企业经营之道范文

前言：我们精心挑选了数篇优质企业经营之道文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

一、企业经营的立足之本：重诚守信

重诚守信是企业经营的立足之本。诚是真诚、信守不欺的意思，信有信用、信誉、守信之意。孔子曾曰：“诚者，天之道也”、“言忠信，行笃敬，虽蛮貘之帮行矣；言不忠信行不笃敬，虽州里行乎哉？”、“自古皆有死，民无信不立”等等。儒商秉承这一立场，始终把“重诚守信”作为立人之本，在人际交往和商业活动中以诚相见、言而有信。

在企业经营中，如果不讲信用，通过买假售假、坑蒙拐骗、敲诈勒索等低劣手段谋取利益，虽有可能得逞于一时，却总不能长久。企业失去了诚信，自己也就变成了孤家寡人，正所谓“无信不立”。商品的质量是企业对消费者最大的诚信。儒商都把“货真价实”作为企业经营的经营原则，货物地道，价格适宜，他们绝不会缺斤少两，以次充好，而是童叟无欺，做到对消费者负责。儒商不只是把诚信作为企业经营的准则，某种程度上把诚信上升到精神信仰，不因一时的得失而失信，哪怕是为了诚信做出了牺牲。当今不少企业对商品做出郑重承诺，并努力实施，这正是儒商文化“重诚守信”的现实写照。

二、企业经营的行为准绳：义利合一

儒家虽讲义利之辨，但他们并不否定正当的利的存在。经商的目的在于聚财致富，儒商也不例外。不同的是，儒商始终遵循儒家“义利之辨”的观点，他们提倡的乃是“见利思义”、“不义而富且贵，于我如浮云”、“君子爱财，取之有道”。儒商认为绝不能把利绝对化，应当讲利而不忘义，讲义而然后取利，强调以义制利，对利要有所取、有所不取，其根本标准在于是否符合于义，做到了正确处理道德和利益之间的关系。

如今我们生活在一个高度竞争的商业环境中，企业经营的目的是为了实现利益最大化，但是企业行为一旦超越了企业的道德责任，便成了奸商。“放于利而行，多怨”，为了获取利益而忘乎所以，最终会招致更多的怨恨，企业也就寸步难行，更谈不上企业的长远发展。日本企业之父涩泽荣一说：“我的经营中虽饱含辛苦和惨淡，但遵孔子之教，据《论语》之旨，故使经营获得了成功”，“《论语》和算盘，换言之是道德和经济的合一。”[1]由此看出，能够正确处理义和利的关系对企业经营至关重要。

三、企业经营的发展理念：革故鼎新

《周易?杂卦传》曾记载：“革，去故也，取新也。”革，有改变、革除之意。“革故鼎新”讲的就是革除旧弊，创立新制，体现了儒商重视变革的企业经营理念。此外，《周易》提出了“日新之谓盛德”、“生生之谓易”、“通变之谓事”等变革思想，在儒商身上产生了深刻影响。可以说，革故鼎新是儒商的特质之一，儒商并不是墨守成规，他们认为只有通过变革才能实现企业的发展。

“穷则变，变则通，通则久。”当事物发展到极点，就要发生变化，只有发生变化才能使事物发展通畅，进而事物才能不断地发展。儒商在危急关头，一般不会消极懈怠，或是激烈对抗，而是通过变革来创新体制，寻求企业的突围。发源于山西的晋商是儒商的代表，他们在商号规模迅速扩大、分号急剧增加的情况下，在其先前贷金制、朋合制和伙计制经营方式的基础上，逐渐创制出了中国式的股份制经营方式，是儒商“革故鼎新”下的又一创举，促进了晋商的迅速发展。

四、企业经营的最终目标：经世济民

第2篇

从出生到死亡，组织形式在我们的生活中无处不在。在传统社会中，一个人独特身份特征的形成受到其所处的社会环境（家庭、出生地、种族、宗教）的影响。在一个有组织的社会里，个人身份特征也受到所参与组织的影响。

因此，公司也不再仅仅是一个工作场所，而是一个具有社交活动和情感的实体。公司可能在无意中已经成为个人和集体组织身份特征的提供者。这种变革给管理带来了新要求和新责任。

公司员工及股东通常会通过归属于某一家公司或购买该公司的股票来表现他们的自我意识，此时他们往往对公司的一些变化表示担心和抵制。在他们看来，这些变化可能会改变公司的本质。

全球化经营引发难题

大多数企业，尤其是一些中小企业都面临着环境的改变。它们以往都局限于或被保护在国内市场中，而现在它们的商品、服务和资本流动超出了国界。这一环境的变化为它们提供了新机遇，同时也带来了新挑战。全球化使公司能更自由地进入新的市场领域，但也引发了一些新问题，比如：它们究竟是谁？

麦当劳在美国之外的扩张，就是一个伴随着全球化而产生的商业机遇和身份特征挑战的绝佳例子。在法国，麦当劳经营着最大的快餐连锁店，它有一个由法国人组成的领导团队，连锁店归法国的总经销商所有，所有原料供应几乎都来自法国，并且员工也都是法国人。麦当劳（法国）公司比起那些生产和服务都来自法国之外的公司要更法国化，然而却被法国人以及法国媒体认为是一家销售“垃圾食品”的美国公司，甚至认为它对法国人的生活方式构成了威胁。

为了改变法国公众的认识，麦当劳（法国）公司的管理者向市场投放了大量广告，用以强调他们80%的采购进货都来自法国和欧洲，其采购惠及了成千上万的法国农民。尽管做了这些努力，但公司的身份特征仍然是一家美国公司。麦当劳（法国）公司管理者无法解决一个难题，即向法国公众解释，尽管麦当劳的商标是美国的，但麦当劳（法国）公司却是法国的。

在全球扩张过程中，面临挑战的并不只有麦当劳一家。中国公司在进入西方市场时也遭遇了政治和心理上的阻碍。最近大量的事例都表明，身份特征问题对企业而言有时是一种负累。联想在收购IBM个人电脑业务之后的5年里，继续使用IBM的商标制造和销售电脑。但是当联想取得为美国政府供应电脑的合同时，却引起了美国社会的强烈争论。持批评态度的人主要有这样一种担心，即中国设备会威胁美国的国家数据安全。

虽然全球媒体都在显著位置上刊登了中国海洋石油总公司收购美国能源集团优尼科的消息，但是中海油集团仍然由于中国国有企业的身份特征而被挡在了门外。就在雪佛龙成功收购了伏尼科几天之后，《金融时报》采访了时任中海油总裁的傅成玉，他表示公司无法改变由中国政府持有一半股份的企业身份特征。

尽管文化差异总被认为是导致并购失败的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征实际上对其有着更重要的影响。文化和身份特征并不是同一个概念。比如说，文化背景基本一致的两家公司合并了，但公司管理者和雇员在顾客导向、技术创新、企业家精神、为股东创造价值以及内部协作等方面都是一致的。

很明显，公司的身份特征就是区别于其他公司的重要标志。因此，尽管公司在文化层面表现出近似的价值观，但要对它们进行合并却是一件令人头疼的事情。文化层面的融合可能会掩饰企业身份特征在更深层次上的差异。

破坏性的创新之道

20世纪的一些行业，比如钢铁业、计算机业、通信业、金融服务业、零售业等的技术和营销在大变革之中结束的。在这些行业中，那些依靠传统技术或商业模式发展起来的企业都突然受到了新进入者的冲击。这些新进者有不同的价值观、目标、战略以及经营原则。

在传统的战略管理逻辑中，所有参与者都被假定为有相同的战略选择权，并且区分胜败的关键在于能否有效地完成自己的战略。但是这种逻辑忽略了一个显著因素，那就是公司身份特征影响着公司所要考虑和执行的战略方针。

比如在钢铁行业中，全球大型的综合钢铁公司几乎运用了所有可行的战略来安排生产经营，如公司合并、降低产能、退出低利润的细分市场以及流程创新等，然而它们却无法应对一种新的钢铁制造商――小型炼钢厂。这些小型炼钢厂的厂房通常很小，成本很低，因此它们能够以低得多的成本提品。

当前，对于一体化的大型钢铁企业而言，要想在与小钢铁厂的竞争中取得成功，它们就得变成小钢铁厂，否则只能退出钢铁市场。此外，它们不得不从根本上改变自己究竟是谁的身份特征。但由于改变身份特征比调整战略难得多，因此有的综合钢铁生产商要么破产，要么与其他的大型钢铁制造商联合起来降低成本，要么从根本上重组自己。

钢铁行业发生的一切同样也发生在了计算机行业中。在计算机行业里，生产个人电脑的制造商已经赶超了原来的大型计算机和微型计算机制造商。后者中的大多数要么已经破产，如DEC；要么重组成为服务提供商，如IBM和优利系统公司。和钢铁行业一样，计算机行业中的身份特征问题也是决定成败的至关重要的因素。另一个例子是照相机行业，宝丽来曾经是世界即时成像相机行业的领军者，但是由于它被深深地束缚于自己的即时成像相机生产商的身份特征中，最终走向了破产。

IBM的例子表明，破坏性创新并不一定会导致公司破产。企业能否在破坏性创新中存活下来，取决于在破坏性创新发生时高层管理者的判断力。这些管理者要能使他们的公司经受住深刻而痛苦的变革，进而在新的领域取得成功。那些没能觉察到破坏力的强度，以及那些对身份特征的惯性特征缺乏了解的管理者，将会使他们的公司在未来处于十分危险的境地。

身份特征营销法则

管理者必须掌握“身份特征营销”法则。比如，麦加可乐的快速成长给可口可乐公司和百事可乐公司带来了挑战。麦加可乐是由一个突尼斯律师于2002年在法国推出的一种苏打饮料。创始人希望为法国穆斯林提供除了可口可乐和百事可乐之外的另一种选择，同时保证将利润的10%捐给巴勒斯坦慈善机构，另外的10%捐给欧洲慈善机构。

只要这种新的苏打饮料没有被法国主流的零售渠道所接受，只能在民族商店里才能买到，那么作为市场领头羊的可口可乐公司和百事可乐公司就不必为此担心，因为虽然它们被赋予了突出的身份特征，但只是在一个较小的客户群中流行。然而当麦加可乐在世界范围内迅速扩张后，竞争者们就不能再忽视它了。

麦加可乐公司最近将总部改设在了位于中东的迪拜，同时正在建设一个大型工厂。公司现在向64个国家销售各种软饮料，2005年在全世界共售出了10亿公升饮料。该公司创始人曾自夸麦加可乐已经成为继可口可乐和百事可乐之后的世界第三大饮料品牌。

麦加可乐的成功以及其他饮料品牌的不断发展已经迫使可口可乐和百事可乐重新审视它们在阿拉伯和伊斯兰国家的营销和广告战略。前可口可乐董事长兼首席执行官道格拉斯・达夫特也有意识地淡化可口可乐美国品牌的身份特征。因为可口可乐品牌已经成为穆斯林攻击美帝国主义的靶子。

一些私人的可乐品牌，包括麦加可乐在内，已经在一些地区迅速发展，并给可口可乐的经营带来了威胁。现在，可口可乐公司已经在它的销售和营销团队中提出了“本土化思考，本土化行动”的理念。与依靠亚特兰大总部创建广告主题相比，可口可乐当地办事处制作的商业广告要更胜一筹，因为它们更适合当地居民的品味和情感。

据说，除了制作适合当地的商业广告之外，可口可乐公司还通过定价权、信贷手段以及它足够大的销量和规模经济效应等方式来对麦加可乐进行反击。仅仅做到这些就足够了吗？从长期来看，答案将取决于这个新的竞争者能在多大程度上和多长时间内利用阿拉伯、伊斯兰国家的自我意识，通过强调自己与伊斯兰民族的产品具有种族一致性，将消费者从对手的品牌手中争取过来。

我们的观点是在面对基于身份特征的竞争威胁时，可口可乐和百事可乐以及其他主流企业必须学会如何与这些新的对手竞争。针对当地受众的商业广告活动是正确行动的一个步骤，但仅有这些是不够的。要更有效地应对这种基于身份特征的竞争，主流的市场参与者必须尝试创建一个品牌，要么使其固定在同一个身份特征上，要么对可供选择的理想身份特征起作用。

对于可口可乐和百事可乐来说，首要的战略是与当地的商业合伙人合作建立可供比较的品牌，这个品牌将会易于获得技术、专家意见和主流的零售渠道。第二个战略意味着在阿拉伯、伊斯兰国家要基于另一种社会身份特征进行竞争。比如，该品牌将会吸引更多的人，使人们认为这个品牌代表了现代化，而不是一种西方的生活方式。■

如何将身份特征作为竞争的优势

1、确信通过打造品牌而塑造的公司身份特征是真实的。

2、在面对不同的投资者时，要确保公司品牌的一致性。

第3篇

“善之巡环”是YKK集团创始人吉田忠雄确立的企业精神，YKK集团把它奉为企业经营的根本出发点。这个日文词对应的汉语是“善的循环”，YKK在其中文网站上的解读是：“不为他人利益着想，则企业自身也不可能发展繁荣”以及“唯有考虑他人利益，才有自身的繁荣”。

上世纪60年代末，YKK株式会社首先在中国香港建造了生产基地，90年代初期，YKK株式会社意识到中国内地市场的发展潜力，在非常认真地进行调研后，1992年，YKK株式会社在上海成立拉链工厂，成为最早在中国内地建立生产工厂的日本企业之一。1999年，YKKA P（建材事业）在内地设厂。20 05年，“YKK”商标被中国工商总局商标局认定为“中国驰名商标”。

YKK凭借其扎实的商品开发能力，独到的生产体系在世界各地保证了产品的优秀品质，享有很高的声誉。目前，YKK品牌的产品在世界各地被广泛认知。因此，很多中国品牌管理者都显示出对YKK品牌建设和管理之道的浓厚兴趣。

YKK是如何成功的如何获得了如此强大的竞争优势？中国企业能不能从YKK发展的历程中获得一些有益的信息和经验？近日，在北京清华大学充满学术氛围的丙所会议室里，本刊记者采访了日本YKK AP株式会社董事俣野隆先生。

