集团合同管理范文
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第1篇
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：
目前，我国基础建设的三大国有企业集团——中交、中铁、中建已组建完成多年，企业集团的整合效益已逐渐凸显，企业集团的管理模式也日益成熟，但也还存在部分管理方式有待进一步落实与提高。由于基础建设行业特点，该三大国有企业集团的生产单元主要还是工程施工项目。工程施工项目合同管理就是为保证参与工程施工的合同各方能够全面地、有秩序地完成合同规定的责任和义务，行使合同赋予的合法权利所进行的一系列管理活动。近年来，由于国家开发建设步伐加快，工程施工企业优秀的合同管理人才、技术管理人员等略显缺乏，工程施工项目合同管理工作相对薄弱，一般技术管理人员合同管理意识不强，致使工程施工项目经营效益不高，协作队伍合同履行过程中的纠纷和违约现象时有发生，给项目、公司、局与集团造成了不小的经济损失。结合目前企业集团工程施工项目实际情况，作以下论述。
1合同交底的层级
目前大多数合同管理者倡导实行三级合同交底，即公司向项目部负责人交底，项目部负责人向项目职能部门负责人交底，职能部门负责人向其所属执行人员交底。这三个层次的交底内容和重点可根据被交底人的职责有所不同[1]。也有管理者将上述提到的第二三级交底合为第二级交底，将对协作队伍、材料供应商的交底作为第三级交底[2]。
由于我国大型国有企业集团管理模式，作为我国基础建设的三大国有企业集团——中交、中铁、中建二级企业多数是局级单位，由局单位资质中标的项目一般都会成立局管理指挥部作为项目经理部，而局级单位下属的公司即企业集团三级子公司作为项目经理部分部、作业队或者工区（以下合称为工区）进行实际施工管理，由此便产生了四级交底模式，如果是集团中标，成立集团管理指挥部，则可能出现五级交底模式。不管出现几级交底，目的都是要将合同内容按各级需传达的重点逐级往下传达，最后到达基层的相关人员。
目前局资质中标项目较为普遍，所以本文以四级合同交底模式进行详细说明。具体合同交底层级如下：
注：①前三级合同交底内容是投标及与业主签订的合同，第四级合同交底内容是工区与施工协作队伍签订的专业施工合同。
②如果是企业集团资质中标，合同交底层级增加为五层，即改为集团投标负责人、参与投标的主要人员对集团指挥部负责人、总经交底，往下再对集团合同管理人员、项目经理部负责人、总经进行交底。
2合同交底的问题
2.1投标与合同交底问题
目前按企业集团组织机构设置一般设有开发部，开发部负责投标与合同签订，但开发部并不直接负责管理项目的施工与经营，而是签订合同后直接将投标书、图纸等资料移交给项目，此环节极易出现未进行投标合同交底或者交底不到位。
如果此环节（第一级交底）未进行交底或者交底不到位，项目经理部施工经营管理者无法全部理解掌握投标的基础资料与合同条款，比如总价承包项目的具体分解项，根据合同应承担的风险等，仅凭管理者的经验，容易出现与总价承包项目的具体分解项内容不符或缺漏项。又比如合同清单中不包含的内容，业主现场工程师认为需要，要求施工，项目不知道是合同清单外的内容，就进行施工，得不到计量，或者没有及时进行现场签认，二次经营乏力。另外，项目管理者对投标所采取的策略措施不了解，在实际项目工程施工过程中，项目施工经营管理者没有利用合同条款来收集索赔或者反索赔资料，不能使项目利润正常最大化。
第二级交底是项目经理部负责人、总经（局指挥部）向项目经理部各领导、合同管理人员、其他部门相关人员、工区负责人、总经进行的投标合同交底，第三级交底是工区经理、总经向工区各领导、合同管理人员、其他部门相关人员进行的投标合同交底。但由于项目部、工区各成员知识结构和水平的差异，加之合同条款繁多、条款之间的联系复杂、合同语言难以理解、清单细目专业水平高等因素，难以保证每个成员都能理解整个投标合同内容和合同关系，这样势必大大的影响工区的效益，从而影响公司、局和集团的利益。
2.2项目专业施工合同交底问题
在与协作队伍签订合同时，公司与工区都十分重视，公司执行的OA会签制度，工区执行的会签单制度，都确保了合同签订的质量，但在合同签订时，工区不可能全体人员都参加合同谈判的全过程，如果合同签订后，未及时向工区其他领导、现场负责人、技术员、其他部门相关人员、施工协作队伍进行合同交底，则现场管理人员与技术员将不清楚工区与施工队伍之间的权利与义务，施工队伍不清楚自身与其他施工队伍之间的权利与义务，这些都会为纠纷的产生埋下隐患，最后导致工区蒙受经济损失。举个例子，桩基施工中的下钢筋笼，在与桩基队伍签订的合同中明确规定是桩基队伍的工作内容，但因制作钢筋笼是钢筋加工场的工作内容，钢筋加工场把下钢筋笼揽成了自己的任务，钢筋加工场自然会向工区索取此部分费用，而桩基队伍则以不知道是他们的义务为由不予承认此部分成本，发生扯皮现象，最后造成我工区经济损失。
3合同交底的必要性
3.1工程施工项目及其施工合同的特点，是合同交底的客观因素
工程施工项目的特点是：①项目工程的固定性和施工生产的流动性；②建筑物的形态干差万别、功能特定、种类繁多，形成产品的个体性和生产的单件性；③工程施工项目的体积庞大，消耗的人力、物力、财力多，一次性投资额大。合同“标的物”的这些特点必然会体现在合同中，决定了工程施工项目施工合同不同于其他经济合同，具有履行时间长、变更多、条款多、涉及面广的特点，且采用清单计价方式，并且在合同实施过程中不确定影响因素多、受外界自然条件影响大，合同的风险高。[3]
工程施工项目及其施工合同的以上特点是必须进行前三级合同交底的客观因素。
3.2做好投标文件和合同交底工作，使项目经理部、工区策划有的放矢
投标交底就是把招、投标文件、投标时的施工组织设计、报价采取的定额、工料机费用标准、单价及费率组成、不平衡报价运用情况、投标过程中各种来往信函、业主或施工单位的承诺、合同风险情况等，对项目经理部、工区进行交接的过程。合同交底是局合同签订人员和精通合同管理的专家向项目经理部负责人、总经陈述合同意图、合同要点、合同边界条件、合同变更条件( 包死与死口)、合同执行计划，项目经理部再对工区进行交底的过程[4]。
通过投标和合同交底，项目经理部、工区才能掌握投标的基础资料，做好经营策划。做好投标报价交底和合同交底，让项目经理部、工区管理人员了解合同范围、利润组成、签认程序，违约责任等，在合同执行过程中指定有针对性的措施，密切关注合同范围以外的一些分部分项工程数量价格的签认和合同范围内工程量增减给项目经理部、工区带来的利润变化。其次，对于不能回避的风险，及早采取措施将风险转嫁。因此前三级交底非常重要，只有作好投标文件和合同交底工作，才能使项目经理部、工区策划有的放矢，创造更多利润，实现利润正常最大化。
3.3第四级合同交底的必要性
第四级合同交底的合同是工区与施工协作队伍签订的专业施工合同，具体管理人员与技术员不可能都参加合同谈判的全过程，但是他们是管理施工协作队伍完成专业施工合同的主体，其他部门如材料部提供材料、安质部进行安全质量管理等，属于相关部门。施工协作队伍工作内容，各项合同条款规定，施工协作队伍与工区各自的责权利，还有施工协作队伍与其他队伍之间的工作衔接情况，都需要对其进行合同交底，只有工区全体成员与施工协作队伍都熟悉了合同全部内容，明确了各自的责权利，并对合同条款有一个统一的理解和认识，才能避免因了解或对合同理解不一致带来工作上的失误，才能避免正常施工后才发现问题带来的措手不及和失控现象，才能避免协作队伍带来的经济损失与法律纠纷的发生，同时也有利于调动全体项目成员完善合同风险防范措施，提高合同风险防范意识。
4合同交底的内容
4.1第一级合同交底内容
在项目中标后，投标负责人组织参与投标的主要人员，负责向项目经理部和总经做投标及合同交底，内容包括：招、投标文件、投标报价依据、报价环境、投标时的施工组织设计、图纸、报价采取的定额、工料机费用标准、单价及费率组成、不平衡报价运用、各种来往信函、承诺书、双方协商内容、合同风险情况等，包括书面资料和电子文档。比如土石方开挖的土质类别确定，石方级别，总价承包项目分解，根据合同应承担的风险等。
局合同签订人员和精通合同管理的专家向项目负责人及总经进行合同交底，全面陈述合同背景、合同意图、合同目标、合同工作范围、合同要点、合同边界条件、合同变更条件( 包死与死口)、合同执行计划的过程及特殊情况处理等，并解答项目负责人及总经提出的问题，最后形成书面合同交底记录。
4.2第二级合同交底内容
项目经理部根据第一级合同交底记录结合项目管理实际情况编制第二级合同交底材料，第二级合同交底必须采用书面形式，并且针对不同岗位的不同人员进行不同的交底。项目的经营人员应当熟练掌握合同的所有条款，尤其是有关双方当事人的权利及职责、价格组成、流程、期限、签认索赔、报价、结算及决算、争议解决等方面的条款更加应当熟练掌握并应用；项目生产人员应当掌握有关双方当事人的权利及职责、工期、质量、签认索赔等条款。项目质量管理人员应当全面掌握项目合同中的有关质量标准、验收等条款。
对于工区负责人与总经，第二级合同交底内容除第一级交底内容与上述内容外，还应对整个项目进行交底，还有各工区施工段落划分、产值划分、业主单位、监理单位等情况进行交底，并形成交底会议记录。
4.3第三级合同交底内容
工区负责人、总经根据项目经理部进行的第二级合同交底记录结合工区管理实际情况编制，对经营部进行全方位交底外，还应对局指要求的质量、进度、安全、文明施工等各方面进行交底，让所有参与工程施工的现场、质检、物资、机械等管理人员明白各自所在科室及本人的责权利，并形成交底会议记录。
4.4第四级合同交底内容
第四级合同交底是工区项目部经营部对现场管理人员、技术管理员、其他部门相关人员、施工协作队伍进行的专业施工合同交底。主要交底内容有：合同工作内容和范围、工作职责、开竣工日期、双方的权利和义务、材料与机械供应的方式、材料损耗、结算和支付的方法、结算规则、保险和环保要求等。比如我工区近日进行的一次交底，具体情况如下：
新进的桩基施工协作队伍与承台墩柱施工协作队伍一同参加合同交底，经营部长分别对施工协作队伍一一交底，对合同工作范围、合同条款的交叉点和理解的难点进行讲解，对现场材料损耗、结算规则等做详细的阐释。例如明确告诉桩基队伍下钢筋笼是合同范围内工作，承台墩柱施工协作队伍只负责将钢筋笼送到施工现场；另外如结算所需提供的零工使用派工单、零机械运转记录，需及时找相关技术员和现场负责人签字确认，确认后单据每隔一天交到经营部，否则过期作废不予结算，特殊情况需提前告知经营部，最迟不超过3天，每月20号必须提交当月所有相关单据，过期不予结算。经营部长交底后，总经济师对会议交底进行补充，提出更详细的要求，之后各管理人员与施工协作队伍负责人对合同的理解进行讨论，经营部对疑问和争议进行解释，最后达到参会人员对合同中甲乙双方的责权利各项条款及容易产生纠纷的事项形成一致认识。
综上所述，合同交底在工程施工项目中的地位是至关重要的。在对与工程施工项目签订的合同进行研究和交底后，我们不但可以及时地对合同规定以外的工作内容进行签认，也可杜绝我方违约现象的出现；在对与施工协作队伍签订的合同进行研究和交底后，项目部各管理和技术人员可以随时用合同去约束分包方的违规行为，对工程质量及进度、材料节约、现场文明施工及提升公司形象有着重要意义。提高合同交底到位程度，从而提高工程施工项目经营效益，也避免协作队伍带来的经济损失与法律纠纷的发生，提高企业集团的整体效益。
目前我局在这方面做的还不够，合同执行力度方面还应加强，特别是前二级的合同交底到位程度有待提高。第三、四级合同交底主动权在工区，第二级合同交底我工区积极联系局指给予合同交底。站在集团角度，本文对三大基础建设国有企业集团合同交底提出的一点认识，同时也希望给其他企业集团提供参考，希望能为大家带来一定的研究价值与实践价值。
参考文献：
[1]王传龙.浅议工程项目管理中的合同交底[J].中州建设,2006,(12):73-73.
[2]秦玉秀.浅谈施工合同交底[J].建筑经济,2005,(9):80-83.
