薪酬体系优化设计范文

前言：我们精心挑选了数篇优质薪酬体系优化设计文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：薪酬体系 优化设计 绩效考核

1.薪酬体系的现状诊断

对现状诊断主要通过了访谈和问卷调查，收集和分析南京移动薪酬体系优化设计所需要的各种信息资料。基于公司本部开展的46人次的重点目标需求和期望访谈，我们初步认定南京移动在薪酬管理上主要存在的问题在于：企业内部员工对于当前差异化薪酬结构和对以绩效考核为基础的科学灵活的薪酬体系的强烈要求和期待。随后针对59个薪酬和绩效问题共收到826份有效问卷，占总的3000多份问卷发放量的27.5%，基本满足了样本分析的需求。绘制并评估了7个重点专业岗位的薪酬期望，同时还收集和分析了同行业其他公司平均薪酬水平的情况，并同南京移动内部现状进行了对比分析。发现南京移动薪酬体系当前面临的主要问题在于：绩效考核机制尚不完善（业绩评估机制不科学）、薪酬政策激励性不足（销售团队整体激励机制欠缺），同时员工对于全方位的薪酬体系的价值认识不足。

2.薪酬体系的优化设计

基于以上的现状分析，我们理解企业内部员工对于以绩效考核为基础的差异化薪酬体系的强烈需求。基于影响员工个体形成“薪酬与岗位要求”、“薪酬与自身能力”、“薪酬与绩效水平”的三个原则互相匹配的意识，并促进个人对于三个原则目标的提升进化趋势，从而设计了主要包括组织结构、薪酬构成，和绩效考核三位一体的蓝图，同时增加并突出了知识型员工薪酬管理在新的薪酬体系中的实现和作用。

2.1组织结构

通过对南京移动组织结构的梳理，主要确定以管理层、业务管理与支撑、以及业务操作层等不同的岗位层级进行不同的薪酬结构划分：对于管理层，其薪酬主要与职位挂钩，并参考年度绩效水平（月度考核对于薪酬没有直接影响），同时职位升迁变动需要参考连续3年的年度绩效水平；业务管理与支撑层的薪酬需要综合其职位与季度绩效水平，月度绩效考核部分影响其薪酬水平，同时职位升迁变动主要参考连续1到2年的年度绩效水平；业务操作层其薪酬主要与其职位及月度绩效水平相关联，同时其职位升迁与当年的年度绩效水平直接相关。

2.2 薪酬构成

主要包括工资、奖金、福利和津贴三类进行薪酬构成分析：工资、福利、津贴的水平及变动与职位直接关联，而奖金直接与绩效考核相关联，同时对于不同职位、不同级别的人员其构成比例也有很大的区别，例如公司管理层人员的薪酬主要以工资、福利、津贴为主，绩效奖金所占比重较小（股权激励除外）；业务操作人员的绩效奖金占薪酬比重最高（超过50%），可以最大程度的激发他们的工作热情。

2.3绩效考核

主要包括设计新的绩效考核机制和薪酬激励制度。针对南京移动的实际，我们主要分四个步骤实现绩效考核与薪酬激励制度的结合：首先勾勒体现战略定位和职责分配的完整战略地图；其次通过分解战略要求，设计逐层展开的战略举措和指标体系；再识别“关键”指标，并与岗位要求结合起来；最终落实战略导向绩效管理体系，签订绩效合同等，从而与薪酬管理相结合。

3.薪酬体系的实施落地

南京移动薪酬体系的优化设计主要通过薪酬管理软件系统的实施，来固化优化设计的成果，从而为以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和优化工具。在这一过程中，主要是通过Word文档按照南京移动薪酬体系的优化设计模型编制相应的薪酬管理的规章制度和管理规范，并且通过Excel的定制表格按照南京移动薪酬体系的优化设计模型来具体设计绩效管理和绩效考核工具，同时，将以后会进一步考虑将这些文档和软件工具集成到南京移动现有的ERP系统之中，实现企业管理各个模块的集成和融合，从而对南京移动的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。

实施过程中重点体现南京移动薪酬体系优化设计在两个方面的亮点，一个是基于全面绩效考核的薪酬体系设计，另一个是其特有的知识型员工的薪酬体系模型。

其中基于全面绩效考核的薪酬体系设计，首先进行战略地图的构建与分解、其次进行岗位管理原则梳理、再则完善关键指标设定，最终把绩效与薪酬相结合。关键点就是在实施绩效考核之后，根据不同岗位的素质和能力的低、中、高三个层级的要求，以及绩效考评的下、中、上三个不同结果，将南京移动的所有员工分为九个考评区间，并进一步具体划分为失败者、业绩不佳者、表现尚可者、中间力量，以及超级明星五个层级，并且根据不同的分类结果对员工采取相应的奖惩措施；而知识型员工的薪酬体系模型，就是根据企业的知识型定义，进行人员结构的新维度分类，把握知识型员工的薪酬激励状态。模型突出如何对于企业的专业人才进行有效的激励和管理，主要就是按照不同的年龄段和专家级别，将企业的专业人才具体划分为潜力员工、知识型明星员工、普通员工，以及知识型主力员工四个主要类别，并且对应不同的类别把握相应知识型员工的薪酬构成，以及薪酬激励状态，以成功保有和有效发展企业的知识型员工，在同行业的人才竞争中取得领先地位。

参考文献：

[1]付待旺，基于激励导向的薪酬体系设计，现代商业[J]，2010（8）

第2篇

关键词 岗位能力 薪酬体系优化设计

一、现有的薪酬体系

现有薪酬体系由基本工资、岗位绩效工资、效益工资、特殊工资四部分组成。基本工资包括保留工资和年功工资。岗位绩效工资为工时工资或计件工资。

效益工资与企业经济效益挂钩，职工实行效益工资与本人岗位责任和岗位业绩挂钩，同各部门的经济效益、产品质量、货款回收、生产安全及精神文明建设等情况挂钩，效益工资根据公司效益确定各部门的发放基数，出现年度亏损可以停止执行。效益工资由各部门按个人业绩考核二次分配发放。

特殊工资是对公司经营管理，研发、生产、销售具有重要作用的骨干人员及公司年度先进工作者，先进生产者。特殊工资根据实际情况每年评定一次，符合条件的人员由单位推荐上报人员名单，经办公室审查报批后，结合每个人的具体条件和对公司的贡献，确定特殊工资额度。

二、现有薪酬体系诊断

对现有薪酬体系的诊断主要分为三个方面：资料收集与分析、问卷调查、内部访谈。通过诊断找到现有薪酬体系存在的问题及症结所在。

（一）资料收集与分析

主要收集两方面的信息。一方面是公司战略规划、组织结构和组织管理方面，主要是通过对战略意图的了解及对组织结构及流程的深度掌握，理解公司业务特点、运作模式及其对内部管控及人力资源管理的影响。另一方面是人力资源方面的信息。

1.公司战略规划、组织结构和组织管理

第一，公司总体发展战略与各业务单元战略规划、发展目标、发展措施等方面的信息或报告。第二，公司内控制度。第三，股东会/董事会/总裁办公会议事规则。第四，公司组织结构图、主要业务流程与工作程序文件、工作职责、决策权限与程序。第五，公司高管人员职责权限说明/（岗位说明书）。第六，各部门岗位设置、人员定编、（岗位说明书）。第七，公司核心管理流程、关键业务流程、各部门主要工作流程。第八，近三年公司及各部门年度工作计划和总结。

2.人力资源相关资料

第一，人员信息：职工花名册，公司高层领导、各部门负责人及骨干人员的简历、基本情况，公司高层人员的重大人事任免和兼职情况，近三年在编人数、人员流动情况及原因分析。第二，招聘培训方面的资料：公司现有的人员招聘政策，公司的招聘程序、招聘来源、甄选方法，公司现有的培训政策，本行业各类人才、劳动力供需情况，现有招聘渠道，各种渠道人员的素质状况。第三，薪酬福利方面的资料：以前所做过的岗位评价有关资料；公司近三年来每年的人力成本构成，包括工资总额、奖金总额、培训费用和福利费用；公司最近三年的薪酬制度；各层、各类人员工资收入，工资结构；公司所设立的各项单项奖奖项、评选方法和奖金发放情况；公司的保险、休假及其他各种福利制度；本地区的薪酬结构、薪酬水平方面的信息；本地区相关行业薪酬水平、薪酬结构；行业高级管理人员、高级技术人员的市场供需及收入行情；主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况等。第四，考核方面的资料：目前公司人力资源考核方面的规章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣惫た己说木咛灏旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑导跋喙匚募：当年度及最近一期的考核结果、公司对考核结果的使用情况。第五，人员晋升管理制度：公司人员晋升管理制度；员工职业生涯规划制度；最近1年内得到晋升的人员名单、简历、绩效考核结果、决定其晋升的会议记录等。

（二）问卷调查

此次问卷调查的目的是为了解目前公司人力资源管理的真实情况，以及员工对公司现状的评价、改善意见和建议。设计了调查问卷及答题卡，调查问卷涉及六个方面，调查对象为全体员工。

第一，战略管理方面，5题。第二，组织管理方面，18题。第三，人力资源管理方面，36题。第四，企业文化，16题。第五，您对本次管理咨询将要带来的变革的看法。第六，关于您：（注：以下个人信息仅做统计分析之用，请按要求填写）。

（三）内部访谈

本次访谈是按照先基层，再中层与基层相交叉，最后是高层访谈的基本思路访谈时间原则上按照基层40分钟左右，中层90分钟，高层（包括兼中层）2小时，公司主管领导3小时进行安排，本次访谈人数为39人。第一次访谈后，针对一些模糊问题，还需要进行部分二次访谈，以保证访谈的质量。

基层访谈地点安排在小会议室，中层及以上人员安排自己所在办公室，考虑访谈原则上不能影响生产经营工作，所以被访谈人如果访谈时间有变化，提前1小时通知访谈组，以便访谈组做好访谈内部调整。访谈计划时间：10月28日～11月8日。具体访谈计划安排，详见《访谈计划表》。计划10月29日（周二）8：30，召开问卷调查说明与答疑会。各部门指定1名专人，参加会议。其主要承担问卷调查发放、沟通、答疑与收集工作，及后续咨询阶段事务性工作的参与。

三、优化设计

通过薪酬诊断，找出现有薪酬体系存在的问题，选取合理的管理手段，采取有效的措施，对现有薪酬体系进行优化设计。

（一）现有薪酬体系存在的问题

目前采用的薪酬是以岗定薪，也就是在什么岗位上拿什么钱，薪酬是随着岗位变动而变动，对一些优秀的员工薪酬缺乏晋升依据，也缺乏晋升机制。本次薪酬改革采用技能工资为主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力为确定薪酬的依据，也就是随着员工能力的增长工资也会增长，这样就建立了员工薪酬增长的依据，也建立了员工薪酬增长的机制。

（二）优化设计

1.优化设计思路

现有薪酬的基本模块不动，仅对岗位技能工资模块进行优化设计，从岗位制转变为技能制为主的薪酬模式。

2.优化设计基本原则

第一，公司员工薪酬的确定依据上级单位薪酬总额控制，公司员工的薪酬水平及涨幅是在预算总额下分配的结果。第二，岗位或技能第三，公司及单位业绩第四，个人学历职称、工龄。

（三）薪酬测算

薪酬测算主要是对现有的薪酬方案和优化后的薪酬方案进行比对测算，从数据上分析优化后的方案的可行性（如表1）。

（四）优化后的薪酬体系

1.薪酬模式

首先，公司行政管理人员主要依据其岗位价值确定其薪酬。公司行政管理人员是指担任行政职务的公司管理人员，其包括主管、部门及业务单元负责人，其所采用的薪酬模式以岗位制为主的薪酬模式，即“在什么岗拿什么钱”，以岗位价值确定其薪酬水平；

行政管理人员薪酬设5级5档，分别为主管、部门副职、部门正职、高层副职、高层正职5个级别；每级别设置5档。

其次，公司职能管理、销售、研发人员主要依据其自身专业技术能力确定。公司职能管理、销售、研发人员采用，其所采用的薪酬模式以技能制为主的薪酬模式，即以其业务技术能力水平确定其薪酬。