《卓越理财》：您能先简单地介绍一下YKK株式会社的发展历程吗

俣野隆：YKK株式会社的历史可以追溯到上个世纪30年代中期。1934年，YKK的创始人――“拉链大王”吉田忠雄创办了专门生产和销售拉链的3S公司，这是YKK株式会社的前身。1946年，吉田忠雄将3S公司改名为吉田工业株式会社，简称“YKK”。从那时到现在，YKK株式会社作为一家国际性的企业，将链扣事业和建材事业作为两个中心，在包括日本本土在内的70多个国家和地区开展企业活动。

《卓越理财》YKK这样强大的品牌形象是怎样建立和维护的呢

俣野隆：YKK的品牌，最开始依靠的是不断提高产品质量来完成品牌的原始积累，之后依靠技术创新迅速提升品牌形象，再到通过重大事件、环保活动、社会公益活动对品牌形象的强化，最终形成了内涵丰富的品牌形象。

《卓越理财》：在金融危机的冲击下，贵公司将采取哪些措施应对危机？

俣野隆：全球金融危机下，YKK也一定会受到一些影响。YKK集团有“善之巡环”的企业精神。它体现的基本理念就是“不为他人利益着想，则企业自身不可能发展繁荣”和“始终坚持以客户利益为最大优先的创业者精神”。如果能够以客户利益最大化为先，进而回报客户、回馈整个社会的话，就能带来相互的繁荣并且为整个社会做出贡献。进一步说就能反映在YKK集团的利益上。而且YKK一向以公正为纽带，以技术研究开发创新为核心，连接社会、员工、顾客、商品和经营等7个领域，不断提高产品质量，实现更高的企业价值，相信能够战胜风起云涌的金融危机。

《卓越理财》：做为跨国企业如何处理与子公司所雇用当地员工的关系？

俣野隆：YKK公司在世界各地，都拥有一支热情的员工队伍。对于新进员工，公司都会安排详细周全的入职培训，让员工充分了解企业以及企业的文化、精神，使企业文化的培养和认同，贯穿在员工日常工作的每一个环节中。在“善之巡环”的精神中，优秀的人才是企业精神继续和长久维持的重要保障。因此，为确保公司内部优秀人才的稳定发展，激发员工的工作积极性，YKK公司都会结合公司所在地的具体情况(人文、地域、民族等不同情况)，专心致力于符合地方特点的人事制度，并不断地进行改进和完善。在YKK各地的公司中，每一位职员都有明确的职责范围，公司根据员工工作的职责大小、个人能力、工作成果、市场因素等建立激励性极强的报酬体系，同时导入具有信服性和透明性的绩效评估制度。公正、公平、透明的制度成为了YKK公司在激烈的社会竞争中脱颖而出的必备因素。员工对这种人事制度也高度认可。

《卓越理财》：在YKK经营的过程中，您如何平衡员工和客户的利益？如果员工和客户的利益发生了冲突，您会怎么做？

俣野隆：在企业的生存发展和利益分配方面，我们有“利润三分法”的经营方针。简称“三三原则”，既主张办企业必须赚钱，多多益善，但不可独吞，而要三等分，就是消费者、有关企业和自己三者分享。不为别人得利着想，就不会有自己的繁荣。这样，“善之巡环”理论就在一种“我为人人”的企业文化中得以发展，从而为YKK公司创造了一种平等、和谐、互利互惠的公关气氛，使YKK拉链在永不停顿的进取中获胜。如果，客户和员工利益发生了冲突，我们会按照“三三”原则，再根据现实情况去处理、解决问题。

《卓越理财》您是否可以给中国企业以及企业家一些建议？

俣野隆：中国是一个有着2000多年文明历史的大国，有很多智慧和优秀的思想家和著作，我建议中国企业家不妨以史为鉴，多看一些历史典籍来拓宽经营企业的思路，比如，孔子和学生子贡的对话，《论语》等等都是很好的！

《卓越理财》您是如何分配自己的财产的？您的理财渠道有哪些？

俣野隆：我的工作比较忙，但家庭还是第一位的，所以首先要努力工作，拥有自己的房子，随着孩子越来越大，我也在考虑我和妻子自己的退休规划。也希望孩子们能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遗产生活。日本人的理财观都比较保守，我自己的财产都是交由银行来打理的。

第4篇

一、无印良品公司经营之道

无印良品（MUJI）是日本大型零售商西武集团于 1980 年设立的家居日用品牌，寓意“无品牌标志的好产品”，以“素材的选择”、“工序的检讨”、“包装的简略化”为主题，设计生产产品，目前，无印良品自主设计、开发了超过7000 个商品，类别涵盖化妆品、文具、食品到家居用品等。无印良品2016 年营业收入达3072亿日元，2010-2016 财务的营收复合增速达11%。2016年计划在中国大陆开店200家。

1.品牌文化理念独树一帜并深入人心。无印良品诞生之初，即明确了品牌定位，在当时追求繁荣浮夸的背景下反其道而为之，追求极简、质朴的生活美学，甚至不用品牌作为商品的标识，仅以商品本身传达这种理念。因此在成立后的十年间迅速发展起来。虽然在2001年出现38亿日元的赤字，但是凭借品牌多年积累下来的备受推崇的理念、文化，对内部进行制度改革后重新焕发生机。称“无印良品”为一个品牌，不如说它是一种生活的哲学，被认为是日本当代最有代表性的“禅的美学”。直到今天，这种有如此鲜明特色的品牌在市场中还是凤毛麟角。

2.商品研发设计贴近生活细节，独到用心。2003年，MUJI实施名为观察的开发计划，要求开发团队直接拜访消费者观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。在MUJI官网的“生活良品研究所栏目”中设有意见箱，旨在收集「有“它”就好了的商品提案，以及生活良品研究所相关的改进意见，投稿的内容将会作为MUJI今后商品开发的参考。MUJI追求长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质，不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。在这种设计理念的指引下，无印良品设计出壁挂式CD播放器、超声波香薰机、舒适沙发、附窗双头荧光笔、可再利用的柔软棉质浴巾、“纵之家”活动板房等众多长期大受欢迎的人气产品。

3.内部管理机制标准化。在良品计划会长松井忠三的著作《解密无印良品》中，着重讲述了他接任会长后对公司内部机制体制进行的改革，发动全体员工自下而上制定了两本厚达两千页的运营“秘籍”――《无印良品指南》和《业务规范书》。《无印良品指南》包括收银台业务、配送、商品管理、开店准备、店铺管理、销售人员培训等12章内容；《业务规范书》包括各职能部门的工作标准。在指南每个项目的开篇，都会阐明“工作的意义・目的”，让员工知道只要明白了工作的意义，就能够发现问题点和需要改善之处。松井忠三坚信企业的成功在于执行力，通过机制标准化，提高员工工作效率，确保执行效果一致性。

二、优衣库经营之道

迅销有限公司成立于1963年，除了核心业务UNIQLO（优衣库）外，旗下还拥有GU、Theory、Comptoir des Cotonniers 等多个品牌。主力品牌UNIQLO于1984年开设了首家门店，目前，优衣库已扩展至全球17个国家和地区。秉承“服适人生（Life Wear）” 这一崭新服装理念，设计生产的服装追求舒适贴心、价格合理、兼具时尚与高品质的基本款服装。值得一提的是，其创始人柳井正被《福布斯》评为2009年和2010年的日本首富。优衣库在2015财年（2014.9-2015.8）实现销售收入1.68万亿日元，比上一年度增长21.6%。2016年预计店铺数量将达3175家（包括特许经营店）。

1.采用SPA的经营模式。SPA 是Specialty Store Retailers of Private Label Apparel的缩写，意为自有品牌服饰专业零售商。所谓SPA经营模式，是指从商品企划、物料研发、材料采购、生产、运输以至零售均一手包办，务求以相宜的价格提供高质量的休闲服装。起初优衣库并不自己生产商品，而是从制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的模式进行经营的服装零售商，随着店铺规模不断扩大，优衣库逐渐意识到这种模式对商品质量、价格都无法把控，于是从1987年起，受“佐丹奴”模式的启发，开始进行自主品牌的商品开发并一路发展起来。SPA的经营模式是已经被众多服装公司证明为成功的经营模式，如快时尚品牌ZARA、H&M、GAP等都是采用这种经营模式。下表是世界主要SPA公司2015财年销售情况。

表图：世界主要SPA公司2015财年销售情况

数据来源：各公司年报披露的数据

2.坚持“一胜九败”的探索精神，执行23条经营理念。在优衣库创始人柳井正的著作《一胜九败》中，从优衣库的发展轨迹可以看出，优衣库的成功没有什么独门秘籍，全凭经营者在实践中摸打滚爬、反复尝试中找到了一条成功之路。柳井正通过实践和思考总结出23条经营理念，并应用到日常经营管理当中。这些经营理念蕴含着精益求精、细心周到、勤奋不懈、团队合作等对工作认真与执着的态度。

三、7―Eleven便利店经营之道

1927年，7-Eleven创立于美国德州，初名为南方公司；1964年将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此更名为“7-Eleven”。1973年由伊藤洋华堂引进日本特许经营，日本的7-Eleven进入高速成长期，1991年3月伊藤洋华堂收购美国南方公司股份，开始接管美国7-Eleven经营，至此，7-Eleven成为一家日本便利店品牌。发展至今，店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。

1.时刻关注消费者需求变化并不断创新产品和服务。7-Eleven的创始人铃木敏文有一套自己的“零售哲学”――从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。坚持“灵活应对变化，贯彻基本原则”的经营方针，通过多年持续发放问卷、时刻关注和深入分析社会消费心理变化了解顾客潜在需求，不断改进提升产品品质、推出多样化“便利”服务，不断提高顾客满意度，增加顾客到店率。比如推出关东煮和特色饭团售卖，成立银行在便利店增设ATM机、代收水电煤等公共事业费、为“购物弱势群体”（如行动不便的老人、新生儿妈妈等）提供送货服务、网络型服务等，这些都基于对社会新变化的预判，满足消费者不断变化的需求推出的。正是凭借灵活应变能力，7-Eleven受到顾客的好评和喜爱。

2.借助信息系统的不断升级改进，对商品实行“单品管理”。为提高订货精确度，7-Eleven很早就认识到建立信息系统的重要性，1978年订货终端机被全面导入各门店使用，大幅提升了订货效率，在流通业具有划时代的意义；1982年，又成为日本第一家引进POS系统的公司，此后不断更新信息系统功能。但7-Eleven并不单纯依赖电脑数据，而是要求店铺加强“单品管理”，以销售数据为出发点，结合第二天天气、气温、街市活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，以此为基础订货，再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整假设。“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。

四、结语

第5篇

北京诚之盈贸易有限公司从2005年创办到现在已经走过了近7个年头。时间不是很长，但是却也在商海这片中沉浮颠簸着前行。我的企业不大，但是它好比是块实验田。七年的风雨历程，七年的商海沉浮，我们一起努力，是诚之盈人的坚强与拼搏支铸就了我们的今天，让我们有了从最初的年营业额1000万到现在7000万的飞跃。雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。回首北京诚之盈贸易有限公司的成长，我总结了如下几点企业经营管理心得：

1.在企业的创立之初，我们首先要选对行业。选一个朝阳行业或是有发展前景的行业。北京诚之盈贸易有限公司，我们所经营的是医疗器械产品。我们知道，随着改革开放的深入和经济的不断发展，中国人的消费能力和消费观念都有很大改变。生活水平和生活质量的提高使人们的医疗保健意识越来越强。但是，我国医疗器械制造业医疗器械行业集中度总体偏低，呈现小而散的状态，与美欧日发达国家医疗器械产业结构相比仍有较大差距。与此同时，人口老龄化进程加快，肿瘤、脑血管病、心脏病、糖尿病等慢性病已成为居民主要死亡原因，对这些慢性病的诊治需求会日益增长，刺激医院及家用医疗设备的需求快速增长。虽然我国医疗器械产业整体发展势头迅猛，但仍无法充分满足国内市场需求，大型高端医疗设备主要依赖进口，与世界医疗器械工业强国仍存在不小差距。再者，政府对卫生事业的投入逐年加大、新医改政策落实加速对医疗设备的新增。“十一五”相关政策规划对卫生体系的完善给医疗设备需求带来了广阔的市场空间。由此可见，市场需求空间以及政府政策的支持保障了行业的发展前景。只有这样，我们在今后经营管理企业的过程中方能有一个很好的基础。

2.我认为一个企业要长期发展，它一定要有一个高于追逐企业利润之外的根本宗旨或者说是核心价值观。我们需要在企业内部，打造一套符合企业自身特征的企业文化。一个现代化的企业应该承担两个重要的责任，一是为股东负责，二是为社会负责，两者是缺一不可的。一个企业要想长青，成为百年企业。这是很多企业家的一个愿景或发展目标。我相信，支撑这样一份愿景或目标的基石不仅仅是企业的利润。在北京诚之盈贸易有限公司的经营管理过程中，我首要考虑的不是回报率，不是营业额，也不是市场占有率。我把对客户和社会的的责任放在第一位，把产品的技术含量和产品质量的稳定性作为重中之重。我们把本着对客户、对百姓、对这个社会负责，注重产品技术含量和产品质量、诚信经营作为企业的根本宗旨。正是因为有了这样一个核心价值观，才使得我在企业发展的任何一个阶段都不至于迷茫。经营企业，获取利润无可厚非，但切记不要过分、盲目的追逐利润，无论何时，切莫忘记了身上肩负的那份社会负责。做好企业利润与社会责任的平衡，甚至企业发展到一定阶段是社会责任高于企业利润，只有这样，我们才有可能真正把我们的企业做大做强做长久，做成百年老店。

3.在企业经营管理过程中要选对主要合作伙伴。合作共赢，要取得这样的效果，在选合作伙伴，要以有共同的价值观为基础。正是因为有了这样的基础，才有了我和强生公司长达十余年的愉快合作。这期间，我也多次获得强生（中国）医疗器材有限公司颁发给我的五年精诚合作奖、项目执行优秀奖等一系列奖项。在一定程度上，是强生成就了我们，我们的努力也得到了强生的认可，我们是共赢的。这些成就的取得，是因为我们选对了合作伙伴，这一切的基础，是我们相通的价值观。