第2篇
R集团公司是一个拥有多家子公司、分公司、控股公司及直属单位，多年来，在探索、加强合同管理的实践方面形成一套符合自己实际、行之有效的管理方式、方法。现做汇报，以期抛砖引玉之效。
一、确立合同管理模式
R集团公司明确：集团公司范围内（包括各级单位）的合同由集团公司管理，集团公司采取统一与授权相结合、综合与专业相结合的管理模式对合同进行管理。具体：在集团公司与各单位合同管理分工上，集团公司总部合同、各单位重要合同由集团公司统一管理，各单位非重要合同由集团公司授权各单位管理（重要合同与非重要合同的划分标准由集团公司确定，集团公司参照合同标的额、履行周期等进行确定。如对于工程类合同，R集团公司在划分重要合同与非重要合同时，标的额超过一亿元或履行期限超两年的合同定义为各单位重要合同，此类合同由R集团公司统一管理）；在职能部门合同管理分工上，各专业合同由职能部门归口管理（如R集团公司范围内工程类合同、设备类合同分别由工程部、设备部管理），合同综合管理部门对合同涉及风险最后审查把关。
二、加强合同环节管理
对合同过程各环节进行分解分析，加强合同各环节管理、管控，实现合同风险管控。R集团公司的具体做法：
（一）对合同当事人审查
（1）审查内容。1）合同当事人的基本情况。合同当事人是否适格，《企业法人营业执照》或《营业执照》及其年检是否在有效期限之内；2）合同当事人的履约能力。审查当事人的注册资本、净资产是否与合同履行相适应，有无不良信誉记录等；3）合同当事人的签约资格。当事人是否具有签约授权，授权是否合法，有无越权等。
（2）审查程序。集团公司统一管理的合同，由集团公司合同专业管理部门负责对当事人审查；授权单位管理的合同，由各单位合同管理部门对当事人审查。
通过对当事人审查，将无签约资格，或有签约资格而无履约能力的当事人排除在外。
（二）合同起草管理
R集团公司规定集团公司及各单位设置专职或兼职合同管理员，合同管理人员负责合同起草。合同起草参照以下要求：（1）内容符合法律法规；（2）编号统一一致；（3）合同名称与合同内容一致；（4）主、从合同相应内容一致，合同附件齐备；（5）明确合同履行方式；（6）明确违约责任及承担方式；（7）合同设立担保的，明确担保的方式和范围；（8）明确管辖法院或仲裁机构等。
（三）合同会签管理
（1）合同会签。合同会签，是R集团公司职能部门按职责分工分别对合同进行审查，会签是R集团公司合同管理的重要特点。R集团公司总部合同、各单位重要合同经R集团公司合同管理部门按一定顺序会签。下面举例R集团公司合同会签及顺序（见下表）：
（2）会签操作。职能部门在对合同进行审查时，审查意见可在合同会签稿上修订或批注，并及时反馈给合同承办单位或部门，由承办单位或部门采纳，或说明后不予采纳。
最后，R集团合同综合管理部门对合同合法性、有效性进行审查把关。
（四）合同签订管理
合同经会签审查后，送R集团公司分管领导审查，报主要负责人审批（或主要负责人授权他人审批），最后，由合同管理员根据审批后的合同会签稿制作合同正式文本。合同正式文本由法定代表人或授权人签署。合同正式文本加盖合同专用章，并加盖骑缝章。
（五）合同履行管理
（1）合同履性计划。R集团公司总部合同、各单位重要合同经各方当事人签署后，承办单位或部门按照合同特点，对合同履行做总体规划，确定合同履行阶段或履行节点，制定履行计划，并明确履行阶段或节点目标。合同履行按计划、分阶段全面履行。
（2）合同备案。R集团公司总部合同、各单位合同签署后，副本由承办单位或部门报合同综合管理部门备案，总部合同和各单位重要合同备案时附合同履行计划。R集团公司合同综合管理对备案合同登记、建账、备查，加强合同履行监管。
（3）合同履行跟踪。R集团公司总部合同、各单位重要合同履行情况由承办单位或部门定期报合同综合管理部门和合同专业管理部门。合同综合部门对报送的合同信息及通过其他途径掌握的信息进行汇总、整理、分析，协调解决合同管理存在问题，进一步规范合同管理，促进合同管理改进。
（六）合同验收、归档管理
合同验收由承办单位或部门组织，在验收中发现不符合要求的事项，在规定时间内向对方当事人提出书面异议及整改意见，并督促及时整改；验收合格的，由验收人员签署书面验收报告。
合同管理员对在签订、履行合同过程中的信件、电报、电传、传真、电子数据交换、电子邮件和合同文本等凭证妥善保管，并按R集团公司档案管理要求办理归档。
三、合同管理体系的构建
为实现合同管理，为保证合同及合同管理规范、有效运行，R集团公司建立起与合同管理相适应的、其行之有效的管理体系。
（一）组织体系
R集团公司建立起由董事长总经理合同综合管理部门分管领导和合同专业管理部门分管领导集团公司合同管理部门集团公司各单位各单位分管领导合同管理员的组织保障体系。组织体系的建立健全，明确了各合同管理职能部门职责，进一步落实合同管理责任。
（二）制度体系
为适应合同管理，R集团公司进一步完善、明确了由合同法及相关法律法规R集团公司合同管理制度及相关规定R集团公司各专业合同管理制度各单位合同管理规定的多层级的合同管理制度，保障了合同管理有章可循、有据可依。
（三）合同及合同管理动态运行机制
第3篇
关键词：公司 合同 管理
一、目前公司在合同管理过程中存在的问题
《企业内部控制应用指引第16号――合同管理》对合同管理流程进行了专门、详细的规定。旨在帮助企业规范合同双方当事人的经营行为，维护自身合法权益，防控交易过程中的法律风险。
本文拟从实际出发，浅谈合同管理在我公司实际生产经营过程中存在的一些问题。
（一）市场调查不足
企业在经营过程中涉及的合同比较繁杂，涉及的事项也各种各样，但在合同订立前，普遍存在市场调查不足的现象。这里存在的问题主要是对合同当事双方不了解，没有充分了解对方的资质或民事权力能力和行为能力，或者是真实权问题。实际造成合同执行过程中出现资质虚假、转包、非法等现象的发生，给合同执行带来很大风险和隐患。
解决这类问题，也非常简单，那就是“现场了解”，但在实际过程中出于成本费用考虑，往往做得很不到位，道听途说、网上询查、或者仅限于电话沟通等。这样造成的后果很可能是对公司对当事人的真实情况和能力的误判。
从我集团各分公司的工程招标和采购过程来看，在这方面我们也同样存在着一定的不足，比如在非主要材料及促销物料的采购中，过多的依赖一般性的了解和网络信息，往往忽视实质性的调查，以致部分采购物料存在资料问题。设备采购过程中个别存在的厂家业务人员私自承接业务的现象，造成这种现象的原因是我们在业务沟通过程中不够细致所致，没有通过正常业务联系渠道进行业务沟通，结果可能导致我们在售后服务方面不能得到厂家的支持。
（二）合同谈判环节把握不足
初步确定合同谈判对象后，承办部门应本着公正、公平的原则明确双方的权利义务，以及违约责任等事项。
这里存在的主要问题一是信息不对称条件下的不当让步；二是权利义务等条款过于宽泛不够细致；三是违约责任不明确，随意示好。
解决这类问题，一要加强市场了解，特别是价格信息的了解，在目前同质化趋同的市场化环境下，价格的把握还是比较容易的；二要关注合同核心内容，条款和关键细节，涉及质量、技术标准等条款绝不能让步；三要加强纪律约束，防止泄密、舞弊等现象的发生，避免人情合同。
目前，我公司在这方面存在的不足之处主要还是一般性的交易合同方面，随便使用对方的格式合同，对一些技术性的条款没有充分表达己方意见，同时也存在着对质量标准的认识不清，进而造成保修、退换货等方面的障碍。
（三）合同执行过程中的几点不足
首先是合同传递不及时或部门的单方面留滞问题。
由于公司内部门协调问题，合同的签订、执行、监督部门往往不能第一手掌握合同材料，进而形成事后合同，造成内控失效，合同监管执行不到位的后果。主要体现在工程施工合同方面。在平时的签单过程中可以看到个别零星工程没有合同没有设计，工程结算时才匆匆做个合同去应付，事前没有合同作为支撑，对于可能存在的质量问题没有一个明确的约束条款，5%的质保金根本解决不了质量损失造成的风险。这一点应从加强内部协调与监督机制入手予以解决。
其次，合同执行部门执行意识不足的问题。
在合同执行过程中，由于双方各自的原因往往会出现这样或那样的问题，在此情况下，执行部门应及时根据合同条款向对方发函督促履约，决不能以漠视的态度任事态发展，造成履约风险。
二、合同管理过程中的内控建设
加强合同执行部门与财务部门的沟通与协调，在实际生产经营过程中，合同执行部门与财务部门往往是各行其是，在合同的执行管理上协调沟通不够，特别是存在应付账款或保证金的情况下尤为如此。
合同执行部门也应加强应付款和保证金管理意识，保证企业权益和防范履约风险，维护企业信誉。
第4篇
集团所属各子公司、总部各部室：
华夏认证中心有限公司审核组，按照国家认可规范的要求，于2020年7月13日至8月14日对集团公司进行了监督审核。按照GB/T19001-2016质量管理体系要求、GB/T50430-2017《工程建设施工企业质量管理规范》、GB/T45001-2020职业健康安全管理体系要求及使用指南、GB/T24001-2016环境管理体系要求及使用指南结合集团公司实际情况，对集团公司所属子公司总部及17个在建项目部进行再认证审核。审核组对今年的现场审核表示满意，指出三公司、四公司变化非常明显，集团公司规范化管理有显著提升。审核结论给予通过。
审核组在末次会议上，向集团公司反馈了六项体会和九点建议。
六项体会：
一、企业面貌焕然一新。集团公司坚持新发展理念，坚持稳中求进工作总基调，坚持“三步走”发展战略，扎实推进“高质量发展三年行动计划”，深入开展“项目管理创效年”活动，大力建设“品质二十三局”，高品质发展的步伐更加稳健、坚实。未发生等级安全事故和质量、环保责任事故，获得四川省、股份公司“安全生产先进单位”称号。
二、科技创新成绩突出。国家级创新平台再添1个，是铁建系统内工程局第一家通过认定的国家知识产权示范企业；成功申报四川省“博士后创新实践基地”；集团公司科学技术中心获四川省发改委认定的“四川省轨道交通装配式建造技术工程研究中心”。
三、“项目管理创效年”成果丰硕。一公司获2019年全国公路信用评价AA级，集团公司在11个省参与公路工程信用评价，其中云南、河北、重庆3省市为AA，其余8个省市均为A级。
四、“子公司发展空间和质量提升年”活动广泛开展，工程公司建设得到加强。编制下发《“子公司发展空间和质量提升年”活动工作方案》，编制《试点子公司任期制契约化管理实施方案（征求意见稿）》和治理层决策权限清单、子公司副职绩效考核办法等支撑性附件。持续推进项目规范管理和质量提升活动，编制《项目分配机制改革实施方案（征求意见稿）》；着力推进“六集中”，提高集约化管理能力；坚持“八统一”，发挥法人管理服务作用。
五、风险防控有力增强。集团总部内控评价发挥积极作用。全年舆情监控无警报、网络安全无事故。合规体系更加健全。
六、信息化建设取得新进展。集团公司综合信息管理（EIM）系统正式全面上线，全面替代原PM系统，为自主建设的最大核心业务系统。大力推广智慧工地建设，BIM进度管理系统已具雏形，智能磅站系统已部署落实，拌合站管理系统已在成绵苍巴项目实施，GPS车辆调度及油耗监控系统已试点上线，隧道车辆调度系统在大瑞铁路项目启用，劳务实名管理系统已完成研发。
九点建议：
一、进一步加大项目经理、项目总工培养力度，重视履约风险。
二、加大对新进入领域项目的关注力度，防范各类风险，特别是施工质量引发的运行安全风险。
三、加大对安全风险识别评价的培训，使风险识别更深入地与设计文件挂钩，使风险清单、风险等级真正指导施工和管理。
四、尊重设计文件，克服侥幸心理。
五、隧道高风险里程段施工要按危大工程进行管理，实施风险预警、超前地质预报核查、专项方案审查、施工条件验收内部许可制度。
六、加大现场爆破器材管理。
七、加强模板、挂蓝等设计、验收、使用管理，树立本质安全管理理念。
八、加强工地试验室管理。
第5篇
论文摘要：倾销与反倾销过程涉及到多个利益集团的利益。除倾销企业和被倾销企业两个主要当事方外，受这一过程影响的还包括进口国倾销商品的消费者和相关的非倾销企业等，从而形成了出口国倾销企业与进口国被倾销企业之间、进口国被倾销企业与进口国消费者之间以及出口国倾销企业与出口国或第三国非倾销企业之间的多重矛盾关系。本文以一般经济理论为基础，分析了倾销和反倾销对上述四个主要集团利益的影响，并在此基础上揭示了存在于这一过程中的主要矛盾。
一、倾销与反倾销过程涉及的主要利益集团及其利益分析
