青岛双星集团的崛起，便是一个有力的佐证。可见，初创期财务战略的重点就是筹资，难点则是如何确立战略观念，从资金上支持并保证企业生产导向和市场导向等战略重点的落实。

发展期

处于发展期的企业，已拥有一定的财务实力且逐渐主导市场，其资本结构相对稳定。为了把企业“做大、做强、做优”，宜采用扩张型财务战略。扩张型财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。为了实现这种扩张，企业往往采取“多留利，少分配”，将大量留存盈余用于再投资，同时还大量筹措外部资金。在这个时期，企业举债已具备资信条件，银行和其他金融机构都愿意提供资金，通常能贷到数额大、成本低、附有优惠条件的贷款。在融资方式上，更多地利用负债而不是股权筹资。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释，从而带来企业的快速发展。在投资方面仍然要防止盲目扩张，多方位出击新的领域，避免企业由资源丰富型变成资源不足型。其战略实施应主要通过一体化经营来实现。一体化经营是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩张；或是进行纵向的扩张，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现企业价值链的延长。企业可以适度增大营销投入力度，以保持现有的市场地位。在企业快速发展期，企业需要大量人才，因此应该将企业人力资本投资纳入企业投资战略之中。加强对中高层人员的培训，同时制定相应的稳定人才和吸引人才战略。在分配反面，企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，以送红股和转赠股为主，从而在保证企业未来成长所需资金的前提下，实现企业所有者现实利益的增长。扩张型财务战略能使企业价值和股东利益得到极大的增长。20世纪80年代中后期至90年代，海尔公司为了实现“要么不干，要干就争第一”的战略目标，利用海尔文化进行低成本扩张，使海尔先后兼并18个企业，共盘活包括5亿元亏损在内的18亿元资产，海尔品牌价值评估高达330亿元。当然，企业的扩张并不总是一帆风顺的，企业迅速扩张会引起资源的紧张，扩张速度太快就像太慢一样，都会使企业陷入不利的境地。1995年，国内名声大噪的“红高粱”烩面，在“复制、复制、尽快复制”的口号声中相继倒闭，终于在1998年破产，负债总额高达3600万元。国外麦当劳的快速扩张，同样面临着有史以来最大的财政危机。

成熟期

处于成熟期的企业，市场需求增长速度减缓，买方市场形成，新产品开发难度加大，盈利能力下降，而财务风险抗御能力雄厚，有足够的实力进行负债融资，宜采用多元化财务战略。多元化财务战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略，包括相关多元化经营和非相关多元化经营。相关多元化可以使企业在保持主要核心业务的同时，将其竞争优势运用于多个相关的业务，充分发挥企业的资源与经验优势，为企业创造基本利益和价值，是企业抢占未来商机，谋求更大发展的重要和决定性力量。当企业正在经营的行业，由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业可采取多元化经营来实现分散风险。相关多元化的企业，虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的。他们可能以某些相同的要素为基础，如相关的技术、共同的劳动技能、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料、类似的经营方法等等，在此基础上进行相关多元化经营。这是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。它不仅使企业挖掘现有资源潜力，节约成本，增加利润，分散风险，而且能把企业原有的经验基本不动地运用到新的领域。通过资源共享和经营匹配，迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势，获得更高的利润。考虑到企业具有一定的财务实力，抵御风险的能力有所增强，特别是通过资本经营，如实施兼并、收购、上市等战略促成企业规模扩大、资本结构优化，开发新的市场，进行组织、制度和管理的创新，最终形成自己的核心竞争力。因此，多元化经营既可以获得协同效应，也可以分散投资风险，更为关键的是可以寻求新的经济增长点。企业实施多元化财务战略的目的，就是期望抓住产品和市场上的多种机遇，从而长期地保持增长态势，并追求企业可持续盈利能力最大化。当然，企业在决定实施多元化财务战略之前，必须认真考虑自身的条件能否保证这一战略的成功实施。因为多元化战略的实施也存在着一定的风险，尤其是当企业贸然采取不相关多元化战略时，这种风险很可能会增大到危及企业生存的境地。正如彼得・德鲁克所说：“没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一点点。这必将一事无成。”有鉴于此，企业实施多元化财务战略，通常不应脱离其核心能力而“另辟蹊径”，因为缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的竞争优势，更谈不上企业可持续发展。考虑到市场增长潜力不大，产品的均衡价格已经形成，市场竞争不再是企业间的价格战，而是内部成本管理效率战。因此，企业财务战略实施的重点应是如何制定成本费用预算并加以有效地控制，使成本耗费降到最低。通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。步入成熟期后，企业的未来走向具有很大的不确定性，这种不确定性风险，增加了管理者对未来战略决策的难度，同时也增加了其职业风险。企业应从机制上提供风险与收益相对等、激励与约束相兼容的制度，以此强化管理者对企业的管理。事实说明，建立起战略管理和战略实施的良好机制，能够在很大程度上解决管理者的行为问题，从而保持管理者目标与企业目标相一致，保持企业未来的可持续发展。

衰退期

处于衰退期的企业，不可避免地会面临对紧缩或退出经营战略的选择。因为由于新产品和大量替代品的出现，导致市场逐渐萎缩，销售增长率出现负数，利润率停滞或不断下降。对产品作进一步技术改进的动力不足，产业重构、组织再造与管理更新已显得尤为迫切。此时宜采用防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。防御不是消极防守，全面退缩，而是减少现金流出并增加现金的流入，积累内部力量来寻找新的机会。在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。在投资战略方面，衰退期的企业往往通过业务收缩、资产重组或蜕变或被接管、兼并等形式延缓衰退，或蜕变为另外一个产业的企业。这时，企业应合理进行投资，谨慎地进行资本运作，以有效规避风险，特别要注意财务指标的预警提示。对于那些不盈利而又占用大量资金的业务，企业可以采取剥离或清算等退出战略，以增强新投资领域或项目的市场竞争力；可以通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有存量资产，节约支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务退出市场的时间。要在技术上实行拿来主义，以购买专利为主，不搞风险型财务投资；在生产方面不盲目追求规模扩张，而着眼于提高资金流动效率，不断降低成本的集约方式。衰退期企业初期，具有一定的财务实力，以现有产业作后盾，仍可继续保持较高的负债率，而不必调整其激进的资本结构。衰退期企业的获利能力开始下降，但现金流量依然较多，可以采用较高的现金股利分配政策。当然，高现金股利分配应以不损害企业未来发展所需资金为限。收缩型财务战略的特点，往往表现为战略转移，如处于“夕阳”产业的企业，应以尽可能快的速度寻找新的财务资源增长点，实现战略转移，或企业应从衰退行业中尽可能多地收回投资，同时停止一切新的投资，削减成本，精简机构，盘活现有的存量资产，集中一切资源，准确地选择新的产业领域，企业就可能重获新生，再次显示出企业发展期甚至成熟期的特征。意大利菲亚特公司就是一个典型的例子。

生命周期的衰退阶段不能被认为是持续经营和以前所实施财务战略的结束。当企业发展从成熟期经过稳定状态阶段过渡到衰退期后，公司财务战略的重新审视和相应调整是非常重要的。此阶段企业的经营风险较低。经营风险的减少会导致提高负债融资的比重。从理论上讲，负债权益比对企业的市值并无影响，但负债融资会产生避税的正面影响，同时也会产生财务危机的可能性和相关成本的负面影响。低的经营风险可以同相对高的财务风险互补，即通过高的股利支付率和利用负债融资来提高财务风险。衰退期企业一般都要收缩规模，逐步退出所在行业，具体表现为减少直至取消科研投入，减少广告支出，压缩促销费用，减少产品种类，提高产品价格等。此时企业财务战略的重点就是对未来市场的产业状况进行预期，制定资本预算，寻找新的财务资源增长点，实现战略上的转移，以实现企业的良性“蜕变”。这就是说，处于衰退阶段的企业不会坐视其走向消亡而无动于衷，而是努力改革组织模式，使其适应规模发展和创新的要求；增强和重建新的管理制度；通过新产品开发、对现存业务的流程再造以期建立新的新陈代谢机制走向新生的再循环。

结语

财务战略实施的权变与动态性质

分析是战略性思考的起点，战略分析是战略决策的前提和基础。而企业财务战略的目标和制定，总是基于一定的环境条件假设(预测)。在战略实施过程中，原先的假设条件不成立或有所偏离，遇到一些原先未估计到或不可能完全估计到的问题总是难免。战略实施过程本身，就应该是一个解决问题的过程。当财务战略环境发生重大变化，对企业的生存和发展带来了新的机遇，或者新的威胁等，以致原定的战略成为不可行(或部分地不可行)，需要进行较大的调整，这就成为一个实施中的权变问题。权变的观念应贯穿于战略管理的全过程。基于企业内、外部环境分析基础上制定的财务战略，常常依赖于过去类似发生的情景。权变观念要求识别哪些是与战略制定密切相关的关键变量，并对之做出相应的灵敏度分析，提出当这些关键变量的变化超过一定范围时，原定的战略就需要调整，并不断地进行财务战略创新。一般情况下，这种权变主要取决于企业战略管理者的超前决策意识，保持清醒的战略头脑，冷静分析财务战略环境的变化状态及趋势，科学判断与评价。在财务战略上重新定位，为企业的生存和发展作出新的选择。当然，权变观念不只是笼统地提出财务战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。这对处于动态环境条件下的企业的周期发展尤为重要。

第2篇

一、企业发展期的财务战略的特点

著名管理学家伊查克・麦迪思提出了企业生命周期理论，将企业的发展划分为成长、成熟、老化和死亡四个阶段。现代企业一般都要经过初创期、发展期、稳定期和衰退期四个阶段，我们可通过对各阶段特点的分析，从而在不同的发展阶段制定不同的财务战略。企业发展期的财务战略特点表现在如下几个方面：

1、长期性

企业财务战略是站在企业全局高度，以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期、稳定的发展，其制定和实施应从资金方面保证提高企业的竞争力，因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

2、综合性

首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素，以实现战略目标，其次，企业财务战略要以资金为工具、综合地反映企业预期生产经营结果，把企业的资金运动看作一个系统，从企业整体战略角度协调好系统内部的关系。

3、风险性

处于发展期的企业，一方面需要扩大生产，另一方面需要加强营销管理，开拓产品市场，因为产品的销量、价格等市场因素对企业收益影响极大，另外企业要不断扩大生产规模，尽管此时企业已经有一定的资金回笼，但资金需求量仍很大，企业财务战略要注重企业发展过程中的各种风险因素。

4、导向性

财务战略应具有鲜明的导向作用，企业的一切财务活动都应紧紧围绕财务战略的实施和开展，财务战略是企业一切财务技术决策的指南，如企业资本结构问题，其战略决策要求在公司经营风险较大时保持相对较低的负债率，从而降低财务风险，因此，财务战略的目标定位必须依托企业整体战略发展结构规划，以谋求竞争优势和实现整体价值最大化目标。

二、我国企业集团发展期财务战略的不足

当企业集团步入发展期时，产品的定位与市场渗透程度都已大大提高，但是企业集团仍然面临较大的经营风险和财务压力。在同样的大环境、同样的政治背景、经济体制及同样的法制条件下，我国企业集团的财务战略有着相似的不足：

1、扩张期的不够稳健的财务战略

快速发展的企业集团面对巨大的现金需求。由于新增项目的增加及各部门对项目投资冲动，以及大量营销费用（如广告费）的增加形成较大的资本需求，但从供应角度来看，由于此时企业集团处于产品的市场开拓期，大量营销并没有带来大量的回款，应收账款被他人占用，从而形成巨大的现金缺口。由于政府的大力支持，银行贷款的数目一般都很大。

2、收益能力不是很高，收益分配战略不够集中

这是由于技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，并计提大量的折旧。企业集团也是很难利用负债筹资来达到节税的目的，再分配过程中，资金不足的子公司资金不能按时到位，错失许多良机。

