员工管理有效方法范文

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第1篇

关键词：医院：人事管理：有效性：工作效率：解决措施

从管理工作的整体来看，人事管理是其中一个十分重要的分支，人事管理的效率对组织的运行来说具有重要影响。公立医院从本质上来说，属于社会公共服务机构，具有规模大、人员流动性强以及组织机构分类多等特点。随着市场经济的发展，市场竞争压力的加强，对医院的发展也就提出了更为严峻的要求，为此，医院需要提高自身的管理能力，特别是人事管理的能力，如何在医院的改革中坚持以人为本，做到为人民服务的要求，适应市场经济发展的需要就显得极其重要。对医院来说，要提升人事管理工作的有效性，就需要在改革中不断查找问题，主动发现问题，积极探求问题的解决方法，来进一步深化自身的管理理念，创新管理方式。

一、人事管理工作的概念

人事管理属于人力资源管理的一个部分。是人力资源管理发展的第一个阶段。一般而言，所谓的人事管理主要指的是整个组织机构所提供的人力资源以及与人力相关的各项工作。人事管理工作的内容都是以人为核心，围绕人来展开工作，是与人事有关的计划、组织、协调与控制等一系列工作的总称。为此，人事管理工作也就具有复杂性与系统性的特征。在人事管理中，需要借助于科学的方法、合理的用人原则以及有关的管理制度，来调整人与人之间、人与事之间、人与组织之间的复杂关系，以最大强度的发挥出工作人员的心力、体力与智力，为组织谋求利益的同时还需要保护有关工作人员的合法利益。

二、医院人事管理工作中存在的不足之处

（一）医院工作人员在医学方面的知识具有局限性

对医院来说，根据需要划分有多个不同的科室，而每个科室内部人员的专业多种多样。如果能够根据专业的区别，加强知识的融通，就有利于促进对人员的定向培养。进一步提升人员的知识水平。对医院行政人员来说，如果自身具备全面的医学知识，接受过较为专业的训练，充分掌握医院运营的规律与流程，具备先进的管理理念，就会大大提升人事管理工作的效率与其有效性。倘若医院的管理人员能够具有丰富的临床经验，能够熟练的掌握临床的情况，并且善于分析与总结经验，能够了解到人事管理工作中存在的重点与难点所在，就能够促进管理决策更为科学化、合理化。对医院的管理工作来说，具有较强的专业性要求，如果不是医学专业的管理人员，想要在短时间内就适应管理工作，全面的补充相关的医学知识，具有较大的难度。而如果医院管理人员的医学系统知识不够全面，就会严重影响到人事管理工作开展的有效性。

（二）临床工作人员的配合度有待加强

对医院人事管理工作来说，其工作开展的主要对象是针对于一线的临床医护人员。而人事管理工作的开展一般会借助于网上通告等单方面的信息传达的方式，管理工作的信息就会存在反馈渠道狭小、信息交流不全面等问题，由于信息的单方面传送，更有可能会因为临床工作人员在处于休假或者是工作繁忙等原因，而无法及时的配合开展有关的管理工作，使得管理工作的效率下降，容易发生反馈信息不正确、不及时的问题，直接影响到人事部门对基础数据处理的效率与准确性。所以说，在医院人事管理工作的开展中，临床工作人员的配合度的加强、提升管理有效性的一大重点。

（三）医院工作人员对信息技术的认识水平不高，数据处理的效率较低

随着科学技术的发展，计算机技术有了很大的提高，特别是在数据处理方面，信息技术的应用有利于大大提升数据的处理水平。对医院的人事管理工作来说，需要面临大量的、复杂的数据，数据处理的效率就会大大影响着管理的有效性。而就当前来说，部分医院人事部门的工作人员还采用传统的手工操作与Office办公软件来处理有关的数据，采用这种方式会加大员工的工作量，并且容易出现错误，在工作时，会存在许多重复性的手工输入以及计算工作，虽然最终还是能够完成工作的要求，但是会花费大量的人力与时间资源，降低了人事管理工作的有效性。特别是对于一些突发事件或者是数据量很大的工作时，往往就需要工作人员延长上班时间，抽调出大量的人手来满足工作量的要求，而这样做会在一定程度上降低信息处理的有效性与其准确性。

三、提升医院人事管理工作有效性的办法

（一）树立先进的管理观念，激发医院工作人员的积极性

在市场经济发展的推动下，我国在人事制度方面改革的步伐不断的深入。这就要求医院的人事管理的观念需要不断的创新，与时俱进，能够不断的变革，根据医院实际的发展情况来寻求最优的管理方法，进而提高人事管理工作的有效性。医院人事管理人员应该要提高对人事管理理念的认识程度，认识到管理观念对工作的_展具有重要的引导作用，重视人事管理理念对管理变革工作的重要意义，养成系统的人力资源开发与管理理念。并且，还要将理念付诸于实践，根据实际的需要，建立健全完善的医院人力资源管理体系，明确医院工作人员的工作职责，提高人员对自身工作范围的认识程度，同时也需要采取各项合理的措施，来保障工作人员的合法权利。比如要创建合理的奖惩机制、劳动保护机制，进而激发出员工的积极性，提升人事管理工作的效率。所以，在完善医院人事管理工作的时候，有关的管理人员需要树立正确的管理理念，重视每一个员工的权利，坚守自身的工作职责，来确保每一个员工都能够享有自身应有的权利，履行义务，进而激发出员工工作积极性的同时提升管理工作的有效性。

（二）加强与提高每个科室之间的沟通力度，提高其配合度

针对于人事部门与医院内部科室存在着配合度不高的问题，就需要人事部门能够分析问题存在的原因，并从这些原因出发来寻找解决的办法。一方面，人事管理人员可以通过组织本部门与其他科室之间举行座谈会，将单方面的信息传送转换为双方的信息传送，来提高沟通与交流的能力，并提高人事部门的工作人员对其他科室工作的认识与理解程度，减轻工作中存在的矛盾：另一方面，人事部门的工作人员还需要提高自身的管理素质，善于倾听其他科室员工的意见，并能够根据这些意见，来完善自身的管理工作。除此之外。人事部门的工作人员还应该要向其他科室的员工讲述自身的工作内容、工作范围与工作流程，提高他们对人事管理工作的理解程度，并针对于双方之间的配合问题进行深入的探讨，进而提升管理工作的有效性。

（三）提高医院人事部门信息技术的应用程度

在我国信息技术水平提高的背景下，需要提升医院内部的信息化程度，进而来加强医院的竞争力。对人事部门来说，信息技术水平应用能力的高低，对有关数据的处理能力与管理的有效性具有重要的影响。对人事工作人员来说，需要不断加强自身的素质，人事部门要经常举行各种有关的培训活动，来提高工作人员的计算机操作能力，强化他们对各项软件的掌握力度。此外，人事管理部门应该要主动学习，强化自身的计算机知识水平，不断拓展自身的素质，加强对信息技术的认识，进而来提升人事管理工作的有效性。

第2篇

【关键词】高职院校教务管理工作优化

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889(2012)05C-0084-02

从1999年至2010年，作为我国高等教育重要组成部分的高等职业教育得到迅速发展，在校生规模不断扩大，2010年底，独立设置高职院校达1246所，全日制在校生平均规模为5904人，高职在校生人数占全国高校在校生人数的一半以上。在高职院校整个教学工作过程中，教务管理工作具有重要的地位。教务管理工作管理水平的高低、优劣，直接影响到教学质量的好坏，关系到培养出的大学生的素质和质量。因此，教务工作只有不断优化，才能更好地适应教学需要，提高教学效率，保障教学质量。本文探析高职院校教务管理工作优化的方法。

一、高职院校教务管理工作的特点

高职院校教务管理工作具有以下几个特点：

(一)连续性。高职教学工作是一个动态发展的过程，教务管理工作具有动态性、连续性。正常情况下，教务工作在学期开始前就已完成教师的授课安排、教室安排等，期末要收集学生成绩、试卷、试卷分析、教学日志等，连续性明显，每一个环节都非常重要，不可忽视，以免影响学校的整个教学工作。

(二)繁杂性。教务管理工作包含专业建设、课程建设与改革、师资队伍建设、学籍管理、理论教学和实践教学等大量烦琐而复杂的内容，这些工作又涉及与教学相关的文件档案——人才培养方案、教学计划、教学大纲、授课计划、教案、教学质量评价等，教务管理人员平时要注意收集、整理、统计、保管，确保教学文件资料的规范与完整。

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(三)服务性。教务管理人员作为学院、教师、学生之间的沟通纽带，除了做好管理工作之外，还要做好服务工作。例如，常规教学的协调运转、教学任务的下达、学生的课程重(补)修及学籍管理、网上教学评价等工作。此外，还需完成上级和学院领导布置的工作、为院系领导提供教学方面的数据等。这就需要教务管理人员具备服务意识，保质保量地完成各项任务。

(四)指导性。根据教育教学改革和教务管理的需要，教务管理部门要经常深入系部，有针对性地开展课程教学、教师能力以及教学建设和改革等方面的检查和指导工作。例如，指导性的听课，听课结束后，要及时肯定成绩，对教师给予鼓励，同时要客观地指出缺点和不足，帮助教师及时纠正。在管理中加强指导，在指导中促进管理，不断提高教务管理水平，确保人才培养质量。

二、高职院校教务管理工作中存在的不足

随着办学规模的不断扩大，教学改革的不断深入，教务管理工作在对象、内容、范围等方面面临巨大的挑战，在日常管理工作中出现一些问题。具体如下。

(一)教务管理工作人员积极性不高。一方面，教务管理工作未受到应有的重视，部分人认为教务管理只是一些简单事务的叠加，不需要动太多脑筋。此外，教务管理人员在职称、职务等方面，与同学历的人相比机会较少，这在一定程度上挫伤了他们的工作积极性。另一方面，教务管理工作重复性较大，工作人员大都在做着相同的工作，这使得他们渐渐失去工作热情，导致工作效率降低。

(二)教务管理人员缺乏创新意识。一方面，部分教务管理人员只满足于完成上级领导交代的工作任务，缺乏创新意识，未能主动思考如何使管理工作更规范、更合理、更高效。另一方面，教务管理人员缺少业务学习、培训交流的机会，难以思考出新的教务管理思路。大部分教务管理人员整天埋头于事务性工作，思想比较保守，信息比较闭塞，导致教务管理工作效率低下，方法手段相对滞后，在很大程度上制约了其创新思维的发挥。

(三)教务管理人员的学历、职称相对较低。据自治区教育厅高等教育处评估办调研数据统计，在调研的17所高职院校中，大多数的学校都比较重视教务处人员的配备。公办学校的教务处一般都配有l正2副的领导干部，年龄、职称、学历相对分布较为合理。但多数民办学校的教务处呈低龄和低职称状态，结构有所欠缺。具体如下：在188名教务管理人员，年龄结构上，50岁以上的有26人，40～49岁的有46人，30～39岁的有44人，30以下的有72人；具有研究生学历的有45人，本科学历的有101人，专科学历的有30人，其他学历的有12人；职称结构上，正高3人，副高32人，中级44人，初级及以下109人。

三、高职院校教务管理工作优化的方法

针对高职院校教务管理工作的特点及存在的不足，可通过以下几个方法优化高职院校教务管理工作。

第3篇

关键词：幼教管理 教师 管理者

一、幼教管理概述

幼教管理是加强幼儿园教育的重要环节。在社会的不断进步下，幼儿教师也受到了社会的广泛关注。知识的竞争也变得更加明显和频繁，人们从孩子的幼儿时期就重视到了教育。而幼教管理，是关系到幼儿园教学的重要的管理方面，有一个好的幼教管理，才可能会有一个好的幼儿园教学质量。幼教管理包括的方面有很多，大到是一个整体的部门管理，小到具体的后勤、饮食，幼教管理可以说涉及到孩子们日常生活的方方面面，其重要性不言而喻。对于幼教管理，可以包括自我管理、时间管理、学习管理等多个方面，对于每一方面都不能忽视，要引起足够的重视，而且要管理好，才能够更好地加强幼教管理。

二、幼教管理队伍现状

1.管理队伍结构不合理。

2.走入管理概念误区。

3.队伍活力激发不足。

三、完善幼教管理工作的对策

1.幼教文化制度保障体系建设。校园文化实质上属于某类潜在且稳定的教育支持因素，而其终极管制目标就是校园内部文化体系建设，涉及相关制度保障，将促使各类教育方针的快速执行，其核心动机在于透过制度强化情境加固，并完成学生文化素质改造任务。幼儿园文化规章体制具体借由三个层面予以彰显，包括行政、教育、安全管理的全方位梳理，教师、保育员职业资格考核细则补充，以及健全的竞争激励制度文化等，这一切内容都将有助于营造一个相对公平且向上的幼教风尚。

2.增强管理者的作用。思想工作的人员首先应该具有很强的道德方面的修养和对事业有很强的责任心，还要对现代社会的新的政策有所了解，能够每时每刻记住自己所担任的使命，具有正确的方向观并能够坚持下来，对从事的教育工作有奉献的精神。

3.切实加强教师队伍的培训。首先，在幼儿园的整个师训工作中，必须强调针对性、突出生成性、注重整体性、体现操作性、强化反馈性。并做到培训对象的多元性，包括培训者、管理者、实施者；培训工作的多层次性，注重抓好园所培训和教师的后续培训，并安排专项资金，每学期选派部分教师外出学习，通过学习新理念、新方法来提高教师的教学水平；培训内容的广泛性，包括知识培训、学科培训、师德培训三大部分；培训方式有针对性，注重新理念的转变，使转变观念和转变行为互促互动。其次，加强教师的业务学习能力，不断提高师资队伍素质，来约束教师的言行；通过学先进典型事迹，让教师学有榜样；通过民主评议、家长问卷调查来提高教师的师德水平。教职工们应树立正确的世界观、人生观和价值观，在园内形成的浓厚氛围，使整个校园充满一种浓厚的积极向上的文化氛围。