职能管理、销售、研发人员依据其成长规律、公司发展需要设置级别，其中职能管理、销售人员设置5级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级，每级设置5档；研发人员设置6级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级、六级，每级设置5档。

2.薪酬结构

公司薪酬结构为：基本工资+岗位技能工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖励。

其一，基本工资标准，执行原基本工资标准。一是新基本工资标准=原基本工资-薪点×300-学历津贴-职称津贴-工龄工资；二是学历、职称津贴执行现行标准；三是工龄工资，15元/年，10年封顶。

其二，岗位技能工资+绩效工资=员工薪点×点值。

其三，岗位技能工资与绩效工资结构比例：机关、研发岗位技能工资与绩效工资占比70U30；生产单元、销售部门岗位技能工资与绩效工资占比60U40。

其四，年终效益奖金。年终效益奖金是指年度终了，公司根据业绩完成情况、薪酬总额预算、单位考核核算各单位年终效益奖金进行二次分配。

其五，专项奖励。专项奖励是指对公司效益提升具有直接促进作用的个人或团队进行奖励，以调动员工积极性，促进公司发展。一是新客户开发奖：新客户开发奖励必须具备四个条件：其一，客户与公司是第一次交易，之前从未进行过交易；其二，必须是团队或个人的努力促成了交易并产生经济效益；其三，成功交付客户产品及服务；其四，全部收回货款或未收回，但不会存在货款安全问题。二是创新贡献奖：创新贡献奖必须具备三个条件：其一技术研发突破所产生的新产品或产品改良、新技术或技术革新、新工艺或工艺革新等，对公司产生直接的经济效益，表现为可预见的成本降低、效率及效益提升；其二，必须是个人或团队的努力所产生的结果。三是新客户开发、创新贡献所直接促进经济效益与奖励：其一年直接经济效益在30万元以下，奖励团队或个人10000元；其二，年直接经济效益在30万 ～100万元，奖励团队或个人30000元；其三，年直接经济效益在100万～300万元，奖励团队或个人60000元；其四，年直接经济效益在300万元以上，奖励团队及个人100000元。

四、使用效果评价

优化后的薪酬体系，建立了适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益；保持了和体现使员工收入与公司、部门业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力；建立了吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，塑造企业价值观念，从而推进公司整体发展战略的实现。

（作者单位为陕西中天火箭技术股份有限公司）

参考文献

[1] 伍晓奕.企业增强员工薪酬公平感的对策[J].科学与管理，2010.

[2] 匡素勋.论薪酬的内部公平性和外部竞争力[J].技术经济，2011（10）.

第3篇

作为鼓励机制的一个主要组成部分，薪酬体系的好坏对中小公司的竞赛力通常起着更直接、更深入的作用。毫无疑问，在人才竞赛日益剧烈的今日，怎么使薪酬到达最好的鼓励效果，然后起到招引、组成、开展和保存一支高素质且颇具竞赛力的职工部队的效果，是中小公司需求认真思考的问题。

二、中小公司薪酬规划的特色

对任何规划的公司而言，挑选规划恰当的酬劳和福利方针都是一种应战。特别对中小公司来说，应战的难度最大或许说是风险最大。较低的酬劳水平削弱了他们招引优秀人才的能力，而较高的酬劳水平又会使出资者改变出资方向。那么，究竟该怎么处理？这就要求公司客观地看待自身的局限性，不要忽略小规划的优势，对局限性应采纳务实的态度。

很显然，规划较小的公司或刚刚扭亏为盈的公司不可能在酬劳机制上与现已构成规划的竞赛者相匹配。但一点，对于中小公司而言，也有自身的优势，首先，没有复杂冗长的酬劳准则，公司能依据自己的需求裁决其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵敏性；其次，从全面性和体系论的视点来剖析，规划、完善、办理、停止酬劳福利机制的本钱是贵重的，一个不正确或运行过错的酬劳计划的本钱自然也会“水涨船高”。

而中小公司本身所具有的运营灵敏、形式多样以及竞赛力较弱的特色，使得它的薪酬体系具有以下特点：

（一）职工参加

在中小公司的薪酬规划中职工参加的可操作性比较高。权变理论认为，职工的薪酬请求因人而异，即有些人倾向于外在酬劳（金钱等），另一些人则偏好内涵酬劳（成就感等），还有一些人既寻求外在酬劳也注重内涵酬劳。因而，采用传统的全体职工一致的酬劳形式达不到较强的鼓励效果。

（二）公正合理

依据亚当斯的公正理论，“公正感是职工是不是对奖赏感到满意的一个中介要素，只有当人们以为奖赏是公正的，才会发生满意，激发动机”。因而，薪酬与绩效挂勾是赋有竞赛性薪酬准则的一条基本原则，好的薪酬计划一定是公正的。

（三）收入与技术挂钩

为了加强抵抗运营风险及相应的劳动能力，中小公司适合设立刺激性的薪酬准则，将职工的收入与公司效益、公司销售收入结合起来。一种有用的方法是设立技术评价准则，以雇员的能力为基准发放薪水，工资标准由技术最低直到最高划分出不同等级。根据技术的薪资准则改变了办理的导向：在实行按技术付酬后，办理的要点不再是约束使命指使其与岗位等级一致，而是最大限度地挖掘和使用职工已有的技术。这种评价准则最大的优点是能传递信息使职工重视自身的发展。

三、我国中小企业薪酬体系的优化设计方法

（一）进行社会薪资的有效调查

我国众多的中小企业需要对社会薪资进行有效调查，为自身薪酬结构的调整提供有效参考。其主要的渠道有：从各类的招聘网站、报纸、杂志、周刊、广播等信息渠道进行不同职位和市场薪资待遇的了解；从各种行业协会和劳务市场中进行社会不同职位薪资的调查；从企业自身员工中对于当前职位薪资进行调查，充分了解市场薪酬的变化。

（二）依据不同的薪资职位建立起合理的薪酬结构

在完成有效的社会薪酬调查后，企业需要依据不同的薪资职位特点、企业发展需求建立起合理的薪酬结构。比如依据职位评价的要素进行职位特点和未来价值的评估。

（三）建立起适合企业自身的绩效评价体系

中小企业需要依据以上的两个方面建立起适合企业自身的绩效评价体系，对于薪酬待遇进行完善。比如依据众多的因素进行多目标的企业薪酬评价工作，最终形成合理化薪酬绩效评价标准，如市场中存在的薪酬变化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有时限性等。

（四）完成薪酬体系的优化设计

第一，员工的基本工资。我国的中小企业可以依据需求将员工的基本工资划分为5个等级，即一级基本工资标准、二级基本工资标准、三级基本工资标准、四级基本工资标准、五级基本工资标准，然后依据员工表现和入职时间的长短进行基本工资的逐级调整，依据员工的表现适当增加一定数量的奖金。而评价员工工作成绩的方式需要进行细化，形成可以供大家进行监督的标准。

第二，员工的工龄工资。依据员工工作时间的长短，我国的中小企业需要实行工龄工资。比如制定出完整的工龄工资标准体系，严格依据此标准进行执行。同时，企业需要依据实际情况，进行工龄工资标准体系的优化改革，充分地完善工资结构，更大地调动员工工作的积极性，为企业的进步和发展尽到自己最大的努力，提高企业在市场中的竞争力。

第三，员工的奖金和其他社会福利待遇。企业需要给予员工适当的奖金和其他社会福利，完全激励起员工的工作积极性。比如设立员工的特别奖、市场开发奖、技术研发奖、年终奖金、各种类型的保险和住房公积金待遇、节假日的礼品等。同时，将这些奖金数额的大小与企业发展经营的状况进行挂钩，充分地激励员工工作的热情、全面提高企业发展的质量和水平，增强企业在市场中的竞争力，实现企业的经济效益和社会价值。

四、结语

第4篇

关键词：民办高等职业院校；薪酬体系；优化设计1. 薪酬管理的重要性

薪酬可以划分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬又分为直接薪酬和间接薪酬；直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴、加班费、利润分享等；间接薪酬包括福利、有形服务等。非经济性薪酬，是指员工从工作中获得的满足感，包括参与决策、工作自、工作认可、发展机会和荣誉等。

在人力资源的开发与管理中，薪酬管理是一项重要内容。薪酬制度的合理与否，员工对于福利满意与否，不仅关系到员工的个人利益，同时也直接影响到组织的人力资源效率与劳动生产率，进而会影响到组织整体战略目标的实现。

2.W职业学院现有薪酬体系存在的问题

薪酬分为直接薪酬与间接薪酬，直接薪酬包括工资、奖金和津贴等，而间接薪酬包括福利与有形服务等。W职业学院现行的薪酬制度在这两方面都存在问题，影响了员工的积极性、创造性和责任感。

第一，平均主义的痕迹严重。W职业学院目前的执行的薪资标准中，作为动态薪酬的学历补贴、职称补贴和岗位津贴，其标准固定且针对范围相对固定，因此能够体现薪酬差异的主要因素体现在课时津贴上。然而，各二级学院往往会在排课上找平衡，相同职称的教师周课时数相对平均，周课时津贴也就基本均衡。这种平均主义的薪酬分配办法，无法体现教师教学质量的差异，势必会影响教师提交自身教学水平的积极性。

第二，奖金难以起到激励作用。由于学院的管理者不重视绩效考评，绩效考评结果作为奖金评定重要标准的作用也消失殆尽，加之学校内薪酬平均主义的痕迹严重，评优时大家轮流当选，奖金大家轮流拿，所谓的奖金往往演变成每个部门内员工间流动的固定收入。

第三，福利报偿不足。福利作为间接薪酬的主要体现形式，其目的是吸引优秀员工，提高员工士气，降低员工流动率，激励、凝聚员工，进而提高组织的效益。福利包括多种形式，但是目前W职业学院为员工提供的福利仅有社会保险一项。这种福利作为一种基本的法定福利，对于员工来说，实际上是保障不足。

3. W职业学院薪酬体系的优化设计

3.1 优化设计的原则

W职业学院的薪酬体系设计应依照科学的程序，并符合其自身特点，将薪酬管理体系的设计与学院的发展战略结合，要遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平和可持续发展的原则，同时还要具备以下特征：（1）内部公平性；（2）外部竞争性；（3）绩效相关性；（4）激励性；（5）可承受性；（6）动态性。

3.2 薪酬体系的优化设计

根据W职业学院的工作性质、任务特点和薪酬支付习惯，本文所设计的薪酬结构包括：工资（基本工资、工龄工资）、津贴（课时津贴、学历津贴和职称津贴）、奖金和福利（社会保险、其他福利）等经济性薪酬，以及工作环境、工作氛围、工作认可、工作挑战性、发展晋升机会、能力提高、职业安全等非经济薪酬。

根据调整后的薪酬结构，W职业学院各薪酬构成要素的标准也要根据市场导向进行相应调整。

（1）工资。工资由基本工资和工龄工资两部分构成。其中，基本工资根据学历不同分为两类标准：本科以下学历为1200元/月，本科及以上学历为1500元/月。工龄工资计算方法为：连续工作满一年每年工龄工资计为50元/月，连续工作满二年每年工龄工资计为100元/月，连续工作满三年每年工龄工资计为150元/月，以此类推，工作年限每增加一年，每年的工龄工资相应增加50元/月，累计十年封顶。

（2）津贴。津贴包括课时津贴、学历津贴、职称津贴和职务津贴。具体分配标准如表3-1所示。

各类津贴的发放要与绩效考核紧密关联，考核结果为不合格的取消各项津贴，考核结果为合格的各项津贴按照90%发放，考核结果为良好的各项津贴按照100%发放，考核结果为优秀的各项津贴上浮10%发放。

（3）奖金。各二级学院每年设立一定数额的奖金，具体数额视学校当年的财政状况而定，可为8―20万元。奖励标准为：学生规模、毕业生就业率、新增专业、科研成果等。奖金的发放由学校提出指导性意见，各二级学院根据岗位不同、贡献大小和工作实际自行分配，具体分配方案报学校备案。

