班组长培养机制范文
前言：我们精心挑选了数篇优质班组长培养机制文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。
第1篇
班组是企业的细胞，是煤矿企业各专业管理的切入点和落脚点，是搞好安全生产的基础，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的“前沿阵地”。山东能源新矿集团孙村煤矿一直注重班组长培训管理，创新机制，狠抓落实，充分利用各种资源使班组长素质进一步提高，在安全生产的最前沿形成一道可靠的安全防线。
一、加大外出培训的力度，采取“走出去“培训方式，安排全矿的正班长到省三级培训机构参加培训，安排矿优秀班组长到省二级培训机构参加培训。为了保证培训效果，采取电话了解和抽查的方式全面掌握班组长外出培训的情况，同时采用培训结束后回矿复考和汇报学习情况的方式检验培训效果，提高班组长的学习积极性。
二、采取“引进来”的培训方式，年度内由培训中心利用“周五工作制”的时间聘请专家教授集中对全矿班组长、安监人员进行管理理念培训；利用每月班组长例会的时间聘请矿领导进行安全管理知识培训；每周利用二三四班前学习的时间工区管理人员利用学习材料和远教网对班组长及职工进行安全基本知识的自我培训。
1、利用“周五工作制”的时间聘请专家教授分期分批的对全矿班组长、安监人员进行国家有关安全生产的政策、方针和法律法规、安全生产管理知识、经营管理知识、班组管理知识、防灾避灾及现场急救知识的培训。并采取了讲练结合的教学方法，让每位班组长都能够参与其中亲自实践，不仅学习现场急救知识，而且掌握了急救方法，提高了自救互救的能力，更有利突发事件的应变与处理。
2、利用每月班组长例会的时间聘请矿领导进行安全管理知识培训。一方面，矿每月召开一次班组长例会，由矿领导对本月全矿各班组的安全及生产情况进行通报，对班组管理中出现的问题进行讲解纠正，对安全管理的基本知识进行培训。在表彰奖励先进班组及个人的同时，让先进班组长介绍经验。另一方面，在孙煤信息港上建立班组交流园地，摘登班组管理的经验供大家借鉴。各基层单位利用不同形式组织班组长进行交流，取长补短，共同提高。
3、每周利用二三四班前学习的时间工区管理人员利用学习材料和远教网对班组长及职工进行安全基本知识的自我培训。由各单位技术副区长负责组织制定学习计划、确定学习内容，每周集中学习三次，培训中心负责每周对学习情况抽查一次，对不按要求进行学习的工区进行考核。同时，为检验各单位的学习质量和培训效果，积极开展“以考促学”活动，每月各工区抽一名班组长参加矿上组织的抽考，考试成绩纳入绩效考核，奖优罚劣，重奖重罚，形成了“争创学习型班组”和“争当学习型个人”的良好氛围。
三、采取后备人才培训方式，建立班组长后备人才库，利用培训考核和优胜劣汰方式，对素质低、考试成绩差、管理能力低的班组长进行及时的更换，打造一支高水平的班组管理队伍。
1、提升五种能力。即抓好班组长选拔任用，提高班组安全生产的组织管理能力；加强安全生产教育，提高班组职工自觉抵制“三违”行为的能力；强化班组安全生产应知应会的技能培训，提高业务保安能力；严格班组现场安全管理，提高隐患排查治理的能力；搞好班组应急救援预案演练，提高防灾、避灾和自救等应急处置的能力。
2、实行激励机制。按照既评先进、也评后进的原则，在物质上、精神上、政治上给予双向激励。对班组严格各项安全管理制度和市场化结算，对月度、年度评选出的先进班组、优秀班组及红旗班组给予奖励。特别要加强对班组长的考核奖惩。对表现突出的班组长在入党、评先树优等方面给予优先考虑，对有一定管理水平和工作能力的班组长大胆提拔。
第2篇
关键词：现代企业制度；复合型班组长；队伍梯次建设
中图分类号：F272.921 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）20-0015-03
一、背景
班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务活动最基层的组织单元。企业目标层层分解下达，最终依托基层班组来具体实施。班组长作为基层班组的“领头雁”、一线工作的指挥官，对企业健康发展起到至关重要的作用。要实现“两个转变”、建设“一强三优”的现代公司，深入推进“三集五大”体系建设，需要打造一支复合型的班组长队伍，创新班组管理模式，实施业务整合，提升班组长队伍综合素质，从而提高班组凝聚力、执行力和战斗力。