4.以班级集体意识培养幼儿团队精神。从小获得的团队精神将是幼儿成年以后最大的人生财富，可以针对团队精神经常组织幼儿进行集体游戏，应效仿西方发达国家的作法多组织孩子们进行团队合作制胜的游戏。

5.家长参与的开放式班级管理创新。幼儿园可以选择每月的某一节课做为开发授课，使得家长能够参与到授课过程中来，这种开放式的班级管理可以让家长亲眼看到平时孩子们的学习情况，在放心所托的同时还可以对班级管理方式以及施教方式提出意见与建议，以便园方与教师能够获得宝贵的反馈信息，进而在此基础上不断提高班级管理与教学水平。

6.加强幼儿安全教育。安全的大环境不仅包括幼儿园所提供的硬件环境与师资配置，而且还包括师资的规范化施教方式方法，温馨和蔼的幼教班级管理方式与可亲平等的施教方法能够最大限度模糊家庭与幼儿园的界限，使得幼儿们从心理上获得最大化的安全感与归属感，进而引发幼儿的群体参与意识。

四、结语

幼儿园管理是为了实现教育目标，通过计划、执行、监督、总结等过程，协调组织机构内的人力和物力资源，以达到高效运行的综合性活动。幼儿园管理应侧重于内部管理，应对幼儿园的各方面资源进行统筹管理，以发挥其最大的效益。此外，还应关注幼儿园工作的教育行政管理，了解教育行政部门对幼儿园管理的政策、规划及目标发展，从而确定园所发展方向，促进园所的特色发展。

参考文献

[1]王少妮 美国幼教师资职前培养体系研究[D].四川师范大学，2008。

[2]时丽 当前我国幼教师资培养存在的问题及对策[D].山东师范大学，2005。

第4篇

关键词：任职培训　管理特点　管理方法

军队院校从学历教育为主逐步转向任职培训教育为主，是面向军事斗争准备、面向部队建设、面向岗位任职的实际需要，是军队院校改革发展的大势所趋。任职培训与以往的学历教育有着明显的不同，存在许多新情况和新特点，这给任职教育院校管理工作带来了许多困难和思考。

1　任职培训管理的特点及难点

一是管理对象成分素质不同。学员在职务、军衔上差别大，一个学员队往往由下到少尉排职，上至上校团职的人员构成；学员在来自方向上差别大，有驻繁华大都市的，有驻艰苦边疆地区的，有野战部队的，有预备役部队的等等；学员在文化基础上差别大，下到中专，上至研究生的学员都可能在一起学习，学员的理解能力、接受能力等方面也有所区别。二是学员入学心态复杂。学员参加培训的心态有很大区别，大部分学员抱着学有所得的心态来院校参加培训，期望能将所学知识指导工作，提升业务能力。但部分学员学习的指导思想不够端正，考虑个人问题和家庭困难较多，学习动力不足；个别学员甚至把学习培训当成是旅游度假，放松对自身的要求，遵章守纪的意识有所淡化；有的学员还存在临时性心理，对院校的管理教育工作不够重视等等。三是管理制度难于落实，任职培训周期一般较短，有的甚至只有几天时间，有时管理工作刚刚走上正轨，学员就准备结业，管理评估机制难制定和实施，对管理对象的奖惩很难科学有效的实施。任职培训学员脱离所在部队，院校与部队沟通比较困难，导致院校和部队管理环节脱节，管理容易出现死角。

2　任职培训管理的对策与工作方法

一要抓住条令条例和规章制度这个根本。在学员入学之初要求其认真填写学员登记表，作为任职培训的档案保存。严格按照条令条例和院规校纪制定学员守则来规范学员的行为，如请假制度、考勤制度和作息制度等等，使学员对学习培训期间的角色、任务以及要求有明确的认知。坚持纪律面前人人平等，凡违纪学员，不管其在部队担任什么职务、是哪一级领导，都要一视同仁，作出严肃处理。对学员酗酒滋事、夜不归宿、考试作弊等严重违纪行为，该处分的要处分，该退学的要退学，绝不能姑息迁就。要重点抓好业余时间的管控。课余时间、双休日和节假日，容易形成管理上的空档，引发学员酗酒滋事、打架斗殴等违纪行为，所以针对这些节点做好管理教育工作尤为重要。要坚持好请销假、集合点名、查铺查哨和检查讲评等制度，全面加强管理，做到纵不断线、横不漏项，时时有人管、事事有人抓。要做到严而有度、宽严相济。要在管理中充分体现人性化的特点，充分发挥培训学员自我约束力强、管理教育潜能深的特点，做到统放结合、张驰有度，努力营造严格正规、和谐舒心的管理育人环境。

二要扭住管理干部能力素质这个关键。管理干部的综合素质如思想作风、管理能力和军事素质等直接决定着管理工作的质量和效果。作为管理干部，要加强自身学习，提倡终身学习，打牢理论功底，要加强对现代科学管理知识的学习，积极研究探索任职教育条件下管理工作的特点和规律，讲究管理方法、管理艺术，提高科学管理水平。要坚持用党的创新理论、用科学发展观指导管理工作，善于从讲政治的角度、从大局出发观察、分析和处理问题，自己先做理论上的明白人，才能当好学员政治上的引路人。要强化敬业精神，做到尽职尽责。任职教育培训时间短、流动波次快。这就要求管理干部在短时间内熟悉、了解学员，对学员实施有效的管理，管理难度较大，学员队干部在工作中要不断增强事业心和责任感。要当好学员的“全程教员”，正课时间跟班听课、查课，与学员一同参加学习训练，不能当“甩手掌柜”，把学员正课时间交给教员，课余时间交给学员骨干。要树立良好形象，发挥好标杆作用。有道是：“正人先正己”。如果管理者带头执行条令条例，带头落实学院各项规章制度，要求学员做到的，自己首先做到，以自身的良好形象和人格魅力影响带动学员，时时、处处给学员树好标杆、做好表率，就会赢得学员的尊敬和信赖，产生很强的影响力和感召力。要畅通干部交流渠道，加强部队代职锻炼，学习部队管理中的好经验、好方法。

三要打牢以人为本管理理念这个基础。只有“约其心”，才能“束其行”。即通过思想领先、教育疏导，提高学员服从管理、遵章守纪、努力学习的自觉性。要从提高思想认识，端正学员的入学态度这个根本入手，加强对学员的教育引导，讲清通过任职教育提高能力素质的重要性，做好军事斗争准备的紧迫性，当好普通学员的必要性。珍惜难得的学习机会，聚精会神抓学习，一心一意强素质。发挥好学员骨干作用，提高自我管理能力。参加任职教育的干部学员，具备一定的管理实践经验，所以，要充分发挥他们的作用，调动他们参与管理与自我管理的积极性和主动性。首先，要建立健全各种组织，选好配强各级骨干，使其成为队干部的得力助手。队干部既要虚心向学员骨干学习，还要给他们交任务、压担子，提供施展能力的舞台。其次，要充分发扬民主，鼓励学员参与管理。充分尊重学员在管理工作中的主体地位和创造精神，建立起畅通的民主渠道，营造一种团结进取、奋发向上、严格自律、互相监督的良好风气。要牢固树立“管理就是服务”的理念，求真务实，搞好服务，为学员学习成才创造条件。院校各级管理干部要积极为学员排忧解难，当好学员的良师益友。要突出管理工作中的服务育人意识，学员衣、食、住、行、医等遇到什么困难，机关业务部门和各级管理干部都要千方百计帮助协调解决。要组织开展好第二课堂活动，扩大学员的知识面，愉悦学员的身心，凝聚学员的人心，满足学员求知成才的需要。

四要建立联动管理机制这个举措。要把好干部培训送学关。学员所在部队，要本着对部队长远建设高度负责的态度，严格按照总部的调学要求选派参训对象，确实把那些德才兼备、有发展潜力的干部选送到学院来深造，坚决杜绝不负责任、应付差事的现象。对不符合调学要求的，院校有权不予接收。建议尽快研究制定关于严格按标准选送任职培训学员的硬性规定，便于部队和院校共同把好送学关。要建立学员全程跟踪机制，合力管人育人。学员入校后，其所在部队主管部门可通过电话、网络、信函等方式，定期向本人了解思想、学习情况，传达单位和部队领导的指示要求，保证思想、管理不断线。对到同所院校参加培训的干部学员，也可从中指定一名负责人，协助院校抓好对本单位人员的管理。院校也要主动与学员所在部队取得联系，搞好信息反馈，便于部队掌握学员的在校表现。要以关心促安心。参加任职教育的干部学员，远离部队、远离亲人去上学，家庭、生活上的困难难免会分散其学习精力。作为学员的部队领导，要树“学习也是工作”的观念，干部去院校培训后，组织上要帮助解决其家中遇到的各种实际困难，定期上门走访，免除他们的后顾之忧；院校管理干部也要强化服务保障意识，想学员之所想、急学员之所需、办学员之所盼，积极为学员的学习成才创造条件。要搞好院校培养干部与部队使用干部之间的结合，也就是要坚持培训与选拔任用相一致。学员毕业时，院校要对学员在校德才表现做出客观公正的评价，认真填写好《学员毕业鉴定表》，并向学员所在部队的政治部门提出任职使用意见。学员毕业返回部队后，部队有关领导要听取学员在校思想、学习情况汇报，考察培训学习效果，对在校学习期间被评为“学习之星”或“优秀学员”的，给予表彰奖励，择优推荐使用。

参考文献：

[1]许劲松，后勤指挥和管理干部任职培训探讨[J]，解放军医院管理杂志，2011，18(6)：583—584.

[2]叶超，浅谈任职教育院校学员队和谐管理[J]，管理观察，2011，12(4)：88-89.

第5篇

关键词：高校辅导员 由管向导 学风建设

中图分类号：G647文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）23-0147-01

在媒体信息发达的今天，学生们的个性更为突出，主观意识更强，伴随而来的是价值观的偏离，较差的自我管理和自我约束能力，从而导致学习动力性不足。针对这些问题，辅导员应探索出一条由强制管理逐渐转变为积极引导的工作方法，从而加强高校的学风建设。

一、充分利用岗位优势进行思想引领

（一）培养优秀班干，以班风促学风

大学是学生形成思想导向的重要阶段，这时学生的思想既容易被引导也容易发生偏离。所以首先要选拔出一批思想端正、价值观正确的班级干部，通过引导整个班级同学的思想形成良好的班风，更多的是同学与同学之间的相互交流、相互影响和相互促进，进而优化学习氛围，满足高校学风建设的需求。

对班级干部的后期培养比选拔更加重要，班级干部的培训主要是根据近期下发的文件及精神、针对本班容易出现的问题进行培训。按照给定标准从学习、工作、是否团结同学、是否能够以身作则、道德品质五个方面进行民主测评，针对测评不合格的班级干部，辅导员结合实际情况与班导师沟通之后应进行适当的调换。

（二）定期评比，树立典型，强化竞争意识

制定以年级为单位、以专业为单位的涵盖学风建设和日常管理内容的评比制度，把班级的集体荣誉感和个人表现结合到一起，学生在专业社团或专业比赛中获得荣誉要及时为所在班级加分，树立榜样。除此之外还可设立优良学风班级的评比，树立优秀班级典型，强化同专业、同年级之间的竞争意识，由管向导地提高学生们的学习动力。

（三）配备小班主任，以榜样的力量推动学风

在同专业中选拔高年级优秀的学生作为低年级学生的小班主任，降低了年龄差距，为学生提供了思想沟通的便利。小班主任可以根据近期所带学生的学习内容进行一些指导或测试，大大提高同学们的学习效率，同时为了满足低年级同学的知识需求小班主任也会不断丰富自身知识储备，提升综合素质，彼此促进，共同进步，从而推动整个学院的学风建设。

（四）建设思想道德教育园地，加大文化宣传力度

首先在班级设计学风建设文化墙，制定班规班训，推选身边的榜样，营造浓厚的学习氛围。其次，通过微博和微信公众平台等网络方式定期向学生推送专题讲座信息，优秀学生获奖案例以及近期的各项专业类比赛及活动情况，以此来加深学生对通过努力学习来获得知识的思想认同感，增强学生自身对学习的渴望，提升自主学习意识。

二、建立平等沟通氛围，切实为学生解决学习困难

高校辅导员想要通过引导的方式加强学风建设，首先要与学生建立平等的沟通氛围，最大限度地实现师生之间的彼此尊重，获取学生的信任，使学生能够敞开心扉，遇到问题主动寻求老的帮助，从而使辅导员能够深入了解学生在学习上遇到的实际问题并协助解决，本着一切为了学生成人成才成功的态度，为学生的发展提供最多的帮助和最好的服务。

三、加强辅导员自身学风建设，以身作则，树立威信

辅导员与学生的接触最为密切，对学生的影响无疑也是最大的。俗话说“身教胜于言传”，首先辅导员应对自己工作后的学习和职业目标有一个明确的规划，不断扩充知识储备，提升自己的人格魅力、学识水平和管理能力，对自身的学习进行阶段性的思考和总结，不仅能够以身作则，在学生当中树立威信，同时也能够把自己的学习品质和学习精神传递给学生，给学生正确的导向、方向，产生积极的教育意义。

