科研项目进度管理范文

前言：我们精心挑选了数篇优质科研项目进度管理文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

关键词：进度 管理工具 方法

各类医学科研项目或多或少存在不能按期完成的问题。这或许是由于医学科研项目不象商业性项目直接与经济效益挂钩，不存在延期一天就要罚款多少的风险，其能否按期完成似乎关系不大。实际上，作为生命科学组成部分的医学科研项目由于与人类的健康休戚相关，其早一天结束，研究成果就可早一天应用于临床诊疗工作，也就能尽早地减轻或解除患者的病痛。

在诸多影响项目进度的因素中，进度管理的工具过于单一，对于项目进展情况的监控点太少是其中重要的原因之一。我们应将成熟的、科学的项目进度管理工具和方法引入到医学科研项目的进度管理中，加强项目的过程管理，确保项目按期完成。

项目管理是二战后期发展起来的重大新管理技术之一，现已形成完整的学科体系。项目时间管理作为项目管理九大知识板块之一，它是保证项目按期完成、合理安排项目所需资源、节约项目成本的重要措施之一。项目时间管理的核心问题就是项目进度问题。

项目进度管理的工具和方法有多种，其中与医学科研管理工作密切相关、对医学科研活动最有指导意义要推甘特图、里程碑图、挣值分析法、S曲线这四种。

1.四种项目进度管理工具的简介

1.1 甘特图

1.1.1简介

甘特图又称横道图。它是1912年首先由甘特（Henry Gantt）提出的制定进度的一种工具和方法[1]。它以一段横向线条表示一项工作，横道的长度代表活动的工期。通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项工作的起始、结束时间和先后顺序，整个进度计划都由一系列的横道组成。

甘特图的横轴表示项目的总时间跨度，细分为时间增量（如日、周或月），纵轴包括一个构成项目的活动列表，列表按时间顺序排列。

甘特图不仅能展示项目的计划进度，还能同时展示项目的实际进度，便于管理部门和项目组及时掌握项目的进展情况，并针对出现的偏差，采取必要的措施，确保项目的顺利实施。（如下图1所示）

从图1可以看到，活动1实际开始、结束时间都比原计划晚；活动2实际开始、结束时间都比原计划早；活动3在项目组汇报进展时，还没启动。

从甘特图中我们不仅可以了解已结束的项目活动的完成情况，还可以了解正在执行的项目活动的进度情况以及是否应采取相应的措施。例如，从图1中我们可以看到，活动3进度滞后，若不采取必要的措施，该项目最终势必延期。

1.1.2 特点：

具有简单明了、容易绘制、容易阅读的特点，因而，它有极佳的可视性[2]。在使用甘特图进行项目进度控制时，哪项工作/活动与进度计划一致、哪项工作/活动进度提前或滞后都能一目了然地反映出来，从而使项目团队和管理部门能够及时发现并处理出现的进度偏差，确保项目的顺利实施。因此，甘特图可在各类医学科研项目的进度管理中推广应用。

1.2 里程碑图

1.2.1 简介

项目从建立到结束的整个生命期内会发生很多事件，最重要的事件被标明为“里程碑”。这些里程碑用于测量项目已获得的进展和与控制项目相关的绩效[3]。这些重要事件是零工期活动，只是代表存在于项目中的一个确定状态。

下图2是从众多医学科研项目中抽象出来的计划里程碑与实际里程碑对比图。

从图2我们可以看到，实验试剂的实际购买到位时间晚于原计划，正式实验的完成也晚于原计划。即，通过里程碑图我们可获得一些相关的信息:某个项目活动该在什么时候完成、某个里程碑是否已完成；如果某个里程碑已完成，它是否是在延误的情况下完成的；如果是，那么它与原计划相比延误了多长时间等。

1.2.2 特点：

能够直观地展示项目生命周期内关键的事件及其发生的时间，预示项目所取得的关键性成果。即，里程碑图是以成果为导向，它不管完成某项任务需要花多少时间、人力或费用，它所关注的是在某一时间点某个任务或某一事件必须完成或发生。因此，它既可作为向上级汇报项目进展情况的主要工具之一，也可作为项目负责人向项目团队和外包单位下达任务的重要工具。

1.3挣值分析法

1.3.1简介:

挣值管理（Earned Value Management）是项目管理中重要的管理工具之一，被广泛应用于项目管理的实践中。目前，挣值管理已经成为现代项目管理中对进度――费用的执行情况进行绩效评价考核的主要方法之一[4] 。最基本的概念有：计划值PV (Planned Value)、实际成本AC (Actual Cost )、 挣值EV (Earned Value)等。通过对上述相关指标的计算和比较，无论是管理部门，还是项目组都可对项目的进度和成本进行综合、科学、客观地评价。

1.3.2 特点：

将进度、成本综合起来评价项目的进展，可对项目的进展情况进行量化，并且可预测项目进展的总趋势，从而使项目组和管理部门在项目的进度、费用出现问题之前，及时采取措施予以纠正。

1.4 S曲线

1.4 .1 简介:

应用挣值分析法综合评价项目的进展时，计划值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）等基本指标都是以文字表述的形式出现在进展报告中的，这种进展报告难免过于繁琐、冗长。相比之下，S曲线就显得更加简洁、直观。

项目的预算一般都有这样一种规律：开始和结束阶段的预算相对较少，而在项目实施阶段的预算数额较大。因此，将项目绩效评价的有关数据的累加值在图形上标注出来，并连接成线，曲线经常呈S形，故称S曲线(即使呈直线,仍称为S曲线)。下图3是某医学科研项目1-8月的S曲线图。

从图3中我们可以看到，该项目1-8月期间代表实际成本AC的曲线一直高于计划值PV，而挣值EV这条曲线又一直低于PV，说明该项目在1-8月期间成本超支、进度滞后。

1.4.2 特点:

S曲线的最大特点就是通过将计划值、挣值、实际成本（或者只将其中的两项）的累加值在图上标注出来，直观地、一目了然地显示出项目的进度和资金的总体情况和发展趋势，因而是挣值分析法中的一种重要辅助工具。

2.四种项目进度管理工具在医学科研管理中的功能比较

资助方、科研管理部门、项目组是医学科研项目管理的三个关键主体。上述四种项目进度管理工具相对于这三个关键主体而言，它们的管理功能和侧重点又有所不同。

甘特图对项目组而言，是项目进度汇报的首选工具，也是制定进度计划及进度控制的重要工具；对科管部门而言，是检查项目进度安排是否合理的首选工具；对资助方而言，是检查项目进度计划是否出现重大延迟的工具。

里程碑图对项目组而言，是下达任务、项目关键点控制的首选工具；对科管部门来说，是进行项目进度检查、关键点审查的首选工具；对资助方来说，是检查项目进展情况的首选工具。

挣值分析法对项目组而言，是对项目成本和进度进行综合管理的首选方法；对科管部门、资助方而言，均是对重大项目的成本和进度进行综合检查的方法。

S曲线对项目组而言，是项目进度和成本综合控制及预测项目进度和成本趋势的重要工具；对科管部门而言，是对项目进度和成本进行综合评估的首选工具；对资助方而言，是检查项目是否出现重大超支的工具。

3.根据项目的具体情况，有选择性地应用项目进度管理工具和方法

借助以上四种项目进度管理工具和方法，可使资助方、科研管理部门、项目组三方站在同一平台，用同一种“语言”（统一的描述、统一的图表、统一的数字）共同管理项目，因而能有效地加强医学科研项目的过程管理。

鉴于这四种项目进度管理工具和方法的管理功能和侧重点有所不同，我们在实际应用中，应根据各项目的具体情况，适时地、有选择性地加以应用。即针对不同级别的项目，进度管理工具的选择上也应有所区别。例如，对于资助经费达到几十万元，甚至上百万元的国家级、省级重大、重点项目，在进度管理方面，需要综合应用本研究中引入的这几种项目进度管理工具、方法；对于几万元左右的省级项目，进度管理工具的选择上可相对简单些，可选用甘特图、里程碑图、S曲线；对于一万元以内的小项目，进度管理工具的选择上用甘特图、里程碑图就行了。总之，今后在进度管理方面要做到“因项目制宜”。

参考文献：

[1]William J. Stevenson，PRODUCTION/

OPERATIONS MANAGEMENT（Fifth Edition）[M].Richard D. Irwin, a Times Mirror Higher Education Group, Inc. company, 1996:715

[2]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系[M].北京：电子工业出版社，2006：245

[3]（美）格雷戈里T.豪根.项目计划与进度管理[M].北京广联达慧中软件技术有限公司，译.机械工业出版社，2005: 26

[4]长青，吉格迪，李长青.项目绩效评价中挣值分析方法的优化研究[J].中国管理科学, 2006，14(2)：65.