3、投资战略的盲目性

一些集团公司投资欲望高涨导致投资战略的盲目性增加，造成财务不必要损失。

三、处于发展期的企业集团财务战略的定位

发展期的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。

1、相对稳健型筹资战略

由于资本需求远大于资本供给能力（即可容忍的负债极限和能力），而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会诱致较高的负债利率，从而导致高负债成本），因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入；二是提高税后授予的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。这两条途径均不能解决企业集团发展所需资金时，再考虑负债融资方式，包括短期融资和长期融资，所采用的方式可以通过商业信用、与银行的周转信用贷款、长期贷款项目、以及对外公开发行债券。债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调；同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。

2、适度分权型投资战略

在经历了强制性集权的初创阶段后，企业集团财务战略方向渐趋明朗，随着集团市场份额的扩大与竞争地位的增强，子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知共识程度与执行的自觉能动性也有较大的提高，这时，如何调动子公司等成员企业及管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与效益的提高，成为集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。不仅如此，之所以在集团发展阶段可以考虑适度分权型投资战略，还因为经过初创阶段投资的强制性集权业已为集团财务资源投资的方向、配置的秩序勾画出了主线条，不仅集团财务战略实施的物质基础初步奠定，子公司等各成员企业的投资能力也有较大的提高。在集团发展期，投资的适度分权型战略应视投资项目的不同情形予以相依抉择，主要内容包括：

（1）依据项目投资金额大小和对集团整体战略与利益影响程度的大小而确定不同的抉择层次。

（2）严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下，对于大型投资子项目，可能是基于扩充生产能力而进行的，因此其决策风险并不比中小型投资项目大，也就是说，中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资，其投资决策风险有可能比大型投资项目还大，在这种情况下，大型投资项目可能会采用分权制的审批或备案制，而中小项目则可能要采用更为集权式的直接决策制。

（3）采用灵活的项目资本供应方式。对于投资项目所需资本，可采用子公司等成员企业自主筹措与总部集中供应结合的方式。也就是说，对于大型资本投入，其项目预算纳入集团整体的预算范围，由集团母公司以向子公司借款方式来统一供应；而对于中小型的资本支出项目纳入子公司自身的预算范围，由其自主供应来满足。

3、剩余鼓励政策

发展期企业集团的经营风险与财务特征，决定了该时期的企业集团应倾向于零股利政策或剩余鼓励政策。在支付方式上，也宜以股票股利为主导。

四、我国企业集团发展期财务战略的实施重点

发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期。因此，强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑：

1、合理测定集团发展速度

企业集团的发展速度受制于两方面：一是营销能力及销售增长率；二是融资能力。就营销能力而言，它主要解决销售规模与销售速度问题。销售收入的大幅提高会相应带来两大后果，其一是会增加公司利润，同时带来一定现金流，但由于发展期的经营战略以占领市场、扩大份额为首要任务，因此销售的增加会带来第二个后果，即大量的应收账款占用及现金回流速度不快，为此需要大量的流动性资产作为补充，以大量的固定资产投入来提高其生产能力作后盾。理论上在其他因素不变的情况下，销售收入的增长率在一定程度上等于总资产的增长率。但是，企业集团的发展不可能无限，它要受到很多因素的制约，尤其是财务因素。从财务角度看，融资能力是制约企业集团发展的关键，而企业集团的融资能力要受到两个方面的影响；一是利润规模的大小及再投资率（即利润用于留存并进行再投资的比例）；二是资本市场的限制。但是由于这一时期各个经营因素的影响，其利润规模不可能很大，在这种情况下，集团发展所需资本要借助于外部资本市场，但资本市场尤其是债务资本市场会对集团的持续经营产生一定的威胁，因此，借款能力与规模也受其限制。为此，需要测定恰当的发展速度，以求在生存中谋取发展。相对稳健的财务发展思想是：先将集团内部可利用资源充分利用起来，如将盈利大部分转化为再投资；其次考虑外部市场的可用资源，适度利用负债经营和财务杠杆，为股东创造价值，为客户创造价值。

2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资

在发展期，企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上，而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多，手段和方法也显得更为灵活，这要归功于市场对企业集团的预期与判断，如果市场看好企业集团，则发展空间会更大，融资渠道与方法也更多，成本也会更低，因此，市场对未来企业价值的能力会穿透时间，集团应当予以很好的把握。这一时期可以利用的金融工具主要有：股票的发行融资、银行借贷融资（包括与银行间签订的长期周转信用借款协议）、项目融资等等，对于高科技企业，争取上市融资（包括主板与二板市场）则更为可取。

3、充分规划投资项目

融资的目的是为了项目的投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上有充分的考虑。主要表现在：加强项目的审批（包括可行性研究与不可行性研究）、合理资本支出规划、加强资本预算管理、尤其是预算资本的限额管理，严格项目法人负责制。

4、积极推进商业信用管理

商业管理之所以在这一时期尤显重要，原因在于：第一，通过强化商业信用管理，可以大大减少销售增长或增长的盲目性，将销售至上战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务互动，提高经营战略实施的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性，不足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营，强化制度管理提供良好的基础。

5、以灵活的方式扩大规模

第3篇

【关键词】 财务总监；战略管理；角色

在市场经济发达的国家，财务总监（CFO）已经成功转型为企业战略伙伴，但是目前国内企业CFO大多仍然将自己定位于财务管理和监督者的角色。据2010年上海国家会计学院所做的“CFO能力框架调查”显示：在被调查的企业中，有80%的CFO是传统的“财务管家”。在目前的财富500强公司中，大约有三分之一的CEO都是财务出身的，进一步印证了财务总监是财务策略家的观点，也进一步说明了财务总监转型的必要性。

一、财务总监督的角色定位

1．财务战略制定者。财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定，体现所有者意志的高级管理人员。在公司经营层面，财务总监是董事会成员，其主要责任是对企业的财务会计活动进行全面监督与管理，但是又不限于财务会计活动。换言之，财务总监以财务活动为平台，全面参与企业战略管理。CFO之所以要参与公司战略目标的制定，是因为公司经营战略的实现需要财务战略支持，财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为和效率。美国的财务总监在制定和实施公司战略方面发挥着极其重要的作用。财务总监的压力主要集中于为公司寻求进一步发展良机而必须解决的一些财务问题上，财务总监越来越多地成为总经理（CEO）的经营伙伴。如果说CEO是企业的理想者，财务总监则是将理想形成战略并最终使战略成为现实的人。传统上，日本企业一直将财务总监视为成本费用的控制者，他们更多的是在扮演主计长的角色。亚洲金融危机后，日本企业重新认识了财务总监的作用，越来越多的公司开始设立财务总监职位。他们借鉴了欧美企业CFO在决定公司战略中的作用，将财务总监的主要职责定位于确定公司长期战略和财务战略上。财务总监越来越多地代表公司出席董事会会议和股东大会，他们不仅对公司的财务负责，也对整个公司负责。

2．公司价值管理者。（1）营运资本战略管理。营运资本是流动资产减去流动负债之差，该差额来源于长期资本。也就是，营运资本的存在意味着资本成本较高的长期资本被用于收益水平较低的流动资产项目，这一财务安排在降低企业财务风险的同时，也降低了资产的收益水平。如果不考虑其他因素，营运资本的多少主要取决于流动资产的保险储备，保险储备的安排又取决于财务战略。所以，CFO必须根据企业战略的要求，在收益与风险之间寻求平衡。（2）投资战略管理。企业战略在很大程度上是靠项目投资和证券投资（兼并收购）支撑的，财务总监必然要领导和广泛参与项目投资和证券投资管理活动。财务总监可能不直接领导和执行具体的投资项目评价和决策，但他必须要保证投资评价和决策所遵循的方法、原则与战略一致。（3）融资战略管理。站在企业战略管理的角度，财务总监需要考虑的融资问题通常是融资战略，包括稳健型融资战略和冒险型融资战略等。融资战略确定之后，具体的融资结构和融资决策只需要体现融资战略的要求就可以。与具体的融资决策相比，融资战略更具有全局性和支配性，在确定融资战略时，财务总监必须要保证融资战略与企业战略的一致性。（4）股利政策管理。根据信号理论，股利分配政策能够影响企业价值。因此，企业股利分配政策也是财务总监经常需要考虑的战略性问题，例如股利支付比率的确定必须要服从企业价值管理的需要，保证股票价格有好的表现。

3．内部控制监督者。随着科学技术的迅猛发展和经济环境的快速变化，每一个企业都面临着来自内部和外部的各种风险，要求企业建立合理、有效的内部控制制度来识别、评估和应对风险，以保证企业战略目标的实现。不管内部控制的概念如何变化，财务控制在内部控制中的核心地位始终没有变，因为内部控制的目标大多与财务有关，而且企业的风险大都会通过财务指标表现出来。所以，财务总监要对内部控制的建立和执行承担领导责任，对建立和实施与公司战略相配套的流程管理策略负责。

4．内部审计领导者。财务总监是企业内部审计的管理者和监督人，是企业与外部审计关系的协调人。财务总监不仅是企业战略的制定者，而且还是企业战略的实施者和监督者。财务总监的监督职能主要是通过内部审计实现的。从理论上讲，内部审计事实上是财务总监职能的延伸。内部审计应当隶属于财务总监，有利于发挥财务总监的财务监督职能。内部审计具有对内部控制进行监督的职能，对内部控制的完整性和有效性进行评价，并提出建设性的建议。内部审计隶属于财务总监，还有利于保证财务总监对内部控制的领导作用得以发挥。内部审计应当隶属于财务总监，还有利于加强内外部审计之间的协调，完善企业监督机制。

5．业绩评价设计者。企业的理财目标是价值最大化，这一目标定位意味着大部分的业绩评价指标会以财务数据的形式表现出来，或者是以财务数据为基础，所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标层层展开，管理层也期望通过业绩评价工具实现公司的既定战略。CFO需要对业绩评价标准体系的建立担负起关键的责任。业绩评价指标通常包括财务指标和非财务指标两大类。财务指标是整个业绩评价指标体系的重心，因为它们不但可以和公司的长期目标相衔接，而且通常是公司的股东们最为关心的。但是用财务指标容易导致管理人员的机会主义和短期行为。财务总监要将与企业战略目标密切相关的非财务指标也纳入到业绩评价指标体系中，以寻求财务指标与非财务指标、远期指标与近期指标等的平衡。

6．公共关系沟通者。在国外特别是发达国家的证券市场上，由于机构投资者占有突出地位，使得CFO对内能参与公司的战略决策，对外则及时向股东提供透明的财务报告和精确的盈利预测。首先财务总监有责任和义务向股东披露真实、完整的财务信息，揭示企业的经营情况和财务成果，为投资者决策服务；其次财务总监有责任向债权人披露真实、完整的财务信息，以满足债权人信贷决策的需要；再次财务总监有义务向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况，向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理；最后财务总监应该代表企业积极承担社会责任，更多地关注环境保护，以增进社会福利，同时维护和改善企业形象增进企业价值。

7．财务监督者。就公司治理结构层面而言，财务总监代表管理层履行监督职能。我国国有企业建立财务总监制度最直接的动因就是基于这一目的，尽管最初的财务总监是由政府委派，它要进入董事会，代表出资人对经理层进行财务监督。目前非国有企业的财务总监是由企业董事会委派，属于管理层成员，其财务监督更多的是一种自我监督。正是基于这一认识，才主张财务总监应当下辖内部审计，并承担内部控制职能。作为企业的管理者，财务总监对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督，定期向董事会报告财务运作情况，并接受董事会质询。最能够体现财务总监督管理角色和监督角色的职能是，企业重大财务支出事项必须由总经理和财务总监联合签批后方能生效。

二、结语

经过十多年的实践，我国的财务总监制度已经由一种与国有企业改革相配套的财务监督制度，逐渐演变成为公司治理结构的一项基础性制度，其概念已经不限于国资委向国有企业委派的财务总监，并且将总会计师的概念涵盖其中。

