公用工程施工总承包范文

前言：我们精心挑选了数篇优质公用工程施工总承包文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

提高质量是产品制造一个亘久不变的主题。今天小编给大家为您整理了品质工程师试用期工作报告总结，希望对大家有所帮助。

品质工程师试用期工作报告总结范文一20_年，我们技术质量部继续恪守公司“履约守信，追求完美，为用户带给期望的工程和服务”的质量方针，兢兢业业、踏实苦干，为宁波项目经理部的稳步发展贡献了全部的力量。这一年，我们先后攻克种种技术难题，严格执行产品质量标准，并在公司精细化管理的指引下，认真学习运用，更好的完成了项目部对我们部门的各项要求。

也就在这一年，我们技术质量部注入了新鲜的血液，新员工的加入带来了新的活力并进一步加强了技术质量部的实力。在龙年即将到来之际，我将竭尽全力继续做好大家的榜样和领头羊，引领技术质量部各同仁在新的一年为宁波项目经理部的发展做出更大的贡献。

本年度的工作主要包括宁波x项目、宁波x二期技改项目(包括新x分离单元、x罐区、x罐区的土建、安装工作及x单元的技改工作)、二期x大修项目，这些项目都存在任务重和工期紧的困难。尤其是x二期技改项目x光化单元，包含超多的大件设备吊装、和工艺管道的安装，时常要交叉作业，并且还应对着一期生产的挑战，施工过程复杂、繁琐。

管道最高压力x3Mpa，x%射线检测Ⅱ级合格管线数量较多，无疑给焊接和试压带来了必须的难度。在统筹协调并不断的查阅相关资料，在准备工作认真细致，严格遵守设计技术文件要求，结合现场环境特点有针对性的制定施工组织设计及各项方案，不断的对工人进行技术培训和技术交底。

各技术负责人一方面认真熟悉了施工图纸，吃透了施工图中的每个细节，做到了自己心中有数，另一方面认真学习规范及相关的验收质量标准，用这些标准来指导现场实际施工过程，使我们所干工程都是合格的，并且经得起考验的工程。在项目部领导的指导和全部门员工的不懈发奋下，本年度累计完成安装方面：管道达因数在1x59个、设备4x台(其中非标设备x台)、钢结构2x。4吨;

土建方面：完成一个工艺装置，及两个非标储罐及管廊施工项目。与此同时，技术部还协助完成了x食品、x项目、x兴化工有限公司x扩建工程等项目的投标工作。

其次，在技术质量部资料的关注性、深刻性、完善性和呈现效果上，我认为我们技术质量部比以往取得了明显的进步。在完善了以往工程交工资料及在建工程的技术、质量把关的基础上，技术质量部今年开始展开了围绕公司精细化管理工作的重点，抓住加快转变经济发展方式主线，把握做强做优的方向，坚定不移的走“新、特、精”强企之路，强化施工管理。

20_年在施工管理方面主要做到了以下几个方面：

1、完善质量管理，健全规章制度，把质量职责落到实处。

质量管理方面，将管道探伤合格率控制在96%以上，要求管理人员和施工队一齐发奋完成这个目标。细化系统试压包管理办法，严格要求执行，从而避免试压后出现割口、焊缝返修、设计变更等状况的出现，提高工程质量和施工进度。

同时，督促施工队认真自检，各技术负责人对自己负责的工号或区域每日不间断检查。另外，为了加强施工队长对质量的重视，每周四安排一名施工队长或技术质量部技术人员带队进行质量巡回检查。同时，用心配合监理、业主单位每周一进行安全、质量大检查。

每周六透过例会形式，反馈检查结果，要求各施工队认真对出现问题的地方进行整改。透过这样一种不间断的检查方式，争取尽早发现和及时整改相应的通病及质量问题。促进质检员不断的增强质量意识，及工作的主动性和用心性得以提高。

2、严格执行精细化管理制度，确保工程质量

质量报表及资料管理方面，进一步完善分专业分区域，专人工程质量负责制，专人负责质量报表的填报、跟踪和反馈状况，保证质量报表的完整性和真实性。强化资料室的作用，由资料员收集、分类、编号、呈送、反馈、归档所有项目资料，保证所有工序有据可查，提高项目竣工资料验收效率。

在技术、质?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌涤牍芾砩希环矫婕忧慷约际踔柿坎考际跞嗽钡呐嘌担ト烁涸鹨桓龉ず呕蛞桓銮虻氖┕ぜ苹⒅柿靠刂啤⒐こ塘康暮怂阋约坝爰嗬怼⒁抵鞴低ù硎┕ぶ胁奈侍?另一方面加强对施工作业人员的培训，安排作业人员参加相关考试，要求特种作业人员持证上岗。透过有计划的培训，加强了相关人员的质量意识，减少了质量问题的出现。透过精细化的质量管理，项目部各施工队在成品保护的质量上有了进一步的提高，更重要的是，技术质量部各专业技术人员认识到精细化管理的重要性，自觉发奋地学习和运用精细化管理知识，这必将为项目部的长期发展带来不可估量的作用。

再次，我们技术质量部目前构成了一个良好的团队氛围和凝聚力，大家彼此间能够畅所欲言，彼此信任，互帮互助。无论是新同事，还是老同事，无论谁遇到问题、困难和困惑，我们都能够做到随时准备带给帮忙。这一年以来，这方面例子很多，比如某同事出差，需要其他同事顶上去接替其工作，我们从没有出现过正因埋怨、牢骚或扯皮而造成不愉快或者工作质量打折;再比如，应对新同事的工作指导(如进入现场组织个部门对新生进行职责及部门工作资料进行培训，多次组织新同事召开总结会等)或现场实体负责(安排各新同事到每个装置，各负其责)等需求，我们所有同事也是尽心尽力，倾其全部施以援手。最后，我感觉我们技术质量部的专业潜质和综合水平这一年来也有了显著的提升。按照我们起初设定的计划，“让每个技术人员都能各自负责一个项目”，我认为大家都在发奋向这个目标靠近，而且越来越近。“有比较才有鉴别”，我们的技术人员还稍显青涩，但是后生可畏，他们目前都表现出了极强的上进心和学习热忱!

然而，成绩属于过去，未来的任务更加艰巨。在看到成绩的同时，我部门也存在一些不足：

1。技术部人员多数为新学员，工作经验缺乏。为加快提升部门综合水平，需加强培训工作，做好带头指引作用，使他们快速成长起来，为项目部的发展贡献自己的力量。

2。施工中应继续加强思考前后工序的相互影响，不得只顾前，不顾后，应综合思考，采取合理施工工艺。(文雅的网名)

3。对相应的施工人员应继续加强管理，由项目经理主持编制合理科学可行的质量奖罚制度，根据工程的施工质量状况，按制度奖罚，做到按质论价，使得施工班组心服口服。

4。施工中技术人员应继续加强现场学习，使得理论与实践进行碰撞性的结合，应对具体问题具体讨论，相互促进，相互学习。

5。我们技术质量部在精细化管理上还存在一些不足，主要表此刻对人员的培训和管理上，尤其是作业人员。由于条件限制而不能对技术和作业人员进行持续的、系统的培训，部分人员质量意识淡薄，工作效率不高，遇到意外状况不能很好的予以处理，直接影响了施工进度和增加了成本费用，尤其在焊条使用中，成本意识淡薄，造成较大的浪费。下一步，我们将加大精细化管理的贯彻执行力度，促使技术质量部的每一位人员自觉学习和运用精细化管理理念。

针对20_年出现的问题及现场环境特点，我认为20_年的工作重点有以下几个方面：

一、加强学习

学习专业技术，尽量做到面面俱到，从土建、安装到电器仪表，发奋使各自水平跟上项目发展，成为复合型人才。针对新进员工加强培训，制定完善的管理制度，使其能尽快的成长。组织培训学习，进行技术交流，提高认识，同时进步。

二、技术会审

方案完成后要进行技术会审，透过开会形式讨论可行性，最后确定施工方案。避免和减少出现不就应犯的错误，而延误工期。

三、加强资料管理

资料是工程交工过程中必不可少的部分，故在资料管理方面，须从源头抓起。做到来往文件务必登记，发出去的资料3天内没有回来的，及时跟催。(励志)

四、精细化管理上要重点抓好以下几方面工作：

1、提高认识，强化技术、质量管理教育，进一步增强管理人员的职责心和职责意识。

加强对技术、质量相关文件、管理制度的培训学习，要有计划、有考核，使管理人员了解相关制度、标准、文件;进一步加大精细化宣传、教育力度，使执行文件、制度变成大家的自觉行动，把各项工作落到实处。

2、强化精细化管理，划清职责。

理顺流程，落实职责，提高执行力作用。

3、用心开展精细化管理预防活动。

开展多种形式的质量复查活动，检查设备图纸、技术条件、工艺流程、设备安装规范等要求的正确性和完整性;组织技术人员学习、消化图纸和技术文件，检验时做到心中有数;将精细化管理工作规范化、程序化、制度化。

20_年的工作给了我们很多启示和教训，20_年对于我们又是具有挑战性的一年，技术部全体员工必须会以项目管理为重点，抓质量、讲效率，全面推进各项工作的开展，为公司取得更大的辉煌尽绵薄之力!

品质工程师试用期工作报告总结范文二转眼间已经成为昨日。在这过去的一年，对于佳茂来说是不平凡的一年，我们进行了多项设备及原(物)料改造;也经受了全球金融危机带来的冲击，让人感慨颇多。

今年以来，在公司领导的关怀和指导下，在同事们的大力支持下，品管部顺利完成了本年度各项工作。现将一年以来的工作状况向您们做一个总结报告，请批评指证，谢谢!

一、部门管理上运用系统化、标准化的思想规范了品管部工作流程：

今年品管部人员状况是:品管部人力：现有8人，控制范围广：包括了进料、入库、出货、生产各制程等工作。加之公司在下半年加强了品管队伍的建设，品管部同时也加强了检验人员的内部培训，同时加强了原材料和入库产品控制的力度，工作量也随之增大。在此种状况下务必加强部门管理，务必使品质管理系统化、标准化。对此采取了以下措施：

1。采用日报表对当天的工作进行记录，采用周报和月报对当周或当月工作进行总结并制定下周的工作计划。各职责人按计划行事，并做到跟踪，验证并保证总体任务的完成。

2。对品管部各个控制作业和产品标准用文件的方式予以标准化，让各检验人员严格按文件作业，规范操作。针对原来的进料、出货检验方法和判定标准不统一，检验员检验时要经常相互探讨，并制定相关缺陷样品封存，查找产品标准并亲自参与功能测试，并将其构成标准文件。先后修改和拟制了原材料和成品的检验项目和判定标准等多份文件及表格，为作业员带给判定准则。厂部份文件清单具体如下：

部门文件修订

序号文件名称

1包装纸箱检验标准

2模具检验标准

3iqc检验规范

4供应商考核规定

5成品入库检验规范

6成品出货检验规范

3。建全了品管部部门质量目标，包括进料和成品漏检率、品质异常跟踪处理率、出货批次合格率等，以确保品质监控的质量。

4。加强技能知识学习，学习测试和质量检查方面的知识。以便生产潜质扩大在部门人力紧张时，检验人员综合质量监控潜质，确保部门目标任务的完成。

二、完善质量管理体系，确保体系正常运作：

_年初步展开并实现以下项目：

1.为确保体系的正常运作，于_月23号iso9001：_版质量管理体系，第三方年度监审顺利透过。

2.统计报表完善质量记录和质量统计，现已构成品质周报和月报统计，能直观的反映各时期质量状况，以便于各职责部门/人员采取有效措施即时改善。

3.完善公司质量目标指标，制定了统计和纠正预防措施作业办法。

透过管理评审会议，对公司质量目标，于《_年上半年部门质量目标》进行修改。并透过《质量月报》对目标指标的达成状况进行真实的统计，直观的反映目标指标的达成状况。对未达标的目标指标进行跟踪，要求职责单位改善，确保目标指标的达成。

_年初步计划完成项目：。

1.拟制不良品及次品再利用，需规范对已入库成品出现质量问题的返工作业。

2.继续强化产品的入库控制力度，提升出货产合格率;

3.设定_年公司整体目标，阶段目标，部门目标

4。对文件制定的一些看法，需要必须的可操作性，即是根据真正原因或需要而制定，同时改善的措施无有效落实，但对对策的跟进效果或对策的合理性没有根本落实验证。

三、严格质量控制，完善控制流程和检测手段：

1。进料品质控制：

1)。修改了《iqc进料检验作业规范》、《iqc进料品质检验项目和判定标准》文件，规范了进料检验作业流程和检验标准。

2)。严格进料检验，9月份开始统计检验物料301批，发现8批不合格。

2。成品质量控制：

1)。拟制了《qc成品入库检验作业规范》、《生产成品包装检验作业规范》、《qc成品检验项目和判定标准》文件，规范了成品检验作业和检验标准。

2)。加强了制程质量控制，设计了制程质量统计报表带给给生产部加强制程质量的统计分析。并针oqc检验到不合格项要求生产部改善，从今年的成品检验结果来看，制程交验质量得到很大的提升，平均成品不良率从去年的_%降到今年的2。2%，提升了近7。8个百分点。

四、_年整体工作小结：

1。回顾过去的一年，在全体品管人员的发奋下，实现了品管部：作业按流程、判定按标准、基本做到工作有记录、数据有统计的工作系统化、标准化并实现质量目标。

2。另一方面，从整年所出的质量问题来分析，也体现了现有品质控制手段还存在不够完善，有漏洞的问题。主要是对产品检验手段和检验技术的缺乏。这也是今年品管部检验工作做得不足和遇到最大的困难的地方。务必要重点解决检验手段和检验方法的研究和策划问题，

能真正杜绝问重复产生及习惯性不良的认可。

五、_年品管工作规划：

时光飞逝，转眼将进入虎福之年。时值公司蕴酿突破发展和走向规范化、制度化管理发展之际，应对新产品的不断出现、市场的变化，品管工作任重而道远。

1。过去的一年品管部人员越来越感受到公司对质量工作的重视度加强。品管部将继续按照公司制定的总目标，将品质工作向各部门深入的指示。提升品质人员素质，即时跟进新产品、新标准。做好_年的品质管理策划，严格质量控制，确保公司产品的质量能满足客户的需要。在质量控制上下大力气加强对产品检验手段、项目和方法的分析研究和策划，必要时将qe工程质量机能展开将引入质量系统控制，加强质量目标的统计和品质异常的跟踪。

2。品质控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。今后我们将以_年初将举行的，iso9001：_内审员上门或外送培训为契机，重新组建“内审员队伍”，全面开展质量体系工作。加强对各部门质量体系的监督检查，保证质量体系的有效性、适宜性和充分性。

对iso9001：_版在5月份前需更换到iso9001：_版，换版过程是：

1)。春节后各部门负责人需进行_版内审员资格培训，及时换成iso9001：_版，在三月份后要运行新版本。

2)。在五月份cqc会进行换版的第一次审核。(如没有换版_版会自动失效)

3)。内校员资格培训，因公司比较多内校仪器，送外校费用高也不方便，需送外培训一名内校员，内校培训需在四月份前培训完成。

3。推行绩效考核与5s活动：

1)。为更好的调动员工工作效率，响应公司薪酬改革的需要，对品管检验人员的考核工作将加强。

2)。需进行5s活动策划，需拟制《5s推进领导小组成员及职责》、《5s工作推行实施办法》，对5s的推动组织、检查标准、各部门负责区域和职责人、奖罚办法等需全面策划讨论，预计_年3月份开始试验推行。

