高效能团队的特征范文

前言：我们精心挑选了数篇优质高效能团队的特征文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

高效能团队的四重境界

第一重境界：能够有效配置资源，使资源得到最大限度的共用和复用;

第二重境界：能够重新激发团队成员潜能，帮助团队成员自我实现;

第三重境界：能够全面提高绩效，并在有限的时间内大幅缩短与目标的距离，实现绩效的最大化;

第四层境界：也是最高层境界，是能够真正使团队可持续发展。

根据合益集团和哈佛大学高效团队研究机构对来自全球500强企业中120多个企业的管理团队研究发现，高效能团队只占到21%，而42%为普通团队，低效能团队占到37%。

要想打造一支高效能团队，须做到“五胜”：“上下同欲者胜、知行合一者胜、人尽其才者胜、相生相长者胜、汇能聚气者胜”，即共识激动人心的团队目标、明确团队行为准则、清晰团队职责与分工、团队共同学习与成长、持续激发团队能量。

上下同欲者胜

上下同欲者胜，就是团队成员对激动人心的团队目标达成共识。

建立高效能团队首要任务就是确定目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。根据合益和哈佛合作调研的结果，在团队目标的清晰与激动人心这个维度上，高效团队的表现显著优于普通团队和低效团队。高效团队与普通、低效团队相对比，其团队目标更加清晰，更能激动人心。

激动人心的团队目标是发展团队合作的一面旗帜，团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也就鼓舞大家斗志，协调大家行动的一致性。

团队目标主要是由组织要求、团队理想的未来目标、团队成员成功标准三大方面得来。

设定成功的团队目标还必须是重要的、具有挑战性的、目标明确的。

阐明目标重要性可以提升团队成员的使命感，促使团队成员为团队目标的实现贡献自己的能量;

挑战性：高层团队成员往往能力很强且十分敬业，习惯于向前猛冲，只有使他们始终应对挑战并为组织创造价值时，才会让他们保持最佳状态;

明确性：缺乏统一认识，会使团队陷入混乱的境地，只有统一理解，才能帮助团队成员更好地开展工作。

设定团队目标一般包括五个步骤，即进行团队环境分析，明确团队的愿景规划，制定团队的宗旨使命，确定总体目标方案并具体化，团队目标优化。

一个激动人心的团队目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

很多团队都有目标，但是没有实现，这是为什么呢？就是因为没有共识。对杰出团队的观察研究表明，他们最显著的特征是具有共同愿景与目的。

作为一个团队领导者，可以通过以下几个问题检视自己：是否把重点放在阐明挑战性和使目标清晰明确上？有没有一条最佳的途径适用于所有的团队来使团队目标清晰明确？理清团队目标的过程是否倾注感情？尤其在情感方面，众多高效能团队在确定团队目标时都在感情方面有过一番较量，明确团队目标必定要与团队成员自身对其职责的看法产生分歧和冲突，运用你的权力来表明“这就是我们将要做的”会在团队成员中产生一些忧虑，但是持之以恒地坚持下去也会激励鼓舞他们。

知行合一者胜

知行合一者胜，就是要明确团队行为准则，清晰规定团队成员应该做的和不应该做的。团队行为准则是团队工作高效开展的关键因素。

清晰明确的团队准则意味着什么？它是经过了反复讨论和共同分析后才得以确定和精炼的，团队规范不等于自然形成的规范，它是团队共同认可的具体的行为准则，不是用华丽辞藻阐述的团队价值观;是对妨碍团队发展及促进团队发展的行为进行了认真评定后的结果，不是简单片面的思考;是领导坚持遵守，并积极促使团队成员遵守，不是一时兴起，束之高阁，或流于形式的条文。因此制定团队准则特别强调行为描述清晰、有针对性和方便记忆。如“积极沟通”就不如“有话直说，有话好好说”来得清晰和有针对性。

在制定团队行为准则中，不是自上而下的宣贯，而是要引导团队成员经过讨论、共识，共同制定自己团队的行为准则，并建议每一位成员将准则写在自己的卡片上，然后慎重签字，以示承诺和让其具有拥有感。

在制定高效能团队行为准则时，有一点需要提醒，高效能团队的行为准则不应花太多心思放在纪律等基本行为上，而应重点强调同理心、协作沟通、尊重信任、主动奉献、积极反应等方面。

