核心竞争力论文范文
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第1篇
宁波市设有私人经济实体，包括中小企业达到370，000户，占各类经济主体总数的96％。据中国社会科学院排名，在2005年的全国“城市的金融生态排名”排名第二，宁波市是具有重要战略意义的国家银行业的竞争之地。通过多年的探索和实践，宁波银行对宁波地区市场进行细分，并根据自身条件以及宁波市经济发展的特点，与国有银行及其他股份制银行所不同，制定了以中小企业为目标客户的发展战略。中小型企业在宁波市不仅数量极多而且还拥有显赫的地位，这一特色不仅是宁波经济发展的特色，也为微观基础的蓬勃发展带来活力。宁波银行将业务的主营对象瞄准中小型企业。宁波银行流动资金贷款（主要是中小企业贷款）从上一年度的79.2％上升至84.4个百分点，比一些大银行的固定资产贷款比重大且有鲜明的特色。据宁波银监局的数据，宁波银行在宁波个人贷款市场约有15.6％的份额，占据了宁波市所有银行的领先优势。就目前而言宁波银行80%以上的客户是中小型企业、民营企业，且银行也将70%以上的贷款投向了这些企业。这些业务主要面向本土经营，以宁波企业为优先，为宁波企业的发展起到了不可忽视的作用。于此同时这一举措也使得宁波银行拥有一批忠诚度高、信誉良好的中小企业客户群体，既促进了中小企业在银行的快速发展，银行业可以让自己也保持一个较好的资产容量以及经营效果，达到互利共赢的最终目标。同时宁波银行也选择将中高端零售客户和个体经营业作为零售业务的目标客户。以“个人VIP“”白领通“”贷易通”等独具特色的金融产品为载体，在满足不同目标客户的融资需求的情况下，全力打造一个拥有市场竞争力的零售业务产品体系，在宁波市建立一个较强大的品牌知名度和客户忠诚度，为个人和个体私营业主提供了便捷的融资通道。宁波银行将主要的消费人群定位在中小企业上面，这个举措是一把双刃剑，虽然能够因地制宜开展业务，但同样带来了一系列的困扰。首先中小型企业跟大型企业比较规模、资金、抗风险能力肯定是相对弱些。考虑到出台相关国家政策或者是经济危机等等因素，会使得中小型企业的经营状况出现显著的衰退。因此，他们面临超出大型银行以及其他银行的风险，思考一下为何中小企业面临着融资难的问题，大银行为何不愿贷款给中小企业，其主要症结在于他们的风险太大，大银行怕会得不偿失，尤其是当下这种金融环境很不稳定的情况下，宁波银行一直标榜自己有服务中小企业这样一个特色，恰恰也暴露了他们角逐竞争时，缺乏大公司、高品质的客户，所以宁波银行不得不做没有人愿意做的中小企业，不断增加了风险，2008违约率的大幅上升也说明了问题所在。而宁波是作为一个著名的海港城市，很多的中小企业都做出口生意，他们同样受到国际形势和货币涨幅的影响，货币的涨停直接影响到了出口，从而间接影响到了贷款的及时归还。
二、从替代品的威胁来看
如果替代品能够为之取代，从一个侧面也反应出宁波银行没有一个价格低、质量好、用户转换成本低的产品。由于银行在贷款方面普遍存在着贷款额度低，贷款利率高，要办理的手续复杂繁琐不能一步到位，申请时间长等等的缺陷；类似余额宝之类的新型网上储蓄系统的出现使得个人理财产品门槛更加低额度，更加容易操作，利率更加高，使得中小额贷款公司以及类似余额宝的新型网上储蓄系统能都一进入资本市场就得到大众用户的一致青睐。贷款利息作为一个银行的主营业务近年来也越来越受到各方面的竞争压力，近几年中小额贷款公司的不断发展，虽然在一定程度上逐渐弥补了我国金融体系存在的不足，将充沛的民间资本引向合法化，但是它对银行业的冲击力度也是可想而知的。还有各种私人贷款和民间贷款也瓜分了不少银行的贷款收入。令人担忧的是各种网上贷款以及类似余额宝之类的新型网上储蓄系统的建立，使得这一竞争变得更加激烈而残酷。
三、新进者的威胁来看
宁波东海银行是将城市信用社设立为城市商业银行的最后一次成功的转型。到现在为止，宁波东海银行已累计提供服务小微企业超过65，000家。显然，无论是从发展历史还是目标客户群，东海银行和宁波银行都有太多的相似之处和交集，这无疑给予宁波银行一个直面的竞争对手。但站在另一个角度来分析，仍然会有越来越多的非城市商业银行在金融市场迅速发展的宁波安家落户，比如东亚、渣打等新进入的外资银行就是有力的竞争对手。通过对宁波银行相关资料的查阅和分析发现，宁波银行的主要资产和公司业务的贷款客户都集中在宁波，宁波银行所拥有的资产将近有一半集中于宁波本市，而且市场的密度很高。这样的状况，一个想得到长远利益并扩大规模发展的股份制银行来说是很不利的。对于其他银行进入宁波市发展的抵抗风险的能力降低，也会引起宁波银行市场份额较大的变化。
四、从行业内现有竞争者的竞争来看
第2篇
[关键词]企业文化核心竞争力
21世纪不仅是知识经济、网络经济时代，也是文化经济时代，文化已逐渐成为推动生产力发展的一支强劲动力。与此同时企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。
一、核心竞争力与企业文化
1.核心竞争力的概念
什么是核心竞争力？企业核心竞争力理论的开创者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在1990年的《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)中，把核心竞争力定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。”并指出，组织内的集体知识和集体学习，特别是关于如何协调不同的生产技术和整合多种多样技术流的能力是核心竞争力。核心竞争力有三个标准:(1)核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；(2)核心竞争力必须给客户带来特别利益。也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；(3)核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。
2.企业文化是企业核心竞争力的核心要素
一般而言，企业文化是指企业在实现经营管理目标过程中，逐渐形成的具有行业特色的一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。企业文化是企业生存和发展的基础，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。纵观国内外所有在经营上取得巨大成功并拥有著名品牌的企业，不管是美国的GE和微软，还是我国的海尔和联想，无不将企业文化建设、企业理念的营造作为提升企业核心竞争力的重要手段。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业竞争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心要素。
二、企业文化与核心竞争力的关系
1.企业核心竞争力的根基是企业文化
美国著名企业文化专家沙因在《企业文化与生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。企业的产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术。但是制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。国际上众多知名大公司的实例证明，企业文化就是企业竞争力的核心内容和基础。
2.企业文化具有不可模仿性，是形成核心竞争力的源泉
企业文化是企业在经营管理过程中所形成的物质财富和精神财富的总和。企业文化只能根植于本企业之中，一个人离开企业，可以带走规章制度、办法措施，但企业文化的核心部分即全体人员所信奉的价值观却不可以轻易地照搬过去。人们可以重新塑造或者变革企业文化，但绝不能照抄照搬其它企业的文化。因此企业文化具有不可模仿性。一个企业只有形成具有自己特色的企业文化，才能形成企业持久的竞争力。企业的一切经营活动，包括人、财、物的合理使用，都必须受企业文化的指导，因此企业持久的核心竞争力只能起因于先进的企业文化。
3.企业文化有利于培育团队精神，促进企业核心竞争力的形成
在现实的竞争中，任何企业都很难凭个人的力量来提升企业的竞争力，因此团队是企业赢得核心竞争力的重要手段，团队也在现代管理中占有举足轻重的地位。成功的创造一种团队文化的企业可以提高企业的凝聚力、创造力和向心力，能够吸引、培养和挽留一些优秀的员工，进而最大限度地发挥他们的作用，从而为核心竞争力的形成提供了源泉——人力资源，团队也可以对团队内个体的行为产生约束和影响，逐渐形成自身的行为规范，使每个个体的期望值与团队所要达成的目标保持高度一致，并通过增强企业内部的沟通和协调，提高企业的工作效率，从而能够加速核心竞争力形成的速度。4.企业文化决定着核心竞争力的更新。
企业在一段时间内形成的核心竞争力是与外部环境和企业内部的特点相一致的。然而环境在不断发生变化，企业本身也需要不断调整战略，这就需要企业的核心竞争力的相应调整。但是，核心竞争力一旦形成，就具有一定的惰性，这种惰性产生的原因首先来自企业文化。人们普遍认为，企业的硬件资源容易更新，而软件资源包括企业文化则很难改变。当内外环境需要核心竞争力做出改变时，企业文化能否顺利转型决定着这种改变能否取得成功。积极向上、不断追求创新的企业文化建设能够激励员工不断创新，最终提升企业的核心竞争力。
三、用企业文化打造核心竞争力
前面我们分析了企业文化与核心竞争力之间的关系，进一步明确企业文化对企业核心竞争力的作用。究竟建设什么样的企业文化来增强企业的核心竞争力，本文提出以下几方面措施：
1.建立诚信文化，取得企业声誉
市场经济是信用经济，诚信是市场经济的基础和生命所在，是建立规范经济秩序的重要条件。当前，我国市场经济建设过程中一个突出问题便是信用缺失，企业之间相互拖欠、假冒伪劣商品、虚假合同和广告、虚假信息披露、逃避债务等失信行为较为严重，严重影响了我国企业的竞争力，影响了企业的生存与发展。
随着经济全球化、区域经济一体化，特别是中国已加入WTO，企业竞争越来越激烈，企业的核心竞争力与诚信经营紧密相联。诚信经营是根基和根本保证，是企业核心竞争力的提升器。一个企业只有有了诚信，企业才能够最终赢得客户，赢得市场，赢得一种可持续发展的优势。由此看来，诚信理念是企业文化建设的重要内容，诚信是企业最大的无形资产。
2.树立品牌意识,强化企业个性
品牌是企业无形资产的最主要表现形式，是企业信用的标志，也是企业经营活动最为重要的经营手段。品牌对于企业极为重要，甚至可以说，企业有无品牌是竞争力强弱，以及企业优势的重要标志，一个没有品牌的企业，是很难说明自己是一个强势企业的。品牌是企业文化的外在表现，品牌的文化含量在品牌价值中占有很重要的比例。市场竞争的焦点之一是品牌的竞争，而品牌的竞争将越来越多地依靠有个性的企业文化来取胜。由此看来，企业要想获得竞争优势，增强其核心竞争力，必须树立品牌意识，坚持品牌文化创新，强化企业个性。
3.重视企业家因素，发挥企业家作用
从某种意义上来说，企业家是企业文化的第一设计者、第一身体力行者、第一宣传者。企业文化，从一定意义上来说，是企业家的文化。企业家不仅要在企业领导者更替过程中使企业文化保持稳定，更重要的是警于捕捉发展机遇，准确进行决策。企业家是构成企业核心竞争力的基本要素，也是培育独特的积极向上的企业精神的关键所在。企业家精神是一个企业精神的核心，是影响企业经济增长最重要的非经济因素。作为企业文化的第一设计者，企业家的素质、决策力、领导力将越来越重要。企业家要注重自我修炼、自我珍重、自我提高。以人格魅力张扬企业个性，并进行恰当的形象塑造和传播。要学会用纵向思维、逆向思维和横向思维进行创造性的思考，特别是战略性的思考，并根据国际市场的变化和企业新的“情景”修正企业战略和经营策略，调整自己的领导方法和管理方式，引导和影响企业员工进入“有信心、有能力”状态进行创新，迎接挑战。
第3篇
市政设计院是进行城市基础设施建设设计的专业技术单位，所涉及内容主要包括城市道路、桥梁隧道、给水排水、燃气热力、轨道交通、工程测量等，其传统业务是工程设计。随着宏观经济环境和产业经济发展面临的战略变革，建设领域全面开放，国外工程公司和设计事务所大规模涌入，对我国市政设计院过去相对封闭的竞争环境形成强烈地冲击。在政策的引导和市场的压力之下，国内市政设计院近几年的战略方向开始向发展工程总承包及向工程公司转型，同时强调对核心工艺技术的研究和应用，开发相应的专有产品（包括信息化软件产品与设备），拓展新市场领域。伴随着价值链的延长，企业的管理难度必然增大，而且随着区域和行业分割和垄断的市场被打破，市政设计院的运作将越来越趋于市场化，必须努力提升核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、提升市政设计院核心竞争力的措施
1.构建高质量高效率项目管理体系。
相对国内市政工程建设市场的不断扩大，生产能力不足和组织效率不高成为了制约设计院发展的重要因素，有必要构建高质量高效率项目管理体系，放大产能和提升效率。国内市政设计院现行的两种基本组织模式为专业所模式和综合院模式。任何一项市政工程的设计都需要多专业配合，现有两种组织模式的工作流程中所需要的协调力度均较大，项目管理需要在不同部门和不同专业组之间运行，横向交叉多，用人机制不灵活，往往需要行政权力作为组织、协调的保障。这使得不同专业间衔接、协调时等待的时间在实际设计周期中占有相当大的比例。这就存在专业衔接接口多、整体效率降低、设计周期延长等弊端。因此，能否有效缩短专业间接口占用的时间，是设计院提高生产效率、进而提升生产能力的重要措施。从管理角度看，降低专业间接口占用时间需要改进协作方法，即通过制订接口间有关技术与操作的程序、方法等制度来提高效率，如制定详细的专业衔接计划、监督计划准确执行。另外，项目管理需跳出现有的组织模式带来的行政式管理，以规范的项目管理方式运行，项目的运行不需要大量借助行政干预，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。这样才能大大提高内部产能和组织效率。