4.现将_年品管部质量目标初步制定如下：

月不良率;2%/客户投诉：一般性1件/月严重0。2件/月

5.针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产带给“准确、及时”的检测数据，同时加强各生产部门之间的沟通协调，对于生产异常和各种波动及时反馈。

确实为生产部门提升“品质”做好服务工作;

品质工程师试用期工作报告总结范文三转眼间20_已经成为昨天。在这过去的一年，对于北京西山新干线来说也是不平凡的一年，我们进行了多项设备改造、新产品开发;也经受了全球金融危机带来的巨大冲击波，让人感慨颇多。质量部20_年的工作进行需要回顾总结的也比较多。

质量部的工作主要分为七大块：ISO质量体系运行、原材料外购件进厂检测、质量检测分析、成品检验包装、计量管理、质量控制等。

一、ISO质量体系运行

ISO质量体系主要工作可以概括为“三审一校一修订”，“三审”是指外审、内审和管理评审，校是指计量器具校验;修订是指作业指标文件的修订工作。20_年质量体系的主要工作有：

1.20_年_月_日至14日由质量部牵头，组织了审核小组对公司各个部门进行了全面的审核，共发现了2项不合格，并开具了3项观察项。

均已经按要求在规定时限内进行整改。

2.20_年_月24日至25日，由华电万方认证公司对我公司进行了外审，审查结果比较理想：没有不合格项(轻微、严重)，但有2点建议需要整改。

公司各相关部门已经针对外审所提出的建议项作了整改，并对部分外来文件进行了修订。

3.公司于20_年_月30日协助总经理召开了“管理评审会议”，由质量部负责会议决议的执行跟踪。

4.为确保质量管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，20_年对质量手册和程序文件按标准进行了修改，明确了职责和范围，同时增添了新的标准文件。

5.针对年初我公司各种产品外包装材料在平谷工地等事项上存在不规范之处，于_月份对公司所有产品的外包装材料的标识全部进行规范;

二、原材料外购件进厂检测

部门加强了对原材料外购件的质量监控：对纳入ISO质量管理体系的所有原材料外购件全部进行跟踪检测。本年度因各种原辅材料价格上涨，导致部分原辅料品质下滑，质量部加强了对原材料、外购件的检验把关。其中原材料大部分采取折价让步接收处理，也给后续加工效率带来一定困扰。还是需要加大对原材料的监管力度，严格执行退货制度，确保原材料质量的提升;对于外购件质量部积极与同行交流，加强数据对比，每月对进厂外购件抽查多次。有效地减少了检验误差，但在采样、制样上还需进一步提升，以保证检测数据的及时性和权威性。

三、质量检测分析

这一块是质量部的主体工作。在20_年生产负荷一直处于变动之中，生产不稳定性因素增加，各项检测工作也大大增加：

根据质量部质检员的统计，本年度1至_月份一次交验合格率如下： 根据以上柱状图统计情况来看，公司生产过程产品的一次交验合格率在99.6%以上，稳中有提高，已超过年初预定目标，这说明我们的质量管理体系的执行是健全、有效、合适的。图中1、3、4、5、8、_月份均出现不同数量的不合格品，这几个月虽然生产时间紧，任务重，但这并不能成为降低质量要求的理由，越是这样种情形下越应做好自检、互检、专检。严格按照生产技术要求制作，按照质量要求自检、互检，认真负责的将合格的半成品转交给下道工序进行制作，力争把好每一道关。

今年半成品数量大，往往在入库码放过程中有擦刮掉漆现象。有时因现场原定进场时间有变动，要推迟发货时间，使得产成品、半成品在成品库里日晒雨淋导致褪色， 虽有补漆措施，但也使得产品外观质量受到影响。这是我们今后生产中应特别注意的地方，多角度想问题，才能把工作做的更全面，提高自身的责任意识，时时处处从思想到行动都明确“质量就是市场”。再好的内在质量产品外观有瑕疵，也将被市场淘汰，我们始终坚信产品质量是生产出来的，只要生产部的每一个员工都有高度的质量意识，并付诸于生产操作的每一环节中，产品质量将会稳步提高，以达到满足客户质量要求的目标。 为此我们还必须进一步加强生产过程中各环节的管理，使我们的生产水平、产品质量有新的突破。

四、成品检验包装

公司的主要产品是除尘器，成检车间是除尘器产品质量把关的最后一道工序，直接面对客户，其责任重大。公司于20_克服了人员紧张，包装场地狭小，产品规格批号多的困难，出色地完成了除尘器成品的质量把关。成品检验和原材料料控制、安装质量控制等关键业绩指标完成良好。全年没有大的客诉事件发生。

五、计量管理

计量器具检定工作：对于外较的计量器具按计划请技术监督局人员进行外校。部分检测设备按周期内校，有效降低了成本。现公司已将计量器具档案划归到质量部进行统一归档，并按要求作好相关对外工作。

六、质量控制

20_年生产系统的核心是“质量”， 质量部人员越来越感受到公司对质量工作的的重视度加强，质量部的工作量和涉及面也随之加大。质量部按照公司将质量工作更深入的要求，提升质量人员素质，即时跟进新产品、新标准。做好各项品质管理策划，严格控制质量控制，确保公司产品和服务的质量能满足市场发展和客户的需要。在质量控制上下大力气加强对产品检测手段、系统问题的控制。我们主要采取了以下措施：

1.利用日志对当天的工作进行记录，采用月报对当月的质量情况进行汇总分析，以便公司领导进行决策;

2.质量研讨会、客诉分析会：①应公司要求，由总经理主持，质量部参加质量研讨会。

会议主要讨论了工程质量情况及原因分析研究，并就工程质量问题作了深入分析。②召集干部和技术人员参加了“质量分析会”。会议就项目情况进行了分析总结，深刻剖析了问题产生之原因，制定了从原材料采购、成品检验出厂至产品安装的相关行动目标。

3.加强了除尘器生产状况、品种规格情况的跟踪，对生产中的波动及时进行反馈。

并设计统计报表完善质量记录和统计。将产品质量状况直观的展现出来。对公司整个管理体系的维持和产品质量的改进方面起了积极的作用。

4.加大对员工的培训力度：人是质量控制中最重要的因素，员工素质的高低对质量控制起着决定性作用。

因此质量部加大的培训的力度。各车间也从管理、技术方面加强培训，同时也借公司“内训”机会对员工和班组长进行了如“抽样检验、激励管理、时间管理、员工职业意识和品管部品质控制”的相关培训。

20_年工作中的不足与20_年改进计划：

回顾过去的一年，在全体品管人员的努力下，实现了质量部：作业按流程、判定按标准、工作有记录、记录有统计的工作系统化、标准化目标。对公司质量管理体系也做了一些改进工作，通过对相关体系文件的拟制和修订，丰富并完善了现有体系。导入了相关质量统计方法，加强了质量目标的统计和质量异常的跟踪。但仍存在一些的不足，需要20_年予以改进：

1.工程质量控制不完善，项目经理应及时反映工程质量问题，因质量控制范围广，包括了公司质量控制的各环节、各个方面。

项目经理应经常和质量部汇报工程质量。公司在20_年完善质量部组织结构，以保证质量控制体系正常运转;

2.质量控制机制虽然得以建立，但仍需进一步完善。

今后我们将以20_年初将举行的“ISO9001：2008内审员培训”为契机，重新组建“内审员队伍”，全面开展质量体系工作。加强对各部门质量体系的监督检查，保证质量体系的有效性、适宜性和充分性;

3.20_年部门人员流失状况仍然较严重，除加强自身工作之外，也恳请公司全面系统考虑，加大政策和福利的支持力度，减少人员流失对质量带来的负面影响;

4.针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产提供“准确、及时”的检测数据，同时加强各生产部门之间的沟通协调，对于生产异常和各种波动及时反馈。

确实为生产部门提升“质量”做好服务工作;

第2篇

关键字：项目施工总承包管理、企业项目管理、优化

施工项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。其管理不仅存在项目经理部内部管理小团队问题，还牵扯企业与项目经理部之间管理问题，项目经理部代表企业与各参与单位间大的管理团队问题，不仅存在总的目标一致性的问题，还存在施工工期矛盾、短期内利益相冲突问题，技术服务不到位,材料采购不到位,影响工序正常展开一系列伴随施工全过程的矛盾斗争之中,为此要想实现确定的质量目标、工期目标,取得较大的经济效益和社会效益,必须要至始至终,有总承包意识即具备大的管理团队精神,将设计单位、业主、监理、材料采购、参建各分包单位融入管理团队之中,通过工程阶段性施工进度目标,同期应达到的质量目标,安全管理目标,文明施工管理,项目成本目标控制,进而达到工程项目管理总目标的实现。

一.工程概况

某办公楼，建筑面积66908m2，地下一层，地上二十一层，框剪结构，建筑总高84.3m，抗震等级二级，抗震设防烈度7度，耐火等级一级。

二.项目部组建概况

为了确保上述各项目标的实现，选派管理水平高、技术素质好、创优经验丰富的施工管理人员组成项目经理部，开工前由项目总工组织技术、质量等部门编写项目培训计划，对全体员工进行系统的教育培训，对所有上岗操作工人进行实际操作考核，激发全体职工质量争先的思想，牢固树立争创精品工程的信心。

三.管理特点

该工程项目管理模式采用目标管理模式,目标管理做为一种有效的管理方法具有以下特点:

1.目标管理强调系统管理，它层层设定目标,建立各级目标体系,并按照PDCA循环原理展开工作,重视管理设计和整体规划,进行综合管理。

2.注重措施管理，管理的对象必须细化到实现目标的措施上,通过对措施的执行状况进行考核来评价措施的有效性,反之,也通过评价来反馈目标展开的合理性。

3.管理的核心是：让员工自己当老板,自己管理自己,变要为我要干,注重自我管理,目标管理要求全员参与到目标管理的全过程。项目部从每位员工到各级管理人员都需被目标所约束,被目标所管理,必须为实现目标而努力调整自己的工作和行为,实现“自我管理”,它的最终结果是要获得绩效。

本工程目标管理的创新亮点：

1.在本工程中,不仅公司企业内部实现目标管理控制,而且将目标管理扩展到各参建单位,通过工程例会将建设工程确定的总目标,在各参建单位间进行分解。为便于统一协调,经指挥部同意,建立了统一现场目标控制管理制度,奖惩激励政策。

2.在设计和材料采购方面,要求主要设计人员派驻工地,同时鉴于材料设备采购的多样性、认质认价工作的繁琐性,经市政府同意,财政局负责政府采购、招标人员进驻工地办公,提高设计及技术问题,材料设备采购方面的工作效率。

四.管理分析及实施

1.通过调查，对项目管理存在的主要问题及原因分析如下：

问题1：资源管理薄弱

要因确认：优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本是企业项目管理的主要环节。

问题2：项目团队缺乏凝聚力，战斗力

要因确认：团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键。

问题3：风险管理与预警，防范机制不健全

要因确认：本工程存在大量的材料,设备采购,采购不当,直接影响施工进度,质量问题,安全管理不当也会产生安全事故。

问题4：缺乏科学管理的绩效考核评价体系。

要因确认：建立科学管理的绩效考核，评价体系,是激励员工,调动积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。

问题5：工程建设缺乏大的团队精神，参建单位协作性不强。

要因确认：工程建设部是孤军奋战,参建单位间团结协作,本着“诚信,多赢”的原则,实施共同的管理目标,才能实现整体利益的最大化。

2.制定对策

问题1：

现状：新区同时开工项目多,、周转材料、资金、大型设备不能满足使用。

目标：资源配置满足工程管理要求

对策措施：增添材料、设备等资源配置。增派技术人员人员满足工程需要。

问题2:

现状：管理人员有些首次合作,管理人员与劳务队有些首次合作。

目标：建立精干高效的企业项目管理团队

对策措施：根据目标管理，建立岗位责任制,开展项目内部技术交流,与劳务队带班骨干人员进行图纸答疑,技术交底。

问题3：

现状：工程建设期间,建材价格上涨。需超常规提前工期。参见单位较多，安全管理困难.

目标：使工程建设风险识别能力、预控能力、处理能力满足要求.

对策措施：加强钢材、水泥等大宗材料的认质认价工作。设置专项备用金应对超常规提前工期造成的设备、周转材料的投资加大。针对各种施工安全风险特点,制定专项安全事故应急预案, 建立安全管理制度，并开展安全教育, 消除风险转变为事故的可能性,总包单位统一对各参建单位进行安全教育管理。

问题4:

现状：绩效考核存在人为因素.管理部门绩效考核定量评估操作不强。

目标：建立科学管理的绩效考核，评价体系。

对策措施：利用统计技术对绩效考核结果进行分析。找出改进方法和策略。重视员工自我评价。绩效考核与激励约束调控机制挂钩。

问题5：

现状：工期紧,各参建遇交叉矛盾时只顾及自方利益。.参建单位间成品保护意识不强.配备费用问题存在矛盾。

目标：各参建单实现共同管理目标,实现整体利益最大化,达到“双赢”。

对策措施：交叉施工时,次要工序向主要工序让步,非关键线路向关键线路让步。教育各参建单位重视整体利益。做好成品保护。配备费用的协商不能影响正常施工。

五.实施效果

【实施效果一】根据工程战略部署加强工程周转材料、大型设备等资源配置：发展公司预拌混凝土能力,新建搅拌站一座，并抽调公司高级技术管理人员充实项目管理。

【实施效果二】项目部建立了目标岗位责任制,各个职能岗位分工明确,项目部开展技术学习交流,为正确安排施工奠定基础。

【实施效果三】将财政局主管材料采购人员请进现场办公,较好的解决了大宗材料涨价的认价风险。

【实施效果四】项目部建立了科学合理的成绩效考核与评估体系,激发员工,的积极性和创造性,确保企业现场管理中的活力。

【实施效果五】在安装施工中,利用管线平衡技术,合理安排管线布量配置,避免了返工,各参建各团队密切合作、创建了团结奋进的团队精神。总包单位在临时设施配备问题上以高姿态赢得了各配合单位的敬重,保证了工程总目标的实现。该工程实际工期比计划竣工工期提前5个月。工程质量荣获河南省“中州杯”奖，综合经济效益达333万元。

六.结束语

面对竞争日趋激烈的建筑市场,建筑企业唯有认真研究市场,研究企业项目管理,苦练内功,实现全局与整体的最优化,提高竞争实力,才能适应复杂多变得建筑市场,才能谋求生存与发展。

参考文献：1.《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50328-2005

2.《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006

第3篇

关键词：工程总承包模式；必要性；可行性

当前，我国铁路建设面临新形势和任务，如何科学、高效地完成铁路工程项目，提高铁路建设创新能力，是一个亟待解决的问题。多年来，国际工程管理学术界与实业界也一直在探索高效的工程建设模式，并在总结多年经验的基础上，形成了多种CE程建设模式，如传统建设模式(DBB)，工程总承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。从国内外研究成果来看，工程总承包模式具有很多优点，并在近年工程建设中得到了快速广泛应用。工程总承包最大的特点是工程建设中的设计、采购与施工一体化，明晰项目建设过程中各方的责任，促进项目实施的优化。作为一种建设模式的创新，研究工程总承包在我国铁路建设中的应用，对于提高我国铁路建设管理水平，具有很大的现实意义。

