绩效考核的思考范文

前言：我们精心挑选了数篇优质绩效考核的思考文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

[关键词]企业员工 考核 绩效

绩效考核的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等很多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

一、绩效考核存在的问题

1.绩效考核的正确理念没有被员工认知

在很多企业，绩效管理思想只被少数的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现很多的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部门的事情，与企业内部的其他部门无关。有的员工认为绩效考核是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。

2．绩效考评角度单一

在人力资源的考评实践中，往往是上级对下级进行考评，这样不可以避免地发生由于主观个人的偏见及个人的喜好以及某些主管有意压制下属而造成考评结果有误差，一旦这种情况发生，会不利于员工在此企业的发展，甚至也会出现上下级的关系紧张。

3．无法克服的误差

在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：

（1）隐藏性的人格假设。如果考评者进行绩效考评之前就对被考评者的人格进行了分类（如是个敬业者，或者这个人是个喜欢偷懒的家伙）那么在绩效考评中，他就会带着墨镜看人，导致评分的误差。

（2）近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。

（3）光环效应。当考评者对员工的总体印象是以该员工的某些具体的特点如：相貌、聪明和某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面、以偏盖全。

4.绩效考核结果与奖惩不对等

目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。

二、对效绩考核工作的建议

1．让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效考核的错误认识

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。可以通过和部门主管和员工的沟通，让其了解绩效考核的必要性以及能对他们产生什么样的益处，对于部门主管，明白的告诉他，持续的绩效考核，会提高本部门的工作效率和保持本部门的竞争力，进而小到对其个人，大到对公司都有益处；对于员工，要像他们灌输一种奖罚分明、公平的理念，付出就会有回报。提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵御情绪。

2．加强宣传、培训，适时沟通、奖励

绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了拉大员工间的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，包括一些正式和非正式的沟通，如书面报告,会议、正事会谈，当然要做到适时随地的沟通，建议还是采用非正式的沟通。 客观公正的评价一个员工，应该从上级、同事、下属、多角度的进行考核，针对不同的岗位，以参照某一考评方的分数为主，其他考评方分数为辅，可以设置相应的权重，从而客观、精确的进行考评。

3．让绩效考核评价体系成为价值创造与价值分配的中介

绩效考核作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。

第2篇

__年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。因此20__年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开展提出一些个人的构想。

1、重新修订绩效管理制度。去年制定的绩效考核管理的一些办法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公司的绩效管理制度。

2、强化绩效的工作职能。绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。它跨越了个人能力和部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。强化其职能也就是应注重建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。

3、建立持续的沟通。沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流于形式。应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过程。

4、进行绩效管理的培训。要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。

5、绩效管理各业务流程的设计构想

绩效管理于90年代后期从西方国家引入我国，经过10多年的国内实践，绩效管理犹如“围城”，没做的企业都想去尝试，而实施了的企业则大多感到困惑，甚至对绩效管理失去信心。面对此尴尬局面，如何结合企业的情况去实施绩效管理，需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近企业实际的过程。力求绩效管理不生搬理论，尽量简单易操作。我们有多年目标管理的实践经验，结合目标管理来设计绩效管理，绩效管理有了基础，就便于实施。

（1）绩效计划。是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划也是绩效目标的制定，绩效目标来源于公司目标或部门目标的分解及岗位职责，在没有岗位说明书的情况下，个人的绩效目标确定可以以公司目标或部门目标的分解及应完成的工作任务为基础，有了目标就要设定完成目标的基本标准和优秀标准，实践证明，当人们不需要对他所做的事情负责任时，责任等于零。

（2）绩效实施与管理。是整个绩效管理过程的中间环节，是完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这个阶段的主要工作是：持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。在过去的方针目标管理中，过多强调检查，而忽视持续的沟通，也就失去提高绩效、改进绩效的有效时机。强化沟通及收集员工工作绩效记录，有了绩效记录，考核才有真实的依据，考核结果才会显得公平。这个过程的工作结果产生沟通记录表和绩效记录表。

（3）绩效评估。是对部门或员工在考核期内工作业绩的评价。根据绩效计划的建立方法，结合企业实际，采用目标管理方法，看是否达成期初的目标且达到什么程度。评价采用等级评定法，标准分为五个等级，卓越：工作绩效非常突出，能创造新地解决问题，得到公司内部的一致公认；优秀：工作一贯高质量；大多数方面超出绩效标准；良好：达到工作绩效标准，称职和需改进，在绩效某一方面存在不足，需要进行改进；不足：工作绩效水平总体无法接受，必须立即进行改进。建议今年的评价增加部门满意度评价，部门内员工的评价结果与部门满意度评价结果的一定权重关联。评价人员增加下属人员及外部客户，合理设计设计各类评价人员的评价权重。

这个阶段的工作形成部门绩效评价表、部门满意度评估表、个人绩效评价表等。

（4）绩效评价结果反馈与面谈。绩效反馈与面谈的目的是让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。在过去的工作中，也往往忽视绩效面谈的工作，如果失去这个环节，绩效改进与提高就没有保障，绩效管理的意义就被弱化。这个过程的工作产生绩效改进计划书。

（5）绩效评价结果的应用。绩效评价结果除了用薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育、激活潜力。

企业价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配三个方面，价值评价通过绩效管理和评价来实现，而薪酬管理则体现企业价值分配体系。在价值链的循环中，通过完善、设备合理的评价、分配制度来激发公司员工的最大积极性、创造性，以此获取企业价值的最大化。

第3篇

一、绩效考核必须具有现实意义

1、以企业整体战略目标为导向

首先,要建立“服务”的观念。企业中的任何一项举措都必须服务于企业、造福于员工、服从于企业的整体战略目标而无一例外。其次,有效的绩效考核是以目标为导向,就其目标而言是配合企业的目标而制定的,其所采用的资料应该是一般例行行业中可以得到的,而并非特殊准备的。

2、目标的设定应具有战略性、规划性、可操作性。

其一,人力资源工作是企业的一项战略性工作,那么,我们首先就应该在思想意识上提升到战略的高度。绩效考核也是一样,在目标设定的过程中,要站在公司整体战略的高度上,不可只计较“一城一池”的得失。

其二,工作要有规划性,在目标的设定上也是同样。例如一个刚刚进行绩效的企业,那么绩效考核工作大体上可分为三个阶段,第一阶段,导入阶段;第二阶段,发展阶段;第三阶段,完善阶段。导入阶段,其目的多在于让员工了解、认识绩效。推进阶段,其目的多在于让绩效促进增效。发展阶段,其目的则多在于让绩效形成“规则”和“文化”。由此可见,由于目的不同,其目标也必然不同。

其三,首先,绩效考核目标必须是具体和可量化的,这样就使得目标清晰可见、有据可依。其次,绩效考核的目标必须是可以达到的。例如绩效考核项目应是在部门或员工个人的控制范围内,而且可以通过部门或个人的努力来达成的。综合以上两点就是指绩效目标的可操作性。

二、考核必须可以满足各个层次的需求

要充分地意识到,考核并不是单独地满足某一层面的需求,而是服务于企业中的全体层面。而就企业的高、中、基三个层面而言,其所关注点可以用一个“利”字来代表。也就是说考核给他们带来了怎样的“利”。

1、高层之利――效益。

高层是企业中的决策层。企业是一个经济载体,所以说企业最关注的就是“效益”。作为绩效考核是与企业的直接效益紧密相连的。要想首先得到高层的支持,那么就要具有一定的高度,让企业看到其所产生的直接利益。

2、中层之利――管理。

中层是企业中的管理层。作为企业中承上启下的管理层,其所最看中的是你将给他的管理带来怎样的便利。而企业的任何一项管理实施的成败关键则在于中层。那么,考核指标的设定就必须结合日常管理的内容,让中层体会到绩效为其日常管理带来的便利。

3、基层之利――实惠

基层是企业中的操作层。作为基层,在企业的营运中产生直接收益。既然与利益相关联,那么对于利益的增与减反应也就最为直接。在考核过程中,重点是要激发其能动性。如果尺度过低,基层是可得到实惠但企业就要受损失;如果尺度过高,基层根本没有可能达到,没有实惠而只有损失,则会出现一种消极抵触的状况。那么,也就是说尺度一定要设定在员工可达到范围内。

三、考核标准的同一性

1、尺度统一

有效的绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”,正确地使用这把尺子,就需要高、中、基三个层面:手中所持、眼中所见、心中所用的都必须是“同一把尺子”。而正是尺度的统一,才使得评测员工具有准确性和说服力,反之就会因尺度的不一致而导致判断上的偏差,而正是这种偏差恰恰导致了很多绩效考核“负作用”的产生。

2、岗位统一

第4篇

【关键词】 企业；绩效考核；思考

一、从定义出发，正确理解绩效考核的意义

所谓绩效的考核当然是指对成绩和效益的考核。绩，应该是指成绩、政绩；效，应该包含效益、效力、效率等含义。所以绩效考核就应该是对考核对象工作的全面而实际的考核。管理上有句名言，叫没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。

综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这就是为什么绩效考核的说法和做法一再被人们称道，众多企业趋之若鹜的原因。

然而虽然绩效考核名噪一时，许多企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，或全面指导来进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，事与愿违，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，或者流于形式。这是为什么呢？

二、绩效考核的出发点和方法

一位管理大师说，“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。

出发点明确了关键的就是方法了。其成败的关键是有没有一套科学的指标体系和科学的、有效的管理体系。任何体系都不可能完美，但必须至少保证切合实际和因地制宜、保证有效和有激励作用。

三、不同的企业、不同的岗位应该有不同的考核体系

有人把企业划分成资金密集型、劳动力密集型、技术密集型、或者服务型等等类型，或者几种类型的组合。有人把企业的岗位划分成一线的和管理的、服务的和监督的、关键的和辅助的、综合的和相对单一的等等。那么，不同的企业、不同的岗位就应该有不同的考核体系。比如学校就应该主要是教学质量、升学率；酒店就应该主要是上座率和利润，物资部门就应该主要是资金的周转率，办公室就应该是办会、办文、办事的效能、效力和效率。

考核体系的设计是对管理者管理水平极好的体现。现在，由于因为考核的结果会与收入挂钩，往往把绩效考核的工作放在人力资源部门。但是，很少有从事人劳的人员对企业的业务能做到足够的熟悉，所以指标的制定从一开始就有了问题。比如项目的设置是否是关系企业的主要因素、比如分值的分配是否合理、比如定额的确定是否科学等等，都对管理者是极好的检验。有个真实的例子，有个焦化企业的人力资源部经理，负责制定绩效考核的标准。他对焦化厂的生产流程一无所知，对车间的构成和各自的职责听都听不明白。大家关心的是产品品种、产量和质量，而他最看重的是出勤率，在绩效考核的指标中甚至规定了请病假人数的比例。有些企业考核人员只会考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。所以，一些企业的考核就流于形式。

四、考核指标应是定量指标和非定量指标相结合

最简单的考核就是计件制。说好了拉一车土多少钱，他就会积极去拉。或者要求必须完成多少数额，然后根据实际完成的情况算出个百分比，根据这个百分比打分，这就是定量的指标。

