薪酬绩效管理工作内容范文

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第1篇

关键词：绩效考核；绩效管理；关键绩效指标；绩效面谈 

 

绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热衷于“绩效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业为什么要从绩效考核转向绩效管理，以及开展绩效管理时应注意些什么问题。 

 

一、为什么企业更热衷于绩效考核 

 

原因一：从工作的内容上看，绩效管理有着更丰富的内容和持续性要求，开展绩效管理工作比开展绩效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和广度也更大。我国真正全面学习、应用各种管理知识也才二十年左右，要在企业中全面推进绩效管理工作确实存在很大难度。 

原因二：将绩效考核的结果作为薪酬发放的依据，可以准确锁定特定人群的调资，有效降低全面调资方案所造成的冲击。 

一直以来，薪酬分配长期困扰着企业管理者，每次调资都让管理者很头痛。每次根据内外部环境变化调整薪酬分配方案时，都会改变企业薪酬的侧重点和倾向。在企业调整薪酬时，往往总是受益者歌颂，利益受损者则通过各种方式表达自己的不满。薪酬调整后员工之间相互攀比严重影响工作积极性。企业几次调整薪酬方案后，几乎所有员工被触及过，整体工作积极性变得越来越差，企业调资难以取得预期效果。 

有了绩效考核，窘况不再出现。通过为不同群体或个人制订区别性的绩效考核方案，并依据考核结果发放薪酬，薪酬方案变得更科学和易于推行，期间即使有员工对自己的薪酬不满意，也只能从自身工作表现和业绩上找原因，无法责怪企业和管理者。 

管理者通过为各群体制订不同的考核标准，可以实现区别调资，充分发挥薪酬的激励作用。这种方法明显区别于过去所有人员都套用同一薪酬分配方案的情况，能准确锁定需要侧重和倾向的群体，并对其进行薪酬调整。 

 

二、为什么需要从绩效考核转向绩效管理 

 

1、单纯的绩效考核对于持续提升企业绩效的效果很不明显 

对于那些希望通过开展绩效考核来持续改进和提升企业绩效的管理者来说，单纯的绩效考核效果很不明显，考核过程还需要耗费大量的人力。通过观察发现，绩效考核不尽如人意的主要原因有以下几方面。 

原因一：推行操之过急。绩效考核是企业人力资源绩效管理的手段之一，它不能解决企业管理中的一切问题。但由于种种夸大宣传，使许多企业领导认为，只要实行了绩效考核就可以解决企业管理中的一切问题。在这种高期望值的推动下，出现了绩效考核的推行操之过急，指标设置的随意性较大，甚至采用高压政策强制推行等不当做法，这也为绩效考核过程中一些问题的发生埋下了隐患。 

原因二：主观评价指标的评分不好把握。公司对部门员工的绩效考核，主要靠各部门的经理完成，各部门的经理在给员工打分时全凭自己的感觉。有些管理者对员工的评价高于实际，使绩效考核过松；有些管理者对本部门员工的评价低于实际表现，导致出现考核过严倾向。这样，绩效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力资源部门代包代办。由于企业各部门及人力资源部门本身对于绩效考核认识不透彻，不少企业的绩效考核均为人力资源部门代包代办，从前期的各级员工宣传培训、各类考核方案的设置、考核指标选择、考核过程的组织实施、数据结果的汇总等来看，整个过程基本没有高层管理者的参与，也很少有各直线主管配合，员工对于整个过程也不太关心。在这种考核方式中更不会看到绩效反馈和绩效面谈等环节，考核对于企业的作用仅停留在方便薪酬发放上。 

原因四：考核指标设置过于详尽。这种现象普遍存在。细观不少部门经理设置的考核方案，经常在一个方案中设置多达二十项以上的考核指标，包含各类定量和定性指标。经了解，一些经理人是为了将方案做得更详尽，力求科学合理；另一些经理则是希望能够长期使用一份详尽的考核方案。如果依据这种绩效考核的结果来发放薪酬，每月薪酬发放时都需要进行一次广泛的评分，以及海量的指标汇总和统计计算，极为耗费人力。这种详尽的考核指标体系的另一个负面作用就是，由于制订的指标过多，指标制订者很难估算出各指标的主要波动区域和极限值，以及各指标波动对最终考核结果造成的影响幅度，往往是每月考核结束后，由于考核结果波动过大严重影响公平，考核者不得不人为将考核结果进行调整，十足的吃力不讨好。 

 

2、持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升 

绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标；执行和实施计划；评估实施效果；反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。 

 

3、从绩效管理切入，能迅速将新的人力资源管理理念融入日常工作中 

近年来随着企业竞争加剧，各界人士广泛认识到了人力资源管理的重要性，对人力资源管理工作提出了更高的要求，如美国国际公共管理与人力资源管理协会(IPMA－HR)就提出，人力资源部门除了要充当好人力资源专家外，还必须做好“业务伙伴”、“变革推动者”以及“领导者”的角色。这些角色的提出，要求人力资源管理者从企业发展的最高视野来看待和组织人力资源管理工作。

由于绩效管理能够影响和波及到企业的各个层面，具有很好的切人深度和广度，且新的管理理念也很容易在绩效管理中得到体现，绩效管理就成为一个非常好的实践和推行新理念的切入点。通过将全新的人力资源管理理念运用于企业绩效管理工作中，能更快、更有效地实现新观念和新角色的转换，将人力资源部门快速转变和升级为业务伙伴及变革推动者，使整个人力资源管理工作更密切关注和服务于企业战略。 

 

第2篇

[关键词]公立医院；绩效管理模式；创新策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.38.028

随着现代社会不断发展，新医改也不断深入开展，在当前新医改背景下，公立医院绩效管理要得到更好发展，公立医院绩效管理模式创新已经成为一项必要内容，同时也是一种重要手段，对医院稳定良好发展有着十分重要的作用，因而在当前大形势下公立医院绩效管理相关工作人员应当积极探索，通过有效措施及相关策略真正实现公立医院绩效管理模式创新，促进医院进一步发展。

1 在公立医院内绩效管理有效实施原则分析

1.1 绩效管理制度的建立

绩效管理在管理学中属于一种重要的管理方式，其所注重的内容主要包括两方面，即绩效与管理。就管理过程而言，绩效管理要真正实现相对而言比较困难，这主要是由于对于不同人而言，其发展目标以及人生理想均存在一定差异。在当前公立医院绩效管理中，相关管理人员应当使员工意愿及医院实际发展情况之间实现有效结合，将优质、科学且合理绩效管理制度制定出来，从而使不同层次医护人员需求均能够得到满足，从而创造有利条件使医院内员工能够实现自我，从而激励员工能够更好进行工作。

1.2 提升员工积极性

对于绩效管理而言，其属于社会组织目标及员工个人目标之间相互结合而得到的一种管理模式。在近几年新医改过程中，公立医院改革属于一项重要内容，相关机构及单位应当对公立医院进行积极的鼓励使其不断进行探索，实行义务人员不纳入编制管理方式，在用人方面建立可上可下、可进可出机制。所以，在当前新医改过程中，公立医院应当尽可能多地出台相关措施，使医护人员在工作过程中能够实现自我价值，并且使医护人员合法权益能够得到有效保证，使医务人员劳动获得感及职业尊严均得到有效提升。在实际工作过程中，应当将合理绩效计划制订出来，使员工工作积极性能够被充分调动起来，使医院员工对医院发展目标能够准确理解，并在医院发展过程中积极地发挥自身作用。

1.3 合理绩效激励程度

为能够实现绩效目标员工而努力工作主要包括两个方面的原因：其一，医院认同医院发展目标，可使自身发展目标有效结合医院发展目标，在自身发展过程中将医院发展目标作为终生事业，这一点在绩效工作开展过程中属于员工积极工作内在因素；其二，员工可得到一定绩效激励，对于这种绩效激励而言，其可以通过各种形式表现出来，可以表现为金钱，也可表现为表彰以及提升职位等，然而这些形式之间也有共同点存在，即均为外在内容，因此这些均属于员工能够积极进行工作的外在因素[1]。

2 新医改背景下当前公立医院绩效管理模式中存在的问题

2.1 绩效管理缺乏较稳定系统

在医院绩效管理方面，若能够具有完善系统则在理论以及技术两个方面均能够给予医院较大支持，并且能够为医院绩效管理提供加强支持。但从当前实际情况来看，我国很多公立医院在绩效管理方面其系统稳定性相对而言比较差，并且现代化绩效管理技术相对而言比较缺乏，其所导致结果就是在绩效管理系统中未能够得到全面准确的相关数据以及信息，从而无法有效应对后续绩效管理方案以及规划，绩效管理也就无法得到较理想效果。

2.2 管理人员对绩效管理缺乏正确认识

对于公立医院绩效管理而言，相关管理人员还未能够充分认识，其理解程度比较低，未能够清楚分析管理及考核两者之间存在的关系，往往混淆两者概念，在实际工作过程中往往有误区出现，侧重于绩效考核，但对绩效管理往往忽略，认为通过绩效考核才能够加强绩效管理，然而就本质而言，两者之间并非为等同关系，其存在一定差异，在实际工作过程中若单纯认为绩效考核等同于绩效管理，则将会很容易忽略绩效管理，无法充分正确认识绩效管理，也就会对绩效管理整体性产生影响，其管理水平比较低，将会导致医院改革方面运行出现恶性循环。

2.3 绩效管理缺乏有效激励机制

从当前实际情况而言，很多医院在绩效管理方面均缺乏有效激励机制，虽然制定相关绩效管理制度以及系统，然而未详细规划绩效管理机制，因此有些公立医院绩效管理工作缺乏一定规范性，并且缺乏科学管理理论进行引导，导致资源出现过剩及过度消耗情况，未能够从根本上落实绩效分配及绩效激励等具体相关工作，这样不但对医院绩效管理整体效率产生影响，并且导致医院工作人员积极性整体降低，对医院可持续发展十分不利。

2.4 绩效管理与公立医院性质存在矛盾

对于绩效管理模式而言，其以经营目标的实现为根本前提，通过合理组织医院员工，使其正常进行相关工作活动，并且制定相关绩效目标。然而当前新医改规定，在当前公立医院实际发展过程中，应当对良好社会效益更加重视，而为能够使较好社会效益得以实现，则在医院经营过程中必须要将一些经济效益放弃，所以，在当前公立医院绩效管理过程中，绩效管理目标和新医改要求之间存在矛盾情况[2][3]。

3 新医改背景下公立医院绩效管理模式创新策略分析

3.1 积极增强绩效管理系统稳定性

在公立医院绩效管理过程中，应当对其管理系统加强建设，在建设过程中应当保证与其他领域内全部主体目标相同。在当前公立医院发展过程中，为能够推动各个方面活动能够得以顺利开展，有效提升医院知名度，并且使医院整体效益能够得以有效提升，应当对绩效管理系统进一步进行优化，从而使管理工作效率能够得到进一步提高。另外，对于涉及绩效管理相关因素，医院均应当进行有效整合，将统一集中绩效管理系统建立起来，利用管理链条使全部绩效环节能够实现有效整合，使其形成一体，从而在医院绩效管理过程中能够有效控制项目质量、时间以及相关范围。