作者简介：

第2篇

关键词：进度测量 偏差处理 项目总结

科研项目进度控制是指对科研项目在各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，根据项目总体计划目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施。在项目计划实施过程中经常检查实际进度是否按照计划要求执行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整修改计划之后再付诸实施，直至项目验收合格。

通常情况下，在进度计划的编制过程中不论考虑得多么周密，计划在实施过程中，必然会因为不可预见的情况产生各种干扰因素和风险因素，使得项目难以按原定计划执行。因此，项目进度控制就变得尤为重要。科研项目管理人员熟练地掌握进度控制方法，对于项目计划的执行与控制是十分必要的。只有将项目进度控制贯穿于整个项目的执行过程中，才能做到真正的把控项目。

一、进度测量

要控制一个项目，就需要知道两件事，项目应在的位置和项目所在的位置。项目实施计划会告诉我们项目应在的位置，我们现在所在的位置可以通过项目信息系统得到。这个系统必须为项目的四个约束条件（P、S、T、C）提供信息[1]。要了解项目的状态就必须要了解目前项目花费了多少成本、工作是否满足功能和技术要求、工作是否按项目计划进度执行以及项目的工作范围是否发生变化。

科研项目属于知识型工作，但知识型工作的进度通常是非线性的，可能是相当长的一段时间内工作只取得了微小的进展，然后突然加速，临近结尾时进度又缓慢下来。所以知识型工作的进度的测量很难。按照切块原则，每块任务的持续时间不应超过1～3周，而且这些切块必须要有明确的结束标志。对于软件或工程设计来说，结束的标志是这项设计已经被同事们分析过了，大家一致认为满足设计要求。如果任务是进行一次测试，结束标志就是那些能表明相关技术与功能的测试数据是否达到指标始数据要求。

项目进度测量真正的困难是确定P、S是否正确，如果这些不能确定，就无法知道自己计划进展如何。我们必须了解自己进行这种测量的能力限度。例如：建一堵墙，误差可以限定在±5%以内；如果是知识型工作误差可能达到±20%～±25%；如果是包含大量研究工作的项目误差可能存在更多。我们必须了解没有明确标准的工作或抽象的工作会存在很大的误差[2]。

（一）用挣值分析法跟踪项目进度

挣值系统被项目管理者作为一种测量进度的方法，而且被认为是最好的方法。挣值分析法是通过对三方面的测量说明一个项目的运行状态[3]。这些测量指标分别是：应该做什么，即计划价值（PV）；已经做了什么，即挣值（EV）；投入的经历和成本（AC）。

进度偏差（SV）=EVCPV；

成本偏差（CV）=EVCAC；

预算偏差（BV）=PVCAC。

跟踪项目进度的频率应该与总的工作时间成正比。所以计划要花一周时间完成的任务就需要每天检查进度，要求每个工作人员检查自己的进度，并要报告是否偏离了目标。

（二）进度的跟踪策略

我们使用如下策略跟踪项目的进度：

一是用图形法跟踪进度并预测趋势；二是用表格法跟踪进度；三是使用控制图跟踪进度。

跟踪进度的准则是：对项目跟踪是想最大程地的保留实际数据，也是为了控制项目按照计划进行。人们在跟踪进度时常会犯两种错误：一种是每周做一次记录，我们应该记录在最近一刻钟所做的事，然后在周一的早上提交报告。因为人们很难记住一周前的事，所以那样是非常不准确的。合理的办法是每天都做记录，记录的时间间隔以半小时为宜，书写每条记录的时间不应超过15秒；第二个错误是不记录无报酬的加班时间，有的组织只让拿月薪的员工报告每周40小时的工时。对项目而言你需要准确地了解有多少时间花在一项任务上，以使你的数据库能真实的反映所用时间，这样才能对未来进行估算。