事实上，一个企业的现状和发展可以用一些数字来描述，但是并不能用几个简单的数字就可以涵盖。有许多东西是不容易或者干脆不能简单用数字来衡量的。比如企业职工队伍的精神面貌、比如可持续发展的后劲、比如在困难环境下某个业务主管开拓进取的精神等等，就需要用文字定性考核，而不是数字来描述。所以如果指标都是笼统的文字、显然就不好打分；如果都是简单的数字，也不能真实全面地反映实际情况。好的指标体系应该是定量的和非定量的两部分内容，描述的方法应该是定性和定量的结合。

五、绝对指标和相对指标相结合

有这样一组数字，说世界几个汽车厂商在中国的销售额与利润所占的比例。其中福特公司在中国的销售额占总销售额3%，但利润占到25%。这说明中国市场对于福特公司来说是何等重要。这里就是用相对数字即百分数来描述福特的业绩。所以绩效考核的体系指标中同样是可以有绝对数字也可以有一定相对数字。企业大小不一样，不能都用一把尺子来量。一千万对一个大企业可能是个小数字，对小企业来说极可能是一个天文数字。相对指标可以形象地反应变化中的情况，形象地反应考核对象努力的程度。

六、应因岗设人而不能因人设事

岗位说明书是对考核对象考核的基础和依据。岗位说明书的编制，牵扯到整个管理体系和管理机制。所以不能在没有明确岗位体系的时候确定岗位说明书。有的企业因人设事，或者分工出现空挡，或者职责本身不明确，就对着人头来进行岗位说明书的编制，其考核效果可想而知。

七、做好考核的服务和指导工作

把考核工作做好，其内涵有二：一是做正确的事，二是不断地把正确的事做得更好。要达到这两个目标，就必须完整的实现绩效考核体系所包括的指标制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节。由于对考核的作用认识模糊甚至是错误的理解，绩效考核的概念被人为的大大缩小了。把整个绩效考核只停留在标准制定和考核打分上，缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节，绩效考核成了瘸腿走路。从而导致了做法不科学、管理不到位、考核成负担、效果不理想的情况，使绩效考核达不到预期的目的。

有种说法叫不要讲过程，要讲结果。这种观点是不全面、甚至不负责任的。事物都是作为过程出现的，管理本身就是一个过程。不注重过程哪能有好的结果呢？不讲过程，只讲结果的说法，是对那些只讲原因而没有效果的人的批评，但不应该是管理者对下属的托词。关注过程，对下属的工作做到密切关注，并且能够施以具体、有效、及时的指导和必要的帮助，才算是好的领导、有能力的领导。

中国传统文化中有个不好的现象，就是似乎领导的作用是管人而不是管事；事干不好是手下人的事，我的任务是管人。随着国家以经济建设为中心、企业以经济效益为中心思想的深入人心，这样的干部没多大市场了。但是所有管理岗位上的管理者并不都是非

常称职，并不都能像上面说得那样，既有管人的本事还要有管事的能力，这是存在于企业发展中很重要也是很普遍的瓶颈。

第5篇

一、建立机关绩效考核的基本做法和初步成效

当绩效用于机关行为成果考核时，是指它在经济社会管理工作中体现出的能力、业绩、效率、效益。杨浦区机关绩效考核体系，由群众评议结合部门互评、职能部门评估和分管领导评估构成，为确保群众评议的公正性、科学性，区考核办专门委托国家统计局上海调查总队，通过随机向居民群众寄发问卷、服务窗口现场调查、到群众家中上门访问等多种形式，对各部门工作的态度、效率、质量等方面进行满意情况调查。从几年来的实践看，绩效考核在群众中的认可度大幅飙升，在机关内的激励示范效应愈趋明显，干部的服务意识、责任意识和法治意识明显增强，“知识杨浦”建设与发展的各项工作得到有序推进。

（一）形成了贯彻落实科学发展观的强有力的目标导向。区考核办在设计这套机关绩效考评体系时，着重引导广大干部弄清楚：“为什么要坚持以科学发展观指导工作”，“如何在实践中注重应用科学发展观”，“如何在贯彻落实科学发展观中创造政绩”，“推动科学发展的政绩由谁来评价、检验”，力求使科学发展观的文化理念真正融入思想，内化为信念，使从政行为模式成为理性的自觉。

（二）服务型机关建设扎实推进。绩效考核的推动机制，促进了服务型高绩效机关建设。各部门自觉转变职能，以“服务群众、改进管理”为己任，以“一线工作法”为载体，把改善人民生活、不断满足人民群众的新期待作为经济社会发展的目的和归宿，集中时间和精力，脚踏实地，深入基层，深入实际，了解民情，体察民意，解除民忧。三年多来，5000多件群众反映的各类急、难、愁问题得到及时处置。

（三）干部队伍建设充满新的生机和活力。为促使各部门时刻关注自身工作的改进和工作绩效的提升，真正发挥出考核的激励效应，杨浦区积极强化考核的结果运用：一是将部门的考核等次与部门班子成员和公务员的考核等次、比例挂钩；二是干部的提拔和晋升向考核为“优”的部门倾斜；三是根据考核结果适当拉开奖励差距。这种科学的激励手段，有效地激发和调动了广大机关工作者的积极性、主动性和创造性。

二、现行机关绩效考核存在的缺陷

据笔者观察了解，现行的区机关绩效考评模式还存在一些缺陷：

（一）业绩目标有短期化行为。部门绩效目标的确定需要建立一种群众愿望和需求的确认机制，才能确保部门的目标与群众需求的衔接，确保部门目标与组织的职责和使命的一致性。由于科学论证机制尚未健全，以及缺乏中长期工作业绩目标考评加以引导，易造成一些部门工作行为缺乏长远的战略思考，尤其在目标的“挑战性”和“可行性”之间的平衡中，一味追求近期的显性效果，不愿“多干打基础、利长远的事”；或是为了“保险”，不思进取，想方设法压低目标。

（二）评估内容兼顾“潜绩”不够。政绩指标应该是多方面的，既应该包括可感可触的“显绩”，也应该包括看不见摸不着的“潜绩”。从技术角度讲，对这些需要纳入绩效考核的“潜绩”的内涵、指标设计，评估技术和方法的建立，还很难设计一套全面准确而又操作性强可量化的评价体系，往往只能通过政治性标准，即“群众满意不满意、赞成不赞成”来检测，这就容易导致在实际操作过程中产生偏差。此外，如果对绩效管理的结果不进行评估,则对绩效管理效率的质疑也难以得到消释。

（三）信息的公开透明存在模糊性。现代公共管理日益强调信息的透明、公开。在政府的职责体系尚未健全的情况下，不少群众对机关各部门的职能、行政能力和年度工作完成的“结果”仍知之甚少，在满意度测评时难免会出现盲目性和随意性，更难以进行经常性的监督、检查与询问。加之，群众对公共权力较大的部门与资源权力相对较小的部门的认同感、依附性不一，随机调查访谈对象之间的政治理念、思想感情、社会行为特征、文化特质、价值取向以及年龄和职业不一，面对同一份调查素材，都可能有不同的个体感受，做出彼此不同的评价。此外,主管部门对各部门考核终端中的核心数据又不便公开，这就容易忽略公平效应的考量和社会公众的反映。

三、完善绩效考核体系的思考

（一）促进评估主体的多元化。要坚持公共责任和服务对象至上，健全机关绩效的社会评议制度，综合运用民意测验、民主评议等方法，分门别类建立一套包含政务流程、系统评价、定量测度、定性分析、记分设级等内容的完善的社会评议标准体系与优化机制，尽可能做到主观评判与客观评判结合，正面评议与负面评议结合，定性分析与定量分析相结合，让公共服务对象通过社会评议制度促进机关绩效管理。时机成熟时可以借鉴国外的经验，建立专门的社会评估组织，聘请区域内的相关研究单位和高校中的专家学者组成的专业绩效评估机构，接受评估主体的委托，对机关绩效进行科学诊断和评估。

（二）绩效指标体系要进一步提高科学性。绩效评估，就是机关自身或社会其他组织通过多种方式对机关的决策和管理行为所产生的政治、经济、文化、环境等短期和长远的影响和效果进行分析、比较、评价和测量。要根据党的十七大报告对科学发展观的理论阐述，把经济社会的可持续发展作为衡量绩效的重要内容和标准，从经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态环境建设和党的建设等多重目标，将社会、企业、公众和广大机关干部对民生改善、行政管理和行政服务的满意度作为核心指标和目标设置，制定出科学合理符合实际的综合考核评价体系，要通过一系列的绩效指标设计，把党和政府的整体责任巧妙地转化为机关各部门和公务员的个体责任，使之具有极强的操作性和实用性。

（三）强化绩效的过程管理。从组织的角度来看，过程管理是机关对自身行为的认知、反省和控制，是落实绩效目标，提升组织绩效，创造绩效价值，进而激励工作人员业绩持续改进，并最终实现组织战略以及组织愿景的有效途径和载体。一是要强化对绩效目标的审核与指导。在绩效目标设置上，建立在所有都有足够能力和强烈创新意愿去完成目标任务的假设基础之上，形成着眼于科学、长远发展的导向，把破解科学发展中的各种难题当作绩效目标设定的重点，把实现人民群众的利益作为干事创业的最高标准，使之体现时代性、把握规律性、富于创造性。二是建立健全日常督检机制。作为主管部门，应落实专人对过程的效果、效率进行诊断式的评价，定期向各部门主要负责人通报日常检查情况，对各部门阶段性完成年度工作目标情况进行讲评，及时发现问题，提出指导建议，及时督促各部门采取相应的措施，进行过程改进和创新，使任务的执行能够按照预定的目标和进度进行。三是重视过程结果的应用。根据预先设定的考核指标对各部门绩效进行考核评估，做出客观公正评价，形成有利于科学发展观贯彻落实的积极的、正向的奖惩导向和激励机制。

（四）建立健全绩效责任机制。健全以“表达、受理、回应、改善”为要素的畅通群众评议的表达、协调机制，并坚持把最广大人民的根本利益作为解决问题和制定政策的根本原则，对群众的评议、诉求及时受理、迅速回应，善于从政策取向上找准最大多数人的共同利益与不同阶层的具体利益的结合点，善于把不同利益和不同意见整合为公共政策，改进公共服务。并在实施过程中，进一步吸纳群众评议中的正确意见，对决策进行及时修正和补充，纠正各种偏差，使原定决策更加完善、更加科学、更加符合实际。同时，要将绩效评估体系与行政问责制建设同步推进。要专门聘请监督员对考核的运行管理工作进行全方位监督。

第6篇

[关键词] 绩效考核 工作实践 改进措施

绩效考核是绩效管理中的重要一环，也是一种有效的企业管理手段。采用科学的方法正确评价企业内部各部门和员工的工作绩效，以求达到激励员工、增强企业活力和竞争力、提高企业经济效益的目的。但是目前许多企业对绩效考核工作认识上存在不少误区，在执行上也不够彻底，导致绩效考核工作成效不明显。针对此问题，本文从福州榕福集团物业分公司近年来开展的绩效考核工作进行分析，探索适合国有中小型企业绩效考核工作的途径。