四、提升自身科研能力

高校辅导员不仅要加强思想政治教育和大学生职业生涯规划方面的理论学习，同时还应在科学研究方面有所突破，将自身的工作经验进行总结分析，不断创新工作思路和工作方法，既能丰富学识，还能提高职业水平，更好地推动学风建设，将更适合时代要求的经验和建议时刻分享给学生。

辅导员可以带领学生共同进行科研项目的研究，让学生在研究的过程中充实自我，明确学习的意义，加强学习品质的培养，使辅导员和学生共同学习，共同成长。做到以点带面，将强大的感染力释放到全体学生当中，培养学生良好的学习风气和刻苦的钻研精神。

五、结语

在目前的新形势下，当代教育不应再受到传统教育观念的束缚，高校辅导员无论是在思想教育还是学风建设上都应探索新的出路。辅导员的工作方法应该逐渐由强制管理向积极引导的方式转变，从加强学生的学习内驱力为着力点，营造良好学习风气的同时不断提高自身的科研能力，从而推动高校整体的学风建设，不断满足当代社会的人才需求。

第6篇

关键词：园林绿化施工管理方法探讨

中图分类号：S73 文献标识码：A

1做好工程施工前的一些必备工作

对设计意图要有足够的了解，在此基础上依据设计图纸，核对现场相关情况，对施工进度计划书进行认真编制，将场地平整、测量放线以及准备主要的苗木材料等工作落实到位，将一系列的准备工作做好，有利于施工进度的加快。

2根据设计图纸的要求进行施工

绿化工程的施工指的是，在充分理解设计意图的情况下，对苗木进行艺术性的种植，使其可以健康成长，从而达到净化空气和美化环境的目的。因此，设计对绿化工程来说非常重要，如果离开设计来谈绿化工程施工是没有实质意义的，如果没有严格依据图纸来施工的话，很可能造成对整个设计理念的弯曲理解，对最后的美化效果有很大影响。

3加强园林绿化工程的施工组织和现场管理的工作

园林工程里面有多个单项工程，为了确保园林工程质量，必然要对各项园林工程项目予以妥善的协调和配合。因此，为了顺利开展工程建设工作，在施工过程中应当有统一的领导，各部门和各项目之间要做到协调一致，做好施工组织工作。首先，在获得工程施工项目之后，必须依据设计要求对工程概预算进行认真编制，将施工场地、施工材料以及施工队伍等方面的准备工作落到实处，为工程开工创造良好条件。其次，依据施工工期要求，对材料、施工设备以及施工人员进行合理组织，对工程进度予以科学计划，确保工程施工过程不会中断。再次，施工组织应当对分组完成工程的几个工程组予以明确，各工程组间的关系以及相关负责人等也都必须予以确定，同时对养护组不能忽略。

按照施工进度和时间顺序来合理安排人员。施工现场管理水平对园林工程质量和企业经济效益有直接影响。一些园林企业管理比较落后的一部分原因在于，不注重经营管理，对施工现场管理也忽略了。从施工现场管理的角度来看，存在这样一些问题 ：对园林工程的施工组织缺乏较强的计划性，没有依据相关标准规范严格执行操作，有些规章制度的实施流于表面形式等，使得劳动生产率降低，生产力无法得到较大增长，经济效益也低，工程质量无法保证，对企业发展有严重的制约作用。施工准备、正式施工以及养护管理等各阶段都在现场施工的工作范围内。对施工准备阶段进行管理方面 ：对分包协作单位和施工条件予以落实 ；认真完成主要物资苗木的订购工作 ；对施工任务予以具体落实。对正式施工阶段进行管理方面 ：将综合施工组织安排好 ；将各项技术组织措施落实到位 ；对计划实施进行跟踪检查，并及时对相关情况进行反馈 ；使组织平衡得以加强，确保供应 ；严格控制施工进度、施工成本以及施工质量 ；依据正确程序来进行作业，确保施工安全等。

4做好园林绿化施工质量管理的工作

施工企业必须仔细整理绿化场地，对土壤进行翻整并耕平耙细，对石块、砖头等垃圾予以彻底清除，依据设计要求对地形进行整理 ；树穴必须垂直下挖，在开挖过程中确保上下口径是协调一致的。行道树回填土的营养土的添加必须依据相关规定来实行。与侧石相比，行道树树池和绿化带内土壤应当低 5 厘米左右；种植的苗木选择符合设计要求的圃地苗。行道树的主干必须是通直的 ；球类和花灌木的冠幅以及高度等，必须满足设计要求，并且确保它是丰满的，没有偏冠的现象 ；在栽植乔灌木的过程中，必须分层对回填土进行夯实 ；确保栽植后的树木是直立的，当树木出现歪斜情况时，要将其扶正或者重新栽种 ；针对所有乔木，必须打支撑，确保支撑的牢固和整齐，其埋深应当超过 1m ；依据设计要求来安排色块植物的栽种密度，既要保证其数量又要保证其质量 ；及时清理干净在项目施工中产生的垃圾 ；监理单位对施工过程要全程以旁站式的形式进行监管。在上述的土壤、苗木以及栽植等满足设计要求的情况下，监理单位需要逐项对其予以验收签字，发现有不合格的地方要立即予以整改 ；建设单位、市园林主管部门对其的检查、随机抽查以及质量监督等工作要落实到位。

5对施工进度管理加以合理的控制

在园林绿化施工过程中，工期延误或者赶工抢工的现象要尽量避免，使工期对园林施工质量的影响得以有效减少。因此，施工管理人员应当认真思考和探究设计和项目进度表，在工程设计问题上，经理可以将其他相关负责人组织起来，开展一个专门的设计讨论会，详细研究和论证设计方案是否可行，其艺术性是否达到相关要求，是否具备科学性等，对一些可能影响工期的因素进行准确预测，将相应的准备工作做好。

6 调配组织好施工管理的过程

施工管理人员确定的专业施工队伍必须有丰富的施工经验，并且具备较高的素质。与此同时，对横跨许多部门的众多人员要予以有效调配，这样才能保证施工过程的有序进行。要认真对待人才选拔和管理工作，这是工作得以顺利开展的前提，可以有效实现工程计划的顺利进行。在物资的供应方面，购置施工材料时要严格依据施工计划进度来进行，有必要的话还应当与施工队伍就物资供应进行协商，达成一致意见。在施工中必定会有些材料的耗费较大，这时就应当对其进行足够量的贮存，留做备用。

7加以对园林绿化工程验收阶段资料的完善

在进入验收阶段之后，要按照设计图纸对项目进行认真检查，看是否有项目需要进行完善等，最后上交给相关部门，全面对其进行鉴定，予以等级评定，竣工交付就以它为依据。

第7篇

 

关键词:人力资源管理;有效激励

 

从人力资源管理有效性的角度来看,员工工作的积极性和主动性是影响单位的劳动生产率及经济效益的主要因素,如何有效激励员工,成为现代人力资源管理的核心内容,建立和运用有效的激励机制成为当前人力资源管理的迫切需要。 

一、有效激励机制的作用 

激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润,相当于公司1年利润的18%。激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励,可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境,从而产生对外界人才强烈的吸引力,使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础,而其培育,则离不开正反两方面的强化,通过交替运用奖惩手段,促进追求优异工作等价值观的形成,塑造良好的单位文化氛围。 

二、影响有效激励的因素 

1.对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同,不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下,员工才有可能提高工作的积极性,以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法,势必会使员工的需要得不到应有的满足,降低激励的效果。所以,人员激励要发现和体现差别。 

2.对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施,还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较,只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。 

3.对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果,就不能把员工孤立地提出来,片面地大谈激励,激励是一个系统,贯穿在人力资源管理各个环节之中,一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理,都不会有好的效果。 

4.对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化,单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中,应该适当调整激励机制使之与环境相适应,才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法,很难取得预期的激励效果。 

5.对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人,而应该把人看成是社会人和本单位的主体,应该充分理解人、尊重人、培养人,充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法,而不关注个人的感觉,不关注个人的情感对工作的影响,不关注作为社会人的需求和目标,单纯为了激励而激励,因此,激励的效果往往不够理想。 

6.对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为,具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好,而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中,只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标,而缺乏具体的可操作的目标,激励效果也就大打折扣。 

三、实现有效激励的途径 

1.做好激励的需求分析 

需求是激励工作的出发点和目标,如果没有需求,我们也就没有激励的可能。从理论上说,人的行为都是由需求产生动机,是受到某种激发和诱导而产生的,是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时,就会调动自身潜能,积极创造条件来实现这种需求。因此,这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当单位的领导需要员工实现某种目标和行为时,就必须考虑员工的需求,才能真正调动员工的积极性。在采取激励措施前应先做好单位和员工的需求分析,发现其主导需求。根据单位的需求,设置激励的目标;根据员工的需求,选择合适的激励方法,投其所需,把组织目标和个人目标相结合,使单位和员工都获得需求的满足,实现有效激励。

2.建立综合系统激励机制 

(1)建立相互协调的人力资源管理机制,才会使激励的效果达到最佳。例如,激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提,完善合适的薪酬制度作保障;进行科学的工作岗位设计,建立灵活的人员内部流通机制,提升激励的有效性;加强沟通,充分授权,通过员工参与管理增强激励效果;根据组织的发展目标和员工的实际情况,帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工。 

(2)选择激励方法应与本单位和员工的现状相适应。例如,如果单位是扁平的组织结构,晋升的激励方法就不再适合;强调以团队为主要作业形式的单位,单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。增强激励的效果还应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合,充分发挥激励的协同优势,增强激励的效果。 

3.使用多途径的激励手段 

(1)薪酬激励。薪酬是单位满足员工生理需求的基本保证,也是员工社会地位的具体体现。许多单位本着实现多劳多得的原则,将员工工资酬劳与劳动成果直接结合起来,意在以工资杠杆调动员工的积极性。在运用此激励手段时应注意以下几方面:第一是确保组织内部的公平,也就是要做到员工的同工同酬;第二是奖励优良的工作业绩,以达到激励员工的目的;第三应考虑下列因素:工作危险性、职务高低、年龄与工龄、单位负担能力及财务状况、地区与行业间的差异等。 

(2)股权激励。股权激励的集中体现方式是职工持股计划。好处是一方面,它在一定程度上改变了单位股东股权结构,也更直接的把职工利益跟单位利益挂钩,从而密切了职工与单位的关系;另一方面,职工入股,不仅提高了职工参与管理的积极性,而且增加了对管理部门听取职工意见、加强民主管理的压力。 

(3)智力激励。智力激励是指通过一定的方式开发智力资源,提高人的智力效能,增强智力劳动创造的价值,更好地完成群体目标。其主要方式有学习培训、参与决策,竞赛评比等。学习培训要注意机会均等,否则容易引起职工的消极和不满情绪。领导者吸引员工参与决策,可以实现决策的民主化,科学化;而且可以提高员工的荣誉感和责任感。通过竞赛评比这种形式有效地激发起员工的创造热情,增强员工的集体荣誉感和责任心。 

第8篇

关键词：电力企业管理 激励机制 人力资源

在电力企业发展过程中，人的因素非常重要，如果电力企业中人的因素控制得好，对于电力企业的发展以及电力企业的竞争都起到了积极地作用。如果电力企业在人的因素这方面没有把握好或者说没有建立有效的激励机制，就会影响到企业的发展。在电力企业人力资源管理中，必须以人为中心“以人为本”，运用激励机制激发员工的活力，使其努力工作促进企业的发展。

1、激励机制的积极作用

激励，主要是指运用有效手段激发人的行为，属于心理学术语，运用于人力资源管理中，主要是指采取有效手段激发员工的工作热情，调动员工的积极性做好各项工作，以有效实现企业的发展目标。激励机制一般指激励时机以及激励方法等因素组成的有机体，企业健全激励机制，对于调动员工积极性、促进企业发展都具有积极的作用。

1.1 运用激励机制，有效调动员工的积极性

激励机制对于电力企业的发展以及生产经营都有着很重要的作用。电力企业的发展离不开热爱企业、积极为企业服务的高素质的团队，在电力企业的人力资源管理中，有效的运用激励手段，可以调动员工的积极性，充分发挥员工的主观能动性以及创造性，用心做好每一件事情。企业发展过程中，员工的培养是一个关键的环节，怎样才能将技术过硬、业务熟练的员工留住，并且为电力企业的发展贡献力量，是电力企业人力资源管理必须考虑的一个问题，只有运用激励机制，让员工看到企业的发展与个人的发展息息相关，企业的发展效益与个人的经济利益能够有机的结合，才能够激发员工的积极性，增强员工的主人翁责任感，努力工作。

1.2 运用激励机制，提升员工的自身价值

影响员工自身价值提升的因素主要有两个方面，一方面是内部因素，另一方面是外部环境因素。内部因素主要包括员工的文化素质、技术水平、道德修养、适应社会的能力等几个方面；外部环境因素主要包括工作环境、工作性质、工作条件以及工作机遇等等，同时也包含同事的帮助、上司的引导，以及人力资源管理的激励。员工自身价值的提升不仅仅需要内因起作用，还需要外因的鞭策和鼓励。只有这样，电力企业员工的自身价值才能够获得有效提升。打造一名优秀的员工不仅需要内因，外因也是一个必不可少的条件，我们一定要关注外因对于员工自身价值提升的重要作用，采用有效的激励机制，从多方面刺激和鼓励员工提升自我，提高工作能力，提高业务水平，不断完善自我，提升自身价值，更好的为企业服务，为企业的发展壮大贡献自己的一份力量。