1.“三集五大”体制变革需要培养复合型人才。“三集五大”体系建设按照“集约化、扁平化、专业化”的变革方向，实现纵向贯通、横向协同、权责清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”业务模式，压缩管理层级，缩短管理链条，机构设置更加精简高效。“复合型”的班组模式已渐渐取代“单一型”班组模式，在新的形势下，班组所承担的任务更重，履行的责任更大。因此，对班组长的素质、能力、业务水平有了更高的要求，加强“复合型”班组长队伍的培养是大势所趋、势在必行。
2.“经验管理”不能满足精益化管理要求。实施复合型班组队伍建设前，班组长平均年龄偏大，年龄老化，知识结构水平不均衡，不少班组长已经在班组长岗位上工作了很多年，都是凭借着多年工作经验管理班组，管理中不能注入创新元素，管理观念相对滞后。实现公司发展方式的转变，必须按照“四化”管理要求，实施人、财、物集约化管理，班组的“经验管理”已不能满足精益化管理的要求。
3.“直接任命”影响班组员工工作积极性。实施复合型班组队伍建设前，班组长一般都是由各单位直接任命，没有通过竞聘上岗，不符合国网公司和省公司岗位管理有关要求，班组中没有形成竞争机制，班组成员主动学习专业知识、提升业务的意识不强，班组长的能力不能得到班组成员的认可，用人机制缺少公信度，影响员工的工作积极性。
4.“终身制”管理模式不利于人才培养。班组长是一线工作的组织者、指挥者，对班组长的业务技能和组织协调能力均有较高的要求。班组长岗位锻炼是培养人才的重要途径，班组长实行聘任制，实施竞聘上岗，有利于人才的培养和锻炼。“终身制”管理模式不能形成竞争机制，现有班组长不能退出班组长岗位，不能充分利用班组长岗位锻炼人才，青年人才得不到培养和锻炼，不利于人才队伍建设，影响企业健康持续发展。
二、内涵与特征
1.现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的内涵。按照“三集五大”体系变革，从“培养、使用、考核、职业生涯规划”的闭环模式，构建“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制，建设一线班组职务梯次层级，创建“一岗多能、一专多能”的复合型班组长队伍，对队伍进行动态、循环管理，建立起竞争上岗的用人机制，推动企业队伍科学健康发展。
（1）复合型班组。“三集五大”体制变革提出“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大体系建设，按照集约化、扁平化、专业化的方向，优化业务流程，整合五大业务模式，实施调控一体化、检修专业化和运维一体化以及“一型五化”的大营销体系。公司根据“五大”体系模式，实施了班组业务整合，提出“复合型”大班组建设概念，班组安全生产和管理不再是“单一式”，班组长队伍实现从“单一式”业务向“一岗多能、一专多能”复合型素质转变。
（2）梯次建设。按照复合型班组模式，将班组的岗位职务层级按梯形建立，呈现纵向向上逐级提升、横向可相互贯通的梯次模式。
2.现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的特征
（1）建立班组职务梯次层级。按照“三集五大”体系建设下的业务整合流程，全面梳理一线班组岗位职务层级，从岗位岗级、薪酬待遇等方面加大对生产一线岗位倾斜的渠道。生产一线班组岗位层级按生产岗位低、生产岗位中、生产岗位高、班组长的梯次层级，设定各层级职数。在绩效奖金上，对已聘技师、高级技师的奖金系数予以倾斜，对已取得技师、工程师资格但因职数限制未聘任的生产一线职工提高本岗位绩效奖金系数。
（2）多渠道培养班组长。按照企业改革发展需要，建立班组长培养机制，制定各种规章制度，加强后备班组长培养，为班组长队伍提供人才储备。紧密结合公司各项工作要求和班组业务发展需要，及时对现任班组长开展专项培训，提升班组长的履职能力。
（3）构建班组长“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制。班组长全部实行聘任制，班组长任期到届后全部进行重新竞聘上岗。班组长由所在单位实施年度考核，每年考核一次，着重考核专业能力和管理能力，考核结果与个人薪酬待遇、任期届满评定直接挂钩。班组长队伍中男同志年满50周岁、女同志年满45周岁实行退出机制，即退出班组长岗位，聘期中有退出班组长岗位的，如新提任班组长，需通过竞聘上岗。