一起倾销和其事后的反倾销会通过社会经济的各种关联渠道影响到多个利益集团或层面。其中，受影响最大的是倾销企业、被倾销企业、进口国消费者和有关的非倾销企业。为讨论的严密性，本文对以上各方的界定如下：倾销企业指出口国实施倾销行为的企业；被倾销企业指进口国与倾销企业有直接竞争关系的企业，也是进口国政府实施反倾销措施的动议者；进口国消费者(以下简称消费者)特指进口国进口倾销产品的消费者，它可以是消费者个人，也可以是企业；非倾销企业指出口国或第三国与倾销企业具有相同目标市场国家，但却没有倾销行为的企业。需要指出的是，对当事方的界定是针对一起单一倾销过程而言的，这意味着不同过程角色的转换、关联产品的倾销不在考虑之列。
(一)出口国倾销企业
出口国企业以倾销价格向其他国家出口自己的商品，从而成为倾销的主体，它是整个倾销过程的始作俑者。倾销利益的存在是倾销企业进行倾销的惟一原因。根据倾销企业对倾销利益追求的直接性或间接性，倾销可以分为二类：直接追求倾销收益的倾销(图2)，间接追求倾销收益的倾销。后者根据倾销对倾销企业直接影响的不同又分为两类：仅具有机会成本的倾销(图3)以及同时具有机会成本和实际成本的倾销(图4)。倾销是不完全竞争企业扩大市场规模的重要手段，企业之所以用价格策略去争取另外一个市场，往往是因为产品在这个市场上具有比原市场更大的需求弹性。图l至图4表明了倾销企业产品在两个市场上的需求和供给情况以及不同程度倾销的利益状况。图中ac、mc分别表示厂商在两个市场上的平均成本曲线和边际成本曲线，d、mr分别表示该产品的需求曲线和边际收益曲线，下标d和f分别表示国内市场和国际市场，图左半部阴影部分为厂商在国内市场上的净利润。图l指企业在不实施倾销手段条件下的市场扩大，其产品在国外市场上的售价p1等于其国内售价，这时国外市场的收益为该图右半部阴影部分的面积。图2是指该厂商对国际市场实施倾销手段，但在国际市场上达到利益最大化的状态，此时在国外的销售价格为低于国内价格的p，并且边际成本等于边际收益，这种倾销便是直接追求倾销收益的倾销。图3为偏离最佳倾销利益的倾销，这种情况下，倾销价格p2比p1更低，虽然厂商仍然获得直接倾销利益，但却没有使其最大化，说明这种倾销存在着机会成本。图4情况下的倾销价格为p3，在此低价格下，厂商在外国市场上处于亏损状态，亏损总额为阴影表示的面积，这就是平常所指的掠夺式倾销。
由此看，厂商在外国市场上的倾销利益状况随倾销程度的不同而有所不同。对于存在机会损失(图3)和实际损失(图4)的倾销而言，整个倾销的利益过程实际上可以分为两个环节，一为“降价损益”环节，一为“市场扩充”环节。前者是低价倾销过程，该过程造成了机会成本损失或实际损失，对此倾销企业必须找出补偿的出路，而后者正是对倾销前期过程的补偿环节，所以这两种倾销都属于牺牲现在利益以换取未来收益的倾销。
当倾销迫使其他竞争者退出市场以后，倾销企业的产品在进口国获得了更多的需求(如图5：需求曲线由d右移至d’)。此外，由于垄断的加强，致使产品需求的替代性下降，从而需求弹性会有所下降(如图：需求曲线由d’转为d”)。这使倾销企业可以通过事后提高价格来获得更多的垄断利润。出口价格的一升和一降，体现了出口倾销企业力图扩大市场份额，垄断市场的动机；而需求曲线的变化体现了在这一动机支配下的行为效果。
这一环节给倾销企业带来的效果还与产品在东道国市场上的需求弹性及弹性结构有关。产品的需求弹性取决于其替代性和收入效应的大小。二者决定了倾销之前需求曲线的倾斜幅度。如果倾销企业产品较高的需求弹性是出于其他国家或进口国产品对本国产品的高替代性，通过倾销若成功地实现市场份额的显著扩大，甚至绝对垄断(表现为图中d至d’的显著扩大)，则有可能使倾销产品的需求弹性明显缩减(表现为d’至d”的显著旋转)。为以后的提价(价格回归)获得更大的垄断收益奠定基础。如果倾销产品的高弹性来自产品本身的消费特性(即其收入效应较明显)，倾销后需求弹性变化不明显。对于这类商品而言，倾销的效果将主要依赖“踢出”效应。若倾销所带来的市场扩大不明显，即使东道国的反倾销压力不大，倾销的总体效果也是不明显的，对此类产品的倾销是不明智的。
需要指出的是，上述是在几乎孤立状态下对倾销利益做出的分析。实践中这种孤立假设是站不住脚的。随着经济全球化的日益发展，一个市场几乎不可能只有一个倾销国企业和进口国企业的角逐。这意味着倾销者要实现自己的倾销目的，即要挤垮竞争对手，获得垄断地位，获取垄断利润，不仅要打败倾销地产业，而且要打败其他所有国家竞争对手，以获得全球垄断地位，这在实践中几乎是不可能的。理论界因此有这种认识：既然反倾销的前提不存在(或不能长久存在)，普遍存在的反倾销法律也就成为多余的了。另外，更重要的是，东道国对倾销产品的反倾销行为可以断送这一过程。
(二)进口国被倾销企业
被倾销企业是外国商品倾销的直接受害者。这类企业构成的产业可以是竞争力不强的弱势产业，或者是劳动生产率日渐衰落，市场日益萎缩的“夕阳”产业，也可以是东道国比较成熟的产业。然而无论是哪一类产业，如果它们在成本、效率、规模等各方面不具备竞争优势，国外企业的倾销无疑于雪上加霜。这些实力不强的企业面对倾销价格的打压，会率先出现亏损，最终会因实力不济，停业而退出市场。或许一个产业的发育过程可能会就此中断。当然，进口国企业的被迫退出或产业的成长受阻，其直接原因是成本与国外企业的显著差异及市场低价格的存在。而产生这两个关键条件的因素还有要素禀赋、劳动生产率差异等其他一些方面。也就是说，在正常竞争中，进口国产业或企业的发展也会受到来自国外的威胁，出现“退出”或“成长中断”的结局。不同的是，倾销作为一种正常竞争过程的中断，其效应会来得非常之快，它往往不给进口国企业(包括其他非倾销外国企业)以调整、提高的时间或机会，所以若没有相应的手段，其结果是不难预料的。因此，与其说是倾销剥夺了进口国企业或产业生存的权利，还不如说倾销剥夺了进口国企业或产业拥有充足的时间来降低成本、提高竞争力的权利。反倾销只不过是将这种被剥夺的机会或时间重新夺了回来，它给被倾销企业带来的利益也莫过于此。这类企业最终还要靠自身的不断努力发展、壮大，把成本降下来。进口国企业成本下降越多，抵御国外倾销的能力就越强，国外倾销企业的倾销成本就越大，倾销的成功率就越低。被倾销企业是反倾销的直接受益者，这里“直接”的意义是指考察的范围局限在进口国国内若从整个国际市场范围看，被倾销企业未必就是反倾销的最终受益者。一个例子是1999年美国独立石油生产商向政府提出针对委内瑞拉、墨西哥、伊拉克和科威特的石油产品实行反倾销和征收补偿税的请求，但最终末获成功，因为美国国内一些大的石油公司，如exxon公司和texaco公司等都对此持反对态度，它们担心这将会导致四国在国际石油市场上大量销售其产品，使世界原油价格大幅度下跌，进而影响这些公司在国际石油市场上的利益。在多方利益综合考虑下，美国商务部最终否决了这一反倾销的请求，从而避免了全球原油市场价格的波动，维护了美国某些生产商和国内消费者的利益。
(三)进口国消费者
进口国消费者是倾销的直接受益者，自然也是反倾销的直接受害者。若把消费者作为一个整体来看，进口产品的倾销无疑扩大了消费者剩余，提高了消费者的福利水平。进口国消费者对所涉及产品的需求弹性越大，倾销带来的福利扩大效应亦越突出；反之产品的需求弹性越小，低价给消费者带来的实惠有可能会是昙花一现。如前分析，倾销者可能为自己的倾销行为付出了机会成本或直接亏损。当倾销者实现了对市场的控制之后，倾销企业要实现市场归位。价格会出现一个回归过程，其终点是实现倾销者最大收益的点。如果倾销者在实施倾销过程中成功地扩大了生产规模，提高了规模经济效益，倾销就有可能成为长期性的行为。生产者可以从生产规模扩大和市场规模扩大中补偿前规的机会损失。对进口国消费者来讲，这是一种比较好的结局，因为这种倾销所带来的福利扩大将会长期存在，前期扭曲性倾销价格的回归是相对舒缓的。而如果相应产品缺乏需求弹性，则倾销企业的“两步”意识就会趋于明显，倾销之后价格的回归将是剧烈的价格上涨，前期倾销给消费者带来的福利将会受到变本加厉的侵害。在这种情况下，倾销对消费者无疑于一个陷阱。若从动态上看，倾销过程造成的负面影响有时会更大。当进口品在进口国经济中是重要的上游产品时，倾销降价的效应会沿着纵向经济链条向下传递，这有可能诱使不同环节生产部门扩大投资，并且可能增加社会经济的迂回程度。在这种情况下，倾销企业提价极有可能形成“回波”而将经济拖入严重的局部衰退甚至是总体衰退。总之，倾销企业在东道国市场上的“一降”和“一涨”，无论在静态上还是动态上，都将给东道国消费者带来实际的损失，并导致东道国经济发展的不稳定性，增加进口国经济发展的风险。当然，这一过程的严重程度最终要看倾销产品在进口国应用的普遍性和重要程度。需要指出的是，上述分析是建立在进口国没有做出抵抗反应的前提下。实际上在国与国竞争日益激烈的今天，进口国往往会利用反倾销手段来阻止这一过程的发展和延续。
要分析反倾销对消费者利益造成的影响，必须区别近期和远期，长期性倾销和掠夺性倾销的不同。短期内，倾销给消费者带来了消费者剩余的增加，而反倾销则是对这种福利机会的剥夺。从长期看，反倾销对消费者的影响取决于倾销的方式。对于以低价为市场战略的长期性倾销而言，消费者仍是反倾销的受害方；而对于掠夺性倾销而言，反倾销实际上为消费者填补了一个陷阱。再进一步看，无论是长期性倾销还是掠夺性倾销，其结果都将增加市场的垄断程度，这给进口国消费者利用市场竞争的好处提高福利增长是不利的。所以，上述的“受益”和“受害”分析都是从直接意义上而言的。
二、倾销与反倾销过程中的矛盾关系
(一)出口国倾销企业与进口国被倾销企业的关系
这是整个过程最主要的矛盾。与国内市场不同，国际市场上的竞争更倾向于不完全竞争。并且出口国各种出口促进手段和进口国各种进口壁垒的存在，使国际市场存在着复杂的多重扭曲。暂时的竞争均衡是各种扭曲的结果。在此情况下，倾销作为一个额外的扭曲变量，使竞争双方的平衡格局被打破。倾销企业通过倾销手段，迫使进口国企业离开或缩小市场。在加入倾销变量的综合扭曲下，新的平衡有可能得到确立。但当平衡点的移动达到一定的阀值时，最后的结果则可能是国外企业挤垮进口国的同类企业，从而形成对进口国市场的垄断。不过，倾销的结果还与进口国企业或产业的发展状态或进程有关。当进口国企业尚处于幼稚阶段时，倾销可能会使其天折，产业形成受阻；当进口国企业经过长期发展达到成熟阶段，成本已充分降低，竞争能力已达到相当水平时，此时倾销的结果往往是二者市场份额的重新划分。而对于“夕阳”产业来讲，国外的倾销有可能是致命的，因为这时进口国企业的发展会受到双重的打击，长期的“日落”趋势和短期的倾销打击。
当然，倾销过程并非一帆风顺。这一矛盾因倾销而激化，其结果往往会演变为多部门过程。当进口国企业或产业在本国国民经济中的现实地位或潜在地位非常重要时，进口国政府会实施反倾销过程，其结果会使该矛盾关系回复到初始状态。这种情况下，倾销有可能成为一种徒劳的举措。如前所述，倾销企业在倾销环节中有可能并没有获得额外的利益，相反它是一个付出成本的过程。倾销企业需要未来的补偿。进口国政府的反倾销无疑断送了这一妄想，非但使竞争力量对比回到了起点，而且倾销者也白白付出了代价。
现实经济生活中，倾销企业一经实施倾销，对东道国企业的损害就开始了，对此进口国在实施反倾销时会加以考虑的。通常东道国希望对倾销企业实施超额反倾销，以使倾销方的倾销行为得不偿失。在乌拉圭回合之前，反倾销国家对反倾销税的征收虽然做出了不超过倾销幅度的规定，但在时间上却有很大的弹性。长时期的反倾销有可能把倾销企业逐出东道国市场。乌拉圭回合后新的反倾销协议中，虽然加进了“日落”条款，但国际市场的竞争风云变幻，市场角逐日益激烈，一旦放弃市场，再重返市场就很困难了。
当东道国不存在与进口品类似的生产企业或产业时，即使倾销行为存在，但“实质性伤害”却无从谈起。此时的倾销行为所引发的矛盾主要发生在国外不同出口国企业之间。
(二)进口国国内被倾销企业与j肖费者的关系