（4）福利。福利分为社会保险和其他福利。其中，五险一金为基本的福利内容。其他补充福利设计包括：学校每年安排一次免费体检；为每一位教职员工购买大病补充医疗保险；按照现行人均福利预算标准上浮1000元/年，增加部分由人力资源部门制定具体使用计划，30%作为员工的文体活动经费，70%作为各节假日员工福利费用。

参考文献

[1]陈丽佳.对民办高校人力资源管理的思考[J].企业家天地，2010（4）：31

[2]卢小青.我国高校教师薪酬管理激励机制的研究[D].北京：北京交通大学，2009

第5篇

【关键词】 公司；薪酬优化；产品差异化

一、公司简介

SZ重型机械股份有限公司为某国有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要产品为机制旋压封头②，是随原国有母公司改制而来的，经以管理层收购（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，为第一大股东），依法变更为股份制有限公司。

随着改制后管理层、员工积极性的释放，以及外部经营环境的好转，公司效益明显增加，员工的收入也随之提高。

但是，改制后积极性的释放似乎是一种短期的释放，员工的基本素质、能力和企业精神等并没有像公司高层预料的那样，继续保持和提高，原来国有企业的大锅饭、应付差事、打工心态等不良现象又逐渐显现出来。

经与总经理的反复沟通，笔者受聘担任该公司的咨询顾问。咨询的核心目的有两个：一是解决员工积极性的问题；二是解决核心员工的激励问题。

二、咨询过程

简要咨询过程如下：查询公司有关资料、参观公司产品生产流程、发放调查问卷、核心员工面谈、列席中层会议等。

（一）发放调查问卷

调查问卷主要使用马斯洛需求强度和重要性排序的调查量表 ，本量表包含了与职业相关的13个方面，归纳为“安全、社会、荣誉、自主与自我实现”5个方面的需要，考虑到已经解决了温饱问题，因此生理需要被排除”。

本问卷可以发现被测者在每一方面的需要强度及其在心目中的重要性。每一问题有7 级强度，用数字表示该需要在你心目中的需要强度和重要性，数字越大，重要性越高，需要越迫切。

调查问卷主要发放对象：中层、高层以及主要的区域经理以及中高层技术人员等核心员工。问卷共发放10份，回收10份。结果如图1。

需要强度维度中，数字强度表示该需要的理想与现实的差异，数字越大，表示差距越大。从图1可以看出，核心员工最缺乏的需要排序为：自我实现，自主（与社会 并列），安全，荣誉。

这初步表明核心员工在个人价值上有着普遍的追求，而在公司中，大家都知道，个人价值的实现是与公司的HR政策密不可分的！

需要重要性维度中，重要性的高低说明该需要在员工心目中的重要程度，数字越大，表明这种需要越重要。从图2可以看出，核心员工最看重的需要排序为：自我实现，荣誉，安全，自主，社会。

从图1、图2中可以看出，目前公司核心员工最缺乏也是最看重的是自我价值的实现。从“自我实现”题目以及调查结果可以看出，核心员工所从事的工作本身（职责、权限、利益三者的对等问题）制约了他们对自我价值实现的过程。

（二）核心员工面谈

面谈对象主要是持股10%以上的股东、中层以上（包括中级技术职称）管理人员、销售回款占总回款80%以上的销售经理，即公司核心员工。实际谈话共14人。

面谈涵盖“薪酬福利、绩效考核、员工发展、工作职责、培训教育”等人力资源管理的5个专题。每个专题设计4―10个小题，共计32个问题，使用结构化面谈的方式。

经过与14人友好而坦诚的问答，笔者发现大家集中关注的问题有以下几个方面：

1.没有奖励，只有惩罚，对一线工人尤其如此，心里有怨气，并且一线工人大都是农村家庭出身，技术水准不高，培训也跟不上。残次品率、返修率很高，生产各工段配合不协调，供货周期延长，遇到夏收秋种更是如此，对销售环节造成很大制约。

2.公司位于县城，员工素质偏低。每年花很多钱去郑州听一些专家的课，但是从实际来看，培训内容与公司实际脱节严重，可以说就没有培训效果，专项的培训（例如生产、质管等培训）干脆就没有。

3.产品技术含量不高，进入门槛较低，产品压价竞争激烈，销售佣金对于竞争激烈地区和不激烈地区没有实行差别对待。

4.大多数被调查者对自己的工资水平感到比较满意。大家对公司的管理层比较认可，普遍对公司的未来充满信心。

5.母公司控股，本公司高层管理者股权太少（1个总经理和3个副总经理加起来为32.64%），中层普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至还没有股份，无法满足中高层管理者的激励需要。

从此次访谈可以看出，公司目前最亟待解决的是生产和销售的协作问题，工期的滞后是对客户的忽视，这对一个公司来说是致命的软肋。

之所以有销售和协作上的问题，本质原因还在于生产制造环节的员工技术水准缺失所导致的低水平劳动，这是一个专项操作技能的培训问题和招聘“进人关”把握的问题；同时还涉及到奖励惩罚的手段和领导方式的选择等诸多问题。

（三）公司现有薪酬制度文件以及运行情况

笔者对公司现有的制度文件进行了归类研究，发现公司现有的制度，例如薪酬制度等，几乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生产为主，而该公司是以封头制造为主，不同产品生产工艺特点的差异性，导致了母子公司管理制度上的差异性。

就母公司的化肥生产来讲，其生产工艺流程化程度较高，从原材料的进口和产成品的出口都是在高压容器里进行无机化学反应、在管道里运输的，技术比较成熟，没有机加工公司具有的多工序、多工艺的特点，化肥公司员工的主要职责就是确保自己所在的工位符合操作规程的安全要求，化肥行业员工的最核心素质要求是责任心。而封头制造属于机械加工产品，其生产工艺虽然不复杂，但是工序较多，每道工序都需要不同的设备、材料、工艺和员工操作，相比而言，“人为”因素较大，所以，当员工技术素质偏低的时候，出现质量上的问题就不难理解了。

由于产品的不同，加工工艺的区别，公司在实施绩效考核的时候，其考核重点、考核内容等不应该一样，所对应的绩效工资也不应该是一样的。

在查阅该公司的薪酬制度时，笔者发现第四条是这样规定的：“管理、技术人员、非计件操作人员薪酬结构如下：岗位工资 + 能力工资 + 厂龄工资 + 津贴 + 年终奖金”。这里的能力工资是这样描述的：主要是体现员工履岗能力的不同。对员工的能力评价主要从四个方面进行：学历、资历、业绩和工作表现。但公司的薪酬制度中没有再进一步说明如何对“能力”进行评定。

就如何评定员工“能力”一事，笔者询问了主管人事工作的综合部经理，他说，主要是根据员工当月的实际表现来确定，但是也没有一个量化的方法；同时，这一项的比重也不大，也就是占当月工资的5%~17%左右，所以也没有人特别关注它。

公司总经理一直认为的“员工缺乏积极性”、产品上屡次出现工期延误和残次品、部门之间协调的不到位等诸多问题，主要原因可能就是出在工资结构的不合理上，而这个问题由于太不显眼，而被人忽略了。

本来在薪酬设计时，体现基本薪酬的同时也要体现绩效薪酬。该公司薪酬制度中的“能力工资”应该是体现着“绩效薪酬”思想的，而该公司却没有对应的绩效考核制度，并且该“能力工资”所占比重过低，一方面员工不重视“能力工资”这部分收入；另一方面员工的总体收入又与自己的绩效无法挂钩，所以才出现一系列的生产销售衔接不好、积极性不高等管理问题。

（四）方案设计思路

经过调研分析，笔者认为，该公司主要问题存在于以下几个方面：

1.母子公司产品不同，而薪酬制度相同；

2.改制后，母公司一股独大，只能部分解决核心员工的激励问题；同时，改制只是所有权的变更，改制本身不能解决管理上的问题；

3.生产工人技能不足，这导致了生产与销售脱节，以及“显得”积极性不够；

4.薪酬制度中，各构成成分与比例不恰当；

5.缺乏与薪酬制度配套的绩效管理制度。

就总体薪酬设计而言，刘昕（2007）认为，全面薪酬设计的重要思路就是在薪酬构成上主要体现为基本薪酬、可变薪酬、福利与服务 。就薪酬的构成而言，曹雁（2010）认为，重点突出员工个人薪酬、职务薪酬以及绩效薪酬三种薪酬，支付基础分别是奖励员工在投入、过程 （行为）及产出各个环节所作的贡献 。

就绩效薪酬的设计而言，根据肖鸣政（2007）的观点，绩效评估方式应该结合工作特性 。而张继胜等（2004）进行的实证研究表明，由于各种工作的控制特性有所不同，导致薪酬支付基础必须与之配合。

而本次咨询进行的薪酬调整又要体现如下意义：在公司战略目标指引下，通过完善薪酬制度与绩效考核制度，来引导员工的行为，并合理控制薪酬管理成本。

根据上述调研情况，本次咨询方案的重点就是：理清部门与岗位职责、设计考核量表、完善薪酬构成比例、有针对性对员工进行技能培训和人际沟通培训、确定富有激励的核心员工持股计划。

（五）列席中层管理者会议

主要了解公司高层对公司产品外部环境和未来规划的思路。客观地说，公司产品虽然技术含量不高，规模不大（当年产值4 000万元），但是就封头这个领域来说，在全国还是有着一定的知名度的，公司高层有信心把自己的公司带到一个更高的发展阶段。在会上，笔者就此次咨询的调研结果、初步的故障诊断以及应对策略等，与中高层进行了充分交流与沟通，并达成了一致意见。

三、咨询方案结果

（一）薪酬结构的优化

重点是将“能力工资”改为“绩效工资”，并将绩效工资的比例加大到30%以上，该比例可以根据公司状况上浮到50%。

（二）明确岗位职责，制作岗位说明书

主要针对部门之间协调不顺的问题，增加部门协作的职责要求和考核目标。

（三）制定绩效考核制度

考核制度是此次咨询的最重要结果，也是对公司发展起到关键导向的人力资源政策。因此，在考核制度中，重点突出了高层构建的目标的清晰性、目标逐级分解的细化程度、考核指标的SMART原则、强化工资与绩效挂钩的管理思想等内容。

（四）增加专向培训力度

鼓励有经验的老员工培养年轻的新员工，并在考核制度中予以明确。例如，一名有5年工作经验的熟练工必须培养5名新手，并在收入上予以倾斜。

（五）制定阶段性的股权激励制度

通过对管理层设计年度考核目标，在管理层完成目标的前提下，使管理层以及核心员工持有的股份不断加大。

四、方案设计后续

方案试运行一个月以后，综合部张经理打电话说，他们的一个生产部副经理在部门互评时，被打分结果为不及格，询问该这么办。我告诉他，这样的结果说明这位副经理工作绩效确实有问题，第一次可以让主管上级诫勉谈话，如果下次还是不及格，就可以考虑换人了。

又过了四十天左右，张经理打电话说，完善后的薪酬制度以及其他制度已经作为典范被母公司有选择地采用了，并在其他子公司推广。

【参考文献】

［1］ 陈国海，等.组织行为学［M］.北京.清华大学出版社，2005（10）：143-146.

［2］ 刘昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中国人民大学出版社，2007（2）：7-10.

［3］ 曹雁.基于控制视角的薪酬支付基础选择依据研究综述［J］.经济评论，2010（3）.