3.2 加强对医院绩效管理工作认识

在公立医院绩效管理工作过程中，绩效管理工作人员属于主体，在管理内部属于带头人员，在管理工作实行过程中应当积极发挥其模范作用以及引导作用。在绩效管理工作过程中，相关管理人员应当对有关知识率先进行学习，然后将相关管理知识在医院每个员工中传输渗透，从而帮助员工将工作过程中存在的疑惑有效解决，将实际工作过程中存在问题有效解决，消除工作过程中存在的障碍，加强对绩效管理工作重要性的充分认识，并且应当对在绩效管理工作中自身应当履行职责进行充分的考虑，认清自身所处位置。另外，在对绩效管理知识进行学习过程中，应当将正确管理理念建立起来，积极提高员工工作过程中的积极性，使医院内部各项工作均能够得到良好稳定的运行。

3.3 建立并健全绩效激励机制

在医院绩效管理过程中，为能够取得更好效果，必须要建立合理绩效激励机制，并且应当进一步健全。在建立并健全绩效激励机制方面，应当注意将更多人文关怀融入其中，从而激发医务人员在实际工作过程中能够更加具有动力。在对医院内部相关工作人员实施绩效管理以及绩效激励过程中，在任用工作人员时应当做到不拘一格，同时应当选择适当时间对相关工作人员在专业技能方面进行测试以及评估。另外，在建立及健全激励机制方面，应当将医护人员根本利益作为出发点，对于每个个体主体地位均应当加强重视，使利益和绩效指标两者之间实现联系，这种绩效考核方式能够在很大程度上提高医务人员积极性，使其在实际工作过程中能够更好地发挥自己的作用。

3.4 不断提高管理效率

对于公立医院而言，其日常工作所涉及范围比较大，在正常运行过程中，每个部门均应当密切进行配合，将自身工作过程中应当完成的任务积极实现，从而使医院整体工作质量均能够得到有效提高。在绩效管理实施过程中，应当将绩效计划、绩效考评以及绩效反馈三个方面作为入手点，在绩效管理过程中将严密计划流程制订出来，要求医务人员必须要将计划工作目标完成，并且应当从工作质量、工作态度以及工作方法等有关方面作为入手点，对工作人员实施绩效考评，并且使考评结果联系实际薪酬，从而使员工积极性能够得以有效提高，在绩效反馈方面，应当对员工对于绩效管理模式反应加强重视，实现双向沟通，对员工在实际工作过程中存在地的困难进行了解，并且适当进行调整，应当对员工进行积极的鼓励，从而使绩效管理效率能够得到不断提高。

3.5 构建科学合理薪酬体系

为能够使公立医院绩效管理有效性得到提升，应当建立合理薪酬体系，从而使员工工作积极性能够得到有效提高，并且能够正确认识有效绩效。新医改规定，在绩效管理过程中应当进一步突出员工有效薪酬等级，对薪酬绩效管理应当更加重视，因此，薪酬管理方面，应当在公正、平等基础上积极构建合理薪酬体系，从而使员工在实际工作过程中均能够保证积极梯度，比如，有关专业医务人员通过不断学习以及创新，进一步提升医院整体专业水平，对于这一方面可设制技能工资，另外，医务人员优秀工作方法以及治疗方案均可纳入整体薪酬体系内，将其作为独立的一个环节，从而将人性化、全方位薪酬管理体系制定出来，进而更好地进行绩效管理[3][4]。

4 结 论

在当前新医改背景下，医院绩效管理已经成为公立医院发展过程中的一项重要内容及手段，对医院发展有着十分重要的作用。为能够使医院绩效管理水平得到有效提升，相关管理人员必须要积极对医院绩效管理模式进行创新，在掌握绩效管理原则基础上，积极分析当前绩效管理模式中存在的问题，从而通过有效策略积极创新绩效管理模式，使医院绩效管理能够发挥出更好的作用。

参考文献：

[1]陈婷婷.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].财经界：学术版，2016（5）.

[2]李丽琼.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].新经济，2016（15）.

第3篇

一、薪酬绩效管理概述

薪酬绩效主要是强调员工自身的付出和回报之间的关系，工作绩效是员工报酬衡量的基础内容。薪酬绩效是现代化企业经营管理战略部署中的重要内容，具有突出的员工激励作用，受到文化、政治和经济因素的影响，薪酬绩效是否能够科学合理的运用，将直接影响到员工的的工作积极性和企业经营效益，有助于改善企业经营管理中存在的缺陷，推动企业长远生存和发展。将绩效成果和个人收入联系在一起，有助于调动员工工作积极性，为员工的工作成果予以认可，但同时这种薪酬绩效是伴随着员工的工作业绩变化而有所变化，以此来调动员工的工作积极性，切实提升工作效率和工作质量，推动企业健康持续发展，创造更大的经济效益。

二、企业薪酬管理中存在的问题

现代企业在经营发展中，对于员工的薪酬绩效管理重视程度较高，能够有效吸收前沿理念建立完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效管理作用，与员工薪酬之间挂钩，以此来调动员工工作积极性，为企业生存和发展做出更大的贡献。但是就当前我国企业薪酬绩效管理现状来看，其中仍然存在一系列问题，主要表现在以下几个方面：

1.薪酬比重设置不合理，认知存在局限

在企业薪酬绩效管理工作中，管理人员由于自身认知水平不高，缺乏对薪酬绩效比重设置的重要性认知，缺乏对员工行为和绩效的准确评估，实际考核工作流于表面，难以有效调动员工工作积极性，提升工作效率。同?r，部分领导关不在实际工作中盲目性较大，执行力不足，致使薪酬绩效工作未能充分发挥原有的作用，影响到企业的经营效益和未来发展。在企业薪酬管理体制中，薪酬绩效占据的比例较小，难以从薪酬收入上更为充分、全面的反映出企业整体的经营效益，原有的激励作用难以充分发挥，长此以往，可能导致员工个人发展需求得不到满足，人才逐渐流失，影响到企业整体市场竞争优势。

2.薪酬绩效激励作用不充分

现代企业在经营管理中，员工的工作积极性将直接影响到企业整体经营效益，这就需要在内部管理工作中，能够充分发挥薪酬绩效的激励作用，通过物质奖励、精神奖励和职位奖励等多种方式来满足员工的个性化需求，充分调动起员工的工作积极性，全身心投入到工作中，切实提升工作成效。但是，我国当前部分企业未能有效发挥薪酬绩效作用，并未将员工的工作贡献和经济收入联系在一起，激励手段十分单一，难以满足员工的发展需求。在这样的背景下，员工无法全身心投入到工作中，工作效率和工作质量大打折扣。

3.绩效评价标准不合理

现代企业薪酬绩效管理中，对于员工的绩效评价是十分重要的，为了可以更为充分、全面的反映出员工的工作成果，应该选择更加科学合理的绩效评价标准，但是很多企业的绩效评价标准存在着模糊不清的问题，指标分类不明确，甚至存在着管理职责混乱、权限倒置的问题，致使企业内部绩效评价失去了原本的公正、公平，员工的个人权益被侵害，加剧企业和员工之间的矛盾，长此以往，将丧失对企业的信心，企业人才大量流失，缺乏充足的人才支持和保障，进而在激烈的市场竞争中被淘汰。

三、企业薪酬绩效管理制度应用改善对策

薪酬绩效管理作为企业内部管理工作中不可或缺的组成部分，通过个性化的薪酬谈判，设置更加科学合理的考核指标，根据实际情况适当的调整薪酬绩效占比，切实将员工的薪酬绩效工作落实到实处。同时，健全更加完善的薪酬绩效制度，充分发挥薪酬绩效激励制度，为企业生存和发展做出更大的贡献。

调整思路

其一，在企业薪酬绩效管理中，应该注重从基本薪酬逐渐朝着同岗多薪方向转变，主要是强调一个岗位对应不同的工资等级，这样根据岗位具体调整来确定工资等级，可以有效满足岗位上不同员工的能力差异需要，以此来充分发挥激励作用，促使员工可以深入挖掘自身潜力，为企业发展做出更大的贡献。同时，在反映出不同岗位薪酬差异的同时，还可以兼顾同一个岗位不同员工之间的绩效差异，充分体现按劳分配原则，挖掘员工潜力和价值，营造良好的企业氛围，吸引更多优秀人才加入。

其二，建立完善的薪酬绩效体系，充分发挥薪酬绩效激励作用，结合企业实际情况建立多个薪酬等级，合理搭配实现最佳效果。这种薪酬等级压缩方式，可以有效起到对不同等级的岗位员工起到激励作用，避免员工消极怠工情绪出现，真正的通过自身的实际付出来获得奖励。

其三，推行大绩效管理制，在企业中高层领导干部群体中，促使领导管部的薪酬同所属部门和企业整体经营效益相联系，充分调动领导干部的工作积极性。这种方式可以有效避免高层管理人员对企业管理的不重视，不关心企业成本和利润，和企业发展目标相背离。同时，还要注重管理队伍的优化，充分调动员工的工作积极性，做出更大的贡献。

第4篇

关键词：绩效管理；激励；结果应用；机制创新

作者简介：赵江龙（1984-），男，陕西渭南人，延安供电局人力资源部，助理工程师；杨锦荣（1981-），男，陕西宝鸡人，延安供电局人力资源部，助理工程师。（陕西 延安 716000）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目标描述

1.理念和策略

绩效管理是一个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安供电局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升了企业整体经营业绩和管理水平，最终实现了企业的战略目标。

2.范围和目标

在构建和实践绩效管理体系的过程中，延安供电局切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。

一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。

二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。

三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。

二、主要做法

1.主要流程说明

（1）积极实践探索，明确工作思路。一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。三是明确了“夯实基础、提升管理、改进绩效、实现双赢”的绩效管理目标。“夯实基础”，即不断夯实绩效管理工作的支撑基础；“提升管理”，即不断提升绩效管理工作整体管理水平；“改进绩效”，即不断改进企业绩效和员工绩效；“实现双赢”，即实现企业发展和员工发展的双赢。

（2）以目标管理为基础的绩效管理指标体系。根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合延安供电局总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《延安供电局部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值以及考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。

建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、局领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、局领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立覆盖全局主业各部门、班组、岗位的绩效管理指标体系。

（3）以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系。长期以来，电力企业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系的要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。延安供电局通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。

（4）以闭环管理为导向的绩效管理流程体系。从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。

（5）以深化激励为目标的绩效配套保障体系。全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励的作用。

（6）以突出应用为重点的绩效考核评价机制。

一是修订完善《延安供电局中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核结果得分排名为11～30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行。从年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为局年度先进生产（工作）者。

二是修订完善《延安供电局员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式。日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑。连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为“优秀”的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，以提升员工的自身素质和综合能力。

2.确保流程正常运行的保证体系

（1）建章立制，强化组织与制度保障。要持续有效地开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。延安供电局从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，以加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定延安供电局《部门（单位）年度业绩考核管理办法》、《中层干部考核管理办法》、《员工考核评价办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。

（2）文化引领，营造良好工作氛围。职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，延安供电局采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。

三、评估与改进

1.评估方法

绩效管理专业的评估包括三个基本方面：一是绩效管理指标体系的科学有效性和针对性。二是绩效管理体系运转流程的合理性和规范性。三是绩效管理制度及相关配套制度的科学性和合理性。

2.实施效果

通过实践，延安供电局绩效管理制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。延安供电局以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。

二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核内容与全局目标的关联不够紧密，考核资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，将安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在一起，并形成了企业管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前各部门、单位对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

