职业发展的具体路径范文

前言：我们精心挑选了数篇优质职业发展的具体路径文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

所谓企业核心员工,是指那些对企业核心竞争力有重大影响力且难以替代的员工,他们或占据企业核心岗位,或掌握企业核心技术,或热悉企业商业机密,或从事企业核心业务。具体而言,核心员工是指他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,有较高的专业技术和技能,有本行业内丰富的从业经验及杰出的技术开发或经营管理才能的员工。

一般来说,企业核心员工会占到企业总人数的20%～30%,集中了企业80%～90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润,他们是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。可以从以下几个方面来对这个概念进行理解:

第一,核心员丁是有助于企业实现战略目标的员工。企业管理的根本追求是实现企业的战略目标。核心员工能够将自身的优势与企业提供的资源相结合,推动企业战略目标的顺利实现。

第二,核心员工是指能够保持、提高公司的市场竞争优势的员工。随着市场竞争激烈程度的不断提高,只有保持或不断提高企业的竞争优势,才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势。

从企业创造价值的来源来讲,核心员工大致可分为三类:

(1)具有专业技能的核心员工。这一类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才,其工作效果关系着企业的正常运转。

(2)具有广泛外部关系的核心员工。这一类核心员工拥有企业所需的广泛外部关系资源,是企业与外部组织交流的桥梁。

(3)具有管理技能的核心员工。这一类核心员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险,节约管理成本,其工作绩效与企业的发展休戚相关。核心员工是企业的稀缺人力资源,是企业核心竞争力的根本来源。

二、核心员工在企业生存和发展中的地位的作用

核心员工是那些对企业经营管理有重要影响的现实岗位任职者,对企业的生存与发展起着关键性的作用。

(1)促进企业的创新与发展。企业生产率的提高,产品的更新换代,离不开核心员工的技术攻关与技术创新,他们直接导致了企业财富和利润的提高。企业经营水平上升,经营业绩提高,企业管理制度的日趋完善,企业制度的创新,都需要有较强营销才能以及较高管理水平的核心员工。

(2)领导企业的团队建设。一个充满活力的企业团队是企业创造价值的不竭动力,核心员工必然在其中起着核心凝聚的作用。核心员工会激活团队成员以及整个企业团队的创造力,进而创造企业的最大价值。

(3)防范企业风险。当今时代社会经济条件瞬息万变,企业时刻面临一系列风险,如果对这些风险缺乏防范能力,必将给企业带来不可估量的损失。核心员工一般对风险有敏锐的洞察力和较强的规避风险能力,会为企业“―帆风顺”的运营起到重要作用。

(4)塑造企业文化。核心员工是企业的灵魂人物,从一定意义上说,他们的价值观就是企业的价值观,他们的品质、创新精神与责任感会塑造并发展企业文化。有了卓越的核心员工,才有卓越的企业文化。

三、实施核心员工的职业生涯规划的意义

如何管理核心员工,提高核心员工对企业的忠诚度,积极发挥自身的资源优势,是众多企业着力探讨的问题。尤其是随着以人才为基础的科技竞争愈演愈烈,企业之间对核心人才的争夺也趋于白热化,如何管“好”核心员工这个问题的解决也就显得更为迫切。企业通过有效的职业生涯规划与管理,促使核心员工将个人的事业目标和企业的发展目标相结合,达到核心员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面。核心员工的职业生涯管理,是合理处理核心员工个人事业和企业发展关系的重要基础,是企业留住核心员工、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。做好这项工作对于核心员工个人和企业都具有重要的意义。

良好的职业生涯管理对核心员工的意义在于:职业生涯规划与管理是帮助员工个人了解自身的兴趣、性格、价值观和技能,使员工合理计划、安排时间和精力开展学习和培训,以完成工作任务、提高职业技能、增强其核心竞争力。

有效的职业生涯规划与管理,给员工提供更切实际的工作期望,更明确的职业通道,避免核心员工职业生涯发展的盲目性,同时为核心员工提供适时而适合的培训、开发机会和职业发展机会,为核心员工充分发挥其潜能提供舞台,满足核心员工追求理想、自我实现等高层次需求。同时帮助核心员工协调好职业生活与家庭生活的关系,更好地实现人生目标。职业生涯管理帮助员工综合地考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其他生活目标的平衡发展。

核心员工职业生涯管理对企业的意义在于:核心员工职业生涯规划与管理,是针对核心员工的特点和企业发展及岗位的需要,科学的进行人―职匹配。同一般的薪酬等激励措施相比具有较强的独特性,能够尽可能地将最适合的人员安排在最适合的岗位上,实现人力资源优化配置,也有利于实现核心员工个人目标与企业目标一致,实现核心员工与企业的同方向、同步伐共同成长,有利于企业更加合理有效地利用人力资源,促进企业的发展。核心员工的职业生涯规划与管理能够满足核心员工高层次需求,提高员工满意度,培养员工忠诚度,防止核心员工外流,对于企业吸引、培养和留住核心人才,增强企业竞争优势具有重要意义。

四、实施核心员工职业生涯规与管理的策略

1.核心员工职业生涯规与管理的原则和方法

职业生涯规划是将组织发展和个人成长相结合,对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析,共同制定基于个人和组织共赢的个人职业发展目标、选择职业发展道路,并制定相应的行动和措施,以实现职业目标。通过个人职业生涯目标的实现来推动企业经营业绩,促使员工的发展价值观与企业战略观―致,实现个人事业与企业经营的共赢。

职业生涯规划首先要对个人特点及所处的人生阶段进行分析,再要对所在组织环境和社会环境进行分析,然后根据分析结果制定个人的职业目标,确定职业锚并编制相应的工作、教育和培训的行动计划,并对每一步骤的时机、顺序和方向作出合理安排。职业生涯规划的内容主要包括:自我评估、环境评估、职业选择、职业生涯路线选择、职业目标确立和实现生涯目标的战略与策略。

实施企业核心员工职业生涯规划,首先要进行核心员工发展意向凋查分析,通常是以问卷调查、个体访谈、工具测验等方式,了解核心员工的能力特长、职业兴趣、职业性格、价值观念、对现任岗位的意见及职业发展方向等,初步了解核心员工的发展方向。组织要提供各种帮助核心员工进行自我评估的方法。企业帮助员工进行全面的评估,最终选择符合其兴趣、特长、性格的职业。再通过职业计划面谈,帮助核心员工分析其职业生涯原景,自身的优劣势,职业发展的外部环境等。最后建立员工发展档案,为实现核心员工职业生涯的动态管理奠定信息基础。

2.核心员工职业生涯规划实施的基本步骤

核心员工职业生涯规划的实施,应该从核心员工个人和企业两个层面进行具体分析,兼顾员工的职业发展意愿与组织的发展战略。

(1)进行自我探索,帮助核心员确定个人职业发展方向

核心员的自我探索,就是要从核心员工的能力特长、职业兴趣、职业个性、价值观念、对现任岗位的评价及职业发展方向等,分别比照其现任职业或岗位和目标职业或岗位的要求做综合评价,以确定该员工是否与选择的职业匹配,是否具备发展潜力。在帮助核心员工选择或重新选择 职业或岗位时,企业应通过多种方法对核心员工进行全方位测试和分析,以确定核心员工的个人职业发展方向。

(2)进行企业职业生涯路径分析,帮助核心员工确定个人职业发展路径

分析职业生涯路径,就是对现有职业生涯路径设计中员工可能的发展方向、发展路径、发展速度、等做具体分析。常见的职业路径有纵向职业路径、横向职业路径、双重职业路径及多重职业路径(如图1所示)。核心员工可以根据自己的兴趣、性格和能力选择自己适合的职业发展路径。

(3)进行企业核心员工职业生涯目标定位,制定具体的实施方案

核心员工职业目标的设定,是继自我探索、职业目标路径分析之后,对个人职业目标做出的抉择,是核心员工职业目标的核心。企业依据员工发展意向,个人特质及能力特征,结合企业提供的职业发展路径,帮助员工制定职业生涯目标。核心员工职业目标应该以其最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常分为短期职业目标、中期职业目标和终身职业目标。

核心员工个人职业生涯发展计划,是企业和核心员工为达到组织战略目标和个人职业生涯目标,而采取的具体措施。依据双方认可的发展计划,企业HR(或外聘专业人士)与核心员工一起制定详细、具体的行动方案,明确核心员工发展的路径、时间、速度及各方责任等。计划的实施要逐级、分步进行。逐级,即核心员工的发展责任由其直接领导负责;后备人才和中层管理人员可由人力资源部负责。分步,即按照发展计划实施激励、培训、转岗、晋升等具体措施。为应对核心员工因对现任职位不满而可能产生的心理压力,企业有必要为员工提供心理辅导和职业咨询服务。

3.企业核心员工职业生涯规划的反馈修正

第2篇

【关键词】 事业单位；管理岗位；岗位设置；职业发展路径

2006年出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见，将事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别，重新构建了事业单位工作人员的职业发展路径，实现了事业单位人员由身份管理向岗位管理的转变。但此次岗位设置存在着一定的局限性，其中管理人员的岗位等级设置仍然沿用了行政机关的级别，每一等级对应一级行政级别，相比专业技术岗位成熟的职业发展路径，管理岗位的职业发展路径相对狭窄。如何给事业单位管理人员搭建一个良好的发展平台，合理设计其职业发展路径，是事业单位改革面临的一个重要课题。

一、事业单位管理人员职业发展路径现状

1、等级设置

2006年出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》及其实施意见，将管理岗位分为10个等级，即一至十级职员岗位，分别对应事业单位现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员。将专业技术岗位分为13个等级，即一至十三级，其中高级岗位分7个等级，即一至七级，正高级岗位包括一至四级，副高级岗位包括五至七级；中级岗位分3个等级，即八至十级；初级岗位分3个等级，即十一至十三级，其中十三级是员级岗位。

从上述内容可知，事业单位管理人员的等级设置基本沿用了行政机关的级别，每一等级对应一级行政级别，等级数量明显少于专业技术岗位。事业单位管理岗位等级与行政职务级别的这种直接对应，使得事业单位管理岗位最高等级的设置受限于其行政级别。事业单位所隶属的机关的行政级别决定了事业单位的行政级别，实际上也决定了事业单位管理人员的职务级别。

2、工资水平

2006年出台的《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》规定，事业单位实行岗位绩效工资制，由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，工作人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准，并对管理人员和专业技术人员设置了标准相同的65个薪级。从工资标准来看，相同资历的事业单位工作人员，薪级工资水平基本相当，工资水平的差异集中体现在岗位工资上，而管理岗位人员的岗位工资水平相对低于资历相当的专业技术人员。例如，管理人员处级副职岗位工资基本处于副高职三级和中级一级中间，处级正职岗位工资基本与副高职二级持平。作为具有领导职务的管理人员，一方面要承担管理任务，另一方面又要对所在部门的专业技术项目负责，而收入却低于相关专业技术人员，这与管理干部队伍的实际贡献不对等，不利于调动管理人员的积极性。

表1 管理人员岗位工资水平 表2 专业技术人员岗位工资水平

注：表1稻莞据《事业单位岗位设置管理试行办法》、《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》整理。2014年10月，事业单位的基本工资标准进行了调整，但各等级之间和不同序列之间的差别与2006年一致，故此处不再罗列。

3、晋升条件

《事业单位岗位设置管理试行办法》规定了各等级管理岗位的基本任职条件。在学历方面，管理岗位一般应具有中专以上文化程度，其中六级以上职员岗位，一般应具有大学专科以上文化程度，四级以上职员岗位一般应具有大学本科以上文化程度。在任职年限方面，三级、五级职员岗位，须分别在四级、六级职员岗位上工作两年以上；四级、六级职员岗位，须分别在五级、七级职员岗位上工作三年以上；七级、八级职员岗位，须分别在八级、九级职员岗位上工作三年以上；一级、二级职员岗位，按照国家有关规定执行。专业技术岗位的基本任职条件，按照现行专业技术职务评聘的有关规定执行。从晋升通道来看，管理人员和专业技术人员的职业发展路径在达到一定的学历要求和任职年限或资格后，都有一定的晋升空间，但由于事业单位受行政级别的限制，管理人员的职务级别大多集中于处级和科级，在大多数单位管理岗位的最高等级只可达到五、六级，在基层就只有七、八级，管理岗位的晋升没有像专业技术岗位一样形成制度与规范，晋升通道特别有限。

二、事业单位管理人员职业发展路径存在的问题

从上述对管理人员与专业技术人员在等级设置、工资水平、晋升条件等方面的对比分析可以看出，事业单位管理岗位人员的职业发展路径相对狭窄，既不能体现与行政机关的差别，也没有切实反映事业单位内管理人员与专业技术人员的不同性质和特点，难以给事业单位管理人员的成长与发展提供广阔的空间，这就严重影响了优秀人才的脱颖而出和正确使用。

1、管理岗位人员职业路径单一，导致出现职业高原现象

由于事业单位实施岗位设置后，严格控制各岗位的职位数量和结构比例，很多人受聘于管理岗位后，很难获得升迁的机会。当管理人员发现难以在管理岗位上升迁，产生转到专业技术岗位的需求时，由于长期不从事专业技术工作，缺乏一技之长，因而在专业技术岗位竞聘中缺乏竞争力，最终只能留在管理岗位。相对而言，专业技术人员可以通过取得技术成果、解决某一技术问题而获得可以量化的绩效，一方面可以通过岗位竞聘成功转为管理岗位，另一方面即使不能转为管理序列，他们仍然可以靠自身的技术专长在职业方面继续获得发展。因此，管理人员的职业发展基本是“单一路径”，更易出现职业高原现象。

2、不规范的“双肩挑”现象日趋严重

由于目前管理岗位工资标准与专业技术岗位相比较低，对于在管理岗位的人员来讲，只要是有专业技术职务的，都倾向于按专业技术岗位定级定薪，都不愿意把工资从专业技术岗位系列转到管理岗位系列。而事业单位实施岗位管理的目的，就是要对岗位进行分类管理，达到以岗定薪、岗变薪变的目的。但以上因素的存在，导致很多事业单位管理人员占用专业技术岗位的问题成为普遍现象，不符合规定的所谓“双肩挑”现象较为严重。这不仅有悖于岗位管理制度设计的初衷，也不利于事业单位人员管理的专业化和科学化。

3、非领导职务管理人员职业发展路径受到挤压

《事业单位岗位设置管理试行办法》将管理岗位定义为担负领导职责或管理任务的工作岗位，可见，在事业单位内部，管理岗位既包括担负领导职责的领导职务岗位，也包括担负管理任务的非领导职务岗位。而现行的岗位设置，并没有明确区分领导职务和非领导职务，难以体现领导职务与非领导职务在能力水平上的差异。由于受领导职数和单位行政级别的限制，管理岗位纵向晋升等级较少，造成非领导职务管理人员上升机会和空间受到挤压。他们的职业发展既不能体现在职务的晋升上，也不能体现在职级升迁而带来的报酬的变更上，严重影响了非领导职务管理人员积极性的发挥，导致事业单位内“官本位”现象更加严重。