4.公司的管理过程中一定要注重团队建设。一个人可以走得很快，一群人可以走的很远。在团队建设上，我重视员工的专业素养与能力提升双管齐下。如果没有很好的专业素养，他们难以在客户面前侃侃而谈，难以给客户满意的服务；如果没有很好的交际沟通能力、临床处理经验等能力，他们难以给客户以信任。我们的销售团队，主要销售力量都毕业于重点医科大学，经过正规的医学培训，绝大多数有超过3年的临床经验及销售经验。好的服务和好的质量带来了好的口碑，好的口碑又带来了新的客户，这是公司得以生存的根本。

第6篇

其实我们不妨仔细观察一下，同样是花钱，人家的钱花在哪里了，为什么会起效？同样向市场投入人员沉入到渠道中，人家的人员是怎么设置使用的等等。其实，归根结底还是如何有效提升我们的营销效果问题上面了。

中国的医药营销市场就如同股市大盘一样，成长期不断攀升，随便买只股票就可以暴利；调整期间振荡前行，各个股民根据市场行情针对每只股票都要制定单独的战术期待成功。前几年的三株口服液、红桃K、汇仁肾宝等，通过简单的人海战术和自制海报、小广告就可以狂赚钱。而现在的医药市场，各个厂家在各个渠道创造了不同的模式，各个专家在不断评价点评这个越发复杂的市场，该用什么模式。结果，有的厂家取得了阶段性胜利，而有的却赔得血本无归。

套用一句歌词“不是我们不明白，是这个世界变化快！”在医药行业经过了躁动的圈钱阶段后，越发归于理智。市场瞬息万变，会随时出现各种情况，我们要做的只能根据实际情况随时提供个性化营销解决方案，从而提升营销效果！ 一、 数据库营销

数据库营销作为近两年来兴起的一种新型营销手段，正是在医药市场的个性化潮流下产生的。它以真实数据为依据，实现点对点的信息传播，大大提升了营销效率，取得了不错的收益。

但是，同时也应看到，其本身也存在显著的优缺点：

1、 优 点

信息丰富：无论企业自建的数据库还是从外部咨询公司或网站购买的数据库，从几万到数十万信息量不等，涵盖天南海北的客户，信息较为丰富。

针对性强：因为有直接的手机号码和地址，企业可以组织进行直接的电话营销、短信营销、资料邮寄等手段进行产品宣传和推介，省去了中间环节，有极强的针对性。

价格低廉：企业自建的客户数据库，一般由企业的区域业务人员收集，无需支持成本。而对外购买的商数据库，也相当便宜，往往一个十万个信息的数据只需要上千元就可以了。

省时省力：免去了企业通过各种渠道寻找商的不确定性，省时省力。

2、 缺 点

同时，数据库营销还有本身一些不可避免的缺点。

信息的不准确性： 数据库营销对数据的依赖性最强，而这些数据无论外部购买还是企业自行建立，都会因为客户更换号码、抄送错误等造成数据失真，影响营销效果。

沟通不直接： 因为数据库营销是建立在电话和短信沟通为主的层面，无法直接和客户进行面对性沟通交流，影响了沟通效果。

无法及时针对市场行情： 市场在变化，客户也在变化，无法面对客户就意味着无法及时捕捉客户变化。这些变化包括对产品的需求变化、操作渠道的变化、经营方向的变化等。

因此，基于以上的这些特点，数据库营销有着本身很强的效应和针对性。它的主导方向是以人为出发的，忽视了市场的品种塑造和渠道掌控。因而，充分运营数据库营销在以下方面，是可以起到良好的效果的。

医药招商市场发力

招商市场主要以寻找进行产品的二次或多次销售为目标，讲求信息的多元化和有针对性。现阶段我国的医药招商企业，多以寻找个体商为主，通过展会、媒体信息传播等手段，是一种盲目的被动营销。引入数据库营销后，招商企业提升了目标性和针对性，会极大提升企业的商资源来源，提升产品销售。

维护渠道关系

医药行业的渠道复杂，涉及的环节和因素较多，这个特性决定了企业必须花费较大的功夫用于疏通渠道，维护渠道各环节的关系。通过数据库来维护企业和渠道的关系，可以有效弥补人员拜访的时效性。无论是单位或个人的，通过短信在特定的节假日或者其生日、店庆日等特殊日子发送祝福，不定期邮寄相关资料和小礼品，都可以有效的增进企业和渠道成员之间的关系，促进销售开展。 二、 一对一营销

市场在变化，要求企业必须顺应市场变化采取相关策略，“一对一营销”就是这样一种针对性极强的营销手段。其包含以下几个方面的内容：

企业与产品

对企业的营销行为来说，产品永远是一个最为关键的环节。特别在目前药品行业竞争白热化的情况下，产品的多样性和同质化，将不可避免的困扰着我国的医药企业。

要提升企业的竞争力，除了加大人员投入和费用投入外，还要讲求的一个重要方面就是如何用产品定位带领企业发展的问题。一个产品必须要有明确的定位，企业要根据产品本身的特性和市场适应情况确定其适合渠道、销售政策等一系列东西，同时还要深刻定位该产品在企业运营中的作用：是为了盈利占领市场，还是弥补企业的产品线，还是与市场同类产品竞争市场份额打价格战……企业对产品的营销界定，是一门学问，需要我们的企业领导者慎重对待。

企业与个体

这里的个体，既指个体商，也指与企业合作的所有渠道成员。作为企业营销过程中的重要环节，这些个体直接影响着企业营销的效果。

无论这个所谓的个体是哪一个环节，都需要企业真正从市场入手，通过优选人员、优化资源配置来最大限度的协助其在市场开发过程的问题，不断为其发展注入企业层面上的一些优良的东西。

对个体商来说：他需要的是企业提供在市场操作方面的全方位支持，不仅仅是资金和各类宣传品方面的扶持，更重要的市场经营层面的指导和培训。

对企业合作单位和其它渠道成员来说：好的市场经营操作思路，好的管理思路远比只是简单给以费用和物料要受欢迎的多！

企业与渠道

医药行业从来就是一个多渠道并行的市场，既有传统的临床渠道、商业流通渠道、药店OTC渠道，又有最近几年兴起的第三终端、第四终端等渠道，当然还有处于其中间走模糊路线的招商市场。企业如何在这些形式各异，特性不同，又有着千丝万缕联系的渠道中选择真正符合企业自身实际的渠道，是企业能否在营销中取得突破的关键。

确定企业发力的主渠道，并配合充足的人财物来深度挖掘渠道，制定全面系列化的渠道操作方案，并不断发力才是企业进行一对一营销的根本所在。

企业与区域

市场大环境是最复杂的战场，特别是面对中国这块区域面积更为广阔的市场。不同区域，不同习惯，不同的市场需求，不同各地行情。对企业来讲，需要做的就是“一地一策”，才能把握市场节奏，取得竞争主动。

要实现对区域的特性化操作，就必须详细有实效的了解市场实际信息。市场调研作为企业常规使用手段，一直就是事情经营的先导。有了市场一线数据，有了市场详细特性和需求分析，才能把握主流方向，针对性布置市场开发兵力，协同发力，不断调整乃至最后的成功。 三、 专家式营销

何为专家？是指在某一领域有一定研究、了解和建树的专业性人才。之所以可以称之为专家，不是自己给自己封的，而是经过努力被别人认可的。企业要实现营销的成功，也需要下大功夫提升企业自身在某一领域的研究，从而可以有效指导市场，操作市场。所谓的“专家式营销”，也就是从这个层面上来说的。

涵盖内容

企业要想成为专家，进而实施专家式营销，可以从几个方面着手：

产品制造专家：要求企业专注于市场需求、本身有很大价值的某一个方面品种，并不断努力进行品种研发工作。在保证产品富含某种独特技术含量的前提下，提升企业的品牌塑造工作，从而树立企业在业内的产品制造专家地位。

产品服务专家：企业完成产品市场销售，并不是完成了所有工作，企业要长久发展，就必须对企业的产品负责，全力打造服务型专家的形象。从产品出售前、以及售后，都要协助企业经销商最好相关销售保证工作，做好服务，树立良好口碑，建立独有的优质服务品牌。

产品营销专家：产品销售，选择哪个渠道，采用哪种方式销售，也是企业实施经营策略的重要一环。这就要求企业要拿出时间和精力，仔细研究各个渠道的不同特性，并进行一定范围和程度上的实际操作，从而积累大量市场一线的操作经营，完成积累，从而可以有效指导渠道经销商完成销售。作为产品经营性企业来讲，营销专家地位的重要性不言而喻。

如何进行营销

既然是专家进行营销，就必然有其过人之处，在指导企业内部员工进行市场开拓，指导渠道经销商进行市场开发过程中要严格把握几个点：

以数据为依据

数据是最强说服力，要针对某一渠道或者品种，只有拿得出让人信服的数据才能让人信服你的说话力度。

企业本身作为大层面的指示作用，在产品和渠道的研究方面，必须有翔实完善的数据和渠道分析报告。有了这些依据，企业就可以大胆的来指导其市场开发人员该如何利用渠道的特性展开工作从而可以事半功倍；也同样可以知道渠道经销商来应对渠道和行业可能出现的相关问题，提升企业下游渠道的竞争力。

布局的全面性

无论是产品方面、服务方面还是营销方面，在整个工作的进行当中，务必要求布局的合理行和全面性，同时不断提升相关工作的执行力度。

这其中，企业的合理规划是一个方面，最重要的是依据实际的落实和适应性。要求工作的布局尽可能的全面翔实，各项工作落实务必到位。只有这样，才能体现出企业营销的专业化程度，提升企业在渠道中和行业内的影响力。

有榜样性内容展示

“光说不练空把式”说的好不如做的好，做的好不如有实在的明证可以让人看到。企业展示给内部员工和渠道的东西，无论说的再多都不会很有用，或许短期内可以让人相信，一旦营销落实到实际发现与现实不符，企业的威信将荡然无存，这是非常致命的。

第7篇

美英外部市场型企业经营管理人才管理模式

美英公司的企业经营管理人才管理模式主要依靠外部的市场体系对CEO等经营管理人才进行激励、约束及监督，管理人员的选择本身也是市场行为，流动性较大。这种模式下，对企业经营管理人才的激励、约束和监督，主要依赖于企业运作的高度透明和外部完善的法治环境。因而，美英公司企业经营管理人才管理制度与机制可概括为外部市场型企业经营管理人才管理模式。

具体来说，美英公司的企业经营管理人才管理模式主要具有以下特点:

外部市场对企业经营管理人才的激励、约束、监督效力强

在美国，股票市场、资本市场、借贷市场、人才市场等一起构成了对企业和CEO等高级管理人员的市场监控体系。

在美国，有一个庞大、发达的资本市场可以依托，美国公司中的持股人――无论是机构持股人还是个人持股者――通常不直接干预公司运营，因此，美英模式下，对公司经营管理者的选择、监控和激励主要依赖于外部市场，特别是资本市场。

此外，英美等国实行了外部审计制度，设立了由独立会计师承办的审计事务所，由有关企业聘请他们对公司经营状况进行独立审计并审计报告，以示公正。

另外，借贷市场也会根据企业的运营情况，决定是否发放贷款，这在很大程度上制约了企业经营管理者的投资扩张行为。而建立在个人信用基础上的职业经理人人才市场则为选择CEO及高级管理人员提供了潜在的激励与约束。

有效市场管理机制下的单层内部管理结构

由于美英公司的外部市场管理监控效果较好,所以公司内部的管理监控功能相对较弱。在美英公司的内部管理与治理结构中,一般没有监事会,对管理者的监督功能一般通过外部审计和独立董事制度来实现。美国公司内部治理结构一般分为股东大会、董事会和CEO为代表的高级管理团队三个层次，企业在股东大会的终极控制之下，实行董事会领导下的多委员会分工责任制，各专门委员会根据自己的责任分工范围提出各自的看法或主张，然后交由董事会集体讨论表决。

充分发挥市场作用的管理人才雇佣、选拔、报酬、培训方式

在英美，由于市场比较发达、市场机制健全，所以CEO等管理人才的流动较为通畅频繁，经营管理者经常要通过转移到另一家企业来谋求个人的进一步发展，他们的雇佣期也相对较短。例如，在美国的M型企业（事业部制企业）里，许多在本公司升迁至CEO可能性不大的分部经理，往往会通过职业经理人市场选择流动到较小的U型企业（单一型企业）寻求发展。

由于英美企业经理人外部市场比较发达，经营管理人才的人力资源价值与知识资本价值通过市场来较为准确地确定和体现。企业经营管理人才的薪酬与市场紧密挂钩，企业经营管理人才的贡献和才能在薪酬上能得到及时体现。英美许多大公司的经理人员大多采取结构工资的报酬模式，即“经营者报酬”＝基本年薪十年度奖金十长期激励，报酬方式比较丰富。美国薪酬制度比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。

德日内部监控型企业经营管理人才管理模式

以德国和日本为代表的内部监控型企业经营管理人才管理模式，其最大特点是股东相对集中、稳定，大股东对经营管理层的影响力和控制力较强。公司经理人员多为大股东选派，其变动更多地受该大股东的影响，而不是市场，因而相对稳定。在内部监控型企业经营管理人才管理模式中，德国模式与日本模式还是有区别的。

德日内部监控型管理人才管理模式主要具有以下特点：

德国强有力的双重内部管理结构。在德国的企业内部管理结构中，设立了双重董事会制度，即有监督董事会（相当于美、日的董事会）和管理董事会。监督董事会由股东代表、雇员代表和独立董事共同组成，负责对管理层的监督。管理董事会的成员称为执行董事，负责公司具体运营。监督董事会成员不能充当管理董事会成员，不得参与公司的实际管理。监督董事会是公司股东利益和职工利益的代表机构与监督机构，在德国监督董事会中强调职工参与，根据企业规模和职工人数的多少，职工代表可占到1 /3到1/2 的席位。但是监督董事会不得干预管理董事会的经营业务，德国的管理董事会是执行监督董事会的决议，负责公司日常运行的执行机构。