第6篇

关键词：人力资源架构；薪酬分配体系；优化设计

作者简介：陈威（1983-），男，山东济南人，北京电力设备总厂人力资源处，经济师。（北京 102401）

中图分类号：F272.92     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）15-0039-02

一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状

1.企业人力资源架构现状

北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。

2.企业薪酬分配体系现状

北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。

二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题

1.人力资源架构存在的问题

总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。

（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。

（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。

2.薪酬分配体系存在的问题

总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。

（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。

（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。

（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。

（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。

三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略

总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：

1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值

通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。

2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度

应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。

3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制

每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。

对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。

4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略

逐步建立同业同规模企业薪酬市场化调查机制，根据市场化薪酬变化情况，适时调整总厂内部分配结构及相应岗位薪酬分配水平，逐步实现总厂内部各类岗位薪酬分配水平与市场化薪酬水平接轨、甚至略有超越的机制，使得总厂薪酬福利水平更具竞争力和保障、激励作用；对于总厂急需的特殊人才，逐步建立特殊人才引进制度和办法，建立特殊引进人才津贴，为留住人才、激励人才发挥更大效益创造良好条件和基础。

四、结论

总之，人力资源架构与薪酬分配体系的优化完善改进提升，应通过系统的方式全盘考虑，既要注意历史管理沿革经验，又要吸收最新的人力资源管理理论创新实践成果，紧跟内外部环境和形式变化，积极主动与市场化经营情况接轨，以维护职工利益为前提，以提升生产经营管理效益为目的，逐步推进，稳步实施，方能达到预期的效果。

参考文献：

[1]安鸿章.现代企业人力资源管理[M].北京:中国劳动与社会保障出版社,2003.

[2]安鸿章.工作岗位的分析技术与应用[M].天津:南开大学出版社,

第7篇

论文摘要：薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，具有很强的实践性。为了使学生更好的掌握薪酬管理理论，很多高校在人力资源管理专业的培养方案中，加上《薪酬管理》课程设计环节。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。

薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，不仅具有一定的理论性和政策性，而且具有很强的实践性。对于学生来讲，由于缺乏工作经验，仅凭课堂学习是远远不够的。因此，很多高校在开设薪酬管理这门课的同时，往往加上《薪酬管理》课程设计，以加强学生对于薪酬管理理论的掌握。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。

1.《薪酬管理》课程设计的目的

《薪酬管理》课程设计是为了检验学生综合运用所学专业知识，锻炼学生理论联系实际的能力而设置的，是培养学生综合素质、帮助学生更清楚地认识和了解实际的重要途径，是课堂教学和其它实践方式无法替代和不可少的重要的实践教学环节，也是人力资源管理专业本科培养方案的重要组成部分。通过《薪酬管理》课程设计，要求学生掌握薪酬管理的内涵、薪酬体系的设计、市场薪酬调查的步骤以及薪酬结构的设计等内容，学会根据在薪酬管理课程中所学的专业理论知识提出自己的见解、观点和解决方法。

2.《薪酬管理》课程设计的实施

《薪酬管理》课程设计不同于一般的理论学习，在实施方式、设计内容、进程安排等方面都有自己的特点。

2.1课程设计的方式

课程设计采用教师指导下的独立设计方式，即在指导教师的指导下，学生按课程设计指导书的要求，在规定的时间范围内独立完成课程设计报告。

2.2课程设计的主要内容

根据《薪酬管理》课程设计的目的，学生应设计以下内容:选择一个企业(最好是自己熟悉的企业、过去实习过的企业或者是虚拟企业)，对所选企业的薪酬水平和薪酬结构等进行调查，再结合外部劳动力市场的薪酬调查资料，发现原有薪酬制度存在的问题，重新设计一个对外具有竞争性和对内具有公平性的薪酬体系。在设计过程中，需要分析具体岗位的岗位职责情况;调查市场薪酬状况;分析该企业的人员结构、业务特点;调查员工的薪酬满意度;分析该企亚在同类企业中的地位与财力状况，重新设计这些岗位的薪酬体系。

2.3课程设计的进程安排

根据人力资源管理专业的培养方案，一般专门安排一周的时间进行设计，大致分3个阶段。1)开始阶段(1天)。在这个阶段，老师对课程设计进行动员，要求学生了解课程设计的目的和要求，使学生在课程设计前对薪酬设计的基本内容，工作流程形成感性认识，并培养学生对课程设计的学习兴趣。另外，要求学生严格遵守课程设计纪律要求，不能无故缺勤，要尊重指导老师，虚心请教;指导老师要强调课程设计的要求和纪律，认真为学生提供实习指导。2)调查阶段(2天)。在这个阶段，学生独自或者分组进行市场薪酬调查，包括对某行业、某岗位的市场薪酬水平调查、员工薪酬水平与结构调查等。通过社会调查活动使学生加深对课本理论知识的理解，并提高学生的理论应用能力。要掌握薪酬调查方法和技巧，了解不同员工的薪酬体系。由于很多企业采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬调查阶段也可以参考政府或者有关部门的薪酬行情报告。3)撰写课程设计报告(4天)。在这个阶段，要求学生认真分析所选企业的薪酬制度，发现原有薪酬设计方面的问题以及对这些问题提出个人建议。根据调查资料，重新优化设计企业的薪酬体系，并形成课程设计报告。 2.4课程设计报告的撰写

课程设计报告是对薪酬管理理论知识和实践应用的全面总结，基于对所选企业薪酬管理的认真分析，以及自己薪酬管理的理解与认识。主要包括以下内容:

1)导言，主要说明课程设计的意义。2)所选企业的薪酬制度介绍，包括企业基本情况简介，如组织结构、人员构成等;企业采取什么样的薪酬体系;企业的薪酬结构如何，阐明基本薪酬、可变薪酬以及员工福利等;企业的薪酬水平如何，结合外部市场薪酬调查对所选企业的薪酬水平进行评价;企业的薪酬政策介绍。3)对所选企业的薪酬制度进行评价。结合所选企业的特征，对比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，评价所选企业的薪酬制度，重点指出存在哪些问题与不足。4)重新设计所选企业的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在问题的基础上，从薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平、薪酬预算、薪酬政策、薪酬沟通等方面，优化设计薪酬方案。5)总结。主要说明本课程设计可能做出的改进;进行本次课程设计的收获与感想。

3.《薪酬管理》课程设计过程中常见的问题分析

由于对课程设计的目的不明确，收集资料相对困难，学生在《薪酬管理》课程设计过程中通常会出现以下问题。

3.1对薪酬管理的认识不够

薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。许多学生在进行课程设计时，只包括了薪酬结构、薪酬体系、薪酬水平，而没有对薪酬预算、薪酬沟通等进行阐述。

3.2薪酬调查比较困难

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。由于时间有限和薪酬保密等因素影响，许多同学在进行薪酬调查时遇到很多困难，获得的数据很难具有代表性。

3.3缺乏自己的见解

在课程设计过程中，要求学生对企业原有薪酬方案进行评价，并运用所学知识重新优化设计薪酬方案。但是，在指导学生进行课程设计时，发现很多学生缺乏自己的见解，只是收集了一般企业在薪酬管理方面存在的问题，并不具有针对性。因此，应当对照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，认真分析存在的问题，做到有的放矢。

3.4课程设计报告撰写不规范

第8篇

关键词：独立学院；薪酬体系；教师

中图分类号：G647.2文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）11-0076-02

独立学院作为一种普通本科高校按照新机制、新模式举办的本科层次的二级学院，在高等教育中的地位日益凸显。然而，独立学院由于其体制的独特性，必须要参与到激烈的市场竞争中。要在激烈的竞争中立于不败之地并能够得到长足的发展，就必须在更新和完善硬件设施建设的同时狠抓软件建设，优化教师的薪酬体系是保持高水平教师队伍发展的一个重要途径。

一、KJ学院薪酬体系的发展现状和问题

目前，KJ学院教师薪酬水平总体较低，灵活浮动的工资差距过小，经过改革之后，普遍提高了教职工的收入状况，推动了内部体制改革的配套发展，动摇了旧观念中的平均主义和老概念的铁饭碗，但仍然没有达到彻底深入的改革，主要表现在以下几个方面。

（一）薪酬制度不够规范，还需进一步改进和完善

与公办高校教师薪酬水平相比，学院的薪酬管理制度主要更加侧重于人工成本，学院薪酬管理的随意性很大，科学化的薪酬管理体制还需要进一步优化。其次，学院教师薪酬水平的高低还受到其他高校教师薪酬水平的影响，这将很大程度上影响教师的工作热情和工作积极性。

（二）薪酬水平不高，外部竞争性不强

目前，学院教师收入水平总体不高，教师薪酬的外在竞争力较低，导致学院人才流失严重，其中多为在职期间攻读高一级学位，获得高学位后辞职。专任教师的工作量和外在的薪酬水平不相配，使得学院在吸引人才方面相比较公办高校，优势很不明显。

（三）薪酬内部分配不公平

学院高学历教师的升职空间很大。教师的薪酬水平一般都按照教师的工龄、资历去确定。对高学历工资水平的不平使得学院在薪酬分配上就凸显出问题，无法留住高学历教师。他们认为自己在学业上的投资大，得到的相应的薪酬分配水平就要高，而不应一味地按照学院教师的资历和工龄去引导薪酬水平，这不符合高校教师薪酬的特点。

（四）薪酬结构单一，缺乏弹性

学院教师当中，薪酬结构单一，缺乏弹性和灵活性。学院动态的可变工资差距过小，内部发放的各类津贴未能根据不同岗位、不同专业等情况拉开差距档次。对于占动态薪酬主要部分的岗位津贴、课时津贴而言，不同岗位津贴的差距不足以反映相应岗位的责任与义务，而课时津贴更难以拉开教师的薪酬差距，因为在一般情况下，教师的排课都是比较均衡的。另外，不同专业的教师也未能因各自专业的具体情况（市场的供求矛盾、市场价格等）而享受不同的待遇。处于相同岗位、有着不同工作质量的教师的薪酬差别也难以得到体现，或多或少存在干好干坏一个样的现象。

（五）缺乏与之相适应的教师薪酬激励机制

由于教师薪酬结构和灵活性的单一，导致教师的工作积极性没有大幅提高，工作按照上级要求完成，其他一切事物按照一般心态和工作标准去完成，没有很强的自主创新性和积极踊跃性。导致教师内部工作的驱动力不足，同时，薪酬制度的激励性也欠佳。

（六）教师考核体系不够全面有效

学院对于教师的评价和考核主要还集中在的数量、课题的数量、授课工作量等方面评价教师。这样的评价方式导致教师将重点关注于自己工作成果的数量，质量成为考虑的次要因素。这样的评价体系不利于学院发展特色教学和优秀科研成果。另外，专任教师的工作并不能完全由科研成果来判定。

二、KJ学院教师薪酬体系优化设计的基本原则

（一）战略性原则

进行薪酬设计时必须考虑薪酬的战略性，要体现薪酬体系对学院发展的战略支持。要通过薪酬体系设计反映学院的发展战略，同时把实现学院发展战略的任务转换为对教师的期望和要求，这种期望和要求的实现要通过对教师的薪酬激励来直观反映，充分体现在学院薪酬体系优化设计上。另一方面，从战略高度，对教师薪酬体系进行全面的、系统的思考。制定一个健全的、完善的教师薪酬体系是学院人力资源管理的重要任务。由于学院的发展战略不同，学院教师薪酬体系设计要从政策、水平、结构等诸多方面去系统地制定战略性优化设计。

（二）公平性原则

根据亚当斯的公平理论，当教师完成一项工作并取得了相应的薪酬报酬时，他不仅关心薪酬的绝对数，还关心薪酬的相对数。他会通过对比的方式去衡量劳动报酬，从横向、纵向比较等种种比较来对比自己的薪酬是否与自己的劳动报酬相适应，或者看是否合理公平。

薪酬的公平性可以分为内部公平性和外部公平性，内部公平性是指同一组织中不同职务所获薪酬应与各自贡献成正比，只要按贡献率比值一致，就是公平。外部公平性是指与行业内其他同类单位的薪酬水平相比较，工资的吸引力是去留的关键，这是外部公平性。

（三）竞争性原则

竞争机制实际上是一种择优机制，竞争择优可以为学院的建设注入新鲜血液，是学院建设的强大推动力和前提条件。薪酬竞争力是一个相对概念，要受到学院经济实力的制约。制定高的薪酬制度主要是为了吸引人才机制，一般情况下，教师的薪酬水平要比其他行业的薪酬水平要高大约15%，这样既可以达到学院教师队伍的稳定，也可以吸引和留住教师。

（四）激励性原则

激励性就是差别性，激励要兼顾个人与集体，在对个人和组织上要制定合理的职务级别。

（五）经济性原则

提高薪酬水平或薪酬标准，的确可以提高教师的工作积极性，但是经济成本的控制是使得学院长久发展的根本前提，要根据学院的发展战略、发展规模、发展水平对教师的薪酬水平，制定合理的优化设计。

（六）合法性原则

最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点工资都要合法。

结语

建立一套科学完整的教师薪酬体系，有助于解决目前独立学院教师流失的主要原因，为提升独立学院对人才的吸引力和稳定教师队伍起到关键作用。同时，还可以有效提升教师队伍质量，激发教师工作热情，对教师工作积极性起到良好的激励作用。诚然，作者只是就薪酬体系的设计原则方面作了一些初步的探讨，对独立学院教师薪酬体系的优化还需要花更大力气去研究。

参考文献：

[1]周芳.高校收入分配制度改革回顾与思考[J].教育与职业，2005，（13）：44-46.

