财务共享服务概念范文

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第1篇

    务集约化是企业集约化管理的核心。理解财务集约化的概念,首先要理解“集”和“约”的辩证关系。其一,实施财务集约化管理不能片面强调集中,集中是手段,加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的,手段必须为目的服务。其二,集中不是全面集中,而是重点集中,是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中,通过集中显着提升效率和效益。其三,实施财务集约化管理必须依托财务信息化手段,通过信息化手段的提升促进财务管理水平的提升。

    (二)财务集约化的演进

    实施财务集约化管理是一项系统工程,有一个持续推进深化的过程,不可能一蹴而就。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益,具体表现在如下几个方面:

    1.财务核算集中化

    财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员,通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。财务集中管理在中国企业里的应用呈上升趋势,许多大型企业都已经在集团层面大力推动财务核算集中管理。

    有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析,使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员,使信息处理过程更加透明。此外,财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下,集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,基于对工作质量的检查、核算尺度能够保持一致,核算结果更加可靠,实现业务处理的标准化。

    2.财务数据业务化

    信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化。传统模式下,财务人员获取业务信息必须向业务单位提出申请,业务单位从自身的角度出发提交数据后,财务人员将这些数据转化为财务信息后并予以记录。在采用信息系统替代传统的手工记账模式后,财务人员和业务人员之间的交互方式出现了改变的可能。在这种情况下,会计人员所做的工作越来越多地不是会计,而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。

    二、财务共享服务的体系

    (一)财务共享服务的概念

    张瑞君等(2010)将集团财务共享服务概括为:财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来,集中到一个新的财务组织统一处理,这个新的财务组织-财务共享服务中心以业务伙伴的形式,通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务,并为企业创造价值。

    (二)财务共享服务的实施

    企业财务共享服务的实施,在企业内部是一个浩大的工程,需要从根本上改变企业的管理决策思想。企业财务共享服务的成功实施,至少包括以下几个要素:

    1.财务管理制度的标准化。将整个集团财务管理制度的标准化是财务共享服务模式构建的基础,也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手:首先,企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范,评审通过后作为实施财务共享服务的基础;其次,加强各分(子)公司的培训学习,使相关财务组织的员工全面掌握新的标准,为正式施行打下基础;最后,对各分(子)公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。

    2、服务端和客户端分离。这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心,客户端指的是企业集团成员单位,两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系。

    3.再造财务流程。财务共享服务的基础理念就是流程再造,财务流程的再造需要做到:财务数据业务化;数据全程共享;财务流程标准化;财务流程模块化;集成财务信息系统:将基础业务与财务分析分离。

    4.构建统一的财务平台

    财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台,将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中,包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定,成员单位不得随意修改,从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

    三、结论及展望

    财务共享服务是一种典型的集中式组织模式,它是更高层次的财务集约化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控,降低财务信息生产成本,提高财务信息生产效率和质量。

    在全球范围内,财务共享服务得到了充分的应用,而且正逐步从发达国家普及到发展中国家。在中国企业中,财务业务已基本完成了会计电算化,并进入财务管理信息化,为财务共享服务实施提供了信息技术支持。已有的实践案例说明,财务共享服务能够有效促进中国企业的发展,是财务集约化发展的趋势和方向。

    参考文献:

    [1] 《上海国资》大型企业集团如何建构财务共享服务中心 2010/9

第2篇

2010年下半年，CIMA与中兴通讯联合针对中国的财务共享服务进行了一次行业调研，本调查选择已在中国建立财务共享服务的企业以及预期将建立财务共享服务的企业为目标调查对象，力图勾绘出完整的财务共享服务图景。在本次调查中，回收有效问卷52份，其中A类问卷34份，B类问卷18份。从行业分布看，调查对象分布在11个行业，其中占比最高的分别为制造业(25%)、通讯/电信业(12%)和IT行业(11%)。

现状

据调研结果的统计与分析（见下页图表），共享服务这一新型管理模式在中国企业或跨国企业的中国分支机构中，得到了广泛认同并进行一定程度的运用，已为企业整合资源、降低成本、提高效率方面发挥了积极的作用。

共享服务的实施起点和业务范围从调查样本中得知，已实施和准备实施的样本企业主要立足于财务会计业务，与业务本身的易标准化程度和实施共享后的规模效应等因素相关。在已实施财务共享服务的样本企业中，对下一步进行共享的业务聚焦在IT服务、人力资源、数据处理等具有企业平台性职能的业务上。财务共享服务中心在中国的创建时期，从调研结果发现，2007年出现小幅的增长高峰，自此之后越来越多的中国企业开始尝试自建或寻求外部协助建立财务共享服务中心。

财务共享服务中心的选址调研结果显示，已经实施的企业财务共享服务中心多数建立在上海、北京、大连等一线城市；在筹划实施的样本企业中已开始将选择范围投向了西安、成都等内地城市，也反映出近年来综合成本、人才需求在西安等内地城市逐渐凸显优势，成为企业建立财务共享服务中心热门城市。

已经实施财务共享服务的企业总结实施经验，在推行过程中遇到的阻力及困难主要集中在信息系统的制约、流程优化程度、人员转型安置等方面，在中兴通讯为客户实施咨询项目的过程中，客户在财务共享推进进度上受到的较大风险也主要集中在这三个方面，尤其是信息系统功能新建、改造进度对财务共享的整体上线进度的影响程度最大。财务共享服务中心成立后，样本企业运用了共享中心的运营管理工具，关注度最高的是绩效管理和质量管理。企业建立财务共享服务中心后，对效率提升、业务标准化、内部控制的效用认同度最高，其中有82.35%的企业指出，通过财务共享服务中心的建立提高了工作效率，促进了业务处理流程的标准化；70.59%的企业认为加强了总部的管理和监控。对财务共享服务中心未来的业务发展规划，此次调研的样本企业多数处于自建共享中心后运行时间在5年以内的，因此大部分企业选择暂不考虑外包，有少数企业考虑将业务外包给专业的共享中心或考虑承接外包服务业务。在筹划实施财务共享服务的样本企业中，对通过财务共享整合资源、减低成本、提高效率与加强管控的诉求最为突出。有一半的调研对象计划部分借助咨询公司的专业方案筹建。

趋势

共享服务中心已经成为保证并促进包含企业、公共事业部门在内的广大组织良性发展的重要构成部分，并将在可预见的未来保持并提高其重要地位。从成功企业的实践来看，共享服务中心在未来呈现如下四大发展趋势： 

1“共享服务中心”从区域性的中心向全球性的中心发展。

目前，大多数公司的“共享服务中心”还是分地域的，如在北美、欧洲和亚洲建立三个“共享服务中心”来覆盖其全球业务。随着经济全球化，“共享服务中心”将跨更大的地域提供统一的服务，甚至会出现服务全球业务的“共享服务中心”。

2“共享服务中心”的功能将进一步扩展。

随着地域概念的模糊，IT系统的不断完善，特别是基于互联网的电子商务的广泛使用，“共享服务中心”的作用预计将逐渐拓展至供应链从客户端到供应商的整个过程，继续着重于强化企业信息流的管理，使得管理层更迅速地得到高质量的业务数据。

3将“共享服务中心”外包。

更多的公司会将其“共享服务中心”外包给第三方专业公司，就像公司将货运、仓储外包给第三方物流公司一样，目前在欧洲，此趋势已逐渐显露。

4虚拟“共享服务中心”。

基于互联网技术的新的IT系统使得“共享服务中心”的员工可以分布在各地，解决语言、招募优秀人才的问题，“共享服务中心”的人员数将进一步减少，运作成本可再降低，但前期在IT基础设施的建设上需投入更多。 

影响

财务共享服务的发展已潜移默化地影响着财务行业的发展。今天，已经有很多中国企业开始主动地实施财务共享服务。这些国内企业的佼佼者，在不断为国家、社会创造财富的同时，也积极地实践着先进的管理思路和管理方法。财务共享服务改变了财务人员的业务结构。财务共享服务对财务业务的流程和处理效率带来了质的改变。在共享服务模式下，从事共享业务的人员能力要求能够有效地降低。大规模的生产模式，使得很多业务在财务生产线上作为产品来生产。诸多优秀财务人员能够从基础业务中解脱，投入到企业的经营活动中去。

财务共享服务改变了未来的人才培养模式。在目前中国的教育体制下，高校在各个学历层次均培养了大批的会计专业人员。但事实上，目前的教育对各个层次的会计人员的教育结构没有显著的不同。当财务共享服务模式盛行后，社会对中低端会计人员的需求和高端会计人员的需求将会发生显著的转变。财务共享服务中心将承担社会中绝大部分基础财务业务，并以高效的流程、信息技术方式展开，财务共享服务中心将会消化大部分中低端财务人员。在这种情况下，财务共享服务中心对人才的知识结构需求将决定整个社会对此类财务人员的教育需求，知识教育结构的改变是不可避免的。

第3篇

关键词：财务集约化；发展趋势；财务共享服务

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一、财务集约化的内涵及演进

(一)财务集约化的概念

财务集约化是集约经营管理的一个组成部分，主要依靠生产要素的优化组合来促进企业的发展，注重效率和效益。在资源稀缺的现代社会，推行集约化管理已成为现代企业特别是企业集团提高效率与效益的基本取向。