（4）规划班组长职业生涯。充分利用班组长岗位的重要性，加强青年人才培养和锻炼。结合班组长个人实际情况，从管理人员、专家人才等方面规划班组长职业发展，在相关岗位竞聘中充分考虑班组长岗位工作经历。后备干部推荐比例向生产一线倾斜，专家人才推荐中考虑班组长工作经历。
三、主要做法
复合型班组队伍梯次建设以制度建设为保障，构建多层体系，从班组长队伍的培养、用人、考核到职业生涯的规划进行全过程、全方位的管控，为优秀员工提供自我发展的空间和平台，为班组长搭建展示自我、实现自我的舞台，为建设优秀人力资源基层管理队伍，实现企业目标任务提供人力保障。
1.制定规章制度，保障班组长有效管理
出台《班组长管理办法》，明确班组长岗位职责及权限、任职条件，并对班组长任职、免职、考核、岗位待遇进行了明确规定，从制度上为班组长队伍建设提供制度保障。
2.拓宽培养渠道，强化班组长复合能力培养
通过增设非常设“副班长”，加大青年人才、后备人才的培养等一系列途径，为打造优秀的班组长队伍，提供优质的后备班组长力量储存人才资源。
（1）公司后备干部培养向基层一线倾斜。公司修订后备干部推荐办法，改变“公推公投”的推荐方式，而将推荐指标下达到基层单位，通过自下而上的方式推荐，极大地提高了基层一线班组后备干部的比例。在后备干部推荐比例上，公司要求基层单位推荐的全日制毕业生比例不得低于50%，以利于学历高、工作年限低的优秀人才脱颖而出，创建员工快速健康成才的通道。公司连续几年后备干部队伍中现任班组长比例都超过了20%，还有不少后备干部都具有班组长岗位工作经历。
（2）增设非常设“副班长”岗位，为后备人才提供岗位锻炼机会。公司为在生产一线的后备干部中增设“副班长”岗位，由公司纳入班组长队伍实施统一管理。增设非常设的“副班长”履行班组长岗位职责和权限，协助班长开展班组管理，进行岗位锻炼，同时在薪酬待遇上享受与副班长同样的待遇，为班组长后备人才提供保障。
（3）加大对青年人才的培养力度，班组长队伍结构向青年人才倾斜。公司拟定青年人才培养计划，建立青年人才储备库。公司班组长队伍建设中，对班组长人员配备，要求同等条件下优先配备一名35周岁以下、大专及以上学历的班组长。
（4）建立班组长培训常态机制。构建班组长队伍系统、常态的培训机制。公司每年开展班组长培训需求调查，以“提升管理技能、提高管理水平、增强整体素质、开发内在潜能”为目标，定期组织开展班组长培训班，同时还针对竞聘上岗的新任班组长，开展岗位适应性培训和任期培训。常态的培训机制已成为提升班组长专业与管理能力，提高领导力和执行力的有效途径。
3.构建四级机制，优化班组长队伍结构
（1）打破终身，实行班组长岗位聘任任期制。公司为打破班组长岗位“一任到底”的现象，建立了班组长岗位任期制，所有班组长全部实行聘任制，班组长任期到届后全部进行重新竞争上岗。
（2）提升岗位价值，建立班组长岗位退出机制。为培养青年人才，选拔年富力强、高学历层次人员到班组长岗位上锻炼，为青年人才成长创造条件，公司建立班组长退出机制，规定在班组长任期中，男同志年满50周岁，女同志年满45周岁，退出班组长岗位。为继续发挥退出班组长的管理作用，将退出班组长岗位的人员聘任到班组工作负责人以上的岗位。对公司已聘为高级技师的，享受与班长同样的奖金系数，已聘技师的享受与副班长同样的奖金系数，有效发挥传帮带作用，提升班组长的岗位价值，营造出崇尚基层骨干的良好氛围。
（3）优胜劣汰，实行班组长岗位竞聘机制。班组长聘期届满后，所有班组长实行重新竞聘上岗，由公司统一部署、各单位具体实施竞聘上岗工作。竞聘分为公司级、基层级二级，基层负责在本单位内部开展班组长竞聘工作，公司负责跨单位的班组长竞聘工作。
（4）实行多维度任期考核制，提升班组长工作业绩。对班组长实行任期考核，以岗位工作分析评价为基础，建立考核指标体系库，以任期内每个年度一考核的方式开展。班组长考核由所在单位组织，结合国网公司的绩效考核理念，着重于关键指标和重点工作的考核。考核分为多个维度，分别为直接绩效经理人的考核、自下而上的考核以及互评等方面。其中，管理能力考核侧重于如何团结班组员工共同完成任务、调动本班组员工的积极性、合理调配人力、按时保质保量完成工作任务等方面；专业能力侧重于对于本班组员工的技能辅导、带头示范、员工对班组长专业技能认可程度等方面。
四、实施效果