4、内部横向职业发展路径转换不畅

横向职业发展路径是对纵向职业发展路径的辅助和补充，设立的目标是针对狭窄的职位晋升通道和人们日益多元化的职业生涯发展目标，为个人的职业发展提供更多机会，进一步促进人员合理流动，焕发组织活力和提升组织人力资本。因此，合理的职业路径的设计，必须有横向职业路径作为保障。管理人员与专业技术人员两个序列都设置了不同数量的岗位等级，但各等级之间没有相互的对应关系，也没有明确两个序列之间的转换关系，因而员工在职业发展序列之间的横向转换不畅通。尤其是管理人员，由于长期从事管理工作，难以进行专业技术职称评定，横向转换为专业技术岗位更是难上加难。

三、事业单位管理人员职业发展路径设计的改进建议

针对目前事业单位管理人员职业发展路径中存在的问题，本文提出了重新设计管理人员职业发展路径的相关建议，核心是在管理岗位上设置双重职业发展路径，即领导职务管理岗位实行“职务层次纵向发展”，非领导职务管理岗位实行“职员等级深度发展”，从而使所有的管理人员都能够通过一定的程序，进入相应的职员职务等级，进而充分调动各类管理人员的积极性。

1、纵向职业发展路径再设计

（1）岗位等级和工资水平设置。事业单位管理人员统一实行职员管理，职员岗位实行双重职业发展路径管理，即区分领导职务管理岗位和非领导职务管理岗位，领导职务管理岗位实行“职务层次纵向发展”，非领导职务管理岗位实行“职员等级深度发展”。根据工作性质、难易程度、责任轻重、德才表现等因素，将事业单位管理岗位设为13个职员等级，与现行的专业技术人员等级设置数量一致。管理人员的晋升阶梯就是职员等级，专业技术人员的晋升阶梯则是其专业技术岗位等级。与专业技术岗位一样，各类管理岗位的人员数量也要有一定的比例限制。

在薪酬设计上，事业单位仍实行岗位绩效工资制，由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。职员等级和专业技术等级应设置相同的薪酬等级标准。职员等级是职员工资、福利的基础，其中，领导职务管理人员的薪酬标准应高于同级别的非领导职务管理人员和专业技术人员。薪酬标准的差异性，主要通过岗位津贴和绩效工资来体现。例如职员等级相同的筛鋈耍一个担任领导职务，一个不担任领导职务，那他们的岗位工资和薪级工资应该是完全一样的，差别主要是在岗位津贴（领导职务岗位津贴应大于非领导职务岗位津贴）及绩效工资上。

（2）领导职位管理岗位职业发展路径。领导职务管理岗位设置为一至十级，实行“职务层次纵向发展”。在当前事业单位暂未取消行政级别的状态下，领导职务层次依然要与行政级别有对应关系，一至十级由高到低对应的行政级别依次为：部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职。职务等次与职员级别相互交叉，每一职务对应3个级别，具体为：部级正职对应一至三级，部级副职对应二至四级，厅级正职对应三至五级，厅级副职对应四至六级，处级正职对应五至七级，处级副职对应六至八级，科级正职对应七至九级，科级副职对应八至十级。每一职务的领导岗位对应多个职级的好处是，能够更好地发现和提拔优秀的管理人员。例如，在现有条件下，本科毕业需满七年才能担任科级正职领导职务，但在新的岗位设置路径下，优秀的本科毕业生可以在工作未满七年之时，即可担任科级正职领导职务，只不过其职级不与七级对应，而是与八级或者九级对应。比如，工作五年的本科毕业生，可以担任职级为八级的科级正职领导职务。当工作年限满七年后，可以转为七级的科级正职领导职务。这样更有利于优秀管理人才的脱颖而出。

（3）非领导职位管理岗位职业发展路径。非领导职务管理岗位设置为五至十三级，实行“职员等级深度发展”，相当于领导职务中厅级正职以下的职务层次。设置非领导职务管理岗位，主要是为担负管理任务的基层工作人员提供职业发展阶梯，吸引和稳定事业单位不可缺少的综合管理人才，激励他们立足本职岗位，成为本职工作的专家。职员职务等级序列的设置，参照专业技术职务等级序列进行，总体分为高级职员、中级职员、初级职员三个级别段，每个级别段内再分别设置三个等级，高级职员一至三级分别对应五至七级职员，中级职员一至三级分别对应八至十级职员，初级职员一至三级分别对应十一至十三级职员。

（4）双重职业发展路径的关系。根据上述方案，事业单位的每一位管理人员都有一个职员身份，不管是领导职务管理人员还是非领导职务管理人员。这个职员身份是事业单位每位管理人员最基本的身份，并且是伴随其一生的身份（只要是事业单位的管理人员就有这样的职员身份）。而领导职务则不是一个固定的身份，这个身份可以不断改变。原来在领导职务上的管理人员，可以在任期结束后不再担任领导职务。而原来不在领导职务上的人员，也可以通过竞聘等方式担任领导职务。因此，在这样一个制度下，每个管理人员都是职员身份，而领导职务则是临时性的。这种情况下的领导职务就类似于一个班级每天安排一位同学值日一样，值日生就相当于领导职务，是经常变换的，而其不变的是作为班级基本组成人员的身份。这种制度安排，就是将所有领导职务都还原为普通的职员。对于管理人员而言，职员是固定的属性，是比领导职务更根本的属性。

2、横向职业发展路径设计

由于职员等级与事业单位内部的专业技术人员等级通用十三个等级，具有横向对应关系，所以在管理人员双重职业发展路径的基础上，只需要在制定岗位聘任条件时具体规定横向转换条件，便可打通事业单位内部岗位间的横向职业转换路径，延展出事业单位内部的多重职业发展路径。

（1）建立职员资格制度。为合理评定职员等级，国家应建立职员资格制度，实行管理人员持证上岗。职员资格可以通过参加专门的考试获得，国家有关部门可以参照目前的会计、统计等专业技术资格考试制度，建立职员资格考试制度，并设计合理的职员资格试题，主要考察应试者的管理知识和管理能力。初级职员资格的取得不需参加考试，根据个人学历、岗位情况由聘任单位认定。拟任中级职员的非领导职务管理人员和拟任科级副职、科级正职、处级副职的领导职务管理人员，须考试取得中级职员资格；拟任高级职员的非领导职务管理人员和拟任处级正职、厅级副职、厅级正职的领导职务管理人员，须取得高级职员资格。

（2）打通多重职业发展路径。在领导职务管理岗位或专业技术岗位出现空缺时，对竞聘人员不要求有下一层级领导职务或专业技术职务的任职经历，只要达到相应职级的非领导职务管理人员和专业技术人员，均可报名参加竞聘。例如，非领导职务管理人员A在中级职员二级岗位上和专业技术人员B在中级专业技术二级岗位上任职一定年限后，均有资格参加科级副职或科级正职领导职务岗位的竞聘。假设A通过竞聘上岗，担任了科级正职领导职务，则其可按领导职务序列晋升规则，继续晋升其职员等级。当A从科级正职领导职务下来后，可担任中级职员二级的非领导职务岗位，并且可以继续实现职员等级的晋升，升到中级一级、高级职员三级等。达到高级三级后，A又可以竞聘相当于处级正职的领导职务，而这不受A未担任处级副职领导职务的限制。

（3）横向转换程序和条件。事业单位工作人员进行横向职业发展路径转换时，必须符合相应职务的任职条件，并由个人提出申请，人力资源部门负责综合评估，按照岗位竞聘的相关程序执行。管理岗位与专业技术岗位进行横向转换时，管理岗位需具备专业技术岗位的职称资格，专业技术岗位需具备相应的职员资格，才可以实现横向转换。

【参考文献】

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第3篇

关键词：职业发展；路径分析

高校毕业生历年来都是各大企业互相竞争的资源，他们受过相关的理论教育，在企业的发展中一直作为生力军培养，且自身具备较高的素质修养和强烈的抱负。人力资源部门可以优先选择这类员工，进行职业生涯的设计规划工作，为企业未来的发展造就探索、培养更多优质人才。

一、职业生涯的发展方向分析

通常职业生涯分为内职业生涯与外职业生涯。两者之间相互关联，内职业生涯，主要通过员工的自身素质及职业技能的提升，进而争取到更多的荣耀，是旁人无法窃取的无形财富。外职业生涯，主要是指员工在企业中职务的晋升以及获取的物质资源、地位等的总和，外职业生涯通过内职业生涯的发展得到一定的增加，属于企业给予或认可。

（一）分析提高内职业生涯方式

员工的内职业生涯最重要的是需要自身的努力，加强专业知识。一个工作出色的员工往往具备丰富的知识，对于专业技能的研究，具有足够的深度与宽度，对于较为复杂的专业问题，能够进行妥善的处理，一些与专业相关的技术性问题也能迎刃而解。不同的方式对于员工专业技能的提升程度各不相同。企业应积极为员工提供相关的学习的机会，可设置一些专业的岗位进行培训，在空余时间对员工进行跨岗锻炼并参与企业的项目建设，采取老员工带领新员工作业的形式等。进而在实践中，提高培养新员工的速度。

（二）如何发展外职业生涯

发展外职业生涯主要可通过以下三种模式：一是控制原岗位不变，提高薪资。对员工采取业绩考核的动态薪资管理，保证公开公平；二是制定技术等级或职务层次的发展。在同一层次的职务间，采取等级制度，通过员工的技能或职务层次的考核，上升明显的且符合相邻的高级资格，可结合相关规定，进入高层次竞聘，由专业人员进行评定，在获得认可后，将职务层次或技能等级晋升到高级级别。职务层级或技能等级的晋升，企业应结合相关规定将其薪资待遇进行调整并自合同签订时正确实施；三是岗位调整，是指在同一层次的职务保持不变，而在不同的工作部门进行调整，结合工作需要以及员工个人兴趣，在其他部门存在空缺时，根据员工转岗的规定进行岗位的调整，薪资待遇也根据岗位的调整而变动。

二、员工发展方向规划

（一）制定职业发展方式

企业根据内部的需要以及员工的发展请求，应积极鼓励员工朝专精的职务发展，并提供一定的学习培训课程，在企业中为不同专业的不同人才提供平等的升值机会，为员工的职业发展提供良好的空间与帮助。结合不同的岗位需求以及工作性质，对于员工的职业发展方式，分为以下四种：管理型、专业技术型、技能专精性以及复合型等，这样分类将使企业的人力资源得到充分的发展，使在不同的岗位中的员工，能够在自身较为擅长或感兴趣的领域得到稳定的持续发展。管理型的职业发展方式主要运用在企业的各类职能部门、生产部门等作为其中的中高层管理人员；专业技术型的发展方式主要针对具备初级或以上的技术资格的各种技术性人才；技能专精型的发展方式主要对于在岗位中相关技术资格较为高深的员工；复合型职业发展方式运用较为广泛，在技术型及技能型发展较为优秀且具有一定的管理经验及素质的竞选管理职位的员工，或者在技能及专业双向发展且能力较强的员工。应结合员工相关技能与业绩的程度以及员工的综合能力与素质，可在各种的发展方向上设置晋升岗位，并严格保证公平公开。因此，企业在进行人才聘用时，可优先选取符合相关职业发展方向的员工，在提拔人才时，优先选取综合素质及技能、业绩数值高的员工。

（二）发展路径间的相互转化与晋升

为了培养更多的复合型人才，鼓励员工深化个人爱好及特长，企业可采取员工在不同路径中的职业发展进行转化。只要员工的相应专业能力满足岗位的要求，且综合素质及能力较强，也符合其他路径的岗位层次的基本要求，那么便可以按照动态岗位的管理方式及岗位的职务层次管理条例，举行竞选考核，合格之后方可进行岗位的转化，最终实现了职业发展路径相互转化。若存在数名员工都满足岗位变动或转化的条件时，可优先选择职业生涯规范清晰且业绩较高的员工进行路径转化。在岗位转化后，员工的薪资待遇及工作级别应根据新岗位确定。

三、职业发展的目标设立原则及目标内容分析

（一）职业发展设立目标的原则

通常设立职业发展的目标应遵循“SMART”原则。每个字母表示一项原则，具体内容如下：一是，Specific（明确具体的），是指在设立目标时应选择清晰明朗的目标，并能起到行为导向的作用。不仅需要对个人的行为进行要求，也应要求有具体的关联计划。之后员工根据这具体的要求规范自身行为逐步完成要求；二是Measurable（可衡量的），是指设立目标尽量将其指标量化。通过定量性质设立的目标应产生明确的对比，并通过自身努力将实践结果与理想目标之间的差距进行弥补。若目标设立后不能明确的显示出两者之间的差距，那么实现理想目标的难度将进一步加大；三是，Attainable（可到达的），是指设立目标应在员工的能力范围之内而又具备一定的难度。设立远大的目标能给人长期的鼓励，但短期内难以实现目标，因此设立目标不宜好高骛远，否则将使行动计划难以顺利进行，目标成为空谈；四是，Relevant（关联的），是指目标应与现实的岗位及能力紧密相连，而不是空想主义。员工在企业中已经有了具体的职务，并设立了明确的职业发展路径。因此设立目标时，不宜与现行职务相脱离；五是，Time-based（规定时间的）是指应该给目标设立一个期限。若目标没有截止期限，那么人的惰性会慢慢侵蚀人的精力，使目标变得遥不可及，目标最终失败。当然在设置截止期限时，也应保留一定的机动时间，防止出现其他因素干扰目标计划，导致目标难以坚持。

（二）正确设立职业发展目标

员工的职业发展能否圆满成功，主要取决于设立的目标是否恰当。根据时间长短的差异，目标可分为：短中期目标、长期目标、生涯目标等。确定员工发展目标应结合下列五个步骤：一是进行客观的自我评价。主要是对个人作出一个全面的分析，内容包括发展需求、兴趣、素质、能力、缺陷等；二是分析企业及社会环境因素。在设立长期或短期目标时，应注重企业的环境及当前的社会因素；三是结合自身岗位选择发展路径。根据自身岗位及技能选择合适的发展路径，在原有的基础上进行深造将事半功倍；四是设立阶段性的目标。是指不可好高骛远，应结合由近致远的方法，逐步设立目标；五是接受公司建议，虽然设立的目标是个人的发展，但也应服从企业的发展方向，尽量与企业目标相协调；六是合理的调整及修正目标。目标设立之后并非必须保持不变，可结合完成情况与社会因素，进行科学的调整。

通常职业生涯的目标设立应首先进行短期的规划。比如，在三年之内，掌握一种专业技能或工作技巧并锻炼到较为精通的程度，积极学习一些新的业务知识或参与某些项目的建设等；其次规划中期目标。结合企业原有的人才培养计划，制定出适合自身的中期发展计划。比如，在某项领域中致力于获取较宽的知识面与适合的专业深度，达到某种专业职称，获取某种等级等；最后制定长期目标。长期目标也可理解为自身的发展方向，因此只需进行初略的规划，随着时间的推移进行适当的改变。如，在社会上取得一定的成就与地位，薪资方面达到一定的高度等。

四、结语

综上所述，为了是企业在越发激烈的市场竞争中稳固前进，只有使员工得到卓越的发展。因此企业应制定科学的员工职业发展路径，并鼓励员工自行探索。结合上文所述，分析职业发展的方向，提高职业生涯发展；对员工的发展进行科学的规划，鼓励员工结合自身兴趣进行职务调整；确定职业发展的目标，严格根据“SMART”原则，设立适合员工发展的近中远目标。最终使员工与企业得到共同的发展，使企业的力量进一步壮大。

参考文献

[1]赵慧娟.基于员工职业发展与组织发展的个人—组织契合权变管理模型[D].华中科技大学，2009.