从纯粹经济关系上看，产品的消费者与提供该产品的企业之间的关系并不因该企业是国外企业还是本国企业而改变。但当倾销和其后的反倾销发生时，情况就会有所不同。本国消费者与国外倾销企业及本国被倾销企业的关系开始分化，表现为进口国消费者与被倾销企业之间的矛盾开始出现。作为矛盾一方的生产企业希望通过反倾销来维持一个较高的市场价格，而消费者当认识到存在国外竞争企业倾销压价的机会时，则希望争取这一机会，以扩大自身的福利。反倾销使国内价格得到了提高或维持，生产企业得到了保护，但却剥夺了消费者提高或维持福利的机会，损害了消费者的利益。有时这种得失是非对称的。例如某年美国裁定对从挪威进口的马哈鱼征收反倾销税后，美国相同产业每增加1美元的收入，消费者要多支出23～27美元，直接的利益对立非常明显。由于进口品既有可能是最终消费品，也有可能是原料、中间产品等，进而消费者既有可能是个人消费者，也有可能是企业。所以进口国被倾销企业与消费者的关系既有可能表现为消费者个人与企业之间的矛盾，也有可能表现为企业与企业之间的关系。倾销和反倾销在进口国内部引起了利益的多重分化，增加了国民经济系统内部各局部之间的矛盾。
反倾销对消费者利益有直接的侵犯，所以在反倾销问题上，企业与消费者(还包括经营相应进口品的经销商)的态度往往是对立的。消费者有可能是政府实施反倾销的主要反对力量。进口国这两种利益集团对立的程度，将随着经济全球化或国家开放程度的提高而加剧。理由如下：在国家较封闭的情况下，国内各经济部分的关联距离较短而且较明显，关联时间迅速。短期利益的暂时对立往往会为长期的利益共存所淡化。例如，反倾销的实施保护了相应企业和产业，扩大了就业，收入和消费可能会由此被带动起来，这一连锁反应可以蔓延到各行各业的消费者身上。而若不采取反倾销措施，市场的丧失可能会诱发负的乘数效应，这一不良影响迟早会连累到短期内享受到廉价进口商品的各消费层面。而在国家处于相当开放的状态下时，同样的反倾销对相应企业或产业的保护，虽然也可能诱发乘数过程或避免负的乘数过程，但这一连锁反应会突破国界，在一个更大的范围内运行，因此对本国消费者影响的可能性和力度会有所下降，时间也更加滞后，即一个由反倾销而生的演变过程，对进口国消费者的影响更加不明朗了，二者之间的近期矛盾相对就显得更加突出了。
不过，即便如此，从整个倾销和反倾销过程的长远影响中，我们仍能找出二者利益的某些共同点。首先，上述分析基本上是建立在长期倾销的分析基础上的。若国外企业采取掠夺性倾销，则倾销之后的恶意提价将使进口国消费者遭受同样的打击，到那时进口国企业与进口国?肖费者将同样处在被掠夺的逆境之中。从这一点看，反倾销对二者都是有益的。其次，整个国民经济是一个相互联系的有机整体。用联系的眼光看，在倾销和反倾销的整个过程里，生产企业与消费者之间存在的利益冲突毕竟是短期的，从长远看二者的利益联系是存在的。至于二者利益发生关联的机理或渠道，将是复杂而多变的。然而现实中这种长远利益的共同点并不容易被发现。尤其是对长期以市场扩大为目的的倾销而言，倾销给消费者带来的福利效应将是长期的，而反倾销对这种长期福利的剥夺则是立竿见影的。与反倾销不明朗的远期收益相比，消费者集团更倾向于反对政府采取反倾销。有时这股反对力量极其有利于出口国企业对不公正反倾销的应诉。
(三)出口国倾销企业与出口国或第三国非倾销企业的关系
第6篇
随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，无论从供应链单元节点的企业还是整个供应链的结构都发生了相当大的变化，而由此带来的结果是整个供应链运作呈现更加明显的系统性和复杂性。
从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样，在中国也是大势所趋，从单体公司向集团化公司转变，从原来相对松散的供应链结构已经开始向紧密型供应链网状联盟转变。结果是无数的复杂系统被一张张结实的供应链网络紧密地联起来，共同组成了一个个集团系统，催生了集团供应链的管控时代。
集团供应链管理分复制型集团供应链、共享型集团供应链、协同型集团供应链。如果公司战略为单一行业的集团企业多用复制型集团供应链来管控，其特点是管理模式可以快速复制。而如果公司为横向一体化的集团多用共享型集团供应链来管控，其特点为资源共享，实现规模效益。如公司战略为纵向一体化的集团企业多用协同型集团供应链来管控，其特点是计划协同、降低交易成本。
蔡颖认为，集团供应链计划模式优化的必要性则是各厂独立安排运营计划，产能、运能不能综合利用，需要合并各厂的生产需求形成规模化生产。从集团整体效益进行货源安排，各厂形成专业特色。集团供应链计划的组织保障：计划组织必须与营销和运营组织分离，保持独立性，避免集团内部需求放大，避免组织绩效导向产生的库存增加。蔡颖同时指出，集团供应链计划模式优化的实现前提是全局动态库存信息共享。
本期聪明管理栏目，在生产制造、物料计划、工业工程和成本控制等方面拥有二十多年的咨询和实践经验的蔡颖将为您解析，协同型集团供应链的协同计划如何处理纵向一体化的集团管控。
蔡颖指出，在设计供应链模型时，首先要考虑采用集中计划还是分散计划策略。
一般集中策略是集中控制、优化计划以适应虚拟企业的全局目标，根据全局目标来计划整个供应链；而分散策略是分布式控制，可人工调整计划以适应局部目标，将企业分成多个部门，并在本地计划一个或多个组织，而在中心位置计划其余的组织。如果某些合作伙伴可以接受将供应链优化为虚拟企业的概念，则应用供应链计划保持管理供应链的能力。但如果碰到有些工厂坚持独立进行计划和控制，则仍需保留分散策略功能，围绕着给定的（非协作）供应计划来计划供应链的其余部分。蔡颖认为，“今天的竞争已经不再是企业和企业之间的竞争，而已发展为供应链对供应链的竞争。”
其次是定义库存组织结构。“每个库存组织应该向一个业务实体负责，”蔡颖建议，企业可以设置多个业务实体，这样可以跨多个业务实体来建立多个库存组织与主库存组织之间的链接，“而物料是在物料主库存组织中定义的，在适当的库存组织中启用的。”
第三即是定义供应链结构。“供应链结构不同于库存组织结构，”蔡颖指出，库存组织结构是静态的，并且仅限于主组织和库存组织，而供应链模型是动态的，它涉及多个层次，并且可能非常复杂。
那么在哪些情况下会增加供应链模型的复杂性呢？谈及这个问题，蔡颖简单罗列一下大概有十项：多层次、多组织供应链；混合模式制造方法（离散制造、流式制造、流程制造和项目制造）；完全不同的软件版本和原软件系统；从多个供应商处获得相同物料；不同的库存组织首选的供应商不同；制造能力、供应商能力和运输能力存在限制；交货频率和在途时间随物料、供应商及发运方式不同而不同；按需求优先级分配短缺资源；业务涉及到外部供应商；使用替代工艺路线来缓解瓶颈问题和平衡资源利用率。
最后是建立运输能力模型。运输能力是要指定两个库存组织之间的运输能力，还是要指定外部地点与库存组织之间的运输能力，可以选择定义地点之间的运输能力。比如组织之间的运输能力，对于组织间运输，供应链计划使用的运输能力是在每个组织间网络链接中定义的。
而外部地点与组织间的运输能力是使用地点间的在途时间来定义从供应商和客户地点到库存组织之间的在途时间，还可以指定发运能力。
集中与分散计划策略的优劣势体现
其实协同计划虽然在很多企业已经实施，但通过多年的实践发现，相对于分散计划策略，集中计划策略的优势可能更加明显一些。蔡颖也一再指出，集中计划策略是要先生成一种供应链计划，然后通过该计划可以在一个步骤中优化和计划整个虚拟企业。这种方法不仅减少了计划的数量，还减少了协调计划活动所需的时间和工作。具体优势表现在以下几个方面：
1、制定计划的工作量最小。需要生成的计划数比较少；需要部署和维护的计划服务器也比较少；
2、数据一致性。如果没有集中计划功能，则必须在供应链内重复不断地将需求向上传送至供应商地点。每次传送都有可能发生通信错误或出现数据丢失；
3、全局优化。供应链计划单作为一个整体来进行优化；
4、通信延迟最小。供应链最高层所做决策的结果将立即在供应链的最低层反映出来。
有别于集中计划，分散计划策略是整体计划的一种替代方法，它将计划周期分成若干部分。分散计划也称为展望期计划、分布式计划或阶段计划。分散计划的优势就在于多步骤、计划周期延长、通过工作流的消息传递来协调计划顺序、优化企业各部分、目标局部化。但同时蔡颖也提醒，分散计划有两个缺点，一是延长了计划周期的持续时间，“在生成某些计划之前，必须先完成其它计划。”但通过使用工作流管理系统的消息传递程序来协调和加快计划周期，可以缓解这一时间上的先后问题。另一个缺点则是虚拟企业的业绩无法达到最佳，“这个也是至今为止无法克服的缺点”，蔡颖认为，虽然分散计划会使虚拟企业处于一种竞争劣势，但是对于企业不同部分的管理者来说，它却是唯一可接受的方法。
而在决定采用哪种计划策略之后，就需要给集团供应链建模。
进行多方面设置以建立供应链关系模型
供应链建模需要设置很多项内容，比如需要定义库存组织、库存物料属性、现有库存、物料清单、部门和资源以及工艺路线和时间标准等等。
1、库存组织
各个库存组织均向一个业务实体报告，可以设置多个业务实体。先在物料主库存组织中定义物料，然后在相应的库存组织中予以启用。也可以将各个业务实体交叉，以便在任一库存组织与物料主库存组织之间建立关系。所有库存业务处理均在子库存处理，因此，必须为每个库存组织至少定义一个子库存。
2、定义库存物料属性
计划属性：制造或采购、安全库存的方法、订单修改量（批量规则）、计划方法（MPS/MRP/DRP/APS）、预测控制（消耗策略）、例外集定义、提前期和偏置、库存优化属性（服务水平等）、APS优化属性（优化的补偿成本、优化的价格、优化的成本）
3、建立物料清单
4、建立生产资源能力模型
在这个环节，“我们需要定义可用的工作时间、可用的生产资源，使用效率因子和利用率因子修改能力，能力约束条件。”
供应链计划使用从来源数据中收集的信息来构建生产能力模型。从物料工艺路线中收集部门资源工作班次小时数、效率和利用率等因子。效率可以衡量某件事相对于现有标准来说执行的优劣程度。利用率是将实际使用的时间与可用时间进行比较的度量，用百分比表示。
根据实际使用情况进行计划，以便制定出的计划并能同时在制造车间中得到落实。实际使用情况=（理论使用情况）/{（效率）*（利用率）}
5、建立供应链模型
在生成协同计划之前，蔡颖特别提醒，“一定需要说明打算如何获得每种物料。”换句话说，就是需要指定每种外购物料由哪些供应商提供，以及每种自生产物料由哪些组织供应。这些具体要求称为来源补充规则或分配清单，“优化将使用价格和成本信息。”
蔡颖指出，将供应商和客户设置为供应链组织并不是必需的。这取决于是否可以访问供应商或客户的库存信息，“只要可以访问他们的信息，就可以毫无限制地将供应链向后延伸到供应商的供应商，以及向前延伸到客户的客户，也可以跨帐套和业务实体来建立供应链模型。”
采购组织正式或非正式地维护供应商列表，这些列表将他们所购买的物料和服务与其供应公司关联起来。“批准的供应商列表是一个受控制的全局信息库，它将物料和商品链接到供应商，并将提供物料或商品的供应商地点链接到特定的收货组织或整个企业，“而此信息库中包含了业务处于以下状态的所有供应商的信息：
批准：供应商已证明其具有在较长的一段时间内满足严格的质量、成本和交货需求的能力。
排除：供应商由于业绩不佳、违反商业道德等原因，而被暂时或永久性禁止向其发放采购订单。
新增：从未向该供应商发过采购订单。
传统的MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是到期日和需求日期的传统一致性，MRP使用物料属性提前期偏置来使供应订单到期日与要求日期保持一致。“我们可以调整提前期偏置以得到有效交货日期，增强的来源补充方法为在计划流程中进行提前期偏置计算提供了更高的准确性。”为了实现这一目标，蔡颖表示，可以指定特定于供应商和特定于物料的提前期。”这就确保了可以较早地发放订单，以便使选定的供应商具有足够的时间来对每种物料需求做出响应。
除这些之外，也可以使用交货日历来指定各供应商交付物料的有效日期。“日历定义了一个组织可以从各供应商处接收某一物料的有效日期，“蔡颖认为，这样，“计划流程就可以调整计划单发放日期，以便在有效的交货日期交货。“这就是说需求可以未在有效交货日期发生。而特定于供应商的物料组合的加工提前期需偏置有效的交货日历日期，以便得到一个调整后的计划单发放日期。还可以按物料和按供应商地点来定义特定于供应商的订单修改量。“计划流程将根据为物料来源定义的订单修改量来制定计划。“
采购订单分配是基于能力的约束条件，使用灵活的允差范围来建立随提前通知而变化的供应商能力约束条件模型。
根据供应商能力约束条件分配采购订单，可以指定特定物料的供应商供应该物料的能力，在分配计划单时，可以将供应商的能力约束条件纳入考虑的范围内。蔡颖指出，计划流程将使用指定的等级信息。“它首先尝试将计划单指定给主要来源。如果主要来源没有足够的能力来完成需求，计划流程将根据指定的等级顺序，建议使用已指定的其它来源。“