日本有效的内部管理人才监控。从一般的角度看，日本公司的治理结构也呈股东大会、董事会和监事会的二元式结构。

日本企业经营管理人才的监督和约束主要来自两个方面：首先是来自交叉持股的持股公司，如果一个企业经营绩效差或者经营者没有能力，大股东会就会对该企业的经营者提出批评意见，督促其改进工作，直至罢免经营者；另一重要监督来自主银行。主银行监督企业经营管理层的方式根据具体情况而定：在公司业绩较好、企业运转正常时，主银行不进行干预，但在公司业绩很差时，就显示控制权力。主银行可以通过大股东会、董事会更换经理人员。在公司交叉持股和主银行持股体制中，持股目的只在于使股东稳定化，相互支持和相互控制，而不是为了得到较高的股息和红利。所以，股票不轻易出手，周转率低，股票市场因此对经理层影响甚微。就股票市场上的兼并而言，日本也很少发生，这就使得市场机制对企业经营管理层的外部约束效力不大。

内部型管理人才雇佣、选拔、晋升、报酬、培训方式。在日本，由于外部市场相对英美来讲不够发达，再加上深受儒家文化的影响，企业家族特色明显，经营管理人才的雇佣期也较长，一般实行终身雇佣制，企业间的人员流动相对少得多。

第8篇

本人也是从中关村里出来的，虽不能说是老“IT”了，但倒也对国内的一些IT企业有所了解，本文的展开主要是针对最具代表性的国内中小品牌机生产厂商，虽不能给你指出明确的解决问题的办法，但也能为你的企业的发展方向，提出些建议，换个角度来看待问题，也许真的会有意外的发现。

以前的中关村中小品牌机生产厂商有十几家，虽淘汰了一些，现在也有个七、八家，再加南方市场和部分二级城市的，估计二、三十家不成问题，然而这么多的厂商，都有个致命的通病，产品同质化、渠道单一化、生产效率低下、市场运作成本过高。这一点我想个中当事人不得不承认吧。很好的例子，大家可以留心一下，“旅游卫视”不少节目主持人前面的笔记本上，好像都多了一些品牌电脑的广告吧，具体是哪几家就不说了，虽说做产品的宣传，这是无可厚非的，但是如果您是盲目跟从的那一位，我想就该好好反省一下了，市场运作方式是多种多样的，一旦失去了特色，往往投入与产出是不成比例的。

大家不免就要问了，市场竞争都到这地步了，那我能怎么办？别人做了广告，我也得做吧，要不就更卖不出去产品了，甚至是破产。表面上看来是无可厚非的，但细想想，问题却并非如此。在讨论解决方案之前，还是让我们一起分析一下，当今国内品牌电脑生产企业的基本状况，从几方面来说吧：

首先，产品同质化，没有一丝特色，大家做的几乎是一样的产品；

其次，制造也只是简单的DIY加工，成本、质量、技术都没什么优势；

再次，市场运作渠道类似，根本体现不出物流、资金流的优势；

再次，公司管理成本与沉淀成本过高，无形中形成了很大的额外包袱；

另外，营销还处于初级阶段，市场与营销部门就好像是个花瓶，产品卖不掉就想到打价格战和广告战，这边作广告、那边搞宣传；这里有促销、那里更是有优惠，忙得不亦乐乎。结果投入了不少，效果理想的没几个。再说，单靠简单的价格战，怎能打得过国内数一、数二的大企业，更不用说那些跨国集团了。即使一时间能够起到一定的效果，但这结果又能够维持多久呢？企业价值链上的各个环节都没有形成差异化前，没有建立领先于竞争对手的独特优势，单靠拼成本、杀价格是行不通的。单打价格战，你打不过更强大的对手，更甭说一直以灵活性，高性价比而著称的DIY产品了。价格战作为一种竞争策略有其重要意义，但并非是权宜之策，而作为企业的长期发展战略才是经营的核心与宗旨。

那大家不禁要问了，这不行那也不行，到底该怎么办？仔细分析上面的问题，其实道理很简单，大家好像都没能走出盲目从众心理这一怪圈，别人做什么，我就要做什么，至少不能比他差。这种攀比的心理，而不能结合自身实力与特色，独辟蹊径，走出与众不同的道路，开辟另外一片天空。偶然也将变成必然的结局，那就是被市场所淘汰。 这样说起来不免有些残酷，但不要忘记这就是现实。

根据目前的市场供求状况和发展趋势分析，产品、渠道、服务等同质化程度过高，是制约国内大部分品牌电脑厂商发展的最主要因素，所以，采取合适的差异化经营战略是这些厂商所必须的、首要的发展战略。笔者认为首先要解决的问题就是企业定位：我的产品特色在哪里？我的渠道特色在哪里？我的产品消费群体在哪里？我的产品价格体系在哪里？我的产品竞争对手在哪里？真正做出自己的特色来。是的，这几方面要都做出特色来，那是超人，但你要清楚，在各方面条件相似的前提下，往往某一方面突出的表现，将会使你的产品突显出来，成为特定消费群体内的佼佼者。这也就是所谓差异化经营的优势，如果运用得当，将会产生非常理想的效果。

差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。企业生产经营过程中的所有环节，都或多或少地存在各种差异，其中，基于市场差异而进行的产品开发是整个运作环节的重中之重。就品牌电脑而言，差异存在于产品内部构造工艺，以及外部的价格体系、市场渠道、广告宣传、消费群体定位等诸多方面，从而造就市场差异无所不在。这种差异或多或少的客观存在，但要找准市场的差异并为我所用，作为企业的决策者必须具备分析研究市场、开发创造市场的能力，打破原有的思维模式，通过充分的消费趋向调查，敏锐市场洞察力，恰当地把握市场机遇，挖掘别人忽略的潜在市场空间，最终达到出奇制胜。

企业实现差异化，以满足消费需要为导向，最大限度地去娱乐消费者，为其提供他们真正想要的东西和更多的附加值，从而形成强大的核心竞争优势。真正的实现企业差异化是一项极具挑战性的工作，但却是企业生存和发展的必然选择，从而将企业的发展从战术模式提高到战略的高度。

战略模式的选择是由企业所处的竞争环境和自身的行业地位决定的。跳出同质化竞争和价格战的泥潭，实行差异化竞争战略，就是说企业要不断地开发出顺应和引领市场的差异化的新产品。在此，本人就从品牌电脑厂商在经营过程中能够很好的运用差异化经营的几方面，同各位一起分析一下。

产品定位的差异化

在具体分析问题之前，说点题外话，在零售学中有个理论叫“手风琴理论（ACCORDION THEORY）”，它是一种关于零售商演变的周期性理论。意思是说，我们可以采用商品种类的深度和宽度来描述零售业的变化。它认为零售商所销售的产品种类是从大深度、小宽度——小深度、大宽度——大深度、小宽度循环变化着的。虽然这一理论是应用于零售商的，但作为一个生产型企业，其产品必须最大限度地满足客户需要，这将为其产品的选择和定位，提供很好的依据。

鉴于IT产品经过多年的发展，其市场越来越趋于成熟化和细分化，中小品牌电脑厂商在其产品定位中，必须首先依靠产品的专业化立足于市场，从而进一步向规模化发展。从现在就要从根本上强调专业化，而不是大规模或大批量的思想。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品，而不仅仅是价格低廉时，他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得额外的溢价收益，即使在周期性或季节性经济萧条时，也将拥有大批的忠诚消费群体。

但不能不指出来的，差异化不能不考虑成本。差异化有可能带来成本的上涨，但差异化也可以带来溢价收益，当溢价收益大于成本上升幅度时，企业效益就会增加；差异化也可以使相对成本更低，比如在某一细分市场做到领先，则会带来规模效益；所以，差异化并不意味成本的过高。当然，如果因为差异化而导致成本超出了消费者的承受能力，则没有任何价值，必须马上停止。同时，差异化不是“怪异化”。 任何事情均有个尺度，差异化和怪异化仅有一线之隔，往往是过犹不及，反而起到了画蛇添足的作用。

消费群体的差异化

消费群体的不同及对产品的看法的差异，决定了其是否作为某种产品最终消费者的主导因素；而从厂商的角度来看，就是其所生产的产品是否为消费者所认可与接受，甚至决心购买。所以从某种意义上来说，消费需求的差异创造了产品的差异；反过来，产品的差异又决定了不同的消费群体，这两方面是休戚相关的，最终导致的结果也是如出一辙。

产品推向市场前，就决定了该产品所面向的客户群体，是大众消费群体，还是某一特殊消费群体，由于面向消费群体的不同，决定了其市场的竞争也是不尽相同的，各有利弊。面向大众消费群体的产品，将不得不面对更多企业的同类型产品的竞争，这对于那些企业价值链还没有形成之前的中小企业来说，由于其没有价格、服务、渠道等优势，无疑加大了市场拓展的难度，经过一段时期的市场拼杀，往往是败下阵来；而针对于特定消费群的产品，由于其产品的差异，形成独具特色的窄带客户群体，虽然这样的产品定位将会使其失去很多的客户群，然而这必然会很好的将你的产品从根本上同竞争对手区分开来，从而在这部分特殊消费群体内独占鳌头，取得意想不到的效果，为其企业的长远发展奠定良好的基础。

IT行业经过这么多年的发展，正是产品逐步专业化，市场细分化的时候，从而开辟间隙市场变得尤为重要。许多企业由于错误的市场定位，往往为其失败的结局埋下了伏笔。企业在从事间隙市场开发的时候，也将其从残酷的竞争中解脱出来，能够把企业的力量集中于一个细分市场，关注产品的优越性，形成拳头产品。对于中小企业来说，发现一个可开发利用的潜在市场才是一个长远战略，它可以使中小企业在众多大的竞争对手的间隙中得以生存和发展。

苹果电脑由于其特殊性我们不做过多评论，但从国内市场来看，正是因为其产品的特殊性，虽然销量不多，但是它在专业的图形工作站领域里，却拥有了不可动摇的地位。对此我想决策者不妨多留心一下孩子、老年人、发烧友、游戏玩家、车载电脑等窄带市场。

市场渠道的差异化

好的产品还需合适的市场策略相辅佐，才能使自己与众不同，脱颖而出。现阶段不少企业在某一市场上取得一定业绩后，就开始了不切合实际的大规模、盲目性的全国市场拓展，但往往由于其自身实力的限制，使其物流和资金流无形中产生了巨大压力，最终，市场没拓展开来，反而将企业拖垮了。这就好比行军打仗，战线拖得越长，对其后方补给要求越高。所以在进行市场推广过程中，就需要企业根据自身实力，针对目标市场，采取切实可行的集中性策略。

集中性策略是指将有限的企业资源集中投入到某一市场区域，在特定范围内资源明显优于竞争对手，达到占领在该区域市场的目的。在全国市场中先选定重点目标市场，在重点目标市场中再选定重点区域，将人力物力先集中在重点市场进行突破，由点到面，连面成片。然后将样板市场的经验进行复制和推广。这就可以使企业集中优势，各个击破。

在渠道方面成功的莫过于DELL了，然而从其产品和服务等方面来看，并无任何优势可言，然而就是因为其销售平台的灵活性，满足了一部分消费群体，才确立起来这个世界级的品牌电脑厂商。在此我想决策者不妨采取一些灵活新颖的营销模式，如：人员直销，网络销售，借助已有的大钟、国美、苏宁等大型销售平台，同已有的系统集成商(SI)，包括硬件系统集成商、软件系统集成商等形成资源互补，结成战略联盟等。

广告宣传的差异化

新品上市，要赢得消费者的关注，广告宣传自然必不可少，而且必须有自己的品牌形象定位，所以选择合适的媒体做宣传变得尤为重要。“在最恰当的时间，选择最恰当的媒体，让最合适的目标消费者收看”，这是企业必须一直秉承的广告宣传策略。

注重节目与广告的关联性，注重品牌形象与收视观众品位的统一性。 如果广告与节目缺乏必要的关联性，那么最终效果必然大打折扣。广告品牌定位与节目受众品位的一致性，就可以大大提高广告的实际效果。联系实际，优化媒体组合，获取最大传播效果。特殊的广告形式不是万能的，企业运用广告手段往往既要打产品品牌，也要传播产品功能，企业必须根据自己的实际情况，运用整合传播手段，才能达到广告传播的最佳效果。

同时企业也可以多进行一些与目标客户群体的互动活动，让其产品能够真正的深入人心，为其产品的导入打下广泛的消费群体基础。在此我想决策者不妨采取一些产品试用，同游戏软件开发商协同举办竞技比赛，特定客户群体使用指导等等。

服务体系的差异化

差异化服务有肋于建立品牌，在普及基础的基础上，提供差异化服务，给消费者营造更为良好的消费环境和放心的售后服务。最终建立起以客户需求为导向的具有差异化竞争优势的服务体系。建立厂商、经销商以及消费者间的良性互动，不仅有利于厂商和运营商把握差异化的用户需求，以消费需求为导向，开发个性化，人性化的服务体系，也有利于厂商和经销商共同实现可盈利的运营模式，实现经销商的具有差异化竞争优势的服务战略，提升经销商的核心竞争力，从而打开产品的市场销路。

客户用的放心，维修升级方便快捷，出现损坏等非技术性问题，可以享受收费合理的维修等等，都会从各自方面提升客户满意度和美誉度。在此我想决策者不妨逐步推出差异化服务，如上门服务、24小时热线服务、推出一站式服务，让所有维修、养护、升级工作皆可在一个维修点一次完成。

结束语

第9篇

直到自己创业之后，在历经了几个年头的跌跌撞撞之后，就有了一些领悟。而且随着时间往后推移，阅历越来越多，哪些曾经犯过的错和看不透看不懂的过程越来越清晰。后来，在一些机缘巧合下看到过或者亲自操作过一些大大小小的项目，用自己摸索的哪些略显模糊的套路用来衡量和指导，发现竟然是惊人的吻合。后来，在内心的强烈驱使之下，决心将这些从失败的血泪中总结出来的经验分享给大家，以便让大家少走弯路，不再那么迷茫。

一，总纲

兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近；利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。——《孙子兵法》

此段文字是孙子兵法总纲里面的一段，讲述了作战的各种技巧。恍惚记得在《易经》和《道德经》里面也有类似的说法，语言可能并不一样，只是表现方式不同而已。

兵法这个东西，其实就是一种谋略。怎样用合适合理的方式去达到目的，这样的就可以叫做“用兵之法”。用在战争时期，这个可以用来打仗，什么两军交战，上兵伐谋之类的。用在和平年代，这个其实就是做人做事更是做项目经营生意的绝好思路。