[2]张奇峰，程家玉，张立刚.新员工职业发展路径选择与目标设计[J].人力资源管理，2009，10：36-38.

[3]马永海.生态位视角下的企业核心员工职业发展动力研究[D].中南大学，2010.

第4篇

关键词：职业咨询 历史演变 审视与思考 对策

课 题：本文为2012年河南省大中专毕业生就业创业研究重点课题成果（项目批准号JYA2012013）；获中国就业促进会2012年度优秀职业指导论文二等奖。

一、我国职业咨询历史演变

我国早期职业指导始于20世纪初， 1916年清华大学校长周寄梅先生初创职业指导。1929年，中华职业教育社《教育与职业》杂志第100期《十年来之中国职业指导》一文介绍职业指导。1996年，朱启臻所著的《职业指导理论与方法》对改革开放以后我国内地职业指导理论的深化、发展以及向职业生涯理论的转化，具有筚路蓝缕之功。2000年前后，我国职业指导迎来了繁荣发展的新时期。1999年，《职业指导人员国家职业标准（试行）》出台，标志着职业指导人员作为一个新职业从社会中分离出来。2006年劳动和社会保障部门开展的职业指导训练，推动了我国《国家职业指导师》资格认证工作的实施和职业指导的全面开展。同时，北森测评公司引进的美国职业咨询技术，促进了我国《全球职业规划师（GCDF）》的培训和认证工作。这两项资格认证工作，在我国职业指导发展过程中具有里程碑的意义。

我国职业指导的历史演变表明，职业指导是基于市场经济条件下人力资源配置的必要措施，受社会人力资源调配方式的直接影响。职业指导是服务社会就业、提高社会劳动力职业素质的有效载体。建立适合我国国情的职业咨询技术，必须与时俱进，对职业咨询技术进行本土化改造。

二、对职业咨询理论的审视与思考

1.职业咨询理论与中国传统文化适配性不足

由于我国职业咨询起步较晚，职业咨询应用的理论大部分是“舶来品”，如帕森斯的特质因素论、霍兰德的人格类型论、明尼苏达的工作适应论、舒伯的生涯发展理论以及认知信息加工理论皆是建立在西方社会规范之上的。其主要特征是：价值观是个人主义的；哲学基础抽象人性论；学科基础畸偏心理学；研究样本西方社会化；职业指导理论各有局限性。价值观的差异是造成中西方职业规划理论不能很好匹配的主要原因。由于我国大学生职业咨询工作主要是依赖美国传统职业咨询理论，而职业咨询理论作为社会科学理论及知识的范畴，是在特定的历史背景下产生的。职业咨询理论知识，是关于人本身的知识，则更明显地体现了历史文化的影响。传统西方职业咨询理论依仗其世界地位获得超越文化的权力的同时，必定给其他本土文化带来不适应。这种对咨询理论与其应用对象的文化适配性的不足是当前大学生职业咨询的一大误区，是需要反思与改变的。

2.职业咨询的操作程序、方法与中国传统教育理念适应性不够

（1）对充分尊重来询者决策自由的反思。大学生来询者会无意识地将职业咨询师当作导师，当作可以信赖和依靠的专家，期望从他们那里得到直接的决策或具体规划。因此常用的职业咨询技术，如共情技术、来访者至上的态度就很难被一般的大学生所接受。如果过分平等尊重来访者，对来访者提出的问题不予以明确指导，常常使他们对职业咨询产生失望情绪，影响咨询效果。职业咨询让来询者自我抉择的原则 ，对中国大学生而言是值得反思的，不考虑中西方个体行为与性情倾向性的差异，生硬照搬“让来询者自我抉择”则会严重影响咨询效果。

（2）对职业价值观差异的反思。中国传统文化中职业等级观根深蒂固，存在体力、脑力劳动的观念差异，“学而优则仕”的思想在大学生尚有余存，因而会出现“国考第一考”的现象。相对中国传统文化，西方的职业平等意识较强，行业的收入差距也比较小。而职业咨询技术是建立在职业平等的基础上的，因而在大学生职业辅导过程中应加以考量。

（3）宏观调控政策对职业咨询的影响。欧美国家实施完全市场化制度时间较长，人力资源市场发展相对成熟。而我国市场经济发展相对滞后且不断进行政府宏观调控，人力市场受政府宏观调控的影响较大，需要我们在职业信息探索的过程中应给予充分考虑。

（4）家庭社会关系对职业规划的影响。由于大学生在就业信息上存在着信息通道的差异性，来自学生父母、亲属的信息和就业推荐对大学生的就业影响很大。同时，某些招聘单位还对职工子女在就业上给予一定优先照顾。同时地域因素、家庭经济条件因素等对大学生职业价值观也存在影响，这种社会因素对是中国传统文化的特殊因素，与职业规划理论产生的社会基础不同，在我国大学生职业规划中，应给予考虑。

（5）职业规划队伍专业化建设的审视与反思。据统计，2005年美国有职业咨询师（相当于我国的高级职业指导师）约16万余人，平均一位职业咨询师面对1250人；2010年我国获取《高级职业指导师职业资格证书》有1万余人，加上职业指导师这一级人员，不过15万余人。按照2005年美国的标准，我国尚需100万高级职业指导师，与社会需求相比，数量不足。另一方面，职业指导人员多为兼职，专业背景多元化，职业指导学术底蕴和指导经验不足，直接影响我国职业咨询技术的本土化进程。

三、走出职业咨询误区的对策

1.建立适合我国国情的职业咨询理论

职业咨询理论的本土化改造，首先要形成适合我国国情的职业咨询理论。需要从大学生的生理、心理以及传统文化、社会经济、国家体制等实际出发，探索大学生职业抉择的动机、职业抉择机制以及职业发展路径。充分考虑中国国情、经济和传统的职业理念，摸索出一套对我国大学生职业咨询可行且实用的实践模式，包括高校职业咨询机构的建设、专业队伍和资格审查、职业道德、督导制度、学术制度、质量评价等。

2.建立符合我国国情的大学生职业咨询程序与方法

（1）去商业化操作模式。在西方发达国家，绝大多数职业咨询是一种商业行为，需要商业化的流程和运作。而我国高校对大学生职业指导是义务提供的服务，可以简化程序，突出重点。适合我国高校大学生职业咨询的流程是：觉知网上测评团体咨询个体预约面谈形成共识制定行动计划。具体来说：通过职业生涯报告会，让学生认识到职业规划的目的和意义；而后组织学生参加网上职业测评；根据职业测评的结果，分类进行团体咨询辅导，解决大多数学生的职业规划问题；对于团体咨询不能解决的个性化问题，由学生进行个性化咨询预约；学生与职业咨询师面谈，解决职业规划问题，形成共识；由学生自我制定职业规划、行动计划、调整方案。这样既可以解决当前高校学生多，职业咨询师少的矛盾，也可以提高职业规划指导的效率和效果。

（2）职业咨询模式的改造。一是师长关怀式。大学生普遍尊重师长、信赖师长。从学生学业、就业出发，以生为本，按照自我认知、职业认知和人职匹配的原则，帮助学生进行职业定位，指出大学生今后的努力方向和必要的职场体验。教育学生从大学学业开始明确目标，坚持不懈，定期总结，合理调整，从专业技能、职业素养、通用职业技能等方面入手，逐步提升自身的职业成熟度。二是专家指导式。在我国，大学生们若求助于职业咨询机构，则他们会希望为自己提供帮助的是有特别的专业背景、有职业咨询的经验和方法的专家型权威的职业咨询师。而我国目前具有专业学科背景而又熟悉职业规划理论、方法的专家型职业咨询师较少。因此，我国要加大力度培养大量专业性强的职业咨询人员，并不断加强职后教育，不断提高职业咨询队伍专业素质和能力。

三、对职业咨询测评工具的改造

1.建立适合中国实际的测评工具

我国政府为促进大学生就业，不断地出台一些新的政策和措施，如：农村义务教育特岗教师计划、大学生兵役计划等，对大学生就业起到了很好的调控作用。在大学生职业咨询测评软件制作中，应给予体现。

2.建立体现我国高校层次结构的测评工具

我国普通高校可分为：研究型大学、研究教学型大学、教学研究型大学、教学型大学以及高职高专院校，不同类别院校在人才培养目标上各不相同，直接影响着大学生的职业价值观、职业能力，职业咨询测评工作应该体现学校人才培养目标，帮助学生合理定位。

3.三个维度的就业能力模型

2004年，福格特提出了职业生涯识别、个体适应性、社会和人力资本三个维度的就业能力模型。社会和人力资本是个体所拥有的社会网络，例如教育经历、工作经验、情商等，其可以拓展个人身份并影响个体职业生涯机会。而当前大学生职业咨询测评系统中，很少涉及社会和人力资本因素。在大学生测评工具本土化改造中，必须给以补充完善。

四、对职业发展路径的完善

1.“论资排辈”现象影响职业发展路径的选择

在我国职业发展的路径中，往往存在“论资排辈”的现象。如：公务员升职需要一定的岗位工作年限，专业技术人员升级需要一定的岗位技术工作年限等，同时还有轮岗、二线工作的等特殊的职业发展路径，外职业生涯对个人内职业生涯发展影响较大，在职业发展路径上必须给予充分考虑。

2.行业之间人员流动的障碍影响职业发展路径的选择

我国国家机关、事业单位、企业等单位的用人制度不同，尤其是国家机关、事业单位的用人还受到岗位编制的限制，影响了人员的自由流动性。因而，在职业发展路径选择上，要适应组织的要求。

3.户籍制度影响职业发展路径的选择

为保持城市的健康发展，部分城市实施较为严格的户籍管理制度，户籍与就业、购房、孩子入学等挂钩，势必影响大学生就业的地域结构。

参考文献：

[1]张维为.中国震撼[M].上海：上海人民出版社，2011.

[2]姜献群.师范院校全程化就业指导的实践探索[J].出国与就业，2010（12）.

[3]魏丽青.英国职业资格证书教育的经验与启示[J].教育与职业，2009（09）.

[4]丁新胜.大学生心理资本生成模式研究[J].南都学坛，2012（2）.

第5篇

关键词：21世纪 战略性 人力资源管理

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1009-5349（2017）04-0172-02

人力资源（Human Resource）是社会经济活动的主体，是最活跃、最富有创造性的要素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理（Human Resource Management）是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分的开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理更加具有战略性。本文将从人力资源规划、人力资源招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等四个方面来分析21世纪的战略性人力资源管理。

一、21世纪的人力资源规划

人力资源规划（Human Resource Planning）是人力资源管理（Human Resource Management）六大模块之首，特指一个企业为实现本组织的战略规划，依据企业人力资源现状，对未来人力资源供需状况进行预测和分析，制定科学的战略措施，以此保持未来人力资源供需平衡。[1]21世纪的人力资源规划非常重视把握五个要点：第一，人力资源规划和企业战略规划有极为密切的关联性。企业战略规划是指确定企业总目标及其实现途径的过程，其中的每一步骤都会涉及与人力资源有关的问题。企业战略的各个环节是否能顺利展开并最终产生预期效果，能否具备充足数量和良好素质的人力资源则成了关键。显然，人力资源规划（Human Resource Planning）就是企业战略规划中最为重要的内容。因此，21世纪的人力资源规划的制定过程从一开始就会将其摆在如何现企业战略规划的高度上。

对企业现有人力资源的分析是制定人力资源规划的基础。从人力资源管理的角度来分析企业战略规划的实现，首先要立足于人力资源的开发和利用。因此，制定人力资源规划，必须全面而客观地分析企业现有人力资源的数量、质量和结构，总结企业人力资源现状与企业未来发展对人力资源的要求之间的差距，为人力资源规划的制定提供科学的依据。

人力资源规划包括两方面的活动，一方面是根据本企业的内部条件和外部环境的变化，对本企业在一定时期内的人力资源供需状况进行预测；一方面是依据预测结果采取相应的措施保持人力资源供需平衡关系。前者是基础，离开了人力资源预测，将无法保持人力资源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力资源供需平衡，预测工作就失去了意义。

人力资源规划制定和实施的落脚点是促使企业获得发展的同时，也促使企业成员获得相应的利益和发展。

制定相应的人力资源政策和措施是人力资源规划的重要环节。它包括对职务编制、员工招聘、测试选拔、培养开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理环节的具体实施方式手段的拟定，以便拿出使企业人力资源与组织发展要求相适应的综合性发展计划。

二、人力资源招聘管理

招聘与开发的成效决定着企业将拥有的员工素质的高低和企业的竞争力。因此，招聘与开发对于企业的发展来说意义重大。21世纪的招聘（Recruitment）分为内部招聘和外部招聘两种形式。内部招聘（Inter Sources）是从企业内部发现和挖掘人才，主要招聘方式有四种，即提升、工作调换、工作轮换和内部人员重新聘用。提升是指从企业内部提拔合适人员来填补空缺，这给员工提供了机会，使员工感到在企业中具有发展机会和个人职业生涯的发展前途。工作调换也称作“平调”，通常用于中层管理员工，可以提供给员工从事内部多种相关工作的机会，为员工以后的晋升做好了准备。工作轮换适用于普通员工，可以辅助基层员工积累工作经验，激发他们的积极性和潜能。内部人员重新聘用有利于促进企业经济结构调整和企业转型，能够有效节省企业人工成本。外部招聘（External Sources）是从企业外部市场寻找人才，可以补充初级岗位，获取企业现有员工不具备的技术，获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。

三、人力资源的流动管理

人力资源的流动管理是员工使用和员工流动管理的统称。[2]员工使用（Staff Use）有狭义和广义之分，狭义的员工使用（Staff Use）是指人力资源管理部门按照各岗位的任务要求，将其招聘的员工分配到企业的具体岗位上，赋予他们具体的职责、权利，使他们开始为实现企业战略目标发挥作用。广义的员工使用（Staff Use）还包括管理者的选拔任用、岗位调换、劳动组合与人事调整等。21世纪的员工使用（Staff Use）始终坚持五大原则：第一，人事相符原则。该原则要求员工与工作相适应，按照工作的需求挑选最合适的员工，达到工作岗位和员工能力之间的最佳组合。贯彻落实这一原则，必须做到“知事”和“识人”。“知事”是指人力资源管理部门在安排员工之前，必须详细了解不同岗位、不同职务的工作内容，在企业中的作用、地位以及岗位对员工素质和技能的要求。在“知事”的同时还要做到“识人”，对员工进行深入了解，深知员工的知识程度和教育水平，掌握员工的性格特征、气质类型、兴趣爱好、身体健康状况甚至家庭背景关系等。第二，在“知事”和“识人”的基础上力求人力资源管理部门做到“因事择人”，即从职位的要求和实际工作的需要出发，以职务对人员的要求为标准，选拔和任用各类人员。第三，需要坚持权责一致原则。因为人力资源的使用离不开权力和责任。只有权力，没有责任，只会导致对权力的滥用；只有责任而不赋予相应的权力，工作无法得到良好的发展。因此，必须使权力和责任达到平衡的关系。第四，要坚持用人所长，容人所短原则，每个人都有自己的长处和短处，领导者应该尊重人才，用一定的时间和精力研究各类人才的不同特点，因材施用，使其扬长避短，各展所长。第五，必须坚持德才兼备、任人唯贤原则。该原则是选人、用人的基本准则，提倡“唯贤是举”，要求企业勇于突破关系网和人情关，平等公正地对待每一位员工，以德才统一的标准，选拔真正的优秀者。