参考文献

[1]麻帅杰．企业集团财务总监委派制研究[D]．东北财经大学.20 07

第4篇

“事实上，在这一主动转型的过程中，CFO们首先要考虑什么？就要考虑管理层需要什么、业务部门需要什么，财务能给什么这一问题。”张克慧称，这个时候CFO一定要听得懂需要。“其实很多时候，我们很多管理层、业务部门的需要，是与财务的价值理念不一致的。所以在这一主动转型的过程中，CFO的主动迎接就是要发挥牵引的作用，让大家跟着你走，而不是被动地去适应。当然，在这种主动转型过程中，各个部门也要统一共识。”张克慧强调，而这个共识就是要为企业创造价值。“如果不能创造价值，任何东西都是没有意义的。”

另一方面，在这种主动转型的情况下，如何定位CFO的角色也是关键问题。“在必须主动引领转型的情况当中，CFO到底是什么角色？怎样定位？我个人的体会是，这个时候，CFO要用对四种新角色的重新定位，来带动整个财务部门职能的转变，以实现财务由过去的直线职能式管理向价值引领式管理的转变。”作为业界资深的CFO，张克慧诠释了在主动转型情况下，CFO的角色新定位与职能作用的改变。

《新理财》：目前有很多谈论财务转型的声音，但很少有人将原因讲清楚。在您看来，财务为什么要转型？

张克慧：财务转型很简单，因为它是一个内外因共同作用的结果。也就是说，当一个企业发展到一定规模的时候，其组织日益复杂、规模日益扩大、产业链日益延长之后，这时候企业对财务的要求就与小规模企业对财务的要求不一样了。而这种要求更多来自于管理层――小规模企业的管理层可以直接观测到整个价值创造的过程，但当一个企业日益复杂、产业链冗长之后，任何一个管理者都不可能单独地、直接地观测到全局或者把握全局，这时候就对财务提出了要求――因为在企业中，只有财务是可以全过程监测到所有信息的。而外因主要来自市场发生了变化，在市场竞争日益激烈的情况下，所有企业财务都要转型。由此可见，财务转型正是一个内外因共同作用的结果。

《新理财》：您提到的CFO要用四种角色来带动整个财务管理部门的转变，我们要怎样来理解这四种新角色？

张克慧：我想用汽车做比喻来解释这个问题，我们过去传统的财务特别像刹车系统，其中CEO负责踩油门，CFO是谨慎的给油者。但CFO仅踩刹车是不够的――CFO要成为一个仪表板，这个仪表板包括汽车导航，它会告诉CEO前面的路在哪儿、哪有探头、哪有限速、哪有弯道，以及车超没超速、汽油够不够、轮胎气足不足等等。事实上，只有越丰富自己的仪表板功能，CFO对企业的价值就越大。所以财务转型是要向一个全方位的指引者、引领者方向去转的。而在这个转型的过程中，CFO要重新定义四种新角色，即成为战略家、运营者、管控家和推动者。

《新理财》：CFO首先要成为战略家，您如何定义战略家？在成为战略家的过程中，CFO要注意哪些问题？

张克慧：战略家就是要有战略思维。CFO成为一个战略家需要具备三个条件：一是具备市场的把握能力；二是成为一个行业的观察员；三是成为一个价值的引领者。因为CFO打造的是总部的财务，因此成为战略家，就能够实现集团整体效益的最大化，并可以从产业链整体价值来观察企业的运行。如果一个CFO只埋头于每天的财务，那就是会计，充其量是个老会计、好会计，但不是CFO。因为目前所有的价值创造，不是企业自己埋头可以完成的，而要依赖于市场环境和客户。当然在很大程度上也受宏观经济政策的影响，尤其像神华集团这种传统的能源企业，受整个宏观经济政策影响更大。所以我们对财务的把握，首先要从宏观政策方面看，市场是怎么走的。

《新理财》：同时，我们要怎样来理解CFO是一个运营者的角色定位？

张克慧：运营者就是要加强对业务的支持，把你的价值创造理念嵌入到业务当中，这个嵌入过程会非常痛苦。比如有一次，我与我们原来的董事长谈，他说成本你要怎么管？我说我管不了成本，因为财务在成本控制上是无能的。这话当时在集团内引起了轩然大波，大家都觉得我能管成本。但我说，你们把投资都做了，让我控制投资收益？你们把材料都用了，然后让我控制成本？不现实。所以我提出来谁配置资源谁控制成本、谁消耗资源谁控制成本，同理，就是谁掌握资源谁负责价值创造、谁消耗资源谁负责价值创造――这个理念在今天的神华集团已深入人心，但当时我们嵌入的时候很痛苦。

《新理财》：在财务转型过程中，CFO应如何发挥管控家的作用？

张克慧：CFO成为管控家，他要搭建一个共享的集中平台，这包括BCS系统、资金平台、ERP系统、预算系统、人力资源系统等等，目的是提升效率、降低成本。而整个集中化的平台一旦全部搭建起来，集团就可以做到不依赖子分公司做账，直接在资源库里生成报表，为未来的财务核算、共享服务提供服务，包括人力资源系统，也可以成为将来的共享服务平台。神华集团最近在业内反响较大的是网络销售平台，销售额已达2亿多元，目前它是由企业自建的规模最大的网络销售平台。

《新理财》：CFO要如何成为推动者，他要推动哪些工作呢？

张克慧：一是推动流程优化，以提高效益和降低成本。比如目前很多单位都实行物资集中采购，采购之后就会有很多流程问题，这些问题不仅会增加税负，也会增加大量内部核算，所以CFO要对流程提出改进意见；二是推动业务整合，比如CFO可以整合出现亏损的子公司的业务模式，降低其损失；三是推动机制建设。在目前集团的集中管控之下，集团内部可能会出现好企业和坏企业，但是所有的下属企业都应该具有价值创造的能力。所以在这个时候，CFO需要进行机制建设，重新激活企业的内动力。

《新理财》：在您看来，目前CFO应该关注的热点问题是什么呢？

张克慧：现在更主要的一个关注点应该是国资改革，即在这种情况下思考财务应该如何改革，以及思考什么样的商业模式或运营模式需要配合什么样的财务模式，这是我们目前作为CFO需要研究的东西。

第5篇

从CFO的职能定位来看大体分为三个层次：第一个层次是财务监督，第二个层次是财务支持，第三个层次是引领企业的发展方向。目前来看，大部分企业都停留在第一个层次，就是财务监督阶段，只有那些高新技术企业、国际化程度较高的企业才能够做到引领企业的发展方向。“在这些企业中，CFO的排位也是比较靠前的，这样，企业就会具有真正独立的财务思维和财务战略。”吴江龙表示。

在大唐电信科技产业集团总会计师高永岗看来，财务在企业里所发挥的作用首先要取决于它的专业性，如果没有专业性，也就谈不到独立性和权威性。而如何才能发挥好财务的专业作用?这就需要财务部门与企业的其他部门保持兼容，也就是说财务要不断地适应业务的变化。比如在大唐集团，他一直强调整个财务管理工作的转型，即由核算型向价值管理型转变。这种转型不是简单地从A转到B，而是转到A+B。“我们这样做是为了避免随着企业业务范围的扩展，而将财务工作最专业的东西忽略掉或者淡化掉。只有在与其他工作保持兼容性、共同发展的基础上，保持财务的专业性，才能给财务创造一个更大的发挥空间。”高永岗说。

“对于这个问题，如果反过来说，企业没有独立的财务思维和独立的财务战略，我想大部分人都不会同意，这个回答是肯定的，只不过看我们怎么去解读。”3M中国有限公司首席财务及运营官胡奋认为，独立的财务思维在企业中显然是存在的，而比较有争议的是财务战略。战略通常是指企业的整体战略，而没有单独的财务战略。企业作为一个整体，协调运作才能盈利，不是只有财务在盈利。另外，在企业发展的各个阶段，财务发挥的作用也是不一样的。如果企业是一个扩张型的、以并购为战略目标的企业，那么财务所发挥的作用就会比较明显；如果企业是依靠自身业务和技术发展的，那么财务的驱动作用就不会那么明显了。显然在第一种情况下，CFO在管理层里面的话语权和责任感更大些。

第6篇

关键词：财务管理；财务分层管理

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02

一、财务分层管理思想产生的背景和原因

我国经济体制改革的核心是国有企业改革，而国有企业改革的目的则是建立和完善现代企业制度，做到“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。随着国企改革的进一步深入，大部分企业已经建立起所有权和经营权相分离经营管理体制。同时，随着企业规模的扩大和我国股票市场、债券市场的发展和规范化。企业所有者越来越难以直接经营管理企业，开始聘用具有管理才能和专业知识、经验丰富的职业经理人员来经营管理企业，行使经营管理和监督企业下层经理及员工的职能，所有者不再直接参与企业的经营管理决策，更多地是通过财务监控行使其财务管理职能，对于上市公司，股东和所有者则通过“用脚投票”来对企业实施间接控制和影响。

经营权和所有权的分离，使得所有者关心的财务和经营者关心的财务有所区别，所有者财务显然超越了经营者财务，势必要从传统的财务管理中分离出来，形成独立的财务分层管理模式。

二、财务分层管理的层次

财务分层管理是公司制企业财务管理的有效模式。从公司治理结构看，公司财务是分层的，即财务管理的主体及其相对应的职责、权力是不同的。具体可分为这样三个层次：

（一）出资者财务

产权关系明晰是现代企业制度的基本特征，从公司治理结构看，股东、董事会、经理层分别在公司内部拥有相互联系又相互制约的权、责、利关系。而这就要求公司具有独立于出资者的法人地位，出资者保留了终极所有权，企业得到了法人所有权和经营权。在这种情况下，出资者就和董事会及经理层之间形成了公司财务的第一个层次――出资者财务。出资者财务约束机制的目标是要求企业管理当局提供真实、完整、及时的会计信息，监督管理当局的经营管理行为，做出正确的投资决策，实现资本的保值增值。

（二）经营者财务

在公司法人内部，董事会行使法人财产权和直接经营权，全面而直接地参与对公司重大财务事项的决策和管理，从而具有了财务自。一方面，由于出资者财务管理是一种监控机制而不是决策机制，资本保值增值的目标主要是通过经营者所实际控制的资金运行来实现，以完成出资者的委托；另一方面，董事会和企业经理人员之间发生相应的委托关系，董事会通过各种手段控制和协调其中的经济利益关系，以保证企业价值的最大经营目标的实现。所以，这又形成一个相对独立的以董事会为管理主体的企业财务层次――经营者财务。

（三）经理财务

出资者的最终目标要通过董事会的财务决策、组织和协调来实现，而经营者财务的决策和协调又要通过经理和财务人员的具体操作来落实。企业经理人员由董事会委托，经理和财务人员行使的是财务决策事项的执行权与日常管理权，这样就形成了传统意义上的第三层次的以经理为管理主体的企业财务层次――经理财务。经理财务约束机制的目标主要是建立经营风险控制系统、保护企业财产安全完整、确保国家有关法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行，实现董事会的财务管理战略和财务决策。

三、完善企业财务分层管理的对策

财务分层管理体系不仅涉及到企业内部财务管理的科学、有序，更重要的是涉及到所有者、经营者和企业内部包括财务经理在内的管理人员和职工之间的利益制衡关系。为了使“三个层次”之间能够有效地协调与配合，应完善所有者财务的约束机制，确立经营者财务的主导地位和对财务经理财务的合理定位。应采取如下对策：

（一）完善对所有者财务的约束机制

一是建立合理的公司法人治理结构，实现对经营者的财务约束。对于公司法人治理结构的建立，以及各个机构的权利和责任，《公司法》有明确具体的规定。一般有限责任公司和股份有限公司都包括股东大会、董事会、监事会和公司经理等几个层次的决策、监控和执行机构，《公司法》也明确规定了各机构的职权，这些组织机构的设置和权责的划分，既体现了现代企业制度的基本特征，也体现了所有者对于公司经营者的财务约束。

二是采取监督和激励两种办法，实现对经营者的财务约束。为了防止经营者背离股东的目标，可采取两种办法：其一是监督。监督可以减少经营者违背股东意愿的行为，但由于受到合理的监督成本的限制，不可能事事都监督，也就是不能通过监督解决全部问题。其二是激励。激励报酬计划能使高层经理人员分享企业增加的财富，鼓励他们财务符合企业最大利益的行为。