个人一直比较喜欢孙子兵法，喜欢先胜而后求战的运筹帷幄之间，决胜千里之外的酣畅。所以，在我所想所写所作的事情中，或多或少的贯穿着孙子兵法的影子。

二，众人皆醉我独醒

在孙子兵法里面提到有一计谋曰：混水摸鱼。说的是在情况不明朗的时候，要趁着这个难得的机遇谋取自己的利益，大概是这个意思。

这句话用在商业上是什么意思呢？是需要在情况不明，大家都觉得困惑的时候，建立自己的话语权，并通过一系列的方式去谋取利益，让市场和收入都最大化。

有这样的一个企业，是生产胶原蛋白的。当时进入胶原蛋白这个市场的时候，胶原蛋白这个产品在中国这片土地并没有流行多久，而且从各个大大小小的品牌的诉求来看，含糊不清，复杂，用户根本无法识别这到底是做什么的。

俗话说，优点太多实际上是没有优点。不知道有没有朋友认同这句话。当我们在向别人做介绍，说我们很优秀的时候，如果我们每一个方面都说很优秀，就会给用户留下两个印象，要不是根本都没明白你到底优秀在那里，要不就是觉得你说的话太假，太空洞。

事实上胶原蛋白市场就面临着这样的一个问题，甚至从目前来看，很多胶原蛋白产品都是混乱不清的定位，导致这个产品进入市场几年以来，很多用户毫无认知。

在这个时候，只要有一个企业做好精准的定位，其实就可以破除胶原蛋白市场一连几年的迷局。也就在这个时候，笔者向某企业提出了要如此定位的想法和建议。但是该企业不但没有采纳，还将产品和资讯网站捆绑在一起。

就产品而言，需要的是准确识别。而如果将毫不搭边的资讯和产品放在一起打包推给用户的话，请问用户应该接受什么？能够接收到什么？识别什么？

定位，其实就是企业的“明道”。如果没有做好定位，那就是根本都没有找到自己的方向，既然如此，谈何发展？个人觉得，在大家一片混沌的时候，做好精细化定位，是极其容易获得用户的识别和记忆的。

明道才能走得更快更稳，如果连道路都不清晰，浑浑噩噩的最终只会被问题给疲劳死。

三，差异化竞争策略

刚刚说的是大家在情况未明的时候，应该做好定位。那么，除了做好定位之外，还可以做什么呢？比如同质化竞争很严重的情况下，又该如何应对呢？个人给出的建议就是，用差异化去区分开对手，从对手的诉求中获得自己的一席之地，进而取胜整个市场。

1，定位差异化

差异化竞争的第一步是定位差异化。所谓定位差异化，就是整个项目的差异化。比如做手机的和做老人手机的。

一个是宽泛的定位，一个是很细很细的定位。正是因为对手很宽泛，所以就无法面面俱到每一个小分支，正因为如此，所以那些商人们才。有机会可趁。类似的例子还有百度的最好的中文搜索和“一搜”的最好的音乐搜索之争。当年，周鸿祎就是用这一招打得李彦宏浑身痒痒的，后来周鸿祎吧这一招叫做“柔道战略”。这是实力弱去挑战实力强的绝好办法。

2，产品差异化

产品差异化实际上说的就是要和对手有不一样的竞品。要在和对手的竞争中始终不站在一条线上，就像你和别人比高矮，你站在桌子上和他比，怎么比？只有这样，你就完全劈开了一条属于自己的道理，不在同一层面上和对手竞争，就像圈养的保护动物一样，会长得白白胖胖的。

这样的案例，比如说当年感冒药里面的“白加黑”。在当时的感冒药市场，三九和哈药六厂以及一些进口药牢牢占据了绝大部分市场份额，而剩下的市场份额也有一些中小药厂在拼死拼活的争着，要想在这时候做感冒药，无异于自杀。

但是白加黑的厂家在经过市场调研之后，充分利用了差异化原则，用产品的差异化彻底的颠覆用户的已有认知，人们知道了感冒药居然这样吃才是正确的。就这样，白加黑在短短的时间之内获得了很多市场份额。

3，营销和服务的差异化

其实在商业经营中，我们始终绕不过的一个问题就是：用户凭什么要买你的东西？这也就是用户的识别和记忆。我记得在之前的文章中多次提到要用交叉营销来增强用户的品牌忠诚度，要用增值服务来增强用户的品牌依赖。而今天要说的营销和服务差异化，实际上也就是在交叉营销和服务增值两个方面做进一步的阐述。

我记得之前我举过一个例子，说我的一个朋友在开小面馆，每天去吃面的时候，我朋友总不忘及时的给客户端上热腾腾的汤，还经常和大家聊聊家长里短的事情，而正因为这样，他的面馆生意一直很好。这就是服务的差异化。

类似的例子我也看到过很多，比如华润苏果可以给用户免费的提供开水以及加气什么的，这也是服务的差异化。总之一句话，那就是不要为了卖产品而卖产品，而应该把卖产品当作一种附属服务，如果这样做了，你就做到了差异化了。

4，扩散或者宣传推广

有了一个好的定位或者好的产品以及好的营销服务之后，这还不能算什么，重要的是，你得让用户们知道你是怎么做的，你有什么好的，对吧？这就像相亲一样，你得告诉别人你的独特之处和优越之处，否则就是无法识别。

前几天一哥们加我QQ说，他在做整体衣柜生意，现在面临的问题是销售额很低，大家都在靠天吃饭等客上门，我就问了他的具体情况，他的定位很明确然后品类也比较的特殊，但是就是用户不多，收入不多，然后问我怎么办？

类似于这样的情况，在我们的身边屡屡上演。比如我是卖面的，我们家的面挺好吃的也很有特色，但是就是用户量不多导致每个月生意惨淡……是不是这样的情况很普遍啊？

诸如这样的情况，咱就需要做好宣传推广这些了。人家说酒好也怕巷子深，这句话一点都不假，茅台酒如果不砸在地下很多人也不知道这玩意儿啊，对不？

怎么做宣传推广呢？忘记那些别人告诉你的广告啊什么的。根据你的生意大小和规模，选择合理的方式去做宣传。比如做面条的，就可以借用用户的力量去做口碑宣传，当然了，这个激发用户的方式得设计好。如果是稍微大一点的生意，就可以用公关渗透的方式或者网络“微博”以及什么的来做宣传，也可以用异业联盟的方式借力别人来帮助宣传。

中午的时候，朋友发给我一个网站，问我为什么这个网站定位很精准——做妈妈们的育儿辅导，产品也很有特点，为什么都没多少流量呢？我就告诉他，那应该是他们没多少宣传，打开搜索一看，果然没多少宣传，这也就明白了为什么有些产品很有特点而最终没有市场的原因了。

也有人说了，不就是宣传吗？我拿钱去打广告就是，这不是正确的经营方法。正确的方法应该是根据合适的时候，再去打广告，否则就是在浪费钱。经营之道不是说要市场最大化和成本最小化吗？如果不知道节约成本和有效的拓展市场，那就是在瞎忙。

五，新品牌的建立

也有一些产品可能和目前出现的产品品牌诉求是不一样的，但是从市场的数据分析以及行业的诉求来看，这类的产品是有着其市场的。

比如一个广东惠州做服装的朋友，正准备做户外品牌，但是呢，做户外品牌的又有那么多，担心自己做不过人家。

任何品牌都是有着其诉求的，我们看品牌不要看他们的生产规模，而是去看他们传递出来的信息。比如做户外这个行业，根据用户心智接受程度，户外这个词实际上已经被用户接受了，那么我们现在要做的工作就是将用户心智中的那个词给形象化直观化。

然后就说到了用户的定位，说到这一类型的产品在国内销售情况不好，然后我们就在分析了，到底是什么样的情况造就了销售情况不好？是用户根本都不知道这一个类型还是用户不接受这类型产品？

根据商业原理，只要商业具有精准的定位，都会有用户接受。如果销售不好，那就是没有做到用合理合适的方式让用户接受。

因此，对于这位做服装的朋友，我个人的经验来说应该是逐步去渗透，让用户接受这个定位为先，然后在进行大规模的宣传，实现占据该品类市场大部分的目的。

六，销售的困局

有一些非常特殊的情况影响下，也有可能导致不好销售甚至销售不出去的情况。比如产品出了问题，以及特殊的产品等等。在这样的情况下，如果要想实现产品的销售和项目的腾飞，是需要对项目或者产品进行重新定义的。

1，重新定义定位如果一个产品，在遭遇一些意外之后，无法得到市场的认可，那么，我们就有必要对产品的定位进行和重新的认识和定义，以取得用户的认同，获取用户的心智。比如说很多年前的呢子衣服非常流行。有一个厂家在加工生产这种衣服的时候，因为技术问题让所有的衣服上面都有了白斑点，这样自然就无法交货。这时候厂家突然萌生奇招，定义这种衣服为“雪花呢”，在当时那个市场上还没有这种产品销售，因为物以稀为贵的原则，这厂家的产品和抢购一空。

2，重新定义营销大家都知道，在产品销售中有一些品类是不容易销售的，比如机械，比如保险，那么，这个时候我们就有必要对产品的销售重新去进行思考了。销售的目的都是为了让产品到用户手里然后厂家收钱进来，那么，就不一定在乎使用什么方式，对不对？

正因为有这样的思路做指导，所以就有了产品变为租借，产品变为送，靠后续服务挣钱等等销售方式，事实证明，这样的方式是可以获得更多的用户的。

3，重新定义用户比如我之前遇到过的一个朋友，他们老家的萝卜卖不掉，问我怎么办？对于这样的事情，我觉得咱们有必要去思考一下：我们的用户群体到底是谁？如果就萝卜而言，那就是买菜的人是我们的用户。而当现在产品滞销，我们该如何改变呢？产品和用户是商业的两极，要想获得商业的发展，就必须从这两极开始定义。假如我们的用户不是买菜的人，而是学生，那么我们的产品应该如何体现呢？假如我们的用户群体是白领，我们的产品又该如何体现呢？

这是不是就可以让我们自己去找到解决问题的办法了。

经营之道，在于六个字：取势，明道，优术。这六个字代表三个方面，三个方面是互为依托，环环相扣。在我们的实际商业运行之中，我们时时刻刻要谨记这六个字，遇到实际情况的时候，我们要善于用这六个字来解决我们遇到的问题。

第10篇

关键词：铁人精神；大庆；发展

中图分类号：G127 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）13-0180-02

铁人精神作为中华民族中重要的精神文化遗产，可谓是大庆油田发展进程中尤为可贵的“传家宝”。在大庆油田快速发展的进程中，铁人精神发扬的先进作风、吃苦耐劳有效地促进了企业的推进。作为石油人的核心精神，铁人精神可以说是精神支柱，亦可以说是石油人的灵魂，更是全面推动大庆油田不断迈进的原动力。面对当前市场经济较为混乱，行业竞争尤为激烈的情况下，大庆油田实现快速飞跃也面临了较大的挑战与机遇，如何突破瓶颈问题，铸就辉煌的历史，更好地传承铁人精神，实现经济效益的大跨步。

一、坚持铁人精神铸魂聚力，加固企业发展思想根基

将铁人精神作为重点培育精神，引导全体员工树立起弘扬铁人精神的历史使命感，并将铁人精神作为思想教育的主线，全力构建更加完备的教育系统，将全体员工的思想统一到企业的发展战线上。

为了保证铁人精神能够更加持久稳固的传承，大庆油田当务之急应当重视对教育体系的构建，通过不断强化铁人精神的精神意义，提高对铁人精神的认识，将铁人精神提升到民族精神的层面上来；并结合大庆油田的企业文化，将两者合二为一，从而提高铁人精神在企业发展中的精神地位[1]。同时充分认识到铁人精神在企业发展中的推动作用，将其作为企业发展的重要动力源泉，并始终坚持高举铁人精神旗帜，以先进作风引领企业的推动。将以上提到的基点要求作为基础点，不断建立健全铁人的教育系统。第一，结合大庆的发展规划，不断提升铁人精神的档次，近年来，大庆油田在强化铁人精神方面投入了大量的物力、人力，打造了一批又一批具有传统与现代融合的教育系统。第二，结合时代特色，将教育以更加灵活多样的形式来进行展现。从开创到缔造铁人精神的前辈们，他们在这方面的感受更加深刻，对铁人精神的感受与感想也尤为浓厚，这些用双手打造出铁人精神的开创者们，大多还健在，这可以说是一种现有的资源，既可以说是我们最为宝贵的人力财富，亦可以说是我们的潜在能源，更是铁人精神传承的重要来源。因此，可通过前辈亲身讲述来展现铁人精神的现实意义，进一步强化员工对铁人精神的重视。第三，正所谓“没有规矩不能成方圆”，通过建章立制，将铁人精神融入到各岗各位中，使员工从踏上岗位那一刻起，充分领会铁人精神的深刻含义，并将其作为重要的课题，并始终伴随着他们走过职业生涯。第四，随着时代的进步，人们的思想也在日渐变化，因此，铁人精神也应当随着时代的变化而变化，结合时代特色赋予其新的含义，使其更加具有时代特点，符合时代的需求。就当前全面贯彻科学发展观、创造和谐社会的趋势下，需不断激发干部职工对国家的热爱，并充分体现在各自的岗位中，从更高、更广的角度出发，努力维护企业发展的各项战略，并借以落实执行；同时引导员工将创业激情展现到工作中，通过开拓创新，不断推进企业发展上台阶；将求实的态度展现在对工作的精益求精中，以一丝不苟的态度创造一流的成绩；将甘于奉献的精神发挥在以大局为重的层面上，并能够通过全面践行积极推动，使铁人精神更加充满活力。

二、坚持铁人精神强化软实力，坚实企业文化建设的基础

企业文化在凝聚人心、强化软实力等方面有着重要作用，而铁人精神作为大庆人传承的精神内涵，其精神地位是不言而喻的，这也就说明了，铁人精神是大庆企业文化的核心精神，其在有效提升软实力上有着不可替代的作用[2]。可将上述提到的“爱国情怀、创业精神、求实态度、奉献精神”作为大庆的基础，并在此基础上以铁人精神作为企业文化建设的引领，不断开创符合企业发展的竞争文化、创新文化等重要文化理念，并使之活跃企业发展，使其更加具有竞争力，队伍更加具有凝聚力，以此开创一条崭新的历史道路。