对于每一个来源，蔡颖认为都可以定义随时间变化的能力允差百分比。这样，就可以根据可变的能力百分比来分配需求，具体情况取决于需求将在距今多长时间以后出现。比如，如果供应商在得到足够长时间提前通知的情况下，能够增加供应能力，则可以确定一个灵活的允差范围。在允差范围内，最多按照供应商能力的100%分配需求：超出了允差范围，则最多按照供应商能力的最大比例分配需求。
也可以根据分配历史记录分配需求，在将计划单分配给来源时，以往的分配情况也会纳入考虑范围。“计划流程使用历史记录来决定分配情况，以达到计划分配“，有时也可以使用其他方法，比如，使用有效日期控制进行分配计算时使用的历史记录的时间范围。比如禁用批准的供应商列表，以使采购计划和供应商计划不能使用该条目。也可以重新启用已禁用的条目。
建立组织间的发运模型主要是考虑发运方式，发运网络。
（1）定义发运方式
可以为两地之间的运输能力建模，是要指定两个库存组织之间的运输能力，还是要指定外部地点和库存组织之间的运输能力。组织之间的运输能力，对于组织转移，供应链计划使用在发运方式中为每一个组织间网络链接输入的运输能力。可以在其中输入发运方式、运输时间以及每种发运方式所能运输的重量和体积。
建立组织与外部地点间的发运模型考虑地点间在途时间和地点间运输能力，定义供应商地点、库存组织和客户地点之间的在途时间和运送能力。对于每一种发运方式，可以在每个发运地点和客户的收货地点之间设置不同的在途提前期。可以指定一个具体的发运方式作为默认的方式。
（2）设计供应链链接
主要是考虑来源补充规则，分配规则，分配清单，分配集.供应链非常复杂，它通过使用来源补充规则、分配清单和分配集来管理。共同指定了物料在供应链中是如何供应、生产和转移的。当创建来源补充规则和分配清单时，创建的就是将如何补充物料的方法说明。“但是，在这些定义中并不指定项目编号，这样，定义好的来源补充规则和分配清单可以在以后分配给任何项目或项目组。“蔡颖认为，使用分配集可将特定的项目编号与来源补充规则和分配清单相关联。
来源补充规则：
来源补充规则和分配清单决定物料在两个组织之间的移动。这些组织包括供应商、生产商和分发商。一个级别内所有来源分配百分比总计相加必须等于100%。进行分配时，级别最高（最小的数字值）的来源其优先级也最高。当最高级来源不再有能力时，分配将在下一个最高级来源中进行。
来源的类型有以下三种：转移自-组织间发运功能将完成内部组织之间的转移；制造地点-物料就是在该内部组织中制造的；购买处-物料是从外部企业购买的。
分配规则是某一级别中所有来源的总分配百分比，必须为100%，具有最高级别的约束计划来源在分配中的优先级最高，具有最低惩罚调整成本的优化来源在分配中的优先级最高。
在以约束条件为基础的计划中，级别用于确定来源组的优先级。计划引擎将计划单首先分配给级别更高的来源。当两个以上的来源享有同一个级别时，每个计划单将按照这些来源各自所占的分配比例在它们当中进行划分。进行分配时，级别最高（最小的数字值）的来源，其优先级也最高。最高级来源已达到其全部能力时，分配将在下一个最高级别的来源中进行。在优化计划中，使用成本来指定来源的优先级。供应来源的选择以最低成本为基础。例如，当使用第二级（备用）供应商的成本更低时，将先选择第二级供应商，然后再选择第一级（主要）供应商。对成本的估计包括您为使用备用供应商设置的成本惩罚。当最低成本供应商的能力已达到极限时，需求将分配给紧随其后的下一个最低成本供应商。
分配清单：
分配清单是来描述组织间关系，否则，需要使用多个来源补充规则进行描述。当物料在三个以上的组织中流动时，与来源补充规则相比，分配清单能够更有效地说明供应链链接。不过，任何能用分配清单说明的关系也都能用来源补充规则集来说明。“大多数用户觉得来源补充规则更易懂。“而事实上，“来源补充规则和分配清单都只用于将物料从来源拉向目的地“。
第7篇
合同管理遇到三重门
企业资产及业务发展迅速、业务结构复杂，从哪里入手强化风险控制？如何通过信息技术固化、传播、推广已有的管理模式？在经济发展方式转变的过程中，中国正在由民航大国向民航强国转变，首都机场管理集团的发展已经不再是简单、粗放式的规模扩张，更多的体现为内涵式的品质提升。
首都机场集团公司年均签约数量约在300至400份之间，总额上百亿人民币，涵盖股权投资、金融、采购、建设、委托管理、资产租赁、土地管理、中介服务等多个领域。
在这些数字的背后，是合同管理的复杂性日益加剧。在开发合同管理系统之前，首都机场在合同管理上遇到了“三重门”。第一重，是管理效率。传统的手工管理合同方式，由于涉及的部门众多，合同类型复杂，需要管理的合同要素也各不相同，容易面临文档管理困难，进度控制困难，信息汇总困难，缺少预警机制，信息不集中，实时性不强，各部门协作、业务流程组建、监控制度执行效率不高等问题。在系统建设前，集团审核一个合同的周期至少要2个月。第二重，是透明与规范程度不够。在纸质合同流转的过程中，无论是业务部门，还是监督部门，比如规划、财务、法务等部门都无法清晰准确的了解到当前合同处在哪个审批流程环节，更无法获知这个合同审批流转的过程是否符合合同管理制度的要求。在信息不透明的前提下，更无法谈规范。第三重，是合同风险控制不足。风险管理需要强调事前、事中、事后的闭环管理。在传统的合同管理模式下，风险管理的归口管理部门（法务部）没有途径及时获得合同执行过程中和合同终结后的信息，存在很大的隐患。
如何防范合同中面临的法律风险，进而向合同管理要管理效率？李纯是首都机场集团法律事务部总经理，在她看来，作为集团法律事务信息管理系统的核心部分，合同管理系统不仅要实现文本管理电子化的过程，还要将合同的静态分散管理变为动态全过程管理、建立公司合同管理法律风险防范机制，对合同管理全过程各阶段中的风险点进行识别及预先控制。
实现合同管理一体化
2010年4月中，首都机场集团开始了针对合同管理系统的外部调研，形成了合同系统设计思路，明确系统建设内容和时间表。
尽管在系统建设之前，首都机场集团已经有了比较完备的合同管理流程，但是从管理的成熟度向IT的成熟度转化，仍然是一个很大的挑战。首都机场集团的合同管理系统，在国内没有同行业的经验可以借鉴，李纯提出的“自下而上，简洁实用，从服务的角度来做系统”的思路得到了很多业务部门的支持，尤其是合同金额比较大，合同数目比较多的业务部门。
2011年4月8日，首都机场合同管理系统正式上线。项目组走访收集系统问题，完善系统功能，进行验收准备工作。4月15日，系统终验通过。在系统正式上线以后，首都机场建设集团坚决停止了纸质合同的审核――“强迫”大家真正使用系统，充分发挥IT系统的“威力”，大大解决了原来合同管理遇到的问题。
2011年项目组完成了集团旗下一半二级企业的合同管理系统上线，2012年计划实现集团公司本部、成员企业、二级企业全部上线，这意味着，在2012年可以实现在本部轻松调阅所有企业的合同情况，并且同时实行重大合同备案制度，集团及相关企业所有的合同，集团本部管理层只要进行点击就可以看见。与此同时，整个合同管理的标准也实现一体化，并且通过对合同及时、多维度的分析，实现了辅助决策的功能。
第8篇
一、今年以来的主要工作
（一）加强学习宣传，提高合同管理人员的整体素质
为适应合同审查、管理、监督工作的高标准、严要求的工作性质，更好地为企业生产经营服务，一月份以来，我厂组织合同管理人员全面、系统地学习了《***矿业集团有限责任公司合同管理办法》、《***矿业集团有限责任公司合同管理实施细则》和《***矿业集团公司审批自购机电设备、配件、材料物资管理办法》及相关法律法规，强化合同管理人员职业素质教育和职业道德教育，严格规范合同审查工作人员行为，明确合同审查工作程序，依法履行合同审查工作职责，提升了合同管理战线的整体素质，为维护企业的正常经济秩序和企业利益奠定了基础。
（二）细化合同管理，保证了成本效益年活动的全面、深入开展
按照《***矿业集团有限责任公司合同管理办法》、《***矿业集团有限责任公司合同管理实施细则》和《***矿业集团公司审批自购机电设备、配件、材料物资管理办法》的要求，积极协助合同签订单位依法签订合同，参加重大合同的起草与签订，严格审查合同，1-10月份以来，共签订三类自购合同共计14份，其中：由供应科签订的自购材料合同8份，总标的额86199元；由机电科签订的自购配件合同5份，总标的额24789元；自购机电设备合同1份，总标的额56248元，所有合同条款、签订手续和形式均由本部门管理，各类合同签订时均经局、厂联审，程序合法，杜绝了不完善和不合法的合同的出现，依法检查合同履行情况，协助合同承办人员处理合同中出现的问题和纠纷，会同合同承办人员办理有关合同文书，建立合同档案，有效制止了不符合法律、行政法规规定的合同行为，并依法监督合同承办人员的工作职责履行情况，依法执行合同审查制度，有效地保证了企业成本效益的全面、深入开展，切实维护了企业的合法权益。
总的来看，今年我厂合同管理工作以依法治厂为方针，基本达到了集团公司法律事务处的要求。但客观地讲，也存在一些问题。一是合同管理人员的素质和工作水平相对来说还有待提高。二是组织机构还有待完善。三是合同管理还需进一步细化。这些问题需要在来年的工作中加以解决。
二、二00六年的工作设想
（一）加强学习，全面提高合同管理人员的素质
按照集团公司法律事务处的会议精神和工作部署的要求，原创：进一步加强和改进学习。重点学习“三个代表”重要思想和合同管理办法、实施细则与相应的法律法规，提高合同管理人员的政治素养和业务素质，强化合同管理人员的职业道德教育和遵纪守法意识，最大限度地保护企业利益不受损失，维护企业改革发展稳定的大局。
（二）完善组织机构，依法履行职责
完善我厂合同管理二级负责制，明确合同审查员和合同承办人员的工作职责，对其职责范围内工作定期检查，发现不符合法律行政法规规定的合同行为，及时制止，并严厉追究其承办人员责任。对造成企业经济损失的违法合同，实行责任追究制度，对涉案人员移交司法机关进行法律制裁，督促合同管理人员依法履行职责。
第9篇
一、今年以来的主要工作
（一）加强学习宣传，提高合同管理人员的整体素质
为适应合同审查、管理、监督工作的高标准、严要求的工作性质，更好地为企业生产经营服务，一月份以来，我厂组织合同管理人员全面、系统地学习了《***矿业集团有限责任公司合同管理办法》、《***矿业集团有限责任公司合同管理实施细则》和《***矿业集团公司审批自购机电设备、配件、材料物资管理办法》及相关法律法规，强化合同管理人员职业素质教育和职业道德教育，严格规范合同审查工作人员行为，明确合同审查工作程序，依法履行合同审查工作职责，提升了合同管理战线的整体素质，为维护企业的正常经济秩序和企业利益奠定了基础。
（二）细化合同管理，保证了成本效益年活动的全面、深入开展
按照《***矿业集团有限责任公司合同管理办法》、《***矿业集团有限责任公司合同管理实施细则》和《***矿业集团公司审批自购机电设备、配件、材料物资管理办法》的要求，积极协助合同签订单位依法签订合同，参加重大合同的起草与签订，严格审查合同，1-10月份以来，共签订三类自购合同共计14份，其中：由供应科签订的自购材料合同8份，总标的额86199元；由机电科签订的自购配件合同5份，总标的额24789元；自购机电设备合同1份，总标的额56248元，所有合同条款、签订手续和形式均由本部门管理，各类合同签订时均经局、厂联审，程序合法，杜绝了不完善和不合法的合同的出现，依法检查合同履行情况，协助合同承办人员处理合同中出现的问题和纠纷，会同合同承办人员办理有关合同文书，建立合同档案，有效制止了不符合法律、行政法规规定的合同行为，并依法监督合同承办人员的工作职责履行情况，依法执行合同审查制度，有效地保证了企业成本效益的全面、深入开展，切实维护了企业的合法权益。
总的来看，今年我厂合同管理工作以依法治厂为方针，基本达到了集团公司法律事务处的要求。但客观地讲，也存在一些问题。一是合同管理人员的素质和工作水平相对来说还有待提高。二是组织机构还有待完善。三是合同管理还需进一步细化。这些问题需要在来年的工作中加以解决。
二、二00六年的工作设想
（一）加强学习，全面提高合同管理人员的素质
按照集团公司法律事务处的会议精神和工作部署的要求，原创：进一步加强和改进学习。重点学习“三个代表”重要思想和合同管理办法、实施细则与相应的法律法规，提高合同管理人员的政治素养和业务素质，强化合同管理人员的职业道德教育和遵纪守法意识，最大限度地保护企业利益不受损失，维护企业改革发展稳定的大局。