3.实践体会

通过开展全员绩效管理工作实践，主要有以下三点体会：

一是优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。

二是坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。

三是实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。

第5篇

在企业发展的过程中，员工为企业投入了青春和精力，薪酬作为企业为员工的劳动支付的报酬，其是员工价值的重要体现。总的来说，在现代企业的报酬概念中，其报酬主要分为经济类报酬与非经济类报酬两种。经济类报酬主要是指其中具有经济性的内容部分，包括了基本工资、绩效、补贴、保险、福利、带薪假期以及股权等。非经济类报酬主要指一些非物质类的学习培训机会、工作环境、职业发展机会等。绩效管理是现代企业的新的管理概念和体系，是对于员工日常工作的行为、表现进行评定的行为。绩效考核结果受到员工自身水平、环境以及激励政策等多方面因素的影响。绩效考核工作的开展，需要采取科学的评判方法，对于员工在岗位上的工作成效与行为进行评价。对于企业管理者来说，绩效考核工作开展的最终目的是提高员工的积极性，让员工更好地为企业创造价值，这也是企业管理者与员工沟通的重要方法之一。绩效考核工作的开展，可以更好地提高企业的整体员工工作效率和工作质量，并且为员工的晋升、降职、聘用等提供科学合理的依据，提高企业的整体人才队伍水平。薪酬管理工作与绩效管理工作的开展，需要以公平为基本原则，保持透明性与民主性，最大限度地降低主观因素的影响。

2 当前企业薪酬与绩效管理工作中存在的不足

第一，考核主客观因素的影响。在考核工作开展的过程中，考核结果会受到主观因素与客观因素的影响。考核的过程中，一些被考核者会受到外在因素和自身心理因素的影响与干扰，这会对绩效管理工作的质量造成严重的影响。造成这种问题的主要原因在于考核的相关依据不科学，并且客观上也存在一定的问题。例如，如果相关绩效考核的标准不够合理与清晰，就会让被考核者难以判断自身工作是否达标。

第二，考核方式不合理。现阶段一部分企业其考核方式设置不合理，并且考核周期设定不科学。这种考核方式上的不合理，会严重增加组织者的工作压力，并且降低考核质量和考核效果。一部分企业单位的考核工作开展中，日常不重视考核工作，大多都等到年底再进行统一的考核。这种不合理的考核方式和考核周期的设定，难以对员工日常工作情况和表现进行客观的评价，考核过程会受到更多的主观因素的影响。由于一部分企业管理者自身考核意识、经验和专业能力方面的不足，也造成了考核评价工作开展不理想等相关问题，进而影响了整个薪酬体系的完善和发展。

第三，沟通反馈不及时。薪酬管理工作与绩效考核工作的开展，都是以提高员工劳动积极性为基本目的。一部分企业对于绩效考核工作的重要性缺乏深刻的认识，考核过程浮于形式，缺乏行之有效的信息反馈与沟通。这种反馈与沟通上的缺失，会导致考核工作开展过于形式化，难以对员工产生有效的激励和奖惩，不利于企业的长效发展。与此同时，被考核员工由于缺乏沟通，导致了其对自身存在的不足认识不到位，难以给与员工自我改进与补充身边的机会。这种问题的出现，也会造成员工对考核工作产生抵触情绪，从而与相关工作的目标背道而驰。

3 企业的薪酬如何与绩效管理有效挂钩

3.1 制定科学的考核标准 科学的考核标准，是提高绩效管理工作成果，完善薪酬管理体系的关键。企业的相关绩效考核人员，要对于企业的实际特点和业务类型进行深入的研究，并且制定量化的考核指标，提高考核指标的客观性与简洁性。科学地制定考核目标，可以更好地提高考核操作的效率和效果，并且对于管理者的工作压力进行最大限度的降低。相关考核内容的制定上，也要围绕企业实际工作的需求来考虑。在考核工作开展过程中，要将素质考核与业绩考核进行有机的结合，并且做好区分与界定，保证考核工作开展的全面性。

3.2 完善考核申诉制度 对于考核工作中存在的失误，要给与充分的申诉机会和妥善的处理，提高考核工作落实效果。考核人员要以严肃的态度来面对考核工作，并且对于考核结果进行有效的复查。在出现员工辞退时，要对于相关考核材料进行重新整理，通过出具正式的书面材料来对于辞退行为进行合理的证明，并且做好相关的处理操作。绩效考核工作难以保证完美无缺，但是其开展过程中要对于相关考核的管理制度进行不断完善，充分的考虑各方面的情况和问题，进而更好地提高企业的薪酬管理体系科学性，让员工在企业中发挥自身最大潜力，并且获得其应有的薪酬待遇。

3.3 面谈办法的应用 绩效考核的目的是实现提升与改进，薪酬管理工作的开展是更好地留住人才，并且实现自身的发展，其两者从长远意义上来说具有相同的发展方向。在进行相关考核工作中，可以通过采取面谈的方式，让企业的员工发现自身存在的不足和缺点，并且对于工作中存在的问题进行有效的积极，进而达到改善员工工作态度和工作能力的目的。面谈办法的应用，是提高考核沟通反馈效率的重要途径。通过上下级之间进行合理的沟通，可以更好地拉近员工与管理者之间的距离，让上级直接了解下级的工作状态和具体需求，从而更好地提高日常管理水平和开展相关工作。

3.4 加强考核人员的培训 考核人员自身素质水平和职业道德决定了考核工作的开展效果，在对考核人员筛选和培养的过程中，要重视考核能力与思想意识的同步培养。对于一些具有重要考核权利与责任的人员，要提高其考核过程中的公正性与客观性，并且针对实际考核内容进行相关的专项培训。在对考核人员的培训过程中，要提高其对企业薪酬管理情况的认识，并且提高对绩效考核工作重要性的认知，肯定考核工作的积极作用。在培训过程中，要对于相关的考核内容、标准与流程进行科学的梳理，提高考核者对考核工作的掌握能力。另外，在培训中也要对于相关考核指标的具体含义进行细致的讲解，并且结合有效地训练手段，提高考核者的判断能力与观察能力。

第6篇

关键词:路桥施工企业;绩效管理;对策

简而言之，路桥施工企业就是指从事公路、桥梁生产建设的经济组织。路桥施工的质量、造价、安全等成为路桥施工企业管理的重要内容。因此，要想促进路桥施工企业的可持续发展，强化对路桥施工企业的绩效管理显得尤为重要。笔者就对该问题进行了简单的分析和阐述。

一、路桥施工企业在绩效管理方面存在的问题

(一)绩效管理的定位方向不明确

这主要是因为路桥施工企业未充分体现出绩效管理的系统性，将绩效管理简单地视为绩效考核的一项工作，从而就导致计划、实施和反馈变得形式化。从绩效管理方面来分析，将最初制定的绩效目标满足最终的考核工作作为重点，也就是说，未明确绩效管理的定位方向，所制定的绩效目标的主要认为就是为了满足每年年初以及年末的考核工作。

(二)未有机地将绩效管理和企业整体战略相结合

在绩效管理的整个环节中，可以将战略目标进行分解并落实到每一个具体的工作岗位中。同时要注意的是，要想确保绩效管理战略真正落实，每一位员工做好自己的本职工作是真有必要的。然而，由于很多路桥施工企业未认识到目标设置与管理战略相互间的统一性，往往是根据施工的内容来要求员工的施工行为，从而就致使绩效管理与企业的整体战略相互脱节。

(三)缺乏有效地沟通和反馈管理体系

这主要是因为在路桥施工企业实施管理的整个环节中，施工企业的管理者和工人们之间未树立起沟通和交流的意识，致使很多人都不知道如何进行绩效考核、如何制定绩效指标、进行考核的主要目的是什么等，由于缺乏有效地沟通和反馈管理体系就致使工作中存在一系列问题。除此以外，在进行绩效管理的过程中，会产生大量有用的信息数据，但是很多企业在进行绩效管理的活动中，未将这些信息进行收集，导致信息资源得到浪费，从而也就缺乏了反馈工作的有效根据。

二、加强路桥施工企业绩效管理的有效对策

(一)紧跟社会发展潮流，创建和谐劳动关系

众所周知，在当前的知识经济形势下，人才已经发展成为衡量企业竞争力的一项重要参考指标，因此，企业要想促进自身的健康、持续发展，培养出一批人才是很有必要的。在路桥施工企业进行改革后，工作范畴不断拓展，工作量不断加大，要想建立起良好的劳动协议，就需要将劳动合同最优，不断优化劳动合同，完善劳动合同管理制度，健全绩效管理制度。在人事方面不存在问题之后，就需要对每一位员工采取劳动合同一体化策略，取消正式工和临时工薪酬待遇的差别，以便让每一员工都能够体会到公平和公正，从而调动员工工作的积极性。

(二)加强绩效管理工作力度，促进绩效管理全方位发展

要想促使绩效管理向着标准化和有序化方向发展，就需要不断健全企业规章制度。健全的管理制度是促进绩效管理工作开展的有效保障。也就是说，倘若一个企业缺乏完善的制度，从而管理工作就无章可循，加大管理工作难度，对于路桥施工企业来讲也是如此。因此，路桥施工企业就应该不断优化并完善绩效管理制度，遇到问题及时解决。与此同时，还需要充分结合员工内心需求、人性化管理理念，逐步引入正确的管理观念，创建满足社会发展相吻合的思维发展模式。牢固树立“以人为本”的理念，实现科学化和人性化的绩效管理理念。

(三)创建激励体制，改善薪酬水平

在绩效管理工作中，创建高效的薪酬激励制度是其最重要的内容。也就是说，劳动者在施工企业中所表现出的地位在某种意义上就可以作为企业支付薪酬的重要参考依据，这样在对各项要素进行分配的时候，有机地将劳动、成本、技术和管理结合在一起是很有必要的，从而就需要我们不断创新并改革薪酬及奖惩制度，以便让企业的每一员工都能够体会到单位的尊重和认可，相同岗位的员工都能够获得相同的报酬利于建立和谐的工作氛围，调动员工工作的积极性和主动性。若员工岗位得到了调整，所伴随的薪酬也应该得到相应的调整，提高管理的效率，从而促使管理技术向着科学化和先进化方向发展。也就是说，要不断强化人力资源合理的薪资力度，充分体现出薪资的公平，让每一位员工都体会到单位给予他们的自尊感和荣誉感，促使每一位员工都能够得到公平竞争。

总而言之，要想促进路桥施工企业的健康和持续地发展，不断强化路桥施工企业的绩效管理工作是很有必要的，从而就需要正确认识当前绩效管理工作存在的问题，并基于此，积极适应社会发展趋势，真正让绩效管理深入到路桥施工企业管理模式中，以便促使路桥施工企业得到持续化和健康化地方向发展。

作者:周三林 单位:广东华盟路桥工程有限公司

参考文献:

[1]郭新兵.施工企业管理绩效评价体系的思考[J].现代商业，2009（06）

[2]刘振奎.建筑施工企业绩效评价研究[J].价值工程，2008（03）

第7篇

摘 要 对于我国供电企业而言，实现薪酬与绩效管理的激励作用对于员工管理和企业经营是非常关键的，本篇论文在对薪酬激励机制中绩效管理重要作用进行分析的基础上，对于实现薪酬与绩效管理的激励作用实现途径提出具体的建议，望能够提升我国供电企业的经营管理水平。