财务管理是企业管理的核心，相应地，财务集约化是企业集约化管理的核心。理解财务集约化的概念，首先要理解“集”和“约”的辩证关系。其一，实施财务集约化管理不能片面强调集中，集中是手段，加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的，手段必须为目的服务。其二，集中不是全面集中，而是重点集中，是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中，通过集中显著提升效率和效益。其三，实施财务集约化管理必须依托财务信息化手段，通过信息化手段的提升促进财务管理水平的提升。

(二)财务集约化的演进

实施财务集约化管理是一项系统工程，有一个持续推进深化的过程，不可能一蹴而就。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益，具体表现在如下几个方面：

1.财务核算集中化

财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员，通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。财务集中管理在中国企业里的应用呈上升趋势，许多大型企业都已经在集团层面大力推动财务核算集中管理。

有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析，使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员，使信息处理过程更加透明。此外，财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下，集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，基于对工作质量的检查、核算尺度能够保持一致，核算结果更加可靠，实现业务处理的标准化。

2.财务数据业务化

信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化。传统模式下，财务人员获取业务信息必须向业务单位提出申请，业务单位从自身的角度出发提交数据后，财务人员将这些数据转化为财务信息后并予以记录。在采用信息系统替代传统的手工记账模式后，财务人员和业务人员之间的交互方式出现了改变的可能。在这种情况下，会计人员所做的工作越来越多地不是会计，而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。

二、财务共享服务的体系

(一)财务共享服务的概念

张瑞君等(2010)将集团财务共享服务概括为：财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织-财务共享服务中心以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

(二)财务共享服务的实施

企业财务共享服务的实施，在企业内部是一个浩大的工程，需要从根本上改变企业的管理决策思想。企业财务共享服务的成功实施，至少包括以下几个要素：

1.财务管理制度的标准化。将整个集团财务管理制度的标准化是财务共享服务模式构建的基础，也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手：首先，企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范，评审通过后作为实施财务共享服务的基础；其次，加强各分(子)公司的培训学习，使相关财务组织的员工全面掌握新的标准，为正式施行打下基础；最后，对各分(子)公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。

2.服务端和客户端分离。这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心，客户端指的是企业集团成员单位，两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系。

3.再造财务流程。财务共享服务的基础理念就是流程再造，财务流程的再造需要做到：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统：将基础业务与财务分析分离。

4.构建统一的财务平台。财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台，将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

三、结论及展望

财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。

在全球范围内，财务共享服务得到了充分的应用，而且正逐步从发达国家普及到发展中国家。在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。已有的实践案例说明，财务共享服务能够有效促进中国企业的发展，是财务集约化发展的趋势和方向。

参考文献：

[1]丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心[J].上海国资,2010(9).

第4篇

今天，一个并不新鲜的词-财务共享服务（SSC），成为很多CFO眼中的那个“你”。这听起来有点不可思议，但变化正在加速进行。

短短几年，财务共享服务成为CFO关注的焦点。来自安永调查结果显示，中国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。

在深圳，中兴通讯副总裁、首席财务官韦在胜正在推进其“彩云平台”，意图把财务共享服务送入云端。他希望能建立中兴企业云，在企业某时、某地需要一项服务，只要拿起终端，提出请求，就能得到及时响应。

在北京，中国联通副总经理、CFO李福申正在财务团队建设整个联通ERP共享财务。中国联通集团财务部孟欣指出，“ERP+共享财务”，这是联通对共享服务中心（SSC）的新探索，联通称之为“大ERP”。在业内看来，中国联通提出的在共享服务支撑下，实现其“大ERP”计划，从一定程度上，也是一个“云计划”。

在上海，在商业地产领域，宝龙集团也以朴素的理念践行“云服务”理念。随着越来越多的中国本土企业的规模化和全球化，SSC在中国企业也从概念阶段进入实践阶段。相信在不远的将来，在“财务云”市场，能出现更多中国企业探索者的身影，一场由“SSC+云计算”的财务云时代将真正到来。

中兴云

中国SSC之路，不仅带来财务人员的角色转变和财务行业的转型，同时，在云计算的背景下，SSC的下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入。

而这样的趋势，中兴通讯称之为财务云服务。“你感觉到这个云在你头顶上，但当你需要雨的时候，它落下来就好了”，中兴通讯首席财务官韦在胜如此描述 “中兴财务云”的概念。

在韦在胜看来，财务共享就如同一间自助餐厅，各式各样的饭菜按标准做好并摆放在固定的位置，客人只要根据自己的需要选择合适的菜式品种或份量就可以搭配成一份可口的套餐。同样，财务共享服务即是我们用财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，由客户点选所需的财务服务所形成的最终产品。

中兴通讯副总裁陈虎认为，财务共享服务不是目的，而是手段，实现财务职能的转变，解放“自己”，解放财务的生产力，才是真正意图。

中兴通讯的财务已实现“财务”解放。陈虎介绍说，中兴通讯将财务分为战略财务、业务财务和共享财务。传统会计的部分都集中到公司在全球的4个财务共享服务中心进行处理，而在中兴其他的分子公司里，是没有财务会计人员的。它们有的只是战略财务和业务财务，这些人做的工作看来与财务毫无关系，既不算账记账，也不分析报表。但是，他们善于提取和利用核心的财务信息，为公司战略和业务发展提供有力的支持。

联通“大ERP”

无独有偶，经过五年优化，中国联通在2011年初步实现了ERP共享财务体系的搭建。ERP共享财务意图建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。在业内看来，这实际上是联通意图实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶”上。

北京联通的财务共享之旅始于2007年。按照联通集团的统一部署，同年末，北京公司率先实现财务共享服务，更好地发挥了财务管理在资源配置、过程管控、信息导航方面的职能管理，进一步统一规范了会计核算，提高了财务信息质量，降低了财务管理风险，是一个运转高效、快速响应市场的财务管理体系，初步实现了“共享财务”。

实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。一是成本得到大大降低。二是服务质量与效率提高。三是加速企业的标准化进程。四增强企业规模扩大的潜力。

从分步实施、稳健推进，到有效的确保财务共享服务模式的建立，联通建设财务共享服务从2002年起共经历了三个阶段。

宝龙“云”

在商业地产领域，宝龙集团也以朴素的理念践行“云服务”理念。使用财务及业务软件众多，宝龙将其使用“云”集合成宝龙管理系统，实现电脑及智能手机均可全球登陆的“宝龙云集合结”管理系统。

第5篇

关键词：财务流程再造　共享服务　财务共享服务

一、引言

面对信息技术和企业业务流程重建的挑战，传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要，美国注册会计师协会主席罗伯特・梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边，甚至被另一个行业――对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段，这也是世界级企业业绩改变的过程(Cedric Read，2003)。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后，就朝着共享服务中心迈进了一大步，每一步都会给公司带来更多的利益，但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计，目前全球70％以上的500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低：在美国成本平均降低水平达到了50％；在欧洲成本平均降低水平则为35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服务与财务共享服务的概念界定

(一)共享服务　关于共享服务的定义，具有代表性的观点如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。DaveUlrich(1995)认为，共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)认为，共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并，成为―个独立实体，并对所提供的服务向业务单元收费。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人认为，对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务，以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人则认为，共享服务的核心是一种增值战略，因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元，来为内部顾客提供所需的服务。BryanBergeron(2003)认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进(2004)提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式，它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动，从原来的业务单元中分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结，笔者认为共享服务的定义强调四个方面：一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并；二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，统一共享“共享服务中心”的服务；四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括(cedric Read，2003)：降低总费用和管理费用；更高质量、更精确以及更及时的服务；经营流程标准化；资本经营最优化等，其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。

(二)财务共享服务　共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等(Andersen，2001)。因此，规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务，同时共享服务中心也提供典型的非财务服务，如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务，实现财务集中核算和集中管理(张瑞君，2008)。财务共享服务中心不同于传统的责任中心(成本中心、利润中心和投资中心)(李，2004)。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制；财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体，其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类：一是会计账务处理，包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等；二是现金管理，包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等；三是财务报告，包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等；四是其他会计业务，包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括(ACCA Report，2002)：运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。

三、财务共享服务的组织模式

(一)共享服务中间组织　共享服务的产生并非偶然，其快速发展更是为了应对经济全球化的需要，同时，先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革，理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式，融合化、边缘化的现象日渐明显，介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现，中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式，以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式(刘汉进，2004)。中间

组织的采用可以降低交易成本，提高交易效率，减少交易风险，中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式，不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式，其主要区别在于：作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务；主导思想是减少重复工作以从事高增值活动；以内部客户(各业务部门)为导向；对所提供服务的成本和质量都负有责任；业务部门参与对共享服务的监督；服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服务的企业组织结构　通过对企业组织结构的分析，发现传统的组织结构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种结构创造了世界级，地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者战略管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理；第二，在事业部或分公司层面，它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量，管理研发、生产、营销、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略以及自己的特殊职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如(图1)所示。

(三)财务共享服务的组织模式　通过对国内外的实践进行总结，得出财务共享服务的组织模式如下：(1)实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。(2)虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化(约翰・纳斯比特，1984)。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。(3)混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见(表1)所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。