（二）完善组织机构，依法履行职责
完善我厂合同管理二级负责制，明确合同审查员和合同承办人员的工作职责，对其职责范围内工作定期检查，发现不符合法律行政法规规定的合同行为，及时制止，并严厉追究其承办人员责任。对造成企业经济损失的违法合同，实行责任追究制度，对涉案人员移交司法机关进行法律制裁，督促合同管理人员依法履行职责。
第10篇
关键词：城市轨道交通；长沙地铁；合同管理体系；建设实践
城市轨道交通工程作为重大民生工程，具有规模体量大、建设周期长、涉及专业广、参与单位多、合同数量大、合同风险高等不同于一般工程建设项目的特点，同时决定了其合同管理的周期长、难度大的特点。科学规划合同管理体系、扎实推进合同管理体系建设工作、积极推动合同管理体系在实践中的运用，成为规范对外经济行为、提高合同管理效率、防控各类风险、提升合同管理水平的举措。
1合同管理体系建设成果
长沙市轨道交通集团有限公司（以下简称长沙地铁）在合同管理体系建成之前，存在以下几方面问题：（1）合同工作流程不明晰，主要体现为部门职能分工不清、部门之间信息沟通不畅、监督管控不到位等；（2）合同签订行为不规范，主要体现为起草依据不充分、合同资料缺失、审查会签流程缺失、事后补合同等；（3）合同签订效率不高，主要体现为合同文本不规范、合同条款不完备、合同用语不严谨、审查会签时间长等；（4）合同执行管控不到位，主要体现为不按合同履约、对违约行为未按合同执行、变更管理不全面、对索赔工作不重视等。面对上述问题，长沙地铁从2015年开始着手合同管理体系架构研究和建设工作，提出了分阶段实施合同管理体系建设的工作思路。第一阶段建设从合同管理的源头入手，通过出台制度规范合同签订流程、编发标准化合同规范文本、开发和推广使用软件管控合同签订行为。历时5年时间，到2019年完成第一阶段建设工作，构建了以合同管理制度体系和标准化合同体系为基础、合约工作管理软件为抓手的“两基础、一抓手”的合同管理体系，实现了合同签订流程有规矩、合同签订管控有手段、合同文本有标准，以及合同签订管理由“人管人”向“制度管人”的重大转变。
1.1出台合同管理制度
规章制度作为法律法规的延续，是企业各项工作流程的执行依据。为此，长沙地铁明确了“体系建设从制度编发着手，制度编发以合同管理办法先行”的工作思路。2015年，长沙地铁制定并下发了《合同管理办法》，明确规范了合同工作的职责分工，合同起草、审查、签订、归档、履约，标准化合同的编制、修订、监督及责任的基本原则和具体要求；规定所有项目在组织公开招标、内部竞争性谈判及直接委托谈判之前应确定合同主要条款，并完成合同的起草、审查；规定合同重大变更、转让或终止应由项目发起部门（子公司）报集团公司总经理、董事长批准同意后方可实施。2018年，长沙地铁在遵循“依法依规、集体决策、规范程序、提高效率、卡控关键、严防风险”基本原则的前提下，积极创新管理思路，创新提出并采用了“可根据项目实际情况自主选择工作流程”的模式，制定并下发了《直接委托项目管理办法》，其在精简和优化直接委托程序的同时，系统规范了从项目立项、确定单位、控制价审定到合同谈判、结果确认、合同签订、资料归档全过程的工作流程，大幅度提高了直接委托项目的工作效率，有效预防了直接委托项目的廉政风险。截至2019年，长沙地铁陆续制定并了《合同起草大纲》《委托建设项目内部工作流程》《标准化合同管理办法》《工程建设用地只用不征协议起草指南》等管理制度，建成了以《合同管理办法》为主线的合同管理制度体系，实现了长沙轨道的合同管理制度化、合同工作流程化。
1.2构建标准化合同体系
在推进合同管理制度体系建设的同时，长沙地铁同步着手标准化合同体系建设。以“合同管理工作回头看”为契机，通过对2016年全年及2017年上半年总计一年半以来签订的合同进行数据统计、科学分析，按照“区分轻重缓急，优先对工程影响大、签订合同数量大的合同类型”的原则制订了详细可行的工作方案，明确了时间节点、职责分工、编审流程，于2017年9月全面提速标准化合同体系建设工作，至2018年9月基本建成由建设版块、运营板块、经营版块、通用版块四大版块组成的标准化合同体系，实现了合同体系的结构化、合同文本的标准化、合同起草行为的规范化，进一步提高了合同起草的效率，有效防控了合同风险和廉政风险。
1.3开发合约工作管理软件
2016年长沙市轨道交通建设进入快速发展阶段，合同管理的复杂度增加，工作量急速增长，人工模式难以满足日益增长的工作需求。为此，长沙地铁于2016年底启动合约工作管理软件的开发工作，于2018年10月1日上线试运行。2019年5月5日，基于系统运行稳定、功能模块满足需要、各级用户熟悉掌握系统操作，合约工作管理软件正式上线运行，实现了利用信息化手段推行标准化合同使用和集中管控合同签订行为，降低了办公成本、提高了工作效率、打造了预防腐败的有力抓手。
2合同管理体系运用效果
合同管理体系第一阶段建设工作完成后，长沙地铁以合同管理制度体系和标准化合同体系为基础、以合约工作管理软件为抓手，实现了合同签订工作的集中管控，有效地防控了合同签订环节风险、提高了合同签订效率。合同起草部门使用合约工作管理软件按照系统设置流程依次起草合同、发起审查和会签审批、定稿编号、打印输出。在起草合同时，起草部门按照“集团了标准化合同的，应采用标准化合同起草合同；集团未标准化合同的，应参照国家或行业制定的合同示范文本起草合同；既无集团公司下发的标准化合同、又无国家或行业制定的合同示范文本的，由合同起草部门依据国家有关法律法规自行起草”规定执行，优先使用标准化合同起草合同。在合同审查过程中，审查部门紧紧抓住“是否立项”“流程入口是否正确”“是否采用标准化合同”三个关键点，从源头上杜绝了合同起草不合规的行为。在审查环节，合同审查部门经办人员对工作进度一目了然，合同起草人与审查人可建立快速有效的沟通。由于采用了标准化合同起草合同，合同审查工作量大幅下降，节约了合同起草部门及审查部门的时间与精力。合同会签审批前，合同起草人发起会签资料复核，经集团合约部复核确定会签资料完整后，合同方可进入会签审批环节。合同经系统编号后，系统自动生成防伪水印，合同起草人通过正文信息页面打印含防伪水印的合同文本（合同文本必须经由系统线上打印才会输出含防伪水印的合同文本，在系统上导出、下载或另存为的合同文本不含防伪水印），并以此版本为母本按合同约定份数进行复印、装订/胶装。
3合同管理体系未来的建设与发展方向
结合长沙地铁改革转型要求，下一步应重点从以下几个方面推进合同管理体系第二阶段建设工作，形成合同管理“统一领导、分级管理、分类运行、全面监督、高效运转”工作机制，真正实现“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”。
3.1健全合同管理组织体系
按照纵、横两个维度完善合同管理组织体系，在企业内部构建由各层次的管理机构组成的全方位合同管理体系。纵向维度为在集团总部、各子公司分别设立合同管理部门；横向维度为在纵向维度设立的合同管理部门中再细分为合同管理小组，根据合同的性质、类别进行统一管理，从而使合同管理机构覆盖到每个层次、每个方面，对合同的立项、谈判、起草、签订、履行、变更、纠纷处理等履行监督、检查和指导的职责。
3.2建立合同管理人员体系
通过对外公开招聘、内部选拔等方式，培养一支懂法律、懂经营、会管理的合同管理队伍。加强对合同管理人员的业务培训，使其熟练掌握合同法律知识和签约技巧，提高他们的专业知识水平和实践技能。建立合同管理人员的岗位责任制、竞争上岗机制。建立合同管理激励机制，对提出合理化建议、避免重大损失或是给企业争取额外经济效益的人员予以奖励，激发和提高合同管理人员的工作积极性、主动性和创造性。
3.3建立合同管理运行体系
建立合同管理执行监管和评价考核制度，把合同管理的内容和主要指标纳入集团目标考核中，定期开展合同管理大检查，对合同管理情况进行监管，对发现的问题及时纠正，不断总结合同管理的经验和成效。建立科学合理、切实可行的合同管理运行机制，通过制度来规范、协调各方的工作，合同管理机构和其他部门之间协调配合形成合力，使合同的签订、履行和争议处理都处于有效的控制状态。3.4建立企业信用评价体系建立对参建单位的信用评价体系，通过对参建单位合同管理水平、合同履约能力、合同履约状况和企业合同信誉度等方面进行量化、细化的综合评价考核，把信用好、履约率高的企业列入白名单，把信用能力不理想的企业列入黑名单，在后续项目合作中进行运用，提升防范合同风险的能力。
第11篇
西山煤电设备租赁公司是西山煤电集团公司煤炭生产所需租赁设备的业务职能管理部门，受集团委托负责授权范围内的合同管理，主要负责以下三部分业务工作：一是负责集团9个生产矿综采、综掘、岩巷作业设备、移动瓦斯抽放设备的租赁业务；负责设备的固定资产管理、技术选型、更新设备计划申报、与制造厂签订技术协议、生产现场的技术管理和综采工作面的设备衔接；参加租赁设备的招标和设备的出厂验收。二是负责租赁设备的修理，其中大修部分由集团统一计划管理，中小修部分由设备租赁公司按核定检修费指标控制安排使用。三是负责集团9个矿和8个选煤厂机电配件的采购供应；负责各矿、选煤厂配件单耗指标和配件储备资金指标的测算和考核，以及集团的配件信息化管理工作。2007年以前，西山煤电设备租赁公司的合同管理一直采取手工和纸质相结合的非信息化方式，由于标的物种类繁多、业务量十分庞大，传统的手工、纸质合同管理方式不但工作量大，而且无法做到统筹兼顾，难免发生误差、影响决策。为切实提高合同管理的水平和效率，从2007年开始，西山煤电设备租赁公司依托西山煤电集团的配件信息化管理系统，逐步建立了自己的合同管理信息化系统，2012年对系统进行了技术升级。系统运行模式是，根据集团9个矿和8个选煤厂的配件需求计划，生成对应的采购合同，内容包括配件的型号规格、招标价、入库价、供应商等，系统自动记录合同的履行状态，通过合同台账监测合同的签订、执行情况；系统凭借计划管理、供应商管理、合同台账、验收管理、合同台账、统计分析、队组消耗控制、代储管理等模块和功能，基本实现了合同管理信息化。合同编号、软件开发、网络平台是该合同管理信息系统的三个主要支撑：
1.合同编号。合同编号是合同管理信息化系统的重要基础，直接关系到系统运行的效率，所以采用分级分类的编号形式。《设备租赁公司合同管理办法》第九章规定，所有正式合同必须进行编号，编号规定如下：a、工业产品买卖合同编号为ZL+01+XJ(XG)+年份+合同类别+合同顺序号。其中，ZL代表设备租赁公司，01代表工业产品买卖合同，XJ代表西山集团，XG代表西山股份，年份为签订合同年份的后两位阿拉伯数字，合同类别包括采掘、三机、支架、电器、选煤、泵站等，合同顺序号是合同签订的顺序编号。b、设备修理合同编号为ZL+04—XJ(XG)+年份+合同类别+合同顺序号，合同类别包括大修、中修、不保修、更新等。
2.软件开发。合同管理信息化系统软件以“先进、开放、实用”为指导思想，按照分层设计的思路，采用C++语言开发，通过通俗易懂的人机互动界面，具有良好的扩展性和交互性，使合同与业务部门的应用实现了数据级的共享交换，合同与业务部门的工作流程实现了应用级的互联互通。
3.网络平台。合同管理信息化系统紧紧依托西山煤电集团的配件信息化管理系统，实现了设备租赁公司与各矿、厂机电科网络互联互通。网络平台的布局方式为三层布局：各矿、厂机电科为接入层；各矿、厂信息中心为汇聚层；西山煤电信息中心为核心层。
二、西山煤电设备租赁公司合同管理信息化成效
随着信息化在合同管理中的深入，其优越性逐渐被各矿、厂认可。以信息化为手段的规范化标准化合同管理从合同起草开始，跨越合同评审、合同谈判、合同签订、合同履行，止于结算，并以合同档案的形式归档到系统，形成了一套闭合完整的合同管控资料，改变了传统合同管理的复杂性和随意性。
1.优化管理模式，革新管理理念。推行合同管理信息化，在管理路径上实现了由过去“偏离纠偏再偏离再纠偏”的被动式控制向“调查分析决策落实跟踪总结”的主动式控制的转变；在管理方式上实现了由过去的手工经验式粗放型合同管理模式向以PDCA循环模式为主的精细化合同管理模式的转变；合同管理的工作量和误差明显减少，质量和效率明显提高，促进了企业管理理念革新。