人尽其才者胜

每个团队的工作都是与组织的发展目标和能力要求相一致的，组织的发展是团队运转的指向。在这样的指向下，团队根据自己的目标和任务进行分工。

团队分工考虑两个因素，其一根据岗位的职责分工，其二根据团队成员个人特点的角色分工。一个团队不是一群只有岗位分工的人，而是由一群有着各自角色，且被其他人所理解的群体。团队成员寻求一个他们能够最高效最自然地发挥作用的角色。

“个人岂有完美，团队可臻至善。” 一个团队并不是一堆有职位头衔的人，而是一群有着被他人所理解的团队角色的个人。团队成员寻求特定的角色，且在最接近他们本质的角色中表现得最有效率。根据团队成员个人特点的角色分工提倡的原则是角色齐全;容人短处，用人所长;尊重差异，实现互补;增强弹性，主动补位。

贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色，即思考者、评价者、专家、驱动者、实施者、完成者、社交网络者、团队建设者和组织者。

高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。一个成功的团队首先应该是这九种角色的综合平衡。

对于最不擅长的角色，应尽量避免长期使用，或者授权或进行交换活动，利用他人进行角色互补;对于可应付的角色，可以尝试进行试验，开发这些角色，做好准备，以备不时之需;对于最擅长的角色，开发并完善角色，进行职业规划，最大化利用这些天然优势。

因此，识别一个人的团队角色有助于打造高效团队，提高自我认知和个人效能，培养互相信任、互相理解，建立富有成效的工作关系，团队选择和团队建设。

相生相长者胜

团队是4个阶段的不断循环，要根据团队不同阶段制定学习发展目标。

在形成期，最重要的是宣布你对团队的期望，与成员分享成功的愿景，提供团队明确的方向和目标，提供团队所需的资讯，帮助团队成员彼此认识;

在风暴期，最重要的是安抚人心，认识并处理冲突，化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法，鼓励团队成员参与决策;

在规范期，鼓励团队成员给予反馈，分配任务，以求达成共识的决策，尽可能多地支持团队成员的工作，鼓励成员协力工作;

到了高效期，通过承诺而非管制追求更佳结果，给团队成员具有挑战性的目标，监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。

团队成员的学习成长，要遵循7：2：1原则，即70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，10%的员工则进行正规学习计划。

在团队学习成长过程中，最为有效的方式就是辅导，它被视为团队成长的加速器，它是一种促进他人学习和发展，从而提高绩效的过程。要成为一个成功的辅导员，需要知道并理解整个过程以及适用于辅导环境的各种风格，技能和技巧。

成为一名优秀的辅导员，需要具备一系列的技能和特质，如倾听、有效提问、接纳、公平正直、同理心、真诚等。常见的辅导模型有Grow模型，鼓励大家多用开放式问题，以帮助大家进行有效的辅导谈话。

汇能聚气者胜

汇能聚气就是激发团队成员底层的动机需求，使其保持持续的动力。动机是一种持续、反复的对目标状态的关注，是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。

根据合益集团创始人之一麦克里兰的研究，跟工作密切相关的有三种动机，即成就动机、亲和力动机和影响力动机。

每个人都有三种动机，但每个人对三种动机的追求力度是不同的，往往在工作压力大、关键决策中，会根据自己深层次动机的驱动，做出行动。

成就动机的主体特征是达到或超过卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效;

亲和力动机的主体特征是建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系;

影响力动机的主体特征是对他人产生或施加影响。

当团队成员相应动机被激发起来，他们会保持一种发自内心的持续动力。

激励成就动机高的人，将一般人不能完成的目标分配给高成就动机的人，并告知他，这个任务的难度，很少有人能够完成;或者通过刚刚学习的辅导反馈，与高成就动机的人讨论在哪些方面能够做得更好，效率更高;通过鼓励高成就动机的人积极创新，不断尝试新的方法去工作。

激励亲和动机高的人，将跨部门、组织的协调工作，交给高亲和动机的人;通过刺激高亲和动机的人结交朋友、建立关系等，推动工作完成;更多地通过非工作的场合与团队成员进行沟通。