1企业概况及近年开展绩效管理工作分析

榕福集团物业分公司目前经营的租赁网点，原属市蔬菜公司、食品公司的销售网点、办公场所、住宅、加工场所等物业资产，这些网点总数达196个，面积约5.96万平方米，网点分布广，有的地处边远。如何维护这部分国有资产安全，使之权益不受侵犯，并通过资产的租赁经营，盘活国有资产，确保资产保值、增值，最大限度地提高资产的使用价值，是企业要实现的目标。

近年来分公司不断探索企业管理上的创新，通过定岗、定责；构建三级管理模式；开展绩效管理、加强绩效考核等措施来完善企业内部管理，主要做法有以下几个方面：

1.1 确定各职能科室和业务部门的岗位职责。分公司下设企划科、财务科、党群科、办公室等4个科室及3个业务部，并根据国家对国有企业有关政策要求、集团公司下达的任务以及经营租赁资产的工作特点，制定各科室、业务部和每一个工作岗位的职责。

1.2 构建三级管理框架。分公司对各科室、业务部以及科室对各业务部的管理为第一级；业务部对物业管理人员和租赁户的管理为第二级；物业管理人员对物业资产和租赁户的管理为第三级。

第一级管理：分公司有关领导对各科室履行职责情况进行监督检查，并通过组织有关科室对租赁网点进行抽查，发现问题对相关业务部发出整改通知书，要求业务部组织力量整改，有关科室予以配合，整改情况向分公司汇报。第二级管理：业务部通过了解租赁市场租金动态，做好到期网点的招租、续租工作，并对租赁户履行合同情况进行检查，发现不足，发出整改通知书，并跟踪整改情况；对物管员的管理是通过每周以“指令卡”的形式将有关任务和要求下达给各物管员，并通过定期对租赁网点的检查，监督物管员履行职责和工作的落实情况，有关评价记录在“指令卡”上。第三级管理：物管员按照职责和业务部下达“指令卡”要求，按时收取租金、水电费等，并对租赁网点进行现场管理，要将网点存在问题、安全、计生隐患及时在“现场管理登记卡”记录，并及时向业务部汇报，同时向租户发出整改通知书，督促租户整改到位。

1.3 实施企业内部绩效考核。企业内部绩效考核对部门实行半年度考核和年度考核,对中层干部实行年度考核。企业针对不同部门和分公司中层干部分别制定目标考核表，按照设定的考核内容和考核标准进行考核。对科室和业务部的一般工作人员和物业管理员尚未制订具体考核标准，主要按照岗位职责和相关奖惩制度进行规范管理。

2企业绩效考核工作的重点和方法

企业组织实施绩效考核的重点是针对部门（职能科室和业务部）和中层干部。由企划科按照各部门和中层干部的职责，制定相应的考核标准，考核标准经过充分讨论和修改，最后由企业领导批准执行。

部门考核的方式是采取部门间的互评，考核的主要内容是部门的工作质量、工作能力和工作态度。考评周期是每半年组织一次。采取分散评价方式，即由考评者对其他部门做出评价，汇总考评者对各指标评分的平均值作为指标的最终得分，然后综合考虑各指标权重得到最后的评价分值。开展部门间的考评有利于促进部门间的合作和沟通，有利于工作流程的连结。

对中层干部的考核，虽然是每年只进行一次，但企业比较重视，占用了较多的时间和人力。主要是由考评者对被考评的中层干部进行评议打分，考核内容依据中层干部的岗位职责，并从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。由于中层干部属于企业核心员工，他们掌握企业核心业务，控制关键资源，加强对中层干部的考核工作，有利于激励他们在企业中发挥带动作用，对企业经营目标的实现和经营管理的顺利进行将产生重要的影响。

3当前企业绩效考核工作存在的问题

分公司绩效考核工作已经实践多年，对规范企业运作，发挥中层干部的作用，促进企业增效发挥了较好的作用。但通过绩效考核对提高员工积极性，改善企业管理的作用不明显，绩效考核实施过程还存在不足，归纳起来有以下几点：

3.1 考核目的不明确。主要是对绩效考核工作的重要性认识不足，认为考核结果仅与部门和职工的年终奖金有关，不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。3.2 考核受主观因素影响。现行的考核方法不够科学，考核中经常是通过对被考核者的评议和打分，在很大的程度上靠的是评议人和考核者的个人印象和主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响，一定程度上影响了考核的结果。

3.3 员工参与程度不够。绩效考核工作中，仅为数不多职工代表参加对企业部门及其负责人进行评议，而职工本身不是绩效考核的对象，使绩效考核工作达不到激励员工、增强企业活力的目的。

3.4 绩效考核与日常管理工作还存在脱节。企业日常管理还不能严格按照规定的工作规范和工作程序开展，而且有关科室和部门以及被考核者平时工作的成效、存在的不足，没有详细的记录或记录不全，以致在绩效考核时，对照考核标准来评分就比较盲目。另外考核周期也不够合理，对任务绩效的指标，要缩短考核周期。

3.5 对考核结果不够重视。考核结束后，没有进行有效的反馈，对中层干部考核结果缺乏公开。考核对象对考核过程及考评者的评语不甚了解，更不晓得如何改进工作。考核的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结果不了了之。

4对改进绩效考核工作的思考

4.1 提高全体员工对绩效考核目的性的认识。要充分认识到，绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益；反之企业管理就会出现偏差，不利于企业发展。 企业管理层更要明白，绩效考核是提升企业管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。

4.2 考核指标体系必须统一、有效。有效的考核标准是根据工作来制订的。在正确制订各部门和岗位工作职责的基础上，制订出工作标准，而且所订立的标准应该是明确且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且员工也会努力去达到标准。在选择绩效考核的指标时，应尽可能将指标进行量化。

以制订员工绩效考核指标为例，要同时考虑任务绩效指标和周边绩效指标。任务绩效指标的制订主要是依据企业年度总目标以及分解到各工作岗位的目标任务、各岗位的工作内容、性质来确定各项考核要素，再综合考虑每一岗位所要承担的责任，最终确定考核指标和权重。任务绩效指标主要以工作质量、工作数量和工作进度为衡量标准，考核周期不能太长，以一个月为宜。所谓周边绩效指标，主要与员工个人素质和品格有关，衡量的是员工表现出来的工作热情； 能否帮助别人以及与他人合作工作的表现；能否严格遵守企业规章制度，能否履行、支持和维护企业的目标等，综合考虑这几方面因素，制订出周边绩效考核指标和权重，考核周期可以是半年或一年。

4.3 重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核过程中要重视与被考核者的沟通，了解被考核者对所担负工作的想法，有利于进一步改进企业的工作；绩效结果的反馈及运用也离不开主管和员工之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自身有待改进的方面。4.4 正确利用考核的结果。考核结果的应用必须引起足够的重视。一是用绩效考核的结果指导部门和员工工作的改进；二是通过绩效考核的结果公平地显示部门和员工对企业做出贡献的大小；三是根据绩效考核的结果决定相应的人动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。

参考文献：

第7篇

关键词：高职院校 中层干部 绩效考核 指标体系

高职院校中层干部是学校办学的中坚力量，是实施高职院校管理的主体，是学校改革、建设和发展的领导者、推动者和实践者。中层干部工作水平的高低和完成工作质量的好坏，直接关系到学校的整体办学水平和学院的竞争力。目前，广东省高职院校中层干部基本实现竞争上岗和任期制，一般任期为三年。如何建立科学合理、可操作的中层干部绩效考核体系，是管好、选好中层干部，激发中层干部活力，实现学校战略目标的关键。

一、高职院校中层干部绩效考核的含义

高职院校中层干部绩效考核是指学校党委对照事先制定的工作目标或岗位职责，采用较为科学的考核指标体系，考核中层干部一段时间以来完成工作任务和岗位职责所表现出的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人行为规范等，并将考核结果作为中层干部续聘、晋升、解聘、薪酬奖励等的依据，同时将考核结果反馈给中层干部的过程，更多的是运用考核结果对中层干部将来的工作行为和工作业绩产生正面引导。

高职院校中层干部绩效考核是一项系统工程。首先，高职院校党委要做好顶层设计，制定学校发展规划、战略目标；同时为了更好地完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，这就是各部门中层干部的工作目标及岗位职责了。其次，各部门中层干部要吃透学校党委所下达的战略目标及工作职责，对照目标开展工作，准备任期内分阶段接受考核。再次，就是学院党委对中层干部整个工作过程的定期监督检查以及学院党委组织考核；考核一般为一年一次，任期届满时实行总的考核。最后，就是考核结果的运用，当然，考核结果要公示和接受申诉。

二、高职院校中层干部绩效考核体系的构建

1.绩效考核指标的选取

高职院校中层干部的绩效考核应充分体现代现行政管理的功绩制原则，考核指标应简洁、实际。考核指标的设计除了政治思想素质及廉洁自律两方面以外，主要围绕工作目标及岗位职责完成程度来考虑，以量化考核的方式进行，总分100分。具体如下：

（1）思想政治素质（10分）。包括政治思想素质（3分）：对党的基本路线、方针、政策的基本态度；职业道德素质（4分）：爱岗敬业、忠于职守等；组织纪律性（3分）：执行组织决议和领导指示、遵守学校各项制度的态度。

（2）工作目标完成程度（40分）。工作目标一般指与学校总体战略目标或近期中心工作相关的指标，在学校总体目标分解到各部门比较具体、明确的前提下，用这个指标考核中层干部的业绩比较客观和便于操作。考核的方法就是对照学校党委的工作分解目标，考核中层干部中心目标或重点目标完成程度和质量。具体评分标准为：全部完成40分，大部分完成30分，小部分完成10分。在这里，可进行加分奖励，如超额完成或创新性完成加10-20分。

（3）岗位职责完成程度（40分）。岗位职责一般指已经明确的中层干部岗位职责，在职责明晰的情况下，利用这一指标进行考核是客观、公正、可行的。这一指标也可称为一般指标或基础指标，是所有中层干部通过努力均可达到的。考核方法是对照学校党委所制定的中层干部的岗位职责，一一考察完成情况及完成质量，依据历史标准，进行纵向比较，看其是否达到或超过历史水平及其程度。具体评分标准为：全部完成40分，大部分完成30分，小部分完成10分。在这里，可进行加分奖励，如超额完成或创新性完成加10-20分。

（4）廉洁自律（10分）。廉洁奉公意识（3分）：廉洁奉公意识的强弱，处理个人利益、组织利益的方式；公正公平意识（4分）：管理及教学工作中的客观、公开、公平、公正程度；诚信自律意识（3分）：诚信与否、自觉接受监督的程度。

2.绩效考核权重的分配

（1）主管校领导考核评议占权重30%。高职院校中层干部直接接受主管校领导的管理，并对主管校领导负责，因此其主管校领导对其考核的权重比较大。

（2）本部门人员考核评议占权重20%。本部门人员与中层干部朝夕相处，熟悉中层干部的执行力、决策力、沟通协调能力，熟悉其工作的方式方法，更加熟悉其为人处事的态度，因此，本部门人员评议权重设计比重也较大。