1.3 运用激励机制，增强组织的凝聚力

采用有效的激励机制，增强组织的凝聚力，确保组织内部协调统一。对于电力企业的激励机制，我们一定要仔细分析，明确激励的目的和作用。制定完善的激励目标，激励员工努力工作，提升员工工作的动力，有效的实行绩效考核，明确进度计划，提升员工的责任意识，提高员工的满意度，对员工进行合理的评价和激励，以提高员工的思想道德水平，增强员工对企业的信任和依赖，进而增强组织的凝聚力。

2、激励机制的基本方法

现如今，一些电力企业在人力资源管理方面缺乏认识，认为对员工的激励就是给员工提职、加薪，对电力企业的激励机制缺少足够的认识，没有看到电力企业的激励机制对企业的发展所起到的积极作用，更不了解激励机制的基本方法。其实。电力企业的激励机制包含许多的内容，不但包含内部激励机制（即企业内部对员工的激励），同时也包含外部激励机制（即社会各界、消费者以及政府管理部门对企业的激励），在这里，电力企业内部对员工的激励主要是指企业自我提升以及管理者对员工的鼓励（包括物质和精神层面的鼓励），我们下面简要介绍一下电力企业内部激励机制的基本方法物质激励和精神激励。

2.1 物质激励

物质激励是电力企业激励员工的主要手段和方法，主要是通过物质刺激，正面激励或反面激励，来激发员工的工作热情。正面激励的主要方法有给员工发放奖金、提高员工的工资待遇、提高员工的福利待遇等，正面激励可以有效的激励员工提升自我价值，不断完善自我，将电力企业的利益与员工的利益有机的结合，促进电力企业健康发展。负面激励主要有罚款等，人们从事社会活动，物理利益是社会活动的基本保证，是人们有效进行社会活动的动因，因此，物质激励也是刺激人们进行有效活动的主要方法，在社会主义经济不断发展的今天，物质激励也是许多企业普遍应用是一种激励手段。在电力企业人力资源管理中，薪酬管理是有效刺激企业员工的一种物质激励方法。薪酬设计关系到物质激励的成败，关系到是否能够有效的激发企业所有员工的积极性，薪酬设计一定要掌握好尺度，具有公平、公正的特点，同时，在薪酬设计过程中，还要了解同等行业的薪酬管理水平以及薪酬设计标准，只有知己知彼，才能够有效的激励员工，确保企业的人才不能够流失。随着现代企业人力资源管理理念的不断提升，管理制度的不断完善，薪酬管理也在不断的发展。不同的企业，薪酬管理措施也各不相同，物质激励的作用也不一样，下面我们简要分析一下不同的薪酬制度所起的不同效果。一种薪酬制度是以业绩和技能为基础，这种薪酬制度的主要特点是工资待遇根据员工的个人能力来划分等级，还有一种薪酬制度是宽带薪酬制度，这种薪酬制度的主要特点是薪酬浮动比例比较大，薪酬管理不按行政职务以及行政等级来划分，这种薪酬管理制度可以有效的激励员工的工作热情，没有岗位的限制以及行政级别的限制，有利于电力企业的发展，能够起到很好的激励效果。另外，还有一种薪酬制度是泛化的薪酬制度，这种薪酬制度的主要特点是综合起来福利工资、基础工资以及津贴等，并且将薪酬管理与工作业绩挂钩，平衡投资与奖励。

2.2 精神激励

物质激励对于员工刺激是一种基础保障，精神激励对于员工的刺激也不容忽视。因为人的需求是多方面的，不仅需要物质需求，同时也需要精神方面的满足。精神需求包括情感、荣誉、信任以及自我价值的肯定，属于更高层次的追求，企业员工在基础保障获得有效提升以后，更希望提升精神层面的需求，因此，精神激励对于企业的发展以及增强企业凝聚力也有着很重要的意义。在这方面，电力企业人力资源管理部门也应该给予高度重视。和谐的企业环境是精神激励的一个主要方面，营造一种公平的竞争环境对于激励员工的工作积极性也起到很大的作用，在企业中，每一位员工都有同等的竞争机会，企业的竞争机制公平、公正、公开，只要努力工作，每一位员工都有同等的晋升机会，为员工创造有利条件，激励员工踏实工作，不断学习提升自我价值，提高员工的综合素质，使每一位员工都能够积极工作，不断创新，不断发展，增强员工的责任意识和团队精神。

3、激励机制的具体途径

3.1 完善考评体系，明确岗位职责

电力企业要完善适合企业生存和发展的考评体系，以便于督促后进员工加强学习，提升自我价值，激励优秀员工更加努力工作，为企业的发展贡献力量。一个企业在长期的发展过程中，如果没有科学的考评体系，一些员工就会产生惰性心理，不利于企业的发展。科学的考评体系一定要精心设计，根据岗位的不同以及工作性质的差异制定有效的考评指标，并且将阶段性考评与综合考评有机的结合，时时跟踪了解员工的工作状态，提升员工的责任心与事业心，考评结果要与工作业绩挂钩，与薪酬管理挂钩，与员工的职位晋升挂钩，对员工的考评要公平公正，这样才能有效的激发员工的潜能，激励员工积极工作，促进企业的发展。

3.2 针对员工的不同需求，制定有效的激励措施

电力企业的激励机制要有针对性，根据不同岗位，不同员工的不同需求，采取有效手段进行激励。对于企业的普通员工，他们关注的重点是物质方面的需求，因此，在这方面我们主要应该在衣食住行等方面给予考虑，提高他们的工作和生活环境，使它们能够放下包袱，努力工作。对于企业的部门主管以及基层管理人员，他们主要关注自我价值的提升以及职位的晋升，因此，电力企业应该多给他们挑战性的机会，不断地磨练他们的意志，提升他们的管理水平，以激发他们的事业心与责任心，努力工作提升自我，为企业创造更大的价值。对于电力企业技术人员，他们在物质需求满足的同时，还更注重精神层面的鼓励，例如工作条件以及工作环境的改善，不断学习提升自我价值，因此，我们要多给他们职业培训与学习的机会，提升他们的职业技能，同时，对于在技术上为企业做出突出贡献的员工，还要给予更多物质上的奖励，以激励更加努力工作，促进企业的发展。

4、结语

激励机制不是简单的提职和加薪，是电力企业根据自身特点采取有效手段对员工的刺激，是运用相应的管理制度以及考评制度对员工进行有效管理，营造良好的企业文化，以激发员工的积极性，实现企业的发展目标。建立科学合理的激励机制，对于促进电力企业发展，提升电力企业核心竞争力都具有重要的意义。

参考文献

[1]安鸿章.企业人力资源管理师（二级）中国劳动社会保障出版社，2007.

[2]张朝孝，蒲勇健.综合激励机制剖析重庆大学学报（自然科学版），2004.

[3]叶陈刚，王辉.知识型企业激励、成本与人力资源绩效.会计研究，2006（4）.

[4]朱振玉.农村高层次人力资源开发与激励机制研究.安徽农业科学，2011，39（32）.

第9篇

关键词：现代企业；有效管理；沟通策略；沟通机制；沟通文化

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）03-0129-03

企业管理沟通贯穿于整个企业管理实践的全过程，是实施企业各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径，是创造和提升企业文化、完成企业管理根本目标的主要方式和手段。企业要想在经济全球一体化的今天保持持久的竞争优势，一支数量适中、结构合理、素质优良的员工队伍显得尤为重要。企业之间的竞争越来越多地表现为员工素质的竞争，企业员工素质的高低已成为企业生存与发展的最终决定因素。但在新形势下，各种新事物、新观念、新思路、新理论层出不穷，部分员工包括管理层原有的思维方式都因此而受了巨大的冲击，使得企业管理者与员工之间的沟通面临着前所未有的挑战。企业需要良好有效的沟通来解决各类冲突和问题，企业管理工作能否满意关键在于企业内部的沟通，有效的沟通能够为企业创造良好的工作氛围，同时有效的沟通也是企业文化的重要组成部分。有效的企业管理沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂。

1 现代企业管理沟通所面临的问题

1.1 具有创新思维的高素质员工比重越来越大

随着我国义务教育的普及，现阶段企业员工受教育程度已达到历史最高水平：义务教育普及率达到了91.8%，高中阶段的毛入学率已达到了43.8%，伴随着大学扩招，受过高等教育的人数更是在逐年增加。可以说，当前我国企业员工普遍拥有高智商、高素质、高学历。在这些企业员工中，各种新事物、新观念、新思路、新理论层出不穷，他们的思维方式与价值取向跟老一辈的企业员工有了根本性的不同，使企业管理者感到应接不暇，更使管理者的管理沟通方法和手段受到了巨大的挑战，促使企业管理者不断研究新的、更有效的沟通方式和

方法。

1.2 信息化的加速发展导致经营管理越来越透明

信息与通信技术产业的兴起，全球信息网络化在世界范围内的扩散彻底改变了人类基本的生产方式、生活方式和思维方式。信息的收集、加工、存储、传输、接收和显示越来越便捷且透明，企业员工与外界环境交流信息，如：科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等越来越便捷及透明化，企业内部人、财、物、产、供、销等各个环节的信息交流越来越便捷迅速。同时，信息化导致管理技术日新月异。这些都对企业的管理沟通带来了前所未有的挑战。企业必须树立“信息至上”的观念，以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息，有针对性地进行企业管理沟通，集中员工的创造性和主观能动性等智力资本为企业提供强劲的竞争力。

1.3 各类先进的沟通手段层出不穷

由于信息化的高速发展，微博、微信、飞信、QQ等先进的沟通手段层出不穷，对企业管理者的管理沟通技能技巧提出了越来越高的要求。企业管理者必须打破原有的思维模式及固有的管理沟通方式和方法，有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维训练，并综合运用现有的知识、管理技术改进和突破原有的管理理论和方法，才能有效地与新时代的企业员工在思想上、行动力上接轨，利用员工所熟悉的沟通方法、手段与之有效沟通。

2 有效管理沟通的原则

2.1 重要性原则

有效的管理沟通能使企业管理者工作富有成效，激发员工的工作热情。企业管理者必须充分认识到沟通的重要性，深刻体会管理沟通对管理活动的作用，不应该只注重管理者其他的职能而忽视沟通这一重要工作任务。这样才能有利于企业管理者在解决矛盾时采取更多的方法手段，避免企业管理者在使用沟通解决问题时手足无措。

2.2 目的性原则

有效的管理沟通必须有的放矢，沟通前最好先征求企业员工的意见，使沟通的双方都清楚知道沟通的内容。在整个沟通的过程中一定要保持思路清晰，不向员工提供模棱两可的问题与信息，恰当地运用沟通方式、沟通语言和沟通语气，力求措辞清晰、明确。

2.3 相互尊重原则

新形势下企业管理沟通的效果不仅取决于沟通的内容、方式、方法及手段，还受沟通双方的人际关系影响。尊重员工的企业管理者能够得到员工的信任，能够让员工大胆说出自己的想法及对企业的诉求，一旦企业管理者得不到员工的信任，那么双方的沟通效果就会大打折扣。

2.4 倾听原则

当员工对企业有不满情绪时，恰恰说明了员工开始关心企业的管理与发展，同时也说明了企业内部确实已经存在着诸多需改善与解决的问题。作为合格的企业管理者，这个时候一定要认真对待并处理员工的不满。管理沟通是一个讲究“听”的艺术，通过积极的倾听可以了解员工的真正意图，可以获取员工想要传递的信息。耐心的倾听能够激发员工的倾诉欲，有利于从与员工的谈话中找出企业亟待解决的问题并找出说服员工的关键，增加沟通的有效性。

3 现代企业有效管理沟通策略

3.1 增强沟通意识，重视管理沟通

管理沟通其实就是管理者与被管理者之间、管理者与管理者之间、被管理者与被管理者之间，即组织成员内部之间，或者组织成员与外部公众或社会组织之间发生的，旨在完成组织目标而进行的多种多样的信息交流过程及各组织对该过程的设计、规划、管理与实施的反省。管理沟通在现代企业管理实践中发挥着越来越突出的作用，同时也引起了企业管理者极度的重视。中国员工普遍沟通意愿较差，通常是开会讨论闭口不言，会后大发议论，这对企业的管理是很不利的。针对这些问题，企业管理者应该从员工的意识抓起，培养良好的沟通氛围与环境。从上至下重视沟通，管理层要积极倡导沟通；要鼓励员工发言，尊重敢于发表个人意见的员工；管理层与员工沟通时态度一定要端正，注意措词，不能把员工的意见扼杀在摇篮中。

3.2 积极提升沟通效率

我国现在很多企业机构设置繁杂，层次相对较多。很多时候通过书面或逐层开会传递的信息根本不能准确传达到最终执行员工处。因此，现阶段企业在组织机构上要实现减少层次，尽量扁平化企业组织机构。这样企业管理者在管理沟通的过程中，就可以通过灵活多变的模式来实现有效的沟通。如果组织机构层次无法减少，企业管理者可以默认员工适当的越级沟通，突破沟通的人为界限，使沟通的层次变少，或者尽量让任务执行者直接参与会议，使信息的交流和沟通更有效，减少管理成本。企业管理者要充分认识到，没有适当的沟通，管理者对员工的了解就会不充分，员工就可能对分配给他们的任务和要求有错误的理解，致使最终不能正确圆满地完成工作任务，造成企业各方面的损失。

3.3 建立多元化的沟通方式

现代企业管理沟通应该包含丰富的、多元化的沟通方式。从沟通主体上来看，可以适当增加员工之间的沟通和非管理关系团体的沟通。现代企业管理沟通一个较大的问题就是部门与部门之间沟通协调存在较大障碍，信息流通不顺畅。作为企业管理者，可以经常开展部门与部门之间的交流，非业务管辖关系部门之间的交流，让员工充分了解其他部门的工作性质，从而在以后的工作中能给予更多的理解和支持。沟通手段也可以尽量多元化：可以采用辩论和对话等方式促进管理者与员工的思想交流，也可以积极学习并采用现代化的沟通手段，如QQ、微信、飞信、微博等，与员工思想上更贴切。