关键词 供电企业 绩效管理 薪酬激励 员工管理

一、薪酬激励机制中绩效管理的重要作用

对于企业而言，薪酬激励机制与基本分配是紧密联系的统一整体，在企业人力资源管理过程中发挥着非常关键性的作用。供电企业需创建完善化的员工绩效考核激励制度，真正地把员工绩效考核评价结果与企业的薪酬具体分配、岗位的调动任免及相关教育培训联系在一起，才能够促使薪酬激励制度中绩效管理的作用得到有效发挥。与此同时，要把绩效考核内容与最后的考核结果作为进行员工调动及相关工作调整的一个主要的参考标准，涉及重要岗位的聘任时应优先考虑高绩效的员工。并且，需把最终的考评结果作为开展各项员工教育培训活动的重要参考资料，挑选优秀的员工来参加企业的系统化培训，对绩效考核不佳的员工查找弱项，进行针对性的提升培训，以促使广大员工的综合素质得到显著性的提升，为员工职业生涯发展做好规划引导。唯有将薪酬与绩效管理与员工管理工作密切结合，才能够真正实现薪酬绩效的激励作用，在企业的日常工作当中激发起广大员工工作的积极能动性，使员工与企业在同一目标下实现共同发展。

二、利用绩效管理完善供电企业的薪酬激励机制

（一）创建多元化的薪酬结构，提高绩效工资比例

一直以来，我国供电企业在薪酬制度方面所运用的激励机制大部分处在放空的状态，许多企业依然侧重利用现金来进行员工的激励，薪酬方案的选择通常是将企业的发展规模指标作为主要根据，形式单一化现象严重，这=对供电企业的正常发展而言是极为不利的。供电企业管理工作人员的薪酬应当与其现有的工作业绩情况直接联系起来，注重绩效管理与长期激励在薪酬结构当中所发挥的重要作用，从而创建多元化的薪酬结构，站在不同的角度来提高绩效工资所占比例。与此同时，注重对供电企业管理能够发挥激励作用的一系列因素，需对企业管理层的离职与退休保障加以特别的注重，这样对于企业管理工作的开展可起到一定的激励作用，促使企业社会经济效益得到全面的提升。

（二）建立科学的管理层薪酬分配制度，强化经营效益导向

从供电企业角度进行分析，企业管理层属于一个整体性的基本概念，其中详细涵盖了企业总裁、总经理、副总裁、副总经理、董事会秘书、各分部门管理者。在整个企业管理层中要实行有明确等级划分的薪酬分配制度，这样才能够促使企业经营效益得到显著性的提高。譬如，在企业管理层的日常管理工作当中实施大差距的薪酬分配机制，能够使得企业的各项经营活动绩效得到大幅度的提高，可增加绩效年薪的比重，激发广大管理者工作的积极能动性，促使供电企业各阶段工作目标达成；同时，对激励行为进行科学合理性掌控，可对企业高管人员实施股权激励机制。绩效年薪及长期薪酬激励机制的有效运用，可促使企业高管工作人员的收入因经营业绩提高而得到明显地增加，也利于薪酬激励机制顺利建立实施。

（三）实现薪酬与绩效管理公平性和竞争性

公正公平是促使薪酬达到满足奖励的主要途径，供电企业若想做到真正意义上的维护公平正义、创建良好的可信度，那么就需要令员工明白收获与付出成正比关系的道理。供电企业需要从企业内部公平与外部公平两方面着手，其中，内部公平指的是供电企业中相同岗位、相同绩效的薪酬在大体上是一致的，不同岗位、不同绩效的薪酬则存在一定程度上的差异性，不管是哪一岗位都要与各自所作出的贡献成一定的正比例关系，促使薪酬公平化的顺利实现。外部公平指的是供电企业对本区域同类行业相同规模岗位，在保证企业相似规模岗位的基础上，使得企业薪资在市场中的竞争力得到强有力的基础性保障，这是吸纳更多人才的良好方法。

（四）实现薪酬和绩效管理与福利项目的有效结合

供电企业员工在保证强制利待遇的基本前提下要通过特别福利项目来实现薪酬与绩效管理的激励作用。譬如：健康检查、旅游、交通费、带薪休假等各种福利。通常这种福利待遇具有一定的激励性作用，尤其是福利项目中需展现出“特别”，针对绩效管理考核需彰显出与企业独特有贡献的员工可实施特别的福利待遇。福利待遇需创建在“员工需要、员工喜欢、具有竞争、展现公平”四大标准，以此实现最佳的薪酬与绩效管理成效。

三、结语

在目前我国市场经济变化发展的新形势下，供电企业要想在激烈的市场竞争中占据一定的发展优势，则需要创建完善化的薪酬激励机制，为企业员工供应优质的工作氛围，利用薪酬管理与绩效管理最大限度上调动企业员工工作的积极能动性，做好各方面的科学管理与监督，促使各层管理工作人员的管理作用得到最大限度的发挥，从而为企业未来的健康稳定发展注入全新的力量。

参考文献：

[1] 郝瑞丽.实行绩效管理以优化电力薪酬激励机制[J].华北电业，2012（5）.

[2] 王旭芬.供电企业如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应[J].中国电力教育，2011（36）：31-32，42.

第8篇

一、国有企业绩效管理存在的困境

（一）片面认为绩效管理即是绩效考核。

绩效管理的实施从计划的制定开始着手，其中涵盖了绩效辅导、绩效考核、结果应用、绩效反馈的闭环过程，每个环节都不可缺少。但是国有企业在实行绩效管理的过程中，多数管理层片面地将绩效管理理解为绩效考核，简单地认为只要通过绩效考核即能够起到激励员工、提升绩效的目的。管理层之所有片面地将绩效管理理解为绩效考核，是因为绩效考核与绩效奖金、薪酬、晋升、评优等利益有直接关系，认为拥有了对员工的考核评价权也就有了对员工利益的话语权，从而使得员工不得不改善绩效。但是这种情况下的提升仅仅是一种被动的提升，使管理层站到了员工的对立面，使效果有待讨论。

（二）重视绩效管理结果忽视过程。

在我国国有企业绩效管理的实施过程中，不少企业直接将考核指标与员工的薪酬待遇等挂上钩，且考核指标都属于结果型指标，如销售额、利润额、合格率、单位成本等财务相关指标。企业重视考核指标结果，而忽视了考核指标是以何种方式实现、员工考核指标实现的过程是否与企业规范相符合、长期实行这种考核方式会给企业经营带来什么后果等问题。对于国有企业这种重视绩效管理结果而忽略了过程、品质的考核方式，势必会导致企业经营管理者及员工行为的严重短期化，为国有企业整体竞争优势的提升造成了阻碍[1]。

（三）员工绩效管理的参与度不够。

目前，不少员工对自己所在企业的绩效管理制度知之甚少，大多数员工并不了解企业的绩效管理，比如考核指标、标准如何制定，考核如何进行，考核结果对员工有哪些影响，甚至员工对自己工作中的问题、存在问题的原因、如何改进问题等都无从知晓，这样便失去了绩效管理的意义。绩效管理本应作为评价员工工作的主要方式，但是现在很多企业管理层却认为这是一件比较麻烦的工作，将考核标准、方式、考核过程都不予公开，使考核工作仅仅掌握在少数管理者手中，如何运用也仅仅是企业管理层少部分人决定的。他们认为如果将考核的评价方法、处理结果进行公开，极有可能造成企业管理者与被管理者之间的的冲突，为工作的正常开展造成阻碍。正是因为企业管理层的这种错误认识而导致了企业绩效管理工作无法进一步实施，同时企业也不能够有效利用绩效管理正确引导员工，使绩效管理止于书面、流于形式。

二、国有企业绩效管理存在困境的改善措施

（一）正确定位绩效管理。

绩效管理成功与否并不是由绩效考核所决定的，很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程，因此切记将绩效管理作为人力资源部门的工作任务，应该将其作为整个管理过程的有效工具。国有企业在实行绩效管理的过程中，应正确引导员工对绩效管理形成正确的认识。比如：加大宣传力度，进一步明确绩效考核的意识；倡导绩效观念，树立竞争与提升意识；围绕排位找差距，根据差距来制定科学合理的目标；打破奖金平均分配的原则，建立以岗取酬的奖金分配方法，使员工收入的差距进一步拉大，不断增强员工高起点定位工作、高标准谋划工作、高质量完成工作的意识。

（二）绩效管理的过程与结果并重。

考核不仅要注重结果还应注重过程。在具体绩效考核的过程中，不管是制定绩效管理计划，还是反馈考核结果、改进后期绩效都需要良好地沟通来进行。如果不让员工将自身真实的想法、意见反映出来，极易导致员工在面对不理想的考核结果时产生愤懑，因此国有企业应建立起绩效考核双向考核机制，确保能够达到绩效管理预期的效果。与此同时，企业应将绩效考核以制度的形式予以规范，通过不定期抽查、改进绩效、纵向对照等方式进行检查，确保绩效反馈、绩效改进能够得到落实，确保绩效管理的作用能够真正得到实现。通过绩效考核的及时沟通、反馈，明确目标，查找差距，解决绩效考核之中存在的问题，从而提升工作绩效与生产能力。

（三）提升员工绩效管理的参与度。

绩效管理工作价值主要体现在员工绩效提高上。员工作为企业绩效管理的重要角色，企业管理层应予以鼓励，并积极引导，确保员工参与到绩效管理计划制定、评价、反馈、辅导过程之中。绩效管理作为一种管理工作，是企业管理层与员工共同提高绩效的行之有效的方法。因此，管理层应主动承担起引导员工发展与提高的责任，鼓励员工积极参与到绩效管理过程中来。管理者与被管理者之间的有效沟通是保证整个绩效管理顺利进行的前提。在整个绩效管理过程之中，考核者与被考核者应保持持续沟通，让被考核者明白考核的意义，了解考核的过程、过程中的评价以及结果的应用等绩效管理相关内容，保证绩效管理工作公开、公正、公平地开展。这样不仅能够提高员工对绩效管理工作的参与度和信任度，还能够促使个人、部门、团队的考核齐头并进[2]。

第9篇

【关键词】国有企业 绩效管理 问题与对策

苏联解体以来，世界各国经济交往不断深化，一体化趋势明显加快并不断整合，中国加入WTO后，外贸取得突飞猛进的发展，中国经济国际化的格局已经达到了前所未有的高度。一体化和国际化已经导致国内外企业之间产品和市场的竞争进一步白热化，而人力资源效率的高低则是企业核心竞争力的基础和体现，对企业能否在国际化下生存及不断发展极其重要。如何充分发挥绩效管理的作用，对企业在全球化竞争中保持并扩大优势至关重要。此文简要就国企在绩效管理过程中存在比较普遍的问题展开了探讨，并有针对性地提出了一些具体对策。

一、国企绩效管理概念简述

国企绩效管理一般是指，国有企业的领导层及广大员工为了实现所在国企的战略目标，共同制定绩效计划、开展绩效沟通以及绩效考评和考核结果运用、不断持续改进和提升目标的管理过程。一般可从两个方面来说明企业绩效管理：一是在绩效过程方面，认为绩效管理贯穿整个工作流程，主要目的是更好地提高员工的工作能力和团队工作成效；二是在绩效成果方面，员工工作的成果与绩效管理的开展情况存在着内在的联系。显而易见绩效管理结果更加注重于员工工作目标的实现程度和是否秉承负责任的工作态度。因此，就如何才能准确理解国企绩效管理概念的问题，本人认为应从过程和结果两个方面进行分析，充分考虑两方面之间的相互融合，正确认识过程与结果之间的辩证统一关系。

