制定企业战略的原则范文

前言：我们精心挑选了数篇优质制定企业战略的原则文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

1.有助于形成战略预算保障体系

全面有效的企业预算管理体系必须以企业战略为基础，包含企业战略思想和运营管理内涵，并且要对企业的经营管理、财务、决策等进行反应和约束，以便更好的引导企业走向规范化和战略性的发展道路。企业战略的主要内容是企业通过制定未来发展规划，实现企业的全局部署和全面发展。企业预算管理如果以企业战略为指导，就能够逐渐形成战略预算保障体系，反过来也能够给予企业战略有力的支持。

2.有利于完善企业预算管理体制

企业预算管理模式的出发点和落脚点是企业的发展战略，并且要将企业的发展战略贯穿于企业发展的整个过程，这样才能够不断完善企业预算管理体制，促进企业的持续性发展。企业预算管理必须逐步渗透战略目标内涵，并在企业战略的引导下，实现企业的全面科学管理。

3.有助于发挥战略和预算管理的互相促进作用。企业战略和企业预算管理是相互促进的关系，主要体现在三个方面：第一，企业战略的保障体系的形成是以预算管理为基础的。第二，正确的战略能够建立科学的权责制度，而明确的权责制度能够让企业的预算管理实现跨越式发展。第三，企业战略的一个重要内容就是组织，良好的企业组织结构让企业的预算管理更加系统、完整和全面。

二、以企业战略为基础的预算管理策略

1.制定全面预算战略管理准则

基于企业的发展战略，实现企业预算管理水平的全面提升必须制定全面预算战略准则，进而完善企业预算管理体制，促进企业的持续性发展。第一，企业预算管理准则的制定要遵循战略导向原则，进行企业资源的优化配置和合理利用，实现企业收支平衡和资源的合理使用，提升运营管理效益。第二，企业预算管理准则的制定要遵循零基预算准则，需要重视企业的战略内涵的渗透，不能照抄照搬。第三，企业预算管理准则的制定必须遵循弹性预算原则，并要根据企业战略的调整进行弹性预算管理，及时调整和完善预算管理体系。第四，企业预算管理准则的制定必须遵循过程控制原则，将企业的运营过程作为预算的基础，为实现企业的战略目标而努力。

2.建立健全预算管理机制

在企业战略的引导下，企业预算管理部门必须要注重建立健全预算管理机制，并且要明确企业预算部门的权责关系和职能分布，做到有秩序、有步骤和有规范的预算管理，为企业的持续性进步奠定良好的根基。企业预算管理体制的建立及健全需要从以下几个环节着手：第一，预算管理部门。这一部门是预算管理的核心部门，负责处理企业预算管理的中心业务，负责整体预算管理工作，也是贯彻企业战略的重要部门。第二，预算处理部门。该部门需要对企业的预算草案进行初步审核和基础处理，并以企业战略为基础和依据完成初步预算任务。第三，预算执行部门。该部门负责执行预算方案，做好预算控制和处理工作。第四，预算考核部门。预算考核部门的主要职责是考核预算的执行情况，并对预算方案的执行状况进行考评，同时也是对企业战略的践行。

3.编制基于企业战略的预算管理计划

编制预算计划是基于企业战略进行预算管理环节的重要内容，而且只有具备严密的预算计划才能够真正为企业的预算管理提供参考和执行依据。在编制预算计划的过程中，要确定预算目标、规划和绩效考核体系，并且要严格依据准确的计划制定步骤进行预算规划的编制，需要注意的是整个过程都要紧密联系企业战略。首先，预算目标必须以企业战略目标为基础和依照，以实现企业战略目标为原则，最终确定企业的预算目标，做好预算计划编制的基础工作。其次，在一定的预算目标的指导下，要根据企业经营管理的实际情况制定预算管理规划，引导企业向既定目标发展和运营。最后，为了更好的保证企业预算管理规划的执行，企业必须制定全面的预算绩效考核体系，为企业的发展创造有利的条件。

4.注重企业预算管理的过程控制

在制定全面的预算管理规划后，就要全面执行预算计划，为企业的发展服务。在执行企业的预算计划的过程中，要严密监测和控制预算管理过程，并且要根据企业战略规划的调整进行预算管理计划的相应改变，提高预算管理的针对性和实效性。企业预算管理的过程控制需要从两个方面着手。一方面，要根据企业战略和预算管理的需要构建预算管理控制主体，即建立企业预算监控的组织结构。企业预算执行过程中需要企业各个环节、部门、企业员工等的通力协作，只有坚持互相监督和自我监督控制，才能够逐渐构建一个完善全面的预算控制系统，才能实现企业内部预算控制的持续性进展。另一方面，企业要根据企业战略明确预算控制重点，即业务监控和资金监控。业务监控主要是指对企业业务环节的预算管理进行控制，实现企业利益最大化。资金监控是企业生存的保证，也是企业赖以进步的源泉。企业的资金运动贯穿于企业运营管理的各个环节，与各个环节、部门的工作紧密相关，只有建立完善的企业资金监控机制和依据企业战略进行预算管理，才能够更大程度的促进企业的全面发展。

三、结语

第2篇

关键词：战略决策；高层决策者；战略绩效

中图分类号：F272　文献标识码：A　文章编号：1006－5024(2012)01－0013－04

一、引言

为什么有的企业会持续成功，而有的企业却无法避免逐步走向灾难?为什么有的企业能持续表现出超越于竞争对手的竞争优势，而有的企业则难以达成?这是值得企业界深刻思考的问题。企业的生存状态大凡有两种，要么成功，要么失败。但不论是哪一种，都与企业战略决策中的最高决策层关系重大。教科书中谈到的战略决策与企业实际经营中的战略决策是有差异的。高品质的战略决策既要能为企业发展提供指导，也要能在原则上不背离战略决策的理念。本文从企业最高决策层战略决策中的五个核心问题人手，探讨战略决策者在战略决策过程中所面对的那些可能影响战略绩效的实际问题。在企业战略的决策过程中，最高决策层关注这五个核心问题，就往往能收到补缺或强化战略绩效的效果。这五个问题可概括为：保持开放的思路；关注可用的资源；企业战略结构力求简单，战略方向确保明确；保持战略决策时的从容心态，发挥决策团队的核心作用；保持对外部动荡环境的持续关注，并力求企业既有战略与之实现匹配(见下图)：

二、企业高效战略决策的构想

(一)保持开放的决策思路，关注战略执行进程中的细节

企业最高决策层在面临战略决策之际能否保持足够开放的思路，是卓越战略形成的重要前提。企业战略不应是几个人在一起简单协商就能决定的事，而是事关企业的生存与发展，并与企业中的每一名员工切身利益息息相关的事情。企业最高决策层的开放思路，不仅包含要有听取并吸收各种不同声音的胸怀，还要能充分考虑企业内外部环境中的可变因素。这要求企业最高决策层不仅有长远目光，还要能不拘泥于企业当时所面l临的各种诱惑，去思考当前的战略问题。决策层思路的开放性体现在：决策层不仅要思考企业当前的实际问题，还要能着眼于企业的未来并谋划长远发展，在决策思路上要能实现无边界拓展。在很多情况下，不同企业的不同战略绩效往往体现于不同企业最高决策层最初在思路上的差异，而这种差异在未来的很长一段时间里会直接或间接影响到企业对既有战略品质的把握。企业战略的本质差异往往缘于最高决策层最初思考战略时的不同思路所导致的差异，而这种不同最终会演变为截然迥异的战略后果，并在企业未来的发展进程中被快速放大。

虽然企业最高决策层在战略制定过程中所关注的问题大多是方向性问题，但决策层依然要对战略执行中可能遇到的实际问题保持关注，而开放的思路尤为重要。卓越的战略如果没有有效的执行来保证，就终究无法发挥其应有的战略绩效。不妨以执行为例，比如由谁执行，怎样执行，执行中的资源配置，在执行中可能遇到的困难以及应对困难的待选方案等都应成为考虑的重点。如果对这些问题无法作出预期，一旦到了执行阶段，由于惯性因素便往往很难注意到。值得关注的是，一部分企业最高决策层在这方面的准备并不充分，决策思路无法放开，在应对很明显的阻碍力量时缺少应对办法，顾虑重重。调查显示，战略执行效果与决策者变革力的强弱直接相关，虽然并非每一次执行都伴随着必要的变革，但高效破除执行过程中的阻碍力量，却是将战略落到实处的根本。一部分企业的战略执行之所以效果不理想，往往是在执行过程中遇到的阻力过大，同时由于企业最高决策层对此缺少预期而又无法有效破除这些阻力，最终使原本卓越的企业战略在执行环节陷入苦难的深渊。

(二)关注企业可用的资源

企业最高决策层对企业内部可用资源的关注是战略制定的基础。很多企业不是没有优质战略，而是在思考战略的过程中未能关注到企业自身本已有限的资源，而一部分企业战略绩效的低效，往往是由于这些企业内部缺少与既有战略相匹配的资源来支撑既有战略效用的发挥。对企业最高决策层来说，关注资源者则企业资源多，不关注者则企业资源少，资源本应在企业最高决策层的心智之中，心中有资源的企业就会拥有更多的可用资源。一般而言，企业资源包括外部资源和内部资源，外部资源包括不错的市场契机以及强大的外部市场助推力量；而内部资源包括卓越的人力资本，对先进技术的掌控能力，对资本的拥有以及那些能够带来持久竞争优势的独特能力。但是，如果企业没有上述资源或上述资源不充足，企业最高决策层在进行战略决策的时候就要面临一个需要突破的决策瓶颈。

一部分企业的战略缺少效果，不是这些企业没有资源，而是缺少可用的而且可以与企业战略相匹配的并可以用来支撑战略的资源。导致这一局面的主要原因在于：一部分企业最高决策层没有充分考虑企业自身的局限性。“蛋糕虽好，却因其遥远而解决不了企业当前的饥饿”，这句话说的就是企业资源局限性问题。企业资源是企业战略能否被有效贯彻的一大基础，企业战略的展开应以企业当前所拥有的资源为出发点，比如诸如像企业的人力、财力、技术以及市场渠道等资源因素都应纳入企业战略决策者视野之中，企业的内部资源不应成为制约企业战略发挥作用的瓶颈。总体而言，企业所拥有的或即将拥有的“可用资源”，将会在很大程度上左右、牵制或增强企业既有战略的效用，这是企业最高决策层尤其应关注的问题。

