绩效考核的思考范文

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第1篇

[关键词]企业员工 考核 绩效

绩效考核的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等很多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

一、绩效考核存在的问题

1.绩效考核的正确理念没有被员工认知

在很多企业，绩效管理思想只被少数的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现很多的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部门的事情，与企业内部的其他部门无关。有的员工认为绩效考核是企业寻找职工的错处，为下一步淘汰员工做好铺垫。因此大多数职工对绩效考核比较抵触，不愿意企业开展绩效考核工作。从企业方面来讲，没有具体的数据表明实施绩效考核究竟能使生产率、作业率提高多少，企业面对绩效考核也有许多的疑惑。

2．绩效考评角度单一

在人力资源的考评实践中，往往是上级对下级进行考评，这样不可以避免地发生由于主观个人的偏见及个人的喜好以及某些主管有意压制下属而造成考评结果有误差，一旦这种情况发生，会不利于员工在此企业的发展，甚至也会出现上下级的关系紧张。

3．无法克服的误差

在绩效考核理论中一直强调误差的存在，不得不承认在实际运用中误差一直伴随着考核始终。绩效考核的误差主要有以下几种：

（1）隐藏性的人格假设。如果考评者进行绩效考评之前就对被考评者的人格进行了分类（如是个敬业者，或者这个人是个喜欢偷懒的家伙）那么在绩效考评中，他就会带着墨镜看人，导致评分的误差。

（2）近期误差。由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。考官往往会根据被考评人近一两个月的表现来评判他一个季度或一年的综合表现，从而产生误差。

（3）光环效应。当考评者对员工的总体印象是以该员工的某些具体的特点如：相貌、聪明和某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面、以偏盖全。

4.绩效考核结果与奖惩不对等

目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。

二、对效绩考核工作的建议

1．让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效考核的错误认识

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。可以通过和部门主管和员工的沟通，让其了解绩效考核的必要性以及能对他们产生什么样的益处，对于部门主管，明白的告诉他，持续的绩效考核，会提高本部门的工作效率和保持本部门的竞争力，进而小到对其个人，大到对公司都有益处；对于员工，要像他们灌输一种奖罚分明、公平的理念，付出就会有回报。提供及时的帮助和指导，取消员工对绩效考核的抵御情绪。

2．加强宣传、培训，适时沟通、奖励

绩效考核的设置初衷并不是企业对职工挥舞的“大棒”，考核的目的也不是为了拉大员工间的差距，而是发现职工工作的长处、短处，改进工作，提高效率。企业要加强考核者的相关知识培训工作，让考核者正确理解评价标准，了解在绩效考核过程中容易出现的问题，避免出现考核误差。当然，企业在进行绩效考核工作时，要做到及时沟通，包括一些正式和非正式的沟通，如书面报告,会议、正事会谈，当然要做到适时随地的沟通，建议还是采用非正式的沟通。 客观公正的评价一个员工，应该从上级、同事、下属、多角度的进行考核，针对不同的岗位，以参照某一考评方的分数为主，其他考评方分数为辅，可以设置相应的权重，从而客观、精确的进行考评。

3．让绩效考核评价体系成为价值创造与价值分配的中介

绩效考核作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。

第2篇

__年各车间、部门实行目标管理和绩效考核以来，取得一定成效，也从中得到一定的经验积累。但在具体操作中，还有许多地方急需完善。因此20__年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

良好的薪酬制度的实施就需要有良好的绩效评价管理制度来保障。针对去年工作中存在的问题及不足，就今年绩效管理工作如何开展提出一些个人的构想。

1、重新修订绩效管理制度。去年制定的绩效考核管理的一些办法，严格意义上来讲还不能叫绩效管理办法，更多象是绩效考评办法，但在绩效管理体系建设的期初，先从绩效考评来摸索一些经验，其作用是不可抹杀的，通过修订，可尽量从绩效管理的五个环节来完善公司的绩效管理制度。

2、强化绩效的工作职能。绩效管理是管理者与被管理者之间，也就是考核者与被考核者之间持续沟通的过程。它跨越了个人能力和部门职能，所以需要有一个能够统帅全局的管理机构——绩效管理委员会来指挥、协调绩效管理中的各项工作。强化其职能也就是应注重建立其有效的工作机制，而不是落实在一张纸上、一颗章上。

3、建立持续的沟通。沟通在绩效管理中的意义不言而异，它始终贯穿于绩效管理的全过程。但我们往往忽视了沟通，让绩效管理流于形式。应借助正式或非正式的沟通渠道，建立和谐、畅通的沟通过程。

4、进行绩效管理的培训。要很好的运行绩效管理制度，前提就是应让绩效管理的每一个参与者，正确理解、掌握绩效管理的意义及绩效管理的方法，故此，学习、培训是必不可少的。

5、绩效管理各业务流程的设计构想

绩效管理于90年代后期从西方国家引入我国，经过10多年的国内实践，绩效管理犹如“围城”，没做的企业都想去尝试，而实施了的企业则大多感到困惑，甚至对绩效管理失去信心。面对此尴尬局面，如何结合企业的情况去实施绩效管理，需要有一个探索、逐步完善充实、更加贴近企业实际的过程。力求绩效管理不生搬理论，尽量简单易操作。我们有多年目标管理的实践经验，结合目标管理来设计绩效管理，绩效管理有了基础，就便于实施。

（1）绩效计划。是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划也是绩效目标的制定，绩效目标来源于公司目标或部门目标的分解及岗位职责，在没有岗位说明书的情况下，个人的绩效目标确定可以以公司目标或部门目标的分解及应完成的工作任务为基础，有了目标就要设定完成目标的基本标准和优秀标准，实践证明，当人们不需要对他所做的事情负责任时，责任等于零。