2.信息化确保合同数据真实有效。通过信息化管理，合同数据能够利用网络及时反馈，在加强合同动态管理的同时，拓宽了收集合同数据信息的渠道，确保了合同数据的真实性、有效性，为招标谈判及标后预算提供了详细数据，为企业提升决策水平提供了数据平台。
3.降低管理成本，提高经济效益。合同管理信息化提高了公司对包括各种配件在内的吨煤成本消耗情况的控制和监督效能，降低了库存占用资金，优化了库存结构，加强了对供应商的约束和平衡，促进了公司降本增效。
三、对西山煤电设备租赁公司进一步提高合同管理信息化水平的建议
如何从操作性、事务性的传统工作层面走向管理性、战略性的层面，这是合同管理真正要“管理”的长远问题。西山煤电设备租赁公司合同管理信息化成效明显，在系统日常运行和维护过程中，租赁公司以及各矿、厂机电科工作人员也发现了某些方面存在的问题和不足，主要概括为以下方面：一是管理规范化程度有待提高，表现为部分合同没有严格执行招标采购价格，有的矿、厂业务科存在先使用配件、后签订合同的情况；二是信息化程度有待提高，表现为信息查询、检索功能尚不够完善；三是工作效率有待提高，表现为系统登录、人员操作速度较慢等。以上问题的存在，既有少数工作人员认识不到位、责任心不强等主观方面的原因，也有制度不健全、硬件软件缺乏等客观方面的原因。笔者结合工作实际，对如何进一步提高合同管理信息化水平提出以下建议：
1.严格界定合同审批程序和权限，明确岗位职责，提高管理规范化水平。（1）审批程序：合同由设备租赁公司管理科和签订合同的矿、厂业务科共同办理，严格按照公司合同审批表的流程执行。设备出租合同由管理科审核，设备科复核，公司副经理审批：设备退租合同由管理科审核，公司副经理复核，公司经理审批决定承修单位：产品买卖合同由配件科审查，管理科审核，公司法律顾问复审，公司副经理复核，公司经理审批执行；设备修理合同由设备科科长、技术科科长审查，管理科审核，公司法律顾问复审，公司副经理复核，公司经理审批执行。（2）审批权限：各业务科科长是本部门合同管理的第一责任人，对所填写的合同内容条款负责，对审查发现不符合要求的合同，有权责令重新填写；管理科除对合同内容进行审核外，主要负责对签订合同对方的企业名称、资质材料、经营资格和合同内容中的价格、数量、履行期限、地点和方式进行把关；公司法律顾问主要负责对合同文本条款内容的规范性、合法性进行复审；公司副经理除对合同内容进行整体复核外，主要负责对合同的价格、质量和产品技术要求进行把关；公司经理负责对全部合同实行监控并签发执行。（3）协调机制：各业务科室负责人，对本单位业务员签订的合同内容，认为不合格不合法，有权退回合同，业务员重新签订；对按照规定属于复审部分的合同内容，认为不合格不合法的，有权组织有关部门进行合同审查，提出意见后，由经理签发；合同业务员在签订合同过程中，对所采购配件的价格或设备修理预算要严格审查，采购同单位、同品种、同规格的配件高于上年的，或者同一承修单位修理同一型号设备且鉴定结果相近、修理预算高于上期的，要在签订合同时附调价说明书，调价说明书需由业务科科长、副经理、经理审批后生效。（4）约束机制：管理科是完成合同盖章生效的最后环节，必须按照法律和专业标准的要求，对合同全部内容进行严格审查，发现问题立即汇报领导，严禁不合格或无效合同的签订：合同的履行，必须由管理科合同管理员核对合同和发票，核对无误后在发票上标注合同编号，加盖审核章，财务科方可结算，未经管理科审核及盖章的原始发票，财务科不得办理结算手续。同时，配件产品买卖合同、设备修理合同要求年履约率为95%以上，对于超过合同有效期的合同，终止履行。
2.完善扩展系统模块，提高信息查询、检索功能。（1）合同进度管理模块：分为合同实施控制子模块，合同变更管理子模块，索赔管理子模块。合同实施控制子模块主要对合同履行进度等方面的信息进行准确分析和实施动态管理，将配件需求计划与合同履行情况对比，找出两者之间存在的差异，从而及时调整工作计划；合同变更管理子模块可根据原合同与变更后合同的对照表，自动生成变更清单，生成变更详情表，计算变更净值和变更费用，并及时反映变更后的总费用变化情况；合同索赔管理子模块包括索赔文件管理、索赔鉴别管理、索赔计算管理、索赔证据管理等，为管理人员提供有关查询、收集有关索赔的各类数据的服务等。（2）合同文件管理模块：进行合同数据的输入、修改、合同文件的检索、查询等，其包含的数据有：招标文件，投标书，中标通知书，配件清单，标准规范和其他有关资料、技术要求等。（3）合同条款检索模块：可对各类合同条款进行检索，以便监督合同的履行，分为有条件检索和无条件检索，有条件检索按使用者所选择的条件进行检索查询，无条件检索按合同条款的自然顺序进行检索；选择条件可分为：合同编号检索、主题词检索、条款检索。（4）合同查询系统模块：分为合同法律法规检索子模块、常用合同范本查询子模块、其它子模块。合同法律法规检索子模块主要功能是对有关合同管理方面的合同法律法规及时更新查阅；常用合同范本查询子模块主要功能是检索查询和调用各种合同格式范本，使合同的生成更加方便、准确、快捷；其它子模块是为了方便系统用户，让用户自己增加功能而留的待开发模块。
第12篇
【关键词】 合同 管理 规范化
一、合同管理在企业中的重要性
合同是企业经营管理的重要内容，是实现经营行为的主要手段，是现代化管理的必然要求。如果要最大限度发挥合同的作用，就必须加强合同管理，加强合同的标准化管理。因为标准化是制度化的最高形式，是规范化的最高要求，是科学化的最佳途径。只有加强合同的标准化管理，才能避免合同风险，规范经营行为，实现经营目标，提高企业竞争实力。
二、企业合同管理中出现的问题
煤炭企业涉及合同方面的内容很多，其中大家最常见和熟悉的有物资管理合同、销售管理合同等。这些合同都有专门的单位或部室人员进行管理，这些合同基本都有相对的时间、客户、管理格式等，有一定的规律可循，所以管理相对较为容易。但是，机关和后勤等涉及的对外合同，由于涉及种类多，部门多，格式内容等也比较多，部分部室人员由于专业性的限制，对合同需要的各项资料不了解，往往存在资料确实缺失情况，管理起来存在一定难度，需要多个部门的联合把关，也需要专门部室人员的管理。尤其是各矿厂机关后勤，分公司购买的设备、搞的土建工程等，缺少专门部室管理和监管，给企业合同管理埋下隐患。迫切需要鑫龙煤业专门部室及专门人员进行管理。
为避免公司机关、后勤服务部门以及分公司购买的设备、搞的土建工程、进行的各项设备、设施维修、租赁等，涉及的对外合同缺少专门管理。存在以下问题：
1.缺乏必要的法律知识，部分内容存在法律风险。
2.合同的审查、签订不规范，乱，对合同的履行缺乏行之有效的监督。
3.缺乏供应商的资质的审查。
4.部分合同存在对合同双方在合同执行过程中的责任与权利约定不明确、表述不清等问题。
这些都给企业合同管理埋下隐患。鑫龙煤业企业规划部根据公司领导要求，于2014年5月起接手了鑫龙煤业机关、后勤和各子分公司地面涉外合同管理工作，并安排专门人员进行了管理，根据合同工作的各项要求，对后面所有的合同全面进行了规范化的管理。
三、合同规范化管理的主要做法
1.完善合同管理制度，优化合同管理流程。为规范各分公司、机关部室的合同管理工作、满足合同管理工作需要，实现合同管理的制度化，预防和减少合同纠纷的发生，维护公司合法权益，制订了《安阳鑫龙煤业（集团）有限责任公司合同管理办法》鑫煤〔2014〕207号，使各分公司、机关部室的合同管理做到有章可循。合同管理制度的主要内容包括：合同管理机构的建立及其职责的明确界定；合同签订前的供应商资格、价格、质量与履约能力审查；合同签订的程序、权限设定、法人授权委托书办法、合同专用章的管理；合同履行与纠纷的处理等具体内容。
2.及时启用“安阳鑫龙煤业（集团）有限责任公司合同专用章”，并予以公布，指定专门人员进行管理。
3.重点要求各责任单位在合同签订前，加强对供应商的资格审查。对供应商的资质、商品价格与质量、履约能力的审核。合同管理部门在对供应商材料进行审核并形成审核意见后，要将审核报告上报主管部门审核。
4.编制了安阳鑫龙煤业（集团）有限责任公司合同审批表，确保在合同签订过程中，各专业部门或领导及时发现问题，及时处理。
5.对不同合同规定不同的上报材料，加以区分。通过议标签订的合同，报合同会签单与会谈纪要；通过招标签订的合同，报合同会签单与中标通知书；通过领导批示签订的合同，报相关请示和领导批示。
6.编制了安阳鑫龙煤业集团有限责任公司合同管理台帐，涉及序号、合同名称、经办部门、经办人、签订日期、合同期限、合同价、对方单位、存档份数、归档日期、备注等11项内容，确保各项合同查找有据可依，查询方便。如下表：
7.合同查询时，做好查询、借用等相关手续（查询借用人员需要填写查询、借用登记表，并将借用、查询时间及归还时间填写清楚，借用时除了填写登记表外，还要打借条），防止合同备份资料的遗失。
四、实施效果
通过对公司机关部室及分公司涉外合同管理进行了规范管理以来，公司合同管理工作获得了长足发展。
1.通过制度的制定和完善，为机关部室及分公司涉外合同签订前、签订过程和签订后备案等工作提供了管理流程和依据。
2.规避了部分法律风险。
3.加强了机关部室及分公司涉外合同的监管工作。
第13篇
［关键词］合同管理系统;管理;合同管理
1背景
随着世界一体化的进程，中国经济不断完善和深入，致使企业对内扩大生产，对外加强合作，随之产生的是大量的合同。而一直以来，企业对合同管理方面都采用线下人工管理，面对数量剧增的合同，缺乏意识，处理效率低下，浪费了大量人力、物力，严重的可能会导致法律纠纷。如何进行有效管理、监督和履行合同逐步成为各项工作乃至整个企业能否平稳发展的重要关键。如今，正是合同管理中不断出现新问题，现代大型企业开始对合同管理业务越来越重视。大型企业对合同管理业务的需求是建立集中、统一的合同管理系统，满足各子公司、各部门制定各自合同管理流程需要、实现对合同查询与统计，实现单位、部门、合同类别等的不同维度的查询和统计，实现合同管理的一体化管理。这就需要运用先进成熟的网络技术，从而建立功能完整的合同管理系统。为了我国企业和各单位建设合同管理系统提供理论借鉴，大致总结了合同管理系统功能的设计。
2企业的合同管理系统功能阶段分析
基于此背景以及需求，对企业合同实施过程进行了解求证后，再对这一过程进行分阶段，然后整理各阶段的主要任务。在合同管理系统中，根据各阶段的主要业务，系统所能实现的功能有系统管理、基础信息管理、合同管理。梳理合同管理业务流程，从而实现各环节的业务过程的标准化和规范化。
2.1系统管理
系统管理是合同管理系统的基础，通过基础信息与企业实际发展的实际情况相符，及时修改系统功能结构和内容，有利于系统更加及时有效地服务于企业持续稳定的发展。系统管理模块主要包括机构管理、角色管理、用户管理以及权限管理。
2.1.1机构管理
要对系统进行分类，首先应按照企业机构设置进行分类管理(新增、修改、撤销、隶属用户等);其次可以采用名称、代码、类型等信息内容进行管理。这有利于企业在实际发展过程中，根据实际需要按照企业组织结构的实际变更，对系统对应内容作出相应的改变。
2.1.2角色管理
根据企业合同管理过程中实际发展需求可将用户角色定义为六类:集团领导、集团法务员、单位领导、单位法务员、部门领导和部门业务员。区分不同的角色信息，对角色设置相应的权限和操作，以便相应企业人员的权责在系统的操作与使用中的合理有效应用于实际。
2.1.3用户管理
用户管理是对系统的登录用户进行管理，即对企业使用该系统的用户的登录名、密码、姓名、性别、所在组织机构、职务电脑进行录入管理，从而确定用户所属角色，获得相应的权限。
2.1.4权限管理
权限管理是对合同进行分类别，按照企业性质对合同类别划分级别，一级合同为技术类、采购类、工程类和其他类;二级合同主要为买卖合同、租赁合同、仓储合同、委托合同、建设工程合同、供水、电、气合同等;三级合同一般为物资采购合同、配件采购合同、销售合同等。根据合同类别设置角色权限，处于不同角色的用户对合同的操作(查询、修改等)不同。
2.2基础信息管理
合同管理系统可分为两大部分———基础信息管理和合同管理，合同管理设计的功能主要为合同范本管理、合同相对方管理、合同信息登记、合同履行、合同变更、合同履行管理、合同监控、合同归档模块。
2.2.1合同范本管理