四、财务共享服务的核心要素和风险控制

(一)财务共享服务的核心要素　通过对国外实践进行调查表明，大多数组织实施财务共享需要1―2年的时间，全球最大的企业管理软件供应商德国SAP功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见(图2)所示。

(1)人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能，需要对顾客(业务部门)负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型人手，营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变，财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展(Martin Fahy，2005)，财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作，履行好核算、监督和控制的职能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入到业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通，保持良好的学习风气和建立适合的企业文化，不断提高服务质量和顾客满意度，鼓励进行持续改进，从而形成动态的良性闭环循环管理系统。

(2)流程和组织。在建立财务共享服务中心时，先将原组织的分散流程进行集中，再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳(Donniel S.Sehulman。1999)。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客(业务部门)的需求重新设计流程，对共性流程尽可能简化和标准化，以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求(如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等)选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系，包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等，绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外，也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为，而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度(Bryan Bergeron，2003)。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制，更重要的是服务、支持和和价值增值，以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看，对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约，但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征，因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类：基本信息技术(包括硬件、软件和系统)、一般目的的信息技术(包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入／输出、数据分析等数据库管理系统)、共享服务流程特有的信息技术(包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式，如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用

性，而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资，但从长远来看，这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化，具体见(表2)所示。成功实施财务共享服务，必须充分利用信息网络进行财务流程再造，实现人员、技术、流程(业务流程、会计流程、管理流程)的有机整合，从而优化资源配置，创造和提升企业价值。

(二)财务共享服务的风险控制　财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括：财务共享服务中心的选址；结合实际和公司战略对财务共享模式的选择；高额的初始投资，较长的盈亏平衡期；制定新流程和制度，通过服务合约进行规范化服务关系管理；冲击原有体制带来的企业文化风险，因为从行政等级制变为业务合作伙伴，一开始会受到抵制降低效率；工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性；技术和信息系统的合理选择及集成运用；共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程。其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别，与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次：

(1)战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的，它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论，一项大的管理变革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反对，60％的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60％的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围，形成变革的紧迫感，促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；税收政策和法律法规；与最终客户之间的距离；当地的环境等因素；办公地点的租金成本和可选择的范围；关键管理员工和职员的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分，是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量，并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并，更加注重客户(内部业务部门)的满意度。服务层次协议的内容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自等等，根据企业的具体情况来确定。

第6篇

【关键词】集团公司；财务共享服务模式；业务流程再造

1.绪论

1.1 研究背景

随着全球化经济发展速度的不断加剧，国内越来越多的企业开始走合作共赢的道路，形成企业集团化的发展模式。企业集团规模的不断扩大催生了新型财务运行模式――财务共享服务的诞生。近几年来，中石油、中兴、华为、物美等国内集团型公司和许多跨国公司在华机构都实施了财务共享，目前仍有很多集团公司在积极探索财务共享服务模式的构建。中国境内企业财务共享服务正在步入快速发展阶段，在未来的几年中，可以预见大量的企业将建立财务共享服务中心。鉴于财务共享服务中心已然成为企业集团财务运行的趋势，因此如何成功建设财务共享中心，让财务共享中心为企业带来正向效益将是急需考虑的问题。而这正是本文写作的出发点。

1.2 研究意义及目的

从中兴通讯成功建立财务共享中心以来，财务共享服务模式越来越受到企业集团的关注。从客观上而言，财务共享中心为企业带来的运行成本节约与管控水平的提高使得企业集团建立共享中心成为一个必然的趋势。因此，财务共享服务模式的成功建设将是目前企业集团面临的重要难题。本文从实际出发，通过对财务共享模式对企业集团的要求以及这一模式构建过程中将面临的问题进行分析，以期对企业集团在实践中建设财务共享中心提供参考。

1.3 论文结构

本文遵从“概念提出概念分析概念实行问题分析问题解决”的思路，对集团公司财务共享服务模式的建设进行较为全面的剖析。首先，本文分析了财务共享服务模式的优缺点。在这一分析基础之上，明确了企业集团实施财务共享服务模式已是必然趋势，同时明确了实施过程中将会面临的一些问题。其次，针对这些问题，提出了财务共享服务模式对企业集团提出的一些要求。再次，本文分析了企业集团初次构建财务共享服务模式的流程，并分析了在这一过程中将会面临的问题并提出相应的解决对策。最后，针对企业集团建设财务共享服务模式得出了几点结论与建议。本文旨在为企业集团在实践中建设财务共享服务模式提供一些帮助。

2.财务共享服务模式的优缺点分析

2.1 财务共享服务概述

财务共享服务，是指将一个企业内部不同组织中分散的财务基础服务集中在一起，在一个统一的财务组织下处理有关财务数据。它是一种创新管理模式，以客户需求为导向，基于市场价格和服务水平协议，为企业内部不同业务组织提供专业财务服务。其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入、效率低下、风险难控等弊端，将集团内各分公司的某些事务性的功能（如账务处理、报表编制、会计档案管理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本，提高风险防控水平。

2.2 财务共享模式的优点

2.2.1 降低企业的运作成本

财务共享服务模式的本质在于将集团各公司的事务性工作汇总于共享中心进行统一处理，这可以有效地降低企业的运作成本。这主要体现在财务共享服务模式可以节约人工成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，集团各分公司的财务人员以及中间管理层的数量可以大幅削减，相应人工成本可以减少；另外集团财务共享中心的选址可以定在薪资较低的地区，这也可以减少人工成本。

2.2.2 提高集团管控水平与企业整体运行效率

财务共享服务模式的实施，对集团各分公司和子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化和专业化；同时消除了大量重复的、非增值的作业，极大地提高了企业整体运行效率。同时，财务共享中心对集团公司的所有财务数据进行汇总，统一分析，拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这既可以有效便捷地跨地域、跨部门整合数据，又可以制衡内部权力，从而提高集团管控水平。

2.2.3 支持企业管理决策

财务共享服务模式的建立，能够有效地支持企业集团的发展战略。财务共享服务模式能够使得管理人员将注意力集中在公司的核心业务上，而将其他辅助功能通过共享中心提供的服务完成。这一模式使得管理层从繁杂的非核心业务上解放出来，从而为公司更好地创造价值。同时，在公司成立新公司或者收购其他公司时，财务共享服务模式能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最优配置。

2.3 财务共享模式的缺点

2.3.1 巨额的前期投入资本

财务共享服务模式可以有效降低企业的运行成本，但是应该看到，财务共享不仅是一种优化，更是一种变革，而任何变革都是需要付出成本的。企业集团实行财务共享模式，必须有与之相匹配的信息化系统，信息化系统的更新和替换将是实行财务共享服务模式必不可少的一项成本，而且这项成本是巨大的，甚至比新系统新模式在初期节约下来的成本还高。另外，财务共享服务模式也会增加集团内部之间的沟通成本。

2.3.2 存在系统性和和合规性风险

在财务共享服务模式下，财务工作高度集中、各个业务环节的关联性大大增加，这种高度集中的管理模式使得企业集团对于流程、系统的依赖性大大提高，因此在整个数据链的单一业务环节出现错误，则会对整个数据流造成影响，从而放大整体信息失真的风险。

2.3.3 人员流失率提高

财务共享服务模式将集团内部大量重复、冗余的工作全部集中到共享中心进行处理，这在提高运行效率的同时，也将大幅削减集团各子公司的财务人员和中间管理人员，这必然带来人员流失。

2.3.4 员工的职业发展受阻

财务共享服务模式下，企业集团的工作高度细分，这使得对于员工个体而言，其业务处理范围过窄，从短期来看，极大地加快了业务处理速度，但从长期来看，对于个人和企业集团都会带来不利的影响。对于个人而言，由于工作内容过于单一，视野和工作能力范围都将受到限制，不利于员工的职业发展，从而降低了工作积极性，这对员工自身和企业集团都是不利的。

3.财务共享服务模式对集团的要求

实证研究表明，财务共享服务对企业绩效的影响表现在三个方面：延迟效应、区别效应和短期波动效应。对中兴通讯财务共享服务模式进行案例研究，研究表明集团财务共享服务使得中兴通讯财务处理效率提高，财务处理成本降低，资金管理集中度提高，而且能够有效控制资金活动。这表明对于具体的公司而言，财务共享服务模式对集团公司产生的效益有区别，并非任何的集团公司都适用财务共享这一模式。集团公司构建财务共享俯卧模式要取得正向的经济效益，应该满足以下几点要求。

3.1 对集团内部环境的要求

财务共享服务模式对集团内部环境的要求主要体现在财务目标与战略目标的一致性以及集团各级企业的思想认识需要统一且认同财务共享管理的理念。共享模式的选择，与企业集团自身发展要求和定位直接相关，因此财务贡献模式的实施首先要适应企业发展战略。同时，有效的管理创新和思维方式的改变需要各级公司管理层、基层负责人和业务操作人员强有力的支持。集团成功实施财务共享，有赖于企业集团所有员工的共同支持。