21世纪的战略性人力资源管理对员工的流动现象进行了更为全面的分析，总结出当前员工流动的形式有五种，分别是招聘、借调、解雇、提前退休和辞职。其中，招聘是人员流入的主要途径；借调通常是指企业因为技术攻关、引进项目、扩大经营范围等原因，急需某一类专业技术人员或者管理人员，在调动有困难的情况下所采取的临时或者短期借用的办法。借调一般按照自愿互利原则由用人单位与被借调人员所在单位签订借调合同，借调不改变人员隶属关系，借用期满后仍回原单位工作；所谓的解雇（Dismissal）是对员工的一种惩罚，而非员工自愿流出，对企业的发展和员工的发展都有不利的影响，因此，战略性人力资源管理指出在执行解雇时要格外小心，遵循原则和规定，尽量避免不良后果的发生；提前退休（Early Retirement）是指员工在没有达到国家或者企业规定的年龄之前就退休，常常是由企业提出以提高本企业的运营效率。对企业而言，提前退休可以在企业面临裁员抉择时缓解裁员压力，并且提前退休可以为年轻员工的晋升打开通道。但是，这种流动方式是对传统退休制度的破坏，因此需要慎重考虑。而且，对企业来说，员工的流动有利也有弊，其优势表现在人才的流动既可以满足企业事得其人，也能够让人才各得其所，最终实现人力资源在社会范围内的最优配置。

四、员工的职业管理

21世纪的T工职业管理（0ccupation Management）是指企业通过帮助员工制订职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动，以满足员工个人、企业管理者和企业发展需要的一个动态过程。[3]此外，21世纪的员工职业管理分为两种，即常规管理和延伸管理。常规管理主要涉及指导员工设计职业生涯目标；协助员工在职业上有所发展；帮助员工评估绩效，探索改进对策；通过轮岗升迁开发员工的潜能，利用培训工作加强员工的职业技能和职场素养等四个方面。延伸管理体现在关注员工的生命健康、帮助员工解决生活困难、做好员工的退休管理工作等三个方面。另外，21世纪的人力资源管理为员工设计了四种职业路径，分别是纵向职业发展路径、横向职业发展路径、网状职业发展路径和双重职业发展路径[4]，纵向职业发展路径又称为直线型职业发展路径，是员工在某个职能领域内按等级或者层次向上发展，获得职务和待遇的提升；横向职业发展路径可以让员工获得新的知识技能；网状职业发展路径非常具有现实性，可以丰富员工的工作经验；双重职业发展路径使员工的管理能力和职业技能均得以发展。这四种路径为员工的自我认知、成长和工作晋升提供了科学完整的管理方案，有效促进了员工和企业的双向发展。

五、结语

综上所述，人力资源是一种具有生命力和能动性的特殊资源，是企业组织发展乃至整个社会经济发展的“原动力”与决定性因素，其本质是具有较强管理能力、研究能力、创造能力、劳动能力和专业技术能力的知识性员工。人力资源管理是指企业为了实现其总目标，运用战略性方法对人力资源进行科学有效的配制和充分开发与利用等方面一系列活动的总和。与初期的人力资源管理相比，21世纪的人力资源管理在人力资源规划、招聘管理、人力资源的流动管理和员工的职业管理等方面均更加具有战略性。

参考文献：

[1]孙锐.战略人力资源管理、组织创新氛围与研发人员创新[J].科研管理，2014（8）：1.

[2]李玉蕾，袁乐平. 战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013（10）：2.

第6篇

关于职业高原成因即影响因素的研究不同学者也是众说纷纭。Ference将职业高原分为个人高原与组织高原，他认为个人能力、动机以及组织环境和条件都会导致员工达到职业生涯高原期。本文用Bardwick（1986年）观点，把职业高原分为：结构高原、内容高原和个人高原。结构高原是因组织结构的不合理而使员工职业发展受到限制，它一般不受员工个人的控制；内容高原是指当员工掌握了与他（她）的工作相关的所有技能和信息之后，而缺乏进一步发展知识与技能的挑战时，所出现的一种个体职业发展上的停滞状态；个人高原主要是指因个体生活上的静止，而导致个体职业发展上的停滞。

二、企业中层管理人员职业高原现象的调查与分析

（一）研究对象的说明

本研究对象为无锡格林艾普化工股份有限公司的中层管理人员。共发放问卷100份，收回50份，有效回收率为50%。样本的具体情况如下：50人中男性占70％，女性30％；受教育程度为：高中(中专)及以下21人（42%），大专14人（28%），本科15人（30%），硕士及以上没有；所选调查对象中管理岗位20人（40％），技术岗位25人（50％），二者兼有5人（10％）。工龄超过30年4人（8％），介于20―30年间14人（28％），介于10―20年17人（34％），介于5―10年9人（18％），介于1―5年6人（12％）。

（二）问卷说明

本研究问卷主要参考了郭豪杰的硕士论文《职业高原的结构研究及其与工作倦怠的相关》中的问卷，然后根据查到的文献资料进行整理。问卷包括两部分，第一部分为人口统计学变量，主要包括调查对象基本信息；第二部分为职业高原问卷：企业员工职业高原问卷共有 15 个问项，每个问项采用六点式的计数法。由“1”到“6”代表符合程度由低到高，“1” 代表完全不符合您的情况； “2” 代表相当大的程度不符合您的情况，“3”代表有一点不符合您的情况；“4”代表有点符合您的情况；“5”代表相当大的程度符合您的情况；“6” 代表完全符合您的情况。

（三）数据的分析

本研究用SPSS13.0统计软件进行统计分析。

1、问卷的信度及效度分析

由SPSS13.0统计软件得出信度分析统计量输出结果（如表1所示）。

实证研究中，学术界在态度量表法常用检验信度的方法为克朗巴赫所创的α系数。α系数值介于0和1之间α值大于0.7，表明数据可靠性较高，测量指标中的项目数小于6个时，α的值大于0.6，表明数据是可靠的。本问卷的α系数=0.753，即信度较高，可以认为这是一份较好的调查问卷。

2、苏南企业中层管理人员职业高原的特征差异分析

（1）男、女性别的差异比较。国内企业更倾向于提拔男性，主要是性别刻板印象带来的消极影响，当组织的职位有限时，女性更容易遭遇结构高原。工作与家庭之间的冲突也对职业高原有影响，女性对家庭和儿女的责任心重，所以常常把精力投给家庭、子女等，而不像男性那样对工作内容本身感兴趣，而且能够全力以赴。因此，女性员工还容易出现内容高原和个人选择高原。男性一方面出于“面子”的考虑，会更看重自己的工作技能同别人的差异，另一方面，随着社会和科技的进步，工作技能的更新也越来越频繁，所以男性员工更容易知觉到自己处于工作技能高原。所以，在工作技能高原上，男性更容易比女性出现工作技能高原，但两者的差异并不显著。

（2）不同受教育状况的企业员工差异比较。企业在提拔干部时，把学历作为一个指标，教育程度为高中（中专）以下员工基本不会被考虑，因此他们结构高原情况最严重。受教育程度高的员工对自己的工作内容思考较深刻，且多接受了系统培训，在工作技能方面更出色，因此教育程度越高的企业员工内容高原、工作技能高原也越轻。

（3）不同工作年限企业员工的差异比较。由于组织更倾向于提拔年轻干部，因此参加工作年限在 31 年以上的企业员工的结构高原情况最严重，而参加工作年限在 1―5 年的企业员工处于职业生涯的发展期，是组织选拔干部的首选，因此他们的结构高原情况最轻。参加工作年限在21―30 年的企业员工的家庭负担过重，另外，工作在同一个工作职位的时间越长，对于工作的兴趣越低，因此他们的个人高原情况最严重。

三、SPSS分析结果及对策

（一）分析结果

通过以上SPSS分析以及实证研究，得出如下结论：

女性中层管理人员容易遭遇结构高原和内容高原,男性中层管理人员更容易比女性出现工作技能高原，但两者的差异并不显著。

受教育程度越高的中层管理人员越对自己的工作内容思考的深刻，而且对自己的工作接受了系统的培训，在工作技能方面更出色，也更容易掌握各种工作技能，因此教育程度越高的企业中层管理人员内容高原、工作技能高原越轻。

企业的中层管理人员的工作时间越长，对工作的兴趣就越小，所以更容易出现职业高原现象。

（二）对策建议

为了更好的解决企业中层管理人员的职业高原问题，笔者有如下建议：

1、重视对企业中层管理人员的在职培训或脱产培训

在日益注重学习型组织的今天，对管理中层人员而言，尽管不再强调“唯文凭论”，但企业必须不断更新员工知识结构，加强他们管理素养和能力的培训，使中层管理人员的思维和管理模式与经济及社会发展的要求同步。

2、建立灵活的企业管理人员职业发展路径，疏通组织中的职业堵塞

建立灵活的管理人员职业发展路径，就如现在都市中不断改造传统道路（建立诸如地铁、轻轨、立交桥等）来缓解城市交通压力一样来疏通组织中的职业堵塞。对传统职业发展路径的变革我们可以建立以下几种模式。第一，横向职业路径。即组织采取横向调动来使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。第二，网状职业路径。它以横向职业路径为基础，是纵向发展的工作序列与横向发展机会的综合。第三，双重职业路径。专指为管理人员和专业技术人员各自设计的一个平行职业发展体系，这两条职业路径在责任、报酬和影响力等方面都具有可比性。

3、 进行岗位轮换

第7篇

【摘要】本文从图书馆工作人员的职业选择、职业途径，职业发展三方面来对图书馆工作人员的职业生涯规划进行设计。全面分析了作为新时期图书馆的工作人员的职业生涯规划。

【关键词】新时期；图书馆工作人员；职业生涯规划

中图分类号：G251

一、职业选择

作为职业生涯规划的第一步，职业选择需要从工作角度和个人情况两方面综合分析。

职业选择需要适合个人的兴趣和特长，在对图书馆工作的充分认识之上，我们还需要寻找自己的职业锚。职业锚是指一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观，它是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心。埃德加·施恩认为，职业锚包含三个部件：自身才干和能力；自身动机和需要；自身态度和价值观。人们经过三个部件的反复衡量后，会选择一种职业，在此“抛锚”而安身立命。传统的图书馆，由于其工作内容与性质决定了它的职业群体普遍是趋于寻求一种长期稳定、闲适并且富于保障性的职业，选择图书馆工作的人有着共同的、单一的职业锚。然而新时期的图书馆，由于功能的增加，工作性质内容的变化，持不同职业理想、观念的人也在此有了成就的舞台，因而对于他们，就需要进行职业锚的定位，以此作为职业选择的基础，并进而确定适合自己的工作内容及岗位。按埃德加·施恩的观点，有五种类型的职业锚。

技术职能型职业锚。此类型个体的整个职业发展，都是围绕着他所擅长的一套特别的技术能力或特定的职业工作而发展。职业成长只有在特定的技术或职业领域内才意味着持续的进步。在图书馆，这些领域主要包括采访、分编、典藏、馆际互借等。

管理型职业锚。个体的整个职业发展都是围绕着某一组织的权力阶梯逐步攀升，直到达到一个担负全面管理责任的职位。他们一般同时具有三种能力：分析能力、人际能力、感情能力。这适合图书馆内一般从事行政事务的管理者。

创造型职业锚。此类型的个体追求创建完全属于自己的成就，他们的整个职业发展都是围绕着某种创造性努力而发展的。在图书馆内，知识开发、利用和图书馆外部市场开发的工作适合具有此类职业锚的人。

自主独立型职业锚。个体追求的目标是随心所欲地制定自己的步调时间表、生活方式和工作习惯，尽可能少地受组织的限制和制约。在图书馆内从事科研、论文写作的工作一般持此类职业锚。

安全稳定型职业锚。个体追求稳定安全的前途，比如工作的安全、体面的收入、有效的退休方案和津贴等。同时，信仰组织或社团对他们能力和需要的识别和安排。图书馆内，持此种职业锚的人适合传统的外借、阅览、服务等工作。

由此可见，在图书馆选择好合适的工作岗位，必须首先对自己的职业锚进行定位。只有这样，才有利于自己的聪明才智充分发挥，职业成功才有更多可能。

二、职业路径

选择了合适的工作岗位，还需要明确职业晋升的途径，这是职业不断发展、获得成功的必经之路。在传统的图书馆中，职业晋升的途径是：当业务工作人员在原有的工作岗位上，经验和技能有了一定的提高，有能力承担更大范围的责任，就会初步被晋升为基层管理人员，此后又有可能向上晋升为中级、高级管理人员。具体而言，从高到低依次为馆长、副馆长、各部门主任、主管、工作人员。除了职务的晋升，传统图书馆还存在另一条职业发展途径，即职称的晋升，具体从高到低依次为：研究馆员、副研究馆员、馆员、助理馆员、管理员。在传统的图书馆人事管理中，工作人员的各种待遇都与他的管理职务和职称相连，但这种传统的职业晋升路径由于其通道的单一和狭窄，阻碍了人才的发展，同时也不适应新时期图书馆的职业要求，因而必须开辟新的职业途径。

1.横向发展

横向发展是指工作人员工作内容上的变化，它适应了工作人员对自身工作内容变化的要求，是保持工作对工作人员具有相应吸引力的重要途径。具体而言，可从三个方面入手：一是岗位的丰富化、扩大化；二是岗位轮换；三是工作内容再设计。

2.纵向发展

纵向发展是指工作人员在工作岗位上的等级、职称的变化，其设计的目的在于满足工作人员的成就感和被尊重的心理需要。此外，纵向发展也往往能够给工作人员带来更多物质上的回报。

三、职业发展

在新的图书馆概念之下，除了进行职业的重新定位和工作选择，明确职业成长的新路径外，还需要计划职业的发展。具体而言，为了使图书馆的工作人员在自身的工作岗位上发挥出更大的能量，创造更多的社会价值，需要组织重视对工作人员的培训和管理模式的变革，这是帮助工作人员顺利实现职业发展的必由之路。

工作人员培训需要与工作人员个人发展计划相结合，只有这样，才能实现培训的效用并激发工作人员的积极性。

工作人员个人发展计划应以工作人员自己制定为主。工作人员可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好并考虑职业市场的现状和发展趋势，设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。它可由每位工作人员与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。

图书馆还可设立职业发展辅导的导师制度。上层的直接主管或资深工作人员可以成为新工作人员的职业发展导师。职业发展导师在新工作人员进入图书馆试用期结束后与该工作人员交流沟通，必要的时候还可以使用测评工具对工作人员进行个人特长、技能评估和职业倾向调查，帮助新工作人员根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向，设立未来职业目标，制订发展计划表。