二、偏差处理

在跟踪项目进度时，必须随时思考三个问题：

一是项目的实际进度；二是什么原因导致实际进度与计划进度的偏差；三是应该采取什么措施纠正偏差。

对于第一个问题我们可以从信息系统中得到统计数据，这个数据基本上是准确的。然而对于第二个问题，显然是不清楚，导致偏差的原因是什么？可能是个人的效率不高，也可能是原来的估计错误。我们应该调查是不是大部分人都无法在规定时间内完成任务，如果是，说明我们原来的估计太乐观了。但是总有人比别的人做得更快，因此要想知道项目什么时间可以结束，就必须对执行任务的人或集体进行评估。

分析偏差时需要经常用到四重约束关系公式[4]：

C=f（P，T，S）。

如果你试图回到原计划轨道上来，你可以提高成本（增加资源）、缩减范围或者降低质量要求。所有这些，都可以视为对原计划的修改。如果是缩减范围或降低质量，基本上是不能被接受的，所以除了修改计划之外别无选择。如果能增加资源而不超出预算，也许能保持原计划不变。

当出现偏差时只有四种处理方法可以选择：忽略偏差、采取纠正措施使项目回到原来的目标上来、修改计划以及完全取消项目。

三、项目变更控制

导致项目进度落后和费用超支的主要原因之一，就是范围的蔓延。项目干系人只要求“一点点”改变，这些改变并不十分重要，所以项目负责人一般会接受。但是一点点的改变可以积累成很大的变更，最终导致项目范围大大超出原来的计划。为了保护项目，必须对项目的变更进行控制。

这种控制要通过正式的项目变更批准程序进行。当项目干系人要求变更时，要先让他了解变更对项目的影响，并说明它将如何影响进度、费用、性能。并询问是否接受这些影响，如果愿意，项目才能进入正式的变更批准程序。

四、项目总结

项目总结有三种：状态总结、设计总结、过程总结。每一种都有不同的用途。状态总结主要是检查P、C、S、T目标是否达成，我们是否遵照了预定时间安排和预定预算安排，项目范围是否正确，质量要求是否良好；仅当项目中有设计的工作时，才需要进行设计检查，如产品、服务或软件设计。在设计检查中确认：是否满足说明书范围要求；是否是用户容易掌握和使用的；我们是否能生产出来。过程总结的重点是我们是怎么样完成工作的，这就存在两个问题：什么是我们做的比较好的；什么是我们需要改进的。这通常也称为经验教训总结。

（一）状态总结

在状态总结中，经常会评估项目，评估重点是项目进行中的软硬件。并尝试证实预期的最终结果是否能达成、收回投资的目标是否能实现以及产品能否生产出来等。

定期进行项目状态总结的目的：

一是改进项目工作状况及项目管理状况；二是确保项目工作质量相对于进度及费用不是处于次要地位；三是及早发现问题以便能够技术处理；四是查明其他项目应当用不同方式管理的方面；五是使发起人随时了解项目情况。

（二）过程总结

过程总结的目的是为了提高团队的工作效率，是为了吸取经验，做得不足的地方以后可以避免，做得好的可以继续发扬。这并不是一种谴责惩罚行为，如果用一种惩罚性的方法去做，会让大家把错误隐藏起来，必然影响项目的结果，理解这一点非常重要。任何一个团队开展工作都必须包含团队的过程总结。其中，最重要的一点就是会议，没有阶段性会议项目就不可能成功。

经验教训总结的重点是“过程”。意思是这项工作怎么做的，以及工作方式能不能改进。在进行经验教训总结中有一些误区和陷阱。以下是使总结更有效的几点建议。首先，当你刚开始做这些审查的时候，必须教给人们如何表达他们的意见，以便建立团队信任。意见表述的越明确越客观越好。第一个原则就是用人们可以直观感受到的表述，如看、听和感觉的；第二个原则是用客观的措辞来表达你的意见，避免有可能让人误解为是在攻击他们的措辞。

五、进度总结报告

进度总结报告至少应包含以下几点内容：

一是目前项目状况：最好用挣值分析系统来展示；二是未来状态：这是对项目未来可能发生事情的预测；三是关键任务的状况：特别是关键路径上的重点工作要报告；四是风险评估：每一个会导致项目失败潜在风险或其他的可能性是否已确认；五是总结制约因素：有什么因素限制了这次总结的有效性、有什么问题有假设、有没有数据丢失/可疑或被修改的、在总结提供数据时，是否有人不合作。

当一个项目总结完毕，应该和其他团队分享经验教训结果，这样其他团队可以避免再犯同样的错误，同时也可以借鉴到好的经验。

参考文献：

[1] 戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.