（3）本部门全体人员绩效考核平均分占权重30%。中层干部工作绩效如何，重点看其是否能团结和带领本部门全体工作人员努力工作、和谐共处和顺利完成本部门各项工作职责。本部门工作人员业绩突出，领导当然会更突出，因此将本部门工作人员的绩效考核业绩与中层干部的业绩直接挂钩，有利于发挥团队优势，这是单位事业进步的根本。

（4）中层干部互评占权重20%。高职院校中层干部之间的接触频繁，互相之间对于所担任工作、完成情况、沟通协调能力、为人处世之道等有较多的了解，因此，将他们之间的互评也作为评议要素之一。

3.绩效考核等级的确定

高职院校中层干部绩效考核等级根据量化考核结果分为四个等级，分别是：优秀，考核分数大于或等于85分；称职，考核分数小于85大于或等于65分；基本称职，考核分数小于65分大于或等于60分；不称职，考核分数小于60分。

三、高职院校中层干部绩效考核的实施和管理

1.考核的组织实施

（1）校领导高度重视。成立由主要校领导任组长的中层干部考核领导小组，成员由校领导、教职工代表、有关专家等组成，具体组织实施工作由人事处负责；力求绩效考核过程和考核结果客观、公正、以事实为依据。

（2）做好政策宣传和引导工作。中层干部聘任前要以文件形式公布各中层干部岗位的年度工作目标、岗位职责等，倡导人岗匹配、能者竞争上岗的干部聘任制度；大力宣传引导，让全体中层干部真正了解绩效考核的意义、作用和主要内容，使中层干部的价值取向和行为取向与中层干部绩效考核评价的要求和谐统一，自愿接受考核和参加考核；建立规范化和正常化的绩效考核制度，建立以督促中层干部爱岗敬业、忠于职守、开拓创新、努力提高管理和服务水平、建功立业为宗旨的绩效考核评价的长效机制。

（3）每年年底进行考核，任期届满时进行整个任期的考核，也可取任期3年的平均分作为届满考核成绩。首先，中层干部述职并根据考核指标体系进行自评，并提供相应业绩材料；其次，人事处组织相关人员对中层干部进行评议并将结果报学校中层干部考核领导小组；再次，学校考核领导小组确定中层干部考核等级；最后，人事处将考核等级进行公示并反馈至中层干部。

2.考核结果的运用

第一，考核结果作为中层干部评先评优、岗位调整、职务晋升以及奖惩等的重要依据。第二，考核结果与校内津贴挂钩。第三，考核结果为基本称职的中层干部，组织部门应对其进行诫勉谈话，限期改正。第四，考核结果为不称职的中层干部，视具体情况，进行降职、低聘等处理。第五，作为历史记录存于个人档案。

参考文献

[1]谢义华，王文，陈利荣.基于Web平台高校中层干部考核的研究与实践.西南农业大学学报（社会科学版），2012（4）：169-172

[2]朱中华.关于构建高校中层干部绩效评价体系的思考.扬州大学学报（高教研究版），2011（12）：22-24

[3]于晓光.关于高校中层干部业绩考核评价体系建设研究.现代管理，2012（2）：175-178

第8篇

关键词：企业；绩效考核；关键绩效指标

绩效考核，是针对企业中每个员工所承担的工作，用科学的定量和定性相结合的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。

绩效考核是企业人力资源管理的重要内容。从企业角度来说，绩效考核可以作为激励、培训和人事调整的重要依据。从部门主管的角度来说，可以帮助下属建立职业工作关系，借以阐述对下属的期望。从员工角度来说，可以了解自己的职责和目标。

一个有效的绩效考核体系首先要对岗位进行工作分析，其次绩效与薪酬之间可用量化方式予以转化，再者通过绩效考核可以准确了解员工优势与不足，实现“按需施教”，改善员工素质结构，提高其工作能力，为企业培养和选拔出合乎要求的人才，最后，绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。

一、南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系。

1、工作分析。南京东车辆段现有专业技术人员199人，现实行专业技术人员岗位管理，

根据实际工作需要设置，“以事定岗、因事设职”，详尽分析每个岗位的工作内容，编制出与岗位对应的岗位说明书。

2、考核对象。经公开竞聘，单位与受聘专业技术人员依据岗位说明书签订聘约。受聘签约的专业技术人员定期进行绩效考核。

3、考核内容、方式及程序。专业技术人员考核内容主要包括职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等，侧重考核工作业绩。

职业道德，包括思想品质、大局观念、工作作风、敬业奉献和团结协作精神。工作业绩，包括履行岗位职责、完成年度工作计划和任期目标情况。业务能力，包括技术创新成果、新技术的推广应用，开展科技攻关和技术人才培养情况。学识水平，包括学习培训，学术交流，和业内同行评价意见及引用情况。

专业技术人员考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。平时考核是对专业技术人员专业技术工作情况的日常评估，一般一个季度进行一次；年度考核是对专业技术人员过去一年工作的考核评价，一般在每年年末或翌年年初进行；聘期考核是在年度考核的基础上，综合各年度考核情况确定考核结果，在聘约规定的任期届满时进行。

平时考核程序如下：①专业技术人员对工作进行写实；②专业技术人员应在每季度末的次月10日前，认真填写《专业技术人员平时考核表》交直接主管（指岗位说明书中“直接主管”，下称“主管”）定期审核，提出考核意见；③主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定成绩，指出存在的不足，共同制定整改措施；④《专业技术人员平时考核表》经分管领导审阅后，由科室、部门集中交劳动人事科；⑤平时考核结果的认定，参照本实施细则第四章确定考核结果。

年度考核程序如下：①个人自评。专业技术人员以岗位说明书为依据，填报《专业技术人员年度考核表》，对年度工作完成情况、工作质量等进行总结，结合平时考核，对照岗位职责进行自我评鉴，并提出下一年度继续履行岗位职责的基本设想和努力方向；②述职测评。在由主管组织本部门和相关部门人员参加的述职会上述职，并接受测评；③考核评估。主管结合述职测评情况对被考核人的个人自评进行考核评估，肯定成绩，指出履行岗位职责和完成年度工作计划方面的不足；④领导审定。人事部门汇总主管提出的考核结果、考核评语以及复核情况等，报领导集体审定；⑤结果反馈。由主管用谈话的方式与被考核人进行沟通，反馈考核结果，提出意见或建议；⑥材料归档。专业技术人员的考核结果及在考核工作中形成的各类材料，由人事部门归入专业技术人员业务考绩档案。

聘期考核应当经过下列程序：①聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定聘期考核结果，提出是否续聘的建议；②由人事部门汇总，报领导集体审定。

4、考核结果的确定及运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职。考核结果为“优秀”的比例一般控制在专业技术人员总数的10%左右。考核结果“优秀”人员名单须报人事部门备案。

4.1年度考核结果的确定。出色履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现突出的，可确定为“优秀”；较好履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现较好，工作无差错的，可确定为“称职”；基本履行岗位职责和未完成年度工作计划，工作上有差错或失误，但经帮助能弥补或改进，且未造成较大损失的，可确定为“基本称职”；未履行岗位职责和未完成年度工作计划，业务水平低，不能胜任本职工作，工作中出现较大失误，造成较大损失；因个人直接责任受到党纪政纪处分的，可确定为“不称职”。

4.2聘期考核结果的确定。聘期内各年度考核结果均为“优秀”的，或聘期内年度考核结果中只有一次为“称职”，其余均为“优秀”的，可确定为“优秀”；聘期内各年度考核结果均为“称职”及以上，或聘期内前1-2年考核结果中只有一次“基本称职”，其他均为“优秀”或“称职”的，可确定为“称职”；聘期届满当年考核结果为“不称职”的，可确定为“不称职”； 除上述以外的，可确定为“基本称职”。

人事部门认真分析专业技术人员的考核结果，提出专业技术人员业务培训、岗位交流和后备人员培养计划。并把考核结果与续聘、解聘、资格评审和实施其它奖惩挂钩。

4.3考核结果的运用。

4.3.1年度考核结果运用。确定为“优秀”或“称职”的，可作为续聘、资格评审的重要依据，其中对确定为“优秀”的，进行张榜公布，给予一次性奖励。确定为“基本称职”的，进行劝诫，劝诫期为6个月。劝诫期间岗位津贴减半，次年不得进行资格评审。连续2年被确定为“基本称职”的，视作“不称职”。被确定为“不称职”的，作低岗位安排，易岗易薪。连续两年被确定为“不称职”的，作待岗处理，经培训后重新竞争上岗。

4.3.2聘期考核结果的运用。确定为“优秀”的，经本人同意，单位可直接续聘。在选拔学科带头人、中青年科技人才、首席工程师等专业技术骨干和后备队伍时，可优先推荐。符合中层及以上管理岗位任职资格和条件的，可优先提拔使用。确定为“称职”的，可申请续聘原专业技术岗位，并优先竞聘。任现职年限和学历达到评审高一级专业技术资格的，可申报评审。确定为“基本称职”的，一般不续聘同一专业技术岗位，可参加其他岗位的竞聘。

确定为“不称职”的，作低岗位安排或调整到非专业技术岗位。

二、南京东车辆段专业技术人员绩效考核情况分析。

进行平时考核时，各部门专业技术人员能够以岗位说明书中岗位职责为考核指标，结合工作实际进行写实和自评，部门主管则根据写实和自评情况进行审核，提出考核意见结果，之后部门主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定其工作成绩，指出不足。

进行年度考核时，各部门专业技术人员以岗位说明书为依据，对其整个年度的工作完成情况、工作质量进行全面总结，同时提出下一年度工作设想和努力方向。在由部门相关人员参加的测评会上进行述职，并进行测评。部门主管结合述职测评情况对被考核人进行考核评估。考核结果、评语汇总到人事部门，报领导审定。部门主管则通过谈话方式与被考核人沟通，反馈结果，肯定成绩，指出不足，提出意见建议。以南京设备车间2012年度考核为例，车间共有4名专职专业技术人员，车间组织相关15人参加了测评会，经述职测评，四人民主测评得分分别为92.5、85.7、84.7、83.2，经部门主管考核评估后得分92.5的考核结果为优秀，另三人考核结果为称职。部门主管及时与四人进行了沟通反馈，并提出了具体建议。

聘期考核则是在聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定考核结果，提出续聘建议。近年来，各部门专业技术人员聘期届满，经考核均正常续聘。

总的来看整个考核体系在各部门都能按既定程序、方式有效进行，专业技术人员在考核过程中能够加深了解自己的职责和目标，通过沟通反馈，主管可以阐述对下属的期望，了解下属对其职责和目标的看法，而下属则获得说明和解释的机会，双方还可以共同探讨员工培训和一些工作计划，有利于整个专业技术人才队伍的建设。考核结果作为员工培训和职称评审的重要依据。