[2]肖卫东.江西LG大学薪酬设计实证研究[D].上海：华东师范大学，2006.

[3]王丽丽.公办高职院校分配制度改革研究[D].天津：天津大学，2006.

[4]宋延军.重庆民办高校教师薪酬制度研究[D].重庆：西南大学，2006.

[5]许小晶.民办高校教师薪酬制度研究[D].福州：福建农林大学，2006.

Discussion about the design principle of the teacher's salary system of the independent college

ZHU Han-yu，XU Juan，ZHAO Jun-zhe

（College of science and technology ，Xinjiang Agricultural University，Urumqi 830091，China）

第9篇

[关键词]油田企业；薪酬管理；存在问题；优化设计

中图分类号：F22.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）02-0000-01

薪酬管理是企业管理者根据一定的制度和标准给予员工付出劳动相应报酬的管理活动，作为人力资源管理的重要内容，在企业管理中具有重要作用。近年来，油田企业的薪酬管理水平都得到了一定的提高，但还不同程度的存在一些问题，优化企业薪酬管理，成为油田企业发展中需要探讨的一个重要课题。

一、当前我国油田企业薪酬管理中存在的问题及优化设计的必要性

所谓薪酬，是指员工付出劳动后获得各种形式的报酬，一般分为外在薪酬和内在薪酬，内在薪酬包括教育培训、晋升空间、工作条件和享受假期等；外在薪酬包括工资、奖金或相应的股权、股金等以及各种津贴、补贴、保险和公积金等。薪酬管理作为企业内部一种持续性的组织管理活动，需要企业根据实际运行情况不断制订切合实际、符合企业发展阶段的薪酬计划、薪酬预算等，并及时就薪酬管理问题与员工进行沟通交流，征求意见建议。同时，还要对薪酬管理的有效性做出客观评价，及时发现、不断整改存在的问题，确保薪酬管理制度不断得到完善。

1、我国油田企业薪酬管理中存在的问题

作为传统的国有企业，虽然近年来经历了较大的改革，但在薪酬管理中，油田企业还是存在一些问题。一是对薪酬管理的重要性认识不足。在钻井、勘探等一线生产部门以及技术研究机构，还不同程度的存在将薪酬管理简单的等同于工资管理的现象，认为薪酬只是员工应得的工资报酬，是根据职工付出的劳动进行的资金分配和奖励，这样就把员工薪酬划入了油田支出成本行列，为了节约成本、减少开支，油田企业可能薪酬保持在低位运行状态，难以真正发挥薪酬应有的激励作用。二是平均主义现象依然存在。作为传统的国有企业，虽然近年来进行了股份制改革，成为国有控股企业，但是一些体制机制仍受传统管理方式的影响，特别是薪酬管理方面，薪酬难以真正反映职工的工作能力、学历、社会地位和所作的贡献，存在平均分配的现象，制约了职工工作积极性的发挥。三是重视外部薪酬，忽视内部薪酬。受计划经济的影响，现有的油田企业职工薪酬制度中比较重视外部薪酬，但职工更加看重内部薪酬，特别是职工保险、津贴补贴、年终奖等内部薪酬，将这方面的问题解决好，更能满足职工的薪酬需求。四是缺乏弹利。油田企业职工数量庞大，在薪酬管理特别是福利制度的设计上缺乏弹性，都是采用一刀切的方式，统一配给、统一发送，没有与不同岗位、不同类型职工的切身需求结合起来。

2、优化油田企业薪酬管理的必要性

因为特殊的历史原因，油田企业的薪酬管理还存在不少问题，进行优化设计有很大的必要性。一是油田企业自身发展的需要。无论是钻井、炼化还是勘探开发研究机构，在改制前都是国有单位，在岗位设置、管理结构、组织框架和薪酬发放等方面统一按国有企事业单位标准进行。虽然经历了改制，打破了职工的“铁饭碗”，引入了竞争机制，职工的薪酬制度随之改变，但在薪酬管理方面没有跟上改制的步伐。通过将薪酬管理制度进行优化设计，使之不断适应现代化企业管理的需求，是推动油田企业发展必不可少的条件。二是适应发展环境的需要。随着我国社会主义市场经济的不断发展，市场竞争日益激烈，油田企业只有彻底改变管理思维，才能适应市场竞争的需要。特别是勘探开发研究机构，高素质人才较多，如果不能使其获得与付出劳动相适应的薪酬待遇，很容易造成人才流失，不利于油田企业的长远发展。

二、优化油田企业薪酬管理的对策措施

1、树立薪酬管理的正确认识

思想是行动的先导，只有正确认识薪酬，才能真正搞好薪酬管理工作。油田企业管理者应加强对现代企业管理的认识，跟上时展的步伐，及时调整发展思路，不断改进薪酬管理制度，让薪酬管理发挥应有的作用。特别是要将薪酬管理与企业发展战略目标和价值观进行匹配，科学合理的制定薪酬管理制度，进行有效的薪酬管理，激发职工的工作积极性，提高工作效率，从而增强油田企业的核心竞争力。

2、实行科学有效的绩效考核

实行现代化的企业绩效考核管理，有利于辅助科学的薪酬管理的实现，可以结合勘探开发研究机构特点，分别制定技术人员、管理人员和普通职员不同的绩效考核体系，体现职工劳动价值的差异。技术人员通过累加法进行考核，其薪酬可以包括基本工资、学历工资、绩效工资、成果考核工资以及各项紧贴补贴等；管理人员可以实行年薪制或股票期权制，并将其待遇与企业利润挂钩。通过差异化的绩效考核，实现不同岗位职工薪酬管理的差异化，避免了平均主义造成的庸懒散慢等行为。同时，在这一过程中，要增强不同岗位之间的流动性，实行竞争上岗的方式，在不断调整不同人员、岗位薪酬差别的同时，让能力强的职工走上重要的岗位，实现人才的科学使用。

3、内部薪酬与外部薪酬并重

在满足职工的外部薪酬需求后，要适应职工追求更高层次生活的需要，综合采取多种手段，满足职工对内部薪酬的需要，使内部薪酬更加体现职工的工作贡献，实现内部薪酬和外部薪酬的合理搭配，提高职工对薪酬的满意度。

4、实行人性化的福利政策

优化薪酬管理，还需要适应市场竞争的需要，实行人性化的福利政策，提高油田企业薪酬待遇的市场竞争力，根据油田企业运行特点，扩大福利项目，提高福利待遇，从而吸引人才、留住人才，为企业发展提供充足的人才保障。

三、结论

综上所述，油田企业的薪酬管理存在一些问题，还不能完全适应市场竞争的需要，对其进行优化设计具有很强的必要性。通过提高认识、采取人性化的薪酬管理措施等手段，可以优化薪酬管理，从而有利于油田企业的长远发展。

参考文献

[1] 夏鹏飞.公司薪酬管理存在的问题及对策[J].现代商业，2009（23）.

[2] 伍晓奕，汪纯孝，谢礼珊.薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响[J].外国经济与管理，2006（02）.

第10篇

【关键词】中国农业银行，薪酬体系，以人为本

一直以来，薪酬都是一个敏感话题，薪酬体系作为激励机制的一部分，在人力资源管理和企业发展中发挥着重要作用，科学有效的薪酬体系不仅有利于调动员工工作积极性和主动性，还能使银行立足市场竞争。然而，瞻观中国农业银行黑龙江省分行的薪酬制度现状，普遍存在着受计划经济残余思想影响大、绩效评估体系不完善、薪酬发放受监控政策影响大、薪酬激励缺乏系统性和综合性等问题，导致职工薪酬与绩效不符，薪酬分配不具竞争性，薪酬体系与现代经济和社会发展需求有所偏离。为此，在金融全球化的经济形势下，坚持以人为本、建立科学合理的薪酬体系具有重要实践意义。

1、中国农业银行黑龙江省分行薪酬体系的组成

农行黑龙江省分行要构建合理的薪酬体系，首先就应明确薪酬组成要素，以员工岗位为基础，深入考察员工工作能力，进行全面的职位分析。在薪酬构成方面，薪酬的表现形式多种多样，包括基础工资、岗位工资、绩效工资、福利、津贴与补贴、股权等几个部分，其中岗位工资和绩效工资构成员工的目标薪酬。在等级评定方面，受到内因和外因影响，职位评估结果有所不同，基于此，可将职位薪酬分为内在薪酬和外在薪酬两类，划分为从3级到12级的十个级，相邻两个等级之间薪酬的增幅为递进率。在选定基准方面，基准职位是银行市场薪酬水平获取率较高的职位，该职位的目标薪酬可作为各个等级的参照。在中国农业银行薪酬体系中，按照以岗定薪的原则，不同岗位的岗位工资和绩效工资有所差异，其中内勤的岗位工资高，外勤的绩效工资高，而为了进一步调动外勤人员的主动性和积极性，从而使其更好、更快完成下达任务，体系还明确了外勤人员绩效工资在个等级中上浮比例。

2、薪酬体系的优化

2.1设立薪酬体系优化小组

首先，中国农业银行黑龙江省分行的人力资源管理部门要发挥带头作用，全面负责薪酬体系的优化，各个工作人员要积极学习相关理论知识，正确认识优化薪酬体系的重大意义，对优化方案进行深入研究，提出合理的操作流程。其次，银行的财务会计部门应当对薪酬体系的优化给予资金支持，在体系优化获得审批后，实施资金应及时拨付到位。再次，银行综合管理部门负责宣传，让每个部门、每个员工都了解优化薪酬体系的意义，保证体系优化工作的顺利进行。另外，信息中心还要为薪酬体系的优化提供技术支持，比如搭建综合性农业银行黑龙江省分行薪酬管理信息系统平台，拓展系统业务，综合运用数字化，提高薪酬系统处理问题的灵活性，保证各种技术的相互协调统一性和完善性，加大系统操作人员招聘和培训力度，从而激发员工工作积极性，保证薪酬管理的明晰化、公平性和公正性，从而实现银行的平稳运作。

2.2加大培训和宣传力度

薪酬体系的优化要求相关工作人员不仅要具备扎实的理论基础知识，还要具有丰富的实践操作经验，所以必须对相关工作人员进行全面培训，向他们传授业务理论、流程和操作步骤，以为薪酬体系下一步的顺利实施做准备。中国农业银行黑龙江省分行可利用丰富多样的方式比如规章制度宣讲、职工大会、行务会等宣传薪酬体系优化的重要性，对薪酬体系的具体内容、等级评定、选定基准、绩效考核办法和标准、银行实际运营情况、不同岗位职工薪酬情况等做出详细介绍，加深员工对薪酬体系的认识。另外，各个部门要相互协调、相互配合，提高信息共享度，可在银行办公室网上设置相关模块，专门为员工答疑解惑，也可印发专门文件解释与薪酬相关的各种制度和政策，使薪酬体系的优化顺利推进。

2.3建立以人为本的薪酬管理方案。建立以人为本的薪酬管理方案，将开发员工潜能、激励员工参与工作作为目标，提出一系列科学有效的管理方法，努力满足员工需求。对于农业银行来说，如果能够良好地运用以人为本的薪酬管理方案，通过该方案指导员工信念和理想，转变员工世界观、人生观和价值观，使员工树立起的个人理想与银行既定发展目标有机结合起来，充分运用激励人、关心人、改善人际关系的方法，员工的创造力和积极性必将会得以激发，而薪酬管理效率和劳动生产率都将会得到迅速提升。比如重视薪酬与团队的关系，强调以团队为主的对内协作，设计针对团队的薪酬计划和方案，适当弱化个人对银行的贡献。

2.4在薪酬体系设计中遵循各项原则。从战略角度来看，对农业银行的薪酬进行分析是战略导向原则一贯的要求，制定的薪酬体系应能体现出银行的战略规划和发展目标，所以在对薪酬体系进行优化设计的过程中，必须坚持内在公平和外在公平原则、经济性原则、激励作用原则、战略导向原则、合法性原则、简洁性原则，同时融入激励理论和需求理论，保证薪酬体系的合理性、有效性和科学性。

3.结语

总之，薪酬关系到每一个员工的切身利益，与职工队伍的稳定性和员工个人工作的积极性有着直接影响。在金融全球化大背景下，中国农业银行黑龙江省分行只有建立一个完善的薪酬体系，保证有一个合理的薪酬管理系统平台，才能最大限度发挥企业管理对员工的激励作用，才能提高员工自身能力和素质，使其为企业发展做出更大贡献，才能促使银行整体发展绩效和经营情况趋向高效化、科学化与合理化，最终使农业银行黑龙江省分行立足市场竞争。

参考文献：

[1]商铭铭.农行A分行薪酬体系优化研究[D].山东大学.2012，12-61.