3.2 对集团信息化的要求

财务共享的实施，很大程度上依赖于企业的信息化水平。财务集中核算的目标是将集团内各公司的会计核算业务集中处理，以达到规模效应从而降低运行成本。要将这些分散的数据进行集中处理，需要信息的及时、准确地传输到共享中心，这一过程有赖于强大的信息系统才能得以实现。因此，企业集团要想建设财务共享服务模式，需要有与之相适应的信息化系统进行支撑，这就对企业信息化水平提出了较高的要求。

3.3 对集团业务流程的要求

财务共享中心对集团事务性工作的集中处理，本质上有赖于企业集团业务流程的优化。统一的、标准化的会计核算规则与业务处理流程，是成功实施财务集中核算的关键。因此，实施财务共享，前提是需要对企业集团的业务流程进行优化，达到统一化、标准化处理的目的。这也就意味着对于多元化发展的集团公司，不相融合、无法整合的业务难以实施财务共享。企业集团需要根据自身的业务特点进行有针对性地整合实施财务共享服务模式。

3.4 对集团财务人员的要求

财务共享服务模式的成功实行，对集团财务人员提出了新的要求。一方面，由于共享服务中心模式下整个财务流程被重新规划并建立了统一的标准，因此财务工作进行了高度细分，相应地财务人员的专业性要求提高。另一方面，财务人员应该树立全局意识，从企业战略的角度开展各项财务工作，将财务共享中心建设成学习型组织，全面提高财务人员素质和财务团队的综合业务能力。

4.财务共享服务模式构建流程――财务流程再造

企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程。企业财务流程重组的框架设计主要可分为组织架构调整、优化业务流程、共享企业数据三个方面。

4.1 调整组织架构

在会计业务流程重组过程中，要将会计业务相关的非财务人员吸纳进来，让他们都参与到财务流程中来，打破传统金字塔式的管理组织结构，建立新型的流程型组织，借助流程串联各部门员工，统一各方利益，减少各种摩擦。各分子公司可在集中的要求下，统一调整现有财务业务，并将简单事务性的会计核算工作向集团集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制。

4.2 优化业务流程

财务共享框架下，企业财务流程重组要求在企业经营战略目标统一的前提下，梳理改造企业业务的整体流程，将企业财务流程与其它业务流程充分融合，避免流程间重复工作的产生。在充分融合的基础上，建立合理的模块联动机制，提升企业的核心竞争力。“费用报销”、“应付账款”、“总账”、“应收账款”、“资金结算”和“财务报告”是财务共享服务中心建设过程最易纳入，且最具代表性的流程。

4.3 实现信息集成，数据共享

首先，企业要统一核算标准、制定操作规范，为实现数据的统一控制打下基础；其次，打破企业各部门的界限，利用信息系统的强大处理工具和网络工具，使各项业务发生点成为会计信息的收集点，并在业务发生的同时通过系统预置的会计参数，自动生成各项会计凭证和财务报表，对分散的数据进行集中控制，避免数据冗余和不完整情况发生，实现以业务为导向的财务业务一体化的信息处理过程。

5.财务共享模式建设过程中的问题及解决对策

5.1 业务流程优化受阻，业务处理标准化难以实现

财务共享服务模式的实现依赖于企业集团业务流程的优化，通过优化业务流程使得业务处理统一化、标准化。但是，随着企业集团多元化经营的不断加剧，各种业务之间难以有机整合，业务流程优化受阻，这直接会导致财务共享的失败。

5.2 企业集团信息化水平不高，财务共享难以实现

财务共享模式实现的前提是信息及时、高效传递和处理，这必须基于强大的信息化水平。一旦信息化程度无法达到财务共享的要求，不仅会造成数据紊乱，还会直接影响整个数据的传输。信息化水平不高的情况下实施财务共享，不仅不能提高企业的运行效率，甚至会严重阻碍企业的正常运营。

5.3 财务人员职业发展受限，工作积极性下降

建立财务共享服务模式的缺点之一是财务人员和中间管理人员的流失率大幅提高，财务工作高度细化导致财务人员工作范围过窄，视野受到限制，这使得财务人员的职业发展受限，进而工作积极性下降。

5.4 解决对策

针对业务流程优化过程中遇到的问题，集团在实施财务共享之前，应该提前确定好财务共享的实施范围。集团各公司实现财务共享，这并不意味着集团所有的业务都适合纳入到财务共享服务模式的范畴。财务共享服务的实施范围应从集团实际出发，根据业务特点进行确定。

集团进行财务共享服务模式的构建，要选择恰当的时机。集团实行财务共享，不仅对流程是一种优化，更是一种组织结构的变革。这既需要集团内部上下一致支持这项改革的实行，又需要集团做好改革的充分准备，如信息化水平已经达到了适当的水平。因此，财务共享服务模式的构建，决不是一蹴而就的，而是需要集团做好各项准备工作，循序渐进、一步一步推行。

集团实施财务共享服务的同时，要同时为财务人员建立一套与之相适应的绩效激励机制，要重视员工的职业发展和团队稳定性，不断开拓员工的业务视野，做到“吸引人才、培训人才、激励人才和留住人才”。

6.结论与建议

财务共享服务模式能够降低企业的运作成本、提高集团管控水平与企业整体运行效率、支持企业管理决策等诸多优点，迎合了企业集团管理的需要。与此同时，财务共享服务模式的构建是一项复杂的工程，在建设过程中会不可避免地会遇到一些问题，包括建设过程中的难点以及实施后的缺陷。这就要求集团做出财务共享模式构建这一决策时，应相应的做好各项准备工作，包括集团内部上下思想统一、合理选定财务共享的范围、实施财务共享的时机等。财务共享服务的形成不是一蹴而就，而是需要企业上下一心，循序渐进，自然而然的一种结果。

参考文献：

[1]罗声明，孙德刚.企业集团财务共享实施影响因素研究[J].财会通讯，2014，14：6566

[2]矫艳，王兆蕊.初次实施财务共享的误区和要点[J].会计之友（上旬刊），2010，02：5354

[3]张瑞君，陈虎，胡耀光等.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，1（3）：1927

[4]石磊.财务共享服务体系建设难点与对策初探[J].财会月刊，2014，S1：100103

第7篇

财务集约化管理与财务共享服务，都是以现代信息技术为手段的财务管理方法，其核心理念是“精管理、创效益”。实行财务集约化与财务共享服务，可以提高经营效率与经济效益。比起传统的财务管理方法，财务集约化与共享服务使财务信息管理更加的集中、精益、高效。推行财务集约化及财务共享服务，能够规范会计工作、提高会计信息质量，同时提升资金使用效率效益，为实施企业发展战略、防范各类财务风险提供了重大的促进作用。实现从企业财务集约化管理向财务共享服务，任重而道远。企业唯有始终坚持集约化方向不动摇，加倍努力做好各项工作，才能进一步推进公司科学发展。为此，从财务集约化与财务共享的概念入手，浅析两者在公司财务管理方面产生的影响，以及各公司企业单位应该如何实现财务集约化与财务共享服务。

关键词：

财务集约化；财务共享

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）09012502

1财务集约化及财务共享服务的概念

财务集约化是以强化财务管理职能为基础来管控公司风险，以信息化为平台，重点资源集中为手段的一种优化配置公司资源的创新管理模式。它作为集约经营管理的核心内容，具有内涵式增长的特征。财务集约化可以通过改善和优化生产要素来促进企业发展，提升企业的工作效率和经济效益。

财务共享服务是更高层次的财务集约化，也是财务集约化未来的发展方向。它是把企业内部的不同组织资源进行集中，以降低成本和提升服务质量作为财务职能服务的手段，提高财务管理的能力，提升企业的工作效率与经济效益。这是财务管理的一种创新。其实质是在信息网络技术发展的大环境下，通过有效整合人员、技术及流程，将企业内部分散的财务业务独立组成财务共享服务中心，实现财务处理流程的标准化和精简化，为企事业单位提供标准、高效、低耗的共享服务。

2实施财务集约化管理与财务共享服务对企业财务管理工作的影响

2.1加速企业内部财务管理模式转型

传统的财务管理模式，存在步骤多，效率低下，质量不高的情况。而财务集约化与财务共享服务，正好相反。在企业内部实施财务集约化及共享服务，能够提高财务管理的效率。它们将财务与销售、人事、行政、研发等等业务部门间的信息，进行纵向与横向的贯通与集成，有效整合企业内部间的业务流、资金流和信息流。这不但提高了会计工作效率，也让财务工作人员有更多时间与精力去进行更深层次的财务分析，从而加速财务管理从核算型向管理型转变。

2.2提升企业内部所有财务资源管控

当下，不少企业单位的财务资源都比较分散，而相关部门的管控能力又比较低下。财务集约化与共享服务，是一种通过集中人力、物力、财力、管理等要素，达到统一优化配置公司资源的目的的方法。实施财务集约化管理与财务共享服务，能够让企业单位原本分散的财务资源逐步走向集中。这样一来，公司在核算、资金、资产、预算、风险等方面的管控能力就会增强。再者，现代ERP系统技术相当成熟，它的实施和深化应用，使得各企业单均可通过网络来实现对各级资源分布的实时呈现。这样就能够对资源配置进行有序调度，对资源使用进行在线监控，这大大提高了企业的管理效率。