2.完善收入分配体制和激励机制。
美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%~30%，但在良好的激励环境中，同样的员工却能够发挥其潜力的80%~90%。对于知识密集型的市政设计院来说，通过收入分配和激励机制来提高员工的工作积极性和工作效率是非常有效的激励手段。目前，市政设计院一线设计员工的薪酬，通常由基本工资和绩效奖金（提成）组成。其中奖金历来是设计员工收入分配的重头戏，一般根据生产经营状况确定基本奖金指标，然后根据各专业之间的奖金系数、不同职称之间的奖金系数等参数进行具体分配。尽管现行的奖金分配系数已考虑到每个人的业务水平、职称、工作量、出勤等因素，但仍不可避免的出现小范围的“大锅饭”和分配不均现象。要改变这种状况，则可完善薪酬体系，将工资、奖金、福利、股份、红利等多形式的报酬均纳入分配体制（如图1），各项报酬分别细化分配指标，均与产值、工作量、工作难易程度、企业效益、岗位评价等挂钩，保证整个收入分配的公平、合理，充分体现出“劳动创造价值”，使个人收益与企业前途息息相关，从而大大提高员工的工作积极性。
3.注重人才的发掘和培养。
设计院是技术密集、知识密集、人才密集的单位，设计院的产品是非标准产品。作为以“人”为核心资源的市政设计院，从支撑企业可持续发展来看，人才发展战略是企业持续发展的“生命之源”。在当前市场转型的过程中，国内市政设计院人力资源管理中普遍存在人力资源管理制度与管理要求不匹配，绩效考核制度流于形式，激励效果不明显，员工系统培训匮乏，高级专业人才流失等现象。设计院要想持续稳步发展，就必须有效地吸引、使用和管理人才。有研究表明，企业员工对自己工作的发展前景十分重视，要想让员工在工作中有更好的表现，好的做法是为其提供一个好的发展空间，让员工在企业之中感受到有发展的空间，员工会更愿意在该企业进行工作，这样不单单可以激励员工的工作积极性，更能将员工留在该企业中。因此，市政设计院应按照创建学习型企业的思路，在全面指定人力资源需求规划和细化岗位描述的基础上，根据企业需要和员工意愿，建立员工的职业生涯发展规划（如图2），为员工提供各种可供选择的发展机会和培训，即员工可以从技术等级、工作轮换等多方面得到发展，为他们顺利走向管理、专业技术岗位做好支持。
4.建设和传承优秀的企业文化。
企业文化是企业的个性，是其共同信仰、价值观和行为，任何一个优秀企业的发展壮大都离不开企业文化的支撑。企业形象、价值观、企业英雄、人际关系等都是企业文化的体现。企业文化是影响企业构建和提升核心竞争力的关键因素。美国著名企业文化专家———沙因在《企业文化与生存指南》中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力。市政设计院也不例外。在设计院建立先进的企业文化有利于培育企业的核心价值观、经营理念、企业精神，它与企业的规章制度一起从不同侧面影响并制约着企业员工的行为，调动员工的工作积极性，不断提高职工队伍的整体素质，形成企业的凝聚力、向心力和团队精神，对企业有着不可忽视的影响。因此，市政设计院一定要塑造自己的企业文化，在新员工入职的时候就要加强对他们的企业文化培训，使其获得持续发展的精神动力。如中南市政设计院很早启动了企业文化战略，通过宣传引导，该设计院“求真务实、无私奉献、创新方法、抢抓机遇”的企业文化得到了全体员工的认同，在员工中形成了协作服从、积极向上的团队精神，为该院高速健康的发展提供了强有力的文化支撑和精神动力，保持了该院始终立于行业内的领先地位。
5.建立信息化支撑平台。
随着我国市场经济不断发育，互联网、通讯技术飞速发展，计算机硬件和工程设计软件得到广泛普及应用，信息化建设已成为提升设计院核心竞争力的重要手段之一。当前，国内市政设计院的生存和发展处在信息技术的十字路口，未来的市场竞争中将更多地反映信息技术的运用水平。市政设计院应通过建立以计算机网络为基础的办公自动化系统，实现对生产业务和管理过程的信息化管理，提升管理水平，规范管理过程，提高生产效率和管理水平。市政设计院建立信息化支撑平台后，能以此为手段贯彻项目管理制度。一方面通过对信息资源的及时收集、分类管理、有序传递、充分共享与利用，进行管理控制点的权限设置、管理环节的流程设置，使管理过程高效、有序；另一方面，信息化平台能提供项目各环节的ISO质量管理记录表单文件，具有各类查询和统计功能，还能满足领导的综合查询统计需要，有利于提高决策分析能力。
三、市政设计院的核心竞争力需要不断创新
第4篇
关键词：核心竞争力创新企业文化
序言
经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。
随着我国加入WTO,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。
一、核心竞争力的相关基本理论解析
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
（二）核心竞争力的构成及表现形式
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：
1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。
2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。
3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。
4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。
5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。
6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。
（三）核心竞争力的特征
1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。
2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。
3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。
4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。
5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。
6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。
7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。
8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。
(四)核心竞争力对于企业发展的意义
核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：
1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
二、WTO背景下培育国内企业核心竞争力的迫切性
我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。
（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力
从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。
从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。
（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力
经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。
(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力
随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。
三、我国企业核心竞争力现状
当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。
（一）企业小而弱、大而散
由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
（二）企业产品质量相对较差
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
（三）企业技术创新能力差
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。
（四）企业管理水平低
由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
（五）企业人员素质偏低
小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。
（六）企业战略定位不够准确
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
四、积极培育国内企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
（一）积极打造人才资本
市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。
(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。
(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
（二）培育企业的核心技术能力
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
（三）形成有特色的管理模式
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
（四）打造品牌，实施名牌战略
在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
（五）建立学习型组织
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。
（六）培育先进的企业文化
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。
五、结语
在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。
参考文献：
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[9]赵顺成.培育企业核心竞争力的思考[J].管理世界，2001，(6).
[10]蒋文挥.关于我国国有企业培育核心竞争力的思考[J].企业经济，2002,(7).
第5篇
［关键词］家族企业；企业文化；核心竞争力
家族企业是指同一家族至少有两代以上参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果使公司的政策和家族的利益与目标有相互一致的关系。家族企业的一个核心特征是家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权合一。家族企业这种类型的企业形态主要出现在东亚与东南亚国家的华人企业中并由此产生了独特的家族治理模式。有数据显示，东亚各国和地区最大的15家家族控股公司的市值占其国内生产总值的比例分别为：中国香港84.26％、马来西亚76.2％、新加坡48.3％、菲律宾46.7％、泰国39.3％、印尼21.5％、中国台湾17％、韩国12.9％、日本2.1%。即使在欧洲，也有四成的企业是家族企业，而在68％的欧洲企业中，主要行政人员来自控股家族。家族企业在全世界都普遍存在。
核心竞争力一词，首次出现于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文。所谓核心竞争力，是指一个企业独具的、支撑企业持续处于竞争优势的能力。它是包含在企业产品中的人才、技术、管理、文化等因素的总和，它需要相应的物质条件和运行机制的支持。
我们注意到，家族企业在规模比较小的时候，往往发展会很快，但到了需要进一步扩大规模的时候，往往就会出现各式各样的问题。笔者认为关键在于家族企业没有形成有利于自己发展的企业文化，而血缘文化严重地制约着家族企业的发展。我们的调研资料表明，很多的家族企业在成长初期由于面临着极大的发展风险，其家族成员会全力以赴地为了企业的发展而不断地努力，但是一旦企业发展到一定的规模，以前所掩盖的血缘矛盾就会突现，就会成为影响家族企业再发展的关键因素，例如家族成员因利益分配上的纠纷而形成的对立。四川新希望集团是中国目前最大的民营企业，也是一个家族式企业。在企业发展到相当规模时，发生了家族内部的争斗，四兄弟各自独立。浙江十大发明企业家之一的祝强的企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席；还有家庭成员与企业员工因利益上的偏倚形成的对立。企业的发展壮大，不仅仅依靠家族单方面的努力，而是管理人员、技术人员及员工共同努力的结果。许多领导者没有认识到这一点，以为是自己独创天下，因此不仅不能善待企业的一般员工，而且不能给予高级管理人员合理的报酬。当高级管理人员在自己的付出得不到相应回报的情况下，将可能携手下有能力的员工另觅高枝，造成企业人才的流失，将会给企业的正常运作带来危机。家族式管理，最怕的是“兄弟阋于墙”，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会瞬间土崩瓦解。