（二）确立经营者财务的主导地位

在公司制企业的组织形式中，由于“两权分离”的客观存在，导致企业运转是建立在所有者与经营者之间的委托与受委托责任的基础上。所有者对于其资本保质和增值的要求，是通过所有者财务包括监督和激励两种方式，直接影响企业的经营者，而这种约束和激励对于企业资金的运动的影响是间接的。也就是说，所有者财务管理是确保资金运动所带来的增值能够表现为出资者权益的增加，而这种资金运动是否能够增值及增值幅度的大小则取决于经营者对于资金运动的直接控制。显然，没有成功的经营者财务管理，有效的所有者财务毫无意义。可以说，“两权分离”使企业获得了法人财产权，客观上给予企业经营者对于资金运动的直接控制权，而这种控制权的获得使得企业成为确立的财务主体。

第7篇

关键词：财务转型 部门文化建设

随着信息化发展和市场竞争的加剧，企业管理者需要财务有更快的信息反馈速度，并为企业的量化、科学决策支持提供全方位、具有前瞻性的专业支持。财务需要转型以适应内外部发展的需要已经成为企业管理者和财务人员的共识，思想决定行为，通过构建符合转型需要的财务文化理念，并在工作中贯彻和落地是实现财务转型的有力支撑。

一、财务部门文化建设是支撑财务转型的关键

文化体现的是一个组织做对事、做成事的规则，文化建设就是将组织现行的行为模式转变为组织期望的行为模式过程，其本质就是通过文化建设将组织期望的理念转变成组织内全体员工共同理解的理念，进而转变成组织全体员工共同认可的信念，最后由全体员工共同认可的信念转变成全体员工共同养成的习惯的过程。而这些思维和行为习惯，塑造了良好的内外部环境，从而支撑业务有效开展，实现文化和业务相结合的良性循环，高标准实现组织的各项目标。

财务转型本质上是人与文化的转型，是财务人员思维习惯与行为方式的转型。通过构建符合财务工作发展需求、体现财务专业特色的文化，并融入到业务、融入到日常管理、融入到决策过程，通过业务管理和队伍管理来改善文化氛围和工作环境，从而实现功能转型和能力提升。

二、财务转型阶段部T文化的内容

文化既然是组织做事的规则，不同的阶段组织的文化也应该体现出不同的特征，在财务变革转型的阶段，财务部门文化应该体现转型期及转型后财务的特征和工作模式。因此，转型期的财务文化至少应该包括以下几个方面。

（一）明确财务的价值和使命

止其所止，止于至善。财务作为公司核心的职能部门，其最根本的作用就是通过专业的财务分析和财务技能，成为业务伙伴，并只能通过与业务深度融合、以支持业务、使得业务部门的工作更加成功来实现自身价值。

财务数据的实质是业务的行为的反映，财务通过专业的分析，理解并发现业务在运营过程中存在的问题，并通过专业的视角为业务提供问题根本原因分析和决策支持，离开业务谈财务或者离开业务谈决策支持都是没有任何意义的。

因此，转型期的财务文化必须明确，融入业务、服务业务，让业务更加成功是财务存在的价值和使命。

（二）定位财务在业财融合中的角色

随着信息化的发展，自20世纪80年代以来，企业财务的角色已逐渐向提供决策支持和风险洞察方面转化。财务组织也随着需要发展进行变革，传统的交易处理逐渐通过外包或者以信息技术以及流程优化为基础，更小、更敏捷、更迅速的内部共享平台实现，财务被赋予更多的业务分析、价值管理、前瞻性的风险管理和决策支持职能。财务的角色和定位从简单的交易处理、反映监督的角色逐步转变为高效的业务处理者、公司的风险管控者、战略的业务伙伴。

作为公司价值管理的责任部门，财务需要嵌入运营流程，融入业务的整体循环，为价值最大化提供充分支持。作为业务决策的服务者、支持者、战略伙伴、风险监控者，财务人员在融入业务的过程中一定要把握好度，坚持业务主责的原则，避免“伸手过长”、干预业务、替业务做决策，因此，与业务的协作中应遵循“到位不越位、参与不干预、支持不主持、指导不指挥”的基本原则。坚持做好业务的财务顾问和裁判，成为业务加速器，必要的时候做业务的教练，避免做运动员，拒绝做拉拉队。

（三）明晰财务部门的总体工作目标

财务的总体目标应服务于公司的总体战略，即围绕公司战略目标，打造一支热忱敬业、专业成熟、服务高效、具有业务洞察力并不断自我挑战和成长的财务人员队伍；构建以结果导向、价值管理为核心，服务于内部价值链管理的财务组织和管理体系，通过诚信、领导才能的发展和卓越的财务管理能力，成为创造股东价值的优秀伙伴。

（四）强调财务的基本行为准则

财务作为特殊的管理部门，是公司的价值管理受托者，必须将职业道德放在首位，守住财务的职业底线，做到热忱敬业有操守，专业问题敢举手。

（1）热忱敬业有操守。财务作为公司的价值管理部门，独特的地位决定了其会面临各种诱惑，因此，在面对诱惑时要守好财务职业底线，讲诚信，坚持操守，打造清正廉洁的财务氛围；财务人员服务于内外部的信息需求者，财务人还要具有对工作高标准严要求，富有激情，甘于奉献，对事业执着进取，不断追求卓越的精神。

（2）专业问题敢举手。财务作为公司运营的监管部门，要明确自己的站位和责任，做到在其位、谋其政、谋好政，一切以企业价值最大化为目标，站在公司的角度发现问题和指出问题，面对问题敢于说不，处理问题不偏不倚，客观公正地发表第三方专业的财务意见。

（五）明确财务部门的工作理念

符合转型要求的财务部门的文化要明确财务的工作理念，体现出新时期财务工作模式的变化，要将服务、共赢、协同作为文化管理的内核进行强化和倡导。

（1）高效服务做能手。数据、账务、流程处理等工作是财务的基石，面对服务需求，财务需要深刻理解客户需求的本质，换位思考，快速响应协作需求，彻底解决问题，避免反复，反对配合别人工作是“帮忙”的思想；面对灰色地带，不绕路，勇于担当，先主动推动解决问题再讲谁的责任。

（2）价值共赢好帮手。财务转型要求财务从核算型向支持型、服务型财务转变，财务已经深入到业务的方方面面，财务不仅是服务者，更是业务的支持者，每一个财务工作者都要思考自身岗位对于工作的价值所在，协助业务发现价值点，帮助其创造价值，驱动各方利益主体实现价值最大化。

（3）协同发展手拉手。财务在融入业务、支持业务的同时要加强财务内部不同分工模块之间的协同，与业务主动配合，形成合力，互帮互助，及时补位，发表建设性意见，助力公司形成良性循环，反对消极被动，反对只提问题不解决问题。

（六）强化新形势下财务的创新与发展理念

财务管理理念日新月异，要满足企业高速发展的需要，财务文化也需要弘扬创新精神，包容探索中的失误，在人才培养上要坚持以人为本，建立立体的财务人员成长机制。

（1）业务发展讲创新。财务在服务业务的过程中需要从财务角度帮助业务不断地挖掘改进点，优化管理过程，提高效率；工作中善于创新和敢于创新，同一件事情，不断寻求最优的解决办法，每一次都比上一次有改进，将创新纳入内部绩效，形成不断创新和改善的氛围；做完一项工作后要及时总结，形成书面记录和部门案例库，鼓励员工内部相互分享工作方法和经验。

（2）员工培养要尽心。财务人才素质包含以价值观为核心，专业技能、业务洞察力以及领导力三位一体的素质组合。随着财务职能转型，对财务人员的专业能力，业务洞察力以及基于沟通、资源协调能力的领导力才能要求也随之提高，因此重视各级员工的沟通辅导，培训工作，帮助员工提升技能，融入团队，实现快速成长，构建多维度、多层次的财务人员成长和培训方案，提升财务人员综合能力。

三、财务部门文化管理三步法

通过财务文化建设，影响和改变员工的思维模式和行为模式，打造一支优秀的干部员工队伍，形成一个优良健康的财务文化，不断增强财务的凝聚力、向心力，塑造良好的内、外部环境，从而支撑业务开展，实现文化和业务相结合的良性循环，高标准地实现企业的各项目标。

财务部门负责人和业务主管干部是部门文化的第一负责人，文化建设的目的是支持业务发展，不能为了抓文化而抓文化，文化只有融入业务，融入到日常管理和决策的过程中才具有价值。所以，财务文化建设不能仅仅停留在口头和口号或者标语上，要通过在业务管理和团队管理中来提升、改善文化氛围和工作环境，要将文化作为管理的工具，通过文化管理解Q业务中存在的问题。因此，财务文化管理要分三步走。

（一）统一思想

海尔总裁张瑞敏说过，如果一个员工思想不通，你派十个人都管不住他；如果思想通了，你不用管他，他都会努力工作。因此，财务文化建设首先要统一思想、认识，明确要求、明确做人做事的规则和价值观，通过面谈、研讨、培训、宣传、标杆、典型案例等方式，向员工传递财务的工作理念，做事规则，做事方法，通过摆事实讲道理，明确我们要求做什么，倡导什么，反对什么，不仅仅是管理人员，从上到下要统一认识，达成共识，要坚持不换思想就换人的要求。

（二）融入业务

文化要通过科学、合理的方式来管，但光解决思想认识问题是不够的，文化应服务于业务，不能两张皮，文化管理要通过融入到业务管理的点点滴滴来管，把事掰开了，揉碎了，使问题得到彻底解决。财务文化建设必须服务于财务转型和财务日常工作开展，要通过融入业务，渗透到业财融合的过程中，在日常管理的方方面面植入和强化价值观的方式，让文化落地。

财务文化要贯穿日常管理，领导者可以通过对问题的关注方向，实现对文化建设和价值导向的引领；通过对财务管理过程中的关键事件和组织危机的反应，诠释和强化财务文化所坚持的价值观；通过分配稀缺资源，反映组织的价值倾向，实现对文化的导向作用；通过以身作则，带头示范，向所有员工传递价值理念；通过奖惩和授权等来体现组织更倡导和鼓励哪些行为，或想努力规避和摒弃哪些行为；通过招聘、选拔、提升、辞退员工所遵从的标准，传递组织的文化导向和价值导向。

（三）固化提升

好的理念必须依靠制度得以传播和落地，财务的文化建设必须依靠良好的制度得以保障。构建完善的财务文化制度，将文化管理通过责任化、制度化、流程化、信息化的建设，融入到管理的方方面面，通过流程制度引导约束员工的思维和行为模式。

财务文化的建设总体需要按照PDCA的管理循环进行布局并实现闭环管理。财务文化建设要想有效推进，必须制订完善的总体策划和推进方案，通过融入到日常业务管理、行为管理实现落地，通过末端验证和责任化考核保证效果，通过过程评估和经验总结，不断改善和优化，实现文化沉淀，提升文化内涵。

参考文献：

[1]陈兴述，冯琳.财务文化建设的目标模式及实现途径[J].财会月刊，2007（2）.

[2]王棣华.论企业财务文化软实力[J].国际商务财会，2011（2）.