2.3夯实企业内部整体财务管理工作

实施财务集约化管理与财务共享服务，需要有一套标准统一的财务标准。正是因为需要有这样的前提，要求企业的财务管理人员以及其他高管，在遵循国家法律法规及相关政策的前提下，重新建立健全完善公司内部的各项财务规定。这就强有力地夯实了财务管理基础。其主要表现有强化企业管理、规范企业经营行为、有效防范企业经营风险的会计政策；有规范各类经济业务的财务处理方法；有能消除各类信息内涵、口径、分类差异的会计信息标准；以及有能够消除历史成本不合理因素，提升了成本管理的科学化、精益化水平的成本标准。

2.4推动企业内部财务管理的创新

随着财务集约化管理与财务共享服务体系建设的不断推进，人们对两者实现管理跨越的作用也有了较为深刻的认识。它们能够致使员工的参与热情不断增强，创新意识不断涌现。这两者结合，在机制体制、组织架构、流程再造、信息技术等多个方面均有所体现。其极大提高了公司单位的科学管理水平，并成为支撑公司单位发展、实现财务管理创新的关键要素。

3财务集约化管理的方法

3.1遵守资金集中控制的原则

当下的公司企业，其普遍采用的资金管理方式，一般都是将资金集中在财务总部，由总部统一运作分配资金。但是呢，公司单位都是属于资金密集型的企业，日常业务的发展，日常业务的发展，要求它的现金管流是持续稳定的。推行财务集约化，首先就是要提高资金管理水平。其原则就是将相对分散的资金集中化处理，形成规模效应，让大量资金不再分散闲置，以便于管理。这样也可以保证资金的安全性与完整性，最大限度地发挥资金的周转使用率。

3.2构建资金集中控制的架构

要构建资金集中控制架构，首先要加强对集约化财务管理与财务共享服务的认识。对财务管理来说，资金分散很容易会造成资源浪费，也为企业带来财务风险。随着企业规模的壮大，业务量、办事处、分公司等将遍布全国各地，在这样的情况下，就必须要对资金进行集约化管理，实现财务信息共享服务。因此企业必须要积极构建财务集约化的管理模式及财务共享服务化的公共平台。对不能够紧跟公司发展的财务，进行整改整顿，将资金与财务各财务信息归集起来，进而形成强大的规模优势，保证资金安全，提高抗风险能力，且最大限度的发挥出资金的使用效率。与此同时，还能让各级财务信息需求者及时得到公司的财务信息。其次要建立健全会计集中核算系统。这是企业进行集约化财务管理与财务共享服务的重要基础。它能够保证公司全面、系统、及时、准确的掌握各级财务情况，为制定准确决策奠定基础。也能够妥善的解决公司各财务人员对获取财务信息延迟性、查询会计数据困难等问题。它能够使财务会计处理更专业化、流程更规范化、管理更制度化。

4如何实施财务集约化管理与财务共享服务

4.1建立标准的财务管理制度

财务集约化与财务共享服务的实现，需要公司单位具有完善的财务管理制度。企业应该根据国家法律法规及地方法律法规，结合公司实际业务发展，建立适用于本公司整个财务部门的标准规范。该标准规范的财务管理制度制定以后，将其逐步推广到给各级财务人员，让所有相关人员，都熟悉知道并能够准确运用这套规范制度。在实施工程中，还应该对这一新的规范制度进行持续的检查监督，出现问题，要及时完善改进。

4.2分离服务端与客户端

将财务集约化管理部门及共享服务中心作为服务端，公司企业单位的各级成员作为客户端，分离定位。服务端，是为大家提供服务的，所有需要资源的人员，均能在此平台找到相关的数据资源信息。客户端，则是用于为大家提供共享资源的，所有与人员需要的资源，均能在才平台找到。

4.3对财务流程再造

再造财务流程，是财务集约化与财务共享服务的基本理念。整个过程中，都需要做到各级各类财务数据的业务化、公司单位财务流程的标准化和模块化。保证各类财务信息的共享，并根据公司业务需要将各类财务分析与各类基础业务进行分离。

4.4建立统一的财务平台

拥有一个统一的财务平台是财务集约化管理与财务共享服务的物质基础和技术支持，同时也是其是否能够顺利实施的保障。因此，各公司企业单位在实施财务集约化与财务共享服务时，都应该在强大的信息技术前提下，建立一个统一的财务管理平台，从而促使财务信息的集约与共享。

参考文献

[1]王学，宋洋，汪敏等.财务集约化：从财务集中到财务共享服务[J].会计之友，2011，（21）：6769.

第8篇

【关键词】财务共享服务，采购支付与费用报销，流程再造

一、导论

所谓财务共享服务中心，即将企业大量、重复财务核算从企业个体中抽出集中到一个新的自主业务单元（共享服务中心SSC），共享服务中心通过市场化运营机制提供计费服务，设有专门的管理机构，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

二、财务共享服务的流程管理和系统管理

财务共享服务的流程管理指的是对财务核算业务中的总账管理、应付管理、应收管理、资产管理、成本管理和现金管理等流程进行。而从应付管理中衍生出的采购支付和费用报销等也是近年来财务共享服务的热点。本文的案例部分便是以采购支付和费用报销为切入点。

建设财务共享服务系统管理，即建立统一信息系统平台，需包含影像扫描系统、网络报销系统、财务核算系统和银企互联系统。这些信息化技术的应用极大地改善共享服务中心的工作效率、质量及管理的便利性。财务共享服务从其诞生之日起，其流程管理便和系统管理紧密地联系在一起，相互推动，共同发展。

三、财务共享服务在A集团亚太区的采购支付及费用报销系统中的实践

A集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。集团在亚太区共设立了财务共享服务中心，已经实施的职能如为，采购支付、费用报销、资产管理、现金管理（主要是现金池管理）、总账、内部审计等。

A集团亚太区财务共享服务中心存在许多问题，从业务流程来看，问题集中突出表现在应付账款组的采购支付和费用报销流程。1、 应付账款组的差错率高和效率低下；2、 ERP系统和流程不统一导致了重复劳动，降低了服务效率；3、 客户满意度低；4、工作效率低下，士气低落；针对以上问题，A集团对财务共享中心的采购支付和费用报销环节进行了流程和系统改造。

采购支付流程主要目的是通过票据影像系统、ERP系统、网银系统、供应商管理系统的支持，能够实现基于信息系统的高效共享服务流程。在这个过程中最为重要的环节是（1）公司和供应商的业务交接界面（2）业务部门和财务人员在供应商信息的共享上面。基于这两个界面和财务共享服务的职能特点，A集团需要对下面三个逻辑过程进行流程再造：1、供应商信息采集；2、数据传递及业务处理；3支付及反馈。改进后的流程图如下：

费用报销流程包括报销票据管理、票据审核、票据付款管理、员工借款管理等业务。对费用报销流程管理必须注意以下几个环节：1、接受票据2、票据扫描，3、单据审核，4、数据录入，5、账务处理，6、银行支付，7员工服务。

采购支付和费用报销新流程与旧流程相比显示出了很大的优越性，具体表现在：1、缩短了流程的长度，新流程在信息平台的支撑下将过去的串行流程变为并行流程，极大的提高了流程的运行效率。2、节约了流程运行成本，这些成本包括审核报销成本，付款成本等。

四、结束语

财务共享服务的战略意义在于：1、实现整体成本效率最大化；2、通过区域整合实现协同增效；3、为业务单元作强大支持；4、增加投资和扩张的灵活性；从而使企业保持长期竞争优势。财务共享服务不仅将传统的会计学引领入一个新的发展时代，财务共享服务管理标准的建立更是会计发展历史上的里程碑，它将传统会计学引领到客户服务的高度。

参考文献：

[1]陈虎、董皓著：《财务共享服务》，中国财政经济出版社，2009年

[2]布赖恩·伯杰伦 （Bryan Bergeron） 著，燕清联合译：《共享服务精要》，中国人民大学出版社，2004年

第9篇

关键词：报告业务;会计记录

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着大型国有企业集团管控能力的不断加强，如何发挥企业集团的协同效应日益成为管理层考虑的问题。在这个背景下，财务共享服务中心的建设受到了关注，并开始应用于国企的实践。

优势：与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：第一，运作成本降低。第二，财务管理水平与效率提高。第三，支持企业集团的发展战略。第四，向外界提供商业化服务。

缺点：1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。2、急速增加的差旅费。3臃肿的总部机关造成机关作风。4、人工成本不降反升。5、信息管理与信息系统成本的极大提高。6、巨大的税务风险及税务机会成本。7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。

发展：随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。将财物共享服务中心的概念说到财务共享服务中心，就不能不提全球财务文件管理服务的领导者--富士施乐。富士施乐帮助包括诺基亚在内的众多国际知名企业建立了共享服务中心，实现了财务文件管理的共享与集中，是迄今为止在全球建立并管理着最多的财务共享服务中心的企业。

通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。由于财务共享服务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。

给财务管理带来的变化：财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求;管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

如何推进财务共享服务：作为一种新型的管理模式，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：

（一）实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变，这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。