(三)企业战略的结构力求简单，战略方向要确保明确

确保企业战略结构的简单化，有助于突出企业最为核心的业务领域。对企业最高决策层来说，能否用简单的方法来塑造企业战略的结构，无疑是至关重要的。企业战略的制定不能只图形式，还要能看准对象并力图简单。从战略执行的效果看，结构上的简单往往意味着实施时的实效。如果企业的战略在结构上过于庞杂，那么它的内容就可能多到无法控制的程度，这样的战略在实施的过程中就会效用减弱。本文并不是说复杂的战略不好，而是说在构架战略之初，应本着简单务实的精神，这有助于企业战略突出重点，也有助于随后的战略执行。

企业战略一定要有，而且能确保始终如一的大方向。战略方向的不确定不仅会给企业带来一系列的现实挑战，也会使企业的经营范畴模糊化。对一部分企业来说，这看起来似乎并不是一个大问题，企业战略怎会没有大的方向?然而，如果研究一部分企业的既有战略，不难发现，很多企业的战略方向实际上并不明确，而是经常处于几个方向都可涉足的边缘。比如，在实施标准化还是实施差异化上的模糊，在取舍多元化还是集中化上的犹豫，这导致很多企业常会在几个方向上

都游离不定。确定并坚持一个明确的大方向，虽称不上是一个很大的难题，但一部分企业的决策者“等等看”心理却是常有的事情，这实际上是企业最高决策层在决策战略过程中的最大败笔。不够明确的方向会带来一系列的严重后果，这些严重后果将体现在企业内部资源的配置上，体现在企业内部资源与外界机会的匹配上，以及在对关键人员的责任安排上等等，这些都可能导致企业战略方案在执行过程中变得模糊、低效并缺少作为。

(四)确保从容的决策心态，关注决策团队的核心作用

企业战略不应草率急切制定。而来自企业最高决策层的从容心态，将有助于梳理企业战略的关键内容，并排除非相关因素的干扰。从容的决策心态体现在，企业最高决策层既要能抗拒外界的诱惑，还要能忍受内在的诸多孤独。很多企业之所以最终倒在盲目启动的多元化发展的道路上，是因为企业最高决策层最初未能抗拒外界的各种诱惑，他们中的很多也未能忍受内心的孤独并坚守初衷。从容的心态要求企业最高决策层能够对企业既有的战略绩效不要有过于急躁的期待。这样做的原因还在于：卓越的企业战略要能主动匹配外界环境中的各种变化，而且应有等待和忍耐的时间。也只有决策层具有这样的心态，才能使企业战略保持对变化着的环境的从容跟随。只有这样，企业的战略绩效才能在持之以恒的微调中秉持其特有的品质。

在战略制定过程中，企业最高决策层要能充分发挥战略制定团队的核心作用。在一个企业中，每一名成员的个人特点都是独立的，将不同层面的核心成员融入到战略决策团队之中，是确保高品质战略的一个重要环节，这有助于企业战略在执行的进程中得到贯彻。在一些情况下，最高决策层对企业一线运营中的具体情况未必很了解，这往往导致企业所制定的战略在遭遇现实问题时缺少应对举措。笔者在企业调查中发现，一部分企业的战略制定团队就是两三个人，而且是最顶层的那两三个人，有时甚至就是一个人说了算，这很难确保战略在执行中的绩效，更无法确保企业所推出的战略能被顺利执行。长此以往，会导致企业最高层被人为地认定是纯粹意义上的战略制定者，而基层员工则被认为是战略执行者。这种“人为划分”，最终会导致“我们”和“你们”的人为区别，从而演化为彼此对立状态，最终使企业战略丧失动能。尽管有时最高决策层拿出的战略很不错，但运营层面的执行者却不会认真执行，因为他们心理上并不认同，其心理感受也不好。一个很好的战略制定团队应包括企业各个重要部门第一负责人的积极参与，诸如财务、人事、市场、运营以及后勤等部门的负责人都应进入战略决策团队之中，这样的组成有助于企业提出操作性更强同时也更为务实的战略。

(五)对动荡的外部环境保持关注，实现企业战略与外部环境的联动

高绩效的战略应能在相对长的时期里保持不做过多频次和内容幅度上的调整，或者说在较长的时间里保持相对稳定。但外界环境的特点是环境始终都在改变着，这对力求保持稳定的企业战略构成极大挑战，而不及时对战略进行调整，会出现战略滞后于环境的现实局面，这意味着企业战略效能的下降。很多企业的战略不是说不好，而是由于无法应对快速变化的环境而弱化了效能。之所以说一部分企业的战略可持续发力，原因之一在于这些企业的既有战略跟随环境的变化而有所调整，或者说能在相对长的时间里做到与变化的环境保持动态匹配。于是相对于最初的那个战略，调整后的战略绩效就会得到提升，这可以使企业战略在保持其固有绩效方面发挥作用。在对更多的企业调研中发现，一部分企业的决策层对是否能保持战略与环境的适度匹配并不关注，这或许是为什么那些看似拥有不错战略的企业到了后来都无一例外地走向困境的一个原因。

对既有战略做适度调整，意味着企业战略有着解决变化的使命，意味着对企业内部资源进行调整的必然选择，而无法适应环境变化的企业终将面临更大的挑战。卓越的企业战略应能保持与外界环境的动态匹配，这是企业战略管理过程中的一个重要原则。持这种原则的企业高层始终都强调，企业战略应能保持持续改进与不断修补的动能，从而使战略能更好地适应环境变化以为企业服务。滞后于环境的企业战略，意味着企业战略在某种程度上脱离于环境，目前已有很多事实说明了这一点。至少对那些入世前战无不胜的企业来说，在人世后曾经历过残酷的市场变迁，有很多已退出市场。因为人世前的竞争对手与人世后的竞争对手发生了根本改变，竞争对手的改变，意味着竞争性质已然发生变化，而这要求企业的既有战略也要做调整。在人世之前，本土企业应对周边弱势企业的竞争战略将不再适用人世后周边更为强势的国际企业的挑战。一部分企业对战略调整幅度不够或对时机把握的偏后而明显滞后于环境，同时决策层对既有战略的固执，最终使其既有的企业战略在新环境压力下变得日益低效。

不可否认的是，企业战略绩效的稳定性在一定程度上要得益于企业战略同外部环境的匹配程度。为了使企业既有战略与外界环境实现动态匹配，企业决策者需对既有战略做必要调整，以实现调整后的企业战略能够匹配外界环境的变化，从而确保企业战略的绩效。确保企业战略绩效的手段之一是通过对既有战略进行调整，以使其最大程度地跟随环境的变化。也就是说，通过企业内部调整以跟随外部环境的变化，从而确保企业战略的绩效。基于环境变化中的各种可能性，企业对既有战略进行调整。可根据企业实际情况而有策略地选择调整从战略绩效的层面来看，企业战略与外界环境的动态匹配，是战略绩效得以保证的基础，这应当成为企业决策高层尤为关注的问题。

三、结束语

第3篇

一、企业战略管理的涵义

企业战略管理是指企业领导者通过对社会环境、经济状况、市场前景、行业趋势等问题的具体分析而高屋建瓴地对企业的发展方向提出建设性意义的发展要求，并严格按照既定思路完成企业运营目标，并对执行结果做出不偏不倚的客观评价等一系列活动的总和。所以企业战略管理活动也必选包含三个部分，战略制定、战略的执行与评价、战略的控制及调整。

二、企业战略的层次

任何一家企业的管理都是层次分明的，因此在企业战略制定上同样也不例外，也需要按照一定的层面像抽丝剥茧一般，将企业战略细致入微的落实到各个运作层面。企业战略主要可以分为以下三个层次：

（一）公司战略公司战略通常又被称为总体战略，顾名思义就是一个企业最高层次的战略，它是企业的最终发展目标，同时也要求企业为达成此目标必须调动一切可利用资源，优化资源配置，敦促各个部门通力合作提高工作效率，促使各项经营项目相互支持相互协调。由此可见，企业的公司战略在企业运营活动中具有最优执行效应。

（二）竞争战略所谓的竞争战略，就是在遵循公司战略的基本前提下，为了高效的完成公司战略，从而由各个部门主管及负责人所制定的符合各部门实际情况的具体战略措施。竞争战略的主要任务就是，将公司战略的发展目标、发展方向，根据各部门的实际情况细分成可操作、可控制的一系列企业活动战略。如根研发符合企业发展要求的新产品和推出新服务等。

（三）职能战略职能战略简而言之就是个部门相互支持的战略。这个层次的战略要求各部门必须要调动员工的自主能动性，积极配合协助其他部门完成既定的目标。

三、企业战略的特征

企业战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如：发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此企业战略的特征也具有普遍性，即企业各种战略特性的综合化外显。经过总结得出企业战略的一般特征如下：

（一）整体性，根据战略的概念就可以理解，企业的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待企业的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。

（二）长期性，企业的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要企业人要有锲而不舍的企业家精神，也需要企业员工的共同努力。这就决定了企业战略的长期性。

（三）适应性，战略的适应性也可以称作为调整性。企业在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是企业内部的（如资金问题），也有可能是企业外部的（如经济危机），总之这系列的事故都会影响企业的发展方向。当面对这些事故的时候，企业管理者会通过对形式的判断从新制定或调整企业的发展战略，这就是企业战略所具有的适应性。

四、企业战略管理

1.顺应形势的原则正所谓顺天者昌，在企业战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证企业战略的科学性。2.全程监控管理原则对企业战略的监管工作是企业战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的企业战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在企业战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。3.全员参与原则对企业战略的落实少不了企业组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让企业全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。4.反馈调整原则随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得企业既定战略与实际形势相悖。如果企业继续按照陈旧的战略目标去制定策略，开展工作，那么显然是南辕北辙了。因此在企业战略管理过程中，企业管理者要及时的收集反馈信息，然后对企业战略做出适当的调整。5.整体最优原则战略执行的最佳状态是，企业运营整体上欣欣向荣，而不是某个局部的一枝独秀。因此在企业战略管理中，要将企业整体化，不能只看到局部的繁荣而忽视了整个局面的平衡性。这样也要求企业各部门间要达成良好的默契，彼此相互协调合作，形成一种合力从整体上推动企业发展。

五、企业战略管理过程

（一）首次确定企业的发展宗旨、战略目标这一步是基于企业管理者对企业发展前景的初步判断，这样的判断是企业管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为企业发展方向的从新思考提供了思路。企业各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。

（二）经济环境的分析这里所说的经济环境就是常说的企业外部环境即宏观宏观环境其主要分为三个大的部份：整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，企业才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目：1.对政治环境的具体分析由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求企业在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。2.对法律环境的准确把握法律是约束社会公民与社会企业最有效的武器。一家企业的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的企业只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企业三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家企业的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免企业走上歧途。3.对技术环境的透析当今社会企业发展离不开技术的支持，没有技术支持的企业，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在企业竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策；以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于企业对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。