有数据表明，国内的家族企业的平均寿命是6.5年，就我们已有的调研数据来看，目前我国的家族企业还普遍处于发展初期，起点低，底子薄，整体层次不高，竞争力比较薄弱。我国大多数企业还有一个特征，起伏波动比较剧烈。同样在西方，家族公司也是很常见的一种企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业形成的前景却完全不同。西方的企业里以制度为准则，而亲情是松散的，甚至短暂的；而中国家族企业这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的，在家族企业中很难看到有完善的制度，因为中国人认为制度代表着不信任，而人情的价值恰恰就是信任。因为没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量，所以家族企业发展到一定规模后容易走向分裂。
家族企业面临的问题主要是发展到一定程度之后如何传承和发展的问题，我们可以从杜邦公司的发展过程中看出一点启示。杜邦可谓百年企业，长期以来一直被公认为杰出的家族企业，由家族控制和管理的时间长达170年。杜邦公司于1802年创立，皮埃尔及其兄弟们通过控股公司的复杂网络保持着对公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理着公司。直到20世纪30年代，公司董事会中高层经理的人数才开始超过杜邦家族成员，到了70年代公司正式由专业管理层接管，成为经理式企业。杜邦公司的200年持续发展，是与杜邦家族不断进行企业制度创新分不开的。为了公司的发展，他们识势变革，吸收了现代公众公司中相适配的制度，形成家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。杜邦公司通过家族权威者的训导，要求所有家族成员必须都能共同遵守某些规则。其中一条规则是，除非和其他非家族成员的雇员一样，甚至更为能干和勤奋，否则家族成员就会被劝退离开企业的管理层。杜邦公司对其家族中的男性成员给予进入公司管理层的起步工作“特权”，在其工作5年后由4~5位家族长者对其表现做出评价，对于在10年后难以成长为高级管理人员的，就会劝其退出公司管理层。坚持这一制度的结果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利润的较大份额，但基本上不参与重要的经营决策和管理。尽管由于皮埃尔坚持以上制度曾一度引发过激烈的家族斗争，但正是这种制度的忠实执行和不断完善，才保证了杜邦公司能够吸引更多的人才，奠定了企业长期发展的基础。如今杜邦家族成员中大部分也都成为优秀的经理人员，但只有五六人列席公司的董事会，一人进入高层管理。笔者析此案例认为，杜邦公司已经形成了自己独有的企业文化，由此也可以认为良好的企业文化是解决家族企业发展问题的关键。
有资料表明，在中国现阶段存在着一种情况，即企业竞争力指数最高的企业（比如最高值为100）中，家族企业所占的比重是最高的，但是竞争力指数为40~50和10~20之间的企业中，也是家族企业所占的比重同样也较高。这说明在我国家族企业有其存在的空间和顽强的生命力，但是如何摆脱家族企业发展中的各种制约和风险，笔者认为关键在于从企业发展初期就开始建设中国特色的企业文化——企业家族式治理结构与现代企业治理结构的有机结合。
企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的发展动力及凝聚力都来自于企业文化。技术是一个平台，没有可以继承的企业文化，企业的生命力可能会是有限的。何似龙的《管理学——理论与实务》中认为管理具有下述文化属性：第一，受社会根本政治、经济制度制约所产生的属性；第二，受具有历史延续作用的传统文化(主要指民族精神、思维方式、主体价值取向和社会心理)制约所产生的属性。因此要想创立中国特色的企业文化必须得从中国固有的文化环境来考虑。
宏基的创立者施振荣认为目前我们国家在企业管理方式上美国观点占主流，施感言：“如果我们完全照搬美国企业的模式，我们只能成为三四流的企业”。笔者认为不同的管理应有不同的文化背景作支撑。中国的文化特色决定着血缘宗法目前还依然存在并在一些管理领域起着决定作用。因此，我国的家族企业应当像杜邦公司那样为了企业的长期发展去建设一个有利于企业传承和发展的企业文化。
塑造良好的企业文化，笔者认为应从以下几个方面着手：
一、改变已有的治理模式，建立现代企业制度，吸引优秀人才加盟
家族治理模式的基本特征首先表现在所有权与控制权配置家族化，企业所有权与经营权没有实现分离，企业与家族合一，企业的主要控制权在家族成员中配置(家族治理模式模型如图1所示)。
在企业发展的初期，家族集权制在正确的领导下，能够发挥出最大的效率，促进企业的发展；但是一旦企业发展到一定规模后，这种治理结构的瓶颈就会显现出来。家族企业内部治理机制，是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配和制衡为核心的。虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度，逐渐向规范的现代公司制靠拢，但家族集权特征仍很突出。这一方面表现在董事会成员、经营管理人员的来源具有封闭性和家族化的特征，另一方面则表现在企业决策方式的以家族内部的个人决策为主。虽然存在董事会、股东会，但家族主导型治理模式的重要决策仍是以企业家个人决策方式为主，董事会、股东会的决策功能没有得到发挥。在以家族成员的身份来界定权利的制度安排下，个人的价值不取决于个人的能力和努力程度，而在于个人的组织身份。这就使得公司员工的人力资源得不到有效的发挥，有时由于这种绝对控制权的管制还会使得公司的员工，特别是家族外的员工更是缺乏主动性与创造性，从而使得公司员工的内在潜能受到严重压抑。如果将杜邦公司的发展模式应用到中国家族企业的治理中，从而来实现中国家族企业的可持续发展，同样必须有一个有才能的家族领导来不懈地坚持和努力，排除家族内部的分歧和矛盾，来建立现代企业管理制度下的企业文化。
二、在掌握控制权的前提下，逐步分散股权，建立一个员工持股的企业
家族企业的家长制管理还存在很大的现实问题和隐患。一方面，企业领导在企业和家族中的绝对权威使领导者变得自负，排斥其他人员的正确意见；另一方面，出于对上层的妥协和迎合，公司内部也容易产生“意见一致”的决策惰性，由此容易导致企业决策缺乏科学论证，容易出现决策失误。因此，只有分散股权，吸收各方面的意见，才能使得决策更具有科学性。
三、在吸引外来人才加盟的同时，重视家族企业内部人才的培养
我们可以看到很多的家族企业的继承者因为生活的安逸而丧失父辈的那种奋发向上、开拓创业的精神，不能推动企业继续发展壮大，甚至可能会阻碍了企业壮大发展。因此一个家族企业的持续发展还必须依靠第二代和第三代，甚至继往开来的继承人，所以家族企业要持续发展还要解决企业继承人的培养问题。从杜邦公司的例子我们可以看到这一点的重要。
以上只是笔者认为可使家族企业形成良好企业文化的途径，但从这些途径来看，我们可以看到家族企业的发展由于其特殊的所有制结构，使得在这些途径实现的过程中都不可避免地体现着家族企业领导者的意志，这也加大了企业文化在形成过程中的人为风险，这也是家族式企业短命的原因。如果一个家族企业能够持续健康发展，往往表明这个企业的领导者是一个有才能的企业家。企业家的才能往往决定着一个企业的发展方向。
主要参考文献
［1］陈书政.论企业核心竞争力［N］.东方烟草报，2003-05-19.
［2］何似龙.管理学理论与实务［M］.北京：水利电力出版社，1995.
第6篇
1、内部影响
企业社会责任对企业核心竞争力的影响在企业内部，体现在优化企业管理制度，提升企业自主创新的能力以及建设优秀的企业文化上。第一，优化管理制度。管理制度的提升有利于提高员工的工作积极性，提高员工的幸福感和满意度，继而形成良好的企业内部工作氛围，提高整体的工作效率，提高企业的经济利益，增强员工对企业的忠诚度，吸引更多的人才，形成良性循环，促进企业持续发展。就跨国公司在华子公司而言，能否协调跨国企业与在华员工的关系，直接影响跨国公司的发展。第二，提升企业的自主创新能力。企业履行社会责任，必须做到对社会、对消费者负责，这需要通过企业的自主创新能力来实现。随着全球化的发展，能源稀缺，市场竞争激烈，提高企业竞争力就需要企业通过自身的研发创新来提高产品和服务的质量，优化产业结构．通过履行社会责任，能够在利用有限资源的前提下促进经济社会的全面、协调、可持续发展。跨国公司在自主创新能力上具有相当的优势，重点在于能否将企业的社会责任作为技术研发的方向，来提高公众的认可度，才能进一步提高企业的核心竞争力。第三，提升企业文化。一个企业的文化涵盖了企业的性质，决定着企业产品或服务属性的价值取向，也影响企业管理人员的决策和员工的工作态度。将社会责任融入企业文化中能够深化企业文化的内涵，提升企业的价值，为企业未来的发展奠定坚实的文化基础。优秀的企业文化可以使企业在公众心目中树立良好的品牌形象，从而提升企业核心竞争力。
2、外部影响
企业社会责任对企业核心竞争力的企业外部影响，体现在企业与环境的关系、企业与社会的关系上。第一，自然环境是企业的生存发展环境，自然资源为企业发展提供能量，企业的发展也应当对环境负责。跨国公司能够严格按照国际规范履行环境责任，有利于企业参与国际竞争，打破国际间“绿色壁垒”的贸易封闭，开拓国际市场。同时，跨国公司在华子公司保护环境，节约能源可以促进企业与自然环境的和谐发展，在公众中树立良好的形象，提高企业的国际竞争力。第二，社会是企业利益的来源。企业积极参与社会公益活动能够向公众展现其价值观，为企业的发展带来更多的机遇。企业对社会承担责任有利于企业树立品牌形象，而企业的形象也关系到企业的发展。很多企业在追求经济利益的驱使下时常忽略了社会责任的重要性，造成了不可弥补的名誉随时，最终走向衰败。对于我国而言，越来越多的跨国公司参与到我国的社会公益活动当中，将其作为一种有效的竞争手段，在激烈的市场竞争中取得优势。
二、总结
第7篇
关键词：湖南；产业集群；核心竞争力
迈克尔·波特在《国家竞争优势》中指出，集群即指在某一集特定区域下的一个特别领域，存在着一群相互关联的公司、供应商，关联产业和专门化的制度和协会。目前，国内学者对集群概念尚有多种理解。在某些特定产业湖南已经走在了全国的前列。如长沙的工程机械装备、广播电视、食品。浏阳的花炮制造，醴陵的瓷器，株洲的轨道交通、服装，岳阳的石油加工，湘南的有色金属等。而且这些产业在地理上已经有集聚的趋势。湖南地处内陆，是典型的农业大省．产业集群的发展目前虽已取得一些成绩，但远不如沿海发达地区。因此如何培育湖南企业集群竞争力是非常具有现实意义的问题。
一、湖南产业集群的现状
产业集群是指同一产业的企业以及该产业的相关产业和支持性产业的企业在地理位置上的高度集中。
(一)集群已进入成长期
湖南属中部省份，工业基础薄弱，是典型的农业大省。但最近十多年来发展迅速，从最早的“一点一线”，到2008年长株潭“两型社会”特区的批复，以及环洞庭湖经济圈的崛起，“3+5”城市圈的确立等等。湖南的经济经过这么多年的发展，已迈上了一个新台阶。其经济结构有其自身特色，真正结合了湖南省的省情，走上了新型工业化道路。特别是近几年湖南涌现出了一批有较高知名度的特色产业集群，如长沙周边的工程机械。浏阳的烟花，岳阳的石化产业，湘潭的槟榔产业，常德的食品产业等等。这样一些符合湖南特色产业的崛起，带动了相关企业在一定地理位置上的集聚发展，最终形成了产业集群。这些集群的迅猛发展成了湖南经济的亮点，与沿海一带的加工贸易不同，湖南许多产业集群的形成有其历史原因，也有湖南本土的文化因素。因此，许多湖南企业集群的产品、品牌优势较为明显，在一定时期内湖南的企业集群还将继续保持又快又好的发展，目前属于企业集群的高速成长期。
(二)集群特色较明显
集群特色决定了集群的生命力。实际上，我国集群之间的竞争已经开始加剧，在某些整体技术含量不高的产业竞争呈现白热化趋势。市场上竞争力较强的集群往往是具有特色的集群，这种特色不完全表现在制造成本的最低，还体现在产品的独特性、技术含量，集群的文化，集群整体营销策略等。湖南的一些集群特色比较明显，在国内外形成了较高知名度和较强的竞争力。比如，以传统技术形成的浏阳烟花、醴陵陶瓷集群；以饮食习惯形成的湘潭槟榔、常德农副产品集群；以交通优势形成的株洲服装集群；以计划经济工业基础形成的株潭轨道交通集群；还有以技术创新为代表的长沙工程机械集群等．湖南的企业集群总的来看，特色比较明显，集群产品在市场上具有较强的竞争力。
(三)企业集群化发展渐成趋势
随着湖南经济的快速发展，社会生产分工的加剧，企业向集群化发展逐渐成为趋势。企业在湖南集群化发展具体表现在两个方面：一是企业集群正以地区为中心集中；一是各地区企业集群又向工业园区集中。企业集群化发展产生的原因是多方面的，但它说明湖南的经济市场化程度越来越高，各种稀缺资源正被市场有效调配，企业集群化的发展可以说是湖南经济发展到一定阶段的必然产物。企业集群的种类、数量、规模、增长速度、竞争力强弱从另一方面反映了湖南的整体经济活力。
二、湖南产业集群存在的问题
(一)集群创新体系尚未形成