第11篇

关键词：钢铁集团公司；绩效管理体系；优化设计

市场经济的发展以及全球化的深入使得各企业所面临的压力开始越来越大。在企业的发展过程中，人才属于关键性因素，这是当前各企业人才需求不断提高的主要原因。绩效管理体系属于对员工进行管理的主要体系，其是否完善决定着企业员工的积极性能否被充分的调动。当前，钢铁集团公司员工工作积极性不高的问题与其绩效管理体系的不完善存在很大联系，因此对其进行优化设计很有必要。

一、绩效管理概述

绩效管理属于企业管理中的重要部分。绩效一词与员工的行为以及结果均存在联系，所谓行为主要指的是员工在工作过程中的种种表现，而结果指的则是员工为企业创造的价值。在对绩效进行评价的过程中，不应仅仅看到结果，还应对其行为进行分析。绩效管理指的是对员工的绩效进行评价，并将评价结果以不同的形式反馈给员工的一种工作，其主要目的在于使员工认识到自身在工作当中存在的优势以及不足，从而使其能够充分发挥其优势，并对不足之处加以改正，以为企业带来更大的价值。对员工绩效进行评价的过程称为绩效考核。考核的方法包括360度考核法以及关键绩效指标法等很多种，在绩效管理工作中，绩效考核属于重点部分。除绩效考核之外，整个绩效管理过程还包括绩效计划、绩效实施以及绩效反馈与应用等。为提高管理水平，上述因素均必须加以重点考虑。

二、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计原则

随着时代的发展，钢铁集团公司在绩效管理方面存在的问题也开始逐渐呈现出来，其中管理过程缺乏科学性、对经验的依赖严重以及管理目标不清晰属于非常明显的两大问题，因此，必须对公司绩效管理工作进行优化设计。优化设计过程中需要坚持的原则如下：

1.管理目标与企业战略目标保持一致

绩效管理的目标应与企业的战略目标相一致。在对员工绩效考核的过程中，要以其工作行为与结果是否满足企业的发展需要为主要出发点去完成，在这一基础上，员工的考核结果便自然能够反映出企业战略目标达到的程度。

2.具体问题具体分析

在对员工进行考核的过程中，鉴于不同部门的所发挥的职能也不尽相同，因此考核标准以及管理标准均不能一概而论，要坚持具体问题具体分析，根据不同部门的不同特点，制定出一套特殊的管理与考核体系，这样才能使绩效管理能够更加人性化与科学化。3.员工参与绩效管理不应仅仅由管理人员以及领导者参与完成，为使管理手段以及绩效考核结果能够服众，必须使员工也能够参与其中。员工必须充分了解绩效考核所评价的内容，这样才能使其了解到自身存在的欠缺点，在此基础上，其工作积极性必定能够得到提高，同时其努力方向也能够得到调整，而企业也能够因人尽其才而获得更大的利益。

三、钢铁集团公司绩效管理体系优化设计思路

为解决绩效管理工作中存在的问题，钢铁集团公司必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效范阔以及绩效结果的应用五个角度出发去对整个管理工作进行优化设计。

1.绩效计划的优化

绩效计划主要在绩效初期完成，为使其能够得到优化，首先必须明确钢铁集团企业在一一定阶段内以及长远的发展目标，要将两个目标相结合，去对绩效计划进行制定，并在计划内容中重点体现与企业发展目标有关的问题。除此之外，为保证绩效计划的员工满意度能够得到提高，在对计划进行制定的过程中必须要求员工参与其中，要充分考虑员工的意见，这样才能减少员工对绩效考核结果的异议。最后，绩效计划制定完成之后，需要对计划进行总结，并制定出计划书，通过领导层与员工的签字，使计划书获得钢铁集团企业整体的认可，从而保证其能够充分发挥其效力。

2.绩效实施的优化

绩效实施过程需要根据绩效计划书的规定来完成，实施过程需要贯穿到整个绩效管理过程中。绩效实施工作的优化需要将其分为不同的阶段来实现，即要以周为单位，去对员工的行为以及结果进行初步的总结，并以月为单位，综合每一星期的绩效评价结果，去对员工进行整体性的总结，这样的总结方式相对而言更加科学。

3.绩效评估的优化

绩效评估工作对于合理性要求较高，具体评估过程中，不仅需要考虑员工的部门，同时还要结合其平时的工作表现对其进行判断，这样才能使评估结果更加合理。除此之外，绩效评估还应严格按照具体的程序分周期性的进行，且要将评估主体扩大到包括管理者在内的整个企业的范围。

4.绩效反馈的优化

在评估完成之后，管理者以及领导者需要通过面对面的方式将评估结果反馈给员工，在这一过程中，要充分听取员工的意见，如其对于评估结果存在异议，需要充分考虑其所提出的问题，这样才能使评价体系更加完善，同时也才使绩效管理体系更加人性化。

5.绩效结果应用优化

绩效结果能够在一定程度上反应出当前企业的经营水平以及需要改进的问题，根据对绩效结果的分析，如员工表现普遍较差，则需要从企业的角度分析原因，以从根本上解决问题。另外，企业必须对绩效表现一直存在问题的员工进行处理，以保证企业内部的员工均能够最大程度的发挥其价值。

四、结论

在钢铁集团公司的管理工作中，绩效管理属于非常重要的内容，但就目前的情况看，公司在管理过程中却存在着多方面的问题。为使问题能够得到有效解决，以使绩效管理体系能够得到优化，必须从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效结果应用四个角度实现优化过程，这对于企业的长远发展具有重要价值。

参考文献

[1]刘春姿.吉林建龙钢铁公司岗位绩效工资体系优化设计研究[D].大连海事大学，2012.

第12篇

关键词：科研院所 人才 激励

一、研究背景

多年来，由于受制于传统管理模式和现有体制的束缚，在科研院所人才的成长积极性已经受到越来越大的限制。如何更好、最大可能地为人才提供创新空间和发展可能，最大限度地激发他们的创造热情和创造力，已然成为科研院所人力资源管理的重头戏。因此借鉴国际及国内先进企业的既有理论和经验，解决和完善科研院所人才队伍的激励问题并进一步促进科研院所创新能力的提升，成为必须要圆满完成的课题。

二、主要研究内容

将从科研院所人才激励现状出发，以激励理论为主，以组织行为学理论、人力资源管理理论为辅助，以激励和评价机制为主线，通过深入分析科研院所人才所处的内外部环境，对科研院所人才激励体系及机制问题进行研究。

1.优化人才配置，实行任职激励

将以“行政、专家双序列岗位”管理为基础，建立公平竞争的用人机制，通过竞争上岗来促进各层次人才要素的优化配置，并主要开展以下研究工作。第一，“行政、专家双序列岗位”岗位设置的研究。以学科专业及细分的研究方向为依据设置相应的专业技术序列岗位，并建立专业技术序列与管理序列职位的对应关系。第二，“行政、专家双序列岗位”管理动态运行机制的建立。以员工成长积分管理为基础，构建一套岗位任职资格评价体系。该体系应针对行政管理和专业技术两个序列设置不同评价指标，并分别对每类岗位定义基本任职要求。在员工达到基本任职要求并积累足够的成长积分后，定期进行岗位评聘和动态管理。

2.完善绩效薪酬体系，实行分配激励

着重做好不同岗位序列间绩效薪酬的区分设计、专业技术序列内部的差异设计、基础性绩效薪酬与奖励性绩效薪酬的平衡等工作，主要开展以下研究。第一，绩效薪酬体系诊断。进行薪酬调查，了解不同层次员工需求以及对未来绩效薪酬体系适应总体发展的构想，根据调查结果展开研究，找到薪酬问题的根源所在，形成《薪酬分配体系诊断报告》。第二，绩效薪酬体系梳理。对岗位价值分析评估、职位等级划分，形成《岗位评估报告》（含职类职种表、职位等级表），明确并分析当前绩效薪酬体系构架及其功能要素，梳理各岗位绩效考核标准与过程。第三，绩效薪酬体系优化设计。结合薪酬统计分析，行业、区域薪酬水平，研讨确定适应新环境调整下的薪酬变革策略、可能性和预期。完成薪点、宽带绩效薪酬等级表，确定各岗位职级的固定薪酬、绩效薪酬等。

3.健全培训机制，实行培训激励

有效的培训是实现人才人力资源保值增值的有效举措，又是企业风险最小、收益最大的战略性投资，现已经成为企业一种激励和留住人才的重要方略，主要开展以下研究工作。

将在建立健全培训管理制度的基础上，遵循科研院所发展规律和优秀人才自身成长规律，进一步健全学历进修、轮岗交流、现场见习等培养机制，坚持“优秀人才优秀培养，重要人才重点培养，紧缺人才抓紧培养”的方针，对现有人才分期、分批培训，通过“学以致用”精神的倡导、奖励机制的建立和管理部门的督导，促使人才将培训成果转化为工作绩效，实现人才的自我积累和自我发展?