（三）对发展机会和发展威胁的具体分析在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。企业通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求企业决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。

（四）对企业经营状况的分析所谓机会只给做好准备的人，企业在发现新机遇的同时，一定不能盲目去实施计划。首先一定要对企业内部环境即企业运营的微观环境做出正确的评估之后，即对企业的财务状况、融资能力、抵御风险的诸多因素进行客观评估之后。分析企业是否可以适应并把握这次机会，如果不能的话一定不要执意而为。企业微观环境需要重点分析的几个项目：1.企业的财务状况企业在运营过程需要大量资金的流动周转，在运营中如果出现资金断链会对企业造成致命的打击。因此在制定企业战略时应该立足于企业的财务状况进行深入地地分析，即对企业的储备流动资金、融资能力、收益能力诸多因素的分析。从而得出符合企业经济状况的发展战略，才可以使得战略开展过程能得到源源不断的资金支持，保证战略的有效落实。2.企业管理状况企业的运作状况很大程度上受到企业管理水平的影响。先进的管理水平是企业运营顺畅的关键，它就好比人体中的各种控制系统，是人体机能正常运转的保障。在制定企业战略时，就要对企业的管理水平做出客观公正的评估，对不足之处做出适当调整以符合战略发展对企业管理水平的要求。3.市场销售能力分析市场销售是企业运营的最后一环，也是至关重要的一环。它决定着企业的战略的落实情况，也是企业收益情况的具体外显。市场销售能力的强弱，直接影响着企业财务状况的好坏。因此企业战略的制定必须要对企业市场销售能力进行深入的透析，不能盲目的战略但是由于销售能力的缺乏而导致战略执行效率差，致使企业浪费大量的人力物力，但却收不到好的效果，严重的挫败企业的发展活性，甚至于使企业崩盘。

（五）重新评估企业发展前景制定新的目标通过对以上各个影响企业发展前景因素的分析，接下来就应该回到战略最初的一部，目标的制定环节，从新审视局势对之前所做的暂定目标进行合理纠正。从而提出符合行业发展前景，并且适应企业经营状况的企业战略。

（六）企业战略的执行企业的战略的优劣必须要通过具体的执行情况来评估，因此战略执行环节是企业战略管理工作中的重点。这就要求企业必须调动各个部门的协调活性，各个员工的工作动力，全面支持企业战略的落实。在这个过程中企业相关负责人必须要对战略执行的过程进行监控，要及时发现战略执行过程中的一些问题，并作出相应的纠正。除此之外，企业管理人也应该扎根到基层，从销售一线员工那里收集良性的反馈信息，因为销售员工是直接面对市场的，所以也可以更直观的了解市场中一些细枝末节的问题，但这些问题也对企业发展具有深远的影响，不容忽视。通过对反馈信息的思考消化，最终在战略上做出调整。

（七）评价战略执行结果企业战略的执行结果，由于各种因素的影响，可能会与既定战略预想情况有出入的。但是无论战略的执行结果是好是坏，企业管理人都应该做出积极的评价工作，要肯定执行过程中做得好的方面，鼓励弘扬；同时也要勇于批判做得失误的地方，然后加以改正，并且通过具体情况从新思考新的战略目标。

六、企业战略管理的积极意义

第4篇

关键词：企业战略；市场营销战略；传统关系；现代关系；

作者简介：姜毅，延边大学经济管理学院2012级企业管理专业研究生；；蔡银珠，延边大学经济管理学院2010级企业管理专业研究生。；

优秀的战略是一个企业成功的关键所在，当今社会企业的经营也已经走进了“战略取胜”的时代。在企业战略中，市场营销战略占据了相当重要的位置，与其形成了无法分割的联系。

1企业战略与市场营销战略

1.1企业战略

战略就是一种计划，而计划的目的就在于区别于竞争对手，在同行中突出优势。面对竞争残酷、变化无常的市场环境，企业想要求得长期生存和稳定发展，就必然要根据实际情况和最终目的进行企业战略的策划。从本质上来说，优秀的企业战略就是保证公司获得利润的途径和手段。

1.2市场营销战略

市场营销战略，就是企业为了适应环境和多变的市场，从全局出发，以长远的观点和服务企业发展为基础而制定的整体市场营销活动。要进行市场营销战略的策划，首先要先了解市场、了解竞争行业、了解企业本身，然后要明确战略目标，找准定位。当市场营销战略被确定采纳，就必须通过一些短期可行的操作来检验市场营销战略的长期可行度。

2制定市场营销战略的内外环境

2.1市场

人口规模、地理分布、年龄分布等因素都严重影响着营销市场的规模。人口的规模决定个人或家庭消费产品的市场规模。而人口的地理分布决定了消费者的地理分布，因而决定不同的营销市场规模。其次，不同年龄层的需求不尽相同，制定营销策划时，必然要清楚对相应产品有需求的年龄层，找准市场，完善策划。

2.2行业间的竞争

在企业运行过程中，加深对竞争行业的了解是必须要做的一门功课。明确竞争目标，时刻关注竞争行业的动向和营销的方式方法，分析同行同业营销手段的优势和弱势，在制定市场营销战略时才能突出优势，避开弱势，制作出更优秀的市场营销战略。

2.3企业自身特点

当然，制定优秀的市场营销策略必然要结合公司的实际情况，要充分发挥企业自身的优势，尽量避开企业存在的劣势。与此同时，企业要不断完善各个部门管理者和职员的工作能力，不断提升企业的实力与号召力，这样，市场营销战略才可以策划得更加符合市场要求，同时其执行的可行度和完成度也将得以提升。

3市场营销战略与企业战略的关系

3.1市场营销的作用

市场营销战略帮助协调公司内部各种活动的指导思想和基本手段。它是以企业在激烈的竞争环境下能够长远发展为目标而制定的决策。第一，它可以让公司内部人员形成明确的共同思想，有利于企业更合理更充分地利用企业资源，从而将实现企业目标的可能性提升到最高。第二，它可以为公司带来丰富多样的合作伙伴，为公司的发展寻求无限的可能性。第三，它可以直接了解客户的需求，有效地留住客源。

3.2两者的传统关系

大多数的市场营销战略都是根据企业整体战略来制定的，因此，传统的观念认为，市场营销战略只是企业战略的一个分支，一项内容。也就是说，要先有了企业战略，才能有市场营销战略。因为这个观念，大多企业的运营都是由最高管理者站在让企业持久发展的高度上来描绘企业未来发展的蓝图，然后再由各个部门的管理者在此基础上制订各个部门的作战计划。这种至上而下的战略制定方式，导致市场营销战略的制定者们在制定市场营销目标和市场营销战略时受到企业战略计划的引导。在市场营销战略与企业战略传统的被包含关系下，企业策划出的市场营销战略往往有着很大的局限。或许最开始会得到许多的合作伙伴或客户，迎来企业的鼎盛时期，但是，如果不改变市场营销战略，不提升市场营销战略在企业战略中的地位，久而久之就会从根本上失去顾客基础和市场基础，企业的生存也会存在危险。

本来只拥有一个小酒厂的秦池就是最为明显的案例。他的酒厂靠有针对性的广告发家，靠中央电视台广告的中标迎来辉煌时期。他以广告来作为企业战略，由上至下，市场营销也围绕这项战略展开。广告可以拓宽市场，但是并不能创造稳定的顾客流动，因此，如秦池一样，许多以广告或是促销作为战略方针的企业都会在后期陷入困境，这是不争的事实。就此，我们不得不承认，传统的制定企业战略的方法已经走向末路。

3.3二者的现代关系

因为市场的需求，企业最大程度地运用职员的优势，不仅让市场营销人员参与战略策划，还为企业不同层面提供计划和策略。管理层面也渐渐地从在市场营销战略所取得的成效上来思考企业下一步的发展方向，因为市场营销处于了解客户需求和价值的最佳位置。随着企业在制定战略上的突破，市场营销策划在企业实现目标的过程中起到越来越明显的作用，市场营销战略也开始逐步挣脱企业战略对其的约束和主导，以较快的速度偏向以目标市场和目标客户为导向的方位。在此基础上，市场营销战略遵循总体利润领先战略，突出化战略，差异化战略，专一化战略等成功通用战略的原则，成为企业在同行同业的竞争中出奇制胜的不二法宝。企业制定战略的方式方法也不再只是遵循由上至下的陈规方式，而是采用自下而上的新颖方式，形成了新型的逆向关系。

3.4市场营销战略逐步占据企业战略的核心位置

许多企业对制定市场营销战略的方式方法加以改善和创新，取得了前所未有的成效。市场营销战略也早已成功跻身为企业战略的核心战略。企业战略和市场营销战略再也不是上司与下属的关系，而是老板与老板的关系，相互依存，相互影响，相互制约。因为市场营销战略为企业整体上的成功奠定了扎实而不可替代的基础。世界五百强企业里面，在企业战略上取胜的海尔、沃尔玛等无一不是在市场营销战略上取得了巨大的成功。当然，这必须要有其他部门以市场营销战略为导向，策划出与之配备的策略，这样才能形成以市场营销战略为核心的总体战略。如今，市场营销战略的好坏可以直接影响整个企业的成败，所以，企业的整体战略必须要支持并全力配合市场营销战略的实施。

第5篇

[关键词] 科学发展观 企业战略管理

一、科学发展观与企业战略管理之间的关系

1.科学发展观与企业战略的基本内涵

科学发展观的基本内涵是坚持以人为本,全面、协调和可持续的发展观。科学发展观的第一要义是强调发展,核心是坚持以人为本,基本要求是全面、协调、可持续,根本方法是强调统筹兼顾。这几句话是对科学发展观最为简练的概括,从这里我们可以得出科学发展观的实质是要实现经济社会的又好又快的发展。

企业战略管理的基本内涵,分为广义和狭义两种。广义方面的企业战略管理指的是运用战略的思想来管理整个企业。狭义方面的企业战略管理思想指的是强调管理方法上,对整个企业战略的进行分析、选择和实施这三个阶段所进行的管理,能够准确确立企业的前景,根据企业内部和外部的环境进行切实分析,然后确定相应的发展目标,并且确保目标能够正确加以落实,将目标得以完成的动态过程。在这里谈到了“战略”一词,顺便来解读一下。从企业的角度看战略指的是企业在市场经济的激烈竞中,不断得总结历史经验,根据调查的现状和对未来的预测的总的基础上,为企业的长远发展所作出的全局性的方案。