集群的创新体系与单个企业组织的创新体系是有差别的。它必须将集群内的所有创新资源集中调配，最终产生1+1>2的效果。创新体系主要包括技术创新体系和制度创新体系，但目前湖南的绝大多数集群在这两个方面都有差距。在技术创新体系方而．不仅是集群内的企业在技术创新方面需要合作．还要联合相关的科研院所，共同构建集群的技术创新体系。这种体系能够使技术可以在集群内的企业组织间扩散流动，但又不在集群外溢出、外泄。而事实上，湖南的绝大多数产业集群还未能形成这种体系，所以，整体科研实力并不强。
集群的制度创新体系则可以尽可能的降低集群内的制度成本，促进集群内各种组织之间的合作，减少冲突，统一协调。目前，湖南的制度创新体系主要由政府主导，集群内的各种组织参与较少。如政府制定各种规章制度，或某项政策来指导集群的发展。政府的引导是必要的，但集群制度创新体系的主角应是集群内的所有组织。
(二)集群文化有待建设
集群文化的建设需要时间的积累，是集群在漫长的发展过程中逐渐形成的风格，不可模仿。正是由于它的不可模仿性，所以，它才是打造集群核心竞争力的关键。但是．集群在湖南的发展还是最近十多年的事情，虽然已经形成了一定的集群文化，但离真正能够转化为集群强而有力竞争优势的文化还有距离。湖南绝大多数集群的文化还有待建设，目前基础还很薄弱。集群文化究竟由谁去建设、怎样建设，这是湖南的产业集群现阶段发展所要思考问题。
(三)集群核心竞争力并不明显
尽管湖南最近几年产业集群取得了较大发展，也涌现出了一批有较高知名度的产业集群。但整体而言，集群的核心竞争力并不明显。表现在产业类型雷同、产业结构类似、过于倚重低成本劳动力、部分核心零部件仍依赖进口。一部分集群的竞争力地域性很强，走向全国就会出现问题，这正是缺乏核心竞争力的表现。还有一部分集群这几年发展很快。但并不一定是自身竞争力非常强．这里面有市场的原因。如果市场开始萎缩，或者竞争加剧，那么问题就会暴露。
三、提升湖南产业集群竞争力的对策
(一)培育对稀缺资源的获取能力
集群之间的竞争实际上是对稀缺资源的竞争，各种关键性资源实际上都是稀缺的。稀缺资源包括有形的、无形的以及人力资源，在集群同质化的今天，对稀缺资源的争夺显得异常激烈。提升湖南产业集群的核心竞争力首先要加强对获取稀缺资源能力的培育。每一种稀缺资源的获取方式是不一样的，如对某紧缺原材料的获取和对高级人才的获取显然是不同的。具体而言．应该根据具体情况，根据集群目前的特点。如有的集群科研创新能力比较强，那么就应该注重在对人才资源的获取上。有的集群是市场驱动型，则应注重对市场一线信息的获取等。湖南的产业集群应该根据自己的特点，培育对稀缺资源的获取能力。
(二)逐步建成集群的创新体系
创新体系的建设主要依赖于集群内各企业组织之间的合作，并将这种合作进行到实质阶段。如建立行业协会，制定维护集群长远发展的各项规章制度。协会需要政府的一定参与，为了集群的发展政府可以出台一些发展政策。之所以需要政府的参与是因为政府在必要的时候需要协调集群内各企业组织之间的关系，不能完全由市场的力量去调控集群的发展。这样就可以在最大程度上减少集群的内部损耗，最终建成集群的制度创新体系。集群内的企业组织还应多进行技术交流，可以组建共同的研发机构，促进集群内的技术共享和流动。但也应建立相应机制防范技术的外泄，最终形成集群的技术创新体系。
(三)集群的发展以市场需求为导向
集群的发展不是盲目的，它必须要以市场需求为导向。集群的发展规模、集群的发展方向都应该由市场需求决定，否则就无法取得最佳经济效益。目前，湖南产业集群的发展无论是政府，还是集群内的企业组织都希望集群做大做强。希望是好的，但并不代表符合经济规律。有些集群的发展在没有经过严格的市场调研的基础上提前规划，规模超前，这样是比较危险的。要做到以市场需求为导向。必须经过大量的、长期的市场信息收集，了解市场的需求趋势，在此基础上做好集群的长远规划，这样集群的发展才会比较稳健。
(四)形成独特的集群文化
只有独特的集群文化才能不被轻易模仿，只有独特的集群文化才能形成集群独特的核心竞争力。要形成独特的集群文化必须要有长远的文化建设战略，必须记住集群文化是集群长期发展过程中所形成的一种风格，不是短短几年集群的快速发展就会有的。但我们必须要有长远的文化建设战略，在集群的发展过程中逐步形成。首先要对集群内组织的各种日常经营活动进行规范，其次要对一些日常经营活动制度化，最后还要对一些日常经营活动习惯化。随着时间的累积．最终就会形成独特的集群文化。独特的集群文化则会集群核心竞争力的形成提供了基础。
第8篇
(一)核心竞争力的概念
核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
（二）核心竞争力的构成及表现形式
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：
1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。
2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。
3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。
4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。
5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。
6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。
（三）核心竞争力的特征
1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。
2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。
3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。
4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。
5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。
6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。
7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。
8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。
(四)核心竞争力对于企业发展的意义
核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：
1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
二、WTO背景下培育国内企业核心竞争力的迫切性
我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。
（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力
从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。
从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。
（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力
经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。
(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力
随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。
三、我国企业核心竞争力现状
当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。
（一）企业小而弱、大而散
由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
（二）企业产品质量相对较差
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
（三）企业技术创新能力差
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。
（四）企业管理水平低
由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
（五）企业人员素质偏低
小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。
（六）企业战略定位不够准确
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
四、积极培育国内企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
（一）积极打造人才资本
市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。
(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。
(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
（二）培育企业的核心技术能力
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
（三）形成有特色的管理模式
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
（四）打造品牌，实施名牌战略
在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
（五）建立学习型组织
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。
（六）培育先进的企业文化
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。
五、结语
在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。
参考文献：
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第9篇
1．核心竞争力概念分析
核心竞争力理论的提出起源于对企业竞争优势特别是持续竞争优势源泉的分析。当然，核心竞争力不只是专属于企业的能力，而是一切组织在处于竞争环境和条件下实现自我发展所需要的能力。实质是一种组织能力，因此竞争力理论对我国高等学校，特别是高职院校发展及其竞争具有理论上的可适用性。
引申到高职院校，核心竞争力是在高职院校发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于高职院校的文化，深深融合于高职院校内质之中，难以被他人所模仿和替代的一种基础性的能力，是高职院校能够基业长青的关键因素，是竞争力各要素中最重要、最关键、最本质的部分。规模的扩张、数量的增长只能是高职院校在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。
2．核心竞争力的基本特征
对核心竞争力本质特征的剖析，可以使我们进一步清晰明了核心竞争力的内涵，更好地把握其基本特性，为构建核心竞争力分析体系提供依据。对核心竞争力特性的论述有很多，综合国内外学者的分析，核心竞争力的特征主要体现在五个方面：
①延展性
企业核心竞争力有力地支持企业延伸到更有生命力的新领域中去，一旦企业建立了自己的核心竞争力，就能使相关的技术领域获益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中，构成新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果，极大地促进自己的发展。
②独特性
企业核心竞争力应为企业单独拥有，不易被竞争对手所模仿。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争力，除非该企业的能力水平远远高出其他企业。
③价值性
企业的核心竞争力富有战略价值，它能为企业带来长期的竞争优势，为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。区别核心竞争力与非核心竞争力的标准之一是它给用户的好处是核心的还是非核心的。
④可变性
企业的核心竞争力是可变的，若不加以培养和保护，今天的核心竞争力到明天就可能成为一般能力。
⑤不可交易性
凡是能够在市场上直接购买的资源以及其他资产都不是核心竞争力。因为，核心竞争力是企业能力的集成，是与企业的员工、组织文化及其特定的行为方式联系在一起的。它可以被企业的员工、企业的顾客和企业的竞争对手所感知，但是无法进行市场交易。
二、对我国高职院校的核心竞争力分析
1．高等职业院校核心竞争力的内涵
高职院校核心竞争力的形成归根到底是学校内部发展能力的提高，内部发展能力的提高又取决于能力系统的健全与完善，目的是怎样从外部环境中猎取到学校发展所需的各种资源，再经过内部的管理将这些资源进行有效整合，并不断通过对现有资源的潜力进行挖掘、繁殖，又持续产生出再生资源，形成一个完整的发展资源矩阵，然后将这些资源投入到教学科研工作中，再通过内部转化成产品的产出[①]。