在个人发展计划的基础上，可以进行培训项目的设置。要结合图书馆目标实现的实际需要，制定符合组织策略和发展方向的培训内容，实现提升图书馆成员的素质、适应组织不断向前发展的要求，为组织人力资源战略规划与发展提供有力的支持，充实工作人员的专业知识和岗位技能，提高工作质量和绩效，形成“学习型组织”，提升组织整体的绩效及竞争力。具体而言，图书馆的培训项目主要应包括新工作人员培训、部门培训、外部培训以及长短期教育等。通过多种形式、多种内容的培训来实现工作人员的职业发展。

参考文献

第8篇

【关键词】中职学校 思想文化 目标定位 实践

作为向社会输送一线应用型人才的中职学校（下文简称：学校），在强化专业技能培训的同时，还应在校园思想文化建设上下工夫。之所以这样讲，实则归因于思想文化本身在人精神领域的作用的考虑。实践表明，中职学生只是单纯的拥有专业技能还不够，还应在岗位意识和自身职业发展规划上建立起正确的价值取向，而这种价值取向则主要依赖于校园思想文化建设的目标定位及实践。

如何看待目标定位呢，这需要在校本要求下来进行。不可否认，思想文化所蕴涵的内容十分丰富和广泛，但针对中职学校的实际情况下来看，则需要有所侧重。就思想文化的实践而言，其仍遵循由学校顶层设计沿着下行渠道进行传播的路径。

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、对思想文化的认识

首先，有必要围绕学校实际情况对思想文化进行认识。正因是结合学校实际，所以具体的认识路径可从以下两个方面进行。

（一）学校思想文化的内容

中职学校所开展的学生思想政治教育，则本身就是思想文化的组成部分。但从学校人才培养的定位上来看，仍无法完全满足学生岗位意识和其他方面塑造的需要。由此，本文所指的思想文化内容更侧重于团队协作精神、进取精神，以及建立正确的职业发展观方面。

（二）学校思想文化的形成

学校思想文化的形成正如上文指出的，发端于学校顶层设计。具体来将，就是需要学校管理层根据学校专业设计、学生就业主要去向，针对性的将岗位意识和职业发展观元素植入到校园思想文化中，最终借助各种仪式性活动和集中互动活动来深入学生内心。唯有这样，才能切实满足校园思想文化建设的目标定位。

从以上两个方面不难看出，中职学校若要将思想文化建设植根于学校发展实际，则在维系传统文化元素的同时，还应根据现代化大生产要求将岗位意识和职业发展观元素引入其中。

二、认识引导下的目标定位

从以上认识中，可以将校园思想文化建设目标定位于以下两个层次。

（一）宏观目标层次

宏观目标层次便是从学校整体层面所进行的目标定位，由于它更加注重文化氛围的营造，所以具体体现在：（1）重视岗位意识的校园氛围的形成。这种目标定位不仅取决于学校管理层的指导思想，还在于专业教师在课堂上的意识传递，以及学生管理工作者在日常活动中的推动。（2）重视对职业发展规律的理性认识。在全校范围内建立尊重自己、不断进取的思想氛围，则是满足上述认识的关键。

（二）微观目标层次

微观目标层次则是针对学校个体而言的，且着重于对新生和毕业生两个年级。对新生的微观目标定位，就在于巩固个体的专业思想，并形成刻苦学习专业技能的思想准备。对毕业生的微观目标定位，便在于突出建立正确的职业发展观方面，即做到心中有数、循序渐进的建构自身的职业能力。

以上两个层次的目标定位，实则就为下文的实践提供了路径指向。

三、实践

就实践而言，可以从以下三个方面分别展开。

（一）学校管理层设计

学校管理层应联系各专业负责人对专业岗位需求特征，以及历年毕业生的去向进行分析。在此基础上，提炼出关键的岗位意识和职业发展观要素，并在权威式管理模式下将上述要素引入到校园思想文化建设中来。根据本校实际，岗位意识中的关键要素便是团队协作精神，由此这就应在仪式性活动中得到强化。

（二）开展仪式性活动

仪式性活动实则与学校传统思想政治教育活动有相似之处，只是活动的主题已由单一的思想环节拓展到更加丰富的职业思想方面了。为此，各专业所在部门和学生管理部门，应将历年毕业生的优秀代表请到学校给新生或毕业生做专题报告，并在校园范围内开展有关主题的讨论和互动活动。这样，才能使学生觉得真实可信。

（三）实施过程的评价

之所以要进行过程评价，在于控制校园思想文化建设的实际效果。不难知晓，中职学校长期重视技能培养，而在软环境的塑造上一直处于尴尬的局面。因此，在逐渐积累思想文化建设经验的同时，还应通过观察学生行为表现和面谈来获得建设效果程度，并给予及时干预。

综上所述，以上便构成了笔者对文章主题的讨论。最后强调，本文根据中职学校思想文化建设中的不足进行了理论探讨，但在实施中还应配合其他文化元素共同来支撑学校的发展。

四、小结

本文认为，应在校园思想文化建设的目标定位，以及实践中植入岗位意识和职业发展观的相关元素；并遵循顶层设计和下行传递，以及各种形式的文化传播来进行。最后，本文权当抛砖引玉之用。

【参考文献】

[1]李秀英.试论新时期中职德育教育的问题与对策[J].科技信息，2012（3）.

第9篇

关键词：职业生涯；人力资源开发；理论视角

在人力资源开发领域中，员工职业开发被看做是重要的职能范畴，职业开发的理论与研究在近二十年来也占据着国内外诸多文献中的重要位置。随着工作生活质量、体面劳动、员工伦理开发等理念的产生，职业开发的内涵也在不断进行扩充。

一、职业开发理论视角转变的背景

无论是从员工个人角度，还是从组织角度，职业开发变化的外部环境基本是相同的，换言之，当代职业开发理论视角的转换是组织外部环境影响和内部结构共同促进的结果。

1.员工成分变化和知识员工群体的形成

自从Peter Drucker最早提出知识型员工的概念之后，知识员工及其管理成为许多企业关注的核心。知识员工在个性特征上比较具有自我意识、个人成就感，他们不会对他人和组织有过多的依赖，对事业发展的追求在某种程度上会超过对组织目标实现的追求。同时在新兴媒介的趋势下，组织沟通机制和信息不对称性发生了更大的变化，其直接影响是组织权力结构的变化，企业不能简单地利用“科层制”和传统的职位晋升方法来实现对员工职业的开发，必须转变一种新的理论视角对职业开发过程加以指导。

2.弹性雇佣形态和多元雇佣形态的增加

在弹性雇佣模式的引导下，许多企业采取人力资源外包、劳务派遣、共同雇佣等多种临时雇佣的方式，增大应急、非全时和临时工的比例。雇佣形式的多元化，劳务派遣等临时雇佣形式的盛行使得这部分新兴雇佣方式下的劳动者应该由谁来开发的问题充满了争议。作为法定雇主的劳务派遣机构由于对劳务派遣员工不具有直接的管理和指挥权而弱化了开发的动机和降低了开发的动力。加之劳务派遣员工本身具有流动性，且大多没有清晰的职业发展目标，如何开发、开发什么、怎样开发，这些都成了阻碍其职业开发的绊脚石。

二、员工职业开发路径的理论视角转变及启示

1.传统职业开发路径的理论视角

传统职业开发路径的理论视角是根据依据人的生命周期与职业周期关系展开的，代表人物之一是Donald. E. Super，他提出多元化取向的职业生涯发展理论，将成人职业生涯发展划分为职业探索阶段（15-24岁）、职业建立阶段（25-44岁）、持续阶段（45-64岁）和衰退阶段（64岁以上）。认为员工在每一个职业生涯阶段都面临着特定的发展问题和个人使命，前一个阶段的任务是否完成对后一个阶段职业开发质量具有重要影响。并且，每个职业开发阶段、年龄阶段的过渡并不是完全按照先后顺序，其中可能存在弹性。

另一个代表任务是Douglas T. Hall，他将职业生涯开发路径分为早期、中期与晚期三个阶段。认为员工在各个职业开发阶段都有独特的发展任务与社会需求，并将个人的生命历程与职业生涯各阶段的关系结合在一起，提出了职业生涯发展阶段模型，后细化为探索与尝试、建设与促进、维持、衰退四阶段，此划分为后来的组织职业开发实践提供了丰富的理论素养。

2.员工多元职业开发路径的理论视角转变

传统职业开发路径的特点是强调连续性和线性，对于职业内涵本身缺乏充分的考虑，对这一路径的理论视角转变始于技术人员的双职业路径研究。相较于传统职业开发路径中考虑最多的往往是管理人员职位路径，双职业路径强调组织如何为那些从事技术研发、技能实践的员工提供更多的职业发展机会和组织支持。其核心就是避免单一路径造成的拥挤问题和优秀技术人员排斥效应，开发针对技术人员的新职业通路。但其仍然以“职位”为出发点，是一种“外职业生涯”的研究范式，忽视了员工自身“内职业生涯”存在的可能性，即职业成功的评判标准可更多依据员工自我认知、自我感知等要素，在这种情况下，理论上出现了无边界职业生涯和多变职业生涯的研究取向。

3.无边界职业开发路径的理论视角转变

“无边界职业”的概念产生于20世纪90年代，DeFillppi和Arthur将其定义为超越某一单一雇佣范围设定的一系列工作机会，其特点包括多种技能、通用人力资本与可雇佣性、工作认同感、多重社会网络、个体职业管理负责等。而Rousseau将其概括为在多个组织中工作；自己指导自己的职业生涯发展；为了拓展和维持自身职业生涯而开发社会网络。无边界职业开发路径的出现打破了传统阶段论的线性划分，也打破了二元职业路径或多元职业路径过于强调“外职业生涯”的特征，因此其理论视角的转变，突出了以下几方面特征：员工可选择在不同组织之间流动，其职业开发是一种“独立于而非依赖于组织的职业路径”；职业生涯的主客体的转变，员工由被管理的客体地位转为自我管理的主体地位；组织管理措施发生了变化，传统的阶梯式职业路径被打破，晋升激励所能产生的激励效果在衰减，组织难以通过传统的激励手段换取员工的忠诚和长久的雇佣关系，而那些重视员工工作内容质量和工作生活质量的组织将更加具有人才竞争优势。

4.易变性职业开发路径的理论视角转变

易变性职业路径理论视角的出现是在无边界职业之后，正如Sullivan认为的那样，“无边界职业”这一理论观点事实上也在区分员工与外部环境，同时“边界”本身也是客观存在的，因为个人的职业发展不可能是没有边界的，无边界职业生涯的理论观点核心就是促使这一边界具有“穿透性”。易变性职业开发路径则不再囿于对“职业边界”的探讨，它更加强调和强调员工对外界条件的适应性和对生涯发展的掌控力。当易变性职业路径成为一种新的社会规范甚至是组织规范时，员工的自我开发力度将极大地增强。

三、员工职业开发模式的理论视角转变及启示

1.传统员工职业开发模式的理论视角

传统职业开发模式一般分为两种，即员工自我开发和组织开发。

员工自我职业开发是指员工为了满足个人发展需求和个人发展愿景，主动实施的提升个人可雇佣性和职业竞争力的方法，并在此过程中积累人力资本、实现职业自我完善。是在不同职业发展阶段和不同职业路径下采取有针对性的职业规划、职业变动、职业定位及相关的学习行为等。

组织职业开发是指将职业开发的主体设定为组织和管理者，甚至是人力资源管理者，它包括发展员工潜能、帮助个人制定职业计划、将个人职业计划纳入到组织人力资源规划体系中、职业辅导等，同时为了配合上述活动，组织积极采取教育、培训、轮岗等多种手段。组织职业开发的目标也是基于企业的目的，将员工职业开发作为一种战略工具。

无论是员工自我开发还是组织开发只是说明了开发的主体，并没有表明开发的内涵。为此，职业开发理论提出了新的视角，即强调职业开发本身是学习、培训、开发和教育的全视角，这一视角既包含了员工个体，又包含了组织主体。

2.学习、培训、开发和教育的全视角出现

员工职业开发的途径主要包括学习、培训、开发和教育四种方式。四者在活动的焦点、目标清晰度、时间范围、潜在价值、过程属性、活动内容、使用方法、过程的结果、学习策略、过程属性、专业训练者的角色、专业训练者的理念、重要需求的类型、评估的过程、与组织使命的关系、组织的收益等方面存在着区别。员工要根据自身的偏好结合外部环境的多方面的因素，选择适合自己的开发手段。相比较而言，开发更侧重于技能建设和归纳型策略，而学习是个人的归纳型策略，培训则强调推理型策略，教育则有非正式教育和正式教育的区分。它们都是职业发展模式的重要环节，有效的职业发展是多种方法和模式的结合。

3.培训、开发和教育的应用——基于职业管理者的分析

职业经理人和职业管理工作者在培训、教育和开发上有着不同的应用，其效能也因人而已。管理教育指以提升管理者的管理能力为目标的商学院正规教育，很多个体通过这种教育实现了职业晋升和职业转换。管理培训是指企业以提高管理技能和提高生产效率为目的的培训，它包括人力资源管理培训、供应链管理培训、领导力培训、团队管理培训、项目管理培训等各个模块。管理开发为那些“准管理者”提高其认知、行为、技能、心态等方面有更多的自我认知和提升，尤其是在实践中通过经验和教训的总结实现对个人认知的提升。

管理教育具备了管理人员的基本能力要求和基本的价值观要求，而管理开发根植于实践，目的在整个社会中起到了一个推动的作用，它使得个体在成为管理者之前就具于形成具有公司特色的管理者。管理培训则在其中起到了桥梁作用，关注于具体的跟管理职位有关的技术和技巧。而真正的管理者恰恰是管理教育、管理培训和管理开发三者共同作用的结果，这才是职业开发模式的基本出发点和立足点。

四、对中国企业人力资源管理实践的借鉴与启示

传统员工职业开发的研究主要集中于阐述主体的职业发展阶段，但由于组织内外部环境、员工群体、雇佣关系等的变化，使得新时期的员工开发出现了开发主体多元化、开发手段丰富化、开发意图战略化和开发模式无边界化等诸多新趋势，同时也为企业和员工带来了很多新问题。针对上述这些问题进行理论探讨得出有益的启示，可以为中国企业人力资源管理实践提供一定的借鉴和参考。

1.全人开发的重要意义

全人教育是全球目前比较认可的一种教育理论，事实上对于组织尤其是企业而言，全人开发也是一种职业开发理论。全人开发要求组织将各种资源作为职业开发资源，不再局限于传统企业在职业开发资源中提供的职位资源和学习资源的范畴，而包括一切可能用到的资源。

2.职业开发模式的转型

职业包括职涯、学涯和生涯的三者的关系，换句话说需要将学习、教育、培训和开发多种途径加以利用。职涯泛指与工作各阶段相关的工作选择、转换、晋升与调岗等活动；学涯为在整个生命过程中，所有的与接受教育、培训和学习相关的内容、阶段与活动；而生涯则主要是指结婚、生育、组建家庭、养育子女与赡养老人等阶段、过程与行为。而职业开发模式的变化重要的内容就是要拓宽职业范畴，当前很多企业开展的工作—家庭平衡计划充分说明了多视角开发的重要意义。