2.科学发展观与企业战略管理之间的关系

从科学发展观与企业战略管理的内涵,可以看出科学发展观是用来指导国家或者是组织能够实现经济社会之间可持续协调发展的世界观与方法论;而企业战略管理是为了企业能够实现持续、健康、稳定的向前发展,对企业的内部环境与外部环境以及企业自身的综合实力来确定企业的发展目标,并采取有效的措施加以实施。从这里看出两者之间是具有一定的同一性的,都是为了能够实现经济的可持续发展。而科学发展观是科学的世界观与方法论,能够指导各种组织实现其不断发展,而企业战略管理,则是企业进行实际操作面,换句话说,就是科学发展观能够指导企业的战略管理,是企业战略管理的科学的世界观和方法论。

二、用科学发展观指导企业战略管理

企业的战略管理一般主要包括三个阶段,分别是企业的战略分析,企业的战略选择和企业的战略实施。下面在科学发展观的视野之下,来对企业的战略管理的三个阶段进行分析。

1.用科学发展观指导企业战略分析

企业的战略分析包括三个主要方面:环境(内部环境与外部环境)、资源与战略管理、文化与利益相关者的期望。

第一,企业的环境。企业的环境包括了两个方面,内部环境与外部环境。内部环境强调的是企业自身的优势与劣势,在进行内部环境分析的时候要充分考虑到其竞争对手的现状,并且要善于和竞争对手展开很好的比较,这样在制定战略的时候才能更具有针对性与客观性。对于企业的外部环境要从外部总的大环境、企业产品所在的走势如何和市场的占有率如何,重点要放在机遇与挑战上。科学发展观重点强调的是“以人为本”,在进行内部环境的分析过程中,要始终将人,也就是企业的员工放在一个重要的位置,只有员工各个方面的待遇提高了,这样更能调动员工的积极性与创新能力,为企业发展作出贡献。企业的外部环境要从社会、经济和文化的发展状况等都要考虑进去。在进行企业战略管理的时候要注意贯彻全面分析的原则,分析消费者、供货商、企业、分销商和竞争对手等等的关系,在对这些进行分析的时候,要重点强调哪些是当前需要解决的最为关键的问题。

第二,来看企业的资源与战略管理。企业的资源与战略管理包括了四个方面的内容,企业的采购资源战略、财务资源战略、人力资源战略和信息资源战略,这四个方面要放在一起,运用全面的观点来进行分析。企业的采购资源战略,就是企业花最低的钱从外面获得所需要的物资;企业的财务资源战略,指的是企业在进行整个的运转过程中,需要使用资金来购买企业所需设备,发放员工的工资和企业的日常运作的开销等;企业的人力资源战略,指的是企业要能够尽可能的笼络大批优秀的高素质的人才,最大限度的发挥人才的作用;企业信息资源战略,指的是企业能够对来自客户和已经掌握的信息在时间与空间上实行合理配置。企业资源与战略管理的四个方面是一个整体,必须综合起来看待。

第三,文化与利益相关者的期望。企业文化是企业的精神所在,能够提升企业的整体水平,每一个企业都有自身的企业文化,海尔的企业文化就是创新。企业文化的制定,要从企业长远发展的角度来看,要能够体现企业的内涵,让企业员工在进入企业时,就能够感受到企业内部的一种动力,能够激发员工的积极性。企业是自负盈亏的经济组织,在激烈的市场竞争中,要想不断发展,要注意来自各个方面的利益关系,既要照顾到企业员工的利益,还要有充足的资金流来保障企业的周转,另外,还有经营商、消费者、承包商等等之间的经济利益的期望值。当然一个负责任的企业还有注意其社会效益。

2.用科学发展观指导企业战略选择

企业战略的选择主要包括三个方面:鉴别多种战略方案、对战略方案进行评估和选择战略方案。企业战略的选择是为了能够将企业的战略目标加以实现,企业根据战略分析的结果,从企业的现实条件出发,与企业制定的战略目标之间的差距加以对比,为了能够实现这个目标而采取的必要的策略。

第一,鉴别多种战略方案

按照科学发展观的统筹兼顾的原则,对各种战略方案实行鉴别,战略方案是从多个方面来进行了,在选择过程中要从多个方面来考虑,比如企业的长远发展定位,企业最近几年的经济效益,企业产品销售情况,企业产品的市场占有率和企业在未来的生产规模等都要进行充分的考虑,考虑清楚了以后再根据企业实际情况,选择至少三个战略方案,在对战略方案进行鉴定后,要对战略进行评估。

第二,对战略方案进行评估

制定出风险方面的评估标准,对企业制定的战略方案进行评估,在评估的时候要注意从三个方面入手。(1)企业现在正在运行的战略与新战略之间的衔接程度如何。从可持续发展的原则来看,新旧战略之间能够进行有机结合。(2)企业现在储备的人才进行总的评估,然后根据新战略,是否还需要储备新的人才,什么类型的人才。(3)对确定的战略要结合企业的实际情况来进行,并能对效果进行评估。

第三,选择战略

根据标准在对几个方案进行最终遴选,选择出适合企业发展的最优秀的方案,在对方案进行制定的时候还要注意考虑制定一个突发事件应急处置战略方案。突发事件应急处置战略方案是为了企业能够规避有效的风险,指的是企业在运行过程中出现了失误,进行及时更正的备选战略。企业战略方案的制定既要做到简明,还要注意具有一定的弹性,以便适应不断变化的形势。

3.用科学发展观指导企业战略实施。

战略的实施阶段主要包括三个方面:计划和资源配置,组织结构设计和管理战略变革。战略的实施阶段也要认真执行科学发展观中的“全面协调”和“统筹兼顾”的原则。

第一,计划和资源配置

在进入战略的实施阶段要注意计划和资源进行科学合理的配置。企业的战略是企业对未来发展的一个总的规划,将企业看作是一个整体来进行把握,整体的功能要大于各个部分功能之和,来考虑企业的各个要素和外部环境之间的匹配程度,它制约甚至能够指导企业战略管理的一切活动。在对企业的内部与外部资源进行合理配置,注重强调的是整体的最优,不是企业内部的一个部门或者是子公司达到了最优的配置。也就是说企业在进入了战略实施阶段的时候要注意“统筹兼顾”,既要处理好企业的局部计划与资源配置,还要考虑到整个的企业计划与资源配置的有效情况。

第二,组织结构设计

企业战略的组织结构设计要注意其各个组织结构之间的有效联系,根据统筹兼顾的原则,将企业战略的组织结构设计为一个具有层次性的系统。企业的战略并不是一个孤立存在的系统,需要放到国家的一个大环境中来加以考虑。企业战略需要有国家宏观经济这样的大的系统,还需要有人才、技术、资金和管理等的内部系统,企业本身的内部资源与外部环境一同构成了企业内部的一个系统。不同层次之间的系统的运动是需要有一定的特殊性的,在对企业的组织结构战略进行研究的时候,要注意从大的社会经济系统出发,考虑到国家的宏观经济发展的大环境,对企业发展的影响,考虑到系统之间所处的上下关系和左右关系。

第三,管理战略变革

在战略评估阶段时,谈到了突发事件应急处置方案,这就是说企业的战略在实际的运转过程中要善于统筹兼顾,把握好动态平衡,确保管理战略变革能够实现。在企业的整个战略系统中,要能够将资源与战略进行科学合理的原则,各个业务之间能够保证有效实施,这样企业才能够获得最大的回报。战略管理要求企业的管理者在抓住重点与关键因素的时候,要注意在战略执行过程之中出现的突发事件,这些突发事件作为非主要因素,虽然不能够对企业战略管理的运行造成一定的损害,但是能够使企业战略的执行带来一定的影响。战略执行过程中出现的这些非主要因素,只是整个系统中很小的一部分,对企业战略管理要能够进行深入细致的研究与分析筛选,能处理好这些非主要因素给企业战略管理所带来的影响,能够处理好整体与局部之间的关系,确保企业战略管理变革中不会出现影响企业发展的因素。

4.用科学发展观指导企业战略评价

科学发展观的最终目的就是为了实现经济社会的又好又快发展,而企业战略的最终实现也是为了保证企业能够实现又好又快的发展。企业要根据科学发展观的基本原则,善于发现企业战略在执行的过程当中出现的问题,不断的去采取有效的措施去解决问题,不断去创新和进步,对于这一过程,需要根据决策理论与战略理论制定出较为科学的评价标准,另一方卖弄也要注意吸取战略执行过程中出现经验教训,只有两者之间实行有机结合,才能做出较为科学的评价。

总的来说,用科学发展观是符合企业战略管理的科学的世界观与方法论。运用科学发展观的理论作用于企业战略管理的三个主要阶段:企业战略管理的战略分析阶段、战略选择阶段和战略实施阶段,在科学理论的指导下是能够促进企业又好又快发展的。

参考文献:

[1]王 莹:从科学发展角度看企业战略管理[J].经济论坛,2008年第18期

[2]刁金海:用科学发展观指导企业战略管理[J].企业研究,2009年第6期

第6篇

关键词:建筑企业;战略制定;实施框架;战略钻石

中图分类号:TU71

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)08-0159-02

1引言

我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。

企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程[1]。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。相关研究[2]显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题。

2企业战略制定与实施的基本理论

2.1战略制定与战略实施的关系

战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。

2.2战略制定的五要素

根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[3],这五类要素即构成了战略钻石模型,如图1。

领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。

工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。

特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。

进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。

经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。

企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。

2.3战略实施工具与战略领导

实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[1],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性。

战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[1]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。

3我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题

3.1战略制定方面

3.1.1 对战略的内涵与作用认识不足

尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[4]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[5]。

3.1.2 战略制定方式不合理

我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[6],使战略的有效性受到严重影响。

3.1.3 对企业内外部环境分析不到位

很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[5]。

3.1.4 战略本身存在缺陷

我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等。

3.2战略实施方面

3.2.1 战略实施与战略制定脱节

我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。

3.2.2 缺乏长期有效的战略沟通

建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[7]。

3.2.3 企业员工对战略的准备不充分

由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。

3.2.4 组织架构与战略实施不协调

与战略适应的组织架构是保证企业战略顺利实施的重要手段与工具,而目前我国相当多的建筑企业对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求,企业内决策职能与经营职能缺少分工,限制了战略管理的研究和实施。相当多的建筑企业试图在旧有组织结构上进行新战略的实施,当企业组织规模、经营领域、产品种类、市场范围发生改变后就会带来很多问题,使战略不能顺利实施。