3.4 强化有效的沟通机制

目前多数企业管理沟通都是单向为主，是一种垂直管理的模式，企业管理者要逐步适应并建立双向沟通机制，实现更理想的沟通效果；建立合理的管理沟通绩效考核体制，将管理者与员工的有效沟通纳入管理者的绩效考核指标，促进管理者对管理沟通的重视；建立规范的管理沟通平台，提升目标管理流程效率，让所有的员工都有接受信息、发表意见的渠道与平台，做到真正的上下同欲；建立规范的企业管理全过程沟通模式，使有效的管理沟通贯穿企业管理的全过程，从目标的制定、任务的方案，到具体的执行，再到最后的结果和对结果的评估等全过程都要做好沟通，真正地发挥出全体企业员工的力量，人尽其才，才尽其用；设立沟通技巧培训部门或聘请专业的培训机构对员工的沟通意识和沟通技巧进行全方位的培训，提升员工的沟通技能，增强沟通效果。

3.5 培养积极的沟通文化

企业管理沟通文化本身也是企业组织文化的重要组成部分，管理者可以通过企业内部良好的沟通使企业的管理模式更透明，让员工与员工之间、员工和管理层之间相互理解、尊重。让员工主动、积极地与管理层进行沟通，并形成意识、习惯，这是企业组织文化建设的一个重点，同时也是一个亮点。企业管理不透明，企业就很难做到上下同欲，会带来过高的管理成本。

4 结语

企业管理沟通其实就是员工与管理者双方达成共识，化冲突与矛盾为融合，最终给企业带来巨大的经济效益。企业管理者必须从企业经营发展战略和企业全局的高度出发，根据各个企业自身的组织结构和管理特点，设计企业战略性管理沟通模式，提高企业执行力，最终为企业带来高效益。一个良好有效的管理沟通氛围与环境，会为企业带来无限的生机和活力，能最大程度地发挥企业员工的积极主动性和创造性，最终实现企业高速、稳定、持久的发展。

参考文献

[1] 安妮特·威池.管理沟通策略[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

第10篇

绩效考核（perforrnance examine）是绩效管理的重要环节与主要手段。绩效考核是通过设定效率指标与考核方法，对员工的工作情况、职责情况及发展情况进行考核，并将评价结果反馈给员工的一系列工作总和。目前，通常采用的绩效考核方法包括：BSC考核方法、KPI考核方法及360度考核方法。而激励机制是将企业理想与企业员工需求进行有效联系一种管理机制，是激励主体通过规范化与固定化的激励手段实现其与激励客体之间相互作用、相互制约的管理机制。本文以煤炭装运企业的绩效考核与激励机制为研究对象，通过分析煤炭装运企业中存在的问题，总结具体构建绩效考核与激励机制的策略。具体分析如下：

煤炭装运企业概述

煤炭装运企业属物流运输企业的一种，是煤炭流转中的重要一环。其广泛存在于煤炭开发、煤炭生产及煤炭销售的过程中，具体由供应装运、生产装运、销售装运及回收装运、废弃物装运等构成。

我国煤炭装运行业发达，这与我国煤炭的自然分布情r及煤炭使用经济情况存在一定关系。我国煤炭资源的地理分布特点为：西部多东部少，北部多南部少，且主要煤炭资源集中于山西省、内蒙古、陕西省、新疆省、贵州省及宁夏地区，其煤炭资源总量为4.19万亿吨。而我国的煤炭消耗大省，如：北京、天津、辽宁、山东、苏州、上海、浙江、福建及台湾等14个地区的煤炭资源总量仅为0.27万亿吨，占全国煤炭资源总量约5%左右，其煤炭资源含量可被评价为匮乏。针对这一情况，我国提出了“西煤东运，北煤南运”的煤炭装运建构体系，将煤炭含量丰富地区的煤炭运输至煤炭含量匮乏且煤炭需求大的地区。目前，我国北部与西部地区年均煤炭调配量达到1700万吨。

目前，我国煤炭装运企业发展面临的一些问题，主要体现为：流通成本高、资金占用量大、配送系统不健全等，而提高煤炭装运企业的运输效率可从完善绩效考核与激励政策人手。

煤炭装运企业绩效考核及激励机制中存在的问题

煤炭装运企业绩效考核存在的问题

对绩效考核存在认识偏差，无法进行准确定位。煤炭装运企业建立绩效考的目的在于通过客观、准确的绩效考核制度激发员工工作积极性，进而实现员工能力与企业绩的同步提升。但目前煤炭装运企业对绩效考评的理解却存在偏差：管理层认为绩效考核只是一种考核手段，并没有认识到其本身的管理目的，往往将绩效考评定位为薪酬分制度的子项目，将绩效考核结果与员工业绩等同起来，而这种考核制度也使员工对绩效考核的认识产生了偏差，甚至部分员工认为绩效考核仅为“走过场”，不具有实际意义。因而导致企业绩效考核流于形式。

考核指标设置不合理。绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程，包括对企业员工品德、工作绩效、能力和态度的综合检查和评定，其设定必须符合明确、可量化，可实现，具有现实性和时限性的原则。而煤炭装运企业的考核指标设置不尽合理，具体体现在两方面：第一为指标设置未充分尊重实际差异。如前文所述，我国煤炭分布地域差异大，煤炭装运企业在规模、技术装备先进性等方面差异较大，但在具体建立绩效考核指标时却未能有效区分各个企业的不同特点，因而导致考核指标设置不合理。第二为指标设置缺乏可操作性或可达性。部分企业在设置指标是时往往只仅有文字说明，但没有具体与客观的标准，也没有具体评判的指标。因而，指标缺乏可操作性，导致员工缺乏具体指引，管理难度增加。

在具体考核过程中缺乏有效沟通。煤炭装运企业往往采用封闭式管理的管理方法，因而在具体考核过程中，管理者与一线工作人员缺乏有效沟通。部分企业甚至将绩效考核视为机密，使员工仅知道考核结果，而在不了解考核过程，不清楚扣分项目的情况下，员工不知道工作不足之处，也无法进行改进；这种不透明的考核，使员工不信任考核制度，并加剧了员工对企业的不满。此外，多数企业选择将考核结果与工资福利相联系，加之考核过程的不透明，进一步引发了员工之间的矛盾，最终使考核机制丧失应有作用。

考核结果未被有效运用。企业绩效考核的目的为促进企业提升管理质量，实现企业战略目标。但目前煤炭企业却未能实现考核结果的有效利用，具体表现为：忽视对考核信息结果的分析；忽视利用考核信息进行管理上的改革，忽视利用考核信息对部门和员工的不当工作行为进行纠偏，未能将考核结果与人力资源管理很好的衔接。因而使耗费了大量人力、物力的考核制度丧失了优化企业管理的能力。

煤炭装运企业激励机制存在的问题

薪酬激励机制中存在分配不合理与“平均主义”的问题。分配不均问题主要体现为中高层管理人员的薪酬水平与企业基层员工的薪酬水平差异较大，部分企业差异巨大，使企业一线员工产生不满，甚至丧失了归属感，从而影响了企业员工的工作积极性。在我国煤炭装运企业中，国有企业占比较多，而由于改革不彻底，企业依然遗留了“平均主义”与“大锅饭”问题，违背了“按劳分配”的原则，丧失了分配激励的效率作用，不仅压抑了员工的积极性，降低了员工的忠诚度，同时降低了企业效率。

激励机制偏重于短期激励而忽略长期激励。激励机制可分为长效激励与短期激励。目前，煤炭装运企业主要的采用物质奖励与通告表扬的方式进行激励。但由于物质奖励单一，通告表扬流于形式，因而这些激励方式仅能视为短期激励方式，无法起到长效激励作用。而煤炭装运企业一线从业人员技术单一且具有通用性，因而企业员工流动性大。多数煤炭企业未能建立的长效激励机制，不仅导致了员工工作积极性下降，同时也造成了员工流动性加剧，不利于企业长期稳定发展。

在具体管理过程中信息传达单一。进入信息时代后，通讯工具与通讯手段呈便捷化与简单化特征，从而实现了信息的便捷传递。但在目前的煤炭企业激励机制管理中往往只注重自上而下的传达命令，而忽视了命令传达后，执行过程中自上而下和自下而上的双向多方的有效沟通，从而导致企业管理者无法准确了解公司员工的心理状态与思想状态，进而无法制定契合员工需求的激励机制，而在企业未能建立高度的透明机制时，这种缺乏效率的激励机制便会成为企业负担。

在具体管理过程中存在盲目激畹那榭觥C禾孔霸似笠凳羧力集中型企业，主要管理人员与决策层掌握企业主要资源，而目前，我国正在进行企业改革，企业负责人权利集中的情况更加严重。这导致了部分企业在制定激励机制时较为随意，且没有规律性与长效性。企业负责人甚至依据自我心情变化而制定激励机制，从而导致在制定激励政策与激励机制时存在盲目性，这就使员工不得不质疑企业激励机制的合理性与公平性，一旦员工发现激励机制失去了应有的作用，其危害将不容忽视，甚至可以说，激励机制的失调乃至失效，正是导致企业衰败的根本原因。

激励机制中缺乏精神激励方法。精神激励与物质激励作为激励机制的两种形式，具有相辅相成、互为补充的关系，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容，建立有效的精神激励能够提升物质激励的效用。目前煤炭装运企业使用较为普遍的仍是物质激励机制，多数未能建立有效的精神激励机制，部分存有精神激励机制的企业在精神激励方面也存在方法陈旧的问题，如开会表彰、组建学习班等形式，而在精神需求没有得到充分满足的情况下，员工的工作积极性、创造性和归属感都会下降，从而导致企业效率下降，人才流失严重。在长期缺乏精神激励的情况下，煤炭装运企业往往难以建立有效的精神激励方法。

完善煤炭装运企业绩效考核与激励机制的策略

完善煤炭装运企业绩效考核的策略

理解绩效考核的意义。科学的绩效考核制度是建立在企业考核者和被考核者充分认识考核重要性与充分理解考核意义的基础上；在建立考核制度过程中，做到考核原则、考核内容、考核指标及权重等方面的针对性、相关性、可比性与延续性，杜绝走过场，杜绝为考核而考核，杜绝将绩效考核简单等同于员工职业生涯规划，应将绩效考核与企业长远发展规划联系在一起，同时将企业绩效考核与员工个人发展目标相结合，使员工充分认识到绩效考核是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业目标的目的，从而真正实现绩效考核的目的。

结合企业实际情况，建立合理的考核指标。合理的考核指标应根据企业各阶段发展的需要，不断梳理完善各项工作流程，同时建立岗位分析评价，全面综合地进行岗位分析，便于设置各个岗位的职责、岗位工作内容及具体的工作评价标准。而在具体设置考核指标时应以定性、定量为方法进行分类考核与考核指标细化，从而增加绩效考核的操作性。此外，应分别整理员工个人业绩与部门业绩，并实现二者有效结合。以员工业绩为基础，以部分业绩调整依据，当部门业绩下降时，也应给予个人业绩上升的员工以奖励。同时注重绩效管理平台与绩效考核结果的有效结合，及时公示员工绩效考核结果，便于员工反馈与监督，同时为员工学习提供榜样。从而突破煤炭装运企业长期存有的重视定性，轻视定量与权重、指标的做法，进而提高员工的管理积极性、引导企业实现管理目标。

建立管理层与一线员工之间的沟通反馈机制。健全的沟通反馈机制有助于消除员工与企业之间的障碍。绩效考核为系统性工程，为保证绩效考核的有效沟通需首先实现全体员工之间的有效沟通，具体应保证考核者与被考核者之间保持有效联系，既要建立员工的反馈机制，也要建立管理者的自主机制。而且考评结果要及时公布，并提高管理透明度，使员工在充分了解的基础上实现有效沟通。同时，企业需保证企业存有有效的监督方案，使员工有制衡管理层的手段或途径，从而实现管理层与员工之间的有效沟通，进而做到管理层切实掌握绩效开展情况，员工大幅提升满足感与归属感。

重视对考核结果的应用。考核结果载有重要的信息，不仅能体现员工的优势与不足，同时也能体现企业在管理过程中存在的问题与缺陷。充分利用考核结果可以从两方面入手。第一、可利用结果完善企业管理中的不足，对考核结果中不良部分企业应加以调整，从而改进企业管理中存在的不足；对考核结果进行分析，依据各项指标数据，能够获取企业部门与企业员工的优势与劣势，从而提出针对性的改善意见，便于企业改革。第二、可利用考核结果提升员工素质，并将其与薪酬福利、评先评优等制度联系在一起，并作为为职务升迁、学习培训的重要依据，给予优秀员工以高薪，并在员工达到一定绩效标准时，给予精神激励，从而充分调动员工的积极性。

完善煤炭装运企业激励机制的策略

实现物质激励与精神激励相结合。煤炭装运企业应建立以物质奖励为主、精神奖励为辅的激励机制。物质激励机制，可将员工成绩与员工业绩相结合，在保障员工基本工资的基础上进行绩效提成，保证生理性需求和安全需求。而在归属需求、尊重需求和自我实现需求等精神激励方面应建立与企业文化相适应的激励机制，因势利导，与时俱进，当员工在认可企业文化的基础上建立有效的激励机制时就能实现员工个人发展与企业持续发展的有效结合，既提升员工素质，又提升企业品质。