一、工程总承包的含义与特点

1　工程总承包的含义

在工程界，国内外对工程总承包的定义并不完全一致。根据国际咨询工程师联合会(FIDIC)的观点，只有承包商既负责工程的设计工作，同时又承担工程的施工、采购工作的工程建设模式，通常被称为工程总承包。工程总承包区别于施工承包的一个显著特点就是承包商对设计负责。按照我国建设部2003年颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，工程总承包的基本形式有：设计采购一施工工程总承包(EPC)、设计一建造工程总承包(D-B)、交钥匙总承包(Turnkey)。三种类型从参与方的合同关系与组织关系来看基本相同。其不同点在于，EPC模式主要用于有大量非标设备和材料采购的工业项目中，而D-B模式通常用于土建和房建项目中。交钥匙模式与前两者的区别主要是，要求总承包商的工作范围更广，可以认为是前两种模式的进一步延伸，其合同价格类型更加固定，一般不允许调价。交钥匙模式下，在规定的竣工日期，业主希望接收一个配套完整的工程，只须“交接钥匙”即可立即使用的项目。

2　工程总承包的特点

在这种模式下，工程总承包商对工程设计、设备材料采购、施工负全面责任，根据合同的规定，甚至负责试运行服务。EPC总承包商根据自己的能力，可以将部分工作进行分包，分包商对总承包商负责，但EPC总承包商仍就分包商的工作负最终的责任。根据国内外的研究成果，工程总承包具有以下优缺点。

(1)工程总承包的优点

①总承包商负责协调设计、采购与施工，大大减少了业主方在项目微观层面的管理负担，有助于业主集中力量解决项目执行的核心问题

②在传统模式下，设计基本完成后才开始进行施工招标，对于工期紧的项目十分不利。而工程总承包模式实现了工程设计、采购、施工、试运行的深度合理交叉，缩短建设周期。

③工程总承包合同一般采用固定总价合同，有助于激励总承包商利用自己的先进技术和经验，采用现代管理方式，优化施工，减少费用，利于项目造价总体控制。

④在工程总承包模式下，设计、采购、施工的一体化，减少外部管理接口，避免业主与总承包商之间在设计、

采购、施工衔接方面的争端，有助于提高工作效率，减少索赔发生。

(2)工程总承包的缺点

①业主减少项目微观层面的管理，有可能使其对项目的控制能力减弱，容易导致总承包商的投机行为。

②项目业主需要在设计完成之前招标，对于招标文件的编制，尤其是对其中项目范围确定、功能描述等方面，比传统模式更加困难，而且评标程序、制订标准的复杂性也很大。

③工程总承包商在投标时需考虑设计、采购施工等诸多因素，加大了准确估价工程费用的困难，提高投标费用。

④工程总承包模式下“并行作业”较多，各环节接口更为复杂，增加管理难度，对业主和总承包管理水平要求更高。

二、我国铁路建设推行工程总承包模式的必要性与可行性

1　推行工程总承包模式的必要性

从20世纪80年代开始，我国引入西方传统分体建设模式，即“设计一招投标一建造”模式，我国铁路建设也基本采用该传统模式。虽然该模式在我国工程建设中发挥巨大的作用，但随着我国工程建设环境日益复杂化，这种传统模式自身的不足也逐渐暴露出来，具体表现为设计与施工脱节，工程拖期、超支，业主项目管理班子规模太大，协调管理负担太重，项目建成后人员安置有困难。近年来，我国铁路改革进一步深化，勘察设计、工程单位从铁路系统逐步剥离，造成从宏观层面为业主单位提供专业建设管理人才的支持变得薄弱，而工程总承包模式为解决上述问题提供了一条良好的途径。目前，我国铁路的建设“任务重、技术新、要求高、时间紧”，因此铁路建设探索并推行新型、高效的工程建设模式十分必要。另外，我国加入WTO后，一方面，

国外的工程咨询和建设公司将更多地参与我国的铁路工程建设，而且铁路工程建设也需要具有先进技术和管理经验的国际公司参与。另一方面，我国的铁路建设队伍需要走出去参与国际竞争，要求业主和承包商提高管理水平和竞争力，熟悉并应用新型的工程建设模式，提高工程建设管理水平。为此，研究探索工程总承包的运作规律、推行工程总承包模式非常必要，具有十分重要的现实意义。

2　推行工程总承包模式的可行性

在西方发达国家，工程总承包模式已经推行了20多年，国际上很多学者对工程总承包进行了深入研究，为工程总承包的广泛应用提供了坚实的理论基础。从实践看，工程总承包在国际范围内应用越来越广泛。根据美国工程总承包学会的预测，到2015年，工程总承包模式将在工程建设中占有核心地位。在我国工程总承包不仅得到工程管理学者的重视，而且不少项目尝试采用了工程总承包模式，其中包括铁路建设的一些项目，积累了一定的经验。铁道部通过举办各类工程总承包管理研讨会，积极探索推行工程总承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，国内外的理论研究和实践经验积累，为我国铁路建设广泛推行工程总承包模式提供了保障。此外，我国出台的相关法规和政策也鼓励推行工程总承包等新型的工程建设模式。如《中华人民共和国建筑法》4条和第24条、《华人民共和国合同法》第272条、《中华人民共和国招标投标法》第4条以及2003年《于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》文件等，提供了法律和政策上的保障。

3　建立科学的铁路工程总承包项目管理体系

项目业主推行工程总承包的目的是在满足安全与环保两个约束条件下充分发挥承包商的能力，更好地实现投资、工期，质量目标。根据我国铁路建设的特点，建立铁路工程总承包模

式下业主项目管理体系，需要从管理制度、管理程序、管理方法等方面来考虑。

(1)在铁路建设系统内部，建立总承包商、咨询单位、设计单位、供货商等信用管理与评价制度。准确掌握以前项目建设中的失信单位信息，在后续项目招标中优先考虑在项目建设中获得良好信誉的单位，从而防止总承包项目参与方的投机行为。

(2)建立科学的工程总承包项目招标评标管理程序。工程招标制度是我国法定的工程建设制度，其目的在于以公开、公平方式，选择恰当的承包商。对于铁路建设项目，可以针对项目特点，建立适用于铁路总承包项目管理的招标评标体系。如根据国际惯例，对于大型复杂项目，采用“两阶段”招标程序和“综合评标法”评标标准，不但考虑工程总承包的报价，而且通过分析投标书，对其贯彻业主、咨询的决策与建议的执行力进行评价，并作为其能否中标的一个重要条件。

(3)制定和完善项目实施和管理程序文件。由于工程实施阶段的复杂性与不确定性，规范项目实施过程中各方的行为，使设计、采购、施工等各个环节协调进行，需要制定一系列项目管理程序文件，主要包括：工程投资支付、质量进度变更安全环保管理以及项目信息管理程序文件，提高项目执行过程中的稳定性和秩序性，降低因项目人员或项目外部条件的变动而带来的不确定性。

(4)采用现代项目管理技术和工具。工程总承包模式下，一般由于业主方的管理团队规模较小，对项目的总体控制更需要便捷的管理技术和工具，使项目业主迅速得到项目执行过程中的信息反馈，及时进行项目决策，实现“小团队管大项目”的思想。这对于大型复杂的总承包项目尤其重要。经过多年的研究与实践，国际项目管理界开发了一些很好的管理方法和工具。恰当地运用项目管理技术和工具，将大大提高铁路建设项目的管理效率。

4　我国铁路建设中推行总承包模式的相关问题

(1)铁路建设模式应采用“小业主、大咨询”的管理方式，这样有利于借助国内外专业力量形成精干的业主项目团队，聘请工程咨询单位时，其核心的原则是注重质量。

(2)我国铁路建设技术复杂、规模大，特别是对于新建的客运专线，在学习引进西方先进技术与管理方法的同时，注意积累经验，使我国铁路建设达到国际先进水平

(3)合同是项目管理的核心，在市场经济条件下，要更加重视合同管理，

特别是有外方参与的项目。一是借鉴国际先进经验，编制铁道部工程总承包合同标准示范文本，在我国铁路建设中采纳应用，这样有助于提高实际工作的效率；二是通过培训和实践，培养合同专家，合理保障合同执行过程中各方权益。

(4)积极总结已经采用或正在采用工程总承包项目的宝贵经验以及不足之处，形成铁路建设总承包模式的“知识管理体系”，为后续项目提供宝贵经验。

三、以设计为龙头的工程总承包优势

根据国家有关建设法规规定，建设项目的勘察设计、施工应实行工程承包制、招标投标制、合同管理制和建设监理制，其目的是为了规范建设市场，降低工程造价，提高工程质量，合理利用社会资源。

1　工程总承包是建设市场发展的必然趋势和客观要求，而以设计为龙头则体现了工程总承包的发展方向。

以设计为龙头的总承包优势明显。因为设计贯穿了工程建设的全过程，是工程建设的灵魂。以设计院为主体的总承包形式，可以大量减轻业主在项目管理方面所投入的时间、人力、物力及财力。业主在委托管理公司对工程进行管理的基础上，可以抽出精力从而更好地安排好资源，组织好自身的经营生产工作，避免了一手抓生产、一手抓基建，结果两方都受影响的不利局面。

2　设计院从事工程总承包有较强的资源优势。

设计院是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解并掌握国内外最新技术，有丰富的工程管理经验、先进的设计手段和几十年创下的工程业绩，这些内部资源参与到项目总包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段。特别是高素质的技术人员能够很快地适应工程总承包建设的需要。

设计工作同制造厂、施工单位联系密切，对制造厂、施工单位有很深的了解，这是外部资源，可以为业主选择到最佳的制造和施工分包商。

3　以设计为龙头的工程总承包有利于设备选型的优化。

设计院实行工程总承包，由于对工艺和技术的掌握和匹配，可以避免设备的不同档次配置带来的浪费，在设备采购上更加注重性价比。同时，在招标工程中由于更加重视设备的技术适应性，能够降低招标工程中的非技术因素干扰，发挥优势。

四、结论

第4篇

关键词：线路迁改；设计施工；总承包模式；高压输电线路；电力系统 文献标识码：A

中图分类号：TM75 文章编号：1009-2374（2016）20-0047-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.20.022

工程总承包是国内外建设活动中使用较多的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。工程项目实行EPC总承包管理最大的特点是一体化管理，减少了中间许多环节，把人、财、物最佳的组合到建设项目上，而以设计为龙头的设计―施工―采购一体化，更能够发挥设计单位的积极性、主动性与创造性，更能够在复杂的关系中找到各方利益的平衡点，从而推动建设项目的高效实施。推行工程项目EPC总承包模式，应该是未来工程建设领域发展的必然趋势和方向，本文结合某110kV高压输电线路迁改工程，探讨了以设计为主导的工程建设总承包模式在工程实施过程中的优势与不足，相关经验与教训供业内同行学习和借鉴。

1 项目概况

本工程是由迁改单位（当地镇政府，也是本工程业主）以“实物补偿”方式组织实施的110kV高压架空线路改电缆工程，项目总投资约8000万，主要是将穿越镇中心区的两条110kV高压线改造为电缆线路，为城市的规划发展腾挪更多的土地资源，总体迁改方案已在项目的可行性研究阶段进行了明确，从项目的初步设计开始直至竣工验收，引入了设计主导的EPC总承包模式进行建设。

2 输电线路迁改工程设计施工总承包特点及意义

2.1 工程总承包的特点

2.1.1 简化业主项目管理。工程总承包有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、业主与供电部门之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计以及采购、工程分包等环节原则上直接由总承包商确定分包，从而业主不必再实行平行发包，不需再进行设计、施工招标、材料采购招标等工作，不用担心设计与施工的衔接，免去了大量的协调工作，避免了项目管理中面对多个分包商导致主次不分的混乱状态。相关工作交给更专业的总承包商负责，不但简化了项目管理流程，同时责权也更加明确，更便于业主对整个工程进行监管和把控。

2.1.2 有利于业主优化资源配置。工程总承包能有效减少资源占用与管理成本，业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；总包方“一站式”的专业化服务，一定程度上减少了工程实施过程中的变更、争议、纠纷和索赔等，使资金、技术、管理等各个环节衔接更加紧密；总包方通过对整个项目各工序的分析，对分包范围的划分更精准，对分包方的选择更有针对性，更有利于选择专业化程度高的分包方。

2.1.3 有利于工程质量和工期控制。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和经验丰富的优势。同时由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

2.1.4 有利于工程建成后的顺利移交。就本工程而言，我院作为总承包方，更容易理解迁改双方的实际需求，尤其是供电部门在迁改工程中的原则、立场、标准和要求（供电部门理论上只负责对工程建设过程进行监督检查和验收投运），不但减少了迁改单位与供电部门之间的沟通流程，同时也为供电部门节省了人力，确保了工程建成后能符合供电部门的要求，能以“实物补偿”方式顺利移交。

2.2 实施工程总承包的意义

2.2.1 有利于我院综合服务能力的提升。本工程采用设计施工一体化总承包模式进行实施，为设计单位开启了一种新的经营模式，拓展了设计单位的业务范围。通过对工程建设全过程的跟踪管理，包括项目可研立项、工程设计、现场施工管理、材料物资采购、竣工投运及工程移交等，初步具备了为客户提供工程建设“一站式”服务的能力。

2.2.2 有利于我院工程设计质量的提高。设计施工总承包项目的实施，可以通过施工来自检设计图纸，因图纸中细节不明确或遗漏而给施工带来的疑问，可以更直接地反映给设计人员，通过总结整理有利于我院设计图纸质量的提升，尤其是对现场施工细节的描述会更加细致，从长远来看也能更好地服务于今后的电网建设。

2.2.3 有利于迁改双方资源的优化配置。总承包方的设计单位作为迁改双方的一根纽带，在充分理解双方需求的基础上有机地将双方串联在一起，工程实施过程能充分利用各方资源保证工程顺利开展，如路径报批、征地、拆迁、高速跨越手续等问题由当地政府出面，工作效率得到了极大的提高；反之，涉及电网方面的停电协调、光缆业务中断等问题则由供电部门直接跟进。

2.2.4 有利于避免纠纷，保证工程顺利推进。设计单位作为总承包单位能更深刻的理解迁改双方的实际需求，可统筹兼顾，确保各方利益最大化，有效地避免了工程建设过程中，因迁改双方责权不清、需求不明等问题而引起工程纠纷或停滞，保证了工程的顺利推进。

3 工程实施过程中的经验与不足

针对本工程实施过程中的经验和不足简要总结如下：

第一，迁改工程中，迁改单位与供电部门虽有总体迁改协议，但在执行过程中双方的标准仍然偏差较大，迁改单位希望参照以往工程的设计标准进行迁改，而供电部门（权属部门）希望提高标准，其矛盾难以调和，设计单位夹在其中，因缺乏可执行或参照的有效依据，极易导致业主对设计单位不信任，供电部门对设计单位不满意。

第二，迁改可研方案已报供电部门审核同意的前提下，初设中供电部门突然对迁改方案及范围提出新的要求，虽几经周折迁改双方最终确定了统一的迁改意见，但一定程度上也反映出可研考虑问题不全面，未充分考量迁改双方需求的不足。