第8篇

随这经济全球化的进一步推进，市场经济快速发展。企业集团逐步成为现代企业制度中最具代表性的一种组织形式。对于企业集团的长远发展来讲，财务战略管理也起着越来越重要的作用。本文在研究企业集团财务战略的基础上，着重分析、探讨企业集团在发展过程中，财务战略方面存在的主要问题，进而提出合理建议，以期有利于我国的企业集团的财务战略管理的发展。

【关键词】

企业集团；财务战略；财务战略管理

一、企业集团财务战略管理概述

（一）财务管理战略

1.财务管理战略

财务战略，是指在分析理财大环境的基础上，为了适应公司的竞争战略，谋求企业资金有效流动，服从和服务于企业各项目标，而进行的一项整体战略，是公司发展战略的重要部分。财务战略管理是为了增强企业在财务方面的竞争优势，实现企业的战略目标，运用多种财务战略管理的分析工具，对企业运行中的财务战略进行决策与选择、实施与控制、计量与评价。

财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团的财务战略主要关注资金流动，可以及时确保企业资金均衡有效的流动，从而实现企业总体战略目标。

2.财务战略管理的特点

财务战略管理主要具有动态性、全局性、外向性、长期性等特点。动态性，主要体现在财务战略管理过程的连续性、循环性、适时性、权变性等特征。全局性，则侧重与企业战略管理涉及广泛，可为企业提供大量的质量、信息等方面。外向性，主要是指财务战略管理可解决外部环境、内部条件以及经营目标之间的动态平衡。长期性，以战略为指导，树立战略意识，明确理财目标，以增强企业应变能力，提高企业竞争力。

3.财务战略管理与财务管理的区别

财务战略管理与财务管理存在较大区别，主要表现在视角与层面不同、逻辑起点差异、职能范围不一样等方面。财务战略管理着眼于未来，以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，职能范围广泛，对现代企业的发展起到更重要的作用。

（二）企业集团财务战略管理

1.内容分析

现代企业，不论规模大小，财务管理的对象往往都是筹资、投资与分配。企业集团财务战略主要包括：筹资战略、投资战略、财务分配战略。

（1）筹资战略。该战略是企业集团组建之初和发展过程中的战略重点，组要包含总量、资本结构、筹资方式、筹资原则等内容。

（2）投资战略。该战略是将关于投资方向、投资组合、决策标准、资本预算以及并购等方面的方略进行组合，是企业发展至中期乃至成熟期的战略重点。

（3）财务分配战略。关于公司财务分配的政策类型和理论多种多样，总体的财务分配战略应该从支持企业价值与股东财富最大化作为实现目标，分配战略是站在企业集团的高度，对股东、子公司的利益关系进行调节的关键点。

2.类型分析

根据每种财务战略在财务结构、利润分配等方面的特色，可以将企业集团财务战略管理分为三种模式。

（1）快速扩张的财务战略。此种战略是以实现基于资产的迅速扩张而实施的财务战略。伴随而来的往往还有资产收益率表现出较低的水平。高负债+高收益+少分配是这个战略阶段的企业的主要特征。

（2）稳健发展型财务战略。以实现企业绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为主要目的。这个阶段企业的利润将会迅速积累，企业发展呈现适度负债+中收益+适度分配的特征。

（3）防御收缩型财务战略。主要目标是预防出现财务危机，求得企业生存的新发展。在企业受到外部大环境的威胁时才会采取此种战略，企业内部呈现出高负债+低收益+多分配的特征。

二、企业集团财务战略管理中存在的问题

从目前我国企业集团的财务战略管理情况来看，在企业集团战略管理活动中仍存在许多问题。

（一）企业财务战略管理的意识淡薄，缺乏战略管理思想

从目前企业的从业人员来看，财务战略管理的业务水平及工作能力都有待提高。同时，在战略管理思想上，往往缺乏独立性，依附性强，而企业总体的管理能力、管理素质和管理思想都比较落后，这使得企业的财务战略管理缺乏高效的监督，企业难以形成长期的竞争力。

（二）企业集团内部的财务责任制度不明确，缺乏良好的内部控制制度

在企业内部，领导专权现象普遍，内部控制机制形同虚设，企业管理漏洞百出，财务战略管理更不能得到良好执行，造成企业财务的混乱，给企业效益造成不好的影响。

三、对策建议

（一）要逐步提高管理人员的战略意识

企业财务战略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通过定期的学习、调研，通过提高企业从业人员的工作能力、工作素质，来形成企业独立的战略意识、发展意识。督促企业财务人员，尤其是管理人员，定期研判当下的经济形势，分析企业发展的大环境，从而逐步形成企业战略管理的工作常态，促进企业长远发展。

（二）要逐步建立财务战略发展绩效考核机制

现代企业的发展多是以价值为导向，以利润为目标，企业对于自身员工的发展也要逐步建立价值考核机制。以业绩指标作为主要衡量依据，要包含财务的业绩衡量指标、非财务的业绩衡量指标，通过绩效考核机制对企业员工实行奖罚结合的激励机制，促进在员工内部形成你干完，我超你的良好氛围，从而从内部促进企业发展。

四、总结

在当前经济高速发展的大背景下，企业集团财务战略管理应该日益受到重视，将会对企业未来发展的和战略定位起到重要作用。企业要根据自身情况，选择合适、恰当的财务战略类型，在不同阶段，及时调整定位，动态的、有效的实施财务战略管理，进而对企业财务进行有效管理，对企业的投资进行科学规划，促进企业发展。

参考文献：

[1]陈萍，潘晓梅.《企业财务战略管理》[M]北京：经济管理出版社.2010

[2]孙捷.企业集团财务战略管理研究[J].农村经济与科技，2010，（8）

[3]黄伟亚.价值增值视角下企业集团财务战略运行探析[U].财会通讯（综合），2010，（1）

[4]王要武，孙成双.建设项目风险分析专家系统框架研究[J].哈尔滨建筑大学报，2002

[5]谢玲.企业财务战略管理工作的几点思考[J].现代经济信息，2009（08）

[6]颜勇.基于企业社会责任的财务能力分析[J].生产力研究，2006，06：268270

第9篇

关键词：财务业务 一体化 精细化 管理

一、财务业务一体化现状

在当前企业经营管理实际工作中，还普遍存在着财务管理与业务工作不能有效融合、财务控制与业务工作严重脱节等现象。

（一）财务一体化意识不强

财务部门职能通常局限于财务会计准则的会计核算以及基于制度和预算的日常控制活动，工作方式及思路尚未转变。大数据时代，财务部门每天输出海量的财务数据，但这些信息却不能充分地为运营提供决策支持。财务职能局限于基于财务会计准则的会计核算，以及基于制度和预算的日常控制活动；实施预算管理，却不能把企业战略、业务运营、资源配置和绩效管理有机地结合起来；注重“历史”财务数据的分析，而忽略了着眼未来的战略管理。

（二）财务人员业务知识欠缺

财务业务一体化不仅仅要求财务人员在财务和会计方面的专业能力，对于风险管理、预算管理、资本管理、业务管理等很多管理会计的范畴都提出了很高的要求。而目前财务内部分工明确，大多数会计人员的能力仅局限于财务会计，停留在单纯的记账、算账、报账，缺少对财务全面了解同时又熟知业务流程的财务人员，在业务提出需求时不能给予专业解答。

（三）业务人员积极性不高

财务业务一体化与IT、战略、运营、内控、绩效评估等诸多职能部门紧密相连，而现有的财务业务融合基本都是由财务部门主导，业务部门则缺乏与财务融合的动力，融合程度不足。在当前信息化高度集成的情况下，业务人员不能够很好地掌握系统操作，利用信息化手段进行稽核监控，在没有财务人员指导或监控的情况下，容易导致业务人员不关注实物流与信息流的匹配。

二、财务业务一体化的必要性及必然性

随着经济发展的全球化和企业的不断发展壮大，企业管理的环节越来越多，如何利用有限的资源，发挥资源协同效应，对于企业的持续发展至关重要。

（一）财务业务一体化有助于提高公司的经济效益

企业财务管理的终极目标是提高企业核心竞争力、实现企业价值最大化，即通过生产经营各个环节的价值分析与管理控制来优化协调业务价值链与财务价值链，从而实现企业价值最大化这一终极目标。而财务业务一体化是将财务管理的触角延伸到公司的所有生产经营领域，拓展财务管理的服务职能，把财务管理渗透到企业管理的每个细节，从而实现企业财务管理与业务管理的有效融合，企业资源得到更加高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能得到最大发挥。

（二）财务业务一体化有助于更好地服务业务

企I和业务部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求不断提高，财务部门要想成为企业价值的创造者和管理者，必须真正参与到企业经营中去，走进业务，了解业务，服务业务，成为业务部门的合作伙伴。财务要做好服务保障工作，需要加强与业务部门的事前沟通，强化分析职能，多层次传递信息，利用专业知识，积极为业务部门提供灵活的解决方案。财务管理和业务的协同发展是财务管理的最高层次，是业务和财务的完美结合。

（三）财务业务一体化有助于提升财务管理工作水平

财务业务一体化有助于提高财务管理工作水平，提高财务数据的规范性、准确性、及时性。通过财务业务一体化，企业的业务流程、财务流程将更加规范、固化，企业采购、库存、销售及相关的成本、费用、收人等财务信息的传递更加及时、准确，财务管理效率得到极大提升，为企业经营决策提供更加及时、可靠的数据支持。

（四）财务业务一体化有助于加强财务控制监督与防范风险

在市场经济条件下，企业生产经营过程中面临的传统和新型风险不断增长，通过财务业务一体化的实施，企业对资金、采购、销售、营销等主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，发现生产经营过程中的薄弱环节，对各个经营业务环节中可能存在的风险进行及早的预测、发现及化解。

三、财务业务一体化的目标定位

（一）财务职能目标定位

以记账核算和事后反馈为主的传统财务职能，依赖的是企业高层的支持和各种规章制度，运用的是权力影响力。重新定位后的、增值的财务职能，将运用自身的专业能力和综合素质，积极主动地参与到投/融资管理、内控/风险管理、资本运营、并购重组、公司治理、价值链管理等一系列决策行为中，为各职能部门（而非取而代之）达到运营目标提供决策支持，最终为实现公司的运营及战略目标贡献力量。

（二）财务活动目标定位

现阶段，财务的职能活动仍大多集中在账务处理、日常控制、财务报告等面向公司历史数据的工作上，未能与公司战略性目标很好地结合起来，或者说对公司战略性目标的支持力度不够。前瞻性的财务职能活动是通过使用专业知识与技能对长期战略决策进行论证、评估；为公司确定最佳融资渠道、融资方式；对公司投资项目进行财务可行性分析；为股利分配政策的制定提供财务依据；平衡股东与管理者间的委托关系，有效防范逆向选择和道德风险带给公司的冲击等。前瞻性的公司财务是适应竞争形势和市场环境的需要，也是公司发展战略的必然要求。

（三）业务流程目标定位

计算机技术、互联网功能以及先进的管理理念的运用会大大缩短运营流程，减少低增值作业。而决策支持和控制活动将向以价值增加为导向，运用先进的财务管理理念帮助企业完成作业流程的改进，致力于价值增值的创造、核心竞争力的提高。

（四）财务人员目标定位

财务人员应跳出传统的账房先生的视野――管好账本，用好账目；从更高层次的战略角度审视职责――管控资本运作，使公司资本保值增值；及时发现并适时分散公司运营过程中的非系统风险；主动沟通协调各部门，促进战略和财务管理目标实现；推动组织行为的变革和运营模式的转型等，成为管理参谋、战略助手。

四、财务业务一体化的着力点

（一）以全面预算管理为着力点

全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸实施。集团战略目标及预算目标自上而下传达，计划预算自下而上编制、审批及汇总。预算的编制、下达、分解、执行、分析和调整等全过程，需要销售、投资、采购、人力资源、资金管理等全公司各个业务单位广泛参与、上下互动。

全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。因此，通过全面预算管理来促进财务业务一体化是非常有效的手段。

（二）以绩效管理为切入点

绩效管理是一个完整、系统的工程，是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。比较常用的绩效管理方法是平衡计分卡。平衡计分卡是通过战略目标分析和设定，完成从公司战略目标分解到生产、运营层面的KPI指标。设定后的指标通过权重配置和因果关系配置，完成整体战略要素因果关系链地图。通过平衡计分卡这一绩效管理方法支持KPI指标在财务、客户、内部流程、学习与成长不同维度上的追踪控制及分析考核，以实现公司战略目标。