学校的资源由内部和外部资源两部分构成。内部资源是由学校经过长期的积累形成的，具有使用权和所有权的各种有形和无形资源。有形资源包括土地、资金、房屋、设备、教师、学生和组织机构、制度等，无形资源包括文化、学识、技术、创新、品牌、声誉、内外关系等，其中因无形资产的不可视性、难以模仿性，对构建核心竞争力有着更重要的作用。外部资源就是学校在社会上的办学声誉、品牌效应以及与社会各阶层的关系等。学校必须不断地并多样性、灵活性地从外部资源环境中吸收自己所需要的发展能量，能有效地将这种能量转化为内部资源，学校就是在资源的有效利用和调整、能力积累、竞争优势的创造和加强的过程中源源不断地获取成长的动力，不断创新和提高以实现永续的生存与发展。这是一个经过长期历史形成的比较复杂的过程，这个过程实际上就是学校内部各种能力因素的不断运动、健全完善、相互作用的过程，也正是这些能力因素才整体地支撑起并形成了学校的核心竞争力。
综上所述，高职院校核心竞争力可描述为：以其资源和能力为基础，对专业建设、人才培养、科学研究、社会服务、组织管理、精神文化、人力和物质资源等竞争要素的既有优势和潜在优势进行战略整合，确定发展目标、核心价值、关键因素与优先领域，通过构建并实施行动体系而显现效用，通过阶段性评估不断完善和升级转换。
2．高等职业院校核心竞争力的特征
高职院校核心竞争力的形成，是要根据学校外部的需求，经历比较长期的内部资源、知识、技术等的积累和有机整合过程，是对长时间办学经验的高度概括和总结，形成过程一般有其独特的历史经历与条件，与社会文化、校园风气、价值观念、习俗传统、行业特点等紧密相关。概括起来讲高职院校的核心竞争力有如下的基本特征，这也是判定哪些竞争力才是核心竞争力的基本标准。
①用户价值性
价值性是指可以给用户带来长期的关键性的利益，即为顾客提供更多的“消费者剩余”。它必须有助于实现用户所看重的核心价值。当今人们对产品质量的标准己由“产品合格”转变为“用户满意”。学校的用户就是社会各个阶层、家庭、学生。学校核心竞争力的价值追求就是应该尽力对他们的兴趣、需要和期望承担起责任和义务，学校的一切活动都是为了满足他们的愿望与要求，为他们提供优质的服务，这是学校生存与发展的生命力，也是办高职院校的办学效益之所在，也只有这样学校才能不断赢得整个社会的赞同与认同，提高办学声誉。高职院校的价值性不只是对最终用户（企事业单位），而且对其“上游产品”——学校的生源也有着重要影响。
②技能独特性及资源独特性
高职院校核心竞争力必须是独一无二的，是高职院校在长期的教育教学过程中逐步培育和沉淀形成的，深深地根植于学校内部，其教风学风、校园文化、学校定位、办学思想以及战略决策能力、科研与转换能力、教育教学能力、培养培训能力、社会服务能力等独特之处没有被当前或潜在的竞争对手所拥有，不易被别的高职院校所模仿、借鉴和学习，即使被别的院校所借鉴，由于应用环境不同，也不会得到明显的使用效果的一种核心竞争力。资源独特主要是指无形资源的独享性。首先是与无伦比的社会声誉。二是学校的办学理念、教育理念、教风学风、校规校训、校园文化等精神财产，以及学校得以有效运行的各种先进的管理哲学、思想、技术与过程，各项科学工作的方式、方法与程序。三是学校领导层、管理层及广大教职员工高超的领导水平、管理技能、创新能力等整体才能，以及相互团结协作、凝聚向心的人文环境。这些无形资源都是长期奋斗、实践、总结、创新与积累的结果，是一种品牌效应，别人是无法享用和模仿的。
③能力延展性
核心竞争力可以使高职院校向核心专业以外的其它专业和学科领域拓展和渗透，它为高职院校外延式发展提供了一个扩展平台。核心竞争力强的高职院校，会不断研究社会需求和内部产品结构，在传统的产品基础上能不断开发衍生出一系列满足社会目前需求和潜在需求、受社会欢迎的新产品和新服务，通过几项核心技术的相互作用而形成多个核心产品，再由核心产品衍生出多元化的最终产品形成强劲的竞争力。如果一个高职院校在产品的延展上差，则失去的不仅仅是某个专业所占有市场，而是会失去一系列市场和机会。利用核心竞争力的延展作用，可以将其“能量”扩展到其它专业和领域，从而为消费者提供更新更实用的教育教学产品。
④发展性
虽然说核心竞争力是经过长期积累所形成的，具有一定的稳定性，但总是与社会的政治经济形势、人才市场变化、科技进步状态、产业发展动态以及自身资源特色、管理更新趋势等变量高度相关的。学校面对的是一个复杂多变、需求无穷的外部社会环境，如果说学校没有战略应变能力，原来强劲的核心竞争力就会失去生命力。所以随着时间的延续，学校必须准确预测外部变化，根据社会经济发展方向，管理发展趋势，以及学校自身资源特色，适时实现核心竞争力的升级转换，也就是说在学校核心竞争力形成以后，必须审时度势，与时俱进，不断地给予其创新、发展、培育、转换与提升，才能摆脱产生、成长、成熟、衰亡的生命周期率，具有经久不衰、持续不断的核心竞争力及竞争优势。
⑤难以替代性
学校的核心竞争力是一种难以被其它竞争力所替代的竞争能力，从战略上讲再也没有与其等价的其它竞争力，也就是说在实施同一战略的情况下，通常只有一个核心竞争力。
3．高职院校打造核心竞争力的原则
①因地制宜原则
高职院校打造自身的核心竞争力不能好高骛远，盲目求高求大，一定要从实际出发因地制宜。一般来说高职院校是以服务当地、社区或行业为主的，竞争也一般在区域或行业进行。打造核心竞争力，一要分析区域或行业的竞争环境和竞争对手。二要了解自己，分析自己拥有的教学资源、自己的办学实力和教学科研能力，与同行比较优势在哪里，差距在哪里，本校有什么潜在优势，在此基础上给本校一个符合实际的定位，调动人力、物力、财力，加强自身的优势学科专业建设，在区域内形成人无我有、人有我足我优的独具特色的核心学科专业和人才培养模式，进而形成核心竞争力。
②层次性原则
高等教育的分层次决定了核心竞争力的构建也必须考虑层次性。高职院校构建核心竞争能力关键在培育专科特色。所谓专科特色一是针对性强，要特别面向某个行业或某个区域的某个层次市场；二是实用性强，要致力于解决社会经济生活中实际出现的问题，直接满足市场需要。就一般高职院校而言，核心竞争能力应定位在拥有研发、推广、应用中小型应用技术和地区性适用技术以及培养技能型技术应用人才的资源优势。当然，每所高职院校情况有别，更具体的核心竞争能力定位和构建要依自身实力、市场情况变化和竞争对手的策略而定。
③有为有舍原则
就全国来说高等教育普遍存在着办学经费紧张、基础薄弱的状况，在高职院校表现得尤其明显，在今后一段时期，各种类型的教育投资的主要投向也并不是高职院校，高职院校教学总资源不足的矛盾状况无法改变。就高职院校内部来说，各地之间差别很大，同类院校之间的基础和条件各不相同。具体到每所高职院校，教学资源总量更是有限的。因此，无论是从总体还是从学校的内部看，非均衡发展是必然规律。各校应坚持保证重点、有为有舍的原则，坚持有所为，有所不为的非均衡与协调发展相结合的发展战略，有选择地重点建设若干核心专业，并以此带动其他学科的快速发展。
参考文献
[1]焦胜军，论高职院校的核心竞争力［J］青海师范大学学报，2004，（1）
[2]何玲、柏淑红，高职教育特色探讨［J］成都电子机械高等专科学校学报，
2005，（3）
第10篇
1.产品安全控制。产品安全控制是提升生物制药企业核心竞争力的保障，生物制药产业的产品安全尤为重要，特别要控制好生产原料和成品的质量，也就是所说的“两头控制”原则。第一，生产原料质量控制。生物制药产业的生产原料主要有微生物、人体、动物、植物、海洋生物等，但原料血浆扔是生物制药企业的核心生产原料。为了保证原料血浆的质量，实行单采血浆站制度，2008年7月开始执行“原料血浆检疫期制度”，采用ELISA检测试剂对检疫期的血浆进行检测。企业与单采血浆站签订有《原料血浆质量保证责任书》，规定原料采购过程中的相关责任。生物制药产业应该对每批接收的原料血浆进行核对单采血浆站、运输温度、浆站监测报告等方面的验收检查，经过初检后，再按照现行版《中国药典》的相关规定对蛋白质含量、丙氨酸氨基转移酶、HBsAg、梅毒、HIV-1/2抗体和HCV抗体进行复检。质量保证部门每年要进行两次现场质量审计，以确保原料血浆的质量。第二，药品质量控制。药品质量控制是产品安全控制的核心内容。在保证生产设备符合生产要求的情况下，形成分工明确又相互隔离的质量管理组织机构，建立相对完善的质量管理体系，企业的各个科室之间要具备独立性，能独立行使质量管理权利，确保药品安全工作保质保量的完成。生物制药企业质量控制体系包括诸多因素，企业应通过质量保证部、财务部和行政人事部等部门来实现控制产品质量的目的，引入变更控制、偏差管理、纠正和预防措施管理、质量风险管理、产品质量回顾、投诉与召回等程序来实现药品质量持续改进的目标。最后，由质量授权人负责成品放行，产品要符合GMP要求后才能放行，各部门人员要严格履行自己的义务，确保成品质量。
2.人才培养。在知识经济时代，生物制药企业的发展依赖于技术和知识，而人力资源是技术和知识的载体，人是企业的根本，是技术创新和企业管理的主体。所以生物制药企业的要做到“以人为本”，首先要有选择的引进和培养人才，结合生物制药企业特点其需要重点储备和引进的人才是：第一、能承担重任的新药开发带头人或科学带头人；第二、通晓国外法律、懂得运用知识产权保护本企业，重要的是对生物制药技术以及国际生物医药发展情况都熟悉的人才；第三、兼有生物技术知识和应用开发能力的复合型人才；第四、精于生物医药产品的GMP管理和拓展生物医药产品市场的管理人才。其次，实施人才战略计划，建立一套系统的激励机制，发挥员工的主观能动性，创建有自主创新精神的团队，实现员工的个人价值，培养有效的人才，挖掘有科研潜力的技术人才和整体规划人才培养蓝图，使员工利益和企业利益一体化，激发员工为企业奉献青春和热血的斗志。此外，生物制药企业要和具有科学研究院所的高效合作，实行人才定期科研培训，不断提高员工的专业水准，在用好现有人才的基础上，培养新生力量，为企业人力资源的整合提供具有选择性的人才。
3.知识产权管理。知识产权是对产业核心竞争力起持续保护作用的一把利剑。知识产权管理对生物制药产业来说意义重大，特别是对专利依赖较强的企业，要有利用专利盈利的意识和策略。对我国生物医药行业专利数据库统计的相关数据进行整理得表1，对表中数据分析可知，我国生物医药行业专利总数占国内外生物医药专利总数的比例仅为12.29%，占美国生物医药专利数的56.15%，这说明我国生物医药行业创新动力不足，创新能力有限；通过纵向比较国内外、中国、美国生物医药行业医用材料及医疗器械、生物制品、生化药品三类的专利数，发现生物制品专利数都是最低的，我国生物制品专利数占美国生物制品专利数的比例为35.32%，与其他两项相比较低，这不但说明生物制品专利发明比医用材料及医疗器械、生化药品困难，也反应了我国与发达国家存在着一定的差距，我国诊断试剂和疫苗的专利发明较少。第一，生物制药产业要具备发明专利和知识产权保护意识。通过对行业内研究开发、专利申请情况进行了解，找到创新点，加大生物制品创新的人力财力投入，对于企业已开发的新药，在获取本国专利的同时，要具备全球意识，及时申请国际专利，不仅保证在国内的竞争力，也要保证在国际医药市场上的竞争力。第二，建立发明人激励机制，鼓励员工自主创新。结合员工的条件和背景对其进行分类培养和提升，建立股份激励机制，对为技术创新或产品创新有重大贡献的员工，授予其一定比例的股份，实现员工无形资产入股，在增加自有资产数量的同时，激发了员工的积极性、主动性、创造性，增加了产业的人力资本。
4.战略联盟构建。产业战略联盟是核心竞争力提升的渠道。目前，生物制药产业中中小型企业偏多，资金数量、企业规模两极化现象严重，技术创新能力有限，大中小企业各具优势。为了提升我国生物制药产业的核心竞争力，构建企业战略联盟势在必行。第一，将新产品的研发分为研究阶段和技术转化阶段，研究阶段包括基础研究、靶标发现、药物设计；技术市场化阶段包括预临床研究、一期临床、二期临床、三期临床。第二，将生物制药产业中的众多企业分成研究型企业和技术转化型企业两类。第三，同一产业中不同企业提升核心竞争力具有层次性。在此基础上，构建战略联盟就是把两类企业进行联合，接力创新，实现共同盈利的目的。研究型企业发挥产品研究阶段的创新优势，技术转化型企业对有实力的研究型企业进行并购或重组，使其研究阶段的成果能够继续开发，技术转化型企业是实现研、产、销一体化的主要载体。研究型企业激发技术转化型企业的研发创新灵感，技术转化型企业利用自身资金和技术的优势完成技术市场化阶段的研发生产，带动研究型企业对产品的生产和销售，形成规模经济，带动整个产业的发展，实现核心竞争力的提升。生物制药产业提升核心竞争力的内生驱动机制模型见图1。
二、生物制药产业提升核心竞争力的外生驱动因素分析
1.国家宏观政策。国家宏观调控政策对生物制药产业的发展战略、管理者的管理能力、科研团队的研究方向都起着引导性作用，是产业核心竞争力的主要推力。进入21世纪，“十一五”规化制定的《生物制药企业发展规划》，把生物技术产业作为政府转变经济结构和提升经济发展速度的重要行业；2010年国务院《关于加快培育发展战略性新兴产业的决定》将生物医药产业列为七大战略性新兴产业之一；2012年我国出台的《生物产业“十二五”发展规划》指出，在2013年~2015年，生物制药产业产值年均增速达到20%以上；十八届三中全会中把市场作为经济发展的主导，政府政策调整意在引导社会资源和资金的重新配置，使更多的资源和资金流入生物制药行业，为其发展提供有利的外部环境。生物制药产业的生产经营和产品质量受到法律法规如《血液制品管理条例》、《中国药典》以及GMP认证的严格限制。此外，其产品价格大多的是由政府规定，大型跨国企业拥有的产品定价权也是有限的，所以，管理者要具备及时洞悉政策变化对企业战略影响能力和组织、领导团队进行与时俱进创新的能力。