3.职业开发成果标准的转化

职业开发结果性判断一般采用职业成功作为标准，然而这种标准会根据整个社会价值观的改变而发生变化。随着无边界职业开发理论和易变开发理论的流行，每一种职业都拥有其不可比拟的价值，只要个人认可这种价值，就是一种成功的开发结果。

4.未来需要继续深化的研究方向

由于人力资本作为一类特殊的资本，其与员工本身具有不可分割性，作为投资主体之一的企业、员工自身、员工的家庭和社会如何分配人力资源开发所产生的收益是人力资本产权归属的核心问题。尤其是人力资源的流动可能带来企业人力资本流失，如何激励和保留高价值人才是企业人力资源管理领域的重大课题。

参考文献：

[1]谢晋宇.人力资源开发概论[M].清华大学出版社，2005

第10篇

国家经济的发展带动了企业飞速发展，近年来产业升级进程不断加快，越来越多的企业实现了管理现代化，专业人员成为企业发展的中坚力量。这些专业人才有良好的教育背景、丰富的专业知识，具备较强的学习能力，成为企业的中流砥柱。但企业所能提供的管理岗位有限，诸多的工程技术、综合类专业人才发展受到限制，为提高薪酬待遇，企业专业人员纷纷挤向管理通道，狭窄的晋升通道让很多工程、技术、综合类专业人员发展受挫。通过实施职业生涯管理，建立晋升“双通道”机制，让员工实现多通道发展。一是建立管理发展通道，让具备一定管理能力的员工通过管理通道，参与企业运营管理，承担更多工作，担负一定的职责；二是建立专业发展通道，让工程技术、综合管理类员工通过不断提升个人技能，积累专业经验，成为各领域专家，实现个人目标和组织目标的双赢。晋升“双通道”机制的构建有利于提高员工工作积极性，是企业人力资源管理的一项重要内容。

二、专业人员实施双通道职业管理的意义

企业要取得长足的发展的关键所在即是要拥有高素质的人才。企业要充分调动员工积极性，激发员工潜力，提高员工积极性、创造性，提升员工的工作效率，建立晋升“双通道”，帮助员工实现价值。

“双通道”晋升机制对企业的重要意义包括：一是有利于吸引和留住人才，提高企业市场竞争力。二是避免企业因配置不合理而引发的人才浪费，让一切工作专业化，安排合适的人做合适的事。对于一些有专业特长的人员，为其建立专业发展通道，有利于其发挥特长，避免人才浪费。三是有利于激发人员工作热情。通过双通道的发展序列，让更多的员工发挥自己专长，做擅长的事，实现人才价值最大化。四是促进人才队伍的建设，建立企业人才梯队，为企业培养人才。五是有利于企业员工综合素质的提升，通过双通道机制的构建，要人尽其才，才尽其用。有利于企业从多个层面选拔企业适用的人才，为人才发展提供空间。

人才“双通道”机制增加了员工晋级、晋升的机会，给员工提供了平台，让员工根据个体情况，结合企业的管理机制，为自己订立短期、中期、长期发展目标，以吸引、激励和留住优秀的人才，推动企业健康可持续发展。

三、“双通道”职业发展在企业中的运用

1.职业发展双重发展通道的建立

企业构建起“双通道”晋升机制，根据员工个人情况，为员工提供发展空间和通道，激励员工建立职业生涯规划，让员工根据个人的具体情况进行职业规划，选择技术或管理通道。具备一定管理能力的员工可让其承担更多的工作，担负一定的管理职责，通过锻炼培养，不断提升其管理职级，给其更多的重任，促其成长。对于工程、技术、综合类专业人员要通过个人专业能力的提升，对职级进行评定。建立两个序列职级关联性的体系，确保其职级待遇是对等的。

双通道体系的建立要在充分考虑员工个体素质差异的基础上针对于员工的特质所进行的职业生涯规划，为员工提供了管理和专业两个发展通道。从企业角度考虑，既能培养出优秀的管理人员，又能培养出更多的专业技术人员，促进企业的可持续发展。

双通道的发展路径不是一成不变的，可相互贯通，专业发展通道中的优秀人员也可进入管理序列。管理通道的员工根据组织程序公开选拔确定。专业通道的员工可通过职称评定获得相应资格，经企业领导班子综合评定后，确定企业专业职称资格，并予以聘任。两个发展通道都需要设定严格的选拔条件，经过层层选拔，考核通过后方可确认。

2.基于双通道职业发展的薪酬体系设计

建立双通道职业发展路径，最重要的一项工作即是要建立起与之相匹配的合理的薪酬体系。合理的薪酬体系是双通道职业发展路径的重要体系，要结合行业特点，根据发展战略目标，构建起适合企业的薪酬体系。根据企业业务发展情况对薪酬的结构进行设计，并根据员工所处的职级、岗位进行动态的设计划分，构建起合理的薪酬体系。企业基于双通道职业发展路径的薪酬体系设计时，主要考虑的因素包括：一是根据企业的战略发展目标，对企业的部门进行合理的设置，对员工的岗位进行合理的划分；二是要对企业的组织结构进行有效的梳理，确定各岗位的情况；三是要根据岗位的特点来进行分类，设定各个序列的岗位层级、设立岗位等级，根据岗位特点设定薪酬体系的固定工资与绩效工资的比例，设定薪级表；四是基于双通道职业发展路径，根据企业员工的发展通道，结合员工的岗位、学历、职级、工作年限等因素，设计出薪酬方案，并将企业不同通道的员工分别套入到各自的薪酬体系当中。

第11篇

学习地图的一般构建步骤

“学习地图”是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。通过学习地图，员工可以找到从一名底层的新员工进入企业开始，直至成为公司高层的学习发展路径。通过学习地图，可以降低人才培养成本，大幅度提高人力资源价值。学习地图的构建大体分为四个步骤：梳理岗位、建立能力模型、设计学习内容以及建立体系。

（1）梳理岗位。合并工作职责相近的岗位，划分岗位族，明晰岗位结构和工作任务，根据员工的职业发展路径来确定各岗位族的职业发展通道。通过岗位梳理，大大降低学习内容的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。

（2）建立能力模型。分析各工作岗位所必须具备的能力要求，根据不同的职业发展路径设置不同能力级别，建立能力模型，形成能力地图。能力地图是学习地图的关键支撑。

（3）设计学习内容，这是学习地图建立的核心阶段。针对所建立的能力模型，提供相应的学习内容，包括学习内容获取的途径、学习内容分类、学习方式、学习计划。学习内容获取主要是完成能力的学习内容映射，并针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施，如对应的最佳学习方式、学习计划等。

（4）建立体系。根据员工不同的职业发展路径要求将学习内容汇总、分类，最终形成完整的企业学习地图。通过将员工在企业中不断发展的学习路径以学习地图形式呈现，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来的发展方向，不断激发员工的学习积极性。

电力企业技能人员学习地图的构建

电力企业技能人员的岗位划分较为细致，如某电力企业技能职系有8种，共达250多个岗位。职系之间差别很大，如变电技能职系与物流技能职系岗位即使是同一职系岗位差别也很大，如同属于变电技能职系中的监控班岗位与化学实验班岗位差别很大，增加学习地图的构建难度。同时电力企业技能人员是属于技能密集型队伍，对技能要求极其严格。仅仅从岗位职责或者是能力模型出发来构建学习地图，其学习内容与实际的工作、实际作业不吻合，导致学习地图实用性不高，只是一张可见不可用的地图，就失去了构建意义。因此，在构建过程中，如何紧密结合实际工作任务和作业是非常关键的。

构建过程

梳理岗位结束后，将岗位职责映射到实际工作任务，并一一细化为实际作业，再对每个作业逐个进行能力分解，建立能力模型，然后设计学习内容，最终形成体系。实际操作步骤如下：

（1）梳理岗位

通过对某电力企业技能人员工作分析，共梳理出变电技能、输电技能、配电技能、营销技能、调度技能、通信技能、信息技能、物流技能共8大职系42个班组及其岗位职责，每个班组岗位分为6级：初级、中级、高级作业员、班组技术员、副班长、班长。为便于分析，副班长和班长合并为同级岗位，这样共整理出251个岗位。同时通过设计问卷、行为事件访谈等方法对岗位作业进行调研，共收集到岗位作业897个。

图1为新入企员工逐渐成长为班长的职业发展路径，表1为该企业技能人员岗级说明。

接着，对每个班组岗位的职责映射到实际工作任务，并细化到具体的岗位作业。以配电技能职系配电运行维护班为例，如表2所示。

由此，可得到配电运行维护班的标准作业54个，按照岗位分级要求，得到各岗位的标准作业及其他工作任务，如表3。

（2）建立能力模型

对各个岗位的每个作业以及相关标准（如工作流程、作业指导书等）进行能力分析，将所需的能力按照岗位应知、应会、潜能进行分类整合，消除冗余，绘制出岗位的能力模型。此能力模型包括能力识别、能力分类以及能力级别三个部分。以配电运行维护班为例，对其中一个“配电线路和设备定期巡视”作业进行能力分类，如表4所示。

对每个作业进行能力分析、整合、划分，可得到配电运维班五级能力模型，以初级为例，其能力模型如表5所示。

（3）设计学习内容

根据电力企业技能人员的特点，学习方式包括：传统的集中培训、在岗培训、网络培训、自学、合作培训等，学习内容通过整合已有培训资源，截止2013年1月共收集到包括教材、各类课件共1138个，同步组织专家结合学习内容设计开发课件。如配电运行维护班初级作业员岗位专业技能的学习内容设计（表6）。

（4）建立体系

将所有技能人员的学习内容汇总，按照8大职系学习内容可分为变电技能路径、输电技能路径、配电技能路径等8个技能路径学习内容，同时形成相应的晋级包和轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业技能人员学习地图。如配电运行维护班岗位的学习路径图（图2）。

完整的电力企业技能人员学习地图示意图如图3。

晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当初级作业员需要晋级成为班长时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从技能能力到管理能力，学习管理技巧及工具等。

轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。

电网技能人员学习地图的应用

制定学习卡——满足员工个人发展的需要

员工在进入企业后，先进行能力测评，由员工和直线管理者根据学习地图共同协商制定员工个人年度的学习内容、学习方式及学习计划，员工会得到一张年度学习卡。员工根据学习卡进行学习，并记录实际完成情况。通过学习卡，员工可以清晰地知道自己应该学习哪些，学了哪些课程，还有多少课程没有学习等。学习卡让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求，变为员工根据工作需要自己制定学习目标。

构建动态课程体系——便于培训部门管理实施

学习地图从一个更高的视野来审视对员工学习的支持，是动态的。其学习内容也是跟岗位职责同步更新，岗位职责发生变化，可通过工作分析传递于能力建模阶段，组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的要求，通过学习内容设计步骤，将建立新的、修正后的企业学习地图迅速、及时地支撑企业的变革与战略调整。

根据动态课程体系，并结合员工在各个阶段进行学习内容的选择情况，培训部门结合年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，来确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。例如，对于一些通用类课程，提供给员工2-3小时的在线学习课程，既节约成本，又能让员工迅速掌握工作要求。

建设不断增值的人才队伍——提高企业竞争力

第12篇

教育内涵式发展转型期，对教师的专业化发展要求日益提高。然而，教师职业生涯非常漫长，一般为三四十年。期间教师的职业成就，主要表现为职位、职称、荣誉与福利等方面的改变。当这些改变与教师本人的期待之间存在较大落差时，就容易导致专业发展的动力不足，构成教育发展的现实需要与教师职业满足的冲突性。

现实表明，单纯依靠外部驱动的教师培训，或者经济补偿的教师发展动力机制，无法完全承担激活教师工作积极性的任务。教师发展的管理势必要从外力驱动转向内因激活。此时，教师职业生涯规划因其对教师专业发展的唤醒、激励、引领作用，日益受到重视。

所谓教师职业生涯规划，指的是教师本人根据教育形势和学校教育的具体规划，结合个人价值实现的愿景，所制定的自身专业化发展的目标，以及为了目标达成所设定的行动路径与方法。

制定教师职业生涯规划，体现了教师职业发展的自觉性与主动性。这是激活专业发展内驱力的具体表现。如果教师职业发展的目标与道路都是清晰的，那么教师就可以超脱于外部环境的制约，具有主导和把控自身行为的意志力。如此的教师，较少抱怨现实怎么不如意，而是在遇到困难时主动探寻解决问题的办法。我在学校教书时，曾作为语文教师，与本校的数学、英语、音乐学科的教师一道代表天津市参加全国比赛。在彼时，我们的起点差不多。十几年过去了，我们各自有了不同的职业生活：我做教研员;数学老师做了校长，还是全国知名的校长;英语老师在北京，他的兴趣转向了书法，而且写得很不错;音乐老师，还是音乐老师，教他的课。这表明，同样是在教育领域，其实也可以有不同的职业发展道路，关键是找准自身的方向和定位。

在职业发展中常听到有人抱怨，以为自己获得的机会少。其实机会就在我们的寻常工作中。有一个教研员跟我说，之前在做“一师一优课”的工作，积累了很多优质课程资源，她想在此基础上进一步展开教学资源的应用探究。她说，反正这些事要做，与其被动做事，不如主动出击。在做教研中，正是有行动规划，有探究策略，最后把研究成果化，才觉得自己的时间没有白白消耗。

第13篇

职业发展管理的典型理论有职业选择理论、职业通道理论等。代表性职业选择理论包括了帕森斯“职业———人匹配理论”、佛隆“择业动机理论”和霍兰德“职业性向理论”。帕森斯的理论（FrankParson，1909）“职业———人匹配理论”以员工主客观条件和社会职业需求为基础，将主客观条件与社会职业岗位相匹配来选择职业的理论。美国心理学家佛隆（VictorVroom，1964）的“择业动机理论”认为择业动机强度与个体对一定目标重要性的主观评价和期望值成正相关。美国心理学家约翰•霍兰德（HollandD.，1959）的“职业性向理论”认为一个人的职业兴趣会极大影响职业的适宜度，职业性向（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素。职业发展通道表现为横向职业发展、纵向职业发展及网状职业发展等三种典型类型。横向通道设计是指员工在同级管理层次或在同类技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动通道；纵向职业发展通道设计是对员工在管理等级序列、技术层级和薪酬层次上而变动次序的设计；网状职业发展通道包括纵向的职业发展序列和一系列横向的机会，所产生的职业发展通道是呈网状分布的，其员工职业发展方向表现为多元化、多样性，复杂程度更高。因此，“职业发展管理”指员工在选择职业和职位变动的过程中，企业依据企业发展状况和员工特征所实施的、帮助员工制定职业计划、改善工作环境及追求职业发展的一系列管理活动，旨在开发员工潜力，实现组织目标并使员工达成自我实现的目的。作为企业的一种长期的、复杂的、动态的管理过程，职业发展管理将贯穿于员工择业、职业晋升和企业发展的全过程。