第三，人员配备及管理制度方面。总承包项目部管理人员多为设计人员兼职，且责权分工不十分明确，不利于各项工作落实到人；安全、质量、进度难以有效把控，安全、职业与环境管理方面未建立有效的监管与处罚机制；质量方面对重要工序缺乏有效监督，对施工过程跟踪不到位，致使本工程部分电缆存在敷设变形的情况。

第四，设备材料采购方面。作为设计施工总承包单位没有建立完整的总承包工程设备材料采购流程，采购工作的各级分工不明确，既缺乏有效监管，又容易因疏忽而导致偏差。

第五，合同方面。因合同编制及审核过程中缺乏有效的讨论和专业性的指导，导致部分分包工作划分不合理，给后续施工及现场管理协调带来一定困难。如：中间接头井接地网最好划归土建实施；电缆沟填砂宜交由电气施工单位完成。同时，为减少工程管理成本，避免多个分包单位现场协调难度，建议尽量减少分包单位数量，如电缆敷设、在线监测系统安装、电缆头制作等全部委托一个电气施工单位安装即可。

第六，设计方面。设计阶段与供电部门所属的通信部门沟通不足，前期工作不够细致，导致其中一条高压线上所附光缆业务中断申请困难，同时光缆接头熔接后为保证衰耗不超标需要在两端紧急增加光放及光卡等辅助设备，在施工阶段发现以上问题，既需要追加项目资金又增加了后期的实施难度。

第七，施工方面。本工程因现场存在交叉施工（我方工作面在新建的道路施工范围内），我方施工单位进场后有其他施工单位提出进场需提交保证金，此类问题后续工程建议在总包合同中明确由业主负责处理。同时，本工程施工中所涉及的小的管线迁改、青苗赔偿，合同中虽有约定由业主负责，但具体实施起来，受工程进度及现场实际条件限制，往往由总包单位自行处理，后续费用的增补即使业主同意变更也相对困难，建议合同中明确这类问题宜由业主根据现场条件直接委托。

第八，工程款及材料款收支。工程总包合同为暂定总价合同，没有各工序及材料单价，同时因工程财审进度滞后，导致工程进度款申请缺乏计价依据，进度款申请困难。建议未来工程在开工前先完成预算审核，并安排专人负责跟进工程款的催收与材料款项的支付。

第九，设计施工方案优化方面。（1）通过设计方案优化，取消了该镇因道路升级改造需要迁改的2条已经报建且即将要实施的110kV线路，为业主节约了大量资金；（2）经对电缆终端塔位置的优化，避免了后续500kV高压架空线施工对110kV线路正常运行的影响，有效地避免了在建迁改线路与拟建迁改线路间的相互影响，提升了电网安全运行的可靠性；（3）为缩短停电时间，减少停电施工影响，设计施工方案中提出：在运行线行下先组立一半的电缆终端塔，做好电缆终端头及相关试验后再进行停电施工，避免了因电缆故障和其他不确定因素造成的停电施工风险；（4）施工过程中提出了跨高速施工不搭设跨越架，仅在导线间织保护网的施工方案，节省了跨高速施工费用与时间；（5）所迁改架空线拆除过程中，因局部场地受限，没有足够的空间打反向拉线，经设计施工论证，采用了拆线时不打反向拉线而精确放松临近档导地线的方案，在保证安全的前提下，既节省人力、物力，又提高了效率。

4 结语

本工程是东莞地区首例采用设计施工总承包模式进行实施，并由地方政府按“实物补偿”方式主导的高压输电线路迁改工程，相比于传统的设计、施工、采购分离模式，其在加快工程建设进度、节约项目投资、顺利推进工程建成后移交等方面发挥了十分积极的作用。但由于工程实施过程中的整体操作流程尚处于探索改进中，个别环节难免出现疏漏与偏差，一定程度上也暴露了我院缺乏总承包管理经验，对分包方管控不到位，对工期、工程质量把控能力相对薄弱等一系列问题，后续应该在理顺工作流程，明晰责任划分等方面继续努力，为日后设计施工总承包的实施总结经验。

参考文献

第5篇

【关键词】信息技术；总承包；石油地面工程；项目管理

一.前言

随着建设工程项目的类型和特征的日趋复杂化，工程服务方式的多样化及市场化的进程加快，工程总承包EPC模式作为建设项目组织实施的新模式已经越来越受到业主和承包商的推崇，工程总承包业务在设计企业营业份额的越来越高，甚至成为设计企业的主营业务。各类业主对项目管理的精益程度要求也越来越高，传统的管理手段很难实现精确、高效的项目管理，因此利用现代信息技术对大型工程项目进行项目管理已成为必然的趋势。

笔者参与设计的一些石油地面工程，无论是工程设计和施工，还是整个项目的控制和管理，都在探索信息技术在工程总承包项目中的应用。

近年来，我们结合宁夏石化成品油外输管道总承包项目的实施，不断探索在工程总承包项目中充分利用信息技术提高管理水平和工作效率的方法和措施，并注重吸收国外工程建设企业的先进经验，逐步建立一整套行之有效的计算机管理系统。实践证明，在工程总承包项目的EPC各阶段全方位、全过程、一体化利用信息技术，特别是网络、远程通信、多媒体、数据库等基础技术，推行以工程数据库和三维模型设计为主的集成化设计系统，以物资流和数据库为主线的、以资金流和工作流为核心的项目管理系统，以群件和WEB 技术为基础的项目协同工作平台，是提高工程总承包项目管理水平的重要手段和基础，也是解放生产力、提高设计质量和水平、降低固定资产投入、缩短建设周期的重要途径。

二.工程总承包项目的特点

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包。并承担工程质量、进度、造价和安全方面的全部责任。工程总承包的具体方式由业主和工程总承包企业在合同中约定。设计、采购、施工工程总承包，即 EPC，为总承包模式之一。

工程总承包的主要特点在于设计与施工一体化，承包方通过总承包要获取最大利润，除控制在采购、施工安装的分包和现场成本以外重要环节在于设计，从造价控制的角度来讲，关键在于设计阶段（含前期），因此总承包的关键环节就是设计管理。可见，总承包业务的展开对设计企业的管理体系、协调机制和管理水平提出了更高的要求，并成为相当部分设计企业目前的难题和工作重点。

石油地面工程总承包项目主要有以下特点：

1.项目建设周期长，涉及面广。大多工程周期在两年或以上，甚至更长。工作内容涵盖设计、采办、技术、质量、材料、计划、安全和合同等方面。由多家单位同时进行建设施工，从规划阶段到项目竣工投产，其管理是涉及多部门、多专业的综合系统管理。

2.项目施工区域跨度大，工作量大，且施工区远离公司总部。如宁夏石化成品油外输管道总承包项目中，输油管道包括一干一支，干线起于宁夏银川，止于内蒙古巴彦淖尔，全长373.6Km，跨越二省五市。完整的石油地面工程的形成，需要消耗的物资种类繁多，需要设计、监理、施工等各方人员共同参与，所有环节及资源利用都要求管理工作的深入到位。

3.项目技术复杂，参与方众多，制约性强。如油气长输管道工程总承包项目一般涉及石油储运、配管、土建、电气、仪表、设备、防腐、暖通等专业，信息流量大。项目管理工作的复杂与繁重程度，直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。要求设计方发挥主导作用，充分应用信息技术，建立信息网络平台实现信息共享，使设计、采购、施工、管理各方实现及时互动，协调一致工作。

三.信息技术在工程总承包中应用的必要性

总承包企业组织是一个有机的系统，将多方人员组织在一起形成有机的分工协作体系，各参与方交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递变得越来越频繁，项目管理内容越来越复杂，其管理是一个复杂的系统作业过程，从保证组织正常运转到顺利实施的全过程，都要求遵循目标一致、稳定与适应、分工协作和信息畅通等基本原则。不难看出，工程建设实施过程中需要快速处理大量数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等），为管理者提供决策依据。

可是，在传统的工程项目管理模式中，依靠常规的勘察设备和普通的通信手段，采取人工观测、手工操作等方式进行工程设计和建设质量、进度、投资等控制。各种信息的存储，主要是基于表格或单据等纸面形式；信息的加工、整理的交流，绝大部分是靠人工获通过人与人之间的手工传递甚至口头传递。信息从产生、整理、加工、传递到检索和利用，运行速度缓慢，严重制约信息作用的及时发挥而造成项目管理工作中的失误。传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面已严重制约了工程建设企业的市场竞争能力。因此，要想获取最大的经济效益，靠传统手段和方法已难以适应，必须实施技术创新，充分应用先进信息网络技术，对工程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制。并针对其流动性、个别性、复杂性，事先制订好周密的系统方案，使流动的人力、财力、物力等相互协调配合，才能最大限度的发挥其职能。

近年来，大多石油工程企业已开始将先进的信息技术来引入项目管理中。目前应用较为普遍的计算机软件，如CAD、office、excel等工具软件在图纸绘制、标书制作等，已经大幅提高了工作效率，但形成文件后仍需要打印成纸质文件后再进行传递和使用。如此，没有充分利用网络优势实现信息的共享和自动传递，效率仍然较低。据国外有关统计，在传统的工程建设中，项目建设成本的3～5%是由可以避免的错误引起的，其中30%则是因为采用了不准确或过期的图纸信息所直接造成的。美国建筑业每年为了传递工程文件和图纸在联邦快递上的花费大约5亿美元；项目建设成本中有1～2%的费用是用来打印、复印和传真等有关传递信息；在项目竣工时，任何一个参与项方所能够拥有的项目建设信息不足65%。如果能够充分利用互联网技术带来的便利，实现网上材料采购、招标，项目管理、信息交换、信息等工作，就可以节约成本增加利润。

四.信息化技术在工程总承包项目管理中的优势

工程总承包项目中信息技术的应用，除了充分利用计算机、网络技术实现对工程管理信息资源进行快速、有效的存储、传递、处理外，还可以充分利用互联网技术对施工过程中的人为因素进行控制，也可以对工程质量和成本等进行跟踪管理，通过应用计算机信息技术提高地面工程建设的管理水平，具有独特的优势。

1.信息技术对信息传递快捷便利，为各项目参与人提供快速、完整、准确的各类信息，方便及时浏览并支持这些信息，使项目管理工作的效率得到极大提高。

2.通过网络信息平台，使项目各方参与人很好地协同工作。在信息共享的环境下通过自动地完成某些常规的信息传递，减少了项目参与人之间需要人为交流信息的次数，并保证信息的交互变得快捷、及时和通畅。

3.信息技术的应用满足了总承包项目管理对信息量急剧增长的需要，实时采集各种项目管理活动信息数据，及时对各管理环节进行动态监控，实行标准化管理，从而促进项目管理工作质量的提高。

4.总承包项目的全部信息以系统化结构化的方式存储起来，便于施工后的分析和数据复用。因此，对工程项目实行信息化管理，可以有效地利用有限的资源，用尽可能少的费用、尽可能快的速度来保证优良的工程质量，获取项目最大的经济效益和社会效益。

五.信息技术在工程总包项目中的应用实践

笔者参与设计一些的EPC项目，如成品油长输管道工程，项目建设初期，项目总承包部便在公司本部网络的基础上，在现场建立网络信息平台并实现与本部的网间互联，为项目提供全方位的信息服务。该网络平台使位于公司本部和项目现场不同地域的项目参与团队协同实施项目目标更为有效，为其提供Email、FTP、数据库、视频会议、文件与外设共享及特殊的应用服务。

同时，项目调研、定线人员在现场实际进行勘察，定线，征地报批等信息采集工作，所获得的资料、成果及时上传信息网络平台，设计人员根据信息化平台的数据进行设计，既提高了设计的科学性，又大大缩短了项目运行周期，为项目后期阶段的工作奠定了良好基础。

项目参与单位及时将计划、进度上传信息化网络平台，项目总承包部根据信息网络平台显示的项目运行状态来调整计划进度，进行管理和协调，实现总承包项目的全程动态调控。

不仅如此，在总承包项目的建设中，所有工程中出现相关专业的问题、困难都会及时上传信息化网络平台，由相关专业负责人在24小时予以解决，保证了项目的施工建设连续顺利进行。

第6篇

一、总承包项目费用控制概述

1、费用控制的基础工作

项目控制的第一个步骤是用工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS），将项目的工作任务分解成若干基本单元，并给每个基本单元规定各自的账户编码，以此来划分项目的工作范围。而费用控制的首要工作就是对应WBS将总承包项目里的各个单元、每个单元里的各个专业与批准的基础设计概算相对应，把概算投资分解为多级的控制工作包。按照设备费、材料费、施工费（含建筑工程费）对WBS逐级赋值，将工程费用细化，细分到各单元、各专业、各分部分项工程，对于静置设备、机械设备要对应到位号。

费用控制人员应认真研读总承包合同，明确总承包合同的组成，对总承包合同的合同额、合同范围、支付条件、支付形式等做到了如指掌，并根据合同约定按时向业主提交付款申请。此外，尤其要重视总承包合同中关于索赔等条款，将在工程进行中可能遇到的风险如业主要求变更、进度严重滞后等，及时反馈给控制经理等领导层。

2、在设计过程中的费用控制

对于设计人员提交的请购文件，费用控制人员要在批准的基础设计概算中找出请购文件中设备材料明细对应的金额，比较请购文件与基础设计的工程量、材质以及型号规格的差异，对于可能引起投资显著增加的差异及时上报控制经理，并与设计人员进行沟通，分析费用增加的原因。以基础设计概算为主要依据，结合现行市场行情，制定主要设备、材料的限额单价指标，以便采购部门进行限额采购。整理设计变更通知单，对每一份设计变更做出相应的预算或概算文件，明确其费用，对其中属于业主要求变更的内容，列入索赔范围，单独向业主提交付款申请。

3、在采购工作中的费用控制

对于石化工程项目来说，设备材料费占工程费的70%左右。因此，设备材料采购阶段的费用控制是整个费用控制工作的一个重要环节。费用控制人员应参与重要设备、材料采购的合同谈判，配合采购部门的工作，提供设备、材料采购限额，通过公平、公正的评标，选出质量可靠、报价合理的供货厂商。对于合同价格超出采购限额，甚至超过批准的基础设计概算的设备材料，要及时提交超概报告，分析超概原因。

4、在施工过程中的费用控制

在项目进行过程中，费用控制工程师应整理各施工分包商提交的工程签证单、工程联络单，并及时编制相应的概算或预算，明确费用情况，作为竣工结算的基础和依据。除此之外，费用控制工程师还要根据工程进展情况，编制资金使用计划，按月上报业主；根据总包合同的约定，向业主申请设计费、建设单位管理费等二三类费用；项目中间交接后，与业主及施工分包商进行结算；对项目所有费用汇总分析，协助业主完成固定资产移交工作等。

二、关于完善工程总承包费用控制的几点建议

1、重视前期工作及设计阶段的费用控制

通常总承包项目的合同价款多以批复的基础设计概算为基础，由业主与总包方商议确定，而基础设计概算又受制于批复的可研投资。因此，前期工作对项目的投资起着决定性的作用。在方案或可行性研究阶段，尽可能的完善设计方案，做出合理的投资估算尤为重要。常见的估算方法有规模指数法、系数估算法、工程量法等等，为保证估算的准确性，建议在可研阶段尽可能采用工程量法进行投资估算。