（三）以全面风险管理为切入点

全面风险管理突破传统风险管理的局限性，覆盖企业所有管理流程和业务流程，对全公司的管理和业务流程进行风险监控、评估、监督与评价。覆盖全公司的风险管理系统由风险管理工具以及内控管理、危机管理和风险文化等模块构成，旨在加强内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通和监督与检查等企业风险管理的五大基本要素的建设，实现企业风险管理的五大目的：企业战略的达成，提升企业经营的效率和效果，财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，确保资产的安全和完整，以及遵循国家有关法律法规和有关监管要求。

（四）以财务综合分析为切入点

财务综合分析，是结合宏观环境、公司行业发展等相关数据，完整的、全面的对企业财务状况，经营状况进行解剖和分析，从而对企业经济效益做出较为准确的评价与判断，为日常运营管理提供前瞻性保障。财务分析体系不单是指标计算与差异解释，而是整合了分析程序、异动警示、统计工具与业务经验的财务管理手段，旨在为各类使用者提供决策支撑信息，有利于财务部门成为其他各个业务部门的合作伙伴。

五、财务业务一体化的实施保障

（一）加强财务团队建设，提升整体财务水平

（1）加强财务团队建设。公司在培养专业人才的同时，侧重培养一支全面、复合型人才队伍，能够将财务流程、业务流程及管理流程相互融合，成立财务内部O罟ぷ餍∽椋处理复杂专项问题及内控稽查，同时能够利用信息化手段服务于业务。

（2）提升财务服务意识。坚持服务与控制并重，在坚持原则的基础上，积极为业务部门提供灵活的解决方案，在专业上赢取他们的信任。

（二）改善财务管理环境，提升业务对财务信任度及依赖度

（1）事前介入。建立一对一的财务与业务流程对接机制，加强财务与业务人员的沟通，全面参与到业务方案讨论、现场管理、预算管理、绩效管理等各业务环节，能够在业务讨论中充分发挥财务人员的专业水平，提供建设性财务意见，实现事前介入效果，为企业节约资源。

（2）事中控制。加强业务过程控制管理，增加月中监督与控制，及时发现业务问题，针对业务过程中出现的问题，财务人员应积极跟踪落实，同时能够用信息化手段协助处理问题。

（3）事后评估。业务流程结束后，财务人员应对实施效果进行事后评价，对专项业务问题深入分析，挖掘问题原因及潜在的业务流程风险，针对性的提出问题解决建议，完善内控流程，杜绝风险源头，提升业务对财务的依赖度。

第10篇

总体战略，又被称为公司层战略，是企业最高层次的战略。它影响企业的整体发展方向、重要经营领域和重要资源，通常由董事会或者最高管理层根据企业所处的行业、竞争地位、经营规模等制定总体发展策略并监督实施，总体战略一般可分为：发展战略、稳定战略、收缩战略。

业务单位战略，也叫竞争战略。业务单位战略由各业务单位或者项目单位的主管人员负责，将公司总体战略进一步分解，制定有效的业务方案和具体措施，形成适合企业自己的竞争与经营战略。哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特在归纳总结的基础上把竞争战略分为三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

职能战略，是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，它使竞争战略得以实施和保证。职能战略根据每个企业自身的职能设置，一般可分为市场营销战略、生产运营战、采购战略、人事战略、财务战略、研究与开发战略、公关战略、信息战略等。

下面就职能战略中的财务战略展开分析和论证，以进一步说明财务战略在企业经营过程的重要作用。

财务战略的目标是增加企业价值的最大化。一般企业中的投资资本回报率的多少和资本成本都是影响企业价值创造最关键的两个因素。投资资本回报率是指投出资本或使用资金与相关回报（回报通常表现为获取的利息和/或分得利润）之比例，用于衡量投出资金的使用效果。而资本成本是企业筹集以及使用资本而付出的成本。当企业投资的资本回报率超出且大于资本成本的情况时，企业就能给股东们创造利润的价值；当企业投资的资本回报率低于且小于资本成本时，就属于企业减少利润价值的情况；影响资金余缺的因素有销售增长率和可持续增长率。一个企业本年的销售增长额度与企业上年销售额度之间的比率称之为销售增长率，从而反映企业销售的增减额度的情况变化，而可持续增长率是指不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。当现有业务的销售额度增长率高于内在的可持续发展增长率时，这说明了业务正处于升值阶段，业务扩张所需的资金高于留存的资金时，资金就短缺；当销售额度增长率小于可持续增长率时，留存的资金除了满足现有销售增长所需的资金外仍有剩余。如下图所示，把他们都联系起来，形成一个矩阵，这就是价值创造/增长率矩阵，也被称为财务战略矩阵，非常形象地阐述了影响企业价值创及资金余缺的各个要素之间联系和相互作用：

一、第一现状：增值型企业的资金短缺

处于第一现状的企业，投资资本的回报率一般高于资本成本；销售增长率明显高于可持续增长率。这种企业就处于产业的成长时期，经营的业务具有较高的增长率，产品被消费者广泛接受，市场前景较好，属于“明星产品”。起初，需要判断这种高速增长是暂时性的还是长期性的，如果该产品在市场上一直供不应求，会吸引越来越多的竞争者加入，市场被分割，业务增长率随着规模经济的产生和竞争格局的形成会趋于下降。

（1）我们通过银行借款来筹集短期所需资金，解决了暂时性高速增长带来的资金缺口问题，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款；

（2）如果是长期性的高速增长，应当采用长期的、战略性方法来解决资金短缺这个问题，通常的解决办法有两种途径

第一：通过提高税后经营效率和改变财务政策，来提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢。企业应该改变经营战略，寻求突破性的改进，从经营链分析，哪些作业可以增值，哪些作业可以取消，重新构建作业链，提高增值链中有效作业的配置，从而降低成本；或降低营运资本，减少资金的占用，剥离呆坏资产，用节约下来的现金做投资，这样又具有较高回报率，风险也小；又可以改变采购方面的主要来源、增加适当外购、减少自制，减少占用资金等很多渠道。

第二：提高可持续的资金增长率仍然还是不能有效的去解决资金短缺方面的问题，则应该筹集长期的权益资本。增发股份或者通过收购兼并那些增长缓慢，有多余现金的成熟企业，运用收购企业多余的现金来补贴资金短缺。

二、第二现状：增值型产业的现金剩余

处于第二现状时，企业投资的资本回报率将大于资本成本；销售增长率低于可持续增长率，此象限中的企业处于行业成熟期，已经形成了既定的竞争格局和经营规模，各个竞争企业的产品趋于标准化，经营业务的销售增长率缓慢，产品属于“现金牛”，能给企业带来大量剩余的现金。企业首选的战略是利用剩余的资金加速扩大产销规模，增加生产流水线运作，增加经营渠道或者投资有些和此业务有相关的业务。也可以将多余的资金分配给各位股东，增加股份利益的分配，或者回收购买股份。

三、第三现状：减损型的资金剩余

处于第三现状的企业投资资本回报率小于资本成本； 销售增长率明显要高于可持续的增长率时，处于行业的衰退期，产品也将会被别的高技术产品所替代，属于“瘦狗”类产品。只有提高投资资本回报率才是首选的战略。应深入去了解销售方面的业绩与经营管理的业绩，以便找到提高资产利润率的方法和途径，由此可能需要增加研究开发费用，或者进行重大的组织结构变动。在提高投资资本回报率的同时，如果资产负债比率不当，应该综合考虑权益资本和债务资本的比重，以确保平均的资本成本。若既不能提高投资资本回报率，又不能降低资本成本，最终可能会无奈终结业务，出售业务单元，甚至倒闭。所以有些企业遇到这些发展瓶颈之前，都会评估企业的经营状况，从而能预先做出判断，提前进行企业变革。

四、第四现状：减损型的现金短缺

第11篇

在一个企业中，业务主要解决公司发展目标、市场定位、产品、收入、盈利模式等问题：而财务主要解决资金、资源、成本、资产负债结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。要做好企业的财务管理工作，就要实现业务和财务的有效结合。

从宏观上讲，财务管理要围绕“生财有道、聚财有度、用财有效、节财有方、管财有法”这20字方针。

具体而言，CFO要参与企业的战略决策，发现增加企业价值的经济因素，寻找到企业最有价值的核心竞争力；确保企业投资和资源增值：对企业的经营活动进行分析，挑选有价值的活动，并将公司资源集中于更有价值的领域：成为公司价值的设计者，帮助企业满足经营收益的需求，负责实现企业目标的各种方案的制订和执行，从而增加企业价值：了解、防范、化解企业所面临的经营风险、财务风险：能够很好地协调企业财务职能与企业决策方针、发展战略和企业价值增值目标之间的关系。

围绕上述财务管理目标的实现，一个优秀的CFO应努力具备如下条件：具有良好的经营观念和战略思维眼光：在财务和会计方面受过良好训练，掌握很好的专业技能和职业素养：具有经济、管理、会计、财务管理、金融、投资、风险控制、市场营销等多方面的专业知识：熟悉企业管理相关知识和相关法规(包括国家的会计和税收政策和法规)：熟悉企业的各个业务流程，具有良好的沟通能力，与企业中各个部门及外部部门能够保持良好的沟通：具有优秀的分析、判断、预测和决策能力。

第12篇

中图分类号：U695.1+4 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0258-01

一、旅游企业总体经营战略

1、扩张战略

扩张战略是旅游企业积极扩大经营规模，充分发掘和运用企业内部的资源，投资新的事业领域，或通过竞争推动企业之间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一种战略。这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。这一战略的核心是通过扩张来达到旅游企业发展和壮大的目的。

2、维持战略

维持战略亦称稳定战略，是企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略。企业既不准备进入新的领域，也不准备扩大经营规模。这一战略的核心是在维持现状的基础上，提高企业现有条件下的经济效益。

3、紧缩战略

紧缩战略是企业经营严重滑坡，或经营状况不佳，在当前一定时期内缩小经营规模、压缩经营事业、取消某些产品的一种战略。这种战略一般适用于企业在经营环境中处于严重不利地位。主要包括以下几种情况：宏观经济不景气，通货膨胀，消费者购买力弱。企业经营的产品已从成熟期迈进衰退期，市场需求大幅下降。

二、旅游企业市场营销战略

1、旅游企业目标市场战略

由于潜在消费者人数众多，分布广泛，购买需求差异大，旅游企业不可能满足旅游者的整体需求，企业必须确认市场中最具吸引力、且最能有效提供服务的市场划分，满足一部分人的某种需求。现代企业管理中，把这种企业选定的销售活动的对象称为“目标市场”。现在，已有越来越多的旅游企业把有效的选择目标市场，作为企业制定战略的首要内容。一般情况下，目标市场战略的实施分为三个部分：市场细分化；选择评估市场；旅游企业目标市场的定位。

2、旅游企业营销的组合战略

首先，产品策略。旅游企业产品策略研究和解决的主要问题是，企业应该向市场提供什么产品，并应如何通过产品去更大程度地满足顾客需要。其次，定价策略。定价策略是为了达到经营目标而制定的各种定价方案的总称。再次，促销策略。旅游促销是旅游企业将有关旅游企业、旅游产品的信息，通过各种宣传、吸引和说服的方式，传递给旅游产品的潜在购买者，促使其了解、信赖并购买自己的产品，以达到扩大销售的目的。

3、旅游企业形象战略

旅游企业形象，是指旅游企业及其行为在社会公众心目中的评价、感受和地位，是旅游企业的表现与特征在公众心目中的综合反映，旅游企业形象往往具有综合性、稳定性和可传递性的特点。旅游企业形象战略，是旅游企业经营战略管理的一个不可缺少的部分。

三、旅游企业财务战略

1、旅游企业财务的方向

企业财务与其他管理职能比较，地位和作用都比较特殊，要发挥四大作用：保证作用。企业财务要为企业的各项事业的各个项目，提供资金保证。监控作用。企业财务通过预算管理，特别是资本预算管理，实行对企业各项活动运作的监控，为各个项目正常开展和取得预期效果进行有效的财务监督。增值作用。企业财务可以离开企业原有的经营活动，直接调度资金，进入金融市场，取得财务利润。企业财务通过实行多元化经营，在金融市场上进行期权运作和各国货币的汇率运作，就有可能大大分散和减轻企业的各种风险，而且有效的期权运作和汇率运作，还可以直接创造财务利润。

2、旅游企业财务的中心环节

现代企业制度的性质决定了旅游企业经营活动应以提高经济效益，兼顾国家、企业、个人三者的利益，确保企业投资者(所有者)权益的保值、增值，避免在激烈的市场竞争中被淘汰为其基本目标。企业财务的中心环节，也就是企业财务的目标，是保持企业价值和创造新的企业价值，即保证国家、企业、个人利益不受损害，实现企业投资者权益的保值增值。企业财务的目标，是企业一切活动的出发点和归宿。

3、旅游企业财务活动的内容

首先，筹资。根据企业经营的实际需要量，针对现有的筹资渠道，选择资金成本最低的筹资方案，即在筹资数额、期限、利率、风险等方面统筹考虑，选择最佳方案。企业选择筹资方案必须具备的前提条件是：要有一个反应灵敏、调节有效、渠道多样、流动性强的资本市场；其次，投资。投资就是将资金物化为资产的一种活动，它是为了获取资金增值或避免风险而运用资金的一种活动，它包括决定企业基本结构的固定资产投资和维持经营活动所必须的流动资产的投资以及金融投资；再次，利润分配。旅游企业利润分配，是一个非常敏感的问题，涉及面广，影响因素很多。企业在制定利润分配政策时，不仅要考虑企业内部的意见，还要顾及外界环境和要求。

作者单位：广州扬基科技有限公司上海分公司

参考文献：

[1]马勇等著.旅游规划与开发[M].北京.科学出版社,2004.