三、关于南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系的思考。

1、从绩效考核目的来看。绩效考核有两大目的，一方面要帮助员工的绩效发展，促进员工绩效方面的不断提升和改变，另一方面为人事决策提供依据。我们目前的绩效考核体系还是在员工完成工作后，再来对其工作业绩进行评价和衡量，这样就无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的辅导和改进计划，考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，这就会导致部分员工对绩效考核认同度较低，绩效考核的贯彻力度减弱。在人事决策过程中，目前的考核结果作为依据的作用有限，与决策挂钩不紧密。

2、从绩效考核的指标来看。目前的绩效考核体系经各部门进行了详尽的工作分析，编制了岗位说明书，以此作为考核的基本指标，但对于关键指标过于空泛化，没有根据企业的规则、业务流程、工作特性、员工特性等进行深入分析，考核指标具普遍性，由此会导致考核结果不够精确，员工认同度不高。

3、从考核角度来看。有些部门在考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，从管理角度来看会带来不可忽视的结果。首先它会导致员工培养“个人主义”，并可能不惜牺牲同事的利益，破坏内部的协调合作关系；其次会产生“木桶效应”，影响整体承重能力。因此，考核时应兼顾集体和个人层面的考核。

4、从考核结果与其他体系的联系来看。通过考核，我们能够了解岗位人员知识能力的优势和不足，从而适时、有目的地培训岗位人员，有效改善员工素质结构并提高其工作能力水平。对于考核结果为优秀的员工，在称职评审和专业技术人才队伍推荐方面都会予以优先考虑，在激励体系方面发挥着良好作用。目前考核结果与薪酬体系联系仅体现在专业技术岗位津贴，还有待加强。

综上所述，如何使绩效评估更有效率，保证员工对评估系统的认同度，真正实现员工和企业业绩提高发展，是否可以考虑引入关键绩效指标考核。

四、关键绩效指标考核。

关键绩效指标，是指用于评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系，通俗地说，是对于企业的生存和发展起关键作用的一些员工行为和表现，体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。它由三个层次构成，分别是企业关键绩效指标、部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。

首先，确定企业的关键绩效指标，其由企业的价值观、使命和战略目标决定。对我单位而言，企业关键绩效指标应是：安全第一。

其次，确定部门的关键绩效指标，它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。

第三步，确定岗位关键绩效指标，它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的衡量指标。由部门主管与人事科人员一起将部门关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。一般来说，关键绩效指标有4种类型：数量、质量、成本和时限。在建立指标时，明确岗位更侧重哪一方面，我们怎么衡量，如果没有数量化指标，则要描述出工作完成好是什么状态，可以通过行为性的指标体系，用以衡量绩效，如一个月内因错误返回文件次数不超过5次等。

关键绩效指标确定后，还要制定相应的标准，即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。在确定关键绩效指标的具体标准时，最好全员参与，这样可以使员工对关键绩效标准有更好的理解，同时可以提高员工工作的积极性。标准有了，还应与薪酬系统挂钩，如一个月内因错误返回文件超过5次，在薪酬上应能有所反应。

关键绩效指标、标准确定后，经定期考核评估、反馈沟通，形成良好的绩效考核运行体系。

如果合理引入关键绩效指标考核，则目前的考核指标会进一步细化，并与薪酬体系进一步挂钩，保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，从而使我们的考核体系更加完善，企业的业绩和员工的绩效也会不断提高。

第9篇

【关键词】公路 养护部门 绩效考核 思考

公路养护部门属于事业单位，伴随着国企业改革、人事管理机制改革等各方面举措的实施，目前已经形成了向人力资源管理的转化；另一方面，随着这种革新之力的推动，也出现了与之匹配的绩效考核制度，实质上在国企改革之后，能够清晰的认识到在各项制度上的创新旨在“按劳取酬”，这种靠才能与劳动获得相应报酬的基本思路有力的体现了公平性、公正性与科学性；因此，应该对公路养护部门实行绩效考核的实际情况加以讨论与评估，对其中可能存在的问题加以分析，并找到具体的解决方法，以此来完善绩效考核。

一、概述

《华亭公路管理段绩效工资考核分配实施细则》的制定以科学发展观为指导，以构建责任明确、目标量化、分级负责、分层考核、奖优罚劣的绩效考核分配激励机制和科学规范的绩效考核评价体系，不断完善事业单位绩效工资总量调控管理，搞活内部分配，激发广大干部职工工作的主动性、积极性和创造性，逐步提升工作业绩，促进公路养护事业科学发展为出发点和落脚点。其实施原则坚持多劳多得、效率优先、奖优罚劣、奖勤罚懒得原则；坚持公平公正、民主公开的原则；坚持分级负责，分类考核的原则。并在绩效考核时间、绩效工资兑现方式方面都做了具体的规定，比如，对机关管理人员通过德、能、勤、绩、廉五个方面进行绩效考核，在公路段对养管站的考核，也设有相应的分值与专项，具体包括养护生产、上路标准、基层管理、精神文明风貌等，还有养管站对养路工方面的考核。通过对以上细则的认真学习与分析，本文结合实际管理经验，对实际的绩效考核现状及相关问题加以讨论。

二、绩效考核及其现状

绩效考核能够使公路养护部门的工作得到量化处理，能够起到实际的管理与考核目标，改善原有的工作效率；另一方面，它是推动管理工作的一个重要环节或组成部分，同时也具有相应的激励作用、管理控制功能。

从目前来看，公路养护部门在绩效考核方面积累了一定经验，取得了初步成效，但实质上还存在一些问题，比如，在概念方面的混淆，将绩效考核、绩效管理理解为同一的东西；再如，在实践考核时，却总是流于形式，不顾及真正的考核成果与效果，反而起到了为考核而考核的错误倾向；还有就是在考核标准方面，由于公路养护过程中，牵涉到铲草、路容路貌整理等项目，实施量化比较困难，虽然设定了诸多考核标准，然而实际的执行中，很难做到合理化，使有的职工将其理解为“难为人”、“变相扣工资”、“其中有猫腻”，甚至还有人拿此开玩笑。

三、加强绩效考核的建议

（一）科学树立绩效管理理念

首先，需要认识到绩效管理的价值，并理解考核方法的正确应用；因为在长期的无绩效管理状况下，已经形成了某种复杂的关系及认知态度，因此，为了扭转思想上的观念，需要进行一系列的理念宣传，并将绩效管理的目标、途径、效果、职工所获利益等进行清晰的讲解；另一方面，需要防备填表游戏的出现，真正做好表格的科学设计与分职评估，并通过增加复核责任制来加以约束；另外，这种数量化的管理方式，往往会造成职工、管理者之间的矛盾，所以，需要合理安排，不至于使其影响到工作热情，并在整个管理理念的传播中，提升所有人员的综合素质，形成一种新型的管理制度与实践方法，使工作真正成为有效，使劳动成果真正得到报偿。

（二）创新公路养护绩效管理文化

首先，绩效标准已经设定，也有了相应的程序设置与制度规定；所以，易于执行；但是根据现实的情况而言，在这方面，还需要通过一种具有导向性的文化来实现引导，渐渐使所有人员形成自觉、自愿的去实践绩效考核，完成管理与工作任务；其次，这就要求在绩效管理方面，按照系统论的思维，从文化、核心理念、运作模式、工作氛围等全面考虑，构建起一种新的具有中国特色的“公路文化”；第三，应该把岗位与个人发展相结合，让荣誉与实际奖励相结合，让公路文化与所有工作人员的情感相结合，创造让人骄傲的“中国公路文化”下的和谐氛围等。

（三）完善纯净考核机制

以目前的情况来看，需要从公平性、客观性的角度，严格按照所设定的标准，使绩效考核与日常管理融合为一体，真正做到日常中有考核，考核很平常；另一方面，在考核过程中，需要对相关的指标有一个客观的设定，防止个人的主观性意见影响到评估与考核的公平性，从而导致各种矛盾发生；需要注意的是，考核过程中应该增加人文关怀，从而通过这种人性化的考核过程，化解严格的标准所带来的诸多不快。

（四）建立合理的反馈机制

为了解决考核结果与薪酬待遇间的公正关系，减少各种矛盾的发生与升级，就需要在管理层、职工层之间建立一种上下互通的反馈机制；一方面可以减少误会，弄清楚其中的原因所在；另一方面，也需要明白职工的意向与不满意的地方，从而互相理解，在沟通与了解中实现和谐化的发展路线；并根据时时动态的协商而修改相关制度条例或调整标准等。

（五）有效发挥激励因素

首先，奖励要及时有效，说到做到，并且将荣誉与实物奖励结合起来，使职工感受到努力劳动的成果的丰厚；另一方面，需要通过考核机制将个人的发展与其贯穿起来，让个体的价值得到体现，使其能够在单位发展的同时，得到成长；从而构建出绩效文化，使其以职工的根本利益作为核心，形成单位――职工――绩效考核间的和谐。

三、结束语

总之，通过上面的分析可以看出，绩效考核对于公路养护部门至关重要，起到了提速增效的作用，提高了工作效率；但由于这种绩效考核所列举的项目太多，真正的严格执行起来往往又会与单位发展中的“以人为本”的原则有所冲突，所以，为了更好的将绩效考核制度完善化、有效化的利用，就需要做到对人性化的考虑，营造适当的宽松环境，而且在奖励制度方面，需要有人文关怀，并将个人的发展与单位的发展联系起来，使其共同得到成长与壮大。

参考文献

[1]朱洁，陈长，孙立军等.公路养护绩效评价指标体系的构建方法[J].同济大学学报（自然科学版），2014（6）.

[2]陆键，赵吉广，项乔君等.高等级公路养护质量综合评价模型[J].东南大学学报（自然科学版），2014（5）.

[3]杨永红，晋敏，白钰等.公路养护资金分配方法优化研究[J].中外公路，2015（4）.

[4]田晋跃，程振东，江瑞龄等.高速公路养护作业交通冲突模型[J].江苏大学学报（自然科学版），2013（1）.

[5]张争奇，郭寒萍，王佳蓉等.高速公路养护工区布局方案研究[J].北京工业大学学报，2015（7）.