设计阶段是奠定EPC（Engineering Procurement Construction的缩写）总承包经济效益的决定性阶段，是费用控制的关键阶段。一般而言，设计阶段对项目费用具有75％以上的决定权，因此应给予足够的重视。在基础设计阶段，为确保设计质量，重要的设备、材料应选择供货厂商进行询价。基础设计阶段常常会发生为力保总投资不超额，调整压低概算投资的现象。这种为了调减投资，盲目压低价格、修改工程量的行为，将为以后的工作埋下许多隐患和麻烦。在详细设计阶段，各专业应在满足总承包合同质量要求的前提下，严格按限额进行设计工作，所有参与项目的设计人员都要有投资控制的理念，从源头开始对设备、材料选用、标准、数量等进行控制。通过优化设计、预询价等方法，在限定的金额之内，达到合同规定的技术要求和质量要求，要尽量避免选用高于基础设计标准的设备和材料。在基础设计审查阶段，会对工程项目的工艺流程、装置占地、标准、规范的选用、设备选型、主要材料选用等对工程费用影响较大的技术问题进行专业评审，详细设计时不应随意更改评审结果。在实际工作中，对于设备、材料的材质、标准、数量确实超出限额设计的要求，引起投资显著增加的情况，费用控制工程师应及时做出分析，明确原因，上报控制经理。由于设计原因造成的变更是总包方的责任，因此总包方应尽量避免此类损失，严格控制设计变更，除业主提出的设计变更以及如不进行设计变更工程就无法继续进行的情况外，尽量避免其他的设计变更。这就要求在设计阶段，尽可能地完善设计文件，避免漏项。同时对于业主要求的设计变更，应做好明细台帐，完善业主签署，计算变更增加的费用，作为与业主结算的依据。

2、重视基础工作及采购阶段的费用控制

在总承包合同签订后，应根据批复的基础设计，及时完成费用分解的工作，将所有单元、专业所对应的设备材料费、施工费、相应取费以及总包降点等内容体现在费用分解之中。花费时间和精力完善基础数据，会给今后的工作带来巨大的便利，还可作为编制采购限额、申报结算工程进度款的基础。

采购是取得EPC总承包经济效益的重要环节，是费用控制的重要领域，做好采购阶段的费用控制工作，对于降低项目成本意义重大。在采购工作中，应根据请购文件组织设备、材料招标工作，贯彻适质、适量、适时、适地、适厂的采购原则，以公平、公正并且在一定范围内公开的招标、评标和定标方式，实施限额采购。在总部采购时，对于长周期设备以及大批量设备、材料，通常应邀请三家及以上的制造厂商参加招投标工作，对于制造厂商的投标文件，应通过技术和商务的比选，并综合考虑制造厂商的资质、信誉等各方面因素，选择可满足技术条件、保证产品质量并且报价相对合理的制造厂商。若最低报价也超出采购限额时，可组织新一轮的报价，甚至新一轮的招标。对于超出限额价的设备、材料，应由订货工程师提交采购费用超限报告单，报知控制经理、项目经理。在现场采购时，所采购的部分设备、材料大都是施工急需的，为了保证施工进度，有些材料甚至要求采用空运的运输方式，从而造成费用的增加。造成设备、材料费超出总承包额的主要原因除了运费的增加、材料涨价、设计量增加等原因，还有可能是采购工作中的失误造成的，这种情况应通过规范化的管理避免。在采购合同付款时，原则上资金流出不能大于资金流入。对于三方合同，应直接按照合同要求申请业主付款；对于两方合同，要先根据合同内容向业主申请相应的总包价格，再根据合同约定支付供货厂商。但由于业主往往付款滞后，造成部分合同不能及时到款，以致于个别供货厂商以尚未付款为理由拒绝提供及时的现场服务。这时应多与业主沟通，督促其尽快付款，同时对供货厂商也应做到及时付款，以保证项目顺利进行。

3、施工阶段的费用控制

施工阶段是力保总承包项目经济效益的最后环节，在施工过程中，费用控制工作的难度较大，需要各方面协作配合。同时应规范化、科学化的进行施工招标、评标、定标，预留利润，尽可能地回避风险。在签订施工分包合同时，应尽量签订闭口价的施工合同，避免因设计变更或现场签证增加而导致的施工费增加，并通过签证管理工作程序，严格控制现场签证。

在施工过程中，一般会把注意力放在施工质量和进度上，有时会出现为确保进度而忽视费用的情况。在现场签署的工程签证单往往由于时间紧迫，不能当场准确定量，过后又不及时补充定量。因此，有关施工管理人员必须认真研读合同，掌握施工分包商的工作范围和责任义务，对施工分包商提出的合同内工作量的工程签证，应拒绝签字；对所有的工程签证单，应仔细核对其工作内容及人工、机具用量；现场签证应由费用控制人员及时处理，明确每份签证的费用，为施工结算做好准备工作。在现场施工过程中，也会出现施工单位丢失、损坏设备、材料需重新采购的问题，所有丢失、损坏的设备、材料应从施工单位的施工费中扣除，及时形成备忘录，并对施工单位加强管理，避免再次出现此类问题。在上报申请工程进度款时，要以WBS的施工费为依据，根据施工现场的进展情况，将施工进度量化为施工费以及所占百分比，以体现工程完成情况。在支付施工分包商工程款时，应严格按照合同条款和付款规定支付进度款、结算工程款。

4、加强对项目运行成本的控制

通常所说的费用控制，往往是针对工程项目而言的，考虑的大多是与业主、供货厂商、施工分包方之间的费用。总承包项目应独立核算，尽量降低项目运行成本，包括完成设计工作的成本、设备材料的采购技术服务费和项目管理费。项目组还应综合考虑现场所需的设计人员、控制人员、施工管理人员、行政人员的人工成本、差旅费等各项支出，避免不必要的开支。

5、加强专业技能和沟通交流能力的提升

费用控制工作与材料控制、进度控制、合同管理是密不可分的。材料控制中设备材料工程量的多少，必然影响到费用；进度控制要及时确认工程进展，费用控制则根据工程进度情况确定与其所对应的施工费用；合同管理需确定和履行合同中有关量、价、额的计量和支付条款，费用控制则按照合同约定体现相应的资金流动。费用控制与设计、采购、施工工作也是息息相关的，费用控制人员需要与各个部门、各级人员加强沟通，确保信息共享，完善规范程序文件，增加核对，减少出错，保证对外数据一致，提高工作效率。

综上，费用控制工程师应及时了解并掌握项目的资金运作情况，项目组全体成员都要加强费用意识，在满足合同质量、进度要求的前提下，尽可能地降低项目成本，节约开支，以获取最大的经济效益。

第7篇

［关键词］ 煤化工项目； EPC； 总承包； 项目管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 051

［中图分类号］ F272； F284 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）16- 0085- 01

1 对EPC总承包模式的认识

EPC是指业主选择一家总承包商或者总承包商联合体对整个工程的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，直至竣工移交的全过程总承包的模式。在EPC模式中，总承包商对设计、采购、施工进行统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制，能够较好地实现设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉与紧密融合，并在合同范围内对工程的质量、工期、造价和安全负责。其中，E——Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个工程内容的总体策划以及整个工程实施组织管理的策划和具体工作；P——Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，更多的是指专业设备、材料的采购；C——Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车及技术培训等。近年来，随着工程建设和管理日益走向专业化，EPC模式以其投资省、工期短、技术质量水平高、业主承担的投资和风险小等优势，逐步被广大业主所接受。

2 煤化工项目采取EPC总承包模式的优缺点

平朔公司煤化工产业刚刚起步，中高端煤化工人才相对短缺，也没有大型煤化工项目的基建管理经验。采取传统管理模式，极有可能因为设计、采购、施工各环节之间衔接不畅、相互掣肘而延误工期，而且在质量、投资、安全方面需要承担巨大风险。为了简化管理环节、缩短建设工期、保障工程质量，业主选择采取EPC总承包模式。

2．1 采取EPC总承包模式的优势

一般而言，采取EPC总承包模式，具有以下几方面优势：①EPC总承包商负责整个项目的实施，有利于项目的整体统筹和协同运作，保障设计、采购、施工3个环节之间的衔接与协调，有利于实施深度交叉作业，有效地缩短建设周期，解决施工方案中实用性、技术性、安全性之间的矛盾。②工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险最大程度地转移给总承包商，强化了设计单位的责任，有利于提高设计效率，减少施工过程的变更。③充分发挥设计在整个工程建设中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。同时承包商很大程度上代替业主对整个建设过程进行管理和控制，全面贯彻国家、行业政策和规程规范，使工程质量得到保证。④大量减少业主的组织协调工作量，并将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素，确保项目管理的大方向。

2．2 采取EPC总承包模式可能存在的问题和不足

在以往实践中，采取EPC总承包模式主要存在以下问题和不足：①在政策性法律法规方面还缺乏规范EPC总承包实施的管理办法以及市场准入管理机制。②业主往往不能摆脱传统的管理模式，对EPC的认识和理解不够透彻，无法在实质意义上做到“用人不疑、疑人不用”，常常出现业主过多干涉管理和决策的情况。③作为总承包商的工程公司专业人才的实际能力参差不齐，不少工程公司缺乏管理大型项目的经验，常会出现管理组织和体系不健全，功能、人员不配套等问题。④承包商在承揽总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，因此EPC总包合同的工程造价水平一般偏高。⑤业主主要通过EPC合同对总承包商进行监管，对工程实施过程参与度低，从而控制力度也较低。工程实施过程中承包商不可避免地在物资采购环节过度追求“性价比”，侧重价格而忽视了质量。

3 EPC总承包模式下业主加强项目管理的对策

3．1 设计是前提和基础，严格控制设计关的质量水平

设计是工程建设的“龙头”，是工程采购和施工的基础，优化设计方案是工程建设中最大的节约。①业主需要组织专家和监理团队对EPC总承包商所提交的工艺包设计、基础设计和详细设计方案进行认真校核，最大限度地杜绝“错、漏、碰、缺”等设计失误和错误。②业主应主动完善合同中优化设计的相关条款，对设计优化工程量给出一个合理的幅度（比如5％），在合同约定幅度范围内是允许的，超过合同约定幅度所带来的费用增加应在合同总价内予以扣除。③设计过程中，业主应指派专业人员深入设计单位，与设计人员深入交流，使设计人员充分理解业主的意图，尽可能减少设计变更；施工开始前，业主应及时督促并参加总承包商组织的专业人员、监理、质检站、施工分包商参加的设计交底会、图纸会审会，使各参建单位了解把握设计意图，保证图纸审查质量；施工过程中，业主应加强阶段性验收工作，参与关键工序交接的检验，确保设计内容和规范要求落实到位。

3．2 强化采购过程管理，严格控制进货质量

设备材料是工程建设的物质基础，直接影响工程的建设工期、质量和费用。业主应在EPC总承包合同中约定项目供货商长名单，即承包商采购所有的设备材料必须从此名单中选取，并且分门别类地管理，一旦供货商名单得到批准，必须严格执行，除非有特殊的情况，不能随意更改供货商名单，任何更改必须得到业主最高管理层批准。在对总承包商采买的管理过程中，业主应一贯坚持以EPC总承包合同技术附件为依据，全程参与设备材料采买过程中的技术评审，以达到控制质量的目的。

第8篇

关键词：管理会计；财务风险；成本动因；收益动因

1管理会计的概念

管理会计属于经营决策型会计，与传统的对经济活动进行核算监督的报告型会计即传统记账型会计有所不同，具有管理与会计2个方面的功能。它通过对财务数据及其他信息资料的加工和整理，作出可行性分析与风险评估，并对日常发生的各项经济活动进行事前规划、事中控制、事后核算，为管理者提供决策分析报告和管理评估报告。

2管理会计在企业经营中的作用

2.1经营阶段的作用

作为对企业内部经营决策提供服务的管理会计，在日常工作时，实时地对企业内部、外部环境进行分析，对目标收入、目标成本和目标利润等各项经济指标进行预测和确认。通过财务与业务的结合，对财务数据以及非财务信息的分析，精确规划经营目标、编制全面经济预算并对预算执行进行预测分析，全方位地从财务管理的角度落实经营目标。

2.2决策阶段的作用

企业在进行各种经济活动和投资决策时都要对项目方案进行评估和选择，管理会计就是通过一系列现代管理方法和技术对企业所掌握的资料进行定性、定量分析，通过分析为管理者提供决策支持，以实现价值的创造、成本的降低和效益的提升。

3管理会计常用方式

1）全面预算法。是对企业未来经营和资源配置的计划和安排，是在特定期间内以定量方式展现的运营预算和财务预算。2）作业成本法。对作业对象进行全过程追踪分析，核算其所消耗的各类资源成本，以评价作业过程对成本利用效率的方法。3）标准成本法。是指以预设成本为标准，将实际成本和该标准进行比较分析，计算和分析出成本差异的一种核算方法。4）平衡记分卡。是将企业战略的“财务、客户、内部运营、学习与成长”4个方面落实到可操作的衡量指标和目标值[1]。5）阿米巴管理模式。在这一模式下将企业划分为无数个小的利润中心，细分每个细小经营活动目标和指标，把企业的每一位员工都定义为经营者，分别制订计划、独立核算，使企业和员工的目标和利益保持一致，并运用这个高度统一的目标和利益去充分调动和发挥员工的积极性。6）精益生产。是通过生产结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的调整，使整个生产过程能快速适应用户不断变化的个性化需求。

4设计院的所处环境及其财务风险

4.1外部环境

目前国内建筑企业要与国际接轨，还存在一个很重要的差距就是设计能力不足。因此政府在施工企业特级资质标准里着重要求提升建筑施工企业的设计能力，以弥补传统施工企业的这种缺陷。而附属于建筑施工企业下的设计院，除了要面对已有多年历史的大型品牌传统建筑设计院强大的竞争压力外，还要面对建筑企业对设计业务管理从陌生到熟悉、从孤立到融合的过程。建筑工程项目实施设计施工一体化后，设计院可以为企业内的工程公司提供建筑、结构、水、暖、电、BIM等深化设计和咨询服务，并能推进构件预制化、机电管线综合支吊架等技术的应用，让设计与施工相互促进。同时，由于设计与施工无缝衔接，在项目建造时发现的问题能迅速反馈并及时解决，加快了项目进程，减少了业主作为中间方的很多沟通协调的工作，提高了项目运作的效率。

4.2内部环境

矩阵型组织结构是设计院较为常见的组织方式,这样的组织架构，职能部门（管理部门、设计部门）与设计项目部平行存在，各职能部门的资源由各个设计项目部共享，专业设计人员可以同时在不同设计项目部中担任相同或者不同的岗位角色，每个员工的日常管理仍归属其相应的职能部门。项目承接后，职能部门负责人负责参与项目部的调配并提供专业指导、整合资源。设计项目负责人对设计项目的结果负责，职能部门负责人则为项目的成功提供所需的资源，使人力、设备等资源在不同的设计项目中灵活分配。在这种组织架构中，管理层需要培养员工的平衡协调能力和人际沟通能力，并建立相应的绩效考核机制、内部控制制度等一系列内部管控措施，需要解决因任务分配不明、权责不统一以及设计人员在双重领导下的资源、权力不平衡所引发的矛盾[2-4]。