在具体构建激励机制时应充分尊重员工的个体差异。激励机制核心目的在于长久持续地激发员工的工作积极性与创造性，进而增加企业效益，实现企业利益的最大化。因此，企业在具体构建激励机制时应充分考虑员工的个体差异。具体可以从三方面入手，第一、充分考虑员工的生活情况与家庭情况；第二、充分考虑员工的业务能力与学习能力等其他能力；第三、充分考虑员工职业计划与理想追求。在综合考量上述问题的基础上，应根据企业发展的不同阶段，建立有效的激励机制，并形成联动的激励组合，最大限度地发挥激励机制的作用。

第11篇

效考核在人力资源管理中的作用剖析

我们都知道绩效考核是绩效管理的最为重要的环节，绩效考核的结果是否成功不仅仅会影响到企业管理者对于整个企业的绩效管理，还会影响到企业的长期发展。我们都知道，绩效考核其实就是指人力资源管理人员对照既定的工作目标或，采用科学的考核方法，以此来评定员工的工作效果的完成情况。还有考核的是员工的工作职责履行的程度以及和员工的职业发展规划情况，同时要将评定的结果及时反馈给员工的一系列系统的过程。绩效考核管理过程作为人力资源管理中的非常重要的环节，这一手段是对员工进行有效管理的非常重要的手段。通过这一手段可以对员工能力的发挥进行激励，最终的目的就是为员工教育培训、人力配置、升迁、增加薪酬等方面的决策提供了一个科学的决策依据。一般来说，绩效考核的意义主要有一下几点:1．绩效考核的结果有助于员工的自我能力的提升。其实在我们现实的企业当中，但是绝大多数的员工都愿意为了了解的自己目前的工作效果并得到管理者的认可。2．有助于塑造员工绩效的标准。业绩考核能够有效地提供各种不同的员工工作业绩信息的反馈程度，可以让各级员工及时而且有效的获得企业对其评价，有利于员工及时而且有效的获取正面和反面的信息，。同时各级员工会以企业的业绩考核标准来塑造自己的能力大小，绩效考核的标准也自然当然会成为各级员工评优的主要标准。3．有助于员工及时促进工作目标的完成。通过这样的业绩考核的方式对企业目标的完成企业管理责任人实现目标的反复分考核，这样可以预测目标实现的可能性。同时通过业绩考核对完成过程的监控，可及时发现问题，排除阻碍目标达成的影响因素，有助于促进工作目标的及时实现。

常用的绩效考核方法

1．360度全方位绩效考评方法。360度绩效全方位、全角度考评方法，它主要的作用是用于对企业管理人员的能力的评价和工作岗位的分析、及时筛选。标准的绩效考核者即人力资源考核者，能够了解员工职位的性质、工作内容的维度、工作的要求以工作的合格标准，同时也会熟悉被考评者的工作表现的好与坏，在考核的过程当中，考核者需要及时公正客观的评价。2．目标管理评价法。目标管理是一种十分科学的管理人员模式，也是一种科学的激励政策。所谓的目标管理理念，其实就是管理者通过目标的执行对下属组织进行有效管理的过程，管理者通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定过程，以便于让他们实现自我控制的过程，并激励员工努力完成既定的工作目标的过程。3．平衡计分卡法。平衡计分卡最早是由戴维．诺顿与罗伯特．卡普兰两人提出来的理论，最初被用于企业的绩效考核范畴，之后又被广泛应用于企业的绩效管理过程当中。平衡计分卡业绩考核管理工具的研究主要是围绕如何利用平衡计分卡这一有效的管理工具帮助企业更加有效地实施战略管理的过程。综上所述，企业人力资源考核是一项长期规划的过程，不仅在人力和物力上需要付出很多，还要企业的领导者和员工齐心协力才能将整个公司的业绩考核做好，因为这是一个系统的过程，不能一个个部门所能决定的。所以，企业业绩考核需要做出详细的安排与规划，方能取得圆满的效果。

本文作者：窦昊工作单位：中南民族大学

第12篇

关键词：绩效管理、绩效考核、有效性、管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

一、引言

绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准，绩效管理是指通过绩效评价对被评对象按照设定的指标，对照一定的标准进行对比分析，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进其经营管理的改善，实现其总体战略目标，是理性管理与非理性管理的统一。下面笔者通过本文介绍企业管理过程中的绩效管理以及绩效考核。

二、绩效考核与绩效管理的概念

关于绩效的涵义，学术界有不同的理解。中国人民大学劳动人事学院林新奇教授综合考虑各派观点后认为：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。

绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。

由此可见，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

三、如何提高绩效管理实施过程的有效性

一般来说，一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导与促进、绩效考核与评估、绩效反馈与绩效改进四个基本过程。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是一个不断的循环系统。只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。

1、目标体系的建立

建立绩效目标是绩效管理的起点，也是保证绩效管理有效性的关键。首先要根据公司战略，确定关键绩效指标。关键绩效指标企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。要根据公司KPI确定各部门、各岗位、各位员工的KPI，使公司战略层层分解并得到落地。可见绩效目标并不是单层次、抽象的目标，而是根据KPI生成的企业、部门和员工的目标体系。

要做到目标体系的有效性，就应当做到：一是员工参与。使各层次员工都参与到设立自己的目标体系中来，绩效始于计划，计划始于责任，每一位有责任感的员工都愿意制定与公司发展目标一致的个人目标，并为之做出承诺。二是有效激励。根据员工的需求，为员工达成目标提供有效的激励，就能使员工为之做出不懈的努力。

2、绩效辅导和监控

绩效辅导和监控是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析、找到问题，同时给予辅导，保证被考核者绩效目标和计划的完成。管理者通过反馈的方式让员工了解自身的工作进展与不足，是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，它着重培养员工能力与提高绩效水平。

另外，因为外界环境的变动性和非可控性，制定好的计划往往需要在执行过程中进行动态调整。同时员工在执行过程中可能会遇到各种问题，需要管理者提供信息及资源支持，并进行指导和纠偏。这就使得绩效过程控制成为必须。

3、绩效考核与评估

绩效考核是绩效管理的又一个重要环节。它的本质是价值评估，可以评估出一个团队、个人对组织存在的意义与价值。没有价值的东西，应不应该继续保留，是需要一个组织做出取舍的。绩效考核要明确以下几个问题：

（1）绩效考核究竟应该考核什么？总体而言，公司战略倡导什么，就应当重点考核什么；目标是什么，就应重点考核什么。具体来说，绩效考核中应以事先确定的业绩目标为主，同时还要查看公司战略与计划、部门职责本身应给公司的贡献，再综合评判团队和个人对公司的贡献。

（2）用什么方法进行考核？考核的方法有很多种，很多方法与制定绩效计划所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤绩考核法、目标管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡计分卡等。在实际运用的基本原则是以一种为主，同时吸收其他方法的精髓。

（3）考核的结果如何体现？可以采用评分与考核等级相结合的方式。

4、绩效反馈与激励

考核者应及时反馈员工的绩效考评结果，并对优秀员工进行激励。需要说明的是，绩效激励绝不完全等同于发奖金。它是根据绩效评估的结果而实施激励政策，包含物质与精神两个方面。

主要的激励方式：薪酬激励、晋升激励、认可激励。

四、高绩效的六个来源

确保了绩效管理的四个环节的有效性，并不能保证企业一定获得高绩效。必须在对绩效管理的四个环节进行科学设计和管理的前提下，明确高绩效的来源，来保证企业的绩效考核和绩效管理真正获得良好的效果。

高绩效主要有以下六个来源：

1、良好的管理体系

高绩效是靠管理因素驱动的，高绩效来自好的管理。高绩效工作系统理论认为，绩效不是考出来的，绩效是管出来的。良好的管理系统和管理流程会保证信息的顺畅流动和资源的合理配置，所以说管理系统的完善会导致高绩效。

2、良好的工作环境

环境与高绩效也密切相关。这里的环境主要指公司的软环境，即企业文化。要注意两点：一是文化是一个体系，而不是单个要素，各种要素整体配合才能起作用；二是文化决定利益，所以每一个企业应该把文化当成一个约束和激励员工提高绩效的工具，文化可以决定绩效。基于文化提高绩效有三个关键：第一个，基于文化建立规则系统。第二个，基于规则形成利益。第三个，基于利益形成约束与激励。

3、良好的员工素质

高绩效来自良好的员工素质。有个美国学者曾说：你不能逼着猪去唱歌，那样会使猪不高兴。这说明了挑选优秀员工的必要性。即使没有绩效考核，优秀的员工也会自觉的使自己的努力与企业的目标保持一致，并找到有效的方法去实现目标。

4、良好的领导团队

高绩效来自领导力。有种说法是：绩效好不好，关键在领导。德鲁克说，领导力是把个人的愿景提高到更高的高度，把个人的绩效提高到更高的水平。绩效领导力有4大方面：1、团队目标的制定能力，能够制定具有激励性、挑战性而又现实性、可行性的目标；2、找到完成目标方法论的能力；3、激励他人的能力；4、取得结果的能力。一个公司的绩效是一个公司绩效领导力的函数，团队绩效领导力越高，绩效就越高。

5、良好的执行力

高绩效来自执行力。要得到高效的执行力，必须做到五个正确：正确的领导、正确的员工、正确的态度、正确的方法、做正确的事。良好的执行力，除了要求在既定的时间节点内迅速行动，还包括执行中不走样，不折不扣的按照事先拟定的计划行动，才能获得预期的效果。

6、良好的方法论

高绩效的实现需要方法论。高绩效不仅仅需要做正确的事，还需要用正确的方法做事，一个好的方法论可以事半功倍。人力资源管理就是用一套好的方法论让员工形成战斗力的管理艺术。

公司在建立了完善的绩效管理体系的基础上，若能从这六个高绩效来源上着手进行改善和提高，则可以显著提高绩效管理体系的有效性。

五、结语

综上所述，要保证绩效考核和绩效管理的有效性，必须对绩效管理的四个流程都进行有效设计和控制。同时各个环节都需要全员参与和配合。高层管理人员是领导与决策者，要对目标、执行方法进行取舍，在绩效管理过程的关键点上由高层集体决策；人力资源部是工具的提供者，也是督导者与推动者；各部门负责人是执行者，是本部门、本单位绩效管理的直接责任人，四个环节的具体方案和实施主要是他们完成的；员工则是文化建设的主体，是组织中最基本的元素，只有将绩效管理变成员工自觉行为时才能建立有效的文化，只有员工认同并参与其中，才能使绩效目标有效，才能为公司战略的执行提供良好的氛围。

参考文献：

杨忠孝：《浅论绩效管理及其有效性》，《时代金融》， 2007年05期

苏文平 丁锐玲 李艳阳：《研究型组织绩效管理有效性方略探讨》，《中国人力资源开发》，2007年04期

第13篇

［关键词］人力资源管理；绩效管理；激励；改进

0前言

如今人力资源管理的重要工作之一是为企业有效识别并留住人才，人力资源管理的一大职能便是企业绩效管理，绩效管理在开展实施企业战略当中具有显著作用。绩效管理可以让企业绩效得到显著提高，但如果绩效管理做得不好，又会对企业造成较大的负面影响。绩效管理中需要思考如何才能够让企业员工的潜能得到充分激发，使得员工业绩能够最大化。

1绩效管理和激励之间存在的关系

1．1绩效管理的具体内涵

绩效管理过程需要企业管理者和员工共同参与，需要管理者与员工进行有效沟通，需要让企业的战略目标有效联系起员工绩效，在进行绩效管理的时候，企业管理者需要为员工供应一定的指导、帮助与支持，以此使得员工能够参与到绩效目标完成的过程中，确保企业的战略目标能够得到有效实现。绩效管理中包含有绩效跟进、绩效计划、绩效反馈、绩效考核与绩效考核等内容。绩效管理与绩效考核有着较大的差异，绩效管理是一个逐渐进行的过程，其主要为企业战略目标提供直接服务。企业进行绩效管理主要是为了实现绩效改进，绩效管理需要对企业每个员工的工作情况进行了解。在绩效考核中最为注重的是员工达到绩效目标的程度，但现在还是有很多企业将绩效管理视为绩效考核。

1．2绩效与激励间存在的关系

绩效管理主要是为企业战略提供良好服务，通过绩效管理来让员工努力工作，所以绩效管理在工作中需要尽可能地推动企业员工个体的行为，在这过程中需要运用有效的激励方法。进行员工积极性调动的过程就是激励。企业采取合理的方法与制度能够让员工的行为发生改变，以此使得企业绩效能够和员工个人目标保持相同的步调。个人工作能力会在一定程度上影响到其绩效水平，同时工作环境与激励程度都会在一定程度上影响到员工个人绩效，简单来说就是员工需要有工作的想法以及有能力开展工作，才可以让其个人绩效目标得到有效实现，为此企业需要采取有效的激励方法来让员工愿意开展工作。

2现在企业绩效管理中激励的实际情况

现阶段我国的企业绩效管理存在着明显的不同，大多企业都不能够将绩效管理工作做好，许多企业的绩效管理中都具有一些共性问题。

2．1在绩效目标中没有良好体现激励

我国有许多企业每年都会对企业实施考核，然而并不是全部的企业都会构建良好的绩效管理体系。有许多企业都只注重绩效考核，而完全不注重绩效管理的其他环节。通常情况下企业的考核目标都是由上层领导直接决定［1］，然后再将一些考核目标告知员工，在这过程中并没有和员工进行有效沟通，或是没有对员工提供的建议进行考虑。有的时候领导会忽视实际情况而制定过高的考核目标，有的时候又会给员工制定过低的考核目标。考核目标的不合理性会使得员工的积极性发生明显下降，导致绩效目标完全失去激励效果。