[2]卫,王晶晶.企业战略管理[M].北京.中国统计出版社,2003年版.

第13篇

一、 战略管理需要战略管理会计

传统管理会计已不能适应战略管理的需要。从战略管理会计的产生来看，它弥补了传统管理会计“轻战略、重战术”的不足，对传统管理会计提出了挑战。

(一)战略管理会计更注重企业外部环境

战略管理成功的企业就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业进行战略调整的各种信息，但传统的管理会计却未能提供这种信息。战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，提供超越企业本身的更广泛、更有用的信息。战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量以及相对市场份额等等，使企业管理者做到知己知彼，采取相应的措施，保持企业长久的竞争优势。

（二）战略管理会计更加注重长远目标和全局利益

传统的管理会计着眼于有限的会计期间，注重单个企业价值最大化和短期利润最优，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素――风险，容易导致企业的短期行为。战略管理会计超越单一的期间界限，着眼于企业长期发展和整体利益的最大化，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，以实现企业价值最大化的目标。

（三）战略管理会计提供更多的与战略有关的非财务信息

在目前激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标除财务指标之外，还有大量的非财务指标。企业要想获得持续的竞争优势，还必须依靠众多的非财务指标，如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素。而战略管理会计则提供了大量极为重要的非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息、竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息，如市场占有率、与战略成本有关的数据、企业经营业务、企业资产的范围和内容、产业结构对企业的影响等。

（四）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度

传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。

（五）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告

当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。

二、战略管理会计的基本思想

（一）战略成本思想

成本领先观念是战略管理会计的核心，在市场经济环境下，成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低，而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中，要求成本管理与企业的战略思想相匹配，如寿命周期成本、优势成本、低位成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时，战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中，针对成本发生的价值链进行设计，从根本上改变公司成本结构，通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(二)适应环境思想

战略管理会计的产生与20世纪后半叶企业环境的加速变化有密切的联系。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下，如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题，很容易被淘汰出局。企业战略规划必定是一种动态的程序，决不可能是静止和僵化的，任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化或聚类管理战略的运用，都是在环境变化下作出的最优选择的结果，而不可能是一成不变的。

(三)客户要求思想

由于竞争激烈，因此谁能赢得客户，谁就赢得了经营的主动权。客户要求思想的本质就是以市场为导向的战略指引，如果在企业战略管理和战略管理会计中没有市场价值增值最大化的思想，任何企业不可能长久地赢得客户。企业应从时间、质量、价格等多方面入手考虑如何满足客户要求。满足客户要求要从产品的功能、价格、款式和安全等进行全方位研究，并且要结合竞争对手的状况、企业本身的战略定位和成本战略特性等，来对客户近期和远期要求、战术和战略的要求等进行仔细分析，先导性地掌握或引导客户的不同需求，最大程度赢得客户和机会。

(四)正确定位思想

由于资源有限，企业不能在任何方面都做到十分完美，这就要求企业从外部环境和客户需求出发，分析自己存在的优势和不足，为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的，包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规模、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度等等。可以讲，企业的整个战略发展过程，就是一个不断修正其合理战略定位的过程。企业在不同的战略发展期应该具有不同的战略定位，因此，战略管理会计的实施不但应符合企业一定时期的战略定位要求，更要为企业合理的战略定位提供必要的信息，以确保其战略定位的合理和有效。

(五)有效控制和评价思想

企业确定发展战略后，要有一个严密可行的实施方案，保证战略得到实施。在战略实施过程中和结束后，要分析实际情况，评价战略成功与否及其原因，为以后的战略管理积累经验，指明方向。所有这些都需要战略管理会计提供信息和制度保障。这是因为战略的制定和修正离不开市场、客户、价格和成本等各方面战略管理会计的信息，而战略实施的有效性和控制的及时性等，都需要通过完善的企业战略管理会计制度和系统来完成。另外，企业发展战略实施的有效性，并不是通过直接的财务会计指标就能被认识，它必须要通过战略管理会计的评价体系才能说明。譬如，短期的盈利可能会对企业的长远发展造成伤害，而一定时期战术性调整的目的可能会使企业获得更大的战略上的优势，等等。

三、战略管理会计在我国的应用

第14篇

说起“财务”与“战略”的关联这一命题，似乎让我们这些财务专业人士特别“郁闷”。因为打开现有国内外各类《公司战略》教科书，通常都把战略分为“公司总体战略（公司总体愿景和业务总规模）”、“经营战略（具体产品市场的期望定位）”和“职能战略（关于市场营销、生产、原材料、财务等）”三个层次。显然公司战略学者是把 “财务”搁置在战略问题的“最底层”，而且还仅仅是一个极易被人遗忘的“一个小职能项目”。更有甚者，不乏把“战略思维”与“财务思维”对立起来的观点，比如有学者就把财务思维和分析工具的特征描述为：①狭隘的内部性，②主要关注有形价值，③定量描述，④短视⑤监督与控制有余激励不足。还有众所周知，即使是管理会计大师卡普兰教授其提出的平衡计分卡的理论基础之一，也是单纯的财务数据很难反映企业未来的成功因素，更严重的是采用基于财务指标的评价系统会对经理人倾向于牺牲长期、做高短期。 诸多类似对“财务”的“归纳与总结”、“指责与抨击”绵绵不绝。

我倒觉得，把“战略”与“财务”割裂开来的主张，是既不理解战略也不熟悉财务的结果。我们迫切需要厘清“财务”与“战略”水融的关联性，为财务战略这个命题“正本清源”。英国学者Keith Ward在《公司财务战略》一书中对财务战略的定位是“为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”。看来，财务战略是指企业在总体战略统筹下，以促进企业财务资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以资金筹划与使用方向为重点，以维持和提升公司长期的盈利能力和价值增值为目的的战略范畴。

其实，财务与战略有着天然、深度的交互性。首先，财务问题的确首先表现为资产负债表、利润表和现金流量表等财务报表以及一系列定量化的财务指标。经过审计的财务报告与财务指标的确反映了公司过去的经营业绩与财务状况，但是“管理价值始于战略止于财务结果（Knight，1998）”现在的成功与失败都取决于过去某一段时间采取的战略，所以公司“今天”的财务报告其实是“昨天”公司战略实施结果的“显示器”。至于未来公司战略如何定位、如何管理、结果会如何？财务专业上也有报表进行刻画和描述，它叫“模拟财务报表”或“财务预测报表”这些报表应该是“明天”公司战略的“探照灯”。其次，财务管理聚焦公司价值目标。《基于价值的经营》（詹姆斯•A•奈特，2002年）、《战略管理――竞争与全球化（概念）》（迈克尔•A•希特等，2002）等著作都明确了这样一个道理：虽然人们对战略与企业价值之间的具体作用过程和机理还不十分清楚，甚至对战略的具体概念都存在广泛的争议，但对战略与公司价值之间的因果关系已有基本共识。换言之，公司财务目标与公司战略目标具有本源同质性。再次，战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。说到资源能力，当然它具有广泛的外延，比如原材料供应能力、能源保障、人力资源、技术与创新能力、市场占有能力等，然而财务资源是最重要的战略资源。有句话“光有钱不行，没有钱更不行”，这可能是对战略与财务资源关系简洁明了的表达。不过最好将此句话改为“战略上光有资金不行，没有足够的（自有）资金更不行”。

财务战略与公司其他战略相互依存并服从于、支撑着公司总体战略。不过，由于财务上独特的思维理念与分析工具，使财务战略在不少方面都表现出异化于公司其他战略的特性，而成为一个独立的战略范畴和领域。第一，突显“数据说话”。财务战略的研制、表述与实施结果都必须建立在对各类数据的分析基础之上。无论是财务维度还是非财务维度，无论“摆事实”还是“讲道理 ”，都必须有数据的支持。离开了数据，财务就无话可说。第二，与经营战略的互补性。比如企业总风险主要由经营风险和财务风险构成，如果锁定企业总风险，那么以“固定成本”主导的经营风险与以“债务利息”主导的财务风险之间就必须形成此消彼长的互补关系，即激进的经营战略就应配合以稳健的财务战略，反之亦然。再比如，企业产品处于“导入期”，经营风险很大，财务资源配置上就应该以风险低的内部“自有资本”为主，即使是外部资金，也应该是“风险投资”，而进入产品“成长期”，经营风险缩小，财务上可以大胆配以更多的高风险“债务资金”。第三，坚守“稳健”方针。比如制定公司战略要求相对保守地预测收入，充分估足各项支出。在公司决策者高喊“跨越式发展”、“跨入500强”等战略口号时，财务战略一定要扛起“可持续增长率”这面大旗，使其保持必要的战略理性。在制定战略，探求企业商业模式、盈利模式和产品结构的过程中，财务上必须预估企业风险的长期性，并保持必要的“财务弹性”，以便随时对冲这些风险。第四，强调战略的财务工具化和制度化。美国AHS公司总裁兼CEO曾明示，战略问题其实就是决策层应该让下属和每位员工知晓的三个问题：我们朝什么方向发展？我们如何达到那里？我的角色是什么？财务战略管理的任务就是要将企业的战略目标、分析技术和管理程序结合在一起，寻求和挖掘价值驱动因素并使之工具化和制度化。尤其是公司治理机制和内部控制制度，落实战略形成与实施的制度安排与技术要求，确保战略管理既能保证在战略实施过程中制度上的合规性，又能实现战略结果上的业绩的提升，促使公司基业长青，走向卓越。

（作者系对外经贸大学国际商学院教授）

第15篇

一、会计与财务第一次革命：从苏式到美式

进入改革开放以后，尤其是进入90年代以后，企业会计与财务领域均发生了革命性的变化，这一变化的显著特征是从苏式会计到美式会计、从苏式财务到美式财务转型。

众所周知的历史事实是，90年代之前的企业会计与财务体系是在苏联模式的基础上改良的，谓之“苏式”。苏式会计的特征是：以计划经济为背景，以满足国家计划管理为主要目标，强调会计政策和估计在条块范围内的集中统一性；以会计记录为中心，借助会计制度重点规范会计科目及其应用，突出会计制度的规则导向；重视资金的专款专用，关注资金来源及运用之间的分类对应及平衡关系；以正式会计报表为主要形式的企业报告制度。与苏式会计比较，美式会计的主要特征是：以市场经济为背景，以满足市场参与者（包括投资者、债权人和经营者等）决策需求为主要目标，强调会计主体在选择会计政策和估计方面的自；以会计计量为中心，通过会计准则重点规范会计确认、计量与报告，突出会计准则的原则导向；重视资产及其要求权的总体对应关系，关注以资产负债观的资产计价与收益决定及现金流转；以财务报告为主要形式的企业报告制度，公开向社会披露公众公司的财务信息。