[2] 田振郁.工程项目管理实用手册[M].中国建筑工业出版社，2006.

第3篇

关键词：大科学工程 项目进度 关键资源

大科学工程项目，是指投资多，建设规模大且涉及多学科知识的大型科学研究项目。大科学工程的顺利推进，对国家和社会的发展有着深远的意义。大科学工程不仅能够促进科技与经济的结合，推动相关行业的发展，还可以给国家和社会带来巨大的利益。然而，大科学工程项目通常是一些探索性的研究，整个过程可能充满了不确定性。这给大科学工程项目的管理带来巨大的挑战[1]，大科学工程的管理很困难，其中、由于合作单位众多，项目的进度管理尤其突出。

1 大科学工程项目进度管理研究现状

项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展和项目最终完成的期限进行的管理。其目的是保证项目能在满足时间约束的前提下实现项目的总体目标。项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目成本管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。

陈立奇（2004）[2]以极地系统科学考察项目为研究对项，指出一些大科学工程的管理可以与国际接轨，建立国际合作。安琪（2008）[3]介绍了精密时间间隔测量方法在大科学工程时间管理上的应用。这一方法有利于对大科学工程的时间进度管理作精确的管理。何富刚，刘侠，杨辛（2009）[4]对PDCA循环管理方法在工程项目进度管理中应用作了探讨，指出该方法可以规避项目风险，提高项目质量。马国丰，尤建新（2007）[5]从定量的角度，分析了项目群中一种资源以及多种资源的“多任务”情形，他们认为，在项目群中，首先要找出一种或几种关键资源，然后对这关键资源进行控制，从而控制整个项目的进度。蔡宁，徐杰，王巨（2004）[6]提出了模拟法在项目进度管理中的应用。方团团（2009）[7]介绍了双代号进度计划在项目进度管理中的应用，分析了双代号法在实际中的应用。马国丰，屠梅曾（2002）[8]围绕“项目必须遵守整体优化而非局部优化”这一思想，对项目进度延迟的原因作了阐述。

2 基于多响应变量分析的工序时间估计

要对项目进度进行管理，就要合理估计完成各工序所需要的时间。在已有的文献中，对各工序所需时间的估计通常用的是专家调查法，以期运用专家渊博的学识来有效降低其主观意见的偏颇，但由于在“专家调查法”中，选定的专家数较少，与建立在大量调查基础上的统计分析相比，客观性相对较差。为了克服这一缺陷，通常采取轮番征询与反馈的方法，这种作法虽然收到了一定的成效，但在这种轮番征询与反馈法中，专家的意见会受到其它专家意见的影响，可能会出现“从众”现象。因此，本文拟对“专家调查法”作一定的调整，并采用多响应变量分析法对专家首次给出的、未受其它专家影响的意见进行统计分析，以期得出对项目工序和完成各工序所需时间的客观估计。下面以各工序所需时间的估计为例，具体阐述基于多响应变量分析的专家调查法的应用。应用多响应变量法和专家调查法对完成每道工序所需时间进行确定大致可分为三步：

①对每道工序所需时间进行专家调查。

②应用多响应变量分析法对专家调查法进行完善。

③确定完成各道工序所需的时间。

举例说明：设完成项目需要n道工序，以第一道工序为例，可以这样设计问题：对于XX项目中的第一道工序，您认为完成它的时间大约是多少，你可以给出三个可能的时间，并对这三个的时间按您的认可程进行排序，调查的结果如表1。

其中“n”为专家的编号，“r”为专家给出的结果， “I1”为专家最认可的时间，“I2”为专家第二认可的时间，“I3”为专家第三认可的时间。数字0到5分别代表时间为0天、1天、2天、3天、4天和5天。由于受有限理性、经验等因素的影响，大多数专家对自己的估计并不能百分之百肯定，为此，他们对完成第一道工序所需要的时间给出了多于一个的估计，以客观反映实际情况。然后，将表1中数据输入SPSS数据窗口，运行“多响应变量分析”命令，得到表2所示结果。