（二）共享服务在技术上要有统一的系统支持。

（三）财务共享服务中心作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。

管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来，变成适合自己的方法，才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式，企业也应取其精华，去其糟粕，最大限度地利用这种模式获得增值。

处理流程：“财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。

在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款;员工报销专员，审核负责所有员工日常费用;供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。

技术支撑需求：财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。

第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。

第10篇

【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值

一、共享服务模式

共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。

目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。

二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析

必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。

（一）法律因素

我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

（二）现代企业制度因素

现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。

（三）流程执行不到位的因素

“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。

除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。

三、适应国情的财务共享管控服务模式

中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。

分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。

财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。

除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。

（一）财务共享管控服务的业务模式

图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。

实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

（二）财务共享管控服务的主要流程

财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。（三）财务共享管控服务模式的管理要点

以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。

1.费用实时控制。

实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。

2.对资本性支出的全过程控制。

当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。

3.统一资金管理与监控。

资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。

四、财务共享管控服务模式的应用价值

本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：

（一）“3/4”

过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。

（二）“6万小时”

从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。

（三）“180万”

按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。

由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。

【主要参考文献】

第11篇

关键词：医药企业；共享服务；财务管理

“共享服务”指的是将企业中的专业性活动（财务活动、人力资源管理活动、研发活动等）从分散的业务单元中分离，并进行整合，形成一个独立的部门来提供统一的服务[1]，这样有利于提高专业性活动的技术能力、整合资源、降低管理成本、提高企业经营管理的核心竞争能力。而医药行业，是一个对技术性和专业性要求极高的行业类型，在医药企业中推广“共享服务”的概念，具有较大的管理价值和适用前景。目前，随着财务管理信息化技术的不断提升，企业财务管理所需要的专业技能和技术要求也在不断提升，将财务工作从原本的分散化形式中分离出来，形成一个能够提供信息化财务管理服务的共享服务组织，具有重要意义。

一、医药企业财务管理现状与新形势

医药行业，是关系到国家经济发展和国计民生的重要产业。它对于保证人民健康、提高全社会健康水平有着重要的作用。随着医改政策的出台，从目前的医药行业发展形势来看，我国医药行业中的医药企业将会逐渐趋于规范，企业数量将会减少、企业规模将会增大。但是就目前而言，大部分医药企业的财务管理工作都难以胜任逐渐增加的企业规模和逐渐规范化的财务管理要求。

（一）医药企业财务管理现状

首先，我国医药企业的财务管理意识十分淡薄，企业的经营管理者常常将财务管理和会计工作视为同一种工作[2]，忽视了财务分析、财务预警、财务管理等活动的重要性。并且，企业财务管理活动不规范，仅限于进行内部核算，而没有进行财务投资分析、财务战略管理等工作。另外，当前医药企业的财务管理方式落后、财务软件应用不广，使得企业财务管理活动难以取得高效管理水平。随着企业规模的扩大，当前的管理方式完全无法承担扩大之后的财务管理工作量，必须借助互联网、管理信息系统等先进的财务管理技术来进行成本计算、内部审计等财务管理工作[3]。

（二）医药企业的财务管理新形势

“新医改”对于基本药物和医疗服务体系的改革，促进了医药行业进入发展新阶段，同时也给医药企业指出了未来的发展方向[3]。医药企业在发展过程中，需要不断改进企业的经营管理水平，正视并把握良好的发展机遇，通过企业财务管理的创新，来促进企业生产技术、市场营销等各方面工作的创新和提升。

企业的财务和会计信息化建设已经有一些年头，财务信息管理工作的作用已经得到了企业的认可。随着“共享服务”的提出，将企业内部复杂且专业性极强的财务规划、财务决策、财务控制、财务评价工作进行整合和封装，形成一个统一的共享服务部门，能够有效促进财务管理信息化工作的普及和推广应用。另外，随着计算机技术、网络技术、高速通信技术的发展，在一个共享中心而非一个企业中推广这些现代信息技术的应用，则显得更加简单有效。因此，这样的财务管理方式将会更加高效、低成本，具有标准化和流程化的特点。笔者认为，如果医药企业能够建设一个统一的财务共享服务中心，利用先进的计算机技术、信息技术、网络技术和通信技术来实现财务信息的管理和共享，将能够建立医药企业的标准化和流程化的财务管理新模式，大大提高企业的财务管理效率。

二、基于共享服务视角的医药企业财务管理信息化建设

要建设财务共享服务中心，实现共享服务和财务管理信息化的集成，需要采取如下的措施：

（一）建设财务信息安全管理系统

财务管理的信息化，最基本的工作就是要保障财务信息的安全。同时，共享服务也是基于大数据和信息技术，因此，一定要以财务信息安全管理系统作为依托，保证预算管理信息、成本核算信息、日常财务信息、绩效评价信息等财务信息的网络传输安全、信息存储安全。尤其是一些涉及到商业机密的信息，需要通过设置严格的查阅权限、修改权限来筛选访问者，加强对访问用户的管理。在财务共享服务中心的内部，需要不断更新局域网络的防火墙技术、存储技术、设备维护技术、通信安全技术，来保障财务信息的安全存储、安全共享。

（二）财务管理与会计电算化的结合

财务共享服务中心所运用到的管理信息系统、高速通信网络、云计算服务等方式，建设投资成本很大。如果能够有效利用当前的会计电算化系统，一方面能够节约一大笔投资花费，另一方面，能够同时推动管理会计的信息化建设速度。例如：利用当前的ERP系统来为财务管理的信息收集服务，将能够有效减少信息收集系统的建设费用，并且能够全面收集到企业从原材料采购、入库、生产、运输、销售等各个流程中的详细数据信息，为财务管理的信息处理提供保障。

（三）财务共享服务中心的人才培养

财务共享服务中心的工作人员，不仅需要懂得基本的会计知识、财务管理知识，还需要能够熟练进行计算机操作和财务管理软件操作，了解医疗企业的各个生产流程和环节。因此，需要对财务共享服务中心的工作人员进行专门的培训，让他们掌握基础的共享服务中心所需要具备的计算机能力，通过实地考察等方式了解本企业内部的医药产品生产流程、熟悉医疗行业的基本法律制度、企业制度和财务管理相关工作规范[4]。同时，还要重视人才的引进，从高校和科研机构中招聘专门从事财务管理和软件开发等专业的毕业生和研究人员，提高财务共享服务中心工作人员的教育水平和知识结构。

（四）支持财务共享的软件开发

医疗企业在建设财务共享服务中心的管理软件时，为了保证财务信息、产品信息的安全，不泄露重要信息，财务共享和管理的软件可以不直接从市场上购买，而是采取服务外包和定制的方式，自行开发财务共享的软件。医疗企业可以借助软件开发的中介平台，选择合适的软件开发单位进行软件开发。另外，在开发的过程中，还需要注意结合医疗行业的发展特点和管理特点，尤其是充分利用其他同行企业的财务共享软件种类，既保证差异性，又保持行业内的共享软件的大致统一。

三、结语

在财务管理信息化和共享服务逐渐普及的发展背景下，医疗行业作为一个对财务管理工作要求越来越高的行业，在医疗企业内推广“财务共享服务中心”的财务管理方式，显得十分重要。要实现财务共享服务中心的共享服务和财务管理信息化的集成，首先，需要保障财务信息的安全、建设财务信息安全管理系统；其次需要将财务管理与会计电算化进行充分结合，有效利用当前的信息化系统；第三要重视财务共享服务中心的人才培养，并加强投资、支持财务共享的软件开发。只有这样，才能尽快建成医疗企业的“财务共享服务中心”，促进企业财务管理水平的提高，利于企业的稳定发展。

参考文献：

[1]骆名扬.基于信息化的A集团财务共享服务中心构建研究[D].中国海洋大学，2014.

[2]张庆龙，张春喜.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（六） 财务共享服务中心的信息化建设研究[J].中国注册会计师，2012，06：48-52.

[3]许汉友，姜亚琳，张蓓.“互联网+”时代管理会计信息化研究――基于财务共享服务视角[J].新会计，2016，01：28-32.