通过以上概念的理解及分析，进一步阐明了企业推行绩效管理是为了促进企业效益的不断提高，而实施绩效管理，对于国企生产经营管理的组织和高效运转方面具有不可替代的突出作用。

二、绩效管理对国企的作用及意义

作为国企人力资源管理的主要内容之一，绩效管理对国企提高效益和持续发展有积极的作用和意义。由于绩效管理事实上能很大地影响甚至是左右员工的工作效率，影响员工的团队协同意识和集体归属感、荣誉感。因此，国企应积极把绩效管理融入企业的文化建设之中，经过精心组织实施和不断培育，达到员工的个人利益与企业的利益相互促进的良性循环效果，建成以员工提供高效率劳动、企业获得高效益产出、经营成果共享为目标的绩效文化。

中船工业集团检修工厂是一家有60多年厂龄的老工厂，2006年以来该厂在轮船检修部试行了绩效考核工作，通过对比分析轮船检修部实施绩效考核前后的工作效果，结果表明试点工作取得了显著的成效，绩效管理制度使该厂轮船检修部取得了以下方面明显的进步：一是经济效益较大幅度的增长；二是单位产值的提升和检修维修工艺的创新；三是促进了轮船检修部整体管理水平的提高。

再如，中国机车公司充分高度重视绩效管理工作，公司成立伊始就从战略高度着眼及开展绩效管理工作。在推行绩效管理过程中，该司将绩效考核目标层层分解，跟踪关注部门、班组、员工绩效的完成进度和提升情况，使员工工资待遇及职务升迁与公司的成长紧密联系起来，触动员工实实在在的利益，让员工充分感受和共享企业发展壮大带来的好处。同时，该司还特别强调部门之间及部门内部上下级员工之间的协作伙伴关系，从而使绩效管理得于顺利的开展，达到了预期的管理目标。

通过分析对以上案例取得的效果，说明结合企业实际情况，引入行之有效的绩效管理制度，可以促使员工的心态、观念发生不同程度的变化，提高工作积极性和大幅提升效率。在国有企业中引入绩效管理并通过不断的完善，能够给国有企业带来更多的优势：发现企业存在的问题和不足；促进工作效率和业绩的提高；促进了员工团队意识和归宿感的增强、大大减少了员工流失比率；通过领导与员工、员工与员工之间协同合作完成绩效任务，改善了上下级和同事之间的关系；有利于国企长期人才管理策略的稳定实施，从而促进各项管理工作的提升等等。总之，行之有效的绩效管理有利于国企的生存和发展壮大，对国企综合管理水平的提升具有正面的作用和积极的意义。

三、国有企业的绩效管理问题

在市场竞争国际化的在背景下，绩效管理对于国企的生存和发展壮大具有不可或缺的促进作用。但在当前，我国国企的绩效管理仍然存在以下问题：

（一）国企人员存在对绩效管理的认识偏差

把绩效管理与绩效考核相互混淆，是当前国企中对绩效管理认识偏差较为普遍的问题，不乏国企领导错误地以为绩效管理意味着在年度考核时提交工作总结及填写考评表。然而，绩效管理包含了绩效计划、分析、考核、沟通与改进等多个工作环节，而绩效考核只不过是其中的一个重要环节。正是因为对国有企业开展绩效管理的目的和过程理解不充分，导致领导容易忽视其它环节，而直接考核结果作为企业员工升职加酬的主要依据，影响了绩效管理其他环节的工作，从而对绩效管理的整体效果和组织目标的完成带来了不利的影响。

（二）薪酬管理规定及绩效评价指标不够科学合理

薪酬管理规定包括薪酬结构、水平、考核兑现等方面的有关规定，也是国企达到引进、使用、发挥人才作用的重要手段。总体而言，现在的国有企业的薪酬管理规定不够科学合理，往往生过于疆化，过于注重公平性，没有很好地体现效率原则，没能做到在确保员工的基本生活要求的前提下，将薪酬与员工工作数量与质量相关联，及与总体效率等经营指标挂钩，无法有效激发员工工作积极性。

部门及员工之间的绩效管理评价指标设置缺乏科学性及合理性，横向之间做不到各有侧重、协调统一，考核指标与生产经营经济效益指标存在偏差，即使员工评价指标完成情况良好，也无法在企业经济效益上得到直接体现。

（三）绩效指标沟通与考核结果反馈机制尚待完善

国有企业应要求员工积极加入到制定绩效指标过程中，把握好部门与每个员工绩效指标的相关性及与组织目标的一致性，从而使所制定绩效指标更加合理和科学。但是，目前在绩效指标的制定时，员工很少参与其中，基本上是上级领导依据管理要求及销售额等需要直接下达。为了让员工能及时了解自己考核目标的完成情况，企业应及时向员工反馈绩效考核结果，可是，国有企业往往忽视绩效沟通及反馈工作，绩效目标主要是通过上级安排或下达给部门或班组，考核目标责任主体不明确，员工经常是在发工资时才知道绩效完成情况，造成员工不能及时根据考核结果进行改进，生产经营管理的积极性也就无法得到有效激发，甚至是挫伤了其责任心及上进心。

四、解决当前国企绩效管理问题的对策

（一）国企领导层需真正领悟绩效管理的精髓

国企领导层应高度重视绩效管理工作，组织管理者进行学习，确保他们能正确领悟绩效管理的丰富内涵和掌握必要的方法，通过积极推进绩效管理工作，促进员工综合素质的不断提高，达到员工个人绩效与企业效益平稳同步提升的目的。

国企领导层应避免将绩效管理视作人力部门的事情，也要避免以绩效考核简单代替绩效管理的误区，而应将绩效管理作为国企管理过程中的普遍适用的方法，它不仅贯穿国企的生产经营过程，而且涉及到企业的战略、文化等层面。

国企应充分认识到绩效管理具有长期性，是一项具有复杂关联性、系统性的管理工作。国有企业绩效管理应明确管理所要达到的目的，并加大企业内部宣传解释说明的力度，打造团结协作的团队及部门、班组之间的良性竞争氛围，实施针对性强、富有弹性和吸引力的激励制度，转变疆化的国企员工观念、促进员工工作效率的提升，达到通过实施绩效管理，把经营搞活的目的。

（二）制定人性化合理化的薪酬管理规定

薪酬体系构成应基本满足员工的基本生活要求，并将员工薪酬多少与工作数量和质量及企业总体效益等经济指标挂钩，确保薪酬规定符合公平和效率原则，确保员工队伍的稳定性并能有效激发员工工作热情。为此，国企薪酬体系需要综合考虑以下因素：一是需充分考虑国企员工基本的生存需要；二是企业内部横向之间应相对公平合理；三是适当考虑各岗位各工种待遇的个人需要；四是薪酬水平应与市场同类岗位待遇大体上相适应。

在员工薪酬与工作数量和质量挂钩管理规定方面，长春汽车总公司关于非惩罚性处分的规定和做法值得我们借鉴：非惩罚性处分的主要思想是，将每个员工视作遵循社会公德、负责、理性的人，强调公理和尊重的处分，取消传统的警告、严重警告、无薪停班等处分，注重强调员工承担工作担当和去留决择。最后该公司还进行了非同常理的尝试，引入了的新方法带薪停班处分。

非惩罚性处分规定，如果员工的工作数量和质量欠佳，主管应首先与员工非正式会谈。如果会谈不能达到积极的效果，则进入下一个正式环节“首次提醒”。“首次提醒”属于第一环节的正式处分，这一环节需要明确指出员工存在的问题，要求员工承担达到公司标准的责任，并提醒员工必须取得公司认可的成效。若问题得仍不到妥善处理，上级将进行第二环节正式处分措施即“再次提醒”，再次与员工会谈要求员工必须解决问题，并将提醒内容编写成正式会谈记录，企业及员工各持一份。“提醒”与“警告”或“严重警告”有明显的语调区别，“提醒”主要是提请员工注意其存在的问题：首先，提醒员工所完成工作情况和绩效指标存在的落差；其次，提醒员工应当做好岗位职责内的每项具体工作。

如果正式处分措施仍解决不了员工的绩效问题，就坚决采取最后的环节带薪停班。该处分通知员工次日开始将被正式停班，员工须在停班到期前做出去留决择，要么积极妥善处理目前存在的问题且保证将来能圆满完成绩效目标，否则让其另谋出路。公司以最大的诚意希望员工改正和继续为企业服务，不扣发停班期间的工资，是去是留由员工自己决择，但是如果员工屡教不改或无法完成绩效目标，则将会被企业淘汰。该公司的薪酬考核管理办法和谐地处理了企业与员工在薪酬考核管理问题上的矛盾，基本上解决了员工消极怠工问题。

（三）设定规范合理的绩效管理考核指标

绩效管理是实现国企战略目标的重要管理手段，企业对各部门、各岗位、各层次的员工应科学合理设定协调统一、各有侧重且具体明确便于考核管理的评价指标。同时，企业应根据战略目标制定年度经营计划及绩效指标，把战略目标在各级组织、职能部门及个人之间进行分解，并依据员工岗位工作的性质内容及个人年度的工作目标，明确各岗位绩效考核内容，结合组织关系及部门职责、员工个人工作任务、确定企业各岗位绩效指标。

（四）完善并强化绩效考核监督及结果反馈机制

国企应当完善并强化员工认可的绩效考核监督和结果反馈机制，包括完善考核结果公示和疑问申诉制度建设。其中：员工可以通过正式的公示途径及时获知绩效考核结果，有利于增加绩效考核的公信力；申诉制度则可让员工主张自己的合理诉求，能防止考核出现重大偏差。绩效反馈则可通过上级管理者与被考核员工的沟通，引导和促进员工工作成效的持续改进。在绩效管理制度运行过程中，随着各种环境及内部情况的不断发展变化，可能产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，构建沟通顺畅的考核结果监督和反馈机制，是国企促进绩效管理工作不断提高的内在要求。

五、结束语

总之， 绩效管理工作是国企人力资源管理的主要内容之一，是国企为实现战略目标而开展的一项必要工作。虽然国企绩效管理在实施过程中存在这样那样的问题，但众所周知，企业之间的竞争最终是人才的竞争。因此，面对市场日益激烈的竞争环境，国企管理应不断加强及充分发挥绩效管理这个工作抓手的作用，不断探索和完善绩效管理体系，并使其不断科学化和合理化，从而不断提升企业的创造力与活力，确保国企稳健蓬勃发展，进而促进国民经济的稳健持续发展。

参考文献：

[1]蔡昌元.浅谈我国国有企业人力资源管理[J].攀登，2006，04.