2.市场需求。随着我国经济的发展，人们对生活质量和自身健康提出了越来越高的要求，特别是近十几年非典、禽流感、甲流等病毒性疾病的频发，使人们更加注重对疾病的预防和日常的保健，对生物制药的需求也在不断的增加。2009年我国生物医药产业的收入为753亿元，2011年我国国内生产总值为471564亿元，比上年增长9.2%，城镇居民总收入为23979元，可支配收入为21810元，而2011年我国生物医药产业的总销售收入为1515亿元；2012年我国国内生产总值首次突破50亿，达到519322亿元，比2011年增长了7.8%，城镇居民总收入为26959元，人均可支配收入为24565元，2012年我国生物医药产业总销售收入为1775.43亿元，比2011年增长了17.19%；2013年我国国民收入大概为552050，比2012年增长了7.7%，城镇居民总收入为29547元，人均可支配收入为26955，2013年我国生物医药产业的总销售收入大约为2080.63亿元。通过对2011年~2013年我国国民收入，人均可支配收入和生物医药产业总销售收入数据的比较，发现随着我国经济发展水平的提升，生物制药产业的销售收入在不断增加。由此可见，市场需求对生物制药产业核心竞争力的形成具有拉动作用。
3.融资渠道。生物制药产业的风险通常指的是资金融通的风险以及资金结构风险。虽然2007年我国生物制药企业在纳斯达克成功上市，一些为医药提供融资的基金组织也已经建立，但融资仍然是最大风险：一是风险投资投资缺乏，新药品研发项目很难得到风投的信赖。二是资本市场融资困难，中小型生物企业不能直接从资本市场上募集资金。三是我国生物制药企业中小型企业偏多，很难通过固定资产抵押或担保来获得银行的贷款。生物医药产业需要政府资金支持，政府应对金融市场进行宏观调控，通过税收、政府购买、优惠政策等措施，引导资金和资源流入生物制药产业；放低对生物制药企业的贷款要求，在充分调查其资信状况后，实行适当的优惠政策，为企业初创和发展期融资提供条件；生物制药企业应充分发挥战略联盟优势，与大企业或跨国企业联合，吸引风投，引进外资，建立生物制药产业基金，上市企业可以增发新股募集资金，战略联盟企业间进行资金借贷，谋求共同发展。
4.行业环境。生物制药企业面临的竞争者主要包括：潜在进入者、行业内竞争者、替代品。我国生物制药行业不仅具有企业数量多、规模小、缺乏龙头企业，企业分散，距离远，较高的进入壁垒和进入成本，进入失败损失不可承担等特点，政府监管、法律法规严格的审核也为新企业的进入设置了高门槛。但是，由于市场上生物产品同质性高，市场覆盖率重复性大，新企业的进入无疑对其他企业造成威胁。鉴于此，生物制药产业保持和提升自身竞争优势的前提是重中之重。微观企业应结合所处环境和自身优势来调整发展战略，分析销售区域内潜在进入者、行业竞争者和替代品的数量和质量，具备的优势和劣势，找准自身的位置，集中力量研发新技术和生产优势产品，同时，构建战略联盟，通过与高等院校和相关企业合作，形成规模经济，实现区域内研产销一体化，提升核心竞争力。生物制药产业提升核心竞争力的外生驱动机制模型见图2。
三、内生驱动机制与外生驱动机制的交互作用
内生驱动因素是核心竞争力提升的主力，外生驱动因素对核心竞争力提升起引导作用，生物制药产业核心竞争力的提升是内生驱动因素主动适应外生驱动因素变化、内外因素交互作用过程。一方面，国家宏观政策的利好变动以及对不同产品价格的合理调整会对产业发展战略产生正面作用，会改变生产结构，进而引发研发技术创新、知识产权管理等内生驱动因素的调整；消费者收入水平、购买模式、消费偏好及人口结构、年龄层次的变化，会通过市场信号传递给产业，产业中的企业根据不同产品市场份额的变动来调整生产，生产结构的变化又会使企业战略、技术等因素发生变动；生物制药产业对新技术、新工艺的引进，对原有设备的改良，会优化产业价值链，形成竞争优势，这会对同类企业的经营效益产生威胁，同时，也带来了发展机会，企业要把握机会，对企业发展战略做出调整。由此可见，宏观环境的变化对微观经济主体的影响是牵一发而动全身的，是一个动态的相互联系的系统的变动。另一方面，微观产业经济行为又会对宏观环境产生力的作用。战略联盟和研发技术创新的动力是市场需求，新产品会使消费者获得更大的效用和消费者剩余，会拓宽中小企业的融资渠道，会增加大企业的资信水平，同时为产业发展提供了机会，为国家创造了经济和社会价值；产品安全控制直接关系到企业的存亡，安全问题是关系国计民生的重大问题，药品安全事故的发生会使企业面临破产，会引发社会动荡，会使政府政策改变，会影响消费者需求；对知识产权的管理，会对国内外生物制药企业核心竞争力的提升产生影响，会使市场需求结构发生变化，会使老产品面临退出市场的威胁，会使行业结构发生变化。内外驱动因素交互作用模型见图3。
四、结论
第11篇
核心竞争力(CoreCompetence)的概念提出并在工商管理中应用之后,世界各国的经济学者和战略专家从不同角度对企业核心竞争力的概念进行了阐释。
如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为:核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力。
在本人看来,企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
我们可以将企业核心竞争力界定为:企业独具的长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力。这个定义涵盖了这么几层意思:
(1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力,具备有相对于企业竞争对手的竞争强势;
(2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领;
(3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的;
(4)它是长期起作用的能力,一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。
企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容:
(1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等;
(2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变;
(3)整合能力:组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力;
(4)转化能力:将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。
简而言之,本人认为核心竞争力就是“人无我有,人有我优,人优我新”,一个人是这样,一个企业是这样,一个国家亦应如此,才能在国际社会中立于不败之地。
2我国第三方物流企业核心竞争力的识别分析
随着我国加入WTO,物流企业之间的竞争日益加剧,人们期望尽快培育和提高我国物流企业的核心竞争力,以迎接经济全球化和激烈国际竞争的挑战。而物流企业核心竞争力的识别作为核心竞争力培育发展的前提,是一项庞大的企业管理系统工程,涉及物流企业经营管理的各个层面、各个要素和各个环节。
物流企业核心竞争力除了具有一般企业核心竞争力的基本特征外,还具有物流行业自身的特点。为了帮助物流企业在实践中将非核心竞争力区分开来,科学、准确地分析和识别物流企业核心竞争力,综合诸多学者关于核心竞争力的分析,总结归纳出以下六个步骤的识别方法。
(1)第一步:企业现有资源分析。
企业现有资源分析是分析企业的有形资源和无形资源。其中,有形资源包括企业拥有的运输资源(如车辆和车队等),仓储资源(如库房等)、地理位置资源、物流网络运作资源和装卸搬运及其流通加工的设备设施等。无形资源包括企业的组织资源(企业的内部组织结构)、技术资源(如关键的物流信息技术)、人力资源(如企业员工的丰富的经验、知识、洞察力和对企业的忠诚等)、形象资源(如企业在客户及社会中的相关形象)和企业文化(如宗旨、理念和价值观)等。分析这些有形资源和无形资源有利于企业摸清自己的家底,从而为识别核心竞争力奠定基础。
(2)第二步:物流企业价值链分析。
价值链是识别和评价企业资源与能力的有效方法。价值链分析将顾客价值作为考察企业核心竞争力的基本导向,它将企业的经营管理作业分为基础性作业和支持性作业。对于物流企业来说,基础性作业包括物流市场营销、物流生产运作(如运输生产、库存管理、流通加工和其他增值服务)、物流的售后服务(如客户回访等)等。支持性作业包括一般的基础管理(如行政管理、财务管理、对外公共关系管理)、人力资源管理、采购管理(企业必要的外购资源的采购)等。在审查价值链的各项构成中,必须将企业与竞争对手进行比较,并采用优、中、差三等对每一项作业进行评定。
(3)第三步:物流企业经营环境分析。
物流企业的经营环境分析是对企业经营的宏观环境、行业环境和竞争环境进行分析与统筹。宏观环境分析是对社会经济发展环境、政治与法律环境、科学技术环境、全球化环境等进行分析,宏观环境分析结果将对企业发展的战略趋势有重要的影响。行业环境分析是对企业经营环境的“五要素”及其关系进行分析。“五要素”是指物流企业的客户、物流企业的资源供应商、物流企业的现有竞争者、物流企业的新加入者和物流服务产品的替代品以及补充品。这“五要素”共同作用,决定了行业的竟争性质和程度。
(4)第四步:物流企业SWOT分析。
物流企业SWOT分析技术是通过分析企业的优势、劣势、机遇和威胁,进一步考察企业的这些业务是否适合企业在其中进行经营,是否能够建立持久的竞争优势。优势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面具有不可匹敌、不可模仿的独特能力。劣势评估主要是分析企业较之竞争对手在某些方面的缺点和不足。面临的机会评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有积极促进作用的方面。面临的威胁和挑战评估主要分析企业所面临的外部环境变化趋势中对企业生存与发展具有不利和消极作用的方面。
(5)第五步:找出关键的成功因素——企业核心竞争力。
通过以上的分析,可以找出物流企业的成功的因素,分析当前的因素是职能性质的,还是仅仅一个物流服务产品的或者是企业整体性质的。因为,只有横跨整个企业整体的成功因素才有可能成为企业的核心竞争力。
(6)第六步:检验成功因素——找出物流企业核心竞争力。
将这些成功因素与物流企业核心竞争力的五大基本特征(客户价值性、差异性、可拓展性、难以模仿性和持久性)进行比较。例如,分析这些成功的因素与我们的竞争者相比有没有优势而言,如果没有优势是不可能成为核心竞争力的:分析这些成功的因素对于未来的发展有没有市场,能不能给客户带来价值;探讨这些成功因素在现在及未来的环境下能否持久,有没有其他因素能够保证其能够经久不衰。
3我国第三方物流企业核心竞争力的培育
3.1内部功能整合
目前我国市场上大多数的物流企业是由传统的运输、仓储等公司经过资源整合而成,设施的信息化、标准化、智能化相对比较低,许多公司只具有完成单一物流功能的作业能力。对于这种基础薄弱的物流企业来讲,在短时间内实现对客户企业整条供应链的一体化服务是很困难的,所以物流企业可以选择从事先进的、专业化的单一物流功能服务。比如由仓储公司整合而成的物流企业可以在原有资源的基础上,以客户需求为出发点,通过内部的研发部门设计一套适合本企业发展的仓储系统,从而构建企业在仓储业务方面的核心竞争力。
3.2外部资源购买
核心竞争力作为一种不可短时间内效仿的竞争优势,它的研发除了需要研发人员精深的专业知识之外,通常也需要走一个比较漫长的过程。对于那些资金实力雄厚却又刚刚涉足物流领域的企业来讲,外部购买不失为一种快捷的获取核心竞争力的途径。在实施外部购买时,被购方失去了核心竞争力随即不具有市场竞争优势,将会面临破产的危险;购买方也需至少考虑两个方面的问题,被购人的核心竞争力是否与企业原有的竞争优势相冲突以及企业是否有能力管理好被购人的核心竞争力而获得预期的经济效益。
3.3与其他企业合作形成物流战略联盟
面对反复无常的市场变化和日趋多样化的顾客需求,物流企业一方面在利用自己有限的资源构建核心竞争力,另一方面充分利用互联网技术寻找互补的外部优势,通过形成供应链来实现整体的竞争优势。这种物流战略联盟的形成使物流企业可以共享物流运作资源,节约了物流企业的成木,实现了规模经济效益。
参考文献
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第12篇
1.通过打造人力资本来培育企业核心竞争力。企业核心竞争力归根到底是人的能力，人是核心竞争力的操作者、培育者，是创造核心竞争力最活跃的因素。为此，企业要量身定做一套适合自身发展的人才战略，要制定并执行一系列吸引、培养、发展和凝聚人才的政策。企业要从打造特色人文环境入手，通过人文关怀，合理地利用如薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等发掘、调动人才的潜能，充分发挥知识型员工的创造力，提高他们的工作热情。要把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快地得到弥补，使现有的人力资本最大程度地发挥作用。对员工的培训要根据员工状况制定相应的短、中、长期培训计划，并具体落实和执行。培训的形式应多样化，体现员工的发展特点，让员工在培训中既实现了知识共享和交流，又享受到相当于企业福利的待遇，激励员工不断向上进取、勇于开拓。
2.通过打造企业文化来培育企业核心竞争力。企业文化是人文环境的重要组成部分。面对经济全球化和技术革新的挑战，企业要用新的价值观、新的视角来打造企业文化体系，使之成为一整套富有个性的企业行为方式和员工共事方法，使之成为人文环境的特色，为培育企业核心竞争力服务。可从这几方面着手：一是明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受。二是正确把握和传播企业精神，发挥积极向上的企业精神在员工成长过程中的影响作用，把员工团结起来形成合力。三是打造企业文化要突出特色。国际市场文化多元、各异、生活习惯不同，企业要用不同特色的企业文化满足消费者差异化的要求。四是建立人性化、规范化的行为准则。正如张瑞敏所言，海尔目前没有核心技术（冰箱、空调压缩机等核心技术均为进口），但却有竞争力。这种竞争力按海尔的说法就是海尔的企业文化的魅力，是海尔特色的人文环境使然。