第12篇

【关键词】共享服务模式； 财务管控服务； 管理要点；应用价值

一、共享服务模式

共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。

共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。

目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。

二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析

必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。

（一）法律因素

我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

（二）现代企业制度因素

现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。

（三）流程执行不到位的因素

“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。

除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。

三、适应国情的财务共享管控服务模式

中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。

分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。

财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。

除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。

（一）财务共享管控服务的业务模式

图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。

实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。

（二）财务共享管控服务的主要流程

财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。

（三）财务共享管控服务模式的管理要点

以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。

1.费用实时控制。

实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。

2.对资本性支出的全过程控制。

当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。

3.统一资金管理与监控。

资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。

四、财务共享管控服务模式的应用价值

本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：

（一）“3/4”

过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。

（二）“6万小时”

从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59 664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。

（三）“180万”

按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。

以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。

由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。

【主要参考文献】

第13篇

摘 要 伴随着社会经济的快速发展，世界经济趋于规范化、规模化，财政共享服务管理模式在大型企业以及跨国、跨区集团当中被广泛运用。财务共享服务可以有效的减少企业日常正常运转成本，并且对于企业战略目标的制定以及实现都有很大的帮助，因此，这种财务共享服务被理论界和务实界重点关注。财务共享的核心是业务流程和会计核算，本文就业务流程与会计核算在企业运用效果以及核算质量做出了分析，然后通过实例研究说明对对核算质量的控制方法与重点，最终目的是为了改进业务流程、控制核算质量，实现财务共享的战略目标。

关键词 核算 流程 质量管理

一、前言

在九十年代末期，伴随着市场经济的腾飞，科技革命对生产力提高产生了极大影响，经济全球化，国内企业将要面临的形势十分严峻，市场经济竞争相当的激烈，为了符合当下经济发展的需要，经济模式逐步规范化，精确度有了很大提升，西方有些发达国家出现了一部分经济实习雄厚的大型跨国、跨区经营的企业。这些大型企业往往具有很强的市场竞争力。有着先进的科技、完善的管理体系以及丰厚的底蕴，再对国家经济推动方面起着十分重要的作用。到了二十世纪八十年代，因为发达国家市场经济进入一个缓冲期，然而发展中国家有些地区经济发展苗头势不可挡，这些大型跨国集团对这些地区进行了投资，分别在这些地区建立了分机构，进一步推进自己的全球业务，并且开始着手“本土化”、这段时间，有一些市场敏感度高的跨国公司负责人机警的察觉到，企业必须要以最小单位成本进行业务服务的支持，只有这样才能够让企业得到长远的发展，在市场经济竞争中占有一席之地，怎么样保持公司下属机构与总公司战略目标高度一致的提议被加入了议程。

在这种全球经济一体化新形势之下，财务共享服务的方式随之而生，共享服务指的是把目前有些营运职能整合到一个全新的半自主业务单位进行合作的方式，这个业务单元类似在市场参加竞争的企业，建有专业管理部门，其最终目的是提高工作效率、创造更多价值、实现成本控制，借此来提升内部客服服务质量。因此财务共享服务的管理模式不单单是为了解决上述问题，更重要的是能够给企业创造更多的经济效益。随着笔者所在集团企业快速的发展，财务共享理念已经被接受，在进行了充份的调研后，结合自身实际情况成立了共享服务中心，进行了大胆的尝试，然而财务服务共享模式并不是“拿来主义”那么简单，面对共享上线后出现的业务流程与核算质量问题，就需要我们做好财务共享核算的质量管理。

二、财务共享服务的概念

每个学者基本都对财务共享理论有着不同的认识，但是一般来说，财务共享须要以信息技术为支撑，对于业务流程进行专业化分工，实现资源整合的目的，进一步提升工作的效率、提高财务核算的质量、节约企业管理成本。财务共享是新形势下诞生的一种高效管理模式，当中包括了信息技术手段，具备高度集权的职能，是管理集中化概念的具体表现。财务共享能够把分散式带有重复性的企业单元业务给整合，然后交到财务管理共享服务中心来统一处理。从而提升企业核心竞争力，让企业能够实现可持续发展，树立效率高、信誉度高的企业形象，实现吸引消费者群体的目的，这是传统财务管理模式不可比拟的。广泛的共享服务不单单是只指财务与经济活动管理，当中还包含了人力资源、市场开发、技术研发等，在企业日常运作当中财务共享服务仅仅是作为一个部分参与进去。

三、财务共享核算质量管理研究

伴随着财务管理慢慢向信息化，规范化发展，财务管理发挥的职能效果也更加明显，是企业领导层作出决策的依据，在低成本和高效率的财务管理共享平台上站住了脚。对于财务共享管理人员自身能力和个人素质要求也越来越高，财务工作人员的工作范围不仅仅是局限于制作企业财务报表与进行企业经济活动的监督，同时由于财务共享定位，还需对集团内各家成员公司的经济业务进行监控，保证集团的各项政策贯彻落实，和成员公司的目标与集团保持一致。同时要为各成员公司提供高质量的会计核算、资金管理、报表提供等服务，不断提高效率、和质量，以体现共享模式的优越性。

在共享模式下，通过业务分析后，对整个业务流程进行了梳理，与原业务处理方式相比较，整体流程有了延伸，从原一个公司延伸到了另一个公司进行处理；同时由于共享各公司在管理上的要求不同，流程中的信息点填写要求不同，在核算处理环节凭证上填写的数据也不同，因此如果要提升效率并对质量进行有效控制必须要从全流程的角度进行分析，并明确业务流程中各环节的职责， 最终要达到消除差异，信息收集标准化、系统处理自动化的目标。

全流程的分析

1、 发起流程：主要由共享单位的业务人员与财务人员发起，发起时要在系统中输入基本的信息，并将支持性的发票、验收单、合同等附件送交扫描岗进行扫描上传，作为凭证附件。

常见质量问题：表单填写不完整、描述不清、附件不齐全、发起不及时。

2、 扫描环节：对提交的附件进行检查并扫描上传。

常见质量问题：真假发票不能认别、金额错误、发票抬头错误、发票内容错误。

3、 审批环节：按各公司的财务或业务授权在系统后台配置，提交后自动进行流程审批。

常见质量问题：系统配置错误、审批人审批自已报销、授权变更系统未及时变更。

4、 核算会计：收到流程后进行检查，无问题后到财务系统中进行凭证编制。

常见质量问题：现金流未申报、付款日期错误、填写凭证号、银行科目错误、存档编码未登记、供应商账号错误等等。

5、 资金付款：资金岗收到流程后根据时间、金额安排网银付款。

常见质量问题：付错账号等。

四、财务共享核算质量管理的措施

（一） 表单操作手册标准化，业务人员加强培训

财务共享服务模式进行业务集中处理，能够有效的将财务流程给标准化，不管是从管理方式，还是体系规范，都使用统一流程，并且经由科学的信息技术手段来实现，加大规范化力度，彻底实现财务业务集中管理。

制定各项附件的上传标准，保证各附件上传齐全、正确。同时要求各共享单位对相关业务人员定期进行培训，并编制表单操作手册发放到个人。

（二） 加大自动化程序，减少错误发生机率

建立统一的信息收集表单，并将表单信息根据业务需要分为必填项和选填项，在系统中进行控制，确保各项信息及时准确输入。

对凭证的生成所需的字段，在表单中进行编辑，并在生成凭证前自动进行检查，确保所有字段均正确、完整后才能生凭证。

（三） 设定指标定期跟踪，并与年度绩效考核挂钩

前述常问题设置为指标，定期进行统计并跟踪，对经常出现的质量问题进行趋势分析，并制定针对性措施加以改正。将各项指标量化后，作为年底绩效考核的依据。

（四）第三方检查

组织机构中设置专门的质量保证机构，从全流程角度审视质量问题，制定质量保证的程序、设置目标，通过常规和例外的检查手段，对各类质量问题进行复核检查，以确保质量管理工作持续开展。

五、结束语

财务共享服务管理方式是跨国、跨区企业集团进行成本控制、提升企业效率的重要手段，随着中国经济的高速发展，这种管理模式也必将为国内企业所使用，共享的核心业务之一就是集中核算工作，比如中兴等集团在财务共享服务管理上取得的效果就很明显，我们要在摸索中不断前进，借鉴国外财务共享核算质量管理经验，以流程标准化、信息化、系统自动化为手段，在财务共享管理模式下不断提高核算效率、质量，以实现降本增效、人才培养、集团管控的企业长期稳定发展的目标。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践.会计研究.2010（7）：57-64.

[2]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现.会计之友.2012（20）：91-92.

[3]程衡，王晔.试谈财务共享服务的企业信息系统协同整合问题.中国电机工程学会2011电力信息化年会论文集.2011：320-323.

第14篇

“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90％的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。

精义考察决策支持

物美1994 年成立第一家超市，历经近10年，到2003 年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。2007 年销售业绩高达280 亿元。

许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。

对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是这个道理。”许少川直言工具的价值。

许少川在物美提出“财务共享服务”理念的时候是2005 年，当时国外很多企业都已经实施了共享服务，而在国内，这还只是个略显“前卫”的概念。上项目是要花大代价的，决策层是否会首肯这个不会朝夕之间见成效的项目，当初的许少川心里还是有些忐忑的。“物美实施共享服务中心经历了长时间的调研和论证，也投入了很大的资金力量，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。”许少川介绍说。

物美集团领导同意由许少川牵头，集团专门成立项目小组对“财务共享服务”进行考察与论证的批复令他喜出望外。“本土化”是许多本土企业采用国际先进的理念与系统碰到的最普遍，也最棘手的问题。如何令世界上最优秀的企业套件适应国内的零售企业的环境，并发挥出最大作用是我们在项目考察过程中一直要考虑的问题。“这个过程我们付出了很多，也经历了很多。”回想三年前负责项目组考察的情景，许少川感慨良多。

物美当时将考察目标定位在国际上最先进的企业，和这些企业甚至他们的董事长进行了频繁的接触。为此许少川曾在不到两个月的时间里三下欧洲进行考察，汲取了各家之长，“欧洲ICPC公司在内部实行最佳实践给了我很大启发，其在英国使用信用卡支付员工费用的做法打破了地域界限。采用全球化的思维，一步一步开展工作的方法对我们来讲很有借鉴意义。此外，在建立共享服务中心已经有七八年时间的甲骨文公司，董事长埃里森特别强调通过共享服务的实施，公司每年节约的费用高达12 亿美元，这让我们充分感受到这套系统的价值所在。”