4.3财务风险

设计院主要业务范围是提供设计咨询服务、工程设计和深化以及工程承包等，人工成本是设计院的主要成本。设计院的财务风险主要有2点，一是资金回收的风险，二是收益分配的风险。前者是由于设计项目周期、业主对工程的满意度等原因所造成的资金回收不及时甚至无法收回设计款项的情况；而后者的风险，是由于设计行业人才竞争激烈、人才流动性大，个人收益和企业收益做不到公平均衡时所引起的。

5应对措施

为适应外部市场和内部管理的要求，降低设计院财务风险，运用管理会计的理念和工具，可以找到一个确实可行的综合解决方法，使设计院发挥设计技术优势，为项目设计施工一体化提供不可或缺的技术支持。首先需要根据企业战略目标来制订切实有效的设计院经营目标，并对目标和现状进行分析，在实际运营过程中从行业的特点及所处环境出发，选择适合自身发展的管理会计工具并加以综合运用。

5.1成本动因分析

设计院在经营战略中应采用全面预算法，从企业的战略目标出发去制订年度经营目标，全员参与到预算管理的工作中。在预测并确定目标利润的过程中，不仅需要预测利润表各主要项目的数据变化（如全年预算收入、管理费用等），还需要预测资产负债表中的主要项目的变动情况（如资金回收、营运资本、固定资产、无形资产等）。在季度和年度终了应采用差异分析、对比分析及各部门多维度分析等多种预算分析方式对预算执行情况进行分析，并通过分析来发挥预算管理的规划、沟通与协调、监控及绩效评估的作用。

5.2收益动因分析

运用平衡计分卡的方式，建立KPI考核体系。组织设计各级管理层从“财务、客户、内部运营、学习与成长”4个方面出发，从各个方面讨论分析企业战略目标及其实现方法，找出设计院层面关注的关键绩效指标（KPI）以及部门及至个人要承担的KPI。设计院运用平衡记分卡时，具体目标的制订需要各级管理者之间的沟通，才能保障目标有效的传递并落实到具体的操作层面。设计绩效管理考虑指标可以有人工工时指标、人工成本指标、设计项目进度指标、设计项目质量指标、反应及时性指标及员工满意度指标等等。从管理财务的维度出发，更需要重点关注以下方面的问题：1）建立应收账款责任制。从设计院的主要财务风险可以看出，应收账款应由专人负责，根据合同和设计进度对应收账款进行收取，与欠款人保持及时联系，做到应收账款紧密跟踪。建立应收账款责任制并与个人KPI相关联，以提高设计账款的回笼效率和责任人员的工作积极性。2）建立员工绩效工资制。降低收益风险的另一个关键点在于建立绩效工资制，使设计院在控制人工成本的前提下，满足设计人员对薪酬的基本要求，以提高其工作积极性。设计人员工资结构实行“基本工资+绩效奖金”，“基郑莉:浅谈管理会计在施工总承包企业附属设计院管理中的作用本工资”体现设计人员工作能力、资质资历的差异，“绩效工资”反映设计人员完成设计任务的数量、质量差别。建筑设计行业人才竞争激烈、人才流动性较大，薪酬分配应控制在与行业平均水平保持大致相当。根据行政管理、专业设计各岗位的市场工资平均水平，确定各岗位等级、工作能力与“基本工资”之间的对应关系，最终形成人员岗位工资职等职级表，以确定等级评价标准，并建立相应的能力评价制度。定期对设计人员考核考评，对达到等级提升条件的员工及时的升级，按能力相应的职级确定工资标准。设计人员的“绩效奖金”按照每个人实际参与项目的具体工作量进行考核。每个项目通过考核评估决定项目绩效奖金的总数，个人绩效奖金由该项目绩效奖金总数在项目各成员之间的分配比例决定，每个人参与其所设计的所有项目的绩效奖金组成个人的“绩效奖金”。

5.3管理能力分析

设计院管理者需进一步提高对管理会计的重视程度，把懂管理会计作为领导者必备条件之一。需要配备精明强干的管理会计专业人员，同时加强会计信息化建设，帮助管理会计人员快速、及时、精确地统计相关数据，为企业管理团队提供预测、决策方面的信息，满足管理者决策需要。这样才能使管理会计在设计院中得到有效的应用。

6结语

管理会计在拓展了现代会计工作职能和范围的同时，也为促进财务与业务的结合、改进企业内部经营管理、提高企业经济效益等方面起到了不可替代的作用。设计院应重视管理会计理论学习、推广管理会计实践应用、培养管理会计专业人才，不断探索与设计院生产经营直接相关的信息模型和计算方法，从而提高设计院经营管理、决策分析水平，为设计院、企业的发展提供助力。

参考文献

[1]叶嫦君.平衡记分卡:关注可持续发展的战略绩效工具[J].中山大学学报论丛,2007(6):69-71.

[2]黄爱华,朱珺.当代管理会计在企业中的应用[J].企业经济,2014(4):60-63.

[3]吴艳红.中国管理会计典型案例研究:以现有企业案例为例[J].会计之友,2016(13):34-36.

第9篇

关键词 技术管理 木桶理论 设计优化 工程造价 成本控制

中图分类号：TU723文献标识码： A 文章编号：

当前的国际工程承包市场，工程总承包形式多样化，设计—施工总承包作为其中的一种模式，在国际市场越来越流行。目前，由集团公司以FIDIC标准合同之《设备供货、安装、设计及施工》合同方式承建的坦桑尼亚维多利亚湖供水（一期）工程，设计内容复杂，技术含量高，设计施工的优劣将关系到整个供水工程的运行安全和经济效益，关系到坦桑尼亚政府超过两亿美元投资的社会效益和重大政治意义。一期工程主要内容包括：在湖区内修建取水结构物及取水管线；在岸边修建取水泵房；修建3公里的压力管线；修建一座日处理能力为8万吨的净水厂（包含电气、自动控制等）；修建长6公里的高压清水管线；在相对高度330米的山顶新建一座3.5万立方米的钢筋混凝土蓄水池；新建28公里长33千伏高压输电线路，新建两座5兆伏安的高压变电站等电力设施；铺设10公里沥青道路等。

一个如此综合的项目，项目的技术管理，必须始终贯穿项目各个专业领域，技术管理工作者具有单一的技术专长是难以胜任的，就像管理界的木桶理论一样，技术管理工作效果的好坏，取决于最缺乏的专业的那一块短板；即使涉及到的各个专业知识均掌握其核心知识，而没有相关的多年的实践经验，也是无法做到尽善尽美。

一、技术人员组织管理

一个项目的成败取决于是否有一支优秀的高执行力的团队。在人员组织管理上常有以下几种情况出现：

1. 组织架构不合理，复合型技术人才缺乏

依据项目的规模与类别以及其技术含量，项目技术管理组织的设置有所区别，主要是人员数量上的区别，在技术含量上是基本相同的。一般一个项目的技术组织架构设计是金字塔形的设计，如：项目技术总监、专业技术总监、专业技术主管、专业技术员。其中专业技术总监大部分设建筑、结构、电气、水暖等，有的中小项目只是分土建、安装两类；如此再向下进行细分如：建筑分为土建、装修，水暖分为上下水、采暖，等等。而且每一位上层技术负责人均要有下层各个专业技术核心知识，并且还要有将各个专业相互贯穿综合审查和处理专业间相互不协调的能力。一般项目管理过程中，忽视了技术组织在项目开发过程中的重要性，认为这是设计单位的事情，或是只是注重设计人才的开发与应有，忽视了复合型技术人才的开发与应用；有的技术组织成了只是来回拿取图纸的跑腿的运输队，形同虚设；有的技术组织由于能力不足又怕承担责任，将出现的问题均推到设计单位，而又没有对设计单位的一套审核措施，任由设计单位设计。专业组织设置不全和复合型技术人才缺乏已经成为项目技术管理中的难点。复合型技术人才是从基层各个专业慢慢干起来的，是集施工、技术、项目管理、设计综合审核、项目规划等于一体的技术管理经验丰富的人员；但是现在很多技术管理人员的普遍弱点是项目现场施工技术经验少，专业划分过细，即长板过长，短板过短，甚至为零，处理专业技术间的不协调能力差。合理优化项目技术管理组织，留住复合型技术人才，是项目管理、项目盈利的重要砝码。

第10篇

【关键词】管道运输 EPC管理模式 长输管道

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1、工程项目管理模式简介

1)前言

EPC工程项目管理模式是20世纪80年代国际上逐步发展起来的一种工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了较多的采用。这种管理模式的实施在项目管理三要素(进度、费用、质量)控制方面都取得了比较好的成绩。

工程总承包（EPC）是国际通行的工程建设项目组织管理实施方式之一，所谓工程总承包（EPC）即：设计－采购－施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

EPC工程管理的最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制，保证按合同约定期完成项目，并实现项目的经济效益。EPC工程项目进度计划是整个EPC项目管理的龙头，项目实施中其他计划依据进度计划编制而又相对独立执行各自的计划管理，各类资源的投入均以进度计划为主线展开进行，进度计划管理是EPC总包项目管理的基础。

工程项目总承包管理方式分为以下几种方式:

1)交钥匙工程总承包方式(EPC/Turn Key)

交钥匙工程总承包:总承包商按照合同约定,完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)等工作,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责,工程验收合格后向业主移交。

采用这种方式时,按国际通行方式,施工采用分包的方式,只作施工管理。亦有在采用EPC/Turn Key承包方式前,先签订工程立项阶段的工程咨询合同,包括工程预可行性研究、可行性研究,待工程立项批准后,再签订工程总承包合同。 二是比较简单的工程,如一条机械生产线,或者专业化的公司,建筑装饰专业公司也有采用这种承包方式。

2)设计、采购、施工总承包方式(EPC)

总承包商按照合同约定,完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)服务等工作,实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析,这种承包方式约占总合同数量的50%。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务,而不象EPC/Turn Key那样对试运行承担全部责任。

3)设计加采购承包方式(EP) 在EP的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。调查数据分析显示,这种方式只占总承包合同数量的6%左右,分布的行业无规律,主要取决于业主自身的项目管理能力。

4)设计加施工承包方式(EC)

调查中还有设计为主体并施工(EC)一体化承包方式,这种方式与EPC方式相比,是承包商不承担设备材料采购,它约占总承包合同总量的10%左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。

5)设计加建造承包方式(DB)

根据调查,部分民用建筑设计院采用设计并建造的DB承包方式。据不完全统计,全国部属和省、自治区、直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中,一部分是采用这种工程承包方式取得的。

长输管道施工的特点

长输管道施工有其与其他工程建设项目所不同的特点:

(1)管道工程量大,线路长。

长输管道施工具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点,这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长,途径省市多,各地对建管线的认识不一样,征地和工农关系是一个难点。 (2)多点施工的信息传递困难,组织协调工作难度大

传统的建设项目,管理人员全部集中在现场,通过每月的计划会,每周的调度会,高峰期每天有协调会,使整个管理系统运转顺畅,当天问题当天解决。但管道工程在几百或上千公里同时开工,传统的管理模式和管理手段都不适用,如现场地质条件发生变化,或者出现大的方案变更,必须立即处理。此外,管道基本都是埋地敷设,属于隐蔽工程,过程管理尤为重要,如果带着隐患就把管道埋在地下,后果将不堪设想;参建管道建设的设计勘察单位、多个施工单位,要保持信息往来畅通,指挥系统机动灵活,协同工作到位,必须采取新的组织方式,借助大量现代通讯工具,建立一个严密的组织指挥系统。

(3)物流配送难度大

管材就要数万吨,还有大量设备和其他材料,管道施工与其他工程不同,其他项目的物资都集中到一个地方,而管道的物资必须分配到全线近千公里,这些物资必须通过火车运输到各中心站,再用汽车运输,上到施工作业带,需经过不同车型多次倒运。

(4)特殊的施工问题和突发事件处理难

管道施工都在野外,远离城市,偏远施工现场的事故,运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制,缺乏对突发事件的应变能力和条件。

3、EPC项目管理模式在长输管道工程建设的应用情况

管道工程作为中国石油第一次实施EPC管理模式进行建设的工程,建立了以业主为核心、以EPC项目部为主体、监理代表业主对工程行使管理权的工程建设管理体系,属于PMC+EPC模式。

由于是第一次在中石油内部开展EPC项目总承包,多数参建队伍不熟悉EPC总承包模式,为了使参建各方了解新模式和在这种模式下的工作方法,管道项目业主、监理、EPC三方经过多次研究与讨论,共同编制《管道工程项目协调手册》,并应用于工程建设中。《项目协调手册》确定了管道工程建设项目的管理模式,明确了工程建设目标,规范了参建各方的工作关系、职责范围、工作界面、工作流程与工作程序,建立了文件信息系统。确保了管道成品油和原油系统工程建设。

管道是中国石油第一次实施EPC管理模式进行建设的工程。在保证管道工程EPC项目管理高效有序运转的过程中,各参建单位通过团结和谐的项目管理体系,充分发挥了工程总承包模式的整体优势,项目业主、监理、EPC项目部和全体参建分包商戮力同心,共同开创了集团公司大型工程建设项目管理的崭新局面。

4、结束语

在长距离管道施工项目管理中,EPC项目管理模式还是一个新兴的产物,需要在实施过程不断地探索和完善,面对管道建设迎来了高峰期,采取EPC项目总承包管理模式是切合我国国情的、成功的项目管理模式,并已在国内其他石化项目上得以应用和借鉴。随着我国经济的发展和工程管理水平的提高,国内长输管道工程项目管理模式将会不断地改进,逐步与国际先进的管理模式接轨。

参考文献

第11篇

[关键词]工程量清单EPC总承包模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

随着建设工程造价管理改革的不断深入,建设工程造价的计价方法也在创新改进。目前我国工程建设领域正在积极推行工程量清单计价方法。在EPC总承包模式下,设计单位所处的角色和承担的工作发生了巨大变化,工程量清单计价方法的应用对其来说是极其重要的。

1对工程量清单、总承包的认识

1.1工程量清单的意义

工程量清单是对拟建工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目名称和相应数量建立的明细清单,是由招标人按照“计价规范”附录中统一的项目编码、项目名称、计量单位和工程量计算规则进行编制的详细工程量清单[1]。包括分部分项工程清单、措施项目清单、其他项目清单。工程量清单计价是指投标人完成由招标人提供的工程量清单所需的全部费用,包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费和规定费用、税金。工程量清单计价方法是建设工程招标投标中,招标人或委托具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施消耗的工程量清单,并作为招标文件的一部分提供给投标人,由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。

1.1.1工程量清单计价具有以下特点

(1)统一计价规则。通过为建设工程制定统一的工程量清单计价办法、统一的工程量计量规则和统一的工程量清单项目设置规则,达到规范计价行为的目的。这些规则和办法是强制性的,建设各方都应该遵守。实行工程量清单计价,工程量清单造价文件必须做到工程量清单的项目划分、计量规则、计量单位以及清单项目编码四统一,达到工程量统一的目的。

(2)有效控制消耗量。通过由政府统一的社会平均消耗量指导标准,为企业提供一个社会平均尺度,避免企业盲目或随意大幅度减少或扩大消耗量,从而达到保证工程质量的目的。

(3)彻底放开价格。将工程消耗量定额中的工、料、机价格和利润、管理费全面放开,由市场的供求关系自行确定价格。

(4)企业自主报价。投标企业根据自身的技术专长、材料采购渠道和管理水平等,制定企业自己的报价定额,自主报价。企业尚无报价定额的,可参考使用造价管理部门颁布的《建设工程消耗量定额》。