1.在思想转变中增强文化建设。只有将铁人精神贯彻到工作中，才能够使其更加具有真实感。因此，应将铁人精神融入到企业发展的生产中，通过各岗各位的实践，广大干部职工在全面构建文化的过程中，潜移默化地加深了对铁人精神深刻内涵的理解，同时亦能够养成更加良好的行为习惯，从而有效地推动企业文化的建设，也更便于铁人精神的理解，不至于使其神话，产生虚无缥缈的情况[3]。同时将铁人精神作为文化建设的支撑，结合时代的脚步，深化其精神含义，使其更加具有期待气息，成为文化建设的精神“引擎”，成就大庆特色文化，激发员工对铁人精神的思想转变，进而有效将员工的发展目标与企业的发展目标统一企业，实现企业与员工的双赢效果。

2.在增强竞争力中打造企业品牌。当前的市场环境中，企业品牌的影响力无疑是促使企业竞争中永站潮头的重要因素。而铁人精神在国内甚至是国际都有着其响亮的名声，这可谓是给大庆企业提供了更高的起点。为此，将铁人精神贯穿到企业品牌的铸造中，结合到企业品牌的宣传、策划中，借以实施全面性品牌战略，制订出符合企业发展进度的品牌建设计划以及各种细节。并配合整体立体研究、利用媒体进行推介、结合会议的交流等多种形式，扩大铁人精神的宣传范围，强化其品牌效应，使之知名度、名誉度不断提升，进而增强大庆油田企业品牌的影响力，从而有效促进企业的竞争力。

三、坚持铁人精神育人，打造“铁人式”员工队伍

要提高效益无疑是人的工作，要锻造出具有创新、吃苦精神的队伍，就必须结合铁人精神，发扬铁人精神的先进作风，不断提高员工的整体实力，打造一支能征善战的铁人队伍。

1.传承优良作风，发扬先进精神，锻造铁人作风。在大庆油田的优良作风中，“三老四严”等传统精神是大庆经过多年风雨承载锻造而来的，具有较高的实际意义，在社会发展中也具有一定的影响力[4]。因此，传承和发扬这一系列精神在当前依然非常重要。通过铁人精神带队伍进行作风及精神的锤炼，不断地提升队伍优良作风的传承，并通过工作战线，将其发扬光大。由于长期持久地继承和发扬优良作风，进而有效地推动队伍的整体素质提升，成功打造出具有思全局、精业务以及政治立场坚定的队伍，在作风上更能够充分发挥“吃苦耐劳精神、敢于挑战、敢于创新、甘于奉献”的铁人队伍。

2.强化基层建设，开创“铁人式”标准化队伍。要构建更高层次的企业王国，应从基层建设开始重视，根基牢固发展起来也更加稳固。因此，在发展企业的工作中，应将基层组织作为紧抓不放的重点工程，不断从领导组织、健全制度、岗位培养等方面强化基层组织建设，进一步提高根基力量，从固本强基中促进整体发展。

3.塑造典型领头雁，锻造“铁人式”团队。不同时期的大庆总是在队伍中树立起一批又一批的典型员工，并能够以此激发员工的工作激情，创造了一系列的辉煌业绩。因此，通过典型事例、人物的带领，是有效促进员工形成良性竞争、奋发向前的重要方法，形成更加活跃的氛围，也说明了随着时代的推进，树立符合时代形象的典型人物，对传承铁人精神有着重要的意义，更是构建持久战斗的有效形式。

四、坚持铁人精神构建和谐，全面营造和谐发展氛围

就当前构建和谐社会的形式下，全面打造和谐发展环境也被提升到了企业发展的战略层面上，而大庆也始终坚持着“奉献能源，创造和谐”的宗旨，将报效社会、构建和谐氛围、回报人民等作为铁人精神的最高目标，并坚持将成果与职工群众共享。

1.创新改革惠及职工群众，促进企业与职工更加和谐。作为推动发展，创造成果的主体力量，对待职工群众应树立起全心全意的信任感，并不断将职工群众的利益作为和谐发展的重点，更好地维护职工所享有的权益，全面实现企业与职工共同进步的双赢局面。

2.全面促进地方经济发展，推动企业与社会更加和谐。加大与地方企业的合作力度，构建与地方企业的生产体系，营造和谐的氛围。多年以来，大庆油田始终坚持着“发展共谋、责任共担、和谐共抓、环境共建”的理念，在各项问题中，通过妥善解决问题，有效地营造了企业与社会和谐发展的局面，并始终在国家、社会、地方危难时，站在第一线上，发扬铁人精神不断帮助构建和谐社会。

3.积极推动绿色油田建设，促使企业与环境更加和谐。打造绿色油田，构建绿色生态是全面践行科学发展观的重要理念，也是大庆油田不断践行的使命。经过长时间的见证，大庆油田在社会及群众的监督下，始终坚持贯彻绿色油田[5]。同时将安全工作摆在会议桌上，经过长久的教育，使干部职工树立起“安全第一，环保优先”的先进理念，并通过不断引进新技术、新设备维护着生态环境。

总之，随着时代的前进，大庆油田面临着重大的机遇与巨大的挑战，而铁人精神作为大庆人长久的精神支柱，在推动企业不断发展中有着重要的作用，因此，将铁人精神贯彻到企业发展的各个环节中，融会贯通，是推进企业发展的重要手段。

参考文献：

[1]韩士军.新时期传承发扬大庆精神铁人精神要注重“三个结合”[J].大庆社会科学,2011,（2）.

[2]张大立.大庆精神永放光芒[J].学理论,2009,（15）.

[3]刘波，郭强.大庆精神大庆魂——大庆油田建设“铁人式”职工队伍纪实[J].中国职工教育,2009,（6）.

第11篇

关键词：建筑企业 质量管理经营方法 成本控制

Abstract: the construction enterprises in the market economy, want remain invincible and expand, must in the construction market show the image of enterprises, pay attention to ideological idea promotion, construction quality management, management methods, the control of project cost.

Key words: construction enterprise quality management cost control

中图分类号：F253文献标识码： A 文章编号：

一、从思想理念上讲

每个企业都会在经营活动中形成自己特有的理想、信念和价值观念。在建筑市场上，建筑工程施工项目的多少决定着市场竞争程度的大小；也决定着投标企业中标率的高低；同时也决定着承包价格的高低。作为建筑施工企业，面对众多的竞争对手，在作业流程中能融入应变能力的企业，才能立于不败之地。

管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术，也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”大凡成功的企业家，他们在自己的领域里都是赢家，这些赢家在管理上都有一种很突出的精神，这种精神就是尊重人的精神。尊重知识，尊重人才是新时代的价值观。任何一个企业要取得成功，都离不开全体员工的勤奋努力。要把企业的目标同员工的个人目标紧密联系在一起，使员工能够发现自己所从事工作的乐趣和价值，能够从工作中获得满足感，从而热爱自己的企业。

二、从项目施工质量管理上讲

走质量效益型道路的经营战略己被广泛采用，建筑市场的竞争己转化为工程质量的竞争。而工程质量形成于施工项目，是公司的窗口，因此抓工程质量必须从施工项目抓起。而项目质量管理是公司质量管理的基础，也是公司深化管理的一项重要内容。

1、抓项目质量管理必须覆盖所有的工程项目

优质工程是公司市场竞争取胜的法宝，公司为维护自身的形象，必须重视质量管理，提高整体质量水平。确保质量体系覆盖从工程开工到竣工验收的全过程，保证项目质量目标的实现。

2、抓项目质量必须实行目标管理：一是要满足与业主签订的合同要求，二是满足公司质量计划的要求。比如有的工程项目与业主签订的合同质量等级为优良，而公司为满足市场需要确定其为创市、省、部级优质工程或创“鲁班奖”工程，那么该工程的最终质量目标就应定在创市、省、部级优质工程或创“鲁班奖”工程上，按照这个质量目标进行全面质量管理设计，公司应该与其签订《目标责任书》，把质量总目标进行层层分解，定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，写出详细的书面交底和质量保证措施，召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程，还应事先对人员进行培训。在各分项工程全面施工前，首先组织技术熟练的操作工人进行典型施工，典型施工后及时总结，确认能达到质量目标和规范设计要求时，组织施工班组全体人员进行现场观摩，使各班组有直观的质量标准，进一步向班组做较深层次的技术交底，从而达到质量预控，一次成优。

3、抓项目质量注重细节：在施工中往往是多工种、全方位交叉作业，管理难度大。细部施工阶段的施工质量，对实现项目总质量目标是至关重要的。所谓“细部处理”是一种习惯说法，它包含两层意思：“细部”一般是指大面积施工以外的细小部位、各分项工程的接合点，不同材料、不同做法的交接处。合理安排交叉作业，一是要合理安排工序，解决好各分项工程施工的先后顺序，不影响施工质量；二是要合理安排时间和空间，保证各分项工程必要的技术问题；三是要合理安排人力以保证工期。成品保护在细部处理施工阶段甚为重要，要在一开始就制定措施、落实责任，做好有利于成品保护的交叉作业安排，防止相互破坏或污染，减少翻修或返工损失，确保工程质量目标的实现。

三、从经营方法上讲

要全面搜集信息，信息及时、准确、来源可靠。

1、利用计算机应用技术，掌握一般经营预测、决策、控制的方法。

2、经营工作中的预算合同人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就是要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。 “多问”，就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是自己经验不足的问题不匆忙作定论，要向现场的工程师进行咨询。“多思考”，定额不可能囊括市场，由于新工艺、新材料的不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。

四、从项目工程最高管理者来讲

1、 项目经理是对工程项目管理全面负责的最高管理者，是工程项目管理的中心，在整个项目工程管理活动中占有举足轻重的地位。他的每一个思路，每一项决策，一言一行都会影响到整个项目工程的成败。因此，这就要求现代施工项目经理首先要具备过硬的政治素质和很强的法律意识。同时还应具有正确的企业经营理念，具有创新和改革意识，有强烈的事业心和社会责任感及敬业精神。

2、 项目经理应具有一定深度的专业技术知识。

3、 项目经理应具有相当广度的专业管理知识和管理技能。工程项目管理涉及的方面很广，这就要求项目经理对决策理论、经济管理等管理技术有较全面的了解，才能在项目管理中得心应手，灵活自如地运用各种管理方法和管理技能来解决和处理项目工程日常管理工作，保证工程项目顺利地实施。

4、 项目经理应具有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力。项目经理对项目的一切管理，归根到底是对人的管理。项目经理既要把从各部门抽调来组成项目班子的人员团结好，带领他们圆满地实现项目目标，又要遇到企业内外的人际关系，既要与外部环境的人打交道，又要与内部人员处理好关系。只有协调好各方面的关系，才能调动项目各方的积极性。没有高超的领导艺术、良好的组织管理和协调能力而只会埋头苦干是不能胜任的。

五、实现项目成本控制

1、建立成本责任制，完善成本控制运行机制

（1）健全成本责任制。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任制是项目成本进行有效控制的关键。

（2）建立完善项目成本控制制度。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。

（3）提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段。 2、实行对企业成本影响因素的全过程控制

（1）项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。

（2）加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。

（3）加强物资管理，降低材料消耗。

（4）加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益。

（5）加强质量管理。

第12篇

产业发展，国家没努力吗？没给政策吗？看似又不是，难道是我们企业自己不争气？此时此刻，我们能做的只有反省我们企业自身。

我们为什么要反省？是因为我们的内需真的饱和了吗？显然不是!是人们的购买力严重下降了吗？有可能是，但也不完全是，没看到为了买IPHONE排队抢购打破头的吗？

那我们企业的出路何在？怎样做出更多老百姓真正需要的、能提升民生水平的产品，又能推动经济发展呢？笔者认为，精益企业的系统构建或转型，将是系统提升企业管理水平的有力工具与武器。

系统化推进的精益企业构建或转型无疑包括精益研发、精益供应链、精益生产（包括精益质量）、精益营销、精益人力资源等方面模块的结合，并且各模块通过一套由精益价值导向的评价与改进机制有机起地融合在一起，凝聚成系统精益力量的框架就是“精益计分卡”。

当今企业知道精益管理、推进精益管理的不少，在推进单个模块时往往能取得不错的效果，但能整体系统性推进、持续推进达到一流精益水平的确不多，系统化成功的更少，原因是缺乏一整套推进系统精益的框架与方法。

据调查显示，当前企业推进精益管理的主要问题是：1、绝大部分企业推行精益生产还是局限于项目改善方面，并没有系统地推行精益变革，也不知道如何系统地进行精益变革。2、 解决局部的问题多于全局的问题。3、 推行精益生产时没有与人力资源管理进行很好地结合。4、很多企业员工职业化素质低，增加了很多成本，影响了精益的推行。5、很多企业不注重诚信，使中国缺少建立精益企业、推行精益生产的大环境，如不诚信的供货关系。“精益计分卡”框架下的精益企业构建与转型方法将帮助企业解决这些问题。

精益计分卡是结合平衡计分卡从四个维度来评价与引导企业精益的发展，在“目标与价值”维度，强调最快速度与最低成本提供价值，以此形成企业核心竞争力；在“客户与评价”维度，包括准确定义客户价值，快速的交付与最大限度地实现客户价值，并形成具有竞争力的价格；在“流程与标准”维度，有一系列工具与方法，包括动态精益业绩指标管控体系来实现价值流流动的精益，在“学习与成长”维度，强调员工创造力的发掘与凝聚，企业精益创新文化的形成等。

精益计分卡将企业价值链的系统精益度分为6个等级，每个等级有一个对应的评价标准，其中6级最高，1级最低。而针对价值链上的每一个专业模块也有更细更专业的评价标准，也分为6级。限于篇幅，详细标准就不在这里叙述。