3.2.5 薪酬与激励机制不完善

薪酬体系与激励机制是重要的战略实施工具,它可以使企业员工的精力行动与企业的战略目标相一致。而目前我国建筑企业在战略实施上缺乏完善的薪酬与激励体系,传统的绩效评估与激励机制不能很好地促进和服务于战略的实施,从而使战略实施在很大层面成为战略制定者的任务而非整个企业共同的目标。

3.2.6 忽视企业文化对战略的作用

企业文化对于企业战略的制定与实施有着重大影响,良好的组织文化能使企业成员对战略目标产生强烈的认同感,使之自觉而尽心尽力地实施战略。而目前国内大部分建筑企业在战略规划过程中很少给予企业文化足够的重视,忽视企业文化的同步建设,造成企业文化与企业战略相脱节。企业员工在原有企业文化刚性的影响下,难以适应战略实施所引发的较大变革,使企业战略实施困难。

3.3对问题的归纳总结

以上是我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题和主要矛盾。无论是在战略制定还是在战略实施的过程中,企业各级人员对于战略的认识、理解和态度至关重要,而目前我国建筑企业在对战略的观念方面存在一定的问题,这制约了战略管理在建筑企业的发展。

排除观念与态度方面的原因,我国建筑企业在战略管理方面也存在一些管理、操作层面上的问题。在战略的制定阶段,首先是企业战略制定方式的选择不够合理,其次是对企业内外部环境分析不到位,这两点直接导致了制定的战略本身可能存在缺陷;在战略的实施阶段,首先是不能很好地与战略制定阶段互动衔接,其次是战略实施工具的选择利用还有很明显的落后或不足(人员、组织结构、薪酬与激励、企业文化等方面),再次是战略领导未能充分发挥作用(战略沟通不佳等)。

4 建筑企业战略制定与实施框架

4.1框架的建立思路

以上分析了我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题,并结合战略的相关理论对问题进行了归纳。但上述分析不能反映出现存各问题之间的逻辑与互动依赖关系,对于从全局和整体上改善现状、提高建筑企业战略管理水平指导意义不大。为此,在前述分析的基础上,试图寻找建筑企业战略制定与实施各要素间的逻辑关系,建立起一个基本的框架。其思路如下:

4.1.1企业战略制定与战略实施之间的纽带即是企业战略本身,它是战略制定的成果,也是战略实施的依据。

4.1.2在战略制定方面,对于战略管理应用时间短、成功经验偏少的建筑企业来说,战略制定的首要任务是选择合适的战略制定方式,包括合适的人选和工作开展形式,必要的准备条件等等;其次,企业应将重点放在战略分析上,对企业历史现状、内外部环境进行全面的分析,做出合理的判断与规划。

4.1.3对于制定出的战略,必须在完整性与思想性上严格要求,考察其是否满足了战略的钻石五要素,即是否回答了企业的目标领域是哪里、如何进入目标领域、通过何种方法取得竞争优势、战略行动的时机和步骤以及如何获得利润,五要素缺一不可;同时,企业战略还应该合理分层,包括公司战略使命与目标、公司层战略、经营层战略、职能战略等等。

4.1.4在战略实施方面,企业可将管理重点归结为实施工具与战略领导两大方面的内容。实施工具包含组织结构、系统与过程(如战略记分卡的应用)、人员与薪酬、企业文化、公司治理等多方面的内容;而战略领导则强调企业战略管理人员的能力素质与战略管理的匹配以及一系列相关的领导活动,包括对使用何种战略工具的决策、对企业战略资源配置的决策以及与利益相关者的沟通等等。

4.1.5通过战略制定,企业获得了战略内容,而战略内容是战略实施的前提。随着战略的实施,战略内容也会做出相应的调整,同时战略实施还为企业战略的阶段调整制定提供必备的信息。

4.2框架的结构

依照前述思路,提出的建筑企业制定与实施框架见图2。

4.3框架的补充说明

4.3.1 战略制定方式选择

典型的四种战略制定形式及各自优缺点见表1[6]。

4.3.2 战略钻石应用举例

框架中的战略钻石表示建筑企业所制定的战略必须能回答其所包含的全部五个要素的问题,如果缺少就说明战略不完整。以下用战略钻石对世界著名工程承包商――奥地利斯特拉巴格公司(Strabag)的战略进行简要分析,以举例说明战略钻石的应用。

基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美国《工程与新闻记录》(ENR)的排名中,曾连续两年位列国际承包商第四名的位置。该公司是建筑企业成功实施战略管理的典范企业之一,以下用战略钻石对其战略进行分析:

1)斯特拉巴格在哪些领域竞争?公司90%以上的业务集中在欧洲,其主营业务是房屋建筑与土木工程、道路建筑,其在这两个方面的工程主要来自德国、捷克和波兰。与很多欧洲工程承包商在业务发展上不同,公司这种聚焦区域市场的做法获得了极大的成功[8]。

2)斯特拉巴格使用何种工具进入这个领域竞争?公司历史上曾进行过一系列的兼并收购和资本运作活动,尤其是2005年收购德国的旭普林公司和迪威达集团大大扩充了公司在土木工程方面的实力。

3)斯特拉巴格的特色是什么?公司拥有具备创新性和高度多样化的业务组合,在复杂的土木工程项目上,公司的技术水平领先于竞争对手。公司侧重于基础设施建设、工业和环境工程建设,在大中型项目上具有核心竞争力。

4)斯特拉巴格的进程?公司从上世纪末至今进行了一系列收购与资本运作,发展战略确定之后,就迅速扩张巩固其目标市场。

5)斯特拉巴格的经济逻辑?公司瞄准业务收入的增长和盈利能力的提升,并确保公司的业务收入和盈利在未来持续增长。为此,公司采取了六项战略举措,包括:在增长的市场扩大公司的市场地位,特别是在东欧和俄罗斯市场;有效利用公司在德国和奥地利本土市场的领导地位;加强公司的原材料基地以保持公司应对原材料市场价格波动的更大独立性;扩大公司的PPP业务和特许经营工程,保证公司可持续收入的来源;投资可增值资产;坚持严格的成本、资金和风险管理规则等。

通过战略钻石的应用,便可以帮助了解公司的战略,并对战略的完整性与适用性做出判断。

5结论与建议

本文建立的建筑企业战略制定与实施框架,可以帮助建筑企业更好地从总体上把握企业战略的制定与实施过程,也有利于建筑企业对自身战略管理的评估、检验与优化。但该框架仅包含了企业战略制定的关键要素,有待于进一步补充与完善。

参考文献:

[1]梅森・卡彭特,杰瑞德・桑德斯. 战略管理:动态观点[M]. 北京: 机械工业出版社,2009.

[2]韦华宁. 中国企业战略执行现状研究[J]. 商业经济与管理,2005(02): 29-33+64.

[3]HAMBRICK D C, FREDRICKSON J W. Are You Sure You Have a Strategy?[J]. The Academy of Management Executive 2001,15(4): 48-59.

[4]张阳,周海炜,李明芳. 战略管理[M]. 北京: 科学出版社,2009.

[5]王喜军,王孟钧. 建筑企业战略制订与实施要点探析[J]. 铁道工程学报,2008(05): 84-8.

[6]李娇. 卓越绩效管理模式下建筑企业战略制定的研究[D].天津大学,2007.

第7篇

一、企业战略概述

企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划。而企业战略管理主要是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。企业战略的制定主要以企业发展为主要目的，并针对内外部形势分析，制定相应措施，以保证企业发展目标的达成，因此企业战略具有全局性和复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性等三个特点。

二、电建企业搭建企业战略管理体系的主要步骤

电建企业战略管理体系主要包括内外部形势分析、企业发展战略指标设定以及企业战略的实施与控制三个部分。

（一）内外部形势分析

内外部形势的分析主要着眼于对于战略规划阶段及预期内，企业所处的内外部环境的分析。常规的分析方法主要有四种：SWOT分析法、内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法。所谓SWOT分析法，就是对企业的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）等四个方面的分析，并将企业战略与内、外部环境有机地结合起来。电建企业因其行业性质，目前采用SWOT分析的方式较为全面。

由于电建企业受国家能源战略的影响较大，且电建企业同置率较高，行业性质及内容基本相同，因此在对电建企业所处的外部环境进行分析时，要注重对国家能源战略、能源行业整体发展趋势、竞争对手等信息的收集、整理和分析。明确未来战略期内，将要采取的行动及发展指标的预判。

在对内部形势进行分析时，主要针对电建企业综合经济指标进行分析，包括企业财务指标、人力资源指标、市场经营指标、成本结构等，所有指标均需经过科学测算，对企业内部构架力求进行全面分析，并以此为基础，进行新一轮战略指标预测。

（二）企业发展战略指标设定

企业发展战略指标设定是搭建电建企业战略管理体系的关键环节。电建企业根据其企业特点，企业发展战略指标的设定应包括财务、市场、生产经营、人力资源、成本控制、科技、信息化，以及企业文化等主要指标。同时，要具备以下四个基本点：（1）明确的战略区间，分阶段细化各项指标；（2）以具体数据为主要参数进行量化指标；（3）把握整体逐级递增的原则；（4）全面掌握上一阶段企业经营整体数据，并依此为基础，科学设定下一阶段企业发展战略指标。

（三）企业战略的实施与控制

1.明确企业战略体系之间的层级关系

企业战略管理以及实施现已成为动态提高电建企业管理水平的有效措施。电建企业的战略体系一般涵盖公司定位、发展目标、发展战略纲要、职能战略和子战略。如某电建单位职能战略就是总部各职能部门根据该企业中长期发展战略制定，包括：经营、人力、财务、常规火电、科技等8个职能战略。子战略指各专业子公司根据总公司中长期发展战略和职能战略，结合本单位实际，制订的自身发展规划。该企业据此形成了由基本职能战略和子战略有机组成的独特的金字塔形战略层级关系。

2.强化企业战略的审核流程

围绕着电建企业的发展战略，各支持板块要求制定出相应的职能战略和子战略，形成方向一致、目标层层分解、措施有效支撑的战略体系，并采用统一的结构和分析工具。电建企业的企业战略主管部门应负责对整个体系进行战略编制的审查和指导。

3.企业战略实施的保证

（1）战略实施的制度保证。如某电建企业在确定战略制度时，先对各职能部门和所属子公司的考核目标和考核标准全部进行梳理，确保该企业的每一项制度都符合战略发展要求，并在该企业中层及以上人员设定战略导向的绩效标准及有吸引力的激励目标，激励员工以及战略的执行主体，以调动其自我控制与自我评价的积极性。