(5)市场有序竞争形成价格。通过建立与国际惯例接轨的工程量清单计价模式,引入充分竞争形成的价格机制,制定衡量投标报价合理性的基础标准,在投标过程中,有效引入竞争机制,淡化标底的作用,在保证质量、工期的前提下,按国家“招标投标法”及有关条例规定,最终以“不低于成本”的合理低价者中标。

1.1.2工程量清单招投标的优点

与传统的预算定额计价方式招投标相比,工程量清单招投标有以下优点[2]:

(1)通过量价分离、自主报价的招标形式,很好地引导企业进行价格竞争。工程量及其单价是影响工程价格的2个因素,同一个项目,工程量应该是常量,各投标人希望招标人能够提供统一的工程数量作为其报价的依据,而单价作为变量,招标人希望各投标人能在相同工程数量的基础上,根据自身条件,进行单价的竞争。清单招标方式能很好的满足双方的要求。

(2)清单招投标方式体现了风险分担的特点,有利于为双方创造一个公平合作的环境。清单中的工程数量是暂定的,结算时按实际发生调整。计算错误或设计变更的风险由招标人承担,单价是固定的,不随工程量的变动而变动,报价的风险由投标人自行负责。

1.2工程总承包的含义

工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包主要方式有:设计采购施工(EPC)总承包、交钥匙总承包和设计-施工总承包(D-B)3种。其中设计采购施工(EPC)总承包是指以设计单位为主体的工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。目前在电力建设领域,最广泛采用的是EPC总承包方式。

2EPC总承包模式下应用工程量清单招投标

在EPC工程总承包模式中,设计单位是具有相应工程总承包和项目管理资质的“工程公司”。在招、投标活动中,设计单位扮演着两种截然不同的角色,而如何应用好工程量清单招投标对其来说是尤为重要的。

2.1总承包投标应注意的问题

在建设项目EPC总承包招标时,设计单位是投标企业,参与建设项目EPC总承包的投标。那么如何应用好工程量清单计价参加投标并保证中标呢?应该着重做好以下几个方面:

(1)转变观念,以往依据定额计价编制投标报价已不适宜,而必须认识并应用工程量清单投标报价。工程量清单计价是属于全面成本管理的范畴,其思路是“统一计算规则、有效控制消耗量、彻底放开价格、正确引导企业自主报价、市场有序竞争形成价格”,跳出传统的定额计价模式,建立一种全新的计价模式,依靠市场和企业的实力通过竞争形成价格,使业主通过企业报价可直观的了解项目造价。

(2)作为投标人应认真复核业主提出的工程量清单。虽然工程量清单计价规范上有明确要求,但在实行过程中,由于各种原因会有部分编制内容不完整,有漏项或已编的项目留有余地。同时也存在以建筑工程为主的工程,安装工程工作量相对较小时,由非安装专业编制人员编制的安装工程量清单会出现漏项或与实际工程出入较大等现象。在这种情况下,若投标单位不注意审查工程量清单的质量,不仅带来评标过程中的困难,而且也给签订施工合同、竣工结算带来了很多困难,同时也会失去获取高额利润的机会。因此,作为投标单位拿到招标文件时,根据投标文件的要求,要对照图纸、招标文件上提供的工程量清单进行审查或复核。根据投标经验,对审查工程量清单提出几点建议:①要找专业人员分专业对施工图进行工程量的数量审查。②根据图纸说明和各种选用规范对工程量清单的内容进行审查。③根据技术要求和招标文件的具体要求,对工程需要增加的内容进行审查。将要求增加的内容与技术要求或招标文件上的要求统一起来。④对于固定总价的合同,要对项目附属工程、容易变更的内容进行审查。对于工程量清单加固定总价合同,特别要注意对该项目的附属工程进行细致审查。基于投标策略,对容易变更的内容进行具体分析,得到可行的报价。⑤对新规范要组织造价人员认真学习,仔细研究。在新的《建筑工程工程量清单计价规范》中,增加了措施项目清单。在审查时,一定要根据自己的施工组织方案或施工组织设计加以修改。另外要说明一点,若招标文件上对工程量清单有附加说明,不允许修改其工程量,则可以根据投标策略,对该报价做补充说明,也就是对工程量清单有误的地方加以说明,这样一来,不仅使你的投标报价符合实际工程,而且使得你的报价更具有竞争性,给评委和业主一个完整的工程报价。

(3)利用投标策略进行报价,以保证在投标报价具有竞争力的条件下,获取尽可能大的经济效益。常用的一种投标策略是不平衡报价,即在总报价固定不变前提下,提高某些分部分项工程的单价,同时降低另外一些分部分项工程的单价。不平衡报价有2个方面的目的:早收钱和多收钱。投标单位通过适当提高早期施工的分项工程,如土方工程,基础工程的单价,降低后期施工分项工程的单价,可以使前期工作的收入大些,从而达到早收钱的目的。为了能够多收钱,投标单位必须对招标人提供的工程数量进行复核,对于实际施工数量比招标人提供的数量多的或有可能多的,不妨合理的提高单价,反之,则可降低报价。

(4)积极搜集市场信息、积累工程资料,建立企业内部定额库。同一个建设项目,同样的工程数量,各投标企业以各企业内部定额为基础所报的价格不同,反映了企业之间个别成本的差异,形成企业之间整体实力的竞争。为了适应工程量清单报价法的需要,企业内部定额的建立已势在必行。

(5)培养高素质、复合型的造价管理人才,深入学习工程量清单计价方法。工程量清单计价模式与以前相比大大增加了投标人的报价难度,面对这样的现实,要求投标企业的造价管理人员要尽快提高自己的业务素质,对人、材、机的市场行情有一定的把握能力,并了解企业自身的项目管理水平和施工工艺,快速、准确、合理的组价,才能顺应工程量清单报价模式的要求。

2.2分包招标应注意的问题

建设项目即EPC总承包投标活动中标后,设计单位牵头的总承包企业应尽快转换角色担当招标人,也应采用工程量清单招标的方式完成分包招标、评标工作,选择分包企业,应该做好以下几个方面:

(1)按工程分包项目编制的工程量清单必须全面、准确。工程量清单是招标文件的重要组成部分,加强对编标行为的规范,制定规范的工程量清单格式要求,对必须包括的内容予以一定的强制性。同时招标文件应注明,投标人对招标人提供的工程量清单如有疑义时,可以提出书面质疑。招标人对工程量清单中的漏项以及有误差的项目应及时更正,并以书面的形式分发给各投标单位,保证招投标双方的合法利益。一旦中标,除非有设计变更,工程量清单将不予调整,这样既提高了工程量清单的准确度,又方便了工程竣工结算。

(2)更新观念,推行“无标底”招标。实行“无标底”招标,一方面可以建立公平竞争的环境,真正让市场、法律、合同发挥作用;另一方面可以通过激烈市场竞争寻求到技术及管理水平高的分包企业,其个别成本低于社会平均成本,从而可以降低工程造价,节约投资提高效益。还有,可减少标底编制及评标成本,从而提高社会效益。

(3)严格审查“合理低价”中标。由于推行“无标底”招标,没有标底作为参考,所以应该重视审查分包企业的投标报价,避免采用将报价降低到成本以下的过度竞争行为,导致影响工程质量的后果。为了保证中标价不低于成本价做到合理和公正,应建立询标监管机制,应由专家对投标和工程量清单进行询问、核算和判断,以排除不合理报价;应按照“合理低价中标”原则,结合质量、工期和安全等条件,择优选择技术能力强、管理水平高、信誉可靠的分包企业承建工程,既能优化资源配置,又能提高工程建设效益。

(4)加强合同、变更、结算等方面的规范管理。结合招标文件和工程量清单的特点,对建设工程施工合同示范文本中涉及价格的部分,应将工程量清单报价的相关条款列入合同中,将建设工程管理与控制的内容融入施工合同之中。同时要加强对施工合同的跟踪管理,通过合同备案制和合同跟踪管理制度的实施,做好对工程造价变更、工程索赔和工程结算管理工作,以保证工程量清单计价方式的顺利施行,从而使工程造价得到有效控制,降低成本,提高投资效益。

3结束语

在EPC总承包模式下,以设计单位为主体的总承包企业应加强对工程量清单计价方法的学习、理解,能够熟悉应用工程量清单开展招投标工作,与国际惯例接轨,要充分发挥自己的优势,不断壮大自己,增强自身的竞争力和工程建设的管理水平,才能在国家深化改革开放的今天站稳脚跟,立于不败之地,才能走出国门参与国际市场的竞争。

参考文献

第12篇

关键词：高速公路 资金 使用 管理

一、项目基本情况

龙城高速路面总承包项目（起点榆次龙白终点祁县城赵）属于龙城高速建设项目的重要组成部分，全长71.59公里，全线采用双向六车道沥青混凝土路面结构， 双向六车道设计，行车时速为120公里。主要工程项目有：主线，匝道、收费站、服务区的路基排水及部分坡面防护工程；路面基层结构层（砂砾垫层，水稳砂砾（碎石）底基层，水稳碎石基层）；沥青混凝土面层；水泥混凝土面层；通信管道预埋工程；榆次太谷连接线包括路基、路面和桥涵工程，改移路路面结构层及沥青表处面层和水泥混凝土路面等工程.合同价10.9亿。

二、总承包项目施工过程中资金的使用管理

工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式， 总承包工程企业普遍存在企业流动资金紧张，为加强龙城高速公路路面总包项目部建设资金的管理，保证项目建设资金安全、合理使用；施工过程中龙城路面总包项目部对路面各分部资金的使用执行以下程序：

一是业主只和总包项目部签订施工合同，总包项目部和各分部签订联合承包协议。

二是为确保建设资金安全，保证路面总部对路面各分部帐户资金使用情况进行监管，路面总包项目部在指定开户银行开设临时账户。各分部的款项支付统一从总部账户支付。

三是 路面项目部收到龙城高速建管处拨付的建设资金后，按照路面项目部和路面各分部项目部合同约定有关条款的时间和方式，将工程计量款扣除质保金，税金，农民工保障金后分配给路面各分部，路面各分部要保证将拨付资金专项用于龙城高速建设项目，不发生挪用转移资金的现象；

四是路面各分部收到分配的工程计量款后，上报《龙城高速公路建设项目资金用款计划表》考虑到各分部上报资金计划时间上的差异，为不耽误各分部工期，也为确保晋中龙城高速公路有限责任公司资金的安全、合理使用，各分部可将《龙城高速公路建设项目资金用款计划表》按照龙城高速建管处资金使用计划的要求，先经路面分部项目部财务及领导审核签字加盖路面项目部及分部项目部财务章后，再由各分部上报晋中龙城高速公路有限责任公司审批，项目部备案。

五是依据龙城高速建管处规定，支付工程款执行以下规定：

（1）向劳务分包单位支付工程进度款时，应附劳务分包合同。

（2）办理材料、设备等采购业务和其他项目支出时，应先填写用款计划申请表，并出示购货合同、协议或发票并附相关材料的合格证等；经领导审查签署意见后办理，同时应将合同、协议和发票等复印件附在计《龙城高速公路建设项目资金用款计划表》备案。

（3）与上级单位发生的往来。乙方向上级单位缴纳管理费、机械设备及周转材料租赁摊销费等款项时，应将所支付款项分明细列表，并附上级单位出具的转账通知等相关资料，应经领导审查批准，确保资金专款专用。

（4）向个人支付结算款项时应提供合同（协议）、发票等；向单位和个人支付预付款和借款时提供合同（协议），并预扣各项税费，在单项工程完工结算时（或一定期间内）由收款单位、个人提供合法的发票。

（5）严格控制现金的使用，禁止大额使用现金。

六是关于农民工工资发放问题，为了确实保证农民工工资的正常发放到位，总包项目部要求各分部与农民工签订用工合同，将农民工姓名、性别、年龄、籍贯、身份证号码、工种、工资标准等信息资料与身份证复印件一并登记造册，在指定银行开立农民工工资专户，并指定专人负责农民工工资的发放及档案管理，统一办理工资卡，每月工资25日前造表复印两份上交龙城公司，龙城公司在支付计量款时按各分部上报的农民工工资表总额拨付到农民工工资专户，并暂扣5%的农民工保障金，在农民工工资全部足额发放后，并且将发放工资声明公示七天，确定农民工无疑义后，龙城公司将暂扣的5%的农民工保障金退回路面各分部。

三、高速公路资金管理中存在问题的思考

龙城高速项目资金是第一条由山西地方政府投资的项目，但高速公路资金管理普遍存在以下问题：

首先，财务管理观念淡薄，对财务管理在企业管理中的核心地位认识不足，许多施工企业比较重视施工任务的承揽、重视施工进度的完成和工程质量的提高，认为抓好生产是关键，忽视了财务管理的重要性；其次，财务管理体制不够健全，财务监督职能较弱；此外，资金管理薄弱，缺乏统一管理。施工企业的特点是流动频繁，高度分散，造成企业资金分散，影响了资金的筹集、调配和使用效率。一方面，个别单位多头开户，资金闲置，沉淀严重；另一方面，一些单位却为筹集急需的小额资金而为难。有的企业内部单位经营状况好的时候自行其是，总想摆脱公司总部的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求公司总部资金的支持。企业资金缺乏统一管理，在有新工程的同时却面临着严重的资金短缺问题。

在这种情况下，企业必须加强对资金管理的重视，将其视为项目建设的核心来抓，同时建立健全的财务管理规章制度，形成完善的财务管理机制，确保财务管理规章制度执行到位，最直接的提升企业的财务管理水平。

四、结束语

龙城路面项目资金使用及管理，通过自己的一套细化的管理模式，各分部将审批后的《龙城高速公路建设项目资金用款计划表》留总部一份备案，送开户银行一份。总部会计，出纳在付款时逐笔核对，确保了建设资金使用的合理性和安全性。

参考文献：

[1]李刚，郑国营，郑国帅.论工程项目资金管理的方式及原则[J].企业家天地（理论版），2010，04：129-131

第13篇

关键词：工业与民用建筑目管理总承包模式不足之处

中图分类号：TU7

文献标识码：A

文章编号：100％3973(2011)010-019-02

1、引言

工业与民用建筑主要是指一些工业厂房以及民用住宅建筑。由于其实用性与普遍性，我国在建的建筑工程中，工业与民用建筑在所有在建工程占相当大的比例。如何加强工民建工程的目管理，采取合理的目管理承包模式显得尤为重要。

工业与民用建筑目管理过程中，存在不同的目任务委托模式。施工任务委托模式反映了工业与民用建筑目发包方和施工任务承包方之间、承包方和分包方之间的相互合同关系。目的施工承发包模式很大程度上决定了一个建设目是否能够成功，是否能够有效地进行质量、安全与投资控制。

2、常见的工业与民用建筑目任务委托模式分类

常见的目任务委托模式有如下几种：施工总承包模式、施工总承包管理模式、施工平行承发包模式。

其中，施工总承包模式是发包方将全部施工任务发包给一个施工单位或者或者施工联合体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。

施工总承包管理模式是指业主与某个或者多个管理经验丰富的单位签订施工总承包管理协议，让其负责整个目的施工组织与管理。施工总承包管理单位不参与具体工程施工。此方法大大减轻了业主的协调工作。