第10篇

在总行领导班子的带领下，围绕联社“4+4”工作总要求，结合人力资源部具体工作，现将我近期在人力资源部的工作情况报告如下：

一、相关工作开展情况

（一）薪酬绩效管理方面

2018年4月，总行成立薪酬管理领导小组，小组办公室设在人力资源部，负责薪酬管理办法及绩效考核政策的制定、绩效管理过程的监督。同时，联社绩效考核平台上线，我行作为第一批推广上线单位参加了联社绩效考核平台操作培训班，并将2018年薪酬绩效管理办法初稿配置系统进行试运行。2018年6月，为促进我行经营管理活动有序进行，建立健全有效的薪酬激励机制，充分调动员工积极性与创造性，经过总行业务部门讨论及征求各支行意见后印发了《河南XX农村商业银行股份有限公司2018年薪酬绩效管理办法》，真正实现按业绩、质量计酬，充分发挥薪酬激励机制，推动各项业务持续、健康发展。2018年10月联社新一代人力资源系统薪酬社保模块上线，我行参加了系统操作培训，薪酬模块将实现基础工资的核算，与绩效考核平台结合后将计算出员工总工资，为实现信息化考核打下了良好的基础。

（二）档案管理方面

档案管理工作是人力资源管理中重要的一部分，人事档案记录了职工从参加工作到退休的全部工作经历，为确保人事档案的真实性、严肃性、完整性、规范性，根据联社相关工作要求，组织人员认真做好人事档案再审核工作，主要通过核查翻阅全县职工530余本档案，针对审核发现问题台账，结合人力资源系统中职工自己填写的社会关系、教育学历、奖惩及工作简历等以及人事档案中相关证明材料逐人进行整改完善，并重新审定制作了《人事档案审核专用干部任免审批表》。为总行选拔、任用、考核干部提供可靠的依据；

二、存在的问题

通过近期的工作，反省自身，在工作和学习中还存在许多不足和缺点，工作效率有待进一步提高。在今后的工作中，注重细节，把工作做细致，继续拓宽知识面，加强学习，不断提升自身工作能力。

三、下一步工作计划

（一）认真做好档案管理工作。一是结合联社档案再审核工作要求们进一步完善干部员工档案资料信息，确保广大干部员工的切身利益，为总行选拔、任用、考核干部提供可靠的依据；二是对将按照《人事档案管理办法》及时更新员工档案信息；三是建立健全人事档案制度，进一步规范档案管理流程，严格执行材料归档制度，检查核对制度，转递制度，保密制度，统计制度等。

第11篇

关键词：公立医院；绩效工资；绩效管理；分析

引言

公立医院在全面的推动医疗事业发展过程中有着非常重要的作用，同时公立医院内医疗工作人员作为医疗改革的主体在医疗事业发展中占据有举足轻重的位置，只有提升医疗工作人员工作积极性，才能更好的保证医疗事业的不断进步，因此，全面的实现公立医院绩效工资与绩效管理分析有着非常重要的理论与医疗事业改革实际意义。

一、绩效工资与绩效管理的概念

1.绩效工资

公立医院属于事业单位，其内部的医疗工作人员实行的为岗位绩效工资制度。所谓的岗位绩效工资包含四个部分，分别为：岗位基本工资、绩效工资、薪级工资及津贴补贴。其中绩效工资是按照医疗人员的贡献与成绩进行发放，是拉开医疗人员工资的主要部分。

2.绩效管理

所谓的绩效管理为公立医院管理者为了实现最终的组织管理目标，在公立医院全部人员参与下形成的一种绩效计划，绩效考核、绩效目标提升等方面的规章制度。公立医院内进行绩效管理的目标为实现医疗人员绩效的持续性提升。

二、公立医院工资分配现状

当前公立医院工资分配主要按照级别进行，分为：基本工资+奖金，此外，具有副高职称的医疗人员还具有挂号费提成。其中基本工资主要与医疗人员的级别和职务有关系，奖金主要为公立医院内部的资金分配的方式，随着公立医院的不同，其内部实际的奖金设置的方式有着较大的不同，虽然当前在很多的公立医院中均大力的支持采用不同级别进行不同薪酬分配的方式，但是当前多数医院仍旧沿用的为传统的“大锅饭”式薪酬分配方式。同时，虽然不同科室奖金的数额有着较大的不同，但在同一个科室中，奖金的发放往往采用的是按照人头进行平均分配，对于科室中成绩较为突出的人员、业务骨干、关键岗位人员虽然在奖金分配方面有着一定的倾斜，但是总体的倾斜力度较小。此外，由于多数医院在实际的工作中所需的资金投入较大，而政府给公立医院的财政支持较为有限，导致了公立医院奖金的发放标准过多的考虑科室的经济效益，这必然导致部分重要科室由于经济效益等方面的原因而没有受到应有的重视。

三、公立医院绩效考核和绩效管理的难点

1.绩效管理认识不够到位，绩效管理改革较难实行

因为绩效管理工作直接的关系到很多人的切身利益，这就导致在进行公立医院绩效改革过程中受到了多方面的限制。这在很大程度上与公立医院医疗工作人员绩效管理认识不够到位有着直接的关系。对于一般的医疗工作人员而言，由于在进行绩效管理改革的过程中不能准确的预见进行改革之后工资的变化情况，对绩效管理工作所制定的相关规章制度参与性较低，导致了绩效管理制度流于形式，并没有起到应有的作用。

2.绩效指标分层较为困难

在进行公立医院绩效考核的过程中，选取出合适的指标、确立出合适的指标权重是非常关键的。所以，在进行考核指标选取与细分时，应当从各个科室的实际情况出发，构建出不同的绩效考核体系，同时对绩效指标赋予不同权重。但是，由于该项工作所含的操作需要进行细分，所含的工作量非常大，也不能保证绩效考核的公平性，例如，公立医院医疗工作人员之间协作的效果较难表现出来。导致公立医院绩效指标出现分层困难。

3.各个科室间公平性较难掌握

因为公立医院所设置的岗位具有较大的复杂性，行为指标较难量化，再加上绩效具有较强的群体性，导致了公立医院各个科室之间的公平性较难进行掌握。例如，公立医院中内科与外科收入的差别就较大，若按照统一的比例进行核算，各个科室的实际绩效将出现较大的差距，因此，如何在各个科室之间掌控公平性是非常棘手的。

4.考核过程往往有始无终

考核结果能不能得到有效的反馈在很大程度上决定了绩效考核的效果，但是在实际的运行过程中，考核结果反馈通常是一个非常薄弱的环节，甚至有很多公立医院的考核结果反馈存在缺失的情况，同时，在进行考核结果反馈的过程中，不仅仅为信息的简单传递，更需要根据结果对绩效的实际情况进行评估，但是很多公立医院在进行绩效考核时往往仅仅传递具体的考核结果，长期以往下去，导致了绩效考核成为了一种形式主义，敷衍了事。

四、公立医院绩效工资改革与绩效管理原则

在公立医院进行绩效工资改革与绩效管理的过程中必须根据相关的原则出发，才能保证绩效工资改革与绩效管理工作的合理性与科学性。需要根据的原则为：首先应向公立医院一线的科室进行倾斜，同时也应当向技术含量较高、劳动强度较大、责任风险较大的科室与岗位进行针对性的倾斜。其次，应当以实绩与贡献为根据，将效益作为前提，全面的考量工作效率与工作量。第三，在进行管理质量控制过程中应当充分的体现质量奖惩原则，从而更好的促进公立医院中各个科室医疗服务水平的提升，具体的工作质量应当与绩效工资分配相适应。并对二次考核的指标进行细化，对岗位的具体人员工作业绩、工作质量、工作效率、工作量进行量化考核，全面的体现“兼顾公平、效率优先、按劳分配”的绩效激励原则。

五、公立医院绩效工资改革与绩效管理的建议

1.构建科学工资考核体系，完善岗位设置构建

科学工资考核体系，完善岗位设置对于公立医院推动绩效工资改革，增强绩效管理工作有着非常重要的作用。在具体的实施过程中，公立医院应当从自身实际情况出发，对定岗定编进行合理设计，进行充分的岗位分析，按照实际责任与工作内容进行岗位绩效工资等级的划分，将岗位定薪酬作为主要采用的方式，并将技能定薪酬作为绩效工资的辅助，构建出完善的公立医院薪酬考核机制。例如，公立医院中所含的工人岗位、管理岗位、技术岗位应当按照岗位的不同对职级进行划分。在全面强化薪级工资与岗位工资的前提下，全面的增强绩效工资的激励作用，例如，可以将绩效工资中所含的一些福利性薪酬，进行针对性的考核之后再进行分配。绩效工资在进行量化考核时对具体的考核结果进行针对性的浮动。

2.提升对绩效管理的认识

在公立医院中全面的推行绩效工资改革与绩效管理对于公立医院的发展有着非常重要的意义。因此，全面的提升对绩效管理的认识是非常重要的。在具体实施工作中，应当将公立医院中制定的绩效管理的科学性、合理性通过喜闻乐见的方式宣传给医疗工作人员。从而帮助医疗人员认识到绩效管理工作对于自身的好处，同时也对于完善公立医院中实行的绩效工资改革制度与绩效管理工作有着非常重要的作用。

3.绩效指标的选择应当合理

绩效指标选择是否合理直接的影响到公立医院绩效管理工作的有效展开。在具体的实施中，绩效指标的分解与制定，应当从各个岗位、各个科室特点出发，实事求是、客观、公正的进行设置，尽可能的采取可以量化的指标进行。这就需要公立医院中相关的职能部门应做好前期的调研工作，既保证绩效管理指标的科学性，还需保证绩效管理指标的可操作性。

4.做好绩效指标的分层工作

将公立医院中绩效管理的体系与流程通过层层落实的方式实现有效的结合，在具体实施中，绩效指标的落实与考评和对应的具体医护人员分别进行设立，在进行全面交流沟通的基础上，通过考核的主体确定，并将最终的考核成绩在对应的绩效考核总结大会上进行公布，保证绩效考核的阳光性。5.转变考核方式为了更好的促进绩效管理工作的效果，应当从传统的单向考核转变成为双向沟通。沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源;员工之间相互支持、相互鼓励。因此，在具体的实施过程中公立医院绩效管理人员应将绩效管理的重点工作放到和具体的科室及工作人员进行全面深入沟通上，而不是仅仅的信息的传达。

六、结束语

综上分析，当前公立医院中绩效工资分配与绩效管理工作还存在较多的难点，在很大程度上限制了我国医疗事业更为全面的发展。因此，公立医院应从自身实际情况出发，采取针对性的措施进行绩效工资改革，深入绩效管理工作，最大限度的调动医疗人员的工作热情，推动公立医院医疗改革工作不断进步。

参考文献：

[1]肖琦.公立医院绩效管理发展及现状问题分析——以某公立医院为例[J].当代经济,2012,06:78-81.

[2]陈亚光,黄二丹,程江,张甄,黄湘雯.公立医院绩效工资分配公平性认识与检测方法研究[J].中国医院管理,2012,09:17-20.

[3]李泓.新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题及对策分析[J].山西医药杂志(下半月刊),2012,08:861-863.

[4]刘贝贝,柴云,赵军,孙琪临,姚为付.三级公立医院临床医生绩效工资指标体系研究——基于平衡计分卡和层次分析法视角[J].中国医院管理,2015,12:56-58.