1.班组长队伍结构进一步优化，人才队伍水平稳步提升
该公司已完成两届班组长岗位竞聘上岗工作，现班组长队伍的年龄、学历、技能等级、后备干部占比等指标得到了优化，人才当量密度稳步提升，平均年龄比原班组长平均年龄降低了3.52岁，35岁以下班组长比例增加36.28%。所有班组长均具有中专及以上文化程度，其中大学专科及以上文化程度增长10.3%。所有班组长均具有高级工或助理工程师以上资格，其中具有技师或工程师以上资格增长20%。
2.班组执行力有效提升，管理水平进一步增强
班组长实施聘任制后，实现了工作责任有效传递，增加了班组长的工作压力，班组长的工作责任心、组织协同能力、班组管理能力、自身业务技能有效提升。班组长实施竞聘上岗后，为优秀员工搭建了一个展示自我、实现自我的平台，提高员工工作积极性，班组执行力有效提升。近几年公司人员逐年呈负增长，但生产设备、工作任务却明显增加，管理的精细化要求也越来越高。班组长岗位动态管理机制的实施，使班组长的素质、能力、结构得到了有效的提升，班组管理水平和工作绩效得到了有效提高，提升了班组执行力，激发团队潜能，增强了团队意识，加大了优秀职工扎根一线、安心一线的决心。
第3篇
一、华亭煤矿班组长队伍建设现状分析
（一）班组长队伍基本情况分析
华亭煤矿所有建制班组现有班组长176名，其中井下一线班组长72名，井下辅助班组长44名，地面生产班组长31名，后勤服务班组长29名。
按年龄结构分：30岁以下的班组长20人；31～40岁之间的151人；41～55岁以上的6人。说明我矿基层班组长队伍年龄结构相对合理，他们具有工作经验丰富，思考问题周全，言行举止端庄，浮躁情绪渐远，稳重情怀临近等特点，但是从长远角度考虑，年轻人的比重少，不利于企业的长远发展，应适当加大培养年轻班组长的力度。
按工龄结构分：工龄30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工龄不足5年的占班组长总数的69.5%。由于煤矿企业的特殊性，稳定的劳动关系受劳动合同单一形式限制，人力资源流动性大。最近五年（2008-2012年）以来，因退休、自动离职、违反企业用工制度而解除、终止劳动关系人员高达1919人，导致熟练工种缺乏，工作经验丰富人员不足，班组长人选紧缺。
按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班组长总人数的53%）；高中文化程度的35人；中专文化程度的25人；大专以上文化程度的23人。说明目前班组长队伍学历偏低，理论基础匮乏，不能有效指导实践操作。
按技术职称分：具有初级职称的135人；具有中级职称的22人；具有高级以上职称的19人，说明目前班组长技术技能等级偏低，只能带领员工维持正常生产，在技术方面缺乏创新能力，不利于企业的长远发展。
（二）班组长队伍现状分析
1.责任意识与敬业精神较强。通过对班组长综合考核、民主测评、素质提升培训、实际工作等综合情况看，绝大部分班组长对企业班组建设和安全生产都具有较高的认识，虽然有时会发些牢骚，感到工作压力大、难度大、环境差，但对生产施工和安全工作、对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去较好完成。
2.考核及奖惩机制相对健全。通过调查，对班组长的考核激励机制都比较健全，包括班组长的聘任管理、日常生活、安全生产、工作业绩、培训学习、组织活动等方面都具有一定的规章制度和奖罚机制。班组长对企业的考核激励机制具有一定的认知度。
3.班组长工资待遇基本到位。通过对班组长平均每月实际工资收入进行统计发现，年收入在8万元以下的44人，8～9万元的22人，9～10万元的32人，10万元以上的89人。说明企业对班组长的待遇比较丰厚，有些区队班组长的工资要比本单位中副队长的工资还要高，对此大部分班组长都表示非常满意。
二、班组长队伍建设中存在的问题和不足
1.班组长文化偏低和创新能力缺乏。班组长队伍存在着学历和技术技能等级偏低的“两低”状况，文化基础的薄弱直接影响到班组长队伍工作能力和创新能力的提高。班组长队伍由于自身素质所限，对创新缺乏一定的认识，工作创新氛围不浓。
2.班组长语言表达和沟通能力欠佳。通过职业技能鉴定和实际操作考试问答、手指口述、各类知识竞赛等活动中发现，相当一部分班组长缺乏必要的沟通协调能力，经常会因为语言表达和沟通能力差而造成与领导、员工间产生矛盾和摩擦。让其干活行，让其讲话、写材料就不行了，甚至去做思想工作都犯难，往往会采取比较粗鲁的辱骂方式。