4.构建评价机制，实行评估激励

将以员工成长积分管理为基础，构建了一套全员岗位积分评价体系。主要研究内容包括以下几方面。第一，员工成长积分管理。根据员工年度考核结果，赋予员工不同的成长积分，并以员工累积的成长积分作为岗位晋升或降级的依据。第二，定期进行业绩考核。采用任期考核与年度考核相结合的方式定期进行业绩考核。对于全体在岗员工均实行季度和年度考核；对于相当级别及以上的各类行政管理和专业技术岗位上的员工，在此基础上统一组织实施任期考核。第三，岗位动态调整。根据任期考核与年度考核结果，在员工的岗位及薪酬福利待遇进行动态调整。同时根据考核结果，结合本人意愿和任职资格条件，开展行政管理和专业技术人员跨系列交流。

三、结论

按照人力资源管理的相关理论和流程，以推行岗位管理为主线，以提高职业能力为导向，以履行岗位职责为基础，以绩效考核为依据，以配套待遇为激励，通过重点开展岗位层级设计、任职资格评价体系、绩效考核评价方法及动态运行、绩效薪酬分配、培训机制等制度与办法的研究，建立适合科研院所的人才激励体系，从而促进科研院所员工积极性、创造性的发挥，推动并最终实现科研院所与个人的共同发展。

参考文献

[1] 吕鹏纲.中科院西部科研院科技人才激励机制研究[D].兰州：兰州大学，2013：1-2

第13篇

关键词：建筑施工企业 绩效考核 优化设计

近年来随着我国经济社会地方发展，基础设施的建设速度逐渐加快。建筑施工企业作为经济发展和基础设施建设的支柱产业，长期以来都是采用针对具体施工项目进行管理的组织方式。但是由于建筑施工行业人员调整频繁，项目建设涉及内容复杂，没有建立完善的项目绩效考核体系，不能真正发挥项目绩效考核的作用。因此在现阶段加强对建筑施工企业绩效考核体系的研究具有重要的现实意义，能够建立完善的项目绩效考核体系，实现对建筑施工企业的有效管理，从而促进建筑企业更好的发展。

一、建筑施工企业项目绩效考核的现状

建筑施工企业的经营运行是以实际的项目的运行为基础，企业的经济效益也都是从各个项目部获取。长期以来建筑施工企业都提倡使用针对具体施工项目的绩效考核的管理方式。但是在实际运行中由于所有的项目建设都是以具体项目为准，每成立一个新的项目就需要建立相应的项目部，不同项目的施工周期、施工难度不同，而且目前的项目部是随具体的施工项目而变化，没有后续施工作业的项目部往往就会解散，不能进行切实有效的绩效管理。

对项目绩效考核不重视的企业往往没有完善的绩效考核体系，在对项目部员工进行考核时候仅仅依靠领导的印象以及个别不全面的指标来决定，体系不完善，考核不严谨，也会造成员工的不满情绪。也存在部分管理体系相对健全的施工企业会对项目部员工进行绩效考核，但是考核的指标往往是以项目部的经济效益为主，指标不够全面，最终评价结果往往以偏概全。

二、绩效考核方案优化设计

绩效考核方案要考虑到项目部员工的工作业绩、态度以及具体的工作能力及相关工作成果等多方面的指标进行综合性的评价；另外还可以充分利用绩效考核的结果，根据考核结果对员工进行岗位调整晋升，提高薪酬待遇，进行职业培训等多种方式结合的手段来提高员工的工作积极性、工作能力和素质，真正发挥绩效考核的评价和激励作用，促进施工企业更好的发展。

1.确定相关绩效考核的关键绩效指标内容。绩效考核的内容是整个绩效考核方案的基础，科学合理的考核内容直接影响最终的考核结果。根据建筑企业的特点，从部门绩效目标、项目部绩效目标、岗位说明书以及临时性特殊任务等四个方面来确定项目部员工的绩效考核指标。根据建筑施工企业项目部人员绩效考核的特点以及相关绩效考核的原则，从财务、客户、业务以及成长等各个角度选择40个考核指标作为绩效考核的初始指标。然后再通过问卷调查等方式从这40个考核指标里面选取问卷选择率在60%以上的绩效指标作为整个绩效考核方案的KPI。

2.确定考核指标的权重。第一步确定了绩效考核方案的考核指数，但是这些指数的重要程度也是不一样的，因此第二步是要确定每项考核指标的权重，以区分不同的考核指标，真正体现绩效考核的公平性。一般是采用加权的方法进行，通过对某关键指标赋予特殊的加权系数来强调这一评价指标的重要性。一般来说可以使用经验判别法、对比评分法和系数调查法等多种方法来确定最终的加权系数。在建筑施工企业比较合理的方式是通过由公司总经理、专业副总、总工、人力资源经理、项目部经理等多人组成的评分专家组来打分，确认最终这项关键指标的权重。

3.绩效考核结果评定。根据最终的绩效考核评价将员工考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。而且对于最终的绩效考核结果要进行一定时间的强制性公布，确保考核结果公平公正公开。

4.确定针对绩效考核的一票否决指标。建筑施工企业的项目部一般都是分散分布在各地的施工现场，往往处于离散性管理的状态。而且与外界接触比较多，容易受到外界不良因素的诱惑。企业在取得自身经济效益的同时要承担相应的社会责任，树立良好的社会形象。因此在进行绩效考核的时候要确定相关准入条件，确定针对特殊行为的“一票否决”指标，对于安全、质量、思想政治等方面存在问题的项目部员工实现一票否决。

三、绩效考核的实施

绩效考核方案的实施一般是以年度考核为主，主要内容包括三个方面：个人年度业绩的考核评价、个人KPI关键绩效指标的考核以及个人平时工作能力和工作态度的考核评价。这里以建筑施工企业某项目部项目经理的年度绩效考核为例对绩效考核的具体实施进行简单介绍。

首先由施工企业的绩效考核委员会共同评议，对该项目经理的年度计划具体的完成情况进行考核评分、对关键考核指标KPI以及工作能力及态度分别进行考核评分。然后由公司的人力资源管理部门对最终的成绩进行汇总，将汇总结果提交给企业的考核与薪酬委员会。经由考核与薪酬委员会审核无误后，留公司存档，同时要将最终的考核结果进行公布并反馈给被考核人。

综上所述，本文设计的绩效考核体系能够有效实现对建筑施企业项目相关工作人员的绩效考核，能够充分发挥绩效考核的激励和管理作用，激发建筑施工企业工作人员的积极主动性，促进建设施工企业的良好发展。

参考文献

[1]叶泽，王钰莹.建筑施工企业绩效考核体系优化初探[J].中外建筑，2010（12）：117-118

第14篇

关键词：银行；薪酬管理；优化设计；分析

中图分类号：F822.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）08-0056-02

随着现如今社会的快速发展，市场上的竞争也变得越发激烈。银行的竞争在另一个侧面来看也就是人才的竞争，因此，对用来吸引人才的薪酬工作进行有效、合理的管理成为了现如今各行各业需要加以重视的问题，对于银行更是如此。如何留住现有的人才，引进一些原本稀缺的人才，同时建立起一套科学合理、系统周密、竞争性强的薪酬管理体系对于银行来说至关重要。本文就薪酬管理做出一定的阐述，再结合现如今银行普遍存在的一些薪酬管理问题对其优化的方案进行了分析和研究。

一、薪酬管理

人们通常将银行员工用来满足自己精神和物质需求的经济来源称之为薪酬，这是一个员工保证发展和生存的重要基础，同时在另一方面也是银行吸引员工加入的必要手段。现如今的薪酬在很大程度上是银行依据员工本身为银行付出的劳动力的类型和多少进行分配的。薪酬管理工作本身是一个持续的过程，要想做到有效的薪酬管理，就要求银行能够做好薪酬的拟定预算和计划制订工作，此外，还需要银行能够做到和员工经常就薪酬管理的问题进行相互沟通，通过从员工那里获取的建议来实现银行本身薪酬系统进一步完善。

二、现今银行薪酬管理工作存在的问题

（一）同行业之间薪酬水平相差较大

由于不同银行的规模不同，性质也不一样，这也造成了银行和银行之间的员工薪酬水平存在较大的差距，最终导致员工的不断跳槽和银行人才的进一步流失，这其中尤以高水平的管理人才和高素质技术人才居多。究其原因，还是因为薪酬水平较低的银行本身薪酬的体系缺乏良好的竞争力，这就不能够给员工带来有效的激励，无论是对于人力资源的战略实施还是对于银行本身的的战略规划都带来了很大的阻碍和困难。对于员工来说，迫于现如今生活的压力，薪水的高低往往是他们选择一家公司的主要标准。人才的持续流失会给银行的运营工作带来很多负面的影响，主要体现在：

1.人才的频繁流动会给外界造成一定的误解，在很大程度上降低了银行的商誉和信誉，从而导致银行本身市场竞争力的下降，也为银行的人力资源竞争带来很大的阻碍，进入恶性循环之中。

2.人才的流动很可能会造成商业机密的外泄，尤其是一些机密落入竞争对手手中，这对银行本身造成的危害最为明显。

3.高素质管理人才和高水平技术人才的流失在一定程度上也造成了一些业务和客户的流失。通过长期的市场工作和销售工作，很多员工都拥有了自己的客源和业务群，而且客户也和这些工作人员构建了互信的关系，随着这部分人才的流失，相应的客户群也会随之流散到别的银行。

（二）工资构架不合理，绩效考核体系不健全

随着市场经济在我国快速的发展，员工的素质高低直接决定着银行的市场竞争力。因此，银行要制订出行之有效的方法来将银行员工凝聚在一起，构建出一个相对合理、公平的薪酬管理方式。对于这一方面，最有效的方法就是将银行本身的营销和员工的薪酬相挂钩，建立健全的绩效考核体系。但从现如今大多数银行来看，这方面做得还不够好。

薪酬是激励银行员工的重要因素，要想使其达到应有的激励作用，就应该保证：第一，银行通过有效的管理方式将员工的绩效薪酬和正常的工作业绩进行合理的支出和分配。第二，员工的业绩水平可以达到客观的认可。只有同时保证以上这两条，才能够保证银行对于员工的绩效工作有所认可，也使得员工得到应有的回报，增添工作的动力。而现如今大多数银行的绩效考核工作往往是凭借年终考核的结果展开的，通过年终奖的形式给予员工绩效工作的奖励。但在具体的考核过程中，很多银行并没有一套相对具体的考核制度和程序指标，单单依靠部门领导的判断和员工之间的相互评选，这往往缺乏客观的依据，大多是主观的臆断，缺乏一定的公平、公正性。这种模式如果长此以往的被拿来使用，就会造成考核模式变得形式化，对于大多数银行员工而言缺乏一定的实际意义，不能对其发挥应有的激励作用，相反的，可能会使员工产生抵制情绪，打击员工的工作积极性。

（三）管理工作缺乏一定的透明度

现如今银行多数的薪酬管理操作并没有向银行内的员工进行公开，造成整个体系的透明度较差。不同于其他行业，银行业员工在经济观念上有更好的意识，对于薪酬的管理情况非常敏感，一旦发现在薪酬的管理模式中出现不合理、不公平的地方，他们的工作积极性就会倍受打击。同时，薪酬的管理模式直接影响着员工的薪酬水平，同一银行的员工如果薪酬水平差异较大，不但会打击员工的工作积极性，更重要的是会破坏银行内的人员团结，这对于银行本身来说是十分危险的。因此，大多数的银行在薪酬制度上通常都会采用保密的形式，这样做使得银行员工对于薪酬的管理和具体分配没有一个清晰的掌握，也就避免了上述这些矛盾的出现，方便了银行管理工作的开展和管理体系的稳定。但从根本看来，这都是因为银行本身无法保证薪酬分配合理、公平的无奈之举。

三、薪酬管理的优化设计

（一）根据员工的能力制定明确的薪酬等级

薪酬管理严重影响着银行的内部人力资源管理。薪酬的高低直接关系着每一个员工的自身利益，所以薪酬管理工作对于任何一家银行来说都是一项非常复杂的工作。对此，银行可以通过制定明确的薪酬等级来简化管理工作的过程。

在制定原则上，银行可以根据不同岗位对于员工能力的需求来制定薪酬的等级，同时要遵循公平、公正、透明、合法的制定原则，保证制定目标符合银行的战略目标，对员工能够起到激励的作用，促进良好的内部竞争。

在确定薪酬等级的分类时，银行可以根据职位来进行区分，根据现有的职位等级情况，分为高层管理、中层管理、基层管理、文员、操作文员这5大类；同时，为了体现各个职位中的岗位价值，还可以针对这5大类岗位继续进行划分。

（二）出善、合理、细致的薪酬统计方案

薪酬统计是薪酬管理工作中最为重要的一项内容，在统计时相关人员可以根据统计到的员工自身绩效成绩来进行相应的薪酬统计，准确、及时地计算出银行员工的薪酬。计算内容主要涉及到以下这三个方面。

1.基本薪酬

在计算员工的基本薪酬时，应该遵循以下几个原则：

（1）内勤人员的基本薪酬比例稍低，外勤人员的基本薪酬比例稍高。

（2）银行内所有员工的基本薪酬水平要高于该地区的最低工资标准，对于文员以上级别的员工基本薪酬要高于该地区的平均工资水平。

（3）级别高的员工基本薪酬比例低，级别低的员工基本薪酬比例高。

2.绩效薪酬

员工的绩效薪酬制定标准应该用他的薪酬等级标准减掉个人的基本薪酬，得到的这一绩效薪酬标准再乘以对应的综合绩效成绩就是该员工最终的实际绩效薪酬。

3.福利

福利同样是薪酬体系中一项非常重要的组成部分，这是每个员工间接的报酬，多数银行的员工福利体现在奖金的发放上。对此，银行应该建立奖金的分期兑现模式，以此来强化期权福利给员工带来的激励效果，降低奖金发放的门槛高度。