苏式财务的显著特征是：以计划经济为背景，以社会人假设为前提，以服从于计划管理为目标，以综合的财务收支计划管理为中心，强调资金来源与运用的行政性、计划性和专用性，突出资金使用及其效果的管理；在计划经济体系中，国家就是一个大公司，微观企业仅仅扮演不独立的部门或车间或工厂而已缺乏自身独立的产权和利益，在这样的背景中，企业财务只能是依附于国家财政体系的一个基础性环节，自身没有独立性，并且在这样的制度结构中，设定独立的企业财务目标函数的意义是不大的，企业的目标就是服从于计划管理，通常的说法是产值最大化。与苏式财务比较，美式财务的显著特征是：以资本市场为背景，以经济人假设为前提，以股东财富最大化为主要目标，关注市场参与者的资金融通活动；以投融资为主要内容，重点解决投融资的决策分析问题；以边际分析和成本收益分析为基本方法。

引发企业会计与财务发生第一次革命的背景或导火线是改革开放政策的设计及实践。改革开放政策启动并加快了中国的市场化（特别是90年代后资本市场的迅速崛起）、全球化（特别是1995年中国正式提出加入世贸组织）和信息化（特别是进入新千年网络化进程加快），而在这“三化”中，90年代以来位居“霸主”地位的正是美国，这使得中国企业会计与财务改革自觉不自觉地选择了把美国作为参照。先看市场化，美国号称是全世界最发达、最透明、监管体系最完备的资本市场；再看全球化，1991年苏联解体后，美国独揽全球霸权，全球化的一个重要过程和趋势是美国化；最后看信息化，1992年克林顿提出的“信息高速公路计划”使其执政的8年让美国走在了信息革命的最前沿。因此，90年代以后，正是美国的国际影响力迅速增强的时期。在这样的背景下推进会计与财务的改革，美式会计与财务自然也就成为学习的“标杆”。

但是，第一次会计与财务革命是很不彻底的。最主要的表现就是，会计也好、财务也罢，都还远离业务，与业务严重脱节，甚至是处于“两张皮”状态。

二、企业会计需要：从算财务账到算业务账

会计的“天职”就是算账。这个问题涉及到人们对会计性质和职能的理解。流行的观点有“管理活动论”和“信息系统论”，其中尤以管理活动论占据主流地位。20世纪70、80年代老一辈会计学家们提出“管理活动论”、“两项职能论（核算和控制）”有其必然性和合理性，现在不能说当时提出这种观点就是错的。但是，经过三十多年的快速发展，会计的生存环境发生了翻天覆地的变化，对会计性质和职能的解释也需要重新反思和创新。面对90年代以来资本市场的迅速崛起及以此为基础的资本经营的广泛开展、企业运作风险的剧增和大量企业失败的教训、财务舞弊案件的频频发生及证券监管机构对信息披露监管要求的提高、经济全球化进程的加快、集成化信息系统的普及、企业内部控制规范的建设等等新环境及其新要求，“控制”必须从会计体系中独立出来单独成科，而不能再继续作为会计的“依附性”职能存在，如同管理从原本作为生产机能的一部分存在后来需要从生产中独立出来一样。这样，原本口径较大、职能较多、范围较宽的会计，在功能或职能上开始缩小，会计所能保留的其实只能是核算职能。

关于核算，出现过前苏联的与西方会计的两种解释。70年代学前苏联教科书时，有会计就是“记账、算账、报账、用账”的提法，其中核心职能是算账。90年代引进西方会计，把会计定义为“一个以提供财务信息为主的信息系统”，具体职能解释为“确认、计量、记录与报告”，其中核心职能是计量。20世纪30年代以来，美国会计界一直流行这样的说法：会计就是一个计量过程。足以看出计量在会计系统中的地位和作用。西方的“计量”与前苏联的“算账”，其实就是一回事，只是具体内容、方法和规则有别而已。尽管前苏联的“四账说”曾遭受众多学者的批评和否定，但是现在回望起来还是可以肯定这种说法有一定的正确性。说到底，会计就是“算账（≠记账）”的。用现代的或书面的规范语言表达，会计就是以提供定量性财务信息为主的经济信息系统。

进一步分析，会计应该算两类账：一是“财务账”，或“财务会计账”，也就是针对财务报表的要素（诸如资产、负债等…一）所算的账。比如资产，取得时按多少金额入账、持有期间的价值变动怎样计算与核算、资产使用中的价值耗费如何计算与处理等等，都需要会计可靠地计量或算账。这些账的计算与核算是受管制的，受会计准则和政府主管部门的规制约束，不能超越这些准则和规制，否则就属于违规，从这个意义上说，财务账也就是“死账”；二是“业务账”。企业的各项业务都需要算账，否则就无法对业务进行决策、控制、分析与考评等。研发投入产出的账、技术设计经济性的账、采购批量和经济性的账、质量经济性的账、制造成本的账、客户经济性的账、税收的账、投资的账、设备的账、人力资源的账、战略成本和利益的账、可供利用财务资源的账、业务及管理流程及其优化的账、并购的账、组织架构设置的账…一，如此等等的“活账”，都需要会计人员主办或参与，在与相关部门和人员的合作中把账算好，这是会计支持并参与业务决策和业务管理的重要方式。

显而易见的事实是，第一次会计改革只是解决了企业算财务账的问题，“算业务账”的问题虽已通过“管理会计”的引进和学习部分地在知识上得到普及，但是远不像“算财务账”那样完整、成熟、有效：首先，管理会计只是解决了部分（可以说是极小部分）业务的算账问题。检索国内外管理会计教科书的内容，所涉及的业务账主要包括企业是自建还是并购、零配件是自制还是外购、设备是否需要更新、定单是否承接、怎样的产品质量符合经济性要求、投资项目是否合理可行等业务问题，更多的业务活动尚未纳入管理会计教科书；其次，即使是被管理会计教科书公认为相对成熟的算账模型，也只是被很少的企业付诸行动，理论与实践“两张皮”的现象严重；再次，至少是在国内，至今尚未提出管理会计规则或指引或指南等，这无疑也是管理会计不成熟的重要标志。理论的不成熟性、体系的不完整性、应用的有限性等等，都说明中国会计领域还需要第，就是业务革命，也就是扩展会计算账的领域，将会计算账的领域从财务账向业务账延伸，构建基于业务的会计体系，使会计能够真正成为业务决策、从而真正成为经营决策和管控的信息支持系统。

从学科分工看，算业务账应属管理会计学科的研究对象。会计的分工情况应该是：财务会计算财务账，管理会计算业务账。“管理会计”并不因为名称中有“管理”一词就可以定性或定位为管理活动，实际上是“为内部业务管理用的会计”，也可以说是“为内部业务管理算账的会计”。管理的中心在于决策，而决策方案的设计需要以合理的算账为前提。管理会计的职能仅仅是为决策算账而不是决策本身，会计至多是参与而不是直接从事决策的工作，决策的工作属于董事会或经理班子或授权人员。从现有学科内容安排看，让管理会计胜任算业务账的任务，还需要大幅度扩充管理的内容，让管理会计的边界能够覆盖全部业务账的范围。

三、企业财务需要：财务与业务从分离到融合

财务的“天职”在于资金流的管控。这涉及到人们对“资金流”的理解，流行的观点也有两种：一是金融市场现金流转论，将财务的范围界定为“金融市场与公司经营之间的现金流转”；二是资金运动论，将财务的内容界定为资金运动的全过程。前者是美式财务教科书的观点，后者是苏式财务教科书的观点，很显然，目前的主流观点是前者。依照主流的观点，财务与金融是等同的（finance）。

尽管国内外财务学家们毫无疑义的支持金融市场现金流转论的观点，但该观点的消极后果或负面效应也是显而易见的。一方面，依照主流的观点，公司财务的基本问题是投融资问题，具体说来就是三大类决策，即投资决策、融资决策和股利决策，并且都与资本市场或金融市场相关联，这样的内容安排具有不完整性。财务与会计中的“财务会计”的关系是很密切的，财务会计之所以取名为“financial accounting”，我的看法就在于它与“finance”的关联性，而二者关联性的基本理解应该是：会计算财务活动的账并提供财务报表的数据，财务根据会计提供的财务报表数据管控财务活动。财务会计与财务之间的纽带是“财务报表”。按照这个理解，财务的活动应该是覆盖全部财务报表的内容，财务管理说到底就是对财务报表全部内容的管理。如果这个理解成立，则财务管理的全部内容应该包括资产管理（资产负债表左边管理）、权益管理（资产负债表右边管理）、收益或利润管理（利润表管理）、现金流量管理（现金流量表管理）四个模块的基本内容，教科书中的三类决策与我提出的四大模块的关系是：三类决策包括在四大模块之中。其次，如果这个理解成立，财务的“天职”就可以定义为“财务报表管理”。如果我们能够把财务报表理解成资金运动的过程和结果（学术界多年来习惯于这样理解或解释），那么，资金运动论的观点也许会是更好的解释或选择。

另一方面，主流的财务功能定位使财务成为脱离业务或经营的封闭的循环。把财务的范围界定为资本市场与公司之间的现金流转，结果只能是远离业务的，因为企业在资本市场中进行的投融资活动都是与公司的研发、采购、制造、质量、营销、管理、人力资源等业务活动互不干涉的，分属于两个不同的活动系列或序列。这就是国内外流行的财务教科书从头到尾见不到“业务”二字的最主要的原因。试想，当我们把公司财务的基本职能定义为金融市场的投融资决策问题时，那些远离金融市场的研发、采购、制造、质量、营销等业务活动，也只能远离正统的公司财务或财务管理教科书了。如同列宁在《国家与革命》一书中说过的一句话：没有革命的理论就不可能有革命的行动。对实务工作的观察不难发现，财务与业务在多数企业仍处在脱节、割裂状态之中，甚至于，在许多情况下，财务的管理性职能被业务部门和人员所分担，留给财务部门和人员的只是款项的收付，也就是出纳员的角色。问题的焦点在于财务的功能定位将资产管理和成本费用管理排除在了财务体系之外，并且资金管理的核心内容也没在教科书及其所指导的财务实务中体现充分，结果只能导致财务与业务处于“两张皮”状态。

中国企业财务领域的第一次革命是摆脱前苏式财务和引入美式财务，第将是对美式财务进行再扬弃，而扬弃的重点就是在财务与业务之间建立起一种“分”与“合”相统一的机制。美式财务定性和功能定位将“财务”与“资金”建立起血缘关系，将财务的重心定位在“资金”二字上。即使是与业务极其密切的“运营资金管理”，美式教科书也是将重心搁置在“资金”（也就是短期的资金筹措与运用）而不是“营运”（业务运营）上。观察国内外财务管理教科书不难发现，涉及到营运资金的管理，从头到尾很难看到“营运”或“经营”的影子，很难发现到真正的业务“运营”，由此导致的“资金”与“运营”、“财务”与“业务”的断裂或脱节，也许是主流营运资金管理理论和主流公司财务理论最致命的缺陷之一。然而事实上，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，既相异又相关联、既不相容又相容。其次，尽管资金流具有其相对独立性，但在其运动的过程中始终与业务流或商流或物流紧密结合。以采购为例，“付款”始终与“采购业务或物流”相联系。以销售为例，“收款”始终与“销货”相关联。在多数情况下，财务（资金）与业务之间具有因果联系甚至是依附联系，特别是营运资金，“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。营运资金始终是附着于“业务运营”的资金，并且直接由“业务运营”所决定。尽管现实中常常是结果导向，但决定营运资金管理效果的仍是业务的“营运”。财务与业务的关系原理，决定了财务的主要方向就是整合财务与业务的管理，设计财务与业务“分与合结合”的财务运作机制，构建基于业务的财务管理理论及方法体系，彻底解决财务与业务“两张皮”问题。