第12篇

关键词：公立医院；绩效管理；问题探讨

1前言

某三级甲等公立医院，成立于上世纪五十年代，经过三代人的奋斗，医院床位规模由几十张扩大至上千张，因其专科特色优势明显及服务态度良好，在当地老百姓中享有盛誉。但是由于政府对医院投入不到位、医疗服务定价的不合理等因素影响，加上医院经营理念趋于保守，医院面临着发展的瓶颈。医院管理层通过反思，决定以建立现代医院管理制度为契机，对医院管理工作实施改革。绩效管理作为医院管理工作中的一项重要内容，其能否有效实施，对于医院管理和发展具有较大影响，科学改进医院绩效管理方式，有助于提升医院管理特色，为医院管理工作实施的科学性发展奠定了基础。

2加强公立医院绩效管理的必要性

公立医院在性质上与私立医院有着明显的不同，且在经营方式和经营理念的应用上，与私立医院之间也是有明显区别的。在当前社会经济发展中，对于医院之间的管理要求越来越高，只有顺应市场化发展需求，调整医院管理方式，才能对医院的可持续发展起促进作用。绩效管理作为医院管理工作的重要内容，是实现医院发展战略的重要抓手。绩效管理工作的实施，有助于提升和改进医院管理能力。而加强医院绩效管理是当前公立医院管理工作实施中，需要迫切转变的一项工作，也是在公立医院发展过程中，应该重点强化的一项工作[1]。

3公立医院绩效管理中存在的问题

3.1绩效管理重视不够

通过对某公立医院研究发现，在医院管理中，对绩效管理工作的重视程度明显不够，很多职工将绩效管理片面地理解为“发奖金”。在相关工作实施方式和工作布置体系的构建上，更是远远没有落实。现有医院管理工作开展中，采用的管理模式仍然是传统的人力资源管理模式，这种模式运行下的医院管理工作实施存在着一定的难度，通过绩效管理工作实施，调动公立医院人员工作积极性，但是由于某公立医院在工作实施中，没有将该项工作落实，因而影响了医院绩效管理工作实施[2]。

3.2绩效管理辅导欠缺

对于公立医院绩效管理工作实施而言，科学的绩效管理辅导可以改善医院绩效考核情况，为医院绩效考核管理工作实施提供了帮助。但是由于公立医院绩效管理工作实施中，对于绩效辅导工作实施还存在着一定的难度，因而使得绩效管理工作实施出现了差异，阻碍了医院绩效考核管理工作实施。某公立医院在现有医院绩效考核管理中，采用的是传统医院管理方式，该种管理方式实施过程中，没有将绩效考核工作落实到医院管理工作实施中，因而影响了医院绩效考核管理工作实施[3]。

3.3绩效管理指标针对性差

绩效管理指标指的是在医院绩效管理工作实施中，为提升医院绩效管理质量而采取的一种绩效管理方式。在当前医院绩效管理工作实施中，由于对绩效管理工作实施观念认识不同，使得绩效管理工作实施中，对绩效管理指标的确定出现了一定的差异。并且通过某公立医院绩效管理现状研究发现，某公立医院绩效管理工作开展中，由于对绩效管理指标制定存在机械性地照搬国家标准或借鉴其他医院的指标的情况，指标设定偏离医院实际，因而影响了医院绩效管理实施效果，不利于医院绩效管理工作落实[4]。

3.4绩效考核结果应用不及时

对于公立医院绩效管理工作实施而言，绩效考核管理结果应该应用到薪酬管理、评优评先、岗位聘任等工作中。但是大部分公立医院在绩效管理工作开展中，都是流于形式，没有将绩效管理考核结果应用到医院管理工作实施中，对医院绩效管理工作实施和规划造成了严重的影响。以某公立医院为例，在现有医院绩效管理工作实施中，相关人员对于绩效考核管理结果的认识就存在着严重的偏差，使得绩效管理工作实施质量受到了阻碍，不利于医院绩效管理工作落实。

4加强公立医院绩效管理的方法和途径

4.1正确制定绩效管理计划

针对某公立医院绩效管理工作实施中存在的问题，需要在绩效管理计划制定上作出科学的改进，只有绩效管理计划改进制定工作得到落实，才能更加完善的展示出公立医院绩效考核管理特色。而正确制定绩效管理计划，是公立医院绩效管理工作实施的前提，是公立医院现阶段管理工作实施中应该重点完善的转变的一项工作。首先，在绩效管理计划制定过程中，应该根据医院的发展战略和目标任务要求，结合管理工作的重点和难点，科学地构建医院绩效管理体系，以此提升公立医院绩效管理水平。其次，以绩效管理为标准，制定医院绩效考核控制体系，完善绩效管理筹划，提升绩效管理特色[5]。

4.2做好绩效管理辅助

对于某公立医院绩效管理工作实施而言，绩效管理辅助工作实施可以推动医院绩效管理工作实施，为医院绩效管理工作实践提供了帮助。作为某公立医院绩效管理人员，在绩效管理工作实施中，应重视并落实绩效管理辅助工作，确保在绩效管理辅助工作的处置和实施过程中，有效地调整医院绩效管理方式，为医院绩效管理工作的实施提供帮助，展示出现有医院绩效管理工作实施特色。例如，召开医院绩效管理培训会议，对绩效管理的内容进行广泛的宣传培训；深入科室，有针对性的答疑解惑等等。通过各种形式的绩效管理辅助工作，提升绩效管理质量[6]。

4.3转变绩效管理指标

对于医院绩效管理工作实施而言，绩效管理指标的确定是非常有必要的。在当前公立医院绩效管理工作实施中，由于公立医院绩效考核方式转变，使得公立医院自身绩效考核质量出现了显著的差异。所以通过绩效管理指标转变，起到调节和改善绩效管理考核目的，实现了对医院绩效考核管理的科学性控制，为医院绩效考核管理工作布置和实施提供帮助[7]。

4.4重视绩效考核结果反馈

对于某公立医院绩效考核管理工作实施而言，绩效考核管理结果的认识和反馈也是非常重要的。2019年1月国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，明确从2019年起在全国启动三级公立医院绩效考核工作，以此促进公立医院的转型升级。特别强调绩效考核结果将作为公立医院发展规划、重大项目立项、财政投入、绩效工资总量核定等工作的重要依据。由于绩效考核管理工作实施方式改变，使得医院绩效考核要求越来越严格。通过对医院绩效考核管理工作实施，将绩效考核管理结果应用到学科发展规划、岗位聘任、职称晋升、薪酬管理等工作中，促进绩效考核管理工作的落实，提高医院的综合服务能力和运行效率。

4.5调整绩效管理对策

针对于某公立医院绩效考核管理问题，应按照国家对三级公立医院绩效考核内容及绩效考核指标体系，调整医院的绩效考核管理方式，修订医院绩效考核指标。通过全方位的绩效考核管理工作筹划实施，为医院绩效考核管理工作实施提供稳定的基础，确保在后续绩效考核管理工作实施过程中，起到引导和调节医院绩效考核管理工作实施方式，改进医院绩效考核质量。

5结束语

综上所述，公立医院绩效管理中，应该注重对绩效管理问题分析，同时还应该根据国家的相关政策及行业规范，从医院绩效管理方法和途径上做出相应调整，从而为公立医院绩效管理工作实施提供帮助。通过本文的研究和分析得出，公立医院绩效管理中存在的问题主要体现在以下几方面：即绩效管理重视不够、绩效管理辅导欠缺、绩效管理指标针对性差和绩效考核结果应用不及时等。对于公立医院绩效管理强化对策实施则需要从正确制定绩效管理计划、做好绩效管理辅助、转变绩效管理指标、重视绩效反馈和调整绩效管理对策等五点进行。

参考文献

[1]柴盛.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].经济师，2018，25（05）：156-159.

[2]韦艳琳.新医改形势下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国现代医生，2017，22（18）：105-108.

[3]梁敏思.对如何加强公立医院绩效管理的研究[J].现代经济信息，2018，22（06）：143-145.

第13篇

在社会主义和市场经济快速繁荣和发展的历史大背景下，企业在进行技术改革和经济社会化发展的同时也极大地推动了我国特色社会经济的快速繁荣和发展，技术的创新、就业困境的缓解，但是，随着国内的市场竞争日渐激烈，企业若想真正地实现其经济的可持续发展，首先必须做到的就是充分认识和考虑培养人才对于促进企业的生存和经济社会发展第一手人才资源的主导作用和其重要性，开发和合理地利用自己的人力资源管理企业，这是一个企业能够充分利用自身人才优势的一个基本前提，建立科学的人才招聘制度就是留住优秀人才，发展优秀人才的根本。绩效管理被认为是人力资源管理系统中非常重要的一个组成部分和基础性研究问题，同时它们也是改善人力资源管理水平和效率最高的核心内容。

1绩效管理的相关概念

1．1绩效管理的意义

绩效管理指依照既定的方法，经过科学的手段掌握清楚每个员工的工作和其能力的情况还有员工的素质等，同时对其成果的完成进行合理的评价。绩效管理是一项双向的管理活动，企业对员工的工作情况评价的同时，员工也能够在工作中取得信息反馈，及时改善工作中产生的问题，了解本人的长处和短处。绩效管理具备一定的周期性和系统性，企业应该经常性地进行企业绩效管理工作，把各阶段的审查内容和成果通过科学合理的整理和组合，使数据具有全面性和准确性。一般情形下，企业会建立薪酬体系，把员工的薪酬与绩效考核的成果关联，提升员工的积极性，加强企业的凝聚力，以至于达到企业的发展目标。

1．2绩效管理的方法

1．2．1目标绩效管理法

目标管理是目标绩效管理工作开展的必要前提。德鲁克（现代管理学之父）点明，使企业职责转变成为工作目标是目标绩效管理的中心思想，根据工作目标创建工作方案，同时拟定相关的绩效考核体系，使得绩效考核的结果更加具有科学性。

1．2．2平衡计分卡法

平衡计分卡可以使企业全局的战略目标转变为可考核的详细方针，作为一项新式的绩效管理体系。平衡计分卡分为客户、内部运营、财务、学习和成长四个维度，这些步骤互相关联、互相约束、互相成就，可以使企业各个部门之间的交流更加及时和完全，从而对绩效管理起到推动的作用。

1．2．3关键业绩指标绩效管理法

关键业绩指标绩效管理法是指对企业战略目标实行分化，全盘归纳问题并辨别影响有关目标达成的不同因素，依照影响因素的关键程度确定关键目标权重，以便作为绩效考核准则。

2企业绩效考核量化体系存在的问题

2．1企业绩效管理体系偏离企业发展目标

企业在设计绩效目标时，偏离了企业的长远战略目标，战略目标不能够逐层分解，会导致目标定位模糊，并大大降低与企业长期战略目标的相关性。现阶段，企业的战略目标不能在绩效管理中充分体现，不仅如此，企业可能还没有细化战略目标的过程。很多部门经理和员工对绩效考核缺乏认识。他们不知道企业的战略目标与绩效考核密切相关。企业的领导比较清楚关于企业绩效管理的内容，可是企业所属的员工不清楚的比较多。企业的绩效管理体系并没有从员工的实际管理、实际利益和长期职业发展出发。绩效管理在实施中并没有根据企业的实际情况进行调整，这样一来绩效管理就脱离了对员工的实际工作，只是走个过场，员工业绩的好坏仅仅是由企业的管理者而决定。以目前的情形来看，大部分企业的绩效管理体系还不够健全。