3.通过打造发展型组织来培育企业核心竞争力。发展型组织就是通过员工成长来促使企业实现持续发展的竞争力团队。发展型组织也是人文环境的构成要素。在一个充满竞争的市场中，发展型组织要挖掘员工的全部潜能，鼓励员工的个人成长，激发员工的集体智慧，形成一种创新、敬业、团结、向上的工作氛围。这种氛围就是企业的人文环境，也是培育企业核心竞争力的土壤。发展型组织除了要组织员工学习更精湛的技术之外，还要担负起更多的责任，包括组织员工获取新的知识，并在工作中理解、转化、整合和运用这些知识。所以，进行组织变革，打造发展型组织，企业将获得更高的效率和活力，从而使企业核心竞争力得到提高。打造发展型组织的工作主要有：一是建立学习型组织。建立员工间互相学习、共同进步的平台，创造整体学习，人人都有所作为的工作氛围。二是全面开展创新活动。在组织内部的每一层面都进行观念创新、知识创新、组织结构创新、业务流程创新。三是在企业内部建立有效的激励机制。协调战略、流程、技术和绩效的相互关系，为利益相关者创造价值。
二、通过整合价值链优势环节来培育企业核心竞争力
1.通过核心技术环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。核心技术环节的整合是通过共享某些研发资源、知识、技能特别是核心技术产生范围经济来实现的。企业通过整合核心技术不仅获得了稀缺要素，而且降低了转换成本，从而形成企业核心竞争力。如日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心技术来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善的优势；在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善复印机技术的核心技术。可见，佳能公司的成功经营是通过整合核心技术，使价值链优势得到延伸和扩展，从而培育企业核心竞争力的。
2.通过市场营销环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。市场营销环节的整合是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，通过分销渠道和品牌共享，来培育娃哈哈企业的核心竞争力。
三、通过发展外部联合来培育企业核心竞争力
1.通过组建技术联盟来培育企业核心竞争力。组建技术联盟是指与相关企业、大学和科研机构进行技术合作。技术联盟有利于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司专业能力优势互补，创造新的交叉技术，为双方或多方服务。企业在寻找技术联盟成员时，要对各成员的信息进行分析、整理、评估，按照能力互补、承诺合理和协调一致的标准来选择。技术联盟主要有三种：资源互补型联盟、能力互动型联盟、技术共享型联盟。通过组建技术联盟使企业从外部获得了核心竞争力。
2.通过合理并购来培育企业核心竞争力。并购模式包括外部购买和企业兼并，是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过并购企业可以重新整合自己的内部资源，重建新的企业经营格局，重塑企业经营机制，调整产业结构和产品结构，从而达到优化资源配置、提高市场竞争力的目的。企业要选择合理的并购整合模式。如果被并购企业的流程和价值是它过去成功的真正原因，则并购管理者应不干涉其业务发展而将并购企业的资源注入其流程和价值当中；如果资源是并购企业的主要目标，则将被并购企业的人员、产品、技术和顾客融入到并购企业的流程中。
第13篇
关键词：非寿险业；核心竞争力；评价指标体系
一、构建非寿险企业核心竞争力评价指标体系
（一）非寿险企业核心竞争力评价指标选取原则
一是重要性原则。选取指标时应考虑对核心竞争力影响的重要性，即对核心竞争力的贡献程度，做到所选指标个数不很多，但严格区分主次，取舍得当，突出直接反映企业核心竞争力的指标；二是可操作性原则。设置的指标体系必须适应环境和经济发展水平，计算方法科学、操作简单、资料易取得；三是科学性。要求设计的各指标必须概念确切、含义清楚、计算范围明确，既能系统科学地反映保险公司核心竞争力的全貌，又能在某一方面提示对核心竞争力有重大影响的项目；四是可比性和相对稳定性。核心竞争力指标应在企业间普遍适用，其所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应可比，同时为研究分析核心竞争力的发展变化情况，其指标前后时间不宜变化太大，具有相对稳定性；五是目的性原则。设计企业竞争力评价指标体系的目的在于，衡量企业竞争力的状况，找出企业竞争力弱的原因所在，指出改善企业竞争力的手段和方法，最终增强企业的竞争实力；六是全面性原则。核心竞争力的评价应该充分考虑企业的显在竞争力和潜在竞争力。不仅要反映企业竞争力的“硬”指标，还要考虑企业竞争力的“软''''指标；七是定性与定量结合的原则。对定性的指标要明确其含义，并按照某种标准对其赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质；
（二）非寿险企业核心竞争力评价指标体系
第一，定量指标。一是盈利能力指标。资产利润率通常被用来衡量某一保险公司的盈利能力，是核心竞争力评价的重要指标。二是运营能力指标。只表明短期盈利能力，若评价持续盈利能力，还要看保费收益率和资金运用率。资本充足率反映了保险公司的抗风险能力。三是市场占有能力指标。市场集中度对保险企业竞争力有着巨大的影响作用，过高或过低竞争力都不强。赫芬达尔指数是衡量市场集中度的常用指标。四是偿付能力指标。保险公司负债经营风险产品的特征，使得偿付能力的高低决定了其能否保持可持续竞争力。五是信用级别指标。信用级别指标对保险公司的经营因素、财务因素和管理因素三个方面进行评级，通过检验保险公司产品创新能力、销售能力、服务水平、管理效率等众多指标，综合反映保险公司的核心竞争力。
第二，定性指标。一是产业创新能力：在产品开发方面，中国的非寿险险种多年来一直停留在车险及第三者责任险、企财险、家财险等有形财产险种的经营上，而保证险、信用险等无形利益险种处于较低的水平。二是企业管理能力：法人治理机制是核心竞争力评价的关键指标。三是合理的股权结构有利于实现公司的有效治理和股东利益的最大化。四是人力资源是一切资源中最重要的资源，是未来经济持续增长的核心。五是销售和服务能力。
二、中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）运营的比较
中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）在组织架构、产品开发、市场运作、培训、监控体系、薪酬和激励制度等方面具有较大差距。同时根据标准普尔报告显示，近年人保财险的承保表现有所转弱，目前公司的承保表现一般。人保财险的整体利润率低于平均水平，过去五年的收入回报率（不包括已实现的投资收益）为2%至4%。人保财险的投资趋向属保守，但其投资资产素质较国际平均水平为低。2004年人保财险的总投资收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公开招股后，人保财险的资产负债状况得到显著的改善。2004年底，该公司的股东资金总额为165亿元人民币，在首次公开招股前则为100亿元人民币。尽管在2004年由于高增长而未能令公司的资本充足率相应提高，但与其首次公开招股前偏弱的状况相比，其资本充足率已提高至较稳当的水平。这可反映于该公司2004年底的股东资金与净保费收入比率虽然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但与2002年底的27.7%相比已有改善。随着索赔模式的改变，人保财险可能需要以较资产增长为快的步伐扩大其理赔准备金规模，这将对该公司中期的整体利润率和资本充足率构成压力。PICC在目前我国保险市场上具有代表性，从以上比较中，我们可以看出PICC与AIG竞争力的差距，因此，要想在今后的国内外竞争中立于不败之地，提高核心竞争力迫在眉睫。
、培育我国非寿险企业核心竞争力的对策建议
通过中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）的运营比较，可以看出制约我国非寿险业核心竞争力形成的瓶颈，我们可以从以下几个方面培育我国非寿险公司的核心竞争力：
第一，鼓励非寿险企业走专业化道路。促进市场主体走专业化道路是综合性经营的必要条件，是提升我国非寿险核心竞争力的关键。从优化非寿险市场结构出发，应当注重培育和发展一批专业性的保险市场主体，大力促进管理人才、核心技能和产品服务的专业化。一是积极引导市场主体像专业化发展。在我国保险市场现有的市场格局下，应该培养各市场主体的专业化特色优势，注重在专业领域培育技术实力。二是根据结构调整和细分市场的需要，在市场准入方面给予政策倾斜，继续鼓励发展一批专业性的财产保险公司。三是推进非寿险产业价值链不同环节的专业化，发展一批保险资产管理公司、理赔公司、客服公司等中介主体，用市场交易取代内部分工，使市场主体更加关注专业化经营，增强行业竞争力。
第二，加强信息化建设。继续推进业务运营系统的重构、整合和改造，建设核心业务系统、数据仓库、渠道系统、交换系统、财务系统等多个系统；加快数据集中的步伐，以数据仓库为基础，借助OLAP、数据挖掘、模型库等工具，形成相应的管理信息系统，提供多种形式的决策支持和分析，尤其是增强市场分析、客户分析、财务分析、风险分析等多种分析手段，加强信息技术在保险业风险管理、决策支持中的应用，带动企业组织架构按照信息化流程进行调整，提高保险经营管理水平，提升核心竞争力。
第三，完善资金运用体系。一是改善资金运用环境。推动资本市场改革，促进资本市场健康发展；拓展债券市场，进一步为保险资金运用开拓新的空间。二是加强保险资金运用监管；加强对财险公司资产负债匹配的监管；加强对保险公司和保险资产管理公司内控的监管；完善监管手段。三是开放中长期投资项目。从我国目前保险资金运用的情况来看，由于比较缺乏具有稳定回报率的中长期投资项目，致使无论资金来源何处、期限长短，大多用于短期投资。开放投资期限较长的大型基础设施建设项目，允许保险资金参与基础设施产业投资。
第四，改善非寿险企业公司治理结构。一是优化股权结构是完善公司治理的坚实基础。优化股权结构的主要途径是通过多远化方式进行融资，在优化股权结构、增资扩股的过程中，要谨慎选择保险公司的战略投资者，要选择那些势力雄厚、对保险公司业务经营能够产生协同价值、长期稳定的战略投资者。二是加强董事会制度建设是完善保险公司治理机构的关键环节。三是加强保险公司竞争性经理人市场的培育是完善治理结构的重要外部条件。四是加强保险公司内部的合规性制度建设是完善公司治理结构的内部约束机制。五是明确公司监事会定位，充分发挥其监督职能。六是通过采用集团控股的组织模式来提高民族保险业的核心竞争力是一种可取的有效途径。
第五，完善人才激励与约束机制。是否拥有高素质、高能力的人才已成为决定核心竞争力的关键要素之一。要留住人才，必须激励与约束并行。一是激励措施：采取绩效工资制；安排职业培训和晋升机会；创造以人为本的企业文化。二是约束措施：福利待遇的约束；培训和晋升机会的约束；劳动合同的约束。
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第14篇
（一）人民币存贷款业务
1、从个人存贷款业务来看，外资银行由于受到经营网点、成本等方面的限制，很难与中资银行相抗衡，中资银行在三五年内竞争压力不大。中外资银行账户管理费用差别见表2。从下表中可以看出，外资银行吸引的存贷款客户主要是对价格不太敏感、享受优质服务的高端个人客户。
表2中外资银行收费标准
收费项目外资银行中资银行
小额帐户管理费平均1万美元以下收50元人民币/月日均存款不满300元收3元人民币/季
本地跨行取款收费目前尚无该服务2元人民币/笔
异地取款收费30元人民币/笔取款金额0.5%，最低1元，最高50元
转帐（本地）80元人民币或等值外币/笔最高5元人民币
转帐（异地）120元人民币或等值外币/笔最高30元人民币
详细帐单查询50元人民币/笔无
资料来源：/special/0025220S/fbank.html，2007
2、企业存贷款业务方面
企业存贷款不仅要看服务水平，更看资金成本、长期银企关系、便捷性、限制性等综合因素。目前外资银行在贷款利息上不具有优势，且网点较少、对客户的要求和限制较中资银行高。所以，外资银行只能抢走一部分外资企业和少部分国际业务较多、看重服务水平的中资大企业。中小企业则因为外资银行门槛较高，会继续其在中资银行存贷款业务。
（二）房贷业务
房贷业务由于风险低，坏帐比例小，成为中外资抢夺的重点。
外资银行在服务质量、房贷产品种类及组合、管理体制以及风险控制方面具有较丰富的经验，所以在高档住宅、别墅房贷业务上的竞争力较强。如公寓按揭贷款，中资银行只能做8成20年,外资可做到8成30年；写字楼在中资银行只能办6成10年按揭,而外资却可以放宽到8成30年。
在中低端房贷业务中，外资银行有丰富的操作经验，创新产品（如渣打银行的中小企业人民币“房产抵押贷款”，通过该产品，中小企业可以住宅或商业房产作抵押，获得10年与房产价值70%等值的贷款）和优质服务。但其业务审批的效率不及中资银行。如东亚银行在上海地区对境外人士办理房贷业务需7天时间，花旗、汇丰、渣打也在8天左右。而中资银行则胜在提供的贷款品种多样，能满足大众的需求，具有品牌优势、消费者信赖优势、网点众多和与经纪公司等战略伙伴关系密切的优势。
（三）个人理财业务