第10篇

关键词:工业企业；绩效考核管理；建议

1工业企业绩效管理的含义

工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况，确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是：企业的管理层采取一些手段，通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见，企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯，提高他们的管理水平之外，还能够激发出员工的工作潜能，最大程度上提高他们的工作绩效，从而提高整个企业的工作绩效。绩效由小到大可以分为三个层次：员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度，对企业的贡献等；部门绩效也包括对企业的贡献，还有对员工能力的激发和培养；企业绩效则包括整个企业获得的利润，顾客和社会对企业的满意情况，员工对企业的满意情况等等。从这点出发，企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点，最后又回归到绩效，绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且，还必须要让每个员工都意识到绩效的作用，让他们都能重视绩效，才能在平时的工作中表现优异，为了企业的快速发展而努力。

2企业绩效考核管理的重要性

在当前我国的市场经济快速发展的情况下，企业之间的竞争异常激烈，如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力，充分调动他们的工作积极性，让他们能够激发自己的潜能，最大程度上做好工作，这种做法能够把员工和企业绑在一起，让每个员工都能感受到自己的重要性。企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系，企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作，做得越多越好得到的奖励也就越多，而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行，必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。企业绩效考核管理与其他方面的管理一样，对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块，还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。

3工业企业绩效考核管理中存在的问题

3．1绩效考核的方式简单

绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本，图方便省事或者其他各种各样的原因，基本上都是采用一些简单的绩效考核方式，但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到，从另一个方面来说，为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门，如果不管青红皂白直接在任何企业，任何部门都采用一种简单的绩效考核制度，可能会出现一些不好的竞争现象，这样不但不会提高员工和企业的绩效，反而导致企业的总体经济效益下降。

3．2不重视绩效考核

绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点，企业的高层领导对其不够重视，在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的，有时候因为一些关系和面子等特殊原因，可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。

3．3不合理的绩效考核指标

因为我国的企业众多，形式也各不相同，每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标，就可能会出现各种各样的问题，例如考核指标过大或者过小，都不能正确反映出被考核目标的实际情况，这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标，否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。

3．4反馈部门不够完善

现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度，但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题，都由于很多企业并没有设立反馈部门，或者反馈环节不够完善，导致这些问题得不到解决，绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前，如果考核的双方没有足够的沟通，导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚，在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后，也没有很好的反馈环节，导致存在的问题也得不到解决，问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设，达不到企业想要的效果。

4加强工业企业绩效考核管理的建议

4．1树立正确的绩效管理理念

企业管理层要树立正确的绩效管理理念，要认识到人才比绩效重要，之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能，提高他们的工作效率，人才才是企业最核心的竞争力，所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的，不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力，要公平公正，所以在为了给企业提高经济收益的同时，也要考虑到员工的利益，让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用，形成一个良好的工作氛围，这有这样才能吸引更多的人才，企业才会发展的更好。

4．2完善绩效管理体系

企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工，协调各部门，各个员工的工作，保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平，然后可以请一些专家来对企业进行考察后，根据不同工作内容和性质提出有针对性的，适合本企业的绩效考核制度。另外，在绩效考核制度的制定过程中，要和员工进行充分的交流，保证这个制度的科学性和可行性。

4．3重视绩效管理的反馈

企业还应增设审核反馈部门，能够及时反馈绩效考核制度的实行情况，以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立，首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识，建立审核反馈制度以后，企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核，确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时，要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核，还要依据企业近期的业绩成果，以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核，才能够确保该项绩效管理体系有效实施，并且符合企业的发展现状，才能够最为有效地使企业获得经济效益。

4．4形成一个良好的绩效考核氛围

企业的绩考核管理制度是一把双刃剑，运行得当，将会帮助员工和与企业一起进步发展，但如果实施的不好，可能会造成负面效果。所以，除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外，形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的，甚至可以构成一种企业文化，激发员工的潜力，帮助员工树立正确的目标，确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明，员工与员工才能形成一种良性竞争，互相督促，努力奋斗。总之，企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的，如何管理好企业的绩效考核是个难题，这需要企业和员工的共同努力，在实行企业绩效考核制度的过程中，一定要选择科学合理的管理体制，才能把绩效考核的作用最大化。

作者:汤继荣 单位:新疆博乐新赛油脂有限公司

主要参考文献:

第11篇

关键词：烟草专卖 绩效考核 绩效评价

引 言

卡耐基曾说过：“如果我的企业被烧掉了，只要把人留下，20年后我还会是钢铁大王。”企业的“企”字寓意深刻，即止于人，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的关键，只有做好了“人”的工作，企业才能够无往而不胜。

随着全球经济一体化浪潮的袭来，中国烟草行业逐渐认识到人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效考核有着千丝万缕的联系，在招聘录用环节中，员工是否符合岗位工作的要求，需要绩效考核来衡量；员工的职位调整、薪酬、培训，都需要以绩效考核结果为依据，因此绩效考核是人力资源管理中最重要的组成部分。

1. 当前烟草专卖人员绩效考核的难点

考核指标设计不合理，未做到与时俱进。指标制定者很少下工夫去研究具体考核指标的内容，往往将以有的指标稍加改动甚至直接照搬到新的考核指标中。这就造成了具体考核指标不适应市场趋势，部分指标无实际作用；考核指标较多，看似面面俱到，显得很全面，其实是主次不分，眉毛胡子一把抓，重点不够突出，主要任务和目标不明确。

考核指标不易量化，考核工作难度大。销售人员工作考核有一系列的销售数据做支撑，而专卖人员工作考核具有管理工作考核的特点，不易量化且工作难度大，需要考评者高度熟悉专卖人员工作内容、辖区市场环境、零售户情况、消费者情况，加重了考评人员的工作负担。

考核工作采取自上而下、内部封闭的运作模式。没有建立在市场调研评价的基础上，没有零售户和消费者的参与，使我们忽略了最为重要的市场反馈环节，考核结果片面化。

考核结果过于“和谐”，流于形式。由于国有企业落后的观念和复杂的人际关系，造成了人人都得高分，考核结果与实际专卖管理工作表现有较大差异，没有拉开差距。奖罚不分，考核结果体现不出先进与落后，形成“大锅饭”，失去了工作改进的目标和动力。

2. 改进专卖人员绩效考核工作的思路

2.1 绩效考核流程体系

改进专卖人员绩效考核工作应着重解决前述的四个难点，设立科学合理的考核评价指标及考核评价方法，增强专卖人员的主观能动性，提高工作责任意识，提升专卖管理组织的整体竞争力。专卖人员考核工作基本流程如下：

图1. 绩效考核流程体系的流程图

2.2 确定绩效考核的重点对象

2.2.1突出重点、分步实施

专卖人员的考核评价体系受人员素质、理解能力、执行能力等历史原因及客观原因的限制要采用逐步完善、先易后难、突出重点的分步方法进行。在专卖人员绩效考核的过程中将专卖人员分类管理，考核内容及时修正、完善，最终建立起适合专卖管理组织发展需求的考核评价体系，提升组织的竞争力。

2.2.2专卖人员的分类

笔者认为地（市）级局专卖管理人员大致可以分为四类：一是循环走访、管理零售户的专管员；二是以稽查为主要职能的稽查员；三是科室内勤人员，如证照管理、案件处理、内部监管；四是各级专卖管理组织的队长、科长。以上四类人员中，一、二类人员的学历较低、外聘人员占绝大多数、晋升渠道狭窄、工作责任心相对较差，但他们又是卷烟销售网络的重要基础之一，失去对他们的控制，会使专卖管理组织失去了“眼睛”、“耳朵”和“手脚”；第三、四类人员专业技能掌握较好，接触法律、上级工作精神较多，属工作布置者、工作质量控制者、工作考评者，这类人员中正式职工较多，有晋升的机会，是专卖管理组织的“大脑”。

2.2.3 绩效考核工作的重点改进对象

当前的专卖管理工作中，执行不力是主要问题，即专卖管理组织的“大脑”下达命令，到“手脚”时已十分微弱，造成了种种问题，如基础信息掌握不清、工作偷工减料、数据统计瞒报漏报错报等。由于烟草专卖管理的核心内容是打假打私及许可证管理，这就要求在一线工作的一、二类人员能敏锐的察觉市场动态，反馈给相应的部门及领导，及时开展有针对性的专卖管理工作。因此笔者认为在考核评价中，专卖管理组织应着重加强对一、二类人员的工作考核，提升他们的工作责任心，逐步管理好市场、控制好市场。

笔者以专管员为例，浅析该岗位的绩效考核指标及考核评价方法。

3. 绩效考核——专管员

3.1 指标分析

专管员的主要工作内容为循环走访辖区内所管理的零售户，其关键绩效考核指标（kpi）为零售户管理，零售户管理又分为零售许可证管理、市场管理及近年来开展的内部监管工作。

3.1.1 许可证管理方面

许可证管理方面主要包括许可证的新办、延期换发、停业、注销等申办材料的收集与及时上报。专管员帮助零售户填写相关表格，将零售户的经营信息传递到企业内相关部门，与零售户接触比较紧密。他们工作质量的好与坏，直接影响了卷烟销售网络的真实性与稳定性。在管理中还要注意督促零售户亮证经营，一店一证，对零售户进行新许可证管理办法的宣传与解释工作。

3.1.2 市场净化方面

专管员在日常走访工作中，以单独行动为主，不具备执法条件，但不能就此放弃自身的执法资格。在走访中发现零售户出售非法卷烟，要进行制止，并教育、督促零售户改正，对拒不改正、不服从管理的

零售户，要上报至主管领导处，由领导组织人员对其进行查处。

加强专管员的信息搜集工作，有助于稽查人员破获重大假烟案件，甚至破获有影响力的假烟网络案件，毕竟假烟是要靠零售户分销的。因此在市场净化考核中，一定要根据实际制定出专管员每月上报违法信息的数量与质量，并将查处情况与绩效考核挂钩，提高工作积极性。

专管员还要负责解决辖区内的卷烟交易纠纷，有的消费者买了卷烟不知道真假，专管员要初步进行鉴别，根据初步鉴别情况通知稽查人员，同时妥善接待并向消费者解释现行的烟草专卖法律、法规，做到维护消费者利益、维护国家利益。

3.1.3 内部监管方面

内部监管是近年来国家局实施的内部规范工作，专卖管理工作不仅要外打也要内管，因此要利用专管员循环走访零售户的有利条件，让专管员监督客户经理、电访员、送货员的卷烟销售工作。专管员在日常走访零售户的过程中，要核实零售户的送货单，加强监管。

3.1.4 工作态度方面

除了以上三大项考核内容，我们也要辅以工作态度的考核。从服从工作纪律、主动工作意识、服务意识、详细记录工作日志等方面考核，提升专卖人员的综合素质。

3.1.5 其他方面

专卖管理工作也有阶段性工作，例如清理、调查无证户，法律法规宣传或者集中行动等工作，因此在考核中也要对这类阶段性工作进行考核，该考核项目由部门负责人具体制定内容及评分标准。

3.1.6 加分项目方面

原有的考核评价体系注重于达不到要求进行扣分，而忽略对工作认真负责同志的奖励，激励措施实施的不好。因此考评人员要注意搜集专管员在工作中的优秀方法、好人好事，对此进行加分奖励，以便树立工作榜样，弘扬正气。加分的内容及加分的多与少，由专卖部门负责人及其他干部进行讨论决定。

3.2 调整绩效考核达标标准

当前大部分专卖人员的奖金计算方式为（固定奖金+考核评分×绩效奖金），满分者可以获得当月全额奖金，扣分只是相应的减少被扣分人员的奖金收入，满分者已无法进行超额激励。

因此笔者建议将绩效考核达标标准改为“浮动定额标准”：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。

举例说明：某专卖管理部门，月基础绩效奖金为1000元，a、b、c、d四名专管员参加考核，考核结果为70分、80分、90分、100分。

人均绩效考核得分计算公式：（70+80+90+100）/4=85分奖金系数公式

奖金系数

绩效奖金基本额

实得奖金

a

70/85

82%

1000

824

b

80/85

94%

1000

941

c

90/85

106%

1000

1059

d

100/85

118%

1000

1176

合计

400%

4000

表1. 工资考核计算举例表

工资费用支出并没有增多，但奖励了工作优秀的专管员，对工作落后的专管员起到了一定的促进作用，树立了工作发展方向，提高了竞争意识。

3.3 绩效考核的三个层次

有了绩效考核指标，考核人员就要在此基础上，深入地了解被考核专管员的工作情况，以便考核工作有效的开展。笔者将考核工作分为三个层次：自我评价、直属领导评价、考评小组评价。