合同范本管理是为了规范合同、保持合同与管理系统、实施流程的相符，由公司管理相关人员创建和输入的合同规范性文本，以供合同的起草及减少输入工作的烦琐。而合同范本管理的职能并不能是这样浅层的，在大型企业中每年交易所签订的合同能以千为单位，若只是简单的合同规范及输入并不是有效的合同管理，规范性的合同范本在很大程度上符合法律规定，避免漏洞和不平等条款出现。合同范本主要由公司法律事务部以及合同管理相关人员共同创建和维护，前者注重于合同是否符合法律规定、双方交易是否存在漏洞和不平等条款，后者则是根据前者对合同范本进行维护及选择使用。
2.2.2合同相对方管理
合同相对方管理即业务员进行相对方信息管理(增加、删除、修改)，相对方的信息不仅包括客户名称、注册地址、法人等基本信息，增加对合同相对方的管理本质上是增加企业对合作单位的信用评估，即相对方的信息还包括往期合作评估信息，根据评估等级从而判定与相对方合作谨慎程度，以供系统管理人员查看。
2.2.3合同信息登记
合同信息登记是由单位法务员搜集有效合同信息后，进行合同关键信息和文本等信息输入，提交后进入审批阶段，由各部门领导、相关的管理人员以及高层领导进行审批。当合同进入审批阶段，所进行审核的管理人员可提出合同有异议条款，法务员最后审核时录入审核意见。
2.2.4合同变更
合同变更是由于客观环境发生变化而造成合同部分利益关系发生变化时，子单位或集团用户需要使用对合同进行变更，及时对系统进行相应调整。填写合同变更申请表，详细说明合同的基本信息以及变更的内容、理由，若是解除合同，则是填写解除理由以及后果评估，提交申请后，系统自动反馈给高层管理人员审核，判定合同变更情况，确定合同变更。
2.2.5合同履行
合同信息提交完毕后，建立合同履行单，相关业务由系统自动或手动(业务员负责)录入合同履行信息。合同履行是合同管理的关键环节，合同履行单的填写要实事求是，保证企业生产发展。合同履行管理是各单位对合同有效期内所需履行的任务进行管理。根据合同的周期设置节点，如验收日期、付款、质保金、审计预留等，实时对合同的节点进行检测，对未到达节点的合同发出履行的预警提示，起到对合同履行情况的管理。
2.2.6合同监控
合同监控即对合同进入履行阶段的全部履行情况进行监控，合同监控是辅助合同正常的履行。对合同进行定期更新的履行状态，管理员监控履行情况，法务员监控合同履行过程中是否发生问题，避免合同履行过程中出现法律纠纷的问题。增加法务员对合同履行情况的监控有利于规避合同风险，提前发现合同漏洞，及时反馈合同监控的法律环境情况，避免合同发生纠纷时企业才发现合同问题。合同履行完毕后，进入归档状态。
2.2.7合同归档
合同归档，即对履行完毕的合同进行统一管理，合同管理部门管理人员将合同归档信息录入，合同管理完毕。合同归档后将所履行和完成的合同按年或月生成合同管理报表，对合同管理报表进行统计分析，统计分析可以按集团或单位统计，通过输入集团名称或单位名称查询统计本集团或本单位年度、季度或月度的合同的签订以及各类合同的签订的情况，也可以按不同金额等级分类统计。整个合同管理系统不仅改变了以往人工管理合同的弊端，也补充合同管理中的法律缺陷。基于此，合同管理报表可以按被诉讼合同情况统计，反映给企业高层管理者企业往年合同签订的法律漏洞，有利于企业全方面的管理。
3结论
合同管理系统以合同信息为管理主线，围绕合同管理流程归纳合同管理系统的功能设计，将其应用到企业实际合同管理从而达到合同管理模式标准化、合同的集中管理、全方位合同管理服务、提高管理效率、管理精度和减少合同的法律纠纷的效用。本文主要借鉴现有的合同管理系统建设中的经验，加以思考和研究，从而对合同管理系统功能设计的概况。为今后各企业或各单位开发建设合同管理系统提供一些理论借鉴，加快合同管理系统在实际应用中的应用和完善，实现合同管理的标准化、规范化、自动化，促进现代企业的发展和进步。
参考文献:
［1］张梦晨.企业合同管理系统架构设计与实现［D］．北京:北京工业大学，2016.
［2］张明，白凤凯.装备采购合同履行监督风险管理研究［J］．国防技术基础，2009(2):3－6.
第14篇
首先，公司合同管理工作由商务部门、采购部门、建造部门和办公室按照各自业务分工分别承担，各个合同承办部门的工作接口、职责分工不够清晰，尚待进一步梳理及明确；其次，各个合同承办部门分别建立各自的合同管理台账，数据库结构不统一，不利于公司决策层和管理层全面及时地了解公司合同签订及执行情况；此外，各个合同承办部门对合同收入支出掌握的信息不对称，例如资金支付到账情况、项目业主资金审批和拒付情况等信息分别由不同的部门掌握，信息交互效率低下，有时为了对账花费大量的时间和精力；公司合同管理仍然采用手工管理方式，产生大量的纸质文件，费时费力，容易出错，急需合同管理信息化手段，提供强大的标准化定制流程，并对合同执行状态进行实时监控。
2研究内容
（1）梳理公司商务合同相关程序，建立标准化的工作流程
梳理公司商务合同相关程序、建立标准化的工作流程旨在明确合同承办部门及相关部门的职责和接口，全面完善合同管理制度。清晰的业务职责，健全的管理程序是建立合同管理系统的基础。通过分别与各个合同承办部门进行面对面访谈，并组织相关部门召开专题研讨会，从而明确相关部门的管理职责，细化实施细则，提高管理程序的可执行性。例如明确各个合同承办部门的业务范围；各合同审批部门的职责；细化合同类型分类标准，完善合同类型分类实施细则，确保合同分类准确等等。通过访谈和研讨，同步完成相关管理流程和程序的新增或升版，从而建立合同管理平台的纲领性程序文件和具体实施文件，完善合同管理制度，使现行程序体系覆盖合同全过程各个阶段的管理内容及标准。例如将合同执行过程中的"合同中止"、"合同解除"、"合同争议"等内容纳入合同制度，并优化合同签约及审批授权制度等；统一合同管理业务表单格式，提高标准表单的使用率；统一合同评审会签表、合同付款申请表等业务单据格式；建立标准合同模板库，提高标准合同文本的使用率等等。
（2）以信息化手段搭建商务合同管理平台
以信息化手段搭建商务合同管理平台旨在根据合同管理流程和程序以及实际业务特点建立开发合同管理系统。在对业务需求进行详尽调研，认真组织讨论的基础上提出平台建设思路，配合技术人员完成需求分析、软件选型、项目开发等工作，达到信息化管理目标：实现合同全过程、全生命周期管理，覆盖合同准备、合同订立、合同执行及合同关闭各个环节工作；规范固化合同管理业务流程，加强合同执行监控防控风险；实现合同数据多维度快捷查询、统计与分析，为领导决策提供有效支持；实现与公司相关信息系统如财务系统、采购系统、门户系统、文控系统、各成员单位合同相关业务系统等的有效衔接，确保信息共享、数据同源；统一规范管理合同数据，一次管理重复使用。
（3）明确商务合同平台的使用责任，加大培训宣传力度
培训的成功与否是合同管理系统能否成功上线的关键因素。培训工作首先将系统用户进行细分，然后针对不同层级的用户进行深度培训，从而最大程度确保各层级的系统用户都可以有针对性的了解系统设计理念并熟练操作系统。通过定期组织培训，在公司及项目部营造了学习和使用商务合同平台的良好气氛，亦有助于提高员工的合同意识。
3研究成果
（一）梳理公司商务合同相关程序，建立标准化的工作流程
（1）合同管理平台信息化总体需求分析
从问卷调查反馈的统计结果来看，各个合同承办部门普遍认为，尽早实现合同管理平台的信息化十分重要，合同管理信息化和合同申请/支付管理信息化对工作效率提高最显著，对业务增值贡献最大，也较容易实现，同时也是上线需求最迫切的两项业务，希望合同管理平台的操作能够较为简捷，方便查找和使用。
（2）明确合同承办部门职责，完善合同管理程序体系
经程序文件查阅及与相关部门访谈，明确公司合同承办部门共有四个，分别为商务部门、采购部门、建造部门和办公室，各个合同承办部门所对应的项目部部门也有合同承办的职责。经与各个合同承办部门沟通，系统性的将合同管理相关程序、制度，从合规性、适应性、有效性等方面进行综合评审，促使合同承办部门完成了相关管理程序的新增/升版工作。
（二）以信息化手段搭建商务合同管理平台
（1）成立合同管理系统实施工作团队
稳定的、分工明确的工作团队是确保合同管理系统得以成功开发的保障。在集团合同管理系统开发项目实施工作组的领导下，公司组建了合同管理系统实施工作团队，团队成员由相关部门领导指定，彼此相互配合，在项目经理的领导下，按照各自职责分工有计划地实施系统开发。
（2）合同管理系统目标需求及建设内容
通过调研和讨论，课题组总结出合同管理系统如下目标需求，并由此分析得出合同管理系统建设内容。
①合同全过程管理
通过合同准备、合同订立、合同执行、合同关闭四大环节，实现了合同的全过程闭环管理。合同准备阶段，通过与相关系统进行接口集成，确保合同相关数据同源，避免重复录入；合同订立，系统提供范本的管理，使得标准合同的起草更加方便快捷，减轻承办人员的工作量；合同文本的在线审查审批，通过多级规范的审批流程，进一步防控法律风险；合同文本在线打印，加密防伪，确保合同的唯一性；合同执行中的支付申请，变更申请等，及时跟踪合同的执行情况，确保合同信息的完整性；合同关闭，是合同的终点，最终实现了合同的闭环管理。
②合同范本管理
通过系统，建立合同范本及合同制度文件的管理，通过系统对合同范本、相关制度文件进行管理，实现了各种范本制度升级后的版本控制管理，并通过线上范本审核，确保范本及制度文件的及时性、准确性，为合同创建提供便捷，促进并提高合同标准文本的使用频率，减少审查审批工作量，降低合同签订中的各种风险。
③合同对方管理
建立合同管理系统的合同对方库，并通过与采购系统对接，可接收供应商信息，合同管理系统可自行录入供应商及客户信息，实现完整的合同对方管理，对合同对方的相关资质等进行管理，有利于确保合同管理系统信息的完整性与独立性，也确保了合同对方信息的统一和规范。
④项目信息维护
对项目进行基本信息的维护管理，实现项目信息与合同的关联，并作为查询统计分析的支持，满足通过项目进行合同数据的汇总与分析的需求。
⑤合同监督检查
集团及公司合同管理部门、监察审计部及相关领导具备相应权限对管理范围内的合同进行监督和检查，可以查询与追踪合同的审批情况及履行状态，也可以对当前的合同流程相关人员进行预警提醒。
⑥合同监控追踪
集团及公司合同管理部门及领导，可以实时查看与监控权限范围内的合同运行情况，包括查看所有运行中的合同总数、异常情况及重点关注的事项，实现合同运行信息的及时反馈、异常监控与全面管理。
4结语
第15篇
往年未履行完合同119份，涉及金额约为263531.32万元。其中，总承包合同3份，金额137477万元；材料采购合同33份，金额 1188.86万元；设备采购合同1份，金额17.7万元；设备租赁合同32 份，金额1547.66万元；劳务分包合同25份，金额24399.39万元；专业分包合同3份，金额80102.82万元；其他类型租赁2份，金额23.36万元；其他合同20份，金额18774.53万元。
单价300万以上的合同共49份,均按照《合同管理办法》进行了合同审批。
所有的合同都采用了公司的标准文本合同（海外项目与当地公司法人签订的合同适用的是当地国家的合同范本），对进入公司黑名单的单位坚决不与之签订合同。
合同都能按照合同约定及时进行结算支付，由于个别地材涨价等特殊情况时都与对方单位签订了关于更改材料结算支付方式的补充协议。
合同管理部门定期到项目上检查合同管理情况，并对各项目的合同情况作出总结说明。在近期的自查中发现个别项目的合同中存在不盖启封章、资信调查资料无对方单位盖章、授权委托书授权内容不全等问题，检查后项目进行了整改，降低了合同中存在的风险。
2016年新发生一例诉讼案件，案情简要为行驶过程中发生刮擦，没有聘请律师。案件由专人负责处理，已处理完毕。
海外公司各项目配备了兼职的合同管理员，根据海外公司的合同管理办法项目上制定了项目的合同管理流程。不分合同金额大小都需要签订合同，项目上没有合同审批权限，所有的合同都报海外公司审核。合同的签订首先是在项目范围内审核，项目经理签字同意后，再报海外公司审核，海外公司审核批准后，再回复项目或者是同意签订合同或者是需要报集团批准。这样一份合同的签订经过项目、海外公司、集团公司的审核，能最大可能避免在合同中出现的风险。
合同管理不是仅合同部门在管理，而是整个参与公司管理的多个部门联合在管理，多部门共同参与共同管理，无合同不入账付款，无合同不接收发放，无合同不结算，无合同不进场，从各个角度出发来完善合同内容。通过各部门共同努力来提高合同管理水平，降低风险。
我们在法律合同工作上还有一些不足，在法律合同管理的一些小处、细处还没有真正去完善、重视它。个别同志还没有养成要依靠法律合同来保护项目利益降低风险的想法。