（三）建立管理工作反馈机制，提高薪酬管理透明度

一些西方发达国家银行的实践证明，让银行员工参与到银行的薪酬管理工作，了解薪酬制定、核查和管理的整个过程，对于提升银行薪酬管理的透明度具有十分重要的意义。这就要求银行能够制定出一套相对科学、合理的管理规章制度，建立管理工作反馈机制，使银行员工能够参与到管理工作中，并针对问题提出自己的建议和看法。银行可以根据这些反馈得到的信息进行薪酬管理工作的完善和加强，使薪酬管理的方案得到深入优化，更重要的是提高员工对于工作的满意程度，抵消一些可能产生的负面情绪，提高员工的工作积极性，避免人才的流失。

第15篇

关键词:电力企业;薪酬体系;宽带薪酬

2008年的金融海啸让很多企业走向衰落与关系,袭击了全球的每一个角落,对我国企业影响也巨大。在此危机中,简单的裁员减薪并不是行之有效的方法。我们知道,企业一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业的人工成本,而且可以极大地激发员工的主动性、积极性、和创造性。与企业战略目标协调一致的薪酬制度、合理的薪酬结构和人性化的薪酬管理方式能够为企业吸引高素质人才,激发员工的工作热情,增强企业的竞争力。当前,某某电力企业薪酬体系存在着种种弊端,比如没有对薪酬决定因素进行分析,薪酬设定很随意,没有科学的岗位评价等。在这种情况下,薪酬体系的优化工作迫在眉睫。

1、某某电力企业薪酬体系的现状

某某电力电力公司组建于1999年6月,实行州县共管,以州电力总电力公司管理为主。电力公司本部内设职能机构有经理工作部、政治工作部、财务审计部、市场营销部、生产技术部、稽查大队、工会办公室等五部一室一队,农网建设改造办公室在电力公司单列。电力公司是农改的实施单位,自2005年10月以来,完成农网改造总投资1.42亿元,实现户表工程11.55万户,入户率95.76%。2008年底获县级文明系统称号,2个基层单位中,1个获州级最佳文明单位,1个获州级文明单位。不过在薪酬管理方面,原有的薪酬体系己经明显不符合业务的要求和电力公司的发展需要,薪酬体系必须优化。

2、某某电力企业薪酬体系存在的问题

某某电力企业自成立以来,一直采用的是传统的职位绩效薪酬体系,薪酬的确定主要依据职位和绩效,员工薪酬随这两个主要因素波动。以下将从公平性、合理性、竞争性及科学性等角度分析并才旨出电力公司现行薪酬体系存在的问题。

2.1 制订薪酬体系的基础不科学

电力公司虽有统一模板的岗位说明书,但是却没有进一步做岗位评价。现有的岗位等级表是电力公司组织各职能部门经理,通过主观分类和汇总,大家达成共识而确定下来的,并将此职位等级与薪酬市场调查的结果加以匹配,也就形成了现在的薪酬等级结构。所以在岗位评价这部分缺乏合理性及科学性,主观性太强。导致有一些员工对自己的岗位等级不满。这也一定程度上影响了薪酬体系的有效性。

2.2 薪酬等级的设计不科学

某某电力企业目前有8个职位等级,而薪酬等级也基本是依此划分的。而相对于宽带薪酬结构的基本要求是等级少、幅度宽而言,其薪酬等级从数量上来看是偏多的,而如此众多的薪酬等级数量,会变成员工发展的障碍。让员工无法对自己的职业生涯发展充满信心,从而也会降低他们对电力公司的忠诚度。等级极差和带宽设计很随意,没有合理的变动趋势,有待改进。

2.3 考核结果应用不科学

当前企业直接对应横向层级形式会使考核作用变得过大,员工会有强烈的不安全感。

2.4 福利薪酬没有起到应有的激励作用

某某电力企业的福利薪酬基本采取一刀切的方法,为员工提供的是一个统一的福利方案,形式比较平均,在福利设计的过程中更重视一致性原则,较少考虑到员工的多样性需求,没有对关键员工的实施特殊激励福利措施,电力公司员工基本没有机会参与自助式福利计划的设计和管理。因此福利政策己经无法适应电力公司发展,缺乏灵活性和选择性。同时,长期的形式不变,使得福利的激励作用日益淡化,电力公司为员工的福利支出了大笔的费用,但员工却感觉淡漠,甚至不满。

3、某某电力企业薪酬体系的重新构建

3.1 构建目标

(1)施行全面薪酬管理体系运用全面薪酬理论进行薪酬体系优化,而不是局部地优化薪酬方案,以获得薪酬优化的最有效途径。全面薪酬管体系应包括一个整体薪酬方案的所有内容,它既包括直接的货币薪酬和间接的非货币薪酬,又包含精神薪酬,达到物质薪酬与精神薪酬的统一。(2)设计基础工资、职位工资、绩效工资、津贴和奖励组成的工资体系,充分考虑市场因素、员工个人因素、职位因素、绩效因素等对员工工资的影响。(3)设计基于职位和绩效的动态的宽带薪酬体系。通过薪酬方案的设计与调整,体现新薪酬体系的公平性、战略性、激励性、经济性、科学性和合法性,使电力公司的薪酬体系更利于吸引和保留电力公司所需要的人力资源,并使之转化为企业的竞争优势。

3.2 构建措施

3.2.1 薪酬内部调查

薪酬内部调查是指收集、分析电力公司内部员工对薪酬体系建议的系统过程。内部调查主要有以下目的:首先员工通过与企业内其他员工的工作量和薪酬的对比,有时会产生不公平感,通过内部调查,适当调整薪酬,可以尽可能地消除内部不公平感,从而提高工作效率;其次员工在考虑自身的付出和所得时,有时也会产生不公平感,一方面与职位体系有关,另一方面则与薪酬体系有关,因此,内部调查对于保持员工的自我公平也很重要。对于某某电力企业的内部薪酬调查,采取了访谈法、问卷法和人力资源部资料研究法共三种方法。在运用访谈法时,每个部门分别挑几名员工代表作为访谈对象,了解了他们对某某电力企业薪酬体系的大致看法。然后根据人力资源部提供的资料内容,综合上述两种方式,得出了本文对某某电力企业薪酬体系的大致看法。而问卷则是根据对某某电力企业薪酬体系的整体印象设计出来的。在进行仔细分析调查问卷的基础上,本文得出了某某电力企业薪酬体系存在的种种问题。对于前面介绍的某某电力企业薪酬体系存在的问题的依据就是对企业的内部薪酬调查结果。

3.2.2 工作分析

工作分析是通过对各种工作的性质、任务、责任、相互关系和任职工作人员的知识、技能、工作条件进行系统调查和研究分析,做出科学系统的描述和规范化记录的过程。工作分析是人力资源管理的基础性工作,它的作用贯穿于组织结构设计和人力资源管理工作的始终。对于薪酬体系设计而言,工作分析是实现企业内部薪酬分配公平性的保证,通过工作分析信息、来分别定任务、职责和责任的权重,对难度较大的工作给予较大的权数,从而付给较高的报酬。工作分析的方法有很多种,一般分为两类:一类是以工作为中心,包括问卷调查法、面谈法、方法分析和任务清单法;一类是以人为中心,包括关键事件技术法和规则性工作分析法。本文主要采取问卷调查结合面谈的方法进行工作分析。

3.2.3 岗位评价

岗位评价是建立在全面的工作分析的基础上的,“岗位评价的结果一般是用来确定这些岗位的薪酬水平。岗位评价的重点在于所评估岗位的工作内容及职责范围,而不是评价当前或未来承担该岗位的具体员工,更不是对该岗位行政级别的评价。某某电力企业的岗位评价因素是通过搜集各岗位共同付酬因素所编制的,从责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素作为四个一级因素评价岗位价值,每个一级因素又细分为若干二级因素。因素的权重以百分比形式表示,由这些因素在工作中的重要性决定,其中一级因素在岗位评价总分中所占的权重分别为46.5%、27%、19%和7.5%,接下来再确定二级评价要素权重,由此形成岗位评价图。岗位评价的总分为1000分,相应各一级因素所对应的最高分分别为责任因素465分、知识技能因素270分、努力程度因素190分、工作环境因素75分。一级因素分值确立后,根据二级评价因素的重要性再确定其相应的分数,该分数为该因素的最高分,每一个一级因素下属二级因素的最高分之和等于该一级因素的最高分数。

3.2.4 岗位分级

某某电力企业的岗位分级工作是以岗位价值评价结果为依据,在公平公正的基础上进行的。分级时首先应将性质相近且差别小的岗位归为一组,再按照电力公司人力计划确定岗级数量。薪酬层级设计是确定薪酬框架的过程,包括确定薪酬层级数量、每个层级包括的梯级数量、每个薪酬层级的最高及最低梯级。薪酬层级设计是构建宽带薪酬体系的基础,体现了岗位工作性质、工作特点以及对任职人员要求的差异,便于电力公司对人员进行有效地分类管理。在征求员工对岗位分级意见的基础上,参考学习同类型企业的岗位分级经验,将电力公司所有岗位分为五大类9个岗级,形成了本企业的岗位分级表,见表4.10。根据某某电力企业岗位分级表可以看出,电力公司为每一个岗位都提供了较为宽松的空间,员工可以通过自身的努力,在各自的资格区间中努力工作,通过科学合理的资格胜任力评估,在达到高一层资格时可获得与高一层资格相对应的的薪酬标准。按此设想,只要员工通过胜任力的提高,其资格即可达到高梯级的水平,并且可以获得与上一层级大致相当的薪酬水平。

3.2.5 薪酬梯级定位

某某电力企业在宽带薪酬体系下,每个岗位的薪酬标准对应的是一个较为宽泛的幅扩度,从事相同岗位的员工由于能力的的不同有可能产生不同的工作效率业绩,因此同岗位员工可能对应不同的薪酬层级,其确定的基础便是资格胜任力评估的结果。其次将每一个因素分为七个等级,分别取值为0、1、2、3、4、5、6分,0级与6级分别表示该项评估结果为完全达不到和或完全超过该岗位的要求,员工实际胜任力评估分值为各因素评估的分数之和,量化后得到资格胜任力评估因素量化表。紧接着设定好9个资格层级内的薪酬等级所对应的岗位理论胜任评估分值区间。其中,在每个资格层级的评估分值区间分别设置最低分值和最高分值,如资格评估的分值低于理论最低分值,则认为该员工的胜任力低于该岗位的胜任力要求,需要对该员工办理资格降低的手续;若资格评估的分值高于理论最高分值,则认为该员工资格胜任力高于岗位的胜任力要求,假如该员工同时满足资格晋升所需年限和考核等其他晋升条件的要求,则应对该员工办理资格晋升的手续。

3.2.6 年终绩效考核结果应用

年终绩效考核结果分为S、A、B、C、D五等,按职群类别设置不同的考核结果比重,在员工职位薪酬的基础上,考核结果为B者,没有浮动薪酬;考核结果为S和A者,在职位薪酬基础上,向上各浮动30%和15%;考核结果为C和D者,在职位薪酬基础上,向下各浮动15%和30%.通过动态的宽带薪酬设计,可以很好的兼顾员工职位、员工胜任力和绩效考核等薪酬的决定因素。

3.2.7 经济性薪酬结构设计

(1)基础工资:最低生活保障金(当地政策线)+学历工资;(2)岗位和绩效工资:上面己经详细说明;(3)津贴补贴:生活津贴+夜班津贴+职务补贴+出差补贴等。(4)奖金:月全勤奖50;年终奖基本为月标准工资的2倍;设一些单项奖:如技术项目和管理项目成果奖、节约奖、安全奖、超额奖、质量奖等。

总之,本论文对某某电力企业的薪酬体系进行优化设计,目的在于探索研究企业总报酬体系和宽带薪酬体系构建的思路、方法等问题。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统,对于企业在当今市场环境下获得生存和竞争优势,具有至关重要的意义。

参考文献:

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