激励影响力动机高的人，鼓励高影响力动机的人更多地承担推动工作或辅导他人的任务;在工作中首先邀请高影响力动机的人发言、讨论或者组织经验分享等环节，使高影响力动机的人能够得到大家的认可;授权、给予更大活动空间，从而激发其发挥更大的作用。

总结

如何打造一支高效能团队？首先，是设定激动人心的团队目标，好的团队目标可以激发团队勇往直前，共赴未来目标;其次，共同制定团队行为准则，公开并且相互遵守约束，是能够激发团队又能够起到约束的力量;再次，既要基于岗位职责分工，还要根据团队成员不同特点进行合理分工;然后，通过让团队成员充分学习和成长，有自己施展的环境，共同努力成为高效能团队;最后，也是最关键的是激发出团队成员能量，创造出超越组织期望的结果。

第2篇

关键词：高效能；企业组织；途径

中图分类号：C29文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）008(C)-0204-02

随着新科技革命的发展和全球化竞争的加剧，企业组织变革的步伐加快，因而导致一个又一个的新组织出现。企业不同的组织决定了企业不同的决策方式和经营方式，而不同的决策方式和经营方式又对企业的生产效率和经营效益产生重大影响。高效能企业组织的创建与管理是一项复杂的系统工程，涉及方方面面的管理创新，组织的调整归根到底原则只有一个就是有利于提高效率。因此，打造高效能企业组织，以变应变成为提高企业竞争能力的一个根本手段。

一、高效能企业组织概述

效能通常是指企业组织实现它的目标的能力，比如各种战略目标、管理技术目标等。管理学家彼得•德鲁克曾指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。企业当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时。企业首先应着眼于效能。然后再设法提高效率。这也意味着企业组织能以最终实现全部目标的方式来开发和利用它的资源。效能最终要与企业组织试图满足的利益群体相联系。

由于企业组织的存在是为可确定的市场提品和服务，所以衡量效能的一个关键尺度是：这些产品和服务是否以消费者所希望的适当地点、适当质量、适当数量与适当价格提供的。显然，一个企业组织要有效能，首先要有对其愿景目标的明确理解，这对企业组织形成自己的企业文化是十分重要的信息：成功的第一步是确立目标，即做正确的事，并将它广泛通知给企业组织成员。因为不论对目标建立过程的参与程度如何，企业组织的所有成员都必须知道单位的愿景目标。传统上，企业更注重效率，一般把企业组织看做封闭系统，认为有效企业组织的特征是：多、快、好、省，即利润多、速度快、质量好、成本省。然而，现代观点则更注重企业组织效能，一般把企业组织看成是开放性系统，认为有效企业组织的特征是：实现目标，适应环境，内部协调，自我创新。

二、传统的企业组织模式的弊端

传统的企业组织模式的弊端日益显露，已严重阻碍了企业的生存与发展。其主要存在以下几个方面的问题：

1．企业忽视了对市场的考虑

企业在试图将企业中的人、财、物和信息等内部资源转化为市场所需的产品和服务的同时，往往把眼光过度集中在企业内部，而忽视了对市场的考虑。这样往往就无法系统地考虑质量、成本和时间的关系，使企业与市场的物质、能量交换的途径和方式产生阻碍。

2．企业无法对市场需求做出迅速响应

市场需求的多样化对分工的要求更加细致，产品开发、加工、市场营销的分离是必然趋势。传统的纵向一体化的生产经营模式越来越不适应市场的发展，原因是企业不能够对快速变化的多样化市场需求做出迅速响应。

3．企业忽视了对外部资源的利用

企业同上下游企业是一种完全竞争的关系，缺少必要的合作而忽视了对外部资源的利用。进入21世纪80年代以来，客户需求日益成为企业兴衰成败的关键因素，而客户需求的多样性和不确定性也大大增加，企业单纯依靠改进技术和具体管理方法等内部的改革与调整已无法很好地适应变化的和竞争的市场。

三、打造高效能企业组织的途径

企业外部环境的变化，已使得传统的企业组织难于适应其日益动态化的要求，从企业所处环境系统到企业自身技术系统及其制度系统等，任何一方面的变化都会影响到企业对高效能组织的选择。因此，企业在进行高效能组织设置时除了综合考虑各种因素的影响外，还应适时调整，以最大程度的发挥企业高效能组织整体效应，促进企业的发展。