3.3.1 自我评价

自我评价是专管员对每月专卖管理工作的自我认定结果，在考核中不计入考核分数，只起到自我认定与他人认定的对比作用，便于他们正确认识自身工作情况以及与他人的差距。

3.3.2 直属领导评价

由专管员的直属领导（如中队长）对他们的工作进行考核评价。由于直属领导对专管员本来就有监督、管理职能，因此对他们的工作最为了解，最有发言权，只要公正评分，就能确保考核的准确性与真实性。

3.3.3 考评小组评价

为避免考核“一言堂”现象的发生，专卖管理部门应设置专人负责考核评价工作，组成以专人为基础、各级领导参与的考评小组。对内查阅相关工作资料，询问有工作联系的其他工作人员，搜集专管员工作信息（如工作日志等），整理出该专管员的内部评价结果；对外深入市场调查走访专管员许可证管理、市场管理等工作的相关情况，重点询问零售户的意见，以外部调查事实为依据形成外部评价结果；最终由小组成员集中意见集体评分。该考评小组相当于专卖管理部门内部的人力资源小组。

3.4 改进绩效考核的注意事项

3.4.1 注重加分信息的搜集

调整绩效考核达标标准的目的是为了增加对优秀专管员的激励，因此在评价中，直属领导、考评小组要认真搜集专管员的优秀事迹，对有突出表现（如加班处理卷烟交易纠纷、举报假烟线索并经查实等）的专管员事迹要记录在加分项目内，甚至专管员也可以将自己认为优秀的地方直接向负责考评的人员陈述。

3.4.2 权重分配

直属领导评价是以领导者的意志为依据，有较强的主观性，很难做到不偏不倚；考评小组评价是以实地走访调查、零售户反馈、查阅工作资料等为基础，具有较强的客观性。两种考核评价方法相辅相成，综合其结果可以更为精准地反映专管员的实际工作情况。考评小组由多人组成，代表了多方面的意见，因此考评小组评价的权重比例应高于直属领导评价，笔者认为考评小组评价的权重占60%,直属领导评价的权重占40%，两种评价得分分别乘以各自所占权重加和后即可得出专管员每月最后的考核分数。

3.4.3 分管领导审阅及存档

每月考评结果由专卖管理部门负责人详细地向主管专卖工作的领导进行汇报，征询领导意见。领导审阅同意后，将全部考核资料整理成文档资料，归入每名专管员的工作考核档案中，作为评选先进工作者以及晋升、加薪的重要依据。

以专管员为例设计的考核评价表：

表2.专管员月度工作行为考核表

姓名：

所属部门：

考核时间：

分

类

考核要素

考核要点

自我评价（打√）

直属领导评价(40%)

考核组评价(60%)

得分(100%)

优秀

良好

一般

有差距

较差

工

作

态

度

方

面

15

分

纪律性

3分

严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律

敬业

精神

2分

主动承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实地做好每一项工作

服务

意识

5分

主动为零售户、消费者提供服务，不断改进工作方法，提高服务质量

工作

记录

5分

详细记录每日工作的情况（工作日志）

许

可

证

管

理

方

面

35

分

亮证

经营

8分

市场走访中对亮证经营的宣传与管理

新办证

12分

对新办证的实地走访、材料核对、填表、无证户管理等

延期

换发

10分

提前通知零售户，并协助零售户准备材料，收证、送证等

停业

注销

5分

对不符合规定的零售户及时停业或注销的工作情况

市

场

净

化

方

面

20

分

走访

情况

5分

每日走访、提示零售户的情况

摆卖

检查

5分

零售户摆卖非法卷烟的提示及清理工作

违法信息提供

5分

每月向稽查队提供的稽查线索及查实情况

交易纠纷处理

5分

卷烟交易纠纷的处理情况

内

部

监

管

方

面

10

分

送货

单确

认签字5分

按计划走访零售户并对送货单确认签字的情况

对三员监督5分

对客户经理、电访员、送货员的内管监督情况

其他

任务

加分

项目

实际得分

本人签名:

部门负责人签名：

备注：本考核表基础满分为80分，其他任务和加分项目直接在80分上累加。

4. 绩效反馈

绩效反馈是绩效考核的延伸与应用，仅仅计算出考核得分是达不到绩效考核目的的。我们还要将考核得分、考核情况与专卖人员进行沟通，使他们了解自己的绩效状况。首先考评双方要进行详细的沟通，对考评结果要达成共识；其次在沟通中要使专卖人员认识到自身的闪光点及不足之处；再次，根据考核结果制定工作改进计划；最后根据双方沟通的情况修正考核指标，使考核工作更贴近实际，易于实施。

第12篇

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为5个层次，6个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组织目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.省略parative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

第13篇

关键词：事业单位；绩效考核；思考

一、引言

绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的目的是通过考核来改善员工的工作表现，提高员工的工作业绩，督促员工为达到考核目标不断努力前进，从而实现单位发展的战略目标。对于大多数事业单位来讲，绩效考核主要有以下几方面的作用：1）绩效考核是员工晋升的重要依据。2）绩效考核是岗位配置的重要参考。3）绩效考核是薪酬激励的重要基础。4）绩效考核是制定单位培训开发计划的重要依据。5）绩效考核是激励员工的重要手段。6）绩效考核能够有效促进员工的自我进步。

二、几种绩效考核方法

（1）排序法。排序法是将员工按照某项考核标准的表现从绩效好到绩效差进行排序，确定每个人的相对等次或名次。这种考核方法由于其考核标准相对单一，不一定能够涵盖全部的考核项目，可能会由于考核标准的不全面或者考核标准无法准确量化到个人而导致考核结果的差异。一般来讲，在最优绩效与最差绩效之间很容易排序，然而在大多时候，需要在相对集中的一段绩效结果中进行排序，这时很难准确确定人与人之间的考核差异，只能通过部门负责人对被考核者的工作印象或是个人喜好进行判断，这会直接导致个人因素造成排序的不公平或者不客观。因此，这种考核方法更适合对绩效考核结果差异较大人群的区分。

（2）关键事件法。关键事件法是以一种通过被考核者的关键行为和行为结果对其绩效水平进行绩效考核的方法。一般由部门负责人将其下属在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，根据此对被考核进行绩效考核。这种绩效考核方法重点强调关键事件在考核中发挥的作用，然而，在一个周期的绩效考核中，考核者可能更关注被考核者在考核周期的整体表现。因此，这种考核方法更适合基于某个项目或者事件的绩效考核，使被考核者由于这种关键事件的优秀表现而获得特别的奖励。

（3）目标管理法。目标管理法是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核目标工作的完成情况进行绩效考核的一种方式。这种考核方法需要在考核周期之前，由考核者和被考核共同协商确定工作目标，而工作目标则是对单位战略目标的逐级逐层分解。由于这种考核方法要求对目标进行细化分解，同时又要考虑分目标之前的平衡，要保证分目标和总体目标方向的一致性，分目标还要明确、具体、可评价、可以实现。因此，这种考核方法不适于人员很多或者工作目标无法具体量化到个人的部门。在前期绩效目标分解的过程中会耗费大量的精力，大大降低了工作效率，也无法实现对每一个人都进行明确的目标设定。因此，可以在一些人员较少的部门或者工作团队中采用这种绩效考核方法。通过有效的目标分解细化，可以使每个人都更加明确自己的工作目标，有助于团队合力的有效发挥。

（4）360度考核法。360度考核法又称为全方位考核法，它是指从被考核者发生工作关系的多方位主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估。通常考核者由被考核者的领导、同事、下属及其他相关人员组成，强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这种考核结果的形成会耗费大量的时间、人力、物力成本，所以这种考核方法不适合在单位的全员绩效考核中应用。目前，这种考核方法在事业单位大多应用于领导干部的考核评价中。通过多维度、多方面的考核，获得不同人员对领导干部的综合评价结果。从某种意义上来讲这种评价是相对客观、公平和全面的，参考此考核结果，更有助于单位对领导干部的管理、培养和使用。

三、事业单位绩效考核存在的问题

（1）对绩效考核工作重视不足。全员考核意识不强，忽略绩效考核的重要性，对考核的基本制度、基本流程不清楚，对考核意义、目的、标准没有正确的认识，很多人认为绩效考核只是简单的打分，没有对上一个绩效考核周期的工作绩效进行认真分析总结，没有对考核结果进行充分的分析，进行合理利用。

（2）考核标准太笼统，考核内容太僵硬。一个好的绩效考核体系一定是对单位战略目标的有效分解，并且随着战略的调整不断调整体系中的相关指标，这些指标需要具体、明确、可测量。这就需要在绩效考核之前，进行大量细致的分析，明确单位的发展战略，形成岗位工作说明和岗位胜任特征，将关键绩效指标分解到部门、班组及岗位，进而构成完整的绩效指标体系，最终通过建立考核组织、选择考核方法实现对员工的考核。实际应用中，绩效考核指标一般都比较笼统，并不是所有的部门、班组甚至岗位都有明确的考核指标，这就可能导致由于考核指标的不清晰，致使考核结果不能真实全面地反映被考核者的工作绩效。

（3）绩效反馈环节缺失。在进行绩效考核的时候，可能不能实现对每位被考核者的绩效反馈，这使得被考核者对自己在考核周期的绩效结果没有明确的认识，同样也不知道如何改进提升。绩效考核是促进绩效改进的手段，而绩效考核反馈环节的缺失使得绩效考核得不到有效的改进，使绩效考核效果大打折扣。

四、如何有效发挥绩效考核的作用

（1）绩效面谈。绩效考核过程不仅仅是给出绩效评价结果就结束了，还需要考核者与被考核者进行面对面的绩效反馈交谈，以达到反馈与沟通的目的，这是实现绩效目标的重要环节。通过绩效反馈面谈，进一步明确考核者对其的绩效要求，进而在下一个绩效考核周期实现进步；同时，被考核者还可以提出自己在实现绩效目标过程中遇到的困难以及需要考核者提供的帮助，这样通过双方平等、真切的交流，可以实现绩效考核的最终目的。

（2）基于绩效考核结果的奖励。这里所说的奖励一方面指物质上的奖励，体现在薪酬方面；另一方面指精神上的奖励，适度的精神奖励能够对被考核者的绩效考核结果给予肯定，同时降低单位的人力资源成本。应根据单位的实际情况、单位所处的发展周期以及被考核者的人员特点、工作特点选择适合的奖励方式，获得事半功倍的效果。

五、结束语

绩效考核是绩效管理的一个重要环节，是人力资源管理的重要内容，对单位管理水平的提升、全员劳动生产率的提升起着积极的促进作用。找到一种或者一组适合单位发展及员工特征的考核方法，建立完善的绩效考核体系，细致分析、大胆创新，能够促使绩效考核作用的充分发挥，促进单位中各类人才的进步和发展，规范改善员工绩效，进而实现单位的战略目标，使员工获得更为长远的发展以及满足其生活的物质需求及精神需求。

参考文献：

[1] 张东民.事业单位绩效考核管理初探[J].人力资源管理，2014（01）：75.