在充分考察调研以后，许少川一行人也明确了共享服务中心对公司的“系列”价值：更有效整合公司业务、降低成本、提高工作质量和效率、创造新的利润源、推动员工素质的提升。这令他们对物美实行共享服务管理更加充满了信心。2006 年7 月项目组获得公司决策层的批准，真正开始执行，并最终敲定与SAP 达成合作伙伴。

“财务共享服务的理念是从我们财务缘起的，经过我们不断的调研和论证才把这个方案推到公司，最后公司的董事长亲自带领我们的团队，包括财务、人力资源以及公司运营层面各个部门的主要负责人一起进行集中讨论，并作出决策。”这就将单纯的“财务运动”转化为一个公司的、整体的行动纲领。

“财务要成为创新的发起者，参与者。同时要把你的这些思想传递到公司的决策者那里，让他们一起参与，只有这样，才能为项目的实施获得更好的基础和平台，也才会更有把握把这件事情运作起来。” 许少川特别强调决策者支持是至关重要的。

此外，重要的一点是：“心态决定状态，态度决定成果。大家对财务创新、流程再造和系统优化的态度与工作方式会决定我们在怎样的环境下工作。如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。”许少川补充说。

步步为营流程再造

流程、人员和技术的全方位改善，是物美的财务共享所预期达到的三个效果。在流程方面，希望进一步提高生产力，降低成本，加强控制；人员方面，更加集约化地使用我们的人力成本，降低公司运营成本；在技术方面，希望能够搭建一个企业可扩展的平台，能够为企业不断扩张提供基础。

许少川言简意赅地总结了共享服务中心对物美的意义：有效整合公司业务；降低成本，提高工作质量和效率；创造新的利润源；推动员工素质的提升。而共享服务带来的集约化运作机制是实现这一目的的有效途径。

物美整个项目的实施流程是非常清晰的：先是项目考察、项目论证，接着是项目实施和总结经验，最后是我们现在仍在进行的不断持续优化的过程。“这个过程中重要的是设定阶段性目标，分阶段实施，每个阶段设定相应的KPI指标，通过阶段性的考核完成工作。同时经过试点、标准化和推广的过程使得最后的共享中心能够按照既定目标实行。”许少川特别强调。

此外，把专业的服务中心作为一个实体来经营、有实力的实施队伍以及严密的保障措施等是共享服务中心建设成败的关键。”

然而，并非所有的财务过程都适合做共享服务管理。适合做财务共享管理的是那些最基础性的、日常化的、重复性比较强的工作。许少川认为，对于企业决策分析等方面，尽量不要用共享管理这个模式来运作，这样会使企业丧失灵活性，“比如成本会计、资金财务计划这些是不能共享的。我们也是因地制宜，根据企业的情况设定运作模式。标准的法定报告、一些日常交易管理也是纳入共享范畴的，但是业绩考核是有单独中心进行考核的。”

从2006年7月物美开始了共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的

工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。当时一共有120人需要调岗，如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构如何搭建，是共享服务建设中最为关键的一步棋。“来自人的方面的挑战永远是最大的。我们当时也是经过了周密的安排和思考。我们把这次转型当成所有财务人员的一个新的机遇。”

有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务管理，有的希望到门店锻炼一些。在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。”

经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50 项财务工作，占比达到95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP 系统的无缝对接。资源共享结构优化

“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息管理系统实现的。当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的管理，可以提前使用银行免息的资金条件， 这就为公司节约了几百万元的财务费用。”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。

此外，物美的网上结算系统使得其将近3000 多家供应商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。“现在我们的结算中心只有12 个人。同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。”

接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。”

系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120 名人员，通过优化，人事费用每年降低了600 万元，总体费用每年降低了1000 万元以上。”

原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理。财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。

第15篇

关键词：财务共享服务中心；企业财务

财务共享服务中心是一个集中承担企业集团内支持性、重复性、操作性强等业务职能的半自主式业务单元，有专门的管理结构，它的主要功能是提高效率、节约成本、创造价值，还有提高对内部客户的服务水平。

一、财务共享服务中心的作用分析

（一）降低公司的运营成本

财务共享服务中心通过统一分、子公司的会计核算等重复性、操作性较强的职能，重新定位财务、业务之间的关系，将从事标准化财务工作的财务人员直接归属到财务共享服务中，脱离原本的单位约束，集中财务人员，不仅减少了人员数量，还减少了管理层级。通过将工作流程化，提升了工作人员月均凭证处理的数量的同时，直接减少了单位凭证的处理费用，降低企业的运营成本。

（二）提高公司的财务运营效率

制定标准化的工作流程，除去其中冗杂的部分，合理、专业化的分工，员工的工作具体化，发挥其中的规模优势以及协同效应，从而提高各企业的工作效率。运用电脑信息系统提升企业业务数据的传输能力，并实现财务数据的共享，提高业务核算和相关资金收付工作的效率，也有利于信息系统的标准化、更新变得更加方便快捷，更加节约成本。

（三）提升公司财务管控能力

建立财务共享服务中心对于各分子公司来说，免去了交易处理等通用性职能，就有更多精力来加强决策支持、加强绩效考核等。而建立财务共享服务中心对于整个公司来讲，公司的财务部门可以在税务筹划、内部审计与风险控制、投融资、管理变革等方面强化管理，总之，建立服务中心，能让公司的财务工作人员、各分公司的财务工作人员从繁杂的事务性工作中解放出来，有更多的时间投入到各自的财务管理领域之中。

（四）提高企业的整合能力和核心竞争力

财务共享服务中心建立之后，由于公司的财务部不再负责会计核算的工作，他的主要职责转向财务分析以及经营决策支持等工作，有更多的精力为公司经营管理、业务发展提供更多的支持。同时，公司也可以将其它的辅助功能通过共享服务中心来完成，通过服务中心让企业的工作效率更上一层楼，也使得各业务部门能够从冗杂的、非核心的各种业务中解脱，有更多的时间倾力于公司的核心业务。

二、财务共享服务中心的构建

财务共享服务中心的建立不可能一蹴而成，而需要一个长期的、逐渐完善的建设过程。其建设主要有以下几个阶段：财务共享中心的建设的初始，业务范围比较小，服务范围较为集中；随着业务的发展，服务范围也会不断扩大，主要体现在核算的费用要素增加、付款单的制作、定期预算使用情况等；再扩大到一定的程度之后，服务中心最好的运营模式应该是采取收费服务，与所服务的对象以市场上的方式来确定服务关系，同时，服务中心的服务质量也要承担相应的指标考核；到高级阶段的时候，它完全可以作为一个独立的商业实体来经营，在服务好企业内部的同时，还能对公司之外的单位提供相关服务。所以，共享服务中心的建设必须从以下几个方面出发：

（一）功能定位

服务中心的功能定位，总体上要考虑三个层面的内容：首先是一般性事务处理功能；其次是决策支持；第三个层面是专家咨询。不同的服务功能就需要共享服务中心构建不同的能力素质要求。一般情况下，财务共享服务的雏形只提供第一个层面的功能，即一般性事务处理功能。

（二）组织结构

组织结构不仅包括服务中心内部的组织架构设置，而且包括服务中心和企业其它部门之间的关系定位（核心）。目前结构的设定主有两种模式，一是设置在财务部下面，这种模式与企业财务系统的关系紧密，但会有很多限制，不利于运营效率的提升和后期发展壮大；二是成立一个完全独立于财务部门的财务共享服务中心，这种模式的组织调整的幅度较大，但它的独立性强，具有很强的扩展性，还可以成为一个相对独立的盈利单元。

（三）业务流程规划

流程规划包括相关事项和信息如何在其它业务单元内部流转、如何与共享服务中心对接、如何在中心内部流程三个环节。对于前两个环节，重点考虑相关单据凭证和指令的传递方式、结果的提供及审核、推送节点及权限等问题。共享服务中心内部，则需要根据提供服务的内容把所有的业务流程都拆解到最小单元，设定最小单元工作的标准数，把所有的工作量都标准化，为后期的发展奠定基础。

（四）技术实现方案

信息技术是其实施的基础，是服务中心的支撑，是实现业务流、实物流和价值流的同步。在技术方案制定过程中，需要充分考虑共享平台与企业内外部现有系统的接口问题以及未来的可扩展性问题。

（五）绩效管理体系

通过签订协议来明确财务共享服务中心与客户之间的权责以及对应的承诺，使所有职责落实到每个具体的责任人和责任实体。明确每个岗位的工作职责、关键绩效考核指标，并将考核与员工薪酬挂钩，落实到具体工作岗位中去。

三、结语

在当前市场上，财务共享服务中心是企业未来财务发展的主要方向，企业应该抓住这个机遇，建设更加高效高质量的内部财务共享服务体系，让企业在市场竞争中处于不败之地！

参考文献：

[1]张亚峰，殷蜀敏，王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J].商业经济研究，2015（4）.

[2]吴一平. 财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯，2009（7）.