二、主体性理念

向死而生的此在赋予其生命以意义与价值，这种意义和价值就源于人的社会化实践中所体现出的主体的精神超越性上，“人是在自身中超越于一切生命及其价值，即整个自然之上的生物。人是这样一种生物，其心理已从生命的依从升华和解放为‘精神’”。卡西尔认为“人性并不是实体性的东西，而是人自我塑造的一种过程：真正的人性无非就是人的无限的创造性过程”。这种精神的无限创造过程即是人在自我与环境互动的实践活动中所表现的主观性、自主性、能动性和创造性。具体而言，“主体性”具有多重内涵：第一，从哲学上看，主体性是自由意志和自我意识的结合；第二，从主体能动性上看，主体性表现在主体通过社会化过程中内化的“客我”与自我主观感受的“主我”相互影响下的自由选择；第三，从价值指向上看，主体性表现在自我意识生成过程中形成的价值判断对当下社会化行为的价值判断。因此，哲学角度的“主体性”实际上就是具有知、情、意的个体在社会过程中自我意识的建构和自我价值的实现过程。主体的职业发展作为一种社会化活动，也必然使得主体在为组织贡献自己知识和技能的过程中实现自身价值。

三、管理新思维：自我管理

主体性理论折射于管理学领域，就内在地表现为个体的自我管理、授权管理等形式。自我管理作为知识经济时代管理新思维，是以人的主体性为人性基础的，是个体自我完善的内在需要，对于实现人的主体价值具有重要意义。知识经济时代的自我管理，本质上是一种柔性管理和去中心化的管理。传统的刚性管理是以“规章制度为中心”，依靠的是组织制度和职责权力，组织内管理者的主要作用在于命令、监督和控制。而柔性化管理使员工能够进行自我管理，它“以人为中心”，建立在员工对组织文化、规章制度的自我内化的基础上，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。传统的管理以权力等级的制度来实现效率的目的，而自我管理强调去中心化、组织扁平化以实现个体主动性、能动性和创造性的发挥。因而，在如今的知识经济时代，自我管理主要适用于追求高层次需求的知识型员工，他们从被管理者的角色转换为管理者的角色，从而将其自身的价值实现与组织目标融为一体、互为依托。因此，自我管理是指具有主体意识的个人，在正确认识和评价自我能力和自我发展目标的基础上，结合组织目标而自我约束、自我设计、自我完善，可以看出，自我管理是管理本质的真正回归。

四、基于主体性的员工职业发展管理模式

基于主体性的员工职业发展管理模式是以员工自我管理为核心，以组织制度管理、协作及服务式管理为辅助，并结合组织外部环境、内部环境要求，谋求组织利益和个人利益共赢的模式。有效的职业发展管理模式需要满足两个层面的要求：首先，员工层面上，基于主体性的职业发展管理模式以员工自我管理方式为核心，倡导员工以自我约束、自我激励、自我学习和自我超越为导向，进行自我价值实现的路径选择。具体而言，自我管理的实现机制包括如下：其一，自我管理首先是自我内心程序的一种构建和优化，通过自我信念和组织远景的结合，建立自我和谐的心灵程序，是个人融入组织的前提；其二、通过内化组织文化所形成的惯习以实现在交往实践中与组织其他成员的协作沟通，和谐的人际管理是实现自我管理的必要条件；其三，自我管理需要以信任为伦理基础，员工与员工之间的信任、员工与管理者之间的信任以及员工与组织之间的信任等等。充分信任有利于形成宽松、自由的组织氛围，为自我管理提供良好环境和一定的心理基础；其四，自我管理还需要员工进行持续化的自我学习、自我改进的自我完善过程，既是以提升工作绩效为目标，也是以实现个人发展为目标，只有建立在不断进步上的自我管理，才能获得组织认可和个人持续发展。其次，组织层面上，基于主体性的职业发展管理模式，要求组织为员工职业发展的自我管理提供有效的支持，创造良好的环境。这主要体现在如下几个方面：第一，为员工职业生涯规划及职业发展提供指导方向和原则。第二，开展具体的职业发展管理工作，例如工作分析、岗位设置及薪酬制度设计等等。第三，以心理契约管理强化员工与组织关系。第四，构建以员工导向为核心的组织文化氛围，支持员工自我管理活动。第五，为不同类型员工的职业发展设计平等的发展平台和不同的发展通道。因此，从组织和员工角度出发，构建了基于主体性的职业发展管理模式，既体现了员工主体性的价值取向，也同样适应了组织人本管理的经营理念。理论上避免了发展系统理论和社会认知理论可操行弱的缺点，并有利于管理思维及管理模式的创新，实践上有利于为员工的职业发展和职业生涯活动提供切实可行的措施。

五、天津诺维信的职业发展管理实践

1.诺维信人力资源管理特色。诺维信集团（Novozym-es）是全球最大的工业酶制剂和工业微生物制剂生产商，天津诺维信主要从事食品级、工业级的酶制剂研发、生产和销售的专业性高新技术企业。其人力资源管理的基本状况及管理特色体现如下：致力于组建一支多元化的员工队伍，并给予员工平等发展机会；提供结合当地现实情况的全球性机会平等；对员工职业发展进行信息跟踪；提供员工反映问题的申诉程序和渠道；尊重员工的人权问题，遵循人权基本原则。

2.员工视角：如何实施自我职业管理。诺维信公司开发了一套系统，在保证员工能力满足业务目标需求的同时，兼顾员工的个人发展需求。公司的所有职员都有个人发展计划，其中明确指出员工的职业发展方向以及实现目标所需具备的能力。因此，个人发展计划是诺维信员工职业发展的根本驱动力。具体而言，员工职业发展计划包括如下几个步骤：

（1）能力评估（StrengthsAssessment）。在诺维信，每一个员工在进入组织之前，需要提交对个人优缺点的自我评定报告，报告内容主要从学历、性格、价值观、职业技能、实践经历以及个人缺点等方面进行全面的自我评定。同时，结合职业意愿和岗位选择需求，员工与组织协调确定入职后的工作职责及内容。

（2）趋势/未来设想（Trends/FutureStory）。诺维信的员工不仅需要了解未来趋势的可能变化，还需要深入分析这些趋势对诺维信事业发展、对部门发展和个人职业发展的影响深度和强度，以便于员工树立科学的职业发展计划。

（3）现实职业的发展意愿（DevelopmentNeedsinCur-rentJobrole）。一方面，员工结合个人职业能力分析，分析自身是否达到了岗位职责的能力要求，谋求个人与岗位之间的相互匹配；另一方面，员工结合未来职业发展趋势分析，描述个人对现实岗位的提升意愿和发展期望，以便于组织帮助员工职业发展设计路径，并提供支持条件。

（4）未来职位或发展需求（FutureJobroles&Develop-mentNeeds）。分析个人能力与未来职业要求之间的差距。在这里需要回答如下几个问题：其一，未来的趋势变化将对职业发展带来怎样的影响，即员工职业发展的组织外部环境发生了哪些变化？其二，组织对未来相关岗位提出了哪些要求，即员工职业发展的组织内部环境发生了哪些变化？其三，个人职业能力与未来相关岗位的要求是否相匹配，哪些方面还需要改进？以此为基础，员工向组织客观地表达个人对未来职业的发展意愿和需求。

（5）职业发展战略（DevelopmentStrategy）。一般而言，职业发展战略需要包括如下几个内容：第一，个人职业发展的目标，并确保目标设置的明确性、衡量性、可实现性、相关性和时间性（SMART原则）；第二，个人职业发展目标的实施路径及里程碑活动，界定实现这些目标需要的关键活动；第三，为实现个人职业发展目标所设置的短期、中期及长期执行计划，并确定各个计划实施的时间期限。

（6）职业发展活动短期计划（DevelopmentActionPlan-ning-ShortTerm）。作为职业发展战略的一部分，短期职业发展计划是描述员工1年~2年之内的职业发展活动，它对员工的活动目标具有较详细的规定。

（7）职业发展活动中长期计划（DevelopmentActionPl-anning-MidandLongTerm）。为支持职业发展的持续性和长远性，员工需要为职业发展活动设置中长期活动计划。其中，中期计划是指2年~3年计划，长期计划是指4年以上活动计划。这些计划描述了员工的未来职业期望和较长时期的行动方向，对职业发展目标的实现具有指导作用。

（8）工作与家庭的平衡（Worklifebalance）。员工需要考虑的是如何平衡组织工作与私人生活、家庭之间的关系，尤其是当两者发生冲突时，如何确定两者之间的优先级。为解决这个问题，一方面，员工需要及早向组织表达个人的意愿，确保员工关于家庭方面的需求得到公司的理解和支持；另一方面，员工需要积极与公司管理者进行协商，以相互协助的方式解决利益冲突，谋求双赢。此外，诺维信员工为实现职业发展计划，还进行了终身性学习活动，例如，参加企业组织的培训活动，学习其他员工的工作经验，向组织管理者寻求指导和帮助，等等。

3.组织视角：如何协助员工职业发展。

（1）设立员工职业发展通道。公司根据员工不同的职业发展意愿，为不同员工设计了不同发展途径，即三阶梯职业发展模式：一是管理型职业发展通道：该职业发展模式是指员工向组织管理阶层发展的职业发展路径；二是技术型职业发展通道：该职业发展模式是指员工向专业技术扎实、经验丰富的技术专家发展的职业发展路径；三是项目经理型职业发展通道：该职业发展模式是指员工向项目的组织者、管理者和指导者发展的职业发展路径。

（2）组织愿景引导。诺维信以“我们憧憬着未来生物解决方案将在更繁荣的经济、更清洁的环境和更美好的生活之间创造必要的平衡”作为组织愿景，向社会、利益相关者和公司职员宣传一种环保、健康和积极的发展方向和组织责任。在员工职业发展的前期，诺维信非常重视对员工进行公司理念、公司价值观念及公司愿景的宣导，以便员工在了解公司历史的基础上，增强对组织的归属感和荣誉感。此外，诺维信以组织愿景指导员工职业选择及职业规划活动，让员工将个人发展目标与组织发展目标相互结合，将公司价值观念转化为个人行为导向，并在公司发展过程中获得自我价值实现。

（3）组织文化支持。诺维信致力于构建开放性、多元化及以人为本的组织文化，在公司范围内形成支持自我管理的文化氛围。因此，公司将组织文化体系作为支持职业发展管理的重要环节。在员工入职之前，以价值观念为标准选择合适的职员，并对员工进行个人性格测试，以匹配于公司相关职业的要求；在员工组织化过程中，一方面向员工宣贯公司文化的内涵，以使员工行为更加接近组织要求，另一方面积极为员工职业发展活动提供开放、积极的文化氛围，支持员工的自我管理活动；在员工职业提升过程中，公司不仅考察员工的职业能力、工作业绩、人际关系等内容，也对员工的发展潜力和价值理念进行考察，以确保能与组织目标和公司文化向适应。

（4）组织制度保障。公司在活力、激情、开放和科学的基础上运营，并致力于创建一个健康、安全并富有挑战的工作环境。诺维信不断完善组织制度以支持员工的积极参与行为和自我管理活动。例如，公司规定项目团队每周举行一次团队成员研讨会，积极支持员工的参与；公司完善员工激励奖惩制度，对不同类型职业设计不同的考核指标，并采取物质激励和精神激励相结合方式；公司规定了完全公开的内部信息共享平台，允许所有员工利用知识库提高自我职业技能，允许职工之间相互协助、相互学习的活动。

（5）基础性管理活动。为支持员工的日常发展，公司对一些基础性管理活动具有严格要求，员工的日常发展（DailyDevelopment）是员工职业发展过程中的重要内容。公司鼓励员工在日常工作中充满好奇心、创造性，鼓励员工挑战工作难题，鼓励员工谋求新的工作方式和途径。同时，员工还被要求对每天的日常发展进行反馈，这些反馈评价可以来自于上司，也可以来自于工作同事，以便客观地认识员工的职业优势和缺陷，促进员工的职业能力不断进步。

六、研究结论

第14篇

一、大学生职业生涯规划与心理健康教育

1、大学生职业生涯规划的含义

大学生职业生涯规划是针对大学生职业规划的测定，通过对其主观和客观的认识与理解，通过一定的爱好、兴趣、特征、个性等来不断加深对自我认识了解，从而对自己未来的道理进行设计、实施。

2、高职院校学生心理健康及心理特征及状况

（1）学生心理健康教育。 高职院校心理教课教育一般包括对大学生的正确自我认识和客观自我评价、能够很好控制自己的情绪，健全的人格和良好的人际关系，和谐的人际交往和人际关系等。

（2）学生心理特征： ①焦虑心理。面对社会环境复杂多变的环境，一部分刚步入高校的学生从被动学习方式转为主动的学习方式，对学习的认识和改进学习的方式方法不明确，对加强改进自我学习的意识还清晰，出现了焦虑和紧张感，甚至是无所适从，没有目标和动力。 ②自卑心理。 由于高职院校学生未能考入正式的本科院校，从而感觉到自己比别人差，对自己的能力产生了波动，一部分高职院校学生来自偏远的山区和农村，自己的学费和生活费都是靠父母辛苦劳动赚的，而有的学生家庭条件比较富裕，炫耀性的高消费，使得这些贫困学生产生了自卑感。 ③迷茫心理。 由于高职院校大学生处于人生特殊时期，经历少，精力足，对一些事情的看法和处理有时候还不得当，存在着片面化和误区。在看待问题上，存在着富有幻想和理想化，阅历少，出现了对未来的迷茫和不安，从而产生了不平衡心理状态。 ④交往困惑。由于有的学生自身存在孤僻性格，不愿想和别人交往，不想把自己心声与别人表达，还有的学生以自我为中心，不愿意听别人的意见和看法，从而在交往和沟通上存在困惑和问题。

二、心理健康教育对学生职业生涯规划的作用

1、加强了适应职业能力和职业素养

当前在高职院校学生当中，许多心理异常问题存在，比如胆怯、焦虑、逆反、功利、自私等问题，同时在大学生当中也出现了片面追求利益、追星族，攀比风气盛行，这些消极的心理状态必须要以合理的健康积极的心理教育加以改正，加强身体素质，加强认知、感知、情感、意志等多方面的素质，掌握好自己的心理状态，通过积极的心理锻炼，不断提高适应能力和满足感。

2、实现了自我减压和自我挑战

当前社会生活节奏快，人们面临的生活压力比较大，有些面对压力出现了躲避、逃脱，不愿意面对等复杂的心理情绪，有的出现了积极偏激的思维和行为，阻碍了人生观、价值观的正常发展，对正确的认识和适应职业发展具有不利影响，因此必须加强自我调节和必要的放松锻炼，通过一些心理健康调节法，比如：呼吸训练、视觉化训练、放松神经锻炼等来不断调节和适应性管理。

3、强化了科学的职业生涯管理

心理健康教育不断能够发挥个人专长和自我价值的实现，同时对不断加强心理承受、承担，不断突破自我，通过发展自己的爱好、兴趣，个性来助推发展。首先，强化了个人的理想志向。志向反映了个人的情趣、理想和人生价值观念，职业规划管理首先就是要突出理想志向。其次，强化了职业路径的选择。我想往哪条职业生涯路线发展？是在心理适应基础上来实现的职业路线思考，通过心理不断训练来做出科学的路径。最后，强化了职业规划的计划和实践措施。在确定职业路径之后，实践是一个重要环节，通过心理教育培训来实践工作、教育、训练等方面的措施来做具体的计划和明确的路径。