[2] 周娴.事业单位绩效考核探讨[J].现代经济信息，2013（19）：141.

第14篇

论文摘要：对高职院校教师进行绩效考核，可以促进其教学质量的改善与提高，是素质教育的有力推进剂。本文就目前高职院校教师绩效考核存在的问题进行了探讨，对绩效考核评价的目标进行了定位，并提出了提高高职院校教师绩效考核实效的措施。

论文关键词：高职院校；教师；绩效考核

所谓绩效考核，是指办学主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评手段，评定教师的工作任务完成情况、工作职责履行程度和教师专业发展情况，并将评定结果反馈给教师的过程。在这一过程中，对教师的知识与能力、专业发展水平、教学成长、教学效果等进行评价。通过评价，检验教师对教学目标的实现程度，对教师发放相应的薪酬，同时通过及时有效的反馈促进教师教学反思及职业发展，从而有效提升学校整体办学水平和人才培养质量。

高职教师绩效考核存在的基本问题

效度不高，评价结果的利用率偏低 采用绩效考核确定教师评聘及收入分配，首先要确定考核标准。当前，许多高职院校制定的绩效考核标准停留在“德能勤绩”阶段，考核内容无法量化或者说量化过程主观随意性较大，考核标准的精确度、分值权重不够科学、规范。这就使绩效考核的成效不明显，同时也不能充分调动教师的积极性和责任感，教师的创造性没有激发出来。另外，考核本身也不精确，且时常出现误差，公平问题便随之产生。其后果是教师很少真正关心考核结果，考核结果被忽视，对教学不能起到应有的促进作用。考核非但不能促进教学，甚至会干扰教学，迫使教师采用一些与自己信念相悖的方法来执教。或者更多地将考核结果与高功利目标联系在一起，功利性的绩效检查势必给教师和教学带来负面的压力。

缺失信度，绩效考核目的模糊 许多高职院校对教师的绩效考核很大一部分是教师互评，这种互评存在一定的欠真实性。教师工作独立性较强，使不同专业、不同学科的教师之间了解不够充分，加之利益与竞争关系，评价有可能不客观。因此，为了完成形式上的绩效考核，评价过程随意，评价结果的信度随之缺失。再者，这种绩效考核最大的不足是没有学生的参与。由于以上种种原因，绩效考核结果的信度缺失，势必导致考核目的不明确。

评价结果的正面作用没有得到充分发挥 绩效考核结果的出台不能认定是考核工作的终结，绩效反馈应贯穿考核的全过程，绩效目标的制定、教师教学过程、绩效评价过程都需要进行全方位的反馈和沟通。但现在有些高职院校制定绩效计划、绩效目标时没有教师的广泛参与，教师只是被动接受目标，对绩效考核体系缺乏了解，对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表示质疑，对体系的认识产生偏差。而且在工作过程中考核主体与教师缺乏沟通，他们不了解教师绩效目标完成情况、完成绩效目标需要提供何种帮助、能否有效达成绩效目标等。绩效考核结果出台后，没有将考核结果及时反馈给教师，不重视与教师的沟通，考核结果的反馈程序、沟通渠道不畅，被评价的教师不清楚自己的评价结果，因此就谈不上改进工作，绩效考核只会流于形式。

绩效评价的目标定位

促进教师专业发展 高职院校绩效考核，其落脚点与归宿之一是促进教师专业发展，促进教师专业发展需要教师主体的努力才能得以实现。教师只有充分了解绩效考核的实质、目标、重要性、内容及形式，重视绩效考核的目的，才能通过绩效考核达到调动其教学积极性、提高其创造性的目的，教师才能改进教学方法、提高教学水平，才会主动投身到教学改革中去。考核主体要公平、公正、公开地进行绩效考核，对教师一定时期的真实教学活动给予公正的评价，大力促进高职院校绩效考核的实施与完善，让绩效考核真正为促进教师专业发展服务。

提高人才培养质量 教师专业发展的目的是提高人才培养质量，从学校长远发展出发，以提高教学质量为宗旨，以提高人才培养质量为目标，建立科学有效的绩效考核运行机制，对教师的绩效考核制定科学的考核标准，将期中考核结果列为年终绩效考核指标之一。绩效考核要体现真实性，允许个人进行质疑，对无任何疑义的评价依据、学生评价汇总、期中考核结果等进行科学的评估。考核主体要深入到教学活动中，切实把握教师平时的教学内容、教学态度、教学能力、教学效果、教学质量等，并根据考核依据进行总体评价，最终得出绩效考核结果。这种绩效考核依据来源才能体现绩效考核的意义与目的，体现绩效考核的真实性、公正性、公平性、公开性、合理性。

提高学校可持续发展水平 对于一所学校来说，教师的专业发展、人才培养质量的提高直接反映的是学校可持续发展水平的提升，这是一切方法与手段的最终归结点。采用绩效考核的评价手段，不仅是评聘工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核结果的反馈和沟通，可让教师认可考核结果，客观地认识自己的工作情况并改进工作，肯定其工作成绩，以扩大积极影响，同时指出其工作中的不足，提出改进意见和建议，帮助教师制定改进措施。办学主体要主动创造一个双向沟通渠道，与被考核者能就考核结果、成绩、问题及改进措施进行及时有效的交流，并在此基础上制定教师未来发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动教师素质的提高、教学态度的端正、教学质量的改善、教学方法的改进、教学效果的优化等，实现学校发展和教师个人发展双赢。如果对绩效考核结果保密，则只会导致教师的不信任与不合作。所以，对于考核结果的反馈与正确运用是绩效考核的最终目的。

提高高职院校教师绩效考核实效的措施

第15篇

【关键词】乡镇卫生院 绩效考核 工资收入 存在问题

卫生人力资源是卫生资源最重要的组成部分，调动乡镇卫生院人力资源的积极性是决定基层卫生事业发展的关键[1]。绩效考核在基层卫生机构人力资源管理中发挥着重要作用。建立一套合理的绩效考核制度不但能调动员工的积极性，提高工作效率，而且以实现医疗机构的发展目标，为机构提供竞争优势。

1.基层医改前我市乡镇卫生院内部考核分配情况及问题

医改前我市乡镇卫生院工作人员的收入一般由三个部分组成：一是档案工资，每月发放50%；二是与个人业务量挂钩的业务收入提成；三是医务人员的值班费。在这三部分收入中，业务收入提成是乡镇卫生院工作人员特别是医生的主要收入来源，也是区分工作量多少的重要指标。

在与“以药补医”相关联的利益导向机制下，个人收入与经济效益直接挂钩，乡镇卫生院及其工作人员创收的积极性较高，收治患者的主动性较强，甚至超范围执业、超能力接诊[2]。一方面，为获得更多的提成收入，医务人员偏好开“大处方”和药品回扣多的药品，加重了患者负担。另一方面，受利益驱使，医务人员合理用药意识淡化，过度医疗、滥用药物问题比较突出，此外，乡镇卫生院为了多创收，不顾自身条件，经常截留病人擅自开展超范围手术，导致医疗事故和医患纠纷逐年上升，影响了社会和谐稳定。

2.基层医改后我市乡镇卫生院内部考核分配情况

基层医改分配制度改革的目标是建立科学公平、体现绩效的考核分配机制，主要内容是以服务数量、质量、效果和居民满意度为核心的基层医疗卫生机构绩效考核补偿机制和以按岗定酬、按工作业绩取酬为核心的内部分配激励机制[3]。我市事业单位实行绩效考核以后，各乡镇卫生院也相应的更改了工资收入方式。目前工作人员收入一般由四个部分组成：一是固定的基本工资收入。根据国家规定的事业单位工资标准和工作人员的职称情况，确定个人的基本工资。二是浮动的绩效工资收入。由基础性绩效工资和奖励性绩效工资组成。三是单位公益目标任务完成好，考核优秀或良好，人均收支节余多，报经区社会事业局和人力资源和社会保障局同意，在单位经营性收入可用财力范围内增核绩效工资总量，以不超过本单位绩效工资总量的10% 为限，四是院长奖励基金，对工作量大、关键岗位成绩突出的人员进行奖励，以充分调动医疗业务骨干的积极性。

3.现有绩效考核分配机制存在的问题

现有绩效考核分配机制充分体现了回归公益性的要求，但由于乡镇卫生院的特殊性，在调动积极性方面仍然存在着一些问题。主要体现在：一是部分医院原来的效益较好，实施绩效后绩效工资总量偏低，调控余地不大。例如，我市某区规定基层医疗卫生事业单位的基础性绩效工资和奖励性绩效工资两者比例为6：4，按照这个内部分配比例，实际上每年考核浮动的部分仅为24000元，在考虑效率并兼顾公平的基础上，业务骨干得到绩效工资平均数的1.2倍即26000元，一般最低的（病事假人员除外）按平均绩效的50%差距也有12000元，而较以前乡镇卫生院业务骨干与一般职工的实际收入差距在1—5万元这个区间来说没有太大体现工作量的奖励方式。二是卫生院考核直接影响职工考核、任务核定等因素是不科学。按照前三年医疗服务情况，核定乡镇卫生院的收支，没有考虑机构的服务能力与效率，影响机构和工作人员的积极性。三是部分人员的积极性受到影响，工作动力不强。俗话说，在城市看病，要选医院；在农村看病，要选医生。乡镇卫生院的发展主要是依靠于负责人和医疗骨干的努力，对于机构的服务能力和服务质量起着决定性的作用。实施基层医改后，乡镇卫生院用人、分配、药品设备耗材采购、财务、基建等方面行为逐步规范，负责人的权力明显削弱，导致积极性下降，对于抓好机构发展的动力不足。医疗业务骨干由于药品回扣、业务提成等灰色收入被取消，现有绩效工资政策倾斜程度不够，导致实际收入较改革前有一定程度的降低，积极性受到影响。一般职工由于工资收入得到保障，与工作数量、质量关系不大，干多干少一个样，容易引发“大锅饭”问题。

乡镇卫生院是基层医疗卫生服务体系的主体，承担着城乡居民常见病、多发病的诊治任务，应当成为基层群众看病就医的首选。乡镇卫生院的服务效率，不仅影响群众看病就医的方便程度，而且关系到群众看病就医的费用，事关基层医改给人民群众带来的实惠。因此，在坚持公益性的前提下，创新绩效考核方式，实行多重激励办法，调动乡镇卫生院工作人员积极性，提高医务人员服务的积极性、主动性，提升服务质量和效率，使病人留在基层就近方便看病就医，降低医疗费用，满足群众基本医疗卫生需求，以巩固提升基层医改成果，确实解决“看病难，看病贵”的问题。

参考文献：

[1]龚勋、陈子敏、张丽芳.社区卫生服务机构人力资源管理存在的问题与对策，卫生经济研究.2007（07）

[2]尤川梅、王芳等.社区卫生服务机构绩效考核实践研究，中国初级卫生保健.2011（1）