2．2没有做好良好的绩效跟进，过程中没有充分运用激励

有许多企业在进行绩效管理时会疏忽绩效跟进环节，管理者只是简单地将绩效目标告知给员工，然后就在一段时间后直接对员工进行绩效考核。但实际上绩效跟进这个环节最能够让员工感受到人文关怀，绩效跟进环节在员工激励当中是有着重要作用的，绩效跟进的好坏会对员工的需求感造成比较大的影响［2］。

2．3没有在绩效考核中良好进行公平激励

企业进行绩效考核时能够借助对比法、评语法等方法，但因为没有良好开展绩效跟进，导致管理者在实施判断的时候只能依靠印象或者是简单数据［3］，没有让人信服的事实依据。此外也存在某些管理者在考核时抱着敷衍了事的态度，这都会导致考核结果出现不公平的情况，导致员工不能够认同考核结果。

2．4没有认真对待绩效面谈

我国有许多企业在绩效面谈环节只是将直接将结果告知员工，在过程中没有与员工进行有效的沟通，员工并不能够知道自己在哪些方面存在不足，也并不知道管理者的实际期望，导致员工感受不到重视，从而使得员工失去工作积极性。

2．5没有增强结果激励

大多数情况下企业都能够及时运用绩效考核结果，比如说及时对员工进行职位晋升、奖金发放、调离岗位以及处罚等措施［4］。然而也存在某些企业在很长一段时间都不将承诺兑现，不对做得好的员工进行奖励，也不对做得不好的员工予以惩罚，此外还存在严重拖延奖励时间的情况，这都导致激励效果明显下降。

3企业绩效管理中运用激励的具体方法

3．1在目标环节中采用激励

激励在目标环节当中的体现主要是为员工制定绩效目标。管理者将企业战略目标进行合理细化，使得企业每个部门与每一位员工都能够为企业战略目标的实现提供帮助。绩效目标的本质就是一种激励，员工会为了目标的实现而努力。管理者在为员工进行绩效目标的制定时，需要对目标的合理化进行充分考虑，在这个过程中需要多和员工进行有效的沟通，和员工一起设定绩效目标［5］。在沟通的过程中能够充分激励员工，并且能够使得员工达到目标的自信得到显著增强，从而能够让员工的工作绩效得到有效提高。

3．2在跟进环节当中采用激励

在员工工作的整个过程中都会有绩效跟进的参与，绩效跟进也能够称为“绩效辅导”［6］。绩效跟进环节当中需要对员工的实际工作情况进行完整的收集，并详细记录工作情况，从而能够在绩效考核中充分参考员工工作记录。在绩效跟进当中管理者需要一直和员工保持良好的沟通，以此来充分了解员工的工作实际进展，以及了解员工在工作中存在的问题。管理者在发现问题时需要及时为员工供应资源帮助，并及时采取有效措施来进行改正。在开展绩效跟进时，员工和管理者不但会进行工作内容的沟通，还会进行生活方面的沟通，管理者和员工在不断的沟通中将存在问题有效解决，从而使得员工对企业的情感得到明显加深，能够使得员工对企业的归属感得到明显增强。

3．3在考核环节当中采用激励

绩效考核还能够称为绩效评估，其主要是参考绩效计划对员工所承担的工作，采取合适的方式来对行为与效果开展有效的评估与考核［7］。员工激励主要是运用考核的公平性与客观性来呈现，考核只是一种形式，考核需要将员工在工作当中的行为好坏充分反映，但考核更加重视员工在工作行为当中的改进。若考核不能够做到完全公平，就会对员工的工作积极性造成较大的负面影响。

3．4在反馈环节当中采用激励

绩效反馈在绩效管理当中具有重要作用，在这个环节当中企业管理者需要在第一时间反馈员工的考核结果，在合适的时机表达出对员工的认可，以此起到激励员工的效果。但在这个过程中也会有某些员工的考核结果不被认同，这时管理者需要充满耐心的倾听员工的解释，给员工提供一个可以申诉的机会［8］，管理者在听完员工的申诉后需要告知其在工作中存在的问题，最大限度地帮助员工改进工作中的不足，以此使得员工能够感受到尊重，从而能够让员工对企业产生强烈的认同感。

3．5在绩效结果中充分运用激励

管理者需要及时有效的运用绩效考核结果，以此使得员工的工作行为得到有效固化或者是发生明显改变，每次考核都具有一定针对性，比如说考核能够在职位变动、员工培训、员工下岗淘汰以及员工薪酬分配等环节当中体现［9］。只有将考核在各个环节中充分运用，员工才可以对每一次考核给予足够的重视。员工在贯彻落实企业战略期间产生了一定价值，所以有必要让员工参与到价值共享当中。

4结语

企业人力资源管理需要将绩效管理工作做好，在绩效管理中有效采用激励措施，明确绩效管理各个环节中存在的不足，并提出相关有效的改进措施，以此让激励在绩效管理的各个环节当中都发挥重要作用，最终实现企业与员工的共同成长。

主要参考文献

［1］王晶．浅析企业绩效管理中的激励问题［J］．商场现代化，2018（21）：80－81．

［2］安雁嵘，．事业单位中激励机制的研究———以山西省蚕业科学研究院为例［J］．中国集体经济，2018（32）：62－64．

第14篇

【关键词】战略性，人力资源管理，组织效能

随着社会的快速发展，企业之间的竞争越发的激烈，尤其是人才的竞争，使得企业的人力资源管理面临着巨大的挑战，企业在积极地寻找提高组织效能的方法。所以，实施战略性人力资源管理，提高企业的组织效能，成为人们研究的重点。

一、相关概念论述

1.战略性人力资源管理。所谓的战略性人力资源管理其实就是指按照企业战略目标的实际需要，把组织内部的人力资源要素有机的联系起来，经过分析、整合并有效的配置，高效的建立起有着不可比拟优势的制度和管理思想，它可以最大力度的发挥企业员工的创造性和积极性，和企业内部的其它战略相互协助，组成企业内部十分重要的一项战略性资产，从而有效的提高企业的经营绩效，让企业适应激烈的竞争，立于不败之地。它主要包含了将人力资源的单一性资源进行整合、构建和企业竞争战略统一的人力资源管理体系、管理内部成员的工作和创造力等。战略性人力资源管理的主要内容是：员工招聘、员工培训、绩效考评、薪金福利、员工激励等。想要构建比较科学的人力资源管理体系，就必须立足于企业的发展目标，对人力资源进行优化配置，实现人力资源的合理流动，通过人力资源管理，提高员工的能力，并有效的使用到组织中。

2.组织效能。组织效能是指组织实现预定目标的实际结果，主要包括群体生产的产量、数量、质量、速度、顾客满意度等，群体对其成员的影响、结果，提高组织工作能力三方面。组织效能可以为企业构建十分高效的关系网络，可以提高员工的积极性。提高组织效能可以促进企业的进步，为企业的生产、管理提供保障；企业通过组织效能可以秩序化、规范化的管理员工，保证企业目标有效完成，实现最大化的企业效益。由于企业目标不同，研究的主题也就存在差距，所以衡量组织绩效的指标也有所不同。企业全面的衡量自身的组织效益，会采取不同的方法，有效的了解企业内的行为和战略对企业实现自身目标的意义。

二、企业战略性人力资源管理对组织效能的影响

1.能够加强企业的核心竞争力。企业对人力资源进行管理，其本质就是为了加强企业的核心竞争力，只要开发管理一定的人力资源，企业的竞争力就会获得更多的支持。但如果企业对人力资源的开发和管理不能有效地执行，就根本无法培养企业的核心竞争力。企业的发展战略和战略性人力资源结合在一起，有效的分析了人力资源的当前状况，有效的制定符合企业发展现状的人力资源管理方案，构建人力资源管理体系，有效的开发、激励人才，增强了企业的核心竞争力。

2.促进企业的长期发展。战略性人力资源管理立足于企业的总体战略目标，然后有效的形成一种长期性、整体性的管理方法，它的主要目的就是为了实现企业的经济效益。为了更好的适应，企业各阶段的发展状况，战略性人力资源可以有针对性的对员工进行技能开发和培训，更好的保证员工的思想观念、操作技能与企业的发展同步，为企业的发展提供人才的支持，促进企业的长期发展。

3.能够有效的培养企业组织的执行力。企业的执行力是企业实现自身长期战略目标的主要依据，企业的执行力主要受企业的制度和文化、员工的意愿和能力所影响，其中员工的意愿和能力起着至关重要的作用。战略性人力资源管理，直接关系着制定和实施企业长期战略目标，有效的明确了企业长期战略目标，并与之保持一致，有效的了解企业的盈利状况、生产效益和管理运作，然后对人力资源做出最优的调整和配置，系统性的优化企业的工作岗位，能够有效的培养企业组织的执行力。

三、基于战略性人力资源管理视域下提高组织效能的措施

企业有效的实施战略性人力资源管理，以期提高企业组织效能，这对于企业来讲是很重要的财务和资源，企业科学的开发和管理人力资源，可以有效地帮助企业形成、提高自身的组织效能，然后有效地改变绩效，这对于企业长期目标的实现有着十分重要的意义，企业的管理者和经营者必须了解一个问题，那就是企业要想获得长期发展，就必须将人力资源管理重视起来，而不是只重视人力资源。在当前的社会形势下，人才竞争取得胜利的保证是科学的人力资源管理，这也是企业快速进步的保证。

1.有效提升员工对企业的承诺。在招聘和选拨企业员工时，人力资源管理部门必须始终遵循公平公正的原则，企业对于员工的选拔方式会直接影响员工对企业的判断。而且，企业必须定期为员工提供培训，在培训的过程中让员工知道企业的长期发展目标，有效的规划员工的职业生涯，而且在日常的绩效考核过程中，将惩罚的机制有效的建立起来，为员工的发展进步提供有效的保证，将员工对企业的认可度提升起来，有效提升员工对企业的承诺，有效的提升企业的组织效能。

2.有效的建设企业的文化。企业文化是企业发展的基石，可以有效地为战略性人力资源管理提升组织效能，且能有效的提供发展载体，企业在招聘员工的过程中，必须有效的把企业文化贯穿其中，按照企业发展要求，选择最为合适的员工。在开发和培养人力资源的过程中，必须以企业文化为基础，将企业的价值理念传递给员工，促使员工更了解企业的文化和长期发展目标，提高员工对于企业的归属感和认同感，让员工的价值理念和企业文化相统一，有效地提高企业的组织效能。

结语：总而言之，战略性人力资源对于企业的组织效能有着十分重要的意义，人们必须立足于企业的真实状况，有效的寻找战略性人力资源提高企业组织效能的方法。

参考文献：

[1]韩永忠.战略性人力资源对组织效能的影响[J].现代经济信息，2013（08）

[2]邢鑫.战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[J].中国外资，2013（11）

[3]任丽梅.试论战略性人力资源管理对组织效能的影响[J].黑龙江史志，2013（11）

第15篇

【摘要】绩效沟通是绩效管理中的一个重要组成部分，也是绩效管理是否有效的关键因素。而管理者往往忽视了这个关键因素，使其成为绩效管理的“隐性杀手”。文章运用绩效管理和沟通原理对我国企业绩效沟通的存在问题进行分析，并提出了实施持续有效的绩效沟通的基本策略。

【关键词】绩效管理；绩效沟通；有效

【关键词】绩效管理；绩效沟通；有效

【中图分类号】F270　【文献标识码】A　【文章编号】　1002－736X(2012)03－0054－03

【中图分类号】F270　【文献标识码】A　【文章编号】　1002－736X(2012)03－0054－03

绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果却差强人意。究其原因，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理的核心所在。可以说，沟通决定了绩效管理的进程，如果不能解决绩效管理中这一“隐性杀手”，绩效管理将不能达到其应达到的效果，必将沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”的下场。

绩效管理作为人力资源管理系统中的一个重要环节，对企业目标的实现有着非常重要的作用。国内许多企业都已经认识到绩效管理的重要性，并采取了许多方法将其付诸实践，但效果却差强人意。究其原因，沟通不力是中国目前大多数企业绩效管理中存在的最大问题，是绩效管理的核心所在。可以说，沟通决定了绩效管理的进程，如果不能解决绩效管理中这一“隐性杀手”，绩效管理将不能达到其应达到的效果，必将沦为“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”的下场。

一、绩效沟通中普通存在的问题分析

一、绩效沟通中普通存在的问题分析

(一)不重视绩效沟通

(一)不重视绩效沟通

许多主管人员不是很重视绩效沟通，他们不进行绩效沟通的原因有三方面。一是没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效沟通为由而省略了绩效沟通这项工作。二是认为沟通是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效考核的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变。三是缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。

许多主管人员不是很重视绩效沟通，他们不进行绩效沟通的原因有三方面。一是没有时间。很多主管人员都常常以工作太忙、没有时间进行绩效沟通为由而省略了绩效沟通这项工作。二是认为沟通是没有必要的。有些主管人员认为给出绩效考核的分数就可以了，即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了，反正谈不谈都不会对结果有什么改变。三是缺乏必要的沟通技巧。有些主管人员由于没有掌握适当的技巧，或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心，因而不愿意进行绩效沟通。

(二)草率行动，缺乏正规性

(二)草率行动，缺乏正规性

我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于管理观念、模式或体制的原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可话，要么只是一种形式：蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认。这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。

我们目前的绩效管理还是浮在表面上，由于管理观念、模式或体制的原因，企业的绩效管理多是主管人员对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇等，也正因为如此，决定了主管人员难以做好绩效沟通。如果非做不可话，要么只是一种形式：蜻蜓点水式；要么不切正题；要么打马虎眼应付了事。因此，在实际工作中没有形成真正的沟通，往往只是主管打个分，然后要求下属确认。这样就无法把公司的理念和目标贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。