精益计分卡一是强调企业整体精益度的提升，包括各模块精益度的提升，二是强调各模块精益度提升的平衡，这包括最终平衡与过程平衡，三是各模块的精益度根据企业经营实际在不同模块间的调度，例如，企业精益成本系统的策划与精益质量策划上将重心前移到研发阶段；四是强调精益企业转型的路线，这个路线是从精益企业战略制订出发的，就是企业在制订企业战略时就注入精益的思想与方法（包括应用相应的精益工具），再到改革精益范式再到价值流的内部精益愿景的建设，发展精益结构与行为，至此，再打造企业的精益化转换框架，创建并提炼精益转换计划，实施精益改革计划，最后形成持续的精益化改善循环。

以达到精益企业的最高目标：精益六级。

精益计分卡框架下针对不同的模块强调如下：

精益研发方面，其核心首要的是要研发对的东西，让客户抢着要与让研发人员满意那是两回事，这比成本与时效更重要，在推进模式上，当前市面上不同公司推进的重点就有很不一致的地方，有的侧重技术，内容包括创新设计平台、质量设计平台、协同仿真平台等，有的侧重于子系统，如流程子系统、人员子系统与工具及技术子系统，精益计分卡框架下的精益研发强调产品本身功能与质量的精益度与研发过程的精益水平，科学整合上述技术与管控手段，强调从全球范围内整合调度创新资源，不盲目提倡自主研发、自主知识产权，例如IPHONE的微硬盘、硬质玻璃屏等技术的调度，直接加速产品的上市，所以，研发资源的精益调度对提高精益研发效率也是至关重要的，这也是企业容易走进误区，将之置于精益研发之外的。

1992年~2002年的10年间，美国、日本、欧州的跨国公司中，高度依赖外部技术资源的公司比例，从20%猛增到80%， 经济全球化在微观层面的影响，导致企业战略发生重大变革，获取战略资源的范围从国内扩大到全球，即企业必须从全球获取战略资源，才能形成与维持竞争优势，在企业战略诸要素中，研发与创新资源属于重要性最高者。

而作为创新工具的TRIZ，它当中直接流动的就是精益的思想，搞懂技术进化的规律，其目的就在于可以一步进化到位，不需要走那么多弯路，76个标准解也好，矛盾矩阵也好，直接就是提供方法，让创新者直接找到解决问题的方向与参考例子，所以，“精益计分卡”框架下，需要对TRIZ重新认识与应用，其本质上是从历史维度（时间维度）上调度全球技术资源。

现在企业最大的问题是对企业的产品研发精益度意识，缺乏系统的评估与管控，甚至基本的成本管控体制都没有，很多企业连最基本的用于控制研发质量的APQP也流于形式，导致产品的客户满意度不高，市场质量损失巨大，精益度评级只能很低。

再说精益营销，精益计分卡下的精益营销，强调产品设计、精益营销策略、营销渠道、营销终端的一体化调度，比如，国庆长假，一些朋友出去旅游，某个旅游点广告做得确实不错，喊了不少人过去，但人们过去后有上当受骗的感觉，产品策划没到位，这样的宣传与品牌策划，那不是要砸牌子吗？而一些国际电影大片的营销可以说是精益营销的典型，如《阿凡达》的营销就是典型的精益营销。

精益营销的宏观构成首先是有精益营销策略，然后进行精益营销渠道策划，营销渠道又包括产品渠道和信息渠道，最后到达营销终端，营销终端又分推广终端和销售终端。不管什么样的产品的营销都脱离不开这三部分，所以，精益营销创新也就是从这三个方面创新。阿凡达的精益营销策略上其实很简单，一是将产品做到极致，二是将信息渠道的营销做到极致，而产品渠道和销售终端几乎没有费什么枪弹。这也充分体现了精益营销将营销资源往前调度的原则，即将重点资源调度到产品设计与产品的广告与体验上，形成抢看风潮，直接形成精准客户，而不用去找精准客户。而IPHONE 的营销与ZARA的营销很多特点上都与精益营销一致，例如IPHONE的精致产品与饥饿营销法直接形成精准客户群。

国内～为公司曾产品信息，称已开发出一款手机，产品性能上已超过IPHONE，我相信他们的开发能力，也相信他们开发出来了，但产品在哪呢？到哪去看到、去体验呢？产品到底怎么定位的呢？不知道！

鉴于篇幅，精益计分卡框架下的精益供应链、精益生产、精益人力资源将另文呈示。

实现精益企业的精益计分卡框架与落地流程，将系统为您提供企业系统精益转型的培训与咨询服务，从系统的角度，帮助企业建立精益运营、精益评价系统，并从系统精益的角度确立企业的精益项目体系及实施体系。精益项目将根据企业实际的诊断与综合进度计划情况，涉及到企业的方方面面，这些项目结合企业战略在精益计分卡的框架下布局，而精益与六西格玛方法的结合，将加快形成企业的核心竞争力与综合竞争实力。为国家的产业经济振兴做贡献。

第13篇

化妆品连锁渠道路线，一直是众多连锁企业所看重的一条生命线，其中，屈臣氏个人护理连锁商店就是成功的例子，屈臣氏在整个化妆品连锁行业中可以这么说，是非常成功的连锁企业，屈臣氏的成功经营管理之道，是众多连锁企业都难以复制的，屈臣氏的成功经营管理模式是业界中值得学习和借鉴的。

多年以来，业界众多专家都在研究屈臣氏的成功经营管理模式，它的成功给行业留下了最深刻的印象和历史轮回的学习榜样，屈臣氏的成功经营管理之道，它是成功模式的克隆和复制方法，是众多企业可以学得到和复制到的。屈臣氏的成功模式，呆过在屈臣氏里面的员工都学到了深度的经营管理精髓，一在内部的人都会经过专业的培训和指导，学到更多关于屈臣氏的专业知识和经营管理方法。

屈臣氏的成功经营管理之道，是化妆品连锁行业中的榜样，是化妆品连锁行业中的灵魂。

屈臣氏的成功经营管理精髓，不得不让笔者倍受深处心动和学习，在化妆品连锁行业中是笔者一直梦寐以求的一套成功管理模式。笔者认为屈臣氏的成功营销管理之道有多方面：

其一，独特的门面形象设计。屈臣氏的独特门面设计和具有独特的理念，引领了化妆品连锁行业中最突出的风格特色和独特的经营模式，从整体的外到内，整体形象的统一和定位理念都融合到一块，屈臣氏的风格特色比较符合大众消费群的定位，是化妆品连锁行业中为突出的焦点。

其二，成熟的营销管理体系。屈臣氏具有一套独特的营销管理模式，，从内外因来讲，内因：在管理上比较专业化和正规化，从员工的专业培训和对产品知识、销售技巧和屈臣氏的特色理念抓得比较好。外因：在整个店中，具有多样化的促销策略和管理模式，从终端消费群中准确抓准了消费心理需求，在对每个顾客进店的过程中都具有多样化的促销策略，一一能抓住终端顾客的需求。

其三，产品定位符合大众消费群。屈臣氏的产品定位比较符合大众消费群，主要面对了高中低价位的层次产品，大部分涉及到有中低端档次的价位产品，对于消费群所选择的产品当中有利于他们各有不同层次的需求，从定位中都有高中低价位的产品陈列专区，为顾客所选择比较方便。

其四，具有良好的服务口碑。屈臣氏的服务口碑成为消费者最大消费来源，一个口碑成为屈臣氏的一桶金，在屈臣氏消费，你可以轻松的享受不一样的服务，在店内比如你买东西，店内人员会对你说，请问有什么可以帮到你的呢？或是你买到2件以上产品，店服务员会主动给你递篮子，这个就是屈臣氏口碑品牌的效应。

其五，终端市场信息的了解与反馈。屈臣氏的终端信息反馈和调研了解是他们最主要的竞争优势之一，从整个定位中对终端是此时此刻不能缺少的一环，因为屈臣氏的终端市场，此时此刻都在为终端顾客解决他们的需求目的，所以呢，终端市场信息和顾客反馈的效果是屈臣氏最主要的目的，在店内，有神秘便衣员工会对顾客说，你对本店的需求哪些最为满意和不满意的，对本店的服务满意如何，你对本店产品价位符合你吗等等一系列的问题。

屈臣氏的成功经营管理模式，注重细节化的管理，具有一套科学的经营管理模式，是化妆品连锁行业内难以复制的一套模式，笔者认为，屈臣氏的成功经营管理模式值得连锁企业学习和借鉴。

小结：随着中国化妆品连锁企业越来越多，化妆品市场经济不断空前增长，化妆品连锁企业应该多学习屈臣氏的成功模式，屈臣氏的经营管理模式是具有规范化、科学化、专业化的管理模式，笔者认为，屈臣氏在整个化妆品连锁行业中留下了“成功”二字的学习力量，敲响了化妆品连锁行业的紧钟，为避免走弯路，值得学习和借鉴。

链接：部分知名个人护理用品（化妆品）连锁企业情况介绍：

屈臣氏：屈臣氏个人用品店以“健康、美态、欢乐”为经营理念，目标顾客定位于18～45岁的都市时尚一族，主导“发现式陈列”与“体验式购物”，努力创造出一个友善、充满活力及令人兴奋的购物环境，让顾客易于找到独特、具创意、有趣的、高品质及物有所值的产品，以“发现使顾客可以更美丽，健康和欢乐的新方法”为品牌精髓。商品包括化妆品、护肤品、时尚饰物、保健品，休闲食品及礼品等类别，共四大类47个细分品种，其中药品占15%、化妆品占52%、饰物占15%、糖果占18%。屈臣氏商品由知名品牌商品与自有品牌组成，自有品牌商品大致在20%左右。近年来启动“我敢发誓 真货真低价”以及“差价半倍还”等价格策略，店铺总量超过280家。

万宁：万宁商业连锁有限公司简称万宁，是隶属于牛奶国际有限公司(SGX: D01)的健与美连锁超市，自1972年在香港设立第一家零售店以来，以“带领业界，推动健与美风尚，为社会大众全面的健与美需要，提供更完善的照顾”为使命，目前店铺总数已超过240家，店铺中配备有专业美容师、营养师和药剂师。商品以化妆品为主，占70%，保健品、药品占20%，其他类约占10%。按照CEPA规定，万宁需符合内地关于香港零售企业的游戏规则，一是独资零售店面积均值不得超过300平方米，二是开店数量不得超过30家。万宁计划3年内在广东开设30家分店，但目前在广州、深圳和东莞只拥有17家店，主要是受选址难和人才缺乏的困扰。由于万宁与屈臣氏的经营模式、商品结构极其相似，目标消费群也差不多，在商店选址上大有近身“肉搏”之势。不过，万宁表示要向北京、南京、成都等城市拓展，以加快开店速度。

康是美：康是美隶属台湾统一集团旗下，其英文名称COSMED是以化妆品Cosmetics及药品Medicine两者的前三个字母面成，将门市贩卖的商品类别清楚点明，同时与中文名称“康是美”有谐音之趣。康是美以“使每一个人更健康更美丽”为经营理念，在台湾享有“药妆第一品牌”之誉，店铺总量达到250家。其经营的商品中，药品占40%、化妆品占35%、家居用品占25%，目标顾客为生活步调紧凑的都市上班族与学生。康是美在中国大陆拓展方式主要是合作，目前在深圳、珠海、广州共拥有10家分店。如今，康是美上海公司正与上海药房股份有限公司洽谈合作事宜，准备进军上海市场。

美家臣：上海美家臣公司创办于2006年，主要经营：皮肤护理、沐浴用品、洗发用品、棉织用品、婴儿护理、休闲零食、家居用品、保健药品等系列的个人护理用品为主。准备推出的“第三代店铺”在美容护肤产品中推出“健康之美”、“自然之美”、“个性之美”、“时尚之美”、“成熟之美”、“青春之美”等六大系列特色区域，另外采用零售与专业美容的接轨，主推“功能性药妆美容护理”也是其在中国个人护理用品市场上的一大突破。美家臣以自营及加盟发展门店为主，目前全国已经拥有超过50家分店，严格对加盟者进行审批，提高加盟门槛也是其一大特点。

莎莎：莎莎国际控股有限公司为亚洲区内具领导地位的化妆品零售及美容服务集团，商品结构以护肤品、香水、彩妆、护体、护发、防晒等六大类别为主，辅助母婴系列、瘦身美体、美容保健食品、家居及个人卫生用品、靓容书籍、饰物精品、礼品套装等。自有品牌“SaSa”的产品主要分三大类，分别为彩妆用品、指甲油及化妆用具，约260个品种。2005年莎莎化妆品店进驻中国大陆市场，在上海市淮海中路开设了内地第一家分店。不过，在香港，莎莎的竞争策略是主要经营国际一线化妆名品，以比商场便宜3～5成的折扣价格销售，还会定期推出3折超低价名品销售来吸引更多的顾客。由于内地化妆品进口需要支付高额进口关税、消费税以及卫生检疫费用，上海莎莎进口产品的价格比香港莎莎高20%～30%，导致其无法复制香港的低价竞争模式。莎莎表示计划在2011年前在中国大陆设100家门店，20～30家店铺为自营店，2～3年后发展特许经营进行拓展。目前香港莎莎已与百联集团达成合作协议，联手百联旗下的上海妇女用品商店，计划3年时间内在上海开设12家连锁门店。

丝芙兰：在欧美拥有500多家连锁店的丝芙兰，2005年4月登录中国。相继在上海、北京、天津开设分店。其以醒目的黑白色店标和高档的店铺装修为特点，囊括近60个国际知名一线品牌产品，主要定位于高档化妆品领域。同时，店内还有其自有品牌产品，如彩妆、洗护、香水等。由于自有品牌缩短了流通渠道，降低了流通成本，价格大多在60～150元不等，以吸引中低端客户。

欧舒丹：1976年创办的欧舒丹目前在全球近60个国家有超过600家分店，在北美洲、欧洲、亚洲及南美洲均设有附属公司，在香港有17 间专卖店，2005年7月登陆中国大陆。在北京、成都、上海、天津、大连、青岛、杭州等地设置有专卖店，并在知名百货商场以化妆品专柜形式销售欧舒丹品牌系列产品。欧舒丹一直强调独特的“法式生活的艺术”，产品包括香味系列、沐浴系列、护理系列、美容及面部护理、头发护理系列、男士护理系列、家居摆设系列等。