1、提高对高效能企业组织目标的明确理解

首先，要在企业中大力宣传和制造某种危机感。长期以来，企业员工己经习惯并适应了传统的企业组织制度安排，而不管这种制度是否已经不再适应组织的发展。而我们为了打造高效能的企业组织，就必须要营造有利的舆论氛围，让员工切身感受到高效管理变革的紧迫性和必要性。

其次，寻求内部突变。就是通过来自于企业内部的知识、能力积累而发生的激进式创新来突破原有组织结构发展路径。这种激进式的创新具有很强的偶然性，但在一定程度上是通过企业的战略行为进行控制的，例如通过人才的引进，借助外源性知识改造企业的组织结构和管理体系，都有助于对原有制度规则和惯例的突破。

再次，寻求具有高效能的领导者。高效能的企业组织与领导者有着密不可分的关系，具有高效能的领导者是实施企业高效能组织的先决条件。为了保证打造企业高效能组织变革的顺利进行，领导者应具备卓越的领导才能、广阔的视野、企业控制权。另外，企业在打造高效能组织的过程中可能会遇到挫折甚至有失败的风险，这要求变革领导者拥有坚定的意志、敢担风险的精神。具备这些素质的领导者是打造企业高效能组织成功的必要条件。

2、塑造卓越的企业文化

追求高效能的企业就是塑造卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化，而先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。

首先，建立效率文化。效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。效率文化有助于企业建立健全严格的劳动制度，严肃的劳动纪律。效率文化使职工自觉地树立起“时间就是金钱”、“效率就是生命”的价值观念，以根除怠惰、散漫等旧习惯。效率文化还要求职工不断学习和补充现代科学文化知识，熟练地掌握本职岗位和相关工序的工作原理及操作技能，以适应日益加快的工作节奏。

其次，建立创新文化。要树立创新观念，人们只有观念上的调整和创新，才能最终使各个方面的创新得以产生，把各方面的创新真正地推动起来；相反，如果因循守旧，思想上没有一种超前的思维创新，那么最终都会制约企业的创新和发展。只有确立了创新观念，才可能有技术的创新、产品的创新、组织管理的创新。只要创新就有失败，鼓励创新与变革，就要宽容对待在创新中出现的失误，否则也不可能真正培育创新的企业文化。

再次，建立高效能的团队文化。高效能的团队文化就是要着力培养职工精诚团结、协调一致的团队精神，使企业成为一个协调、融洽、和谐的群体。同时，要给个人以充分发挥自己才能、实现自我价值的条件。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地去维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体利益为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为团队生存及团队成员自由而全面发展的内在动力。培养团队文化是企业高效能组织建设的重要方面，因为企业的高效能组织建设，只能以团队的形式进行。

3、建立高效能的扁平化企业组织

高效能扁平行型组织之所以会成为现代企业组织结构发展的重要趋势，关键在于扁平型组织管理层次少，管理费用低，尤其有利于充分发挥组织员工的创造性和积极性，从而激发企业活力，使企业更好地迎接市场竞争。

传统的企业组织多为纵高型，此架构的特点主要在于结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，在经济全球化进程加快和市场竞争加剧的当今社会，这种企业组织的弊端已日益显露。比如：机构臃肿、人员膨胀、管理成本高、管理层次多，导致的信息传递不畅等。而高效能组织扁平化则相对降低了这些问题的发生，第一，因为组织结构上层次的减少，意味着每一个分支更加具备独立性，具备操作性，只有不断的提高自己的竞争能力，才可能使工作效能进一步提高。第二，它减少了管理的层次相应增加了管理幅度，架构形态从金子塔型向圆筒型转化，使企业内部各部门，各岗位能够更紧密地联系起来。而且，管理层次的减少使得管理人员也相应的减少从而大大降低了人工费用，还有助于实现工作的内容丰富化。第三，必须保证上下左右之间、体系内外之间的信息畅通，这是保证组织体系正常、高效运行的基本条件。在一个机构里面，总经理将信息传达给副经理，然后由副经理直接部署传达给下面的办事人员。上层与下层之间交流更加方便、直观，上层能迅速、准确地将命令传达给下层。类似的信息反馈也是这样一层一层渐进式的向上传递。同理，经理之间是平行的，在获取信息、传递信息时是相互沟通的，这样保持了高效的局面。