(三)泛泛而谈，缺少明确的、可衡量的沟通目标

(三)泛泛而谈，缺少明确的、可衡量的沟通目标

泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病，也是绩效沟通的一大忌。例如，一个主管人员告诉下属“你的报告内容不够完整”或者“这个报表做得太糟糕了”，这样模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用。员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的目标。

(四)绩效沟通过程过于简单，缺乏持续沟通

(四)绩效沟通过程过于简单，缺乏持续沟通

绩效管理是一个循环系统，要实现有效的绩效管理必须要员工全程参与。多数主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，并没有重视与员工进行沟通以及在此基础上进行绩效辅导。这不仅不利于员工素质和绩效的持续改进和提高，也与最终实现组织目标背道而驰。

绩效管理是一个循环系统，要实现有效的绩效管理必须要员工全程参与。多数主管人员只注重对员工工作最终结果的考评，并没有重视与员工进行沟通以及在此基础上进行绩效辅导。这不仅不利于员工素质和绩效的持续改进和提高，也与最终实现组织目标背道而驰。

(五)绩效沟通多为下行沟通，缺乏双向沟通

(五)绩效沟通多为下行沟通，缺乏双向沟通

绩效沟通应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。但很多组织的绩效沟通只停留在向员工通报绩效考核结果的层面，员工只是处于被动接受的地位，整个过程只是命令与接受命令，而没有就绩效问题进行交流。这很容易导致员工的对立情绪，也不利于双方达成一致意见并进行合作。

绩效沟通应该是信息的双向交流，需要员工的响应和参与。但很多组织的绩效沟通只停留在向员工通报绩效考核结果的层面，员工只是处于被动接受的地位，整个过程只是命令与接受命令，而没有就绩效问题进行交流。这很容易导致员工的对立情绪，也不利于双方达成一致意见并进行合作。

(六)重结果而轻过程

(六)重结果而轻过程

在员工工作的过程中，主管人员不注重与员工进行沟通并在此基础上对员工进行绩效辅导。因此，许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总。这样就很可能形成对峙和僵局，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

在员工工作的过程中，主管人员不注重与员工进行沟通并在此基础上对员工进行绩效辅导。因此，许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总。这样就很可能形成对峙和僵局，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。

二、绩效沟通在绩效管理中的作用

二、绩效沟通在绩效管理中的作用

企业实施绩效管理的一个最关键环节便是沟通，离开了沟通的绩效管理是不可能取得成功的。只有充分认识到绩效管理的实质和目标，并且充分考虑到组织的实际情况和各个层面的意见、想法，才能够得到具有可行性的方案，最大程度地减小实施的阻力。整个绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，并对绩效管理的成败起着决定性作用。

企业实施绩效管理的一个最关键环节便是沟通，离开了沟通的绩效管理是不可能取得成功的。只有充分认识到绩效管理的实质和目标，并且充分考虑到组织的实际情况和各个层面的意见、想法，才能够得到具有可行性的方案，最大程度地减小实施的阻力。整个绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个环节，绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，并对绩效管理的成败起着决定性作用。

(一)绩效计划阶段的绩效沟通

(一)绩效计划阶段的绩效沟通

绩效计划是绩效管理的开始，这一环节是要明确绩效目标。从本质上讲，绩效计划就是管理人员与员工的双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。在目标设定时，经营班子的绩效目标是由董事会与经营班子的沟通达到共识的过程，经营者拿到指标后，尽快把压力传递下去，员工根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作，并就这些工作与管理人员进行反复的沟通。沟通基本上是自下而上，然后自上而下，经过充分讨论以达到共识。绩效计划是绩效管理的开始，这一环节是要明确绩效目标。从本质上讲，绩效计划就是管理人员与员工的双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。在目标设定时，经营班子的绩效目标是由董事会与经营班子的沟通达到共识的过程，经营者拿到指标后，尽快把压力传递下去，员工根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作，并就这些工作与管理人员进行反复的沟通。沟通基本上是自下而上，然后自上而下，经过充分讨论以达到共识。

在绩效计划的制定过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解。一方面，管理者可以根据员工的实际情况确定合适周全的绩效合约；另一方面，员工在参与绩效计划的制定过程中能感受到自己是有发言权的，是被尊重的，同时也能了解到绩效管理的实质、目标以及对自己的好处，因此，只要“合约”制定合理，他们会尽量配合领导完成这一过程。

在绩效计划的制定过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解。一方面，管理者可以根据员工的实际情况确定合适周全的绩效合约；另一方面，员工在参与绩效计划的制定过程中能感受到自己是有发言权的，是被尊重的，同时也能了解到绩效管理的实质、目标以及对自己的好处，因此，只要“合约”制定合理，他们会尽量配合领导完成这一过程。

沟通也让员工感到自己对绩效计划中的内容做了很强的公开承诺，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。有效的绩效沟通是绩效计划顺利进行的保证，管理者与员工以一种相对平等的关系进行沟通，双方一起做决定，而不是代替员工做决定，更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见，才能使员工够积极参与并接受工作任务。员工参与的程度越深，绩效计划就越容易成功。

沟通也让员工感到自己对绩效计划中的内容做了很强的公开承诺，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。有效的绩效沟通是绩效计划顺利进行的保证，管理者与员工以一种相对平等的关系进行沟通，双方一起做决定，而不是代替员工做决定，更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见，才能使员工够积极参与并接受工作任务。员工参与的程度越深，绩效计划就越容易成功。

(二)绩效实施与辅导阶段的绩效沟通

(二)绩效实施与辅导阶段的绩效沟通

绩效目标制定之后的下个环节是绩效辅导，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。在员工实现目标的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效目标进行调整。

绩效目标制定之后的下个环节是绩效辅导，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。在员工实现目标的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效目标进行调整。

管理者与员工通过沟通共同制订了绩效计划，但并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺，绩效辅导阶段在整个绩效管理中耗时最长，它是连接绩效计划和绩效考核的重要环节。要想做好绩效辅导这个环节不是一件容易的事情，它要求管理者与员工进行持续不断地有效沟通。由于工作环境的多变，在制定绩效计划时很难预见到所有的困难和障碍，有效的沟通能够让员工在工作进展中遇到的障碍时向上级求助，寻求帮助和解决方法。此外，员工在做出成绩时希望被上级关注，得到上级及时的认可。同时，上级需要在员工完成计划的过程中及时掌握工作的进展情况，根据员工的工作与目标计划之间出现的偏

管理者与员工通过沟通共同制订了绩效计划，但并不意味着此后的绩效执行过程就会一帆风顺，绩效辅导阶段在整个绩效管理中耗时最长，它是连接绩效计划和绩效考核的重要环节。要想做好绩效辅导这个环节不是一件容易的事情，它要求管理者与员工进行持续不断地有效沟通。由于工作环境的多变，在制定绩效计划时很难预见到所有的困难和障碍，有效的沟通能够让员工在工作进展中遇到的障碍时向上级求助，寻求帮助和解决方法。此外，员工在做出成绩时希望被上级关注，得到上级及时的认可。同时，上级需要在员工完成计划的过程中及时掌握工作的进展情况，根据员工的工作与目标计划之间出现的偏

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差进行及时纠正。 差进行及时纠正。

(三)绩效考核阶段的绩效沟通

(三)绩效考核阶段的绩效沟通

绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。

绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。

绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。

绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。

(四)绩效反馈阶段的绩效沟通

(四)绩效反馈阶段的绩效沟通

绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。

绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。

绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。

绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。

三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略

三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略

(一)准备阶段的绩效沟通

(一)准备阶段的绩效沟通

1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。

3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。

4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。

4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。

(二)绩效管理前期的绩效沟通

(二)绩效管理前期的绩效沟通

通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。

通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。

(三)绩效管理中期的绩效沟通

(三)绩效管理中期的绩效沟通

通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。

通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。

(四)绩效管理后期的绩效沟通

(四)绩效管理后期的绩效沟通

通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。

通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。

一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能积极的排除障碍，达到绩效管理的目标，使组织不断地壮大。

一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能积极的排除障碍，达到绩效管理的目标，使组织不断地壮大。

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差进行及时纠正。 差进行及时纠正。

(三)绩效考核阶段的绩效沟通

(三)绩效考核阶段的绩效沟通

绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。

绩效考核是依据绩效计划期间双方达成一致意见的关键绩效指标，按照预先制定好的计划和既定的标准，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效沟通在绩效考核中的作用却往往被许多组织所忽视，认为绩效考核是直线经理的工作，与员工无关，甚至考核后的结果员工也无法知道，忽略了员工的沟通与参与，考核结果势必是不全面、不客观、不公平的。有效的考评沟通是绩效考评过程中一个十分关键的环节，直接影响着绩效考评的效果，绩效考评的一些重要作用必须经过考评沟通这一环节才能得以实现。

绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。

绩效沟通实质上是要求对被考核者的工作状况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超过期望值的各个工作项目完成状况形成书面文字。所以，在绩效考核的整个过程中都需要保持与员工有效的沟通。

(四)绩效反馈阶段的绩效沟通

(四)绩效反馈阶段的绩效沟通

绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。

绩效管理的最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标。因此，填完了考核表，算出了考核成绩，绩效管理并没有结束，让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效考核结果反馈这个环节。

绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。

绩效沟通在绩效反馈中的作用主要是通过面谈的方式，通过反馈面谈，员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。当员工的绩效出现不足时，在绩效反馈面谈时指出员工有待改进的方面，管理人员和员工一同制定绩效改进计划，有利于员工今后往更好的方面发展。

三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略

三、实施持续有效的绩效沟通的基本策略

(一)准备阶段的绩效沟通

(一)准备阶段的绩效沟通

1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

1.重视绩效沟通，传播绩效沟通理念。要进行有效的绩效沟通，首先在思想上一定要重视。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在每一环节都发挥着重要的作用，它影响着员工的工作热情和态度。为了使绩效管理真正发挥作用，企业必须将其作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，让绩效沟通成为主管人员的习惯，用对话和交流解决员工工作中的绩效问题，使绩效管理落到实处。

2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

2.建立有效的沟通制度。组织应从制度上保证绩效管理拥有开放的氛围、领导的支持以及管理层和员工的积极参与。若想使绩效沟通变得易于操作和执行，必须要把它上升到制度层面，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法。通过系统的制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为提高绩效而乐意主动沟通的习惯。

3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。

3.明确绩效沟通的目的。为了提高绩效沟通的效果，应在绩效沟通之前作好相应的准备工作。收集相关资料，包括平日的绩效观察、绩效跟踪记录；搜集其他相关部门员工对该员工工作表现的评价；准备面谈提纲，还要注意选择适宜的时间和地点。管理者要清晰明确地告诉下属沟通的目的是对过去工作的回顾总结，是对下阶段工作的计划安排。要告知下属评估结果。考核的结果是基于相应的制度文件，例如《职位说明书》、《计划工作表》、《绩效评估表》等而做出的，不是管理者主观的打分。考核结果要具有客观性和公正性，对于有歧义的部分要进行商讨。由于考核与被考核双方的地位不同、认识不同，对于考核结果的认可程度不一致也是很正常的，管理者需要以积极的态度，倾听下属的想法，了解下属的困难和期望，积极协助，最终取得双方意见的一致，为后期的工作奠定良好的基础。

4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。

4.加强对绩效沟通方法和技巧的培训。绩效沟通的方法和技巧是管理者必须掌握的管理技能之一。恰当的沟通方法和技巧应用可以使沟通在融洽的氛围中进行，真正起到帮助员工提高绩效的目的。这就要求组织对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，加强其沟通的技能。在绩效沟通时要针对不同阶段的特点采取不同的方法，还要善于利用非正式的沟通渠道。

(二)绩效管理前期的绩效沟通

(二)绩效管理前期的绩效沟通

通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。

通过沟通形成明确的绩效管理目标。绩效评估目标的制定是绩效管理实施过程的第一个环节，此过程中的充分交流是至关重要的。在绩效目标制定时，应进行双向多次的沟通，将企业的战略意图和目标清晰地转换为绩效指标，使员工与企业产生共同的方向和目标。制定目标计划的过程中应强调与员工的反复推敲沟通，在执行时如发现有不妥之处，要立即修正。由于双方达成了共识与承诺，这就避免了在绩效管理实施过程中出现分歧，员工能够积极地参与并接受工作任务，从而提高了员工对考核结果的认可度。

(三)绩效管理中期的绩效沟通

(三)绩效管理中期的绩效沟通

通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。

通过沟通找出偏差，克服绩效改进的障碍。绩效实施过程中的沟通是用来保障员工按照绩效计划工作并及时纠正实施中的偏差的，它直接影响到绩效是否顺利完成。这要求管理人员在工作过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并提供员工所需的资源支持和业务辅导，而员工在这个阶段也要就绩效完成的情况以及所需要的支持向主管及时反馈。

(四)绩效管理后期的绩效沟通

(四)绩效管理后期的绩效沟通

通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。

通过沟通达成对绩效结果的一致性意见，并通反馈信息，对下一绩效期间进行指导。对绩效评价的沟通往往被许多组织所忽视，认为绩效评价与员工无关。评价结果直接影响职位安排、薪酬发放，不合理的评价结果很容易激起员工的抵触情绪。管理者在对员工表现作出鉴定时必须与员工沟通，以达成一致意见。如果有不同意见，必须有足够的理由来说服对方，用事实说话。

一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力。只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，并积极进行有效的沟通，才能积极的排除障碍，达到绩效管理的目标，使组织不断地壮大。