（2）战略实施的执行保证。创新企业的激励约束制度、丰富物质和精神激励办法，使战略目标的实施结果可与员工激励紧密相连。在推动战略执行时运用企业的信息系统及时对战略绩效考核、及时兑现各种激励办法，确保战略深入人心，落地实施。

4.战略评估与改进

企业决策层作为发展战略的制定者、引领者和指导者，每年要组织对企业发展形势的分析，制定年度工作目标和方略，布置各下属机构制定、实施和不断改进职能战略和执行规划。

三、电建企业战略体系搭建的重点

企业战略体系搭建的重点应为战略的贯彻实施工作，即战略的执行。尤其针对电建企业项目部点多面广，组织层级多的特点，对战略的执行影响较大，因此要尤其注重在执行以及执行中的方式、方法：

（一）清楚地认识到企业战略的实施工作是一项困难的工作，它不能简单地通过道听途说的管理要点加以解释；

（二）要清晰地理解战略实施工作的过程，必须要建立一种逻辑模式和有章可循的方法。

（三）决定企业战略实施工作的成败的关键要素包括就战略、组织机构、协调、信息分享、激励措施和控制等问题做出的决策，并了解这些关键性工作决策和背景因素如何相互作用。

第8篇

关键词:建筑企业;战略制定;实施框架;战略钻石

1引言

我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。

企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程[1]。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。相关研究[2]显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题。

2企业战略制定与实施的基本理论

2.1战略制定与战略实施的关系

战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。

2.2战略制定的五要素

根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[3],这五类要素即构成了战略钻石模型。

领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。

工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。

特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。

进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。

经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。

企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。

2.3战略实施工具与战略领导

实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[1],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性。

战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[1]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。

3我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题

3.1战略制定方面

3.1.1对战略的内涵与作用认识不足

尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[4]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[5]。

3.1.2战略制定方式不合理

我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[6],使战略的有效性受到严重影响。

3.1.3对企业内外部环境分析不到位

很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[5]。

3.1.4战略本身存在缺陷

我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等。

3.2战略实施方面

3.2.1战略实施与战略制定脱节

我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。

3.2.2缺乏长期有效的战略沟通

建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[7]。

3.2.3企业员工对战略的准备不充分

由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。

3.2.4组织架构与战略实施不协调

与战略适应的组织架构是保证企业战略顺利实施的重要手段与工具,而目前我国相当多的建筑企业对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求,企业内决策职能与经营职能缺少分工,限制了战略管理的研究和实施。相当多的建筑企业试图在旧有组织结构上进行新战略的实施,当企业组织规模、经营领域、产品种类、市场范围发生改变后就会带来很多问题,使战略不能顺利实施。

第9篇

1 企业战略规划管理体系的构建准则

1.1 战略规划管理的整体性

企业的战略规划管理体系是一种组织构架的模式，其立足于整体部署，需要对多个部门的职能进行综合地考虑。企业的战略规划管理囊括了管理工作的各个方面，对企业资源的重新分配以及合理利用起到了积极地促进作用，通过采取优化组合的办法可以最大化地利用资源。但在企业战略规划管理的过程中，战略重点的寻找是相当重要的，需立足于具体工作的实际状况，将重点设于企业的战略规划最为核心的问题上面。从本质出发，企业战略规划管理的整体性决定着企业的成长发展以及生死存亡，准确的找到最为核心的问题才能使企业竞争力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。

1.2 战略规划管理的长期性

企业战略规划管理是一个长期的过程，从提出战略规划的目标到最终地实现，要经历比较长的一段时间。可能不同目标的实现需要耗费的时间也不同，但4-9年的规划时间是相当正常的，很多大型企业战略的规划发展都是以十年作为基数的。如果把战略思想的形成与提出的时间也包括在内的话，那么工作周期的时间会变得更加漫长。因此，如果危机来临时企业才想到用战略性的观点对问题进行解决时已为时已晚。有些战略学家曾提出，企业战略目标最优的实现时间应在5年内，若耗费太长的时间会对工作效率产生影响，工作的难度也会变得更大。

1.3 战略规划管理的灵活性

企业战略规划管理的研究方向决定着未来企业的变化趋势和发展方向，由于未来的不确定性，不论是资源分布的情况，同行业间的竞争力，客户对企业的要求，文化、经济、政治环境等都处在不间断变化过程中，企业的战略规划要对风险和机会的预测保留一定的余地，使其变得灵活机动，能够伴随着时间与环境的变化进行恰当的调整。至于在实施战略的过程中，需同实际的情况结合进而进行恰当的变化与更改。正因为企业战略的规划管理存在着诸多的不可确定性，因而企业战略的规划管理应保持较好的动态性与灵活性。

2 企业战略规划管理体系构建实施的策略

2.1 分析战略

分析战略是指经过客观性的分析，为企业的更好发展打下良好的基础。对战略进行分析主要包括以下内容，即对环境的分析，对同行业竞争力的分析等。

2.2 制定战略

战略的制定需要以不违背总体经营的目标为前提，为实现经营目标而进行的一些列的资源配置决策过程。制定战略所参考的各种条件复杂多变，同时，其是在对战略进行分析后所开展的延伸性工作，需要同企业的实际情况相结合进而做出预测，从而确定企业发展的方向以及目标。其包括资源配置的情况、组织构架的形式以及生产与经营的范围。

2.3 实施战略

战略的实施需经过系统地、精密地部署，有着强烈组织性的战略规划的流程。例如，在执行的过程中，有可能会对战略进行适当的控制与调整，因为只有这样才可以确保战略目标的彻底实现。只有在经过有效战略过程的情况下，才可以使他们更合理，同企业的战略规划管理的目标更为接近。战略的实施要同实际的工作要求进行结合，依据战略目标制定出切实有效的策略，比如年度目标、组织架构的形式等。在该基础上对企业内部的所有资源进行合理地分配，建立一套兼具激励与监控的管理制度，营造有利于企业战略实施的环境氛围，从多方面入手使企业战略可以更好地实施。

2.4 评价战略

战略的评价处在企业战略规划管理的最后环节。对战略进行评价的最终目的是通过采用一系列的措施使企业的负责人以及管理者可以较为深入地认识到在企业战略规划管理的过程中多方面的成就以及问题。对战略进行评价贯穿战略部署与实施的整个过程。一般对战略进行评价主要包含三方面的内容，即评估企业内外的变化因素对企业战略的实施可能会形成的威胁，适当地调整企业的战略，评价管理的业绩以及纠正措施。

3 企业战略规划管理体系在企业具体管理中的应用

3.1 从实际情况出发，做好战略的组织与研究工作

企业战略的研究职能包括两方面的内容，即战略研究以及战略性研究。战略研究是指为应对未来的环境变化所制定一系列的战略规划和战略目标的工作流程。战略性的研究要通过科学合理地部署，是以战略的研究为基础和前提的，为应对未来环境变化做出的具有指导意义的策略。目前，我国大部分的企业并未设立专门性的策略研究机构，仅在工作失误的情况下，在相关会议中提出挽救性的措施。这种情况表现出在企业发展成长的过程中主动权利的缺失，进而限制了开展竞争活动的主动性。

3.2 严格控制实施战略的执行力

战略的控制包括以下四个内容，即规划的控制、组织的控制、成本的控制以及宣传的控制。战略规划和战略部署部门制定规划控制的方案，组织的控制是指企业的组织整治结构。目前我国有大量企业的整治机构并没立足于其自身的实际状况，对不同的公司来说，战略的部署往往是存在着较大差别的，若出现了同质化战略的现象，那么在激烈竞争的市场中将不能生存与发展。不同公司间的治理结构有着不同的依据，治理结构也应是具有差异性的，只有这样才可以发挥组织控制的作用。

第10篇

关键词：竞争情报;战略管理;互动;融合

一、企业战略管理以竞争情报的支持为基础

1.竞争情报是企业战略制定的基础。企业战略制定主要包括战略的分析与战略的选择两部分。战略分析首要的工作就是要找出企业的外部机会与威胁、企业内部优势和劣势。但这些问题都比较大，需要对其进行细化，企业只有在收集到充分的竞争情报的基础上，才可以得出企业的优势、弱势、机会、威胁因素有哪些，然后采用一定的竞争情报分析方法对这些因素进行评估，为下一步竞争战略选择做好准备。在完成战略分析后，往往会得出几种或者多种战略供企业选择，企业战略选择主要依靠一些竞争情报分析方法，使用竞争情报分析方法进行战略选择时，必须以竞争情报为基础。

2.竞争情报是企业战略实施的基础。企业战略实施是将制定的战略转化为具体行动的过程，战略实施过程中主要的工作有：建立相应的推进战略的组织；建立支持战略的政策和程序；开展最佳实践活动并促进经营管理不断改善；设计支持战略的奖励制度；制造一种支持战略的公司文化；实行促进战略实施工作有效进行的战略领导。这些基础工作都与竞争情报工作关系密切。同时竞争情报工作也是保障各种职能战略得到有效实施的前提。

3.竞争情报是企业战略评估的基础。企业竞争战略评估一般是对竞争战略实施的结果与预期目标进行比较分析，是对实施结果的监控与评估。竞争情报贯穿于整个企业竞争战略的全过程，没有竞争情报的同步跟进，企业难以完成监测、分析内外部环境信息和竞争对手的任务，没有竞争情报的支持，战略制定、战略实施、战略评价都无法高质量完成。

二、竞争情报以企业战略管理的需求为导向

1.竞争情报在明确企业的需求时必须以企业战略管理的需求为导向。明确企业需求是竞争情报工作的基础和出发点，明确企业需求首先要明确企业竞争战略管理的情报需求，企业竞争战略管理情报需求的内容通常包括与企业竞争密切相关的企业内外部环境因素，比如决定企业竞争优势的产业结构因素，价值链因素等，竞争情报必须明确这些需求，并围绕这些需求展开工作，以这些需求因素为导向。

2.竞争情报规划必须符合企业战略管理的目标。竞争情报的规划是一个确定竞争情报工作目标的过程，从整体上来看，竞争情报工作的目标是企业竞争战略管理的一个具有职能性质的子目标，这个子目标必须以企业竞争战略管理的总目标为方向，与竞争战略的总体目标保持一致。

3.竞争情报的具体信息收集工作须符合企业战略管理的需求。信息收集工作就是采用合适的信息收集方法，以合乎法律和职业伦理的方式收集企业内外的相关信息；收集与竞争战略管理需求不相符合的信息对企业提高竞争力不但毫无用处，还会浪费竞争情报部门的精力，影响收集真正符合企业竞争战略需求的信息。