2．2绩效考核系统不完善

目前，大部分企业的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企业的绩效考核也就是对企业各部门全体员工的绩效考核，绩效考核主体和模式将会同时产生“近因效应”和“晕轮效应”等现象。在考核过程中，不可避免的是，评审人不能根据自己的喜好或个人利益对被评审人作出精准和客观的评价。企业的考核主体主要是公司的人力资源管理部门负责，考核者也没有与员工以面对面沟通关于绩效工作中的不易之处，同时并未要求员工汇报工作计划和进度。整个绩效管理流程趋于形式化，过程不规范、不严谨。

2．3激励形式单一

对于国内企业的发展来看，企业给员工提供激励的办法是至关重要，但是大多数企业忽略了这一点，通常的奖励只和薪酬相关。可这只是员工的工作而获得的报酬，激励效果并不理想。此外，业绩评估标准并不科学合理，会打消员工的积极性，无法调动员工对工作的热情。目前，大部分企业没有精神奖励，不能有效改善员工对企业的归属感，也不能提高员工的工作效率，而且对企业经营发展产生负面影响。

3绩效管理优化的实施

3．1明确企业绩效考核目标

合理地制定公司的考核目标，是实现公司可持续发展的重要基础。战略目标和绩效管理的关系是相辅相成的，绩效管理不仅是企业战略目标服务的基本依据，也是现代化企业中常见的一种管理手段。所谓的绩效管理是把公司的战略目标层层细化，并将其落实到企业员工的绩效管理工作中再与其他公司员工的全部绩效结合在一起来达成公司的整体绩效，将公司的战略目标与自己个人的目标保持一致。因此，企业的发展战略目标想要得到实现，首先必须需要有完善的绩效管理制度作为支撑；其次明确企业的绩效考核目标；最后保证绩效管理工作能够落到实处，否则这些都只会是纸上谈兵。

3．2基于平衡计分卡对绩效进行分解

所以企业在制定战略时，最为关键的一步便是对战略目标的分解，也是其绩效管理结构里的必然组成部分。公司的战略目标确立后，将被分配到各个部门，各个职能部门再被分配到员工和每一位个人。通过一步步地进行了分解，企业正常运行的每一个环节就已经能够将自己的战略意识和责任根植于其中，同时巩固了员工的意识，成功地把计划和目标都落实到了实际工作中来，这样我们才会创建更切合实际的指标和责任，加强对战略指标的制定和工作参与性及完成程度，可以给我们的企业发展和战略目标完成贡献出一份力。

每个部门的任务是为企业战略总目标的基础上开始细分，紧接着一点一点继续细化，同时作为企业总体战略目标的保障。所以，部门与企业的战略目标应该是相辅相成的，并且两方也是各有各的优点。每个部门的绩效指标，不仅包含部门和业务的分工，还有部门之间的绩效目标。根据企业战略目标引入平衡计分法用来完善部门的指标体系，从而使绩效管理更具有科学性与合理性。每个员工和各个部门之间的平衡记分卡的设计方法基本一致，但是个人平衡记分卡的指标是由部门间接分解得来的。

3．3企业员工参与绩效管理工作

绩效管理的对象是员工，因此企业员工必须充分参与，了解的同时，熟悉绩效管理改进后的绩效体系。还需认同企业的绩效体系，这样能够对绩效体系的建立与执行提供保障。企业管理者与员工一起参与讨论现存的不足和问题，研究解决问题的办法，创建员工的工作目标等。组织绩效辅导，除了可以尽早发现工作中的不足、防止问题的出现、加强员工与管理者的沟通、协作。改善企业的组织构成，订立科学、合规的工作制度，同时贯彻实施，注重人员交流，及时根据实际情况对目标和制度进行修改完善。还需要将绩效管理体系与企业文化相结合，使员工更加自觉、自主，让员工可以参与其中，对于企业的绩效管理工作更加重视。

3．4优化岗位绩效指标

对于企业自身的可持续发展来看，岗位绩效指标的优化便是重中之重。除了修整各部门的岗位职责之外，还需要在各个岗位订立合理、细化的考核指标。在完善的工作过程中，首先需要斟酌每个岗位的主要职责和员工的工作能力，将个人与企业的发展融合，促使岗位绩效指标更具有效性和可行性。其次对岗位进行针对性的指标和工作分析。职责分析通常指的是科学、合理的工作剖析可对岗位职责理解的更加清楚明了。因为，企业需依据员工的个人能力和水平以及领导能力等实际情况，以企业的长期战略目标为基础，并结合员工的自我发展，优化岗位绩效指标。最后量化相关的绩效指标。

4制定完善的绩效管理保障措施

4．1建立信息管理系统

当前，信息技术发展迅速。绩效管理作为现代企业管理手段，应更加对于全面的统计和有效的标准化数据分析的重视。所以，企业必须建立合理的信息管理系统，除了针对企业内部结构的优化进行铺垫，同时对绩效管理工作提供精准的数据剖析。为保障企业日常的绩效管理工作合理的进行，离不开科学的企业信息管理系统。在信息化技术飞快发展的当下，熟练运用信息管理系统才能使企业的绩效管理工作更上一层楼。

4．2制定合理的绩效管理激励制度

为了更好地激发员工的工作积极性，企业应该进一步完善绩效管理激励制度。在完善绩效管理激励制度的过程中，可以将员工的切身利益紧密联系在一起。目标是让企业员工能够更加努力的进行工作，保持高效率的完成企业所设定的任务和目标。员工的个人利益可根据工作的绩效考核标准来判断，也可根据任务目标的完成程度和质量以及贡献率作为绩效考核标准。员工可以根据企业设定的任务和目标的结果来优化绩效管理的设计。年度绩效考核的结果也可以作为员工晋升和评价的标准条件。此外，企业在设计和完善绩效管理激励制度的同时，还应考虑员工的胜任情况。不断优化企业的绩效管理激励制度，员工方能意识到绩效管理与自身利益是密不可分的，同时员工薪酬的差异化可体现员工的自身价值。

第14篇

1.我国勘察设计行业的发展现状随着我国社会进步和经济体制的不断完善，我国勘察设计行业的规模不断扩大。目前，我国现有勘察设计单位遍布全国各地，形式也不再局限于事业单位，集体、私营、合资等勘察企业也发展起来。但是在新的市场经济体制下，纵观这些勘察企业，会发现大多数企业使用的管理体制都沿袭以前的管理体制，绩效管理体制落后，对企业的绩效管理带来很大的负面影响。2.我国勘察设计行业绩效管理存在问题目前，我国大多数勘察设计企业在绩效管理方面存在很大的问题，主要表现在以下几方面：一是对绩效管理的系统性认识过低，绩效管理是一项复杂的工程，其包括目标的制度、计划制度、绩效评估、绩效分析以及反馈等多个环节，但是大多数公司对其认识不足，往往将绩效管理简单化；二是绩效管理的制定不符合企业的发展，出现脱节现象；三是大多数企业认为绩效管理仅仅是人力部门的工作，忽略了全员参与配合，而实际上绩效管理涉及每个部门，全员参与十分必要；四是员工对绩效管理的重视程度太低，在进行绩效考评的环节时常常出现一些非客观评分，使绩效管理起不到实质性的作用；五是大多数绩效管理针对的对象是员工个人，常常忽略团队绩效的管理，这对培养员工的团结力和责任心很不利；六是绩效管理制度的考核内容不全面，标准不够明确，随意性大，缺乏量化指标；七是绩效管理的形式太过于单一，很多情况下都是与奖金挂钩的，这样一来，会有很多员工为了得到奖金而采取一些不当的手段来提高绩效，影响企业的和谐发展。

二、加强绩效管理工作的相关对策

1.对发展战略进行完善加强企业绩效管理，首先要对企业的发展战略进行完善。企业的发展战略是企业未来发展的方向，也是绩效管理工作中绩效目标制定的主要依据，因此，对企业的发展战略进行计划，制定发展方向和目标是十分重要的。同时，企业发展战略的制度和企业绩效管理的是相互影响的，企业发展目标的实现需要企业绩效管理的支持，一个企业的绩效管理做得越好，那么它的战略目标就更容易实现。2.培养企业的绩效管理文化培养企业的绩效管理文化，提高企业员工对绩效管理工作的重视程度。企业文化的最大魅力在于可以在无形中影响着每个员工的行为，通过培养企业的绩效管理文化，加强员工与企业之间的沟通，让员工认识到绩效管理的积极性，促使员工在绩效管理的过程中追求上进。3.对员工进行相关知识培训从上文我们得知，绩效管理是一个复杂的工程，也需要企业全体员工的参与，但是目前企业的很多员工对绩效管理的认识以及观念是非常落后的，不利于新的形势下的绩效管理。对此，企业应该对全体员工进行相关知识培训，更新他们的观念，以便绩效管理的实施。此外，还有使员工认识到与高层领导沟通的重要性，在不断对话的过程中，企业的绩效管理将会进行的更加顺利。4.建立完整的管理机制绩效管理是人力资源管理的核心问题，它和人力资源规划、薪酬管理、招聘管理、职务晋升、培训开发等组成人力资源管理。加强绩效管理，必须要建立完整的人力资源管理机制，将人力资源规划、薪酬制度、人事任免、员工培训、奖惩制度等方面都考虑进去，才能确保管理工作的顺利实施。5.加强绩效反馈工作反馈对于绩效管理工作的持续进行具有重要意义，对绩效进行反馈，对过去的情况进行总结以促进未来的发展。通过反馈，员工可以对自己的行为进行更加深入的了解，对于不适当的行为进行改进。在这个过程中，管理人员应当客观处理，当员工取得出色业绩时，应当给予肯定，而当员工面临困难处境时，应给予员工适当的帮助和建议。6.加强计算机在绩效管理中的应用绩效管理涉及范围广泛，为了保证管理有序进行，需要对各种相关文件进行收集、分析、管理和规划。目前该行业规模壮大，文件数量也是很巨大的，处理这些文件仅仅依靠手工操作是不可取的，这种情况下通过计算机技术的应用来提高工作效率。此外，绩效的考核也离不开计算机技术的支持，因此在绩效管理方面加强计算机技术的投入具有重要的意义。

三、结语

第15篇

关键词：人力资源；绩效管理；问题；解决

国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在一定的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。

一、企业人力资源绩效管理基本含义和理论

1.企业人力资源绩效管理的含义

国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成一定的协议，促使绩效管理可以有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，通过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。

2.企业人力资源绩效管理理论分析

国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有一定的联系，绩效管理可以展示出企业管理的方式，还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分，特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。

二、现阶段我国企业人力资源绩效管理现状问题分析

1.对绩效管理的认识不全面

建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。

2.人力资源管理机制和体系不完善

合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能达到一致，以此阻碍了企业的有效发展。

3.绩效考核指标不科学

企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。因此，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容，以此建立有效的沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。

4.企业文化缺失，凝聚力不足

企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的过程中，企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。

三、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略研究

1.完善企业人力资源绩效管理制度

绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去，但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀U的呢职责和工作内容进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。

2.改变传统观念、提升对绩效管理的认识

企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式，有助于达到考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。

3.设置科学的绩效考核指标

企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，合适的考查内容和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，符合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。

4.建设企业文化

优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的积极性，以此发展自身的特点和能力，为企业未来的发展创造优质的环境，从而面对多变的社会环境和经济。

四、结束语

综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识，还可以提升企业工作人员的能力，发掘潜在的能力。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。

参考文献：

[1]祝龙.浅析企业人力资源绩效管理的问题和对策[J].科技与企业，2012，02.