4、大力引入信息技术确保工作组织程序流畅

在信息技术的支持下，高效能组织与组织工作流之间相互影响、相互依赖。随着计算机能力的广泛化，信息技术深层次的应用使企业设计高效能业务流程有了实现的可能性。信息技术的应用使得信息可以共享，缩短了员工之间、企业部门之间、企业与企业之间的时空的距离，为经理人员提供了及时获取信息的手段。我们知道，信息技术的应用改变了组织的结构模式，而结构模式的改变又会反作用于新的信息技术的选择和应用。随着信息技术的发展，组织变革的深入，信息技术使得组织结构层次发生改变，信息技术在各个职能部门、各个结构层次中得到广泛应用，为高效能管理提供了有力的支持。

作者单位：泉州市晋江流域水利水电综合开发总公司

参考文献：

[1]秦泗凯．试论企业组织扁平化及其实现路径[J]．商业经济，2010，（1）

[2]林东明．如何发挥团队的高效能[J]．企业科技与发展，2008，（11）

第3篇

【关键词】 公司竞技能力 主管教练领导 高效能团队

一、公司竞技能力

公司竞技能力的培养能有效提高公司员工的各种能力，即身体、心灵、情绪，行为等等，同时，也能对管理人的领导行为产生影响，提高企业竞争力。过去对公司竞技能力的研究集中在企业管理人层面，即企业管理人运用各种领导方式使企业团队产生绩效和职业承诺；近年对公司竞技能力的研究拓展至教练式领导（Coach Leadership）和管理教练技巧（Managerial Coaching skill）方面的研究，扩展至企业管理人、高层、中层小组领导者及一些高营销效益行业的星级营业员，探讨如何影响高效能营销团队，并接获领导者的公司竞技能力（Corporate Athlete）原素。

在现实上，香港金融营销行业的员工都处于竞争相当激烈的环境中，因此入职而离职机会率颇高，相反，保留的人力资源即是竞争力极强的，其领导者必然也具有相当的领导力。探讨这些关系将会了解这些行业的核心人员所具备的能力因素，从而改变金融营销的人力资源成本和管理。

二、效能心理学

效能心理学是心理学的一个分支。即研究如何让个人、团队和群体蓬勃发展和实现他们的目的；如何成功开发心灵的力量和实践在日常生活中的心理技能训练表演。这能鼓励体育、商业、娱乐和职业生活的所有执行中的巅峰效能，无论他们是精英、专业或业余身份。

在过去，我们已经看到了效能心理学领域的爆炸性，这种增长性主要表现在运动性能卓越的研究之中，主要适用于商业领域，是世界级锦标赛个人和团队的运动性能和经营成果之间的重要环节。同样，已增加教练表现最佳的利益，解决他们的需求，而不仅仅是为后进生提供补救教练。在此期间，更多的研究一直致力于理解成绩高的特点，在体育以及商业、教育、高风险的职业，演艺界也不例外。

效能心理学家认为，动机必须进入职场各级综合。效能心理学顾问的帮助下，为雇主提供的工具，以改善工人的效能。其中效能心理学家Jim Loehr和Tony Schwartz（2001）在哈佛期刊年提了公司竞技能力（Corporate Athlete）的概念，包括：身体能力（Physical Capacity）；情感能力（Emotional Capacity）；心智能力（Mental Capacity）；灵性精神能力（Spiritual Capacity）。

三、教练领导行为

近年来，教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。Goleman（2001）在《哈佛商业评论》发表的《有效领导力》文章中提及：当今全球企业普遍存在的六种领导方式中，其中教练型（coaching），则为主要的类型之一，企业教练兴起并发展迅速，已形成一种全球性的企业教练发展趋势。

教练一词原出自运动体育的概念（coach），以正向激励、开放性互动、实时的回馈与持续学习的方式指导运动员；而教导制度在企业管理上亦广泛被采用（Blanchard、Shula，1995），经由有效教导可加速个人学习与发展，并使工作执行更有效率，同时展现个人工作自信，主管藉由教导的方式直接或间接培养了组织成员的技能。Tichy、Cohen（1997）称此种组织为“教导型组织”；Palmer（2003）也曾提出透过有效的教导模式的工作成效，显著优于个人摸索的自我学习方式。近年来，教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。