施工平行承发包模式又称为分别承发包模式，指发包方根据土建工程目的特点、控制目标，将整个工业与民用建筑目分解成几个部分，然后分别发给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。

本文主要探讨工业与民用建筑目管理三种模式中的总承包模式。

3、工业与民用建筑目管理总承包模式的合同结构

承包模式不同，合同的结构也有所不同。工业与民用建筑目管理总承包模式中，业主直接与设计单位、供货商。分包商、施工总承包单位签订合同，施工总承包单位只可进行少量的分包，前提是要经发包人同意，并且将施工任务中的一小部分分包给相应的具有对应资质的分包人。

4、目管理总承包模式的特点

4.1费用控制特点

目管理总承包模式下，在费用控制方面，业主都是以设计方出的施工图为基础，确定出合同价格，将每一部分的目任务进行发包，从而对工程投资造价较有依据，分包合同价比较准确。业主方在目开工前就有明确地工程合同价格，可以有利地对工程造价进行早期控制。此种承包模式在施工过程中出现设计变更时，承包方可以向业主提出索赔。

4.2工期进度特点

目管理总承包模式下，业主的招标工作一般要在设计单位将施工图纸设计出来以后才能进行招标工作，由于图纸的设计工作占了一定时间，不能边设计边施工，因此工程开工日期会延迟，工程全寿命周期也会加长，造成业主对工程的进度控制不利。在一些工期紧迫的目中，此种承包模式不适合使用。

4.3质量控制特点

目管理总承包模式下，工程的质量控制也存在难点。业主对施工总承包单位的依赖性较大。若施工总承包单位管理水平不佳，技术水平低下，工程的质量就得不到满足。业主完全依赖于工程总承包单位。

4.4合同管理特点

与其他目任务委托模式不同的是，目管理总承包模式中，业主只需进行一次招标，与一个施工总承包单位签约即可，不必在招标工作以及合同谈判、签约工作上浪费大量人力物力，可大大减轻业主的负担，对业主有利。

4.5组织协调特点

施工总承包方负责对整个目进行管理与施工，业主只需负责其对施工总承包单位的管理与组织协调工作即可，工作量大大减轻，组织和协调工作量也大大减小，避免了不必要的负担。

5、现阶段我国目管理总承包模式的不足

我国现阶段工业与民用建筑目管理总承包模式最大的缺点就是要等目的施工图设计全部设计完后，才能进行施工总承包单位的招标。我国是发展中的大国，工业与民用建筑行业发展迅速，每个大中小城市每天都有大量的建设目在施工中，工期非常紧迫。目管理总承包模式造成了建设目开工日期的延迟，使得建设周期延长，不利于工程的进度控制。

另外，在质量控制上也存在一定的弊病。施工总承包单位的选择很大程度上决定了目质量的好坏。若施工总承包单位管理水平有限，技术水平低下，则工程的质量也得不到保障，从而导致业主的损失。因此，业主在质量控制方面对施工总承包单位的依赖性较大。

此外，在风险控制管理问题上也存在一定的难度。由于是工程总承包模式，所涉及的管理对象比较多，关系错综复杂，风险管理贯穿于整个总承包目的始终，每个过程不可分割，风险的出现也具有随机性与多样性，因此在风险识别、风险响应上有一定的难度。

6、提出的建议

针对进度控制方面的不足，在进行施工进度控制时，业主可以督促设计方加快目的施工图设计进度，在目招标前尽量做好所有准备工作。也可以将目进行分解，分解成几个独立的部分，由不同的设计院来同时进行设计，尽量压缩设计时间。将施工图设计时间压缩到最短后，可以加大对施工方的管理，采取进度奖惩制度，督促施工方进行有效地进度控制。与施工方订立合同时，选取合理的合同结构，避免过多的合同交界面影响工程的进展。

针对业主在质量控制方面的约束性，可以在招标时反复对比，选取信誉较好、规模较大的大型施工总承包管理单位。信誉比较好的大型承包管理单位的施工技术、公司人员素质以及管理水平相对来说比较高，在工程的质量控制方面也会做得比较到位。业主单位还应不断加强自身建设，调整公司内部人员结构，派遣具有丰富管理经验的公司内部员工驻目现场，以便加强对施工总承包单位的监督与管理，从而提高工程质量。

在风险管理问题上，业主单位与总承包方应协同合作，及时进行风险识别工作，做出正确的评估，并且积极应对风险，采取规避、自留、减轻等策略，对于难以控制的风险进行转移，可以向保险公司投保，将风险转移给保险公司。

7、结语

虽然我国现阶段工业与民用建筑目管理总承包模式还存在不足之处，与国际上的一些承包模式还有一定的差距。面对总承包模式中存在的不足，各大企业应尽快完善自身体系，接纳优秀的技术人才，熟悉总承包模式中的各个环节和任务，采取各种措施弥补总承包模式中的不足之处。相信随着工业与民用建筑行业的不断发展与体制的不断完善，我国工民建目管理总承包模式也会不断地完善，其在目中的管理作用也将得到充分发挥。

参考文献：

[1]漆小玲．企业工程总承包管理模式的探讨[J]．中国集体经济，

2008(24)．

[2]徐德华，白海威，李晰．目管理模式下的装备研制合同管理

的研究(续)Ⅱ]．国防技术基础，2008(12)．

[3]江丽媛，高明．建筑工程总承包企业如何转变目管理模式

[J]．中国工程咨询，2008(01)．

[4]黄玉亮，苏世凯．建筑工程总承包企业转交目管理模式的

思考[J]．科技信息，2009(01)．

[5]陈勇强，汪智慧，冯淑静．目管理承包模式在工程目管理

中的应用[J]．油气储运，2006(05)．

第14篇

关键词:总承包项目管理组织设计， 管理， 作用， 总承包项目

Abstract: because our country is in the process of industrialization, industrialization in China in the 21 st century to the completion of the middle. Along with the rapid economic development, our country road industry has had great development, but it also exist among a lot of problems. General contracting project management organization is contracting project construction and guide engineering contracting project management important technical and economic files. Can adjust the total contracting project management of machine, raw materials, personnel, environment, technology, installation, equipment, civil engineering, management and contradictions, to the general contracting project management organization design for supervision and the necessary control, this ability science reasonable assurance of engineering project with high quality, less energy consumption, low cost is complete. This article mainly from the road total contracting project management of quality management, investment control, progress management these three factors and how to strengthen the construction and management of their own some introductions to the. Also on the highway engineering management problems existing in puts forward related Suggestions.

Keywords: general contracting project management organization design, management, the function, the total contracting projects

中图分类号：S611 文献标识码：A文章编号：

1总承包项目管理的重要性

1.1 总承包管理有其特殊性。总承包项目的类型和样式繁多，规模要求也是各不相同的，总承包项目管理作业受天气的影响较大，而复杂多工种交叉总承包项目管理和多项技术的综合应用、工序搭接的较多，都需要加强对这些生产过程中的管理，然而保证总承包项目管理的正常有序地的进行，以方便达到预期质量要求和使用功能要求、降低公路项目的成本要求的目标。

1.2 随着总承包项目管理项目发展，新技术、新工艺、新材料、新装备的不断出现，同时承担新工程也可能结构更复杂、难度更大、功能更特殊。进而促使生产技术水平的较大提高，技术管理要求的不断提高，技术主装备的不断先进，也使得总承包项目管理管理更显重要。

1.3 总承包管理工作的好坏在很大程度上决定了企业经营效益，及企业信誉和企业存亡的问题。 公路总承包项目管理必须具备一定技术装备与技术条件，这些技术装备与技术条件需要企业的技术力量与技术工作组织管理水平来支撑与实施。

2 工程总承包项目管理项目管理中存在问题

2.1 总承包项目的质量问题

2.1.1总承包项目管理项目企业的内部管理存在许多的问题。

2.1.2政府监管的不认真也很不到位，竣工验收把关时马虎大意，不严格等等。

2.1.3建材产品的质量问题也会直接影响到工程质量。

2.2 安全问题

虽然我们总是从许多的不同角度强调安全重要性，可是在一些总承包项目管理现场却有不同程度存在着较多的安全隐患。主要体现在以下的几个方面：

2.2.1管理模式的高位瘫痪脱节，激励的市场竞争让相当部分的总承包项目管理单位丧失了控制权和自，被动地依附项目的承建人，仅收取一些管理费，进而被迫违心听从与放任于项目承建人，然而项目承建人又把工程进行一层又一层的转包和分包，所以造成部分总承包项目管理现场没能够较好的贯彻和落实有关的总承包项目管理安全文件，而造成政令不通与公路总承包项目管理现场失控被动局面。

2.2.2 总承包项目管理项目的安全生产体系与总承包项目管理安全生产责任制的不健全。

第15篇

【关键词】项目管理；总承包项目；费用管理

一、 工程项目的总承包模式

项目管理办公室能够有效地提高企业的组织管理制度，是组织内部具有实践能力、施工工程和运作能力于一体的综合部门，主要负责对相关项目的分析和管理。

工程项目总承包是由一个承包商对工程项目的所用工作进行承包和管理，主要包括设计阶段、材料的供应和工程的施工，有的还会包括项目的前期筹划和项目方案的选择，以及对项目可行性研究的管理和项目运营后的管理工作，工程项目的总承包主要有以下几种模式。

（一）设计、采购、施工的总承包：承包商要负责工程项目的设计、材料采购、施工工作以及安装全过程的工作，最终向业主交付工程。

（二）设计，采购的总承包：承包商负责工程的设计以及采购工作，还能在施工阶段向业主提供咨询的服务，或者负责施工管理，工程施工工作交由其他承包商（3）进行。设计、施工的总承包：承包商负责工程项目的设计和施工服务。

（三）设计，管理：由一个承包商承包项目的设计和项目的管理，材料的供应和施工工作交由其他的承包商来进行承担。

（四）项目管理承包：承包商代表业主对工程项目进行全过程和全方位的项目管理。

二、 我国项目费用管理存在的问题

（一）有关部门对项目成本费用管理的认识不到位

在进行总承包项目成本管理过程中，不仅包括施工阶段，还包括项目的设计和采购阶段等一系列环节的管理，但是我国大多数企业只是单一的认为成本管理是财务部门的责任，企业的成本控制就是项目工程的施工的成本的控制。这样工程在进行成本控制的过程中，就会受到传统思想和理论的制约，影响到对总承包项目成本费用的控制。

（二）责任成本管理不到位

虽然我国的总承包项目的成本费用的管理中有一定的成本管理机构，但是这些机构的建设中缺少明确的管理体系，使责任成本的管理只是形式上的管理，在一定程度上制约了承包方对费用的控制。项目管理办公室的相关人员应该制定并完善总承包项目的管理体制，对工程费用的管理进行严格的审查和内部制定，在施工前、施工中和施工后分别对总承包项目进行成本分析，建立健全一个完整的责任体制。

（三）缺乏完善的管理制度

我国项目总承包的费用管理制度还不是很完善，导致各个岗位之间会出现一些责权不统一的问题，没有形成一个完善的相互协调又相互监督的费用管理体制，这些因素对成本的控制具有很大的影响。在进行工程总承包的项目费用的管理中，应该对每个环节进行科学的实用的成本管理，将企业的整体利益放在主要位置。但是，我国目前大多数企业在项目管理中无法进行各部门相互配合，提高企业内部损耗，无法对成本进行有效的控制。

三、 总承包项目费用的管理策略

（一）加强工程的总承包项目的成本管理的意识

提高工程项目的总承包的费用管理能够有效地保证总承包项目的成本管理效率，从而减少成本超支的风险。在进行总承包项目的成本费用的控制的过程中，全体人员都需要参与到其中。成本控制期间，无论是总承包的项目设计阶段、采购阶段、项目设计的变更阶段还是项目的施工阶段与竣工阶段，都需要全体人员的参与。因此，提高总承包项目内人员成本管理意识对成本的控制具有不可忽视的意义。在此期间应该加强对项目设计人员、项目施工人员、采购人员和财务人员以及管理人员的培训和教育工作，提高人员的成本的管理意识，促进成本的核算和成本的管理。同时，我们还应该加强各部门之间的分工合作和成本控制过程中相互协调的功能，将责任落实到个人，保证企业的成本。

（二）改善总承包项目的费用管理的方案

随着总承包项目的规模的不断增大，对项目进行成本费用的管理的难度也在不断的提高。EPC的总承包的项目应该改善其对费用成本的管理方式，通过运用完善的、系统的管理方式，提高对成本费用的管理效率。

首先，总承包方应该对总承包项目的组织结构进行相应的设计，通过采用科学的总承包项目改善，保证项目的成本费用的管理能够良好有效的进行。其次，相关人员还应对总承包项目的流程进行分解，以总承包项目的成本管理作为核心部分，用总承包项目中设计到的人和事的成本管理作为核心的动态的管理方式进行成本的管理。总承包项目的组织管理应该有效的保证成本的控制和费用的控制。通过控制设计阶段、施工阶段和采购阶段的成本，降低总承包项目的成本费用，从而提高企业的效率。

（三）提高责任管理

在进行总承包项目的费用管理的期间涉及到的人员很多，为了提高成本管理的质量以及成本管理的效率，我们可以通过将责任落实到个人的管理方式来保证总承包项目的顺利进行。在此期间我们可以采用科学的信息化的成本管理方案，建立一项科学的管理系统，通过对总承包工程的不同工作进行成本分解，然后按照分解的项目进行分析，提高成本的监控力度，明确在成本管理中的责任制度。

总承包企业在进行成本管理的过程中应该提高责任成本的管理力度，设定成本目标，明确项目的每个部门、每个环节以及每个人员的责任，使其对总承包项目的管理进行有效的控制和监督，及时的发现总承包项目费用管理中的问题，并及时的采用有效的方式予以改正，从而降低总承包项目的风险投资，实现成本的有效控制。

（四）完善总承包项目费用管理的制度。

总承包项目的费用管理制度是一项建立在完善的、科学的成本管理的制度。在进行成本费用管理的过程中，通过提高项目建设的资金的统一管理。完善项目资金在使用过程中的审批程序、支付程序。加强工程项目对资金的计量和监督以及审计工作的力度。只有通过完善的成本费用管理制度，才能够充分的保证项目建设资金得到高效合理的使用，从而加强对企业建设资金的有效控制，降低项目建设过程中的不必要的成本费用浪费。另外，国内工程总承包项目应该在项目的设计、采购和施工等环节，建立完善的资金使用计划、设计费用估算、采购资金计划等，通过科学的估算成本和费用，制定完善的年度设备材料采购资金使用计划、年度施工用款计划。再按照项目进度制定具体的项目施工资金的使用计划和材料设备的采购资金使用计划。根据项目施工的进度情况，科学合理的安排企业资金的使用，防止因为采购、施工和设计等环节的无序性、盲目性，造成工程总承包项目的成本费用增加，造成企业经济效益的降低。

结束语：

总承包项目的费用成本的管理对整个项目的成本控制的影响十分重要，因此在进行项目建设前，相关人员就应该对项目的总承包费用进行分析，通过完善有关制度，提高企业的监督能力和内部管理的质量，保证企业的自身效益。

参考文献：

[1]许丽兰. 国内工程总承包项目的成本费用管理[J].金融经济.2014，5，2.