（2）绩效实施与管理。是整个绩效管理过程的中间环节，是完成绩效目标的关键，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。这个阶段的主要工作是：持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。在过去的方针目标管理中，过多强调检查，而忽视持续的沟通，也就失去提高绩效、改进绩效的有效时机。强化沟通及收集员工工作绩效记录，有了绩效记录，考核才有真实的依据，考核结果才会显得公平。这个过程的工作结果产生沟通记录表和绩效记录表。

（3）绩效评估。是对部门或员工在考核期内工作业绩的评价。根据绩效计划的建立方法，结合企业实际，采用目标管理方法，看是否达成期初的目标且达到什么程度。评价采用等级评定法，标准分为五个等级，卓越：工作绩效非常突出，能创造新地解决问题，得到公司内部的一致公认；优秀：工作一贯高质量；大多数方面超出绩效标准；良好：达到工作绩效标准，称职和需改进，在绩效某一方面存在不足，需要进行改进；不足：工作绩效水平总体无法接受，必须立即进行改进。建议今年的评价增加部门满意度评价，部门内员工的评价结果与部门满意度评价结果的一定权重关联。评价人员增加下属人员及外部客户，合理设计设计各类评价人员的评价权重。

这个阶段的工作形成部门绩效评价表、部门满意度评估表、个人绩效评价表等。

（4）绩效评价结果反馈与面谈。绩效反馈与面谈的目的是让员工看到自己的成就和优点，了解主管对自己绩效的看法，指出员工有待改进的方面，共同确定下一周期的绩效目标和改进点。在过去的工作中，也往往忽视绩效面谈的工作，如果失去这个环节，绩效改进与提高就没有保障，绩效管理的意义就被弱化。这个过程的工作产生绩效改进计划书。

（5）绩效评价结果的应用。绩效评价结果除了用薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育、激活潜力。

企业价值链涵盖了价值创造、价值评价和价值分配三个方面，价值评价通过绩效管理和评价来实现，而薪酬管理则体现企业价值分配体系。在价值链的循环中，通过完善、设备合理的评价、分配制度来激发公司员工的最大积极性、创造性，以此获取企业价值的最大化。

第3篇

一、绩效考核必须具有现实意义

1、以企业整体战略目标为导向

首先,要建立“服务”的观念。企业中的任何一项举措都必须服务于企业、造福于员工、服从于企业的整体战略目标而无一例外。其次,有效的绩效考核是以目标为导向,就其目标而言是配合企业的目标而制定的,其所采用的资料应该是一般例行行业中可以得到的,而并非特殊准备的。

2、目标的设定应具有战略性、规划性、可操作性。

其一,人力资源工作是企业的一项战略性工作,那么,我们首先就应该在思想意识上提升到战略的高度。绩效考核也是一样,在目标设定的过程中,要站在公司整体战略的高度上,不可只计较“一城一池”的得失。

其二,工作要有规划性,在目标的设定上也是同样。例如一个刚刚进行绩效的企业,那么绩效考核工作大体上可分为三个阶段,第一阶段,导入阶段;第二阶段,发展阶段;第三阶段,完善阶段。导入阶段,其目的多在于让员工了解、认识绩效。推进阶段,其目的多在于让绩效促进增效。发展阶段,其目的则多在于让绩效形成“规则”和“文化”。由此可见,由于目的不同,其目标也必然不同。

其三,首先,绩效考核目标必须是具体和可量化的,这样就使得目标清晰可见、有据可依。其次,绩效考核的目标必须是可以达到的。例如绩效考核项目应是在部门或员工个人的控制范围内,而且可以通过部门或个人的努力来达成的。综合以上两点就是指绩效目标的可操作性。

二、考核必须可以满足各个层次的需求

要充分地意识到,考核并不是单独地满足某一层面的需求,而是服务于企业中的全体层面。而就企业的高、中、基三个层面而言,其所关注点可以用一个“利”字来代表。也就是说考核给他们带来了怎样的“利”。

1、高层之利――效益。

高层是企业中的决策层。企业是一个经济载体,所以说企业最关注的就是“效益”。作为绩效考核是与企业的直接效益紧密相连的。要想首先得到高层的支持,那么就要具有一定的高度,让企业看到其所产生的直接利益。

2、中层之利――管理。

中层是企业中的管理层。作为企业中承上启下的管理层,其所最看中的是你将给他的管理带来怎样的便利。而企业的任何一项管理实施的成败关键则在于中层。那么,考核指标的设定就必须结合日常管理的内容,让中层体会到绩效为其日常管理带来的便利。

3、基层之利――实惠

基层是企业中的操作层。作为基层,在企业的营运中产生直接收益。既然与利益相关联,那么对于利益的增与减反应也就最为直接。在考核过程中,重点是要激发其能动性。如果尺度过低,基层是可得到实惠但企业就要受损失;如果尺度过高,基层根本没有可能达到,没有实惠而只有损失,则会出现一种消极抵触的状况。那么,也就是说尺度一定要设定在员工可达到范围内。

三、考核标准的同一性

1、尺度统一

有效的绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”,正确地使用这把尺子,就需要高、中、基三个层面:手中所持、眼中所见、心中所用的都必须是“同一把尺子”。而正是尺度的统一,才使得评测员工具有准确性和说服力,反之就会因尺度的不一致而导致判断上的偏差,而正是这种偏差恰恰导致了很多绩效考核“负作用”的产生。

2、岗位统一