4.竞争情报的信息处理也要以战略管理需求为导向。信息处理一般是借助竞争情报系统对收集到的信息进行选择、过滤、归类，使之有序化并进行可靠性评价。在这个过程中对信息进行的选择、过滤、可靠性评价的原则是以企业竞争战略管理的需求为导向的。离开这个导向，竞争情报部门就不知道如何处理所收集到的信息。

5.竞争情报的直接为企业战略管理服务。竞争情报的就是将情报产品传递到情报用户手中，竞争情报的用户是企业高层管理者，也是企业竞争战略的管理者，向高层管理者情报的目的，就是为了帮助高层管理者科学地决策。竞争情报是为企业竞争战略管理服务的，竞争情报的每一个工作环节和流程都必须与企业的竞争战略管理需求相符合，以企业的竞争战略管理需求为导向。

参考文献：

第11篇

摘要战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。将战略管理思想引入财务管理，提出了财务战略基本思想，结合企业战略管理的要求，对企业财务战略的主要内容、财务战略的制定与实施等进行初步探讨。

关键词财务战略内容制定与实施

1企业财务战略的意义

最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。

企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：

（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。

（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。

（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。

（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。

财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

2企业财务战略的内容

现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。（编辑：）

（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

3企业财务战略的制订与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。

作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。

从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

参考文献

1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大

学出版社，1997

第12篇

论文摘要：随着进入信息社会后技术革新速度的加快，竞争越来越“白热化”，尤其是在全球化大背景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。而在整个企业战略系统中财务战略又居于核心地位。本文对企业财务战略的类型、内容、制定及实施进行了初步探讨。

一、财务战略的概念

财务战略，是指为实现企业战略目标及合理配置企业财务资源，在分析企业内外环境因素对资金运动影响的基础上，对企业资金运动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资金运动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；财务战略应基于企业内外环境对资金运动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；财务战略的目标是确保企业资金均衡有效运动动而最终实现企业战略目标；财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。

二、财务战略的类型

企业财务战略是对企业传统财务管理的突破。在当今企业经营环境更加复杂多变，全球性市场竞争空前激烈的情况下，正涌现出许多不同类型的财务战略，其主要的有以下三种：

1、扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。该战略适用于处于“发展期”的企业。

2、平衡型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施平衡型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。该战略适用于处于“成熟期”的企业。

3、防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。该战略适用于处于“衰退期”的企业。

三、企业财务战略的内容

1、投资战略。企业投资战略就是在市场经济和竞争条件下，根据企业使命和目标的要求，对在一定时期内为获得与风险成比例的预期收益，而运用企业资源购买实际资产或金融资产行为的根本性谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。2、筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

3、收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略制定及实施

1、财务战略的制定程序。首先开展企业财务管理环境评估。从企业发展战略，到融资、投资、经营三大平台；从企业会计核算活动，到财务管理系统；从企业外部市场竞争环境，到企业内部企业文化建设，实行全面评估，以了解企业财务管理现状。其次是分析企业的价值链，研究企业的利润在时间和空间的分布，结合企业发展战略，调整利润在企业价值链上的时间和空间布局，制定出具体的财务战略方案。最后是对方案进行综合评价，选出最优方案。

2、财务战略的实施。首先制定财务战略实施计划，根据企业总体战略制定出近期与未来五年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来五年的投资项目计划；二是针对投资计划，确定企业的融资规划包括融资时间、融资方式及融资数额；三是充分规划投资项目投资，项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。其次全方位执行财务战略。再好的战略只有执行到位才能发挥作用，因此让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。

参考文献：

第13篇

建立在现代战略思想和财务管理理论基础上的企业财务战略,通过制定正确有效的财务战略,充分发挥财务战略的功能和作用,以实现企业管理的目标。总之,建立健全财务战略管理机制,加强中小型企业的财务战略管理,从战略的高度进行企业的财务管理,从而实现企业的可持续发展,不仅可以使中小型企业在金融危机中求得生存和发展,也可以使处在后金融危机时代的中小企业企业提高竞争力。

二、研究现状评述

中外学者从不同角度对财务战略的定义和内涵进行了研究。

(一)国外研究现状评述。

20世纪80年代中后期,人们才逐渐接受公司财务与战略管理两者之间存在着某种内在逻辑的一致性,并有选择地应用于实践。80年代以后,随着企业经营环境和管理要求的不断变化,企业财务战略研究的对象已经从单纯的筹资、投资、营运以及股利分配等转向企业的资金流动。财务战略最先是在战略管理的职能层次中被提出并随后在战略管理的战略实施阶段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和约翰(C·HJohn)认为:财务职能因其控制着企业经营战略所需要的最重要资源之一—资金—而在组织中具有战略地位,并在其著的《组织战略管理》一书中提出了“财务战略”一词,并且把财务战略定义为:企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划,该计划包括一系列的财务决策,如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资金与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等。美国著名战略管理专家纽曼(W.H.Newman)指出:在制定关于资本运用和来源的战略时,最需要关注的是现金流量。英国学者卢斯·班德(R·Bender)在其《公司财务战略》一书中将财务战略定义为“企业为了能够更好的适应其总体竞争战略而募集所需资本,并使这些资本在组织内有效地运用和管理,是企业战略重要的组成部分。”此外,卢斯·班德还在该书中探讨了企业所处的阶段特点,阐述了与企业发展的不同阶段相对应的最优财务战略,建立了财务战略分析模型,强调了财务战略的实际作用。DavidAllen(1991)在《财务战略管理》一书中提出战略财务管理是“管理者为寻求实现其战略目标而设计的一套战略管理系统,从而保证企业财务状况长期、稳定、健康发展。”JohnEllis(1993)在《公司战略与财务分析》一书中将财务战略分析作为全书一个重要部分,从会计角度对公司战略进行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司财务战略》从价值的角度对财务战略进行了分析论证。

(二)国内研究现状评述。

国内对财务战略的研究始于20世纪90年代。侯龙文(1993)在《企业财务战略研究》,首次分析了财务战略的内容和性质,归纳了12个方面的财务战略。刘志远教授(1997)在《企业财务战略》一书中给出了财务战略的定义---“为谋求企业资金均衡有效地流转和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金进行全局性、长期性和创造性谋划,并确保其执行的过程。”陆正飞教授(1999)在《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。”魏明海(2001)在《财务战略——着重周期性因素影响的分析》一文中采用的财务战略概念是“在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。”贾旭东(2003)在《现代企业财务战略研究》一文中认为,财务战略应定义为:财务战略是为了实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以保证企业未来长时间的资金均衡,有效流转和配置为标准,以维持和提高企业长期盈利能力为目的而制定的企业财务管理的战略性方针和原则。刘安(2004)在《成长型企业财务战略》中把财务战略定义为:在企业总体合作与竞争战略目标的指导下,以实现企业资金均衡有效的流转和合理配置为基础,以维持和提高企业长期盈利能力为出发点,为实现企业可持续竞争优势而从全局角度做出的一种战略性财务决策。

三、中小企业财务战略选择研究的意义

中小企业财务战略是以企业长期发展为目标,能够根据内外部环境因素的变化,制定出用于指导企业资金均衡有效运动的战略管理规划,也是中小企业战略管理的重要组成部分。对于中小企业而言,财务战略的制定需要考虑中小企业内外部环境等很多方面的因素来制定适合中小企业发展的财务战略,灵活地将企业财务战略的相关思想和理论应用到我国中小企业上,这对我国中小企业的发展非常重要,本文研究的意义如下:

(一)财务战略的制定使得中小企业更加适应内外部环境的变化。

我国的中小企业,由于规模小和实力弱,内外部环境对中小企业发展的影响非常明显。如果中小企业没有制定长远的财务战略,那在遇到内外部环境急剧变化时就显得力不从心,这对中小企业的生存和发展非常不利。财务战略的制定能让中小企业在分析内外部环境的基础上,从而制订适合中小企业发展的财务管理目标与方法,促进中小企业的发展,同时也保障了中小企业发展战略的实现。

(二)财务战略的制定能够提升中小企业的竞争能力。

财务战略的制定能够帮助中小企业发挥企业财务方面的优势,增强企业财务方面的竞争能力。与大企业相比,中小企业的资金相对比较匮乏,这严重影响了中小企业的生存和发展,因此,中小企业要实现快速的发展,就必须制定与之相适应的财务战略。在财务战略的指导下,中小企业就可以更好地利用好企业有限的资源,促进企业的发展,从而慢慢在市场中让企业提升竞争优势,使中小企业能更好地参与市场竞争。

(三)财务战略的制定能够提高中小企业的财务素质,使得中小企业的财务系统能得到更好地完善。

第14篇

摘 要 本文以企业财务管理环境为基本研究背景，论述财务战略管理在企业战略管理体系中的地位，分析影响企业财务战略选择的关键因素，探讨企业财务战略选择策略，点明财务战略管理规划的重要原则。

关键词 企业财务管理 财务战略管理 经济周期

一、财务战略管理在企业战略管理体系中的地位

企业组织战略管理体系包括财务战略、生产战略、研发战略和营销战略等内容，其中从财务角度构建实施财务管理体系以管控宏观财务风险的财务战略管理的地位和作用至关重要，甚至可以说是核心战略，具体而言表现在如下三个方面：

首先，财务战略管理是企业战略管理的关键支撑，财务战略管理的重要职责之一就是根据公司内外环境，持续开通适当的融资渠道，确保为满足企业总体发展战略和投资战略的要求提供充分而及时的资金支持。

其次，财务战略管理是打造企业核心战略的基础。在财务战略管理过程中，根据企业内部情况及外部市场竞争局势及对未来的预期，以预期盈利或者发展前景比较好的领域或项目为重点投资方向。即，财务战略管理通过推进投资战略管理，与时俱进地打造新的核心竞争力。

再次，财务战略管理是推动企业持续发展的重要保证。企业发展战略的一个关键特质是企业组织具备持续发展能力。对此，财务战略管理在通过推进投资战略管理不断打造新的核心竞争力之外，还通过股利分配战略确保股东群体在持续适当获利的基础上继续为企业组织提供助力，避免突然撤资等可能导致企业组织运行中断或破产的关键风险因素。

二、影响企业财务战略选择的因素

基于企业财务战略的关键意义和重要性，在具体规划选择过程中应该慎重考虑、调研、汇总与之相关的系列因素。具体而言，主要有如下三个维度的因素集合。

首先，立足点是系列内部环境因素。企业组织内部的系列因素从各个方面决定了企业财务战略管理的形态和趋势。其中，企业内部组织机构决定了企业财务战略管理实施的力度并制约了具体效果，产业结构制约了企业财务战略管理中投资管理的选择，生产规模决定了财务战略规划制定的复杂程度及其推进实施的难易程度，主导产品的生命周期在微观方面影响企业财务战略管理的具体规划。