根据表2左起第4列中的数据结果，我们可以看出：在专家的60次估计中，有30%的估计认为完成第一道工序需要“3天”，23.3%的估计认为完成第一道工序需要“4天”，16.7%的估计认为完成第一道工序需要“2天”，15%估计认为不需要第一道工序，10%的估计认为完成第一道工序需要“1天”，5%的估计认为完成第一道工序需要“5天”。认为完成第一道工序需要“3天”所占的比重最大，因此，我们可以认为完成第一道工序需要“3天”。

用同样的方法，可以得出完成其它各道工序所需的时间。需要指出的是，此处，为研究方便，例中所调查的专家的人数较少，不容易看出使用多响应变量分析法的优点，当调查的专家的数量众多时，使用多响应变量分析法的优点就一目了然。

3 基于“独立-综合评估厅”的关键资源确定

项目的进度不仅受到工序先后逻辑关系的约束，还受到资源种类、数量的约束。资源是项目实施不可缺少的要素。在实际工程中，如果资源供应不及时，则会造成工程活动不能正常进行，整个工程可能因此停工或不能及时开工，或造成严重的窝工现象，这将给工程项目造成巨大的损失。因此，一个项目的成功实施必须对资源进行合理的分配。但是，对于一项大科学工程项目而言，需要的资源众多，其中必然有一些资源是不充裕的，甚至是短缺的。项目管理者需要识别哪些是非充裕资源，以便集中精力对影响项目进度的非充裕资源进行有效管。那么，该如何识别项目中哪些是非充裕资源呢？本文引入“独立-综合评估厅”作为对于大科学工程项目资源的评估机构。

“独立-综合评估厅”是受钱学森提出的“综合集成研讨厅”的启发提出的。所谓“独立”是指“厅”内的评估人员独立于项目组织，不受项目组织的管理，它们接受的第三方组织甚至国家部门的领导，但同时又对项目的结果负有一定的责任；所谓“综合”是指“厅”内不仅包含了具备各种所需知识和能力的专家，同时还包括大量的相关技术、计算机和网络等软、硬件等。“独立-综合评估厅”是项目资源的评估部门，他们对大科学工程中所涉及到的复杂的资源进行系统评估，识别哪些资源是充裕资源，哪些资源是非充裕资源。他们对于资源的评估并不是仅仅根据自己的经验，而是利用“厅”内提供的设备和资源，在充分、客观、及时、准确地了解为大科学工程项目提供资源的各个外部协作单位的信息后，在众多专家充分讨论的基础上，对各种资源做出评估。在这一过程中，最为关键的就是对外部合作单位信息的客观、及时的撑握。因为外部合作单位中有关资源的信息可能随时都在变化，或者出于为自身利益考虑的原因，这些单位可能对相关信息有所隐瞒，这都可能导致专家得不到有关资源的客观信息，从而影响对资源评估的准确性。

4 结束语

进度管理是项目管理的主要领域之一，对项目是否可以按预定目标完成起着非常重要的作用。然而，在保证项目质量的前提下，很多项目，尤其是复杂项目，会出现不同程度的延期，从而增加项目成本。据此，提出了利用“改进后的专家调查法”和多响应变量分析来估计工序所需时间；利用“独立-综合评估厅”来确定项目的关键资源。以期对大科学工程项目的进度进行有效的控制。需要说明的是，本文提出的只是一种思想，还有待于实践的进一步检验。

参考文献：

[1]罗小安，许健，佟仁城.大科学工程的风险管理研究[J].管理评论，2007，19（4）：43-48.

[2]陈立奇.极地系统科学考察-大科学系统工程管理探索[J].中国工程科学，2004，6（2）：1-7.

[3]安琪.精密时间间隔测量及其在大科学工程中的应用[J].中国科学技术大学学报，2008，38（7）：758-764.

[4]何富刚，刘侠，杨辛.PDCA循环在工程项目进度管理中的应用[J].水电站设计，2009，25（6）：109-110.

[5]马国丰，尤建新.关键链项目群进度管理的定量分析[J].系统工程理论与实践，2007（9）：54-60.

[6]蔡宁，徐杰，王巨.模拟法在建设项目进度管理中的应用[J].价值工程，2004（6）：88-90.