人民币个人理财是向个人客户发行的以投资收益为保障的低风险产品。虽然中国的理财市场规模较小，但是发展潜力巨大。
外资银行的长项是理财，因成本缘故，目前锁定中国的高收入群。外资在理财方面有丰富经验和产品品牌，能为不同客户提供个性化产品，产品和服务的更新期短（如花旗、汇丰、恒生等新产品的平均周期为两个月）；而中资银行将理财作为一项增值服务，品牌观念淡薄，投资品种有限，创新品种少，对客户有限制较多，对高端客户关注不够，产品和服务不能满足不同层次收入群体的理财需求，产品更新一般需要一到两年时间。2007年3月28日，上海银监局公布的在沪银行2006年中间业务收入数据显示，由于产品单一、层次较低、创新能力低，中资银行中间业务的市场份额在下降，外资银行在上升。
中资银行的优势则在遍布全国的营业网点和低廉的收费方面，既降低了经营成本，又扩大了客源，在当前国人收入不高的情况下具有一定吸引力；外资目前只在少数大城市有营业网点，内地居民对其不甚了解，加之起点和收费较高，使许多人望而却步。截至2006年6月30日，工商银行的境内分支机及网点(包括总行)达18，038个，光大银行2006年阳光理财C计划，起始金额仅5万元人民币，有些中资银行更可低至1万元甚至几千元；而东亚银行目前内地的网点数目才30个，花旗在上海和北京的理财最低金额为人民币15万元。
（四）信用卡业务
根据经验，人均年收入达到2000-5000美元时银行卡业务将大幅增长。中国沿海地区和主要中心城市正好进入了这一区间。
但目前的外资银行还不能开展信用卡业务。一些外资纷纷采用参资入股中资银行等方式，绕开了人民币对象和地域的限制，达到熟悉国内市场的目的，为以后独立发卡作好市场、品牌及宣传等先期准备。目前国内大中城市的银联金卡工程为所有入网银行提供了共享网点和设备资源，外资银行独立发卡后可节省铺设国内网络的时间和成本，信用卡的竞争将更趋激烈。2003年，花旗银行参股上海浦东发展银行，合作成立信用卡中心。汇丰银行参股上海银行，现已推出联名卡。中资银行也毫不示弱：招行借助北京奥运合作伙伴VISA之势发行奥运VISA信用卡，广发行正与中国人寿谈判冀望分享后者的客户资源以发行信用卡，中国平安则正申请通过平安银行发行信用卡。
二.中外资银行竞争趋势
中外资银行在中国金融市场上的竞争正在呈现新的趋势:
1、竞争区域随着中国西部大开发战略的实施，正从目前经济发达的沿海地区和中心城市，向中西部地区辐射。
2、外资银行因资本有限，所以业务扩展更多地使用快速、廉价、超地域的网络银行和电子银行，扩大在华业务范围。目前中资银行在网上银行服务方面还显不足，开展网络业务的中资银行只有50多家，各类客户只有1000多个。虽然中国银行连续几年被评为“中国最佳网上银行”，但其产品的含金量与外资银行相比还有很大差距。花旗银行就是凭借其网上银行业务优势，从中资银行手里抢走了大客户——南京爱立信。
3、中外资银行的竞争从传统存贷款业向国际结算、清算、个人理财等中间业务展开。相对中资银行，外资银行在中间业务上占很大优势。花旗所代表的外资银行的中间业务收入占总收入的40%以上，中资银行只占20%左右。
4、中外资银行加紧了金融专业人才的争夺。几年前，因薪酬和晋职问题，国有商业银行曾出现过大量人才向中外股份制商业银行的移动。外资银行因文化背景及其业务规模的限制，没有过多争抢国有商业银行的业务骨干。随着业务规模的扩大、人才需求的增加和本地化战略的实施，外资银行可能会利用各种优厚的待遇与中资银行争抢人才，中资银行面临着第二次人才流失危机。
三.中资银行提高竞争力的途径探讨
商业银行竞争力是指商业银行在市场经济环境中相对其竞争对手所表现出的生存能力和持续发展能力的总和，表现为现实竞争能力和竞争潜力。竞争力强的银行表现为盈利能力强、资产质量好、资本充足率和市场占有率高。
对我国商业银行而言，面对不断涌入的外资银行，要想在竞争中发展和强大，必须作好以下几个方面：
1、完善宏观调控，创造公平环境
中资银行的收入所得税率是33%，外资银行仅为15%，营业税税率统一为8%，外资还可以减免，税费待遇不平等。过高的税赋无疑加重了中资银行的经营负担，降低了其和外资银行竞争的能力。监管部门在实施宏观调控和加强监管时，改革现行的营业税税制，大幅降低商业银行的营业税及附加税，统一中外资银行的收入所得税税率，将外资银行同样纳入管理范畴，使中外资银行在同样的监管条件和法规束缚中公平地开展竞争。
2、推进金融创新，开拓新市场，
首先，中资银行应立足现有市场，加强与重点行业、重点合作伙伴的紧密联系和深度合作，根据不同客户群的贡献度大小，提供差异化服务价格，提高客户对产品和服务的满意度，稳定客户群，扩大收入。
然后以“高知识含量、高附加值及安全性”为准则，实现多功能高品位的银行卡、现金管理、投资理财、信息咨询、贷款证券化、贷款出售、衍生金融业务等方面的创新。零售业务部门和营业部门应及时收集、汇总和反馈客户的各种需求信息，信息科技部门应及时为客户量身定做个性化的金融服务产品，对普遍性的新型金融产品加大宣传、推广运用的力度。
最后，针对跨国公司的需求，设计超前产品，建立对跨国公司客户营销信息的快速收集和反应机制，紧跟客户需要和市场，不断调整计划，以便在最合适的机会介入。
3、加强中外合作，实现优势互补
中外资银行可以建立战略合作伙伴关系，将己方客户在对方所在地以外的业务发展纳入自己的服务范围；也可通过中外资银行相互参股，构成你中有我、我中有你的利益维持态势（如花旗银行和汇丰银行入股中资银行联名发行信用卡等），既增加自己的资本金，也改善了自身的经营管理，扩大了技术资源，在最短时间内提高了自身的竞争能力。
但要指出的是，中资银行应该选择可以建立长久战略合作伙伴关系的金融机构。入股者与自己存在业务互补关系，选择对象要有志于在中国长期健康发展。
4、构建企业文化，增强核心凝聚力
近期外资银行大肆招揽人才，恒生2007年底将使内地员工数目增至1000名以上，汇丰计划今明两年招纳1000名左右员工。面对这种举动，各中资银行也加大了对金融人才的争抢。2006年底，招行在全国38所重点院校招收1450名应届毕业生，民生银行的信用卡中心一次性招揽数百人、浦发银行共招管理和专业人员储备103名。除了招聘之外，中资银行还应以适宜的激励约束机制、特色鲜明的企业文化，从内部形成凝聚力，以保留现有人才和吸引外来人才，从精神层面推动了银行的快速稳健成长。
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第15篇
关键词：非寿险业；核心竞争力；评价指标体系
一、构建非寿险企业核心竞争力评价指标体系
（一）非寿险企业核心竞争力评价指标选取原则
一是重要性原则。选取指标时应考虑对核心竞争力影响的重要性，即对核心竞争力的贡献程度，做到所选指标个数不很多，但严格区分主次，取舍得当，突出直接反映企业核心竞争力的指标；二是可操作性原则。设置的指标体系必须适应环境和经济发展水平，计算方法科学、操作简单、资料易取得；三是科学性。要求设计的各指标必须概念确切、含义清楚、计算范围明确，既能系统科学地反映保险公司核心竞争力的全貌，又能在某一方面提示对核心竞争力有重大影响的项目；四是可比性和相对稳定性。核心竞争力指标应在企业间普遍适用，其所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应可比，同时为研究分析核心竞争力的发展变化情况，其指标前后时间不宜变化太大，具有相对稳定性；五是目的性原则。设计企业竞争力评价指标体系的目的在于，衡量企业竞争力的状况，找出企业竞争力弱的原因所在，指出改善企业竞争力的手段和方法，最终增强企业的竞争实力；六是全面性原则。核心竞争力的评价应该充分考虑企业的显在竞争力和潜在竞争力。不仅要反映企业竞争力的“硬”指标，还要考虑企业竞争力的“软''''指标；七是定性与定量结合的原则。对定性的指标要明确其含义，并按照某种标准对其赋值，使其能够恰如其分地反映指标的性质；
（二）非寿险企业核心竞争力评价指标体系
第一，定量指标。一是盈利能力指标。资产利润率通常被用来衡量某一保险公司的盈利能力，是核心竞争力评价的重要指标。二是运营能力指标。只表明短期盈利能力，若评价持续盈利能力，还要看保费收益率和资金运用率。资本充足率反映了保险公司的抗风险能力。三是市场占有能力指标。市场集中度对保险企业竞争力有着巨大的影响作用，过高或过低竞争力都不强。赫芬达尔指数是衡量市场集中度的常用指标。四是偿付能力指标。保险公司负债经营风险产品的特征，使得偿付能力的高低决定了其能否保持可持续竞争力。五是信用级别指标。信用级别指标对保险公司的经营因素、财务因素和管理因素三个方面进行评级，通过检验保险公司产品创新能力、销售能力、服务水平、管理效率等众多指标，综合反映保险公司的核心竞争力。
第二，定性指标。一是产业创新能力：在产品开发方面，中国的非寿险险种多年来一直停留在车险及第三者责任险、企财险、家财险等有形财产险种的经营上，而保证险、信用险等无形利益险种处于较低的水平。二是企业管理能力：法人治理机制是核心竞争力评价的关键指标。三是合理的股权结构有利于实现公司的有效治理和股东利益的最大化。四是人力资源是一切资源中最重要的资源，是未来经济持续增长的核心。五是销售和服务能力。
二、中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）运营的比较
中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）在组织架构、产品开发、市场运作、培训、监控体系、薪酬和激励制度等方面具有较大差距。同时根据标准普尔报告显示，近年人保财险的承保表现有所转弱，目前公司的承保表现一般。人保财险的整体利润率低于平均水平，过去五年的收入回报率（不包括已实现的投资收益）为2%至4%。人保财险的投资趋向属保守，但其投资资产素质较国际平均水平为低。2004年人保财险的总投资收益率由2003年的2%下跌至1%。在2003年11月首次公开招股后，人保财险的资产负债状况得到显著的改善。2004年底，该公司的股东资金总额为165亿元人民币，在首次公开招股前则为100亿元人民币。尽管在2004年由于高增长而未能令公司的资本充足率相应提高，但与其首次公开招股前偏弱的状况相比，其资本充足率已提高至较稳当的水平。这可反映于该公司2004年底的股东资金与净保费收入比率虽然由2003年底的38.2%下跌至31.3%，但与2002年底的27.7%相比已有改善。随着索赔模式的改变，人保财险可能需要以较资产增长为快的步伐扩大其理赔准备金规模，这将对该公司中期的整体利润率和资本充足率构成压力。PICC在目前我国保险市场上具有代表性，从以上比较中，我们可以看出PICC与AIG竞争力的差距，因此，要想在今后的国内外竞争中立于不败之地，提高核心竞争力迫在眉睫。
三、培育我国非寿险企业核心竞争力的对策建议
通过中国人保（PICC）与美国国际集团（AIG）的运营比较，可以看出制约我国非寿险业核心竞争力形成的瓶颈，我们可以从以下几个方面培育我国非寿险公司的核心竞争力：
第一，鼓励非寿险企业走专业化道路。促进市场主体走专业化道路是综合性经营的必要条件，是提升我国非寿险核心竞争力的关键。从优化非寿险市场结构出发，应当注重培育和发展一批专业性的保险市场主体，大力促进管理人才、核心技能和产品服务的专业化。一是积极引导市场主体像专业化发展。在我国保险市场现有的市场格局下，应该培养各市场主体的专业化特色优势，注重在专业领域培育技术实力。二是根据结构调整和细分市场的需要，在市场准入方面给予政策倾斜，继续鼓励发展一批专业性的财产保险公司。三是推进非寿险产业价值链不同环节的专业化，发展一批保险资产管理公司、理赔公司、客服公司等中介主体，用市场交易取代内部分工，使市场主体更加关注专业化经营，增强行业竞争力。
第二，加强信息化建设。继续推进业务运营系统的重构、整合和改造，建设核心业务系统、数据仓库、渠道系统、交换系统、财务系统等多个系统；加快数据集中的步伐，以数据仓库为基础，借助OLAP、数据挖掘、模型库等工具，形成相应的管理信息系统，提供多种形式的决策支持和分析，尤其是增强市场分析、客户分析、财务分析、风险分析等多种分析手段，加强信息技术在保险业风险管理、决策支持中的应用，带动企业组织架构按照信息化流程进行调整，提高保险经营管理水平，提升核心竞争力。
第三，完善资金运用体系。一是改善资金运用环境。推动资本市场改革，促进资本市场健康发展；拓展债券市场，进一步为保险资金运用开拓新的空间。二是加强保险资金运用监管；加强对财险公司资产负债匹配的监管；加强对保险公司和保险资产管理公司内控的监管；完善监管手段。三是开放中长期投资项目。从我国目前保险资金运用的情况来看，由于比较缺乏具有稳定回报率的中长期投资项目，致使无论资金来源何处、期限长短，大多用于短期投资。开放投资期限较长的大型基础设施建设项目，允许保险资金参与基础设施产业投资。
第四，改善非寿险企业公司治理结构。一是优化股权结构是完善公司治理的坚实基础。优化股权结构的主要途径是通过多远化方式进行融资，在优化股权结构、增资扩股的过程中，要谨慎选择保险公司的战略投资者，要选择那些势力雄厚、对保险公司业务经营能够产生协同价值、长期稳定的战略投资者。二是加强董事会制度建设是完善保险公司治理机构的关键环节。三是加强保险公司竞争性经理人市场的培育是完善治理结构的重要外部条件。四是加强保险公司内部的合规性制度建设是完善公司治理结构的内部约束机制。五是明确公司监事会定位，充分发挥其监督职能。六是通过采用集团控股的组织模式来提高民族保险业的核心竞争力是一种可取的有效途径。
第五，完善人才激励与约束机制。是否拥有高素质、高能力的人才已成为决定核心竞争力的关键要素之一。要留住人才，必须激励与约束并行。一是激励措施：采取绩效工资制；安排职业培训和晋升机会；创造以人为本的企业文化。二是约束措施：福利待遇的约束；培训和晋升机会的约束；劳动合同的约束。
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