3.班组长对班组管理和统筹能力不强。俗话说“麻雀虽小，五脏俱全”。班组管理也是一项艰苦繁杂的工作，它涉及人员管理、生产管理、安全管理、成本管理、现场管理、设备管理等多个方面。班组管理要靠班组长去实施，而班组员工中既有工作二十多年的，又有刚毕业参加工作的，既有小学毕业的，又有大学毕业的，既有结婚的，又有未婚的。而班组长既是管理者也是操作者，既要管好安全生产，又要及时了解职工的思想状况；既要管好班组队伍，又要管好生产设备；既要提高自身能力，又要督促员工培训学习，总之，班组人员的复杂性和管理范围的宽泛性使得班组管理难度较大，这就要求班组长必须具有统筹的能力。
4.班组长的学习形式和培训效率不高。大部分班组长参加的是课堂集中培训形式，而参加过外出培训、分类培训等其他形式的班组长不足10%。说明目前班组长的培训形式比较单一。区队自主培训往往走个形式，应付了事，培训的效率很低，究其原因，班组长表示年龄大、记性差、工作累、任务重，没有时间和精力学习。说明大部分班组长主观上对培训学习的重要性认识不够，缺乏钻研业务知识的自觉性。同时，生产一线的工作性质和人员紧张状况也导致了班组长业务学习有难度，客观上造成了工学矛盾的现状没有有效解决，从而使班组长培训往往达不到预期目的，岗位培训效果不明显。
三、搞好班组长队伍建设的几点想法
针对我矿班组长队伍的现状，我认为搞好班组长队伍建设，应从以下几方面入手：
一是加强组织领导，不断完善管理机制。班组长队伍建设是煤矿企业的一项长期性、基础性战略任务，企业领导要高度重视，加强管理，完善组织领导机构，建立健全班组长人才激励机制，对班组长队伍建设进行统一管理，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等，同时将班组长纳入煤矿管理人才培养计划，积极从优秀班组长中选拔人才，有条件的要送到高等院校培养。
二是优化队伍结构，努力改变“两低”状况。首先，适当加大培养年轻班组长的力度，形成梯形年龄结构，做到老中青相结合，使得后备力量有一定保障，有利于班组长队伍的新陈代谢和持续稳定，促进企业的长远发展。其次，把好“选拔”关，将文化素质、协调能力、业务素质等方面内容作为重要条件，列入班组长选拔管理制度中，严格按规定选拔班组长，保证班组长队伍的稳定性。积极培养一批大学生担任班组长职务，将那些善于学习、素质过硬、工作扎实、管理能力强和有发展潜力的优秀大学生选拔到班组长岗位上来，提高班组长队伍整体素质水平，增强班组长队伍的创新能力。
三是加大培训力度，切实注重素质提升。班组长的素质决定了班组管理水平的高低，制约着班组整体能力的发挥。因此，加大培训力度，提高培训效率，是不断提升班组长队伍综合素质的有效途径。第一，广泛宣传培训学习的意义，提高班组长对培训学习的正确认识。第二，为班组长创造一定培训学习机会，保证一定培训时间。第三，职能科室可以对班组长队伍进行调研分类，掌握班组长队伍的实际情况，确定培训的重点和针对性，提高培训效率。第四，注重培训形式、内容的多样性，可采取集中脱产培训、外出培训、轮训、跟班学习相结合的方法，解决培训形式单一、班组长时间紧张、精力不足、应付了事等问题；可采取坚持综合能力培养与学历教育相结合的方法，不仅要培养班组长过硬的专业技术，还应增加培训关于人际沟通能力、管理方式方法等扩展方面的内容。第五，可将培训学习作为班组长工作业绩考核的重要内容，以考核的形式督促班组长积极学习，鞭策班组长认真参加培训学习。第六、加强班组长讨论交流，组织不同区队、不同工种的班组长座谈会、研讨会，相互交流彼此间优秀的管理经验和工作经验，不断探索新路子、新方法，为班组长开阔视野、交流经验、工作创新提供平台。
四是细化管理流程，建立逐级负责体系。严格管理是搞好安全生产最有效的手段。班组员工由于文化水平、操作技能、年龄大小等因素导致彼此间能力和水平的不尽相同。班组长在工作中需要进行合理搭配，取长补短，尽量提升班组的工作效率。班组长除了加强培训学习外，在班组日常管理上要积极实施“确定目标—过程实施—结果评价—考核分析—总结改进”这一科学化的管理模式，通过细化责任落实，实施责任追究、定期总结分析等措施，完善班组管理制度。对具备条件的班组同时还增加“副班组长”一职，减轻班组长管理难度，缓解班组长工作压力，同时为选拔、磨炼、培养班组管理人才创造条件。