三、以心理健康教育创新高职院校学生职业生涯规划

1、加强职业生涯规划教育，树立正确的择业观念

通过开设职业生涯规划课程来指导大学生增强职业发展能力。引导大学生树立科学的职业观念和就业观念，不断提高学生了解和适应职业环境，提高在职业环境里的自我认识能力，职业探索能力，职业状况了解能力，把自己所学专长应用到职业管理当中，达到学以致用能力。

2、开展心理咨询和测试，提高适应职业发展的能力

在职业规划过程中会遇到很多问题，对一些问题的解决方法也会存在不解和困惑，这就需要专门的辅导教师进行专们指导，通过一些团体训练、交谈、专门软件辅导，及其应用网络技术等方式来解决存在的问题，提高适应职业发展的能力。同时对大学生开展合理的、科学的心理测试，来进行自我认识、自我评价、自我了解的能力，从而实现自我管理的手段和目的。

3、强化职业培养的锻炼，增强适应职业的信念和勇气

职业培养的锻炼不仅对大学生适应职业能力提供很好基础，同时有提升适应职业的自信心，首先，高职院校要开展相关的模拟培训，通过专门的人员管理模拟培训，把大学生组织起来，利用好相关的信息技术，来创新职业模拟的技术方式，不断提高学生理解职业、发展职业的能力。其次，高职院校要通过勤工俭学方式来不断提升学生适应职业的管理。通过在大学生生活区、娱乐区来开展公益锻炼岗位，不断让学生感受适应职业的能力。最后，高职院校要加大实习基地和锻炼单位，来通过社会锻炼适应职业能力。

第15篇

关键词：大学教师；职业生涯；管理策略

基金项目：辽宁省高等教育本科教学改革研究项目（886）；大连海洋大学教育教学改革重点研究项目（JG2011ZD10）

中图分类号：G64 文献标识码：A

收录日期：2013年10月18日

一、大学教师职业生涯管理的内涵与意义

（一）教师职业生涯管理的内涵。美国著名的职业指导专家埃德加.H.施恩教授对职业生涯进行了系统研究，并创立了职业生涯规划学说。随着职业生涯管理研究的不断深入，一些系统的职业生涯理论逐步形成，为职业生涯管理提供了重要的理论基础。如美国波士顿大学教授帕森斯的“职业-人匹配理论”、美国心理学教授约翰·霍兰德的职业性向理论、萨柏、格林豪斯的职业生涯阶段理论、埃德加·施恩的“职业锚理论”。

20世纪九十年代中期，职业生涯相关理论传入我国，我国学者王兆明等人认为职业生涯规划是一个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主、客观条件进行测定、分析和总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，并且能综合时代特点和自己的职业倾向，确定其最佳的职业发展目标，为实现这一目标规划出行之有效的安排。

教师职业生涯管理就是教师本人或所在学校对教师的职业生涯有目的地确定发展目标、制定规划、实施与检查，以及总结的综合性动态过程。对于教师职业生涯规划的管理需要从学校与教师两个层面进行，这样才能实现学校与教师的双赢。

（二）促进大学教师职业管理的重要意义。美国著名的心理学教授费尔德曼认为：在21世纪，职业生涯规划对于生产性工作来说，能够最大化个体的职业潜能，对于国家和机构来说，在经济全球化的市场能建立或保持在有竞争力的经济边缘。尤其在当前形势下，促进大学教师职业管理更具现实意义。

1、实现教师职业目标与高校发展目标的统一，建立学校与教师之间的长期心理契约。高校教师职业生涯管理与开发是以教师的价值实现和增值为目的，通过教师向职业目标的努力，谋求教师水平的提升与教学质量的提高，从而激起教师对学校的强烈归属感，建立学校与教师之间稳定的心理契约，从而实现学校的长期发展。

2、有助于充分调动教师的积极性，提高工作满意度和教学质量。职业生涯规划管理和马斯洛的需求层次理论相对应，结合教师在不同阶段的不同需求，通过对教师职业发展的分阶段管理，使教师能清晰地认识到自己各个阶段的任务和目标。同时，职业升迁路径和考核方式的透明化有助于调动教师的工作积极性和提高教师工作满意度。科学合理的职业生涯管理使教师树立正确的自我概念、保持一种积极向上的态度，更好地适应多变的教学环境，克服职业倦怠。

3、有助于帮助教师克服职业高原现象，明确职业发展路径。美国心理学家弗仑斯认为：职业高原是指个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小的一种状态。职业高原会使组织的运行效率低下，缺乏创新精神，组织陷入僵化、无序、低效的治理状态。同样，这一现象也必然存在于高校教师群体的职业发展历程中，教师职业生涯管理有助于为教师提供职业发展平台，帮助教师明确职业发展的路径，及时更新知识，实现职业理想，从而避免教师过早地进入职业高原期。

二、我国大学教师职业生涯管理现状及存在的问题

（一）缺乏科学的职业生涯规划意识，职业路径不明确。教师的职业生涯规划应该通过学校和教师的共同努力来设计，做到教师的生涯发展与学校的总体发展相一致，达到双赢的目的。由于缺乏必要的竞争机制，学校的职业生涯管理与企业相比，仍然比较落后。2009年针对某高校的调查结果显示，74.89%的教师都认识到了职业生涯规划的重要性。但是，对自己近5～10年的职业生涯“认真规划，目标明确”者仅占29.64%；55.88%的人只是“简单考虑过，目标不太明确”。由此可见，目前大多数高校教师对学校的发展规划、学科专业发展规划和岗位晋升途径的了解不多、不透，对于自身的职业生涯路径缺乏自我认知、规划意识。

（二）缺乏组织和管理的系统平台，职业生涯管理组织保障机制不健全。科学合理的教师职业生涯规划离不开学校的系统支持平台，但是目前多数高校职能部门缺乏从组织机构层面对教师职业生涯规划的引导与管理。目前，国内外很多高校纷纷建立了促进教师职业发展和教师教学质量的组织机构，我国也已正式启动了“本科教学工程”，重点建设30多个国家级高教师教学发展中心，促进提高教师教学能力和教师教学发展。

（三）导师制的传帮带链条断裂，青年教师职业生涯缺乏指导。我国学术职业阶梯是一个以院校为基础的封闭运行的体系，目前，很多高校教师的年龄结构、知识结构、学缘结构、学历结构不合理现象严重，拥有高学历但缺乏实践锻炼的青年教师数量不断增加。近年来，由于科研任务繁重，很多的老教师、老教授忙于自身的科研课题，无暇顾及青年教师的培训，忽视了对青年教师教学能力、学术科研的指导。导师制的传帮带链条断裂，导致青年教师进入教学能力下降、科研经费不足、科研项目少的恶性循环，这不仅使学术梯队断层，也严重影响了青年教师的职业发展。

（四）缺乏完善的培训机制，教师职业晋升空间不足。目前，高校普遍采用岗前培训和实习授课培训，由于两种培训方式的培训时间短、内容单一，不能达到提高教师技能的培训目的。同时，由于近年高校扩招，很多高校无法落实实习授课及教授指导工作，使得高校缺乏教育理论、教学规律、教学方法方面的系统培训机制。很多非师范类学校毕业的青年教师在没有接受系统的学习与培训的情况下，就直接上台授课，这就导致青年教师教学能力不足问题越来越突出，而教学能力是教师晋升的重要途径，这就缩小了青年教师的职业晋升空间。

（五）缺乏有效激励机制，教师职业发展积极性不高。目前，高校的激励问题成为促进教师职业发展，提高教师工作满意度和学校核心竞争力的重要瓶颈。尤其是随着高校青年教师数量的不断增加，教师激励问题也越来越突显。在绩效考核过程中，大多数高校绩效考核的指标体系不科学，考核方法简单，缺乏科学性和客观性。同时，大多数高校往往注重科研成果的贡献率，而缺乏对授课效果、教学效果的考核与激励，激励效果不明显，影响了教师职业发展的积极性。

（六）重科研轻教学现象严重，忽视自我职业生涯规划。目前，许多高校重科研轻教学现象严重，很多教师为了职称晋级，将过多的精力甚至全部精力投入到科研中，由于科研任务繁重，日常教学还要占据部分时间、精力，因此，很多教师往往忽视了其职业生涯的规划与管理，没有充分认识到其重要性。

三、国外大学教师职业管理经验借鉴

近年来，随着各国对教师教学能力和教师职业发展问题研究的不断深化，世界各国高校纷纷开展网上学习、竞赛、交流活动及教师培训等各种服务活动，建立专门的教学服务机构，通过各种途径提升教学水平，促进教师职业发展，促进教师职业发展。

（一）为教师提供多样的培训和自由的交流服务。美国哈佛大学每年举办秋冬教学研讨会，开展微格教学促进教师之间的交流和讨论，为教师提供个人咨询和课程服务，促进教师教学风格和教学技巧的丰富化，帮助新教师及早调整教学，顺利入职。美国康奈尔大学为教师提供自由的学术氛围，允许教师在课堂上自由地讲述学科和课程相关的内容，自由地选择课堂的教学方法，自由地进行学术研究。同时还为教师提供教学材料、教师评价和教学咨询等服务，以促进教师职业发展。

（二）设置专门的教学组织机构。加拿大多伦多大学为促进教师职业生涯发展设立了教学促进中心，为教师特别是青年教师提供各种教学资源与咨询服务，还为新教师组织报告会，以提升教师的职业适应能力，缩短新教师的职业适应期。美国马里兰大学也设有教学卓越中心，并通过中心组织开展教师培训活动，为教师的专业发展和教学工作提供帮助。英国牛津大学设有大学学习促进中心（IAUL），为教师提供课程设计、教学方法等方面的指导，以提高教师教学能力及素养，帮助教师进行职业生涯规划与管理。

（三）提供专项基金与资源保障。在美国，很多联邦公共机构和私人基金会都参与资助高校教师发展项目，如美国国家科学基金会（NSF）、国家人文科学基金会（NEH）、丹福斯基金会、布什基金会等。官方和民间的专项基金投入，为大学教师进行个人研修和职业素质发展提供了物质保障。英国政府为促进教师职业发展，积极促进终身学习信息化，积极促进基于网络的学校、科研机构和图书馆等一体化建设，建立统一的教育网络和教育服务，提供教师培训、教育咨询、职业教育、教师职业发展以及教育督查的服务，实现了教学资源的高度共享，促进了教师职业生涯规划的管理。

综上，可以看出国外在促进大学教师职业发展的问题上，采用了多种多样的方式，包括开展教师入职培训、学术交流、座谈等培训咨询服务，重视专门教学组织机构的建设，为教师教学活动提供专门的、有针对性的教学资源支持和教学服务，这些都为我国大学教师职业发展提供了有益的经验借鉴。

四、大学教师职业生涯管理具体策略

（一）明确教师职业发展路径，树立科学的职业生涯规划意识。促进教师职业生涯管理就首先要树立科学的职业生涯规划意识，职业生涯规划是一个动态变化的系统工程。教师的职业发展路径总体上看可以分为自我发展总体状况分析、职业目标定位、职业发展策略的拟定与实施、职业规划的调整四个步骤。

1、自我发展总体状况分析。要倡导教师做好客观、全面的自我认知，明确自己的人格、能力、优势和劣势以及自己的职业倾向。同时，要进行教师职业认知，即了解岗位职责、岗位素质要求、晋升途径等，扬长避短选择适合自己的岗位。

2、职业目标定位。在自我认知和职业认知的基础上，学校应鼓励教师结合实际，确定短期、中期、长期目标，使教师的职业行为沿着预定的方向前进。

3、职业发展策略拟定与实施。教师的职业发展策略应注意保持可操作性和灵活性，要预留一定的上升空间，保持职业竞争力。

4、职业规划的调整。在影响职业生涯规划的诸多因素中，有很多因素是变化的、难以预测的，这就需要根据环境的变化不断地对职业生涯规划进行评估，必要时要进行职业生涯路线的调整。

（二）教师职业生涯管理的主要内容

1、积极开展“校中校”培训，提高教师职业发展技能。开展教师培训有助于及时补充职业发展中所需要的新知识、新技能，不断提高教师水平。校中校培训模式下，教师具有了双重身份，既是学生的老师，还是培训中心的学生。“校中校”培训具有较强的针对性，可根据教师的个性化需求，制定专门的教师培训方案和授课方式。另外，根据教师业余时间不固定的特征，采取分期培训、循环培训和视频授课等方式。对于外请专家的培训课程，可以将专家讲课的视频上传到教师教学发展中心的网络共享平台中，供教师进行自我学习。

2、充分发挥传帮带作用，指导教师职业发展路径。“青年教师导师制”是学校按照一定的标准和程序，遴选一批师德高尚、经验丰富的中老年教师，对青年教师进行专门的指导，帮助其解决在教学、科研等方面的问题，提升其专业素质，促进其发展的一种管理制度。通过导师的“传帮带”作用，青年教师能快速熟悉教学工作、掌握教学技巧，在工作中不断规划、调适职业发展目标和方向，激发教师的工作积极性，从而缩短职业适应期。

3、建立科学合理的分类考核与激励机制，增强教师工作满意度。心理学家发现，如果没有激励，一个人的能力只能发挥其潜能的20～30%，而施以激励后，其工作能力就能发挥到80～90%。高校应该建立科学合理的激励机制，对教师的考核实行弹性考核和柔性考核，充分考虑工作量、学生反馈、教学成效等各种因素，实现校督导组、学院领导、课题组、教研组、项目组对教师的直线考核，体现考核的灵活性与合理性。另外，根据不同职位、不同职称、不同部门的教师可进行分类激励，对于教授和副教授等高收入人员，可采取提供良好的工作环境及荣誉职称等精神激励；对于收入水平不高的青年教师，可采用奖励进修、带薪休假、增发奖金等物质激励方式。对于具有管理层职位的教师，可以采取提供更多发展空间的激励方式，从而使各层次的教师对自己的职业发展目标充满信心。

（三）教师职业生涯管理保障机制的构建

1、建立教师教学发展中心，为教师职业发展提供组织保障。设立教学发展中心、教学促进中心等专门的组织机构，对教师教学发展问题进行专项管理，通过积极开展教师培训、研究交流、质量评估、咨询服务等活动，为提升学校教师的教学能力提供全方位的服务，满足教师个性化专业化发展和人才培养特色的需要，为教师职业发展提供坚强的组织保障。

2、拓展教学资源，为教师职业发展搭建资源支持平台。高校可以搭建网络平台，实现信息、“校中校”网络培训、在线教学质量评估、BBS、专家在线咨询等主要功能，打破时间与空间的限制，促进教师间的相互交流，实现教学资源的共享。另外，组建专家库，聘请教学改革方面的专家、企业中具有丰富实践经验的专家对教师的问题进行个性化诊断，为教师进行性格、气质、职业倾向测验，建立教师培养提高档案管理制度，记录教师培养提高过程，帮助教师尤其是青年教师进行职业生涯规划。

主要参考文献：

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