随着国际化经济市场竞争，组织发展向来以人才为重，愈来愈多企业重视并导入有关教练指导的概念与相关技能（Ellinger、Keller，2003）；并期望管理者能具备管理教练指导技能（Managerial coaching skill）（Grant，2007），在组织中能致力于改变员工，提升员工个人工作表现（Meyer、Smith，2004）。然而，组织透过提升管理教练指导技能，除改善员工表现以外，更能积极有效地改善领导模式，进而增强组织领导效能（Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin，2005）。

另外，其他专家也对教练领导行为的各方面进行了研究：有效地促进学习（Jarvis et al.，2006；Latham，2007）；目标设定（Locke、Latham，1990；2002）；传达业绩预期（Buckingham、Clifton，2001；Buckingham、Coffman，1999）；回馈（Kluger、DeNisi，1996；London，1997）；增强自我效能（Bandura，1997）；行为实践（Druckman、Bjork，1991）；反映（Seibert、Daudelin，1999）；问责制（Holton、Baldwin，2003）；一个信任，支持的关系（Lambert、Barley，2002；Mahoney，1991）。

1、教练技巧分类框架

Bennett、Joo、Mackie等对教练的分类框架进行了研究，概括为：教练：特点，能力，信念，价值观；客户：特征，目标，背景，学习方向；教练/客户关系：匹配的变量，质量；关系背景：组织的支持，规范和价值观；流程：方式（电话，人），样式（只提供便利，混合），技术，工具，频率/时间；结果：对具体目标的进展，可持续发展，自我意识，满意度，组织的影响。

2、主管教练（Executive coaching）

有些学者认为“主管教练领导”是一种情绪的催化与心情鼓励的形式（Ellinger、Keller，2003），并且试图建立与情绪能力有关的工作表现理论（Goleman，1998、2000、2001）；此外，研究显示教导技能（Coaching Skill）与情绪智力（Emotional Intelligence）有高度密切关系（Grant，2007），而有效运用情绪智力（Emotional Intelligence）对于管理教练与员工或被教导者都是非常重要的（David，2005），特别是员工在接受主管教导后，员工自身的想法态度、工作情绪等均呈现出较以往更能自我调控的行为改变，进而拥有更好情绪智力的运用成效（Grant，2007）。

教导最早源自运动领域，Fournies（1978）认为“教导”（Coaching）是主管和员工面对面的讨论，让部属停止不好的行为，表现出主管想要的行为；Fournies（1987）则定义教导是一个为了解决部属的工作表现，而进行面对面的有效协助，并提高工作绩效的过程，其重点仍着重于导正工作中的问题；而Reiss（2004）则认为教导是持续性的协助工作团队达成组织共同目标，同时帮助个人加强专业技能、提高学习意愿、充实生活质量。

主管教练的定义和用途如表1所示。

四、高效能团队

Jody Hoffer Gittell（2009）对高绩效工作实践和预测的质量和效益的关系协调进行了研究。通过他们的关系协调，预计高绩效工作实践，以提高质量和效率的组织性能。

此前有研究表明共同目标、共享知识、相互尊重能使员工及时解决问题，从而沟通协调工作。关系的协调少使员工错过了具有不同功能的专业知识领域的员工之间的信号，影响了信息处理能力，及共享知识和相互尊重的创建。关系协调，能达至更一致的沟通和减少错误的概率，从而导致更高质量的结果。因此，高绩效工作实践加强员工之间的协调关系，我们期望高绩效工作实践和质量成果之间的关系协调发展。

Katzenbach和Smith（1993）提出高绩效团队区别于其他团队的原因是在于它的强烈的人际承诺感（a strong senseof personal commitment）。因此，高绩效团队具有更深的目的性、更宏大的绩效目标、更完整的方法、相互间更重的责任、互补的技能。Colenso（2000）对高绩效团队的先决条件和特征进行研究，认为其先决条件包括目的、授权、支持、目标等；特征包括人际技能、参与、决策、创新、管理内部环境等。