再次，关键参考是系列外部环境因素。企业组织在制定规划财务战略管理过程中，除了立足自身实际情况，还有充分考虑各种外部因素，以及时规避管控法律风险、政策风险及金融风险等关键风险，确保本身的完善及其实施效果的最大化。对于财务战略管理而言的外部环境因素，主要有经济环境、税收环境经及政府的产业支持。经济环境包括企业组织运行所处的经济结构、经济发展形势及经济管理机制等方面的因素；税收环境是制约财务战略管理的直接因素，前者对企业财务战略的影响是后者必须重视和直视的；政府的现实或预期产业支持政策关涉到企业投资取向及核心竞争力的打造和选择问题，企业财务战略规划应该积极配合政府产业政策，以助力企业抓住机遇，实现战略目标。

其次，具体实务要考虑战略管理其他方面的情况。在企业战略管理的各个方面中，财务战略管理主要考虑成本管理和预算管理两方面因素。在成本方面，主要是战略成本、入场成本及经营成本三种，其中战略成本制约财务战略管理推进实施的收益，入场成本决定所涉及产业及投资取向，经营成本则是核心竞争力的重要保证。在预算管理方面，预算指标控制、预算编制基础及预算人员的素质情况均影响了预算结果的准确度、及时性及科学性，制约了企业财务战略的选择制定。

三、企业财务战略选择策略分析

基于对如上各种因素考虑的侧重点不同，企业财务战略选择策略往往不同，具体来说有如下几种：

一是成本导向策略。该策略的核心是将企业将相关产品或系列服务的经济成本降低到业内平均值或者说主要的竞争对手的成本水平之下。实施这个策略的企业一般那都先天具备或后天打造了特定方面的优势，比如拥有先进的技术优势减少单个成本的原始成本，再如具备规模经济的优势降低成品平均成本的额度。该策略的思维简单，易于生效，不过灵活性不足。

二是产品经济周期导向策略。该策略以相关产品各经济周期和环节对公司产生的影响和助力为依托，制定极具针对性的财务战略，尽力降低各经济周期内及各个经济周期转型过程中的负效应，充分利用在如上过程中产生的助力和机遇推动企业战略目标的逐步实现。该策略考虑全面，富有弹性，不过在各经济周期转型期的应对方面的难度较大。

三是企业产品属性导向策略。该策略从企业本身的发展的初创、发展、成熟、衰退等各个阶段情况出发，确定所支撑产品或服务的数量和格局，进而制定与之相适应的财务战略。比如在资金普遍不足的创业期，财务战略管理的重心应当是强化融资并寻找确定最能快速产生经济效益的的投资项目或方向，所支撑的产品或服务不贪多贵在精；而在成熟期，配合企业组织往往采取多元化战略，财务战略管理的重心当在为各个“元”的产品或服务提供资金支持，并在分配比例方面尽量追求最优化。

四是预算管理导向策略。部分企业专注于强化预算管理，通过确保预算能为企业财务战略提供客观、精确的信息为抓手，提升财务战略管理水平。该策略简单可行，不过在确保预算管理的水平方面的安全度不高，而且相对于财务战略管理而言有隔靴搔痒的味道，风险较大。

第15篇

工业企业与上下游关系密切，对于一些工业企业来说，资源或者能源供应问题一直是的他们心头的痛，所以，价值链的共生战略是首先要考虑周到的。世界三大铁矿石公司在这几年把整个中国钢铁产业搅得不得安生，就是因为他们控制了世界最优质的铁矿石，我们的钢铁企业就这样被吃定了。内部管理机制则是工业品战略的出发地，一个宏大的工业企业战略，牵涉到技术研发、财务融资、产能扩张、工艺质量改进等多部门、多环节，不是单纯的市场营销就能有效解决战略落地问题的。从这个角度看，工业企业战略与营销传播的关联度更高，需要企业高层、营销部门以及其他相关部门的密切配合。产业政策是政府资源配置的风向标，也是多元化经营企业战略决策的依据。一些新兴产业的新入者，尤其要读懂产业政策的导向性。而读懂标杆企业和直接对手的战略和举措，是理所当然的事情。工业企业的战略隐蔽性不强，每个重大战略的背后都有一系列的动作，战略透明化程度自然很高。而且，行业中高层人员接触机会多、内部流动多，知此知彼是一个工业企业决策层最起码的战略素养。

然而，笔者在多年咨询服务实践中发现，很多工业企业战略制定和执行都存在较为严重的问题，主要症状包括四点：第一，行业战略解读过于宏观和全面，但看不清转折点，也拿不准机会和危险究竟在何时何处发生。战略容易空洞化，与企业发展的节奏脱节现象严重。第二，死盯标杆企业和直接对手的战略举措，很容易陷入到被动的战略应对，过于夸大自己的资源优势，而往往忽视了自己内在的劣势，导致战略被竞争对手破解和反制。第三，由于工业企业战略见效周期长，很多企业在行业稍有变动、竞争对手正常反击得手的时候，就会对既有战略产生质疑，“忍耐”一小段时间之后，如果起色不是很大，就很有可能调整战略。然而，这种新出炉战略分析研究的不透，只是在怀疑的基调下匆忙形成，很容易落入战略陷阱。第四，战略内部化倾向严重，高层管理对产能、技术和融资关注度过高，而对营销传播的重视度不够，造成内部高度认同的战略在市场竞争中表现欠佳，战略的市场化能量没有释放出来。

一个恰如其分的工业企业战略，必须是产业、标杆企业、自身发展战略的三结合。在此，笔者借鉴了天地人和道法术的关系，来比拟一下行业、标杆企业、自身企业之间的三重关系。行业决定了企业的发展空间，也是企业战略的原发地；标杆企业和直接竞争对手，则是企业战略的参照物，也是自身战略腾挪的作用对象；企业个体则是整个产业的细胞，要注意的是，你的一举一动，都会引发竞争对手的反制措施，改变行业的微观乃至宏观生态环境。

产业环境是每个企业生存和发展的客观背景，首先就要搞清楚自己所属的行业边界，然后解读行业发展大趋势，但这还远远不够不够，最重要的是要把握住转折的关键点，抢在对手之前出招。预判出转折关键点，企业不仅可以更为从容有效地进行内部战略部署，还可以腾出时间整合上下游价值链，形成超越单个企业实力的价值链核心竞争力。一个企业，与标杆企业或者直接竞争对手的关系，可以是消耗式竞争，也可以是合作式竞争，而对于创新型企业来说，绕开消耗战的雷区，找到自己的价值区间和竞争根基，是最为紧要的。需要注意的是，产业中的标杆企业最容易吸引大部分人的注意力，大家容易把竞争思维锁定在主流模式上，从而忽略了潜在的创新暗流。而且，一味模仿标杆企业，还会导致企业战略的无差异化，死拼硬打只会拖累整个产业。所以，真正秉承差异化战略的工业企业，应该读懂产业竞争大格局的主流和暗流，不为表象的竞争所迷惑，发现并巩固自己的“专属”利润区。

然而，产业演变是一个漫长的过程，五至十年的时间最多看出一个演变轨迹的片段而已，要搞清楚一个产业的来龙去脉，企业不仅要花费大量心血，还担心可能耽误眼前的战略制定，因此，大多数企业的战略制定最多看三五年，少则只看一两年，然后就迫不及待地跳入眼前的竞争格局里，不惜一切代价争抢“属于”自己的那一份。于是，行业乱象丛生，一番竭泽而渔之后，利润充足的“美池”很快就变成了微利的干塘。

所以说，读懂产业发展状况对企业制定长久有效的战略来说至关重要。当竞争对手未看清产业环境时，企业可以快速占领有利于自己的“专属经济区”，精根细作，放长钱钓大鱼；当竞争对手采取了与产业发展相适应的战略时，企业还可以适时调整战略，转移水域，重新布网，有效规避竞争对手的恶性抢夺，实现真正的可持续发展。但要达到这样的境界，企业需要做许多的功课：

首先，企业要界定自身所处的产业界限。这是一个看似简单的问题，实际上企业管理者内部对产业的界定于实际情况往往相去甚远。常规的产业分类表只能作为参考，其内在关联性不强；而公司内部不同部门也因为利益和专业角度不同，对产业界定的争论也很大。目前比较靠谱的办法，是线从共同的顾客和供应商的组合关系来判断，如果不够清晰，就继续用共同的竞争意图和相同的技术平台，作为更进一步的评判标准。

其次，企业需要判断行业是架构性变化还是基础性变化，这要求企业理解核心资产和核心经营活动这两个基础概念。通过基础性和架构性的二维矩阵，企业可以进一步判断行业变化轨迹是属于渐进性、创新性、适度性还是激进性。利用产业生命周期模型或阶段性变化模型，企业可以分析上述四个演变轨迹内在演变模式：生命周期模型包括分散、震荡、成熟和衰退四个阶段，适用于渐进性和创新性产业演变轨迹，而阶段性变化模型则包括新兴、趋近、共存和支配四个阶段，适用于适度性和激进性产业演变轨迹。

于是，四个产业演变轨迹有了各自对应的四个阶段演变模式，并产生了大量的要素组合。作为一个企业战略制定者，需要花费大量的心血研读行业信息和数据，然后通过自己的经验和智慧加以判断，而不能像欧美那样通过量化分析就可以了。这种借助量化模型、最终却以质量分析加以判断的方式，也很容易产生很大的方向性偏差，所以需要专业的高度、实战的准度、思维的开阔等战略素养的支撑。

当企业深入地把握了产业演变轨迹和演变模式后，产业战略就可以开始与企业战略的竞争原则对接了。竞争原则分为两种：架构性变化条件下的竞争原则，和基础性变化下的竞争原则。架构性竞争原则包括5个具体原则和针对性措施分别是：站在顾客立场上看待购买意愿的变化，站在供应商的立场上分析成交意愿的变化，跟踪各个业务部门的变化，把组织内的冲突看做是市场压力的一种反应，将竞争者当做产业同盟者看待。基础性竞争原则也包括了5个具体竞争原则和对应的措施，分别是：投入必要的费用测算资产贬值速度，确定在哪些方面可以继续保持现有地位、在哪些方面会很快失去现有地位，重点保护知识产权，策略地让一些客户和供应商失望、，确信你所需要的资本。最后，企业要做的就是明确在四个不同演变阶段应遵循的时效性竞争原则。到这里，企业战略与产业演变的因果关系算是捋顺了。