Stott和Walker（1995）把绩效的影响因素总结为三个方面：能力、工作环境、激励，认为可以把绩效看成是自变量为影响因素的函数：绩效=f（能力×激励×环境）。

Frances Thornton（1999）认为“最高效能”是识别和衡量，是指上级的运作，不论类型的活动。被定义为卓越的行为，即操作行为超出一个人的平均运作划定，峰值性能更高效，或以某种方式优于普通行为。Sharp等（2000）提出高绩效团队是团队中的成员都能为了他们利益相关者的共同目的发挥他们的潜能，高绩效团队的六个关键要素（enablers）如下：团队成员能力；技能、流程、工具和技术；人际技能、沟通、个人偏好；价值体系；共同愿景、目的（purpose）、目标、方向；组织价值观。

五、研究假设及模型构建

研究假设如表2所示。

概念模型如图1所示。

六、研究方法

1、对象与抽样方式

本研究量表设计，经前测信度分析后，修改更订其容易产生混淆的题项问答方式，经由网络问卷填答与纸本填答两种方式进行施测，问卷施测采用便利抽样，其对象包含香港金融营销为主的不同类型员工，便利抽样各类别的金融营销员工以不记名问卷方式做为研究的对象，其抽样样本基本数据为：年龄、性别、教育程度、拥有专业资格、任职年资、与最近一位主管共事年资、管理资产量等各项变量之操作定义与衡量构面来调查（如表3），先以前测纸本问卷70份后，再以在线网络问卷施测共计回收632份，此外另发放纸本274份给金融业在职营销人员，回收198份有效纸本问卷，网络问卷与纸本问卷共计830份。其网络在线问卷参考：HTTP：//mysruvey.hk/。网络问卷前后发放时间约一个月，即2011年12月13日至2012年1月15日；而纸本问卷回收较长，前后发放时间约三个月，期间为2011年12月13至2012年3月20日。

2、数据分析和数据处理方法

本研究采用统计软件SPSS17.0版本来进行资料分析，所采用统计分析方法如下。

（1）信度和效度分析。从测量一致性的观点来看，信度系指相同的个人在不同时间，以相同或相等的复本测量结果之一致性；此外，信度同时也是测验无误差的程度。目前最常用的信度指标是Cronbach’α，α值越高，其代表题项之间的一致性越高，而一般认为Cronbach’s α值在0.7以上者即为良好（Nunnally，1978）。本研究藉由检视“公司竞技能力”、“主管教练领导”、与“高效能团队”等变量题项的Cronbach’s α值，来进行信度分析。由于该问卷皆为国外学者所发展，是以将其问卷题项翻译成中文，并参考国内学者已曾翻译的问卷加以反复推敲，再由第三人把已翻成中文的题项反向翻回英文，核对其原作者之英文题项的意思，以检视题目翻译是否适切，以确认其信效度。

（2）叙述性统计分析。根据样本中的基本数据描述，包括人口统计变项之年龄、性别、教育程度、职位、工作属性类别、任职年资、与最近一位主管共事年资、拥有专业资格和管理资产量，分别以出百分比、平均数、标准偏差、次数分配等统计量，了解此研究样本之基本特性与在各研究变项间的分布情形。

（3）回归分析。利用回归分析验证公司竞技能力各构面与主管教练技能之间的关连性，以及主管教练技能各构面与高效能团队之间的关联，说明各变项之间的相互影响，并且探讨出情感能力为主管教练技能的认知与高效能团队之间的最高关联。回归模型如下：

Ln = a1Phy+a2Eom+a3Min+a4spr（Man）+a5Phy×Man+a6 Phy×Per+a7Eom×Man+a8 Eom×Per+a9Min×Man+a10Min×Per+a11spr×Man+a12spr×Per+E

其中，Phy，身体能力评分；Eom，情感能力评分；Min，心智能力评分；Spr，灵性精神；Man，主管教练技能平均值；Per，高效能团队平均值。

【参考文献】

[1] A.RuiGomes，Sara Almeida e Sousa，and José Fernando Cruz.Charismatic，Transformational，AND Visionary Dimensions IN Sport Leadership，Leadership at the crossroads[Z].University of Maryland，2006.

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