欧诗顿：欧诗顿品牌在1970年代诞生于法国，以手工制作天然个人用品为主，为欧美多个品牌提供技术配方和OEM加工服务。目前在上海、北京、广州、深圳、天津、乌鲁木齐、苏州等20多个地区设有数百个商场专柜和欧诗顿自然生活馆。产品包括身体沐浴及保养系列、面部专业护理系列、头发香熏护理系列、电气石纳米护肤系列、法国RENEWAL香熏SPA精油系列等。

舒普玛：创始于1962年的加拿大最大药品、化妆品及个人护理品零售企业舒普玛，在全球拥有超过1000家连锁分店。连续多年入选美国药品零售连锁知名杂志CHAIN DRUG REVIEW的世界十强药品零售企业。2005年5月收购贵州一树药业连锁有限公司51%股份，进军中国大陆市场，并将更名为SUPER－PHARM（中国）。主要以经营药品、婴幼儿产品、化妆品、保健品、洗涤品的药妆连锁机构，店面一般在200～500平方米，目前已经发展了6家分店。2006年6月收购白沙集团属下金沙大药房100%的股份，合资后双方将大力发展舒普玛（Super-Pharm）品牌店，即舒普玛药妆，以改造老门店及开拓新店为主要拓展方式。

千色店 ：本土化妆品连锁企业深圳市千色店百货用品有限公司，成立于1995年，倡导“女性生活精品品牌超市”概念，消费群体定位在中高收入的都市女性。如今在深圳、广州、东莞、珠海、中山、佛山、惠州、成都、重庆、无锡等城市全资拥有超过70家店铺。目前正在全国部署华南、华东、华中、华北、西南五大区域，加快拓展速度，计划在2008年前实现分店数量为100家，并在香港上市。经营的商品主要分为九大类：护肤品、彩妆、香水、膜类、美容小物、日用品、饰品、皮具、内衣。

娇兰佳人：娇兰佳人主要以经营化妆品、美容工具、沐浴工具、棉纺品、家居用品、婴儿用品等为主，以“俏妆美颜”为概念，在广州、北京、上海、武汉、杭州、成都、重庆、南京、郑州、厦门等地设立分公司，以加盟连锁为发展方式，有分店280多家。

东大日化：创建于1990年的东大日化公司，总部在河北保定，主营日用百货、化妆品、食品的批发与零售业务。通过自建门店，特许加盟的方式，目前在城乡设有零售分店200多家。

广州妍丽：1995年8月，妍丽首家店在广州开业，主要在高级购物广场设立化妆精品直营专卖店为主，如广州天河城、深圳中信城市广场、深圳万象城等。目前在广州、深圳、顺德、南宁等城市开有分店十多家。

上海奕婷：2004年，中国第二大手机连锁零售商协亨组建上海奕婷化妆品连锁公司，以开放式主营中低端化妆品，目前在上海开设16家分店。由于品牌及消费者观念等因素，销售业绩还不太理想。但据协亨高层表示，仍然对化妆品市场充满信心。

在笔者对化妆品连锁行业的一些看法之下，化妆品连锁行业要形成规模的企业越来越多，规模越来越成熟，管理之道不断的提升和完善，各有化妆品连锁企业都有各异经营管理模式，这个就是他们能在市场上找到突破口的地方，一套科学经营管理模式都是企业很重要的生命线，如果营销管理模式跟不上市场的定位走，那就偏向了导航了。

当下，屈臣氏的经营管理模式是能给企业启发和学习的地方，要做到细节化的管理和服务全面的模式，这样才能在市场上制胜。

第14篇

关键词：顾客价值；第三方物流经营战略

随着第三方物流企业的增多，市场竞争越来越激烈，物流企业要想在激烈的竞争中处于优势地位，最重要的就是关注顾客的需要，提高顾客的满意度和忠诚度。因此，有必要将顾客价值理论引入到物流领域并加以应用。

一、第三方物流企业的特征

第三方物流指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的一种物流运作与管理方式。物流企业的顾客并不是商品的最终消费者，而是生产企业或商业企业。这要求物流企业与顾客之间默契合作，实现双赢。第三方物流企业具有如下显著特征：

(一)战略共赢性

生产企业或商业企业把业务外包给第三方物流企业，双方形成合作伙伴关系。生产企业或商业企业可以节省在物流方面需要花费的精力和人力，更专注于自己的核心业务，提高自己的核心竞争力。可见，现代物流的突出特性在于其系统性，第三方物流企业同顾客是一个互动的系统。要让这个系统稳定、持久地发展，物流企业与顾客就必须用战略的眼光来分析问题，形成战略联盟的关系，实现双赢的目的。

(二)专业化

第三方物流企业拥有专业化的物流管理人才、先进的物流设施和设备，具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系，能够对物流资源进行快速整合。正是由于物流企业的上述专业性特点，顾客才把部分或者全部物流业务外包给第三方物流企业，这也是社会分工的必然结果。

(三)柔性化

现代物流活动的内容及其运动过程，早已不同于传统的物流形式，正在发生着信息化、自动化、网络化、智能化和柔性化等质的飞跃，柔性化是第三方物流服务的又一个特性。由于顾客的性质和期望不同，物流企业与顾客之间建立的关系也就不同，物流企业要能够为顾客提供柔性化的服务。

二、顾客价值的涵义与构成

(一)顾客价值的涵义

在《竞争优势》一书中，迈克尔·波特(1985)给出了价值的定义：“价值是顾客对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格，价值由总收入来度量。”其实，价值就是产品或服务的提供者带给顾客的净效用。研究者们通常认为，在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是供应企业决定的。菲利普·科特勒(1997)给出了顾客让渡价值(customer delivered value，CDV)的定义：总顾客价值与总顾客成本之差，其中总顾客价值包括形象价值、人员价值、服务价值、产品价值。总顾客成本包括精力成本、体力成本、时间成本、货币成本。Besanko(1999)提出消费者剩余(ConsumerSurplus)的概念。他认为：消费者剩余是可觉察收益减去购买价格的余额。也就是说，在价格既定的情况下，消费者剩余的大小取决于可觉察收益的大小。可觉察收益(Perceived Benefit)是顾客对商品或服务的主观评价，它反映顾客对商品价值的理解，是顾客对商品使用预期收益的判断[3]。国内研究者王永贵、韩顺平、邢金刚等(2005)认为：顾客价值的核心是感知利得(与使用特定产品相关的实体特性、服务特性和特定使用条件下可能的技术支持等)与感知利失的权衡；顾客价值是顾客对产品属性、属性效能以及使用结果的感知偏好和评价。因此，顾客价值实质就是在考虑到期望水平时，基于顾客感知利得与利失的差异而对产品／服务效用的总体评价。虽然研究者对于顾客价值的看法不尽相同，但顾客价值的核心是感知利得(Perceived Benefits)与感知利失(Perceived Sacrifices)之间的权衡(trade一off)还是得到了众多学者的认同。

(二)顾客价值的构成

Weingand(1996)在对图书馆实证研究中将顾客价值划分为四个层次：基本的价值、期望的价值、需求的价值和未预期的价值。Sweeney&Soutar(2001)在总结他人研究的基础上，通过实证研究提出了四种价值维度，一是情感价值，指顾客从商品消费的感觉和情感状态中所得到的效用；二是社会价值，指产品提高社会自我概念给顾客带来的效用；三是质量价值，指顾客从产品感知质量和期望绩效比较中所得到的效用；四是价格价值，指短期和长期感知成本的降低给顾客带来的效用。借鉴已有研究成果，结合物流企业的具体情形，将顾客期望价值和客户感知价值分为四层，从最基本的功能层面的产品或服务基本效能价值到附加价值(增值服务价值)，再发展到顾客的情感价值(信任、荣誉感等)，最后到最高层次的顾客自我实现价值(顾客取得的社会认同、企业价值最大化等)。价值的升级也是顾客需求和顾客满意度的层次升级过程。低层价值的实现是高层价值的基础，高层价值的实现是对低层价值的提升和超越，从而形成一个动态的价值创造过程。随着顾客价值的升级，顾客的满意度也在升级，由最初的功能满意到最终的自我实现满意。

三、以顾客价值为导向的经营战略的意义

顾客是组织存在的理由，只有当组织满足了顾客的需求与偏好，组织才能获得生存与发展。尤其是当市场的主导权转移到顾客，顾客已经成为左右组织兴衰存亡的决定因素。所以，近些年来以顾客价值为基础的战略日益引起人们的兴趣，优异的顾客价值(Superior Customer Value)是能够在顾客头脑中造就与众不同的驱动力，也是造就忠诚顾客、终身顾客的驱动力(Khalifa，2004)。自20世纪90年代以来，顾客价值(Customer Value，CV)已成为西方营销学者和企业经理人共同关注的焦点领域，被视为竞争优势的新来源(Woodruff，1997)，是获得企业成功的关键因素(Higgins，1998；Kordupleski&Laitamaki，1997)，是一切市场活动的根本基础(Hol·brook，1994)。物流作为第三产业，其产品是为顾客提供物流服务。具体来讲，就是完成顾客委托的每一单运输作业、每一次装卸作业、每一批货物的储存，为顾客长期提供的运箱、仓储、配送服务，协助顾客进行物流网络设计或评估，为顾客提供的管理咨询等。第三方物流企业同样也应以顾客价值为导向，将增加顾客的价值作为经营的目标。物流企业面临着庞大的市场需求，尤其生产企业和商业企业越来越认识到把业务外包给物流企业的好处，纷纷在寻找自己的战略伙伴。他们要求的并不是一次的交易关系，而是一种长期合作、战略联盟的关系。这也是第三方物流企业在激烈的市场竞争中发展壮大的机会，应尽快加强对顾客价值的分析和研究，建立同顾客的战略联盟，抓住机遇，创造更多的利润，进一步发展壮大。

四、国内物流企业对顾客价值分析的认识与应用

第15篇

在我国确立走社会主义市场经济之路的今天，改革开放进入攻坚战，对外开放出现一个新的格局，必然使我们的企业面临更加激烈的市场竞争和严峻的挑战！因而造就一支能征善战、远见卓识的企业家队伍就势在必行了，为此、我们借鉴国外优秀企业家的成功经验，为我所用是非常必要的，有利于我们的企业积极开拓国际市场，主动参与世界经济大循环，以便在市场经济的大潮中得到锻炼、发展和提高，迅速增强我们的综合国力。亚科卡的成功经验，可以归纳出许多条，其中最核心的是：

一、独特的创新意识：亚科卡之所以能够成为美国、甚至全球家喻户晓，有口皆碑的著名企业家，是因为他在自己的经营管理生涯中每时每刻都在刻意追求创新。特别是在实际工作中，善于运用独特的营销手段、科学的管理方法和与众不同的领导风格去克服种种困难和阻力，卓有成效地打开工作局面，从而实现自己的宏伟目标和远大理想。可以说创新、开拓和变革就是他的经营管理思想，也是他走向成功的关键所在。亚科卡不但经常提出新的设想和方案，而且还能收到预期的经济效果。如分期付款购买商品就是他首创的，在1956年福特业绩甚差时，亚科卡为了争夺汽车市场，打开销路，费尽苦心，终于想出一个“56年五十六元”的促销办法，即顾客先付20%的头期款，余款每月付56美元，连付3年，结果销量大升，就这一计划的实施，为公司扩大了市场占有率，获得了大量的利润，受到公司的赏识和重视，他卓越的经营管理才华在福特公司开始崭露头角。尤其是他非常注重市场调查、预测和研究，以独到的战略眼光分析市场结构体系和特点，挖掘、抓住青年消费者的潜在市场和心理需求，及时组织一批有才干、有魄力、有胆识、有闯劲的年轻技术人员，开发出迎合青年消费心理的、款式时髦、性能优良、价格低廉、易于驾驶、富有娱乐性的小轿车——“野马”。致此、一时间“野马”风靡欧美，原定头一年销售7.5万辆，而实际销售41.9万辆。这种新型车问世的头两年，就为福特公司赢得纯利润11亿美元！“野马”，也就因此成了亚科卡的代名词。

二、卓越的管理才能：亚科卡是当今举世闻名、大家公认的管理专家和经营奇才！他超群的管理才华、卓越的领导艺术和非凡的组织能力在个人奋斗生涯中充分显露和发挥出来；在福特公司任职期间，为了谋求企业发展的高速度、高水平、高效益，亚科卡独创季度考评法，即每一位主管和其下属应在每季开始时，拟定下一季的生产计划和发展目标，并由双方协商好后开始实施，待一季度过去后加以考评。这个制度的好处是主管与下属有较好的沟通，责权分明，人人无法诿过，亦无法偷懒。运用这个方法（目标管理），能够督促、检查和指导工作，以改进工作方法，完善工作程序，提高工作效率。同时，还可激发下级的工作热情，使优秀的人才有机会得以施展和发挥聪明才智，不致于被埋没，而无能之辈也绝不能滥竽充数。这一方法他一直沿用下去，收效显著。亚科卡管理成功的关键在于：敢于创新，勇于开拓，善于授权，精于激励，力于求实，真正实现了“人尽其才、才尽其用”的原则。他在福特公司最大的成就是不负众望地在管理方面做了许多兴利除弊的改革， 使公司上下秩序井然，办事富有成效，杜绝浮滥费用，为公司开源节流数千万美元。更为重要的是他受命于克莱斯勒公司危难之时，以顽强的毅力、冒险的精神、求实的态度和科学的管理，有效地领导和组织大家团结一致，同心协力，奋力拼搏，开拓前进。由于他能够深负重望、受人钦佩，象磁铁石一般地吸引广大的员工，使大家积极主动为公司摆脱困境险情出谋划策，几经拼搏，才使克莱斯勒转危为安、走出困境，真是所谓明白人一当家，形势即刻大变，亚科卡的卓越管理才能由此可见一斑。

三、顽强的拼搏精神：亚科卡在步入50岁之时，走马上任到被石油危机冲击得奄奄一息的克莱斯勒公司，的确是敢于冒险。因为他放弃了在福特公司所得的150万美元重金的养老费。当时、福特公司董事长享利·福特三世商定给亚科卡150万美元重金，迫使他离开福特公司，条件是要他返家养老，不准再出山受雇于其它汽车公司，否则、就取消这笔重金，然而、为了自己的事业和追求，他毅然放弃了这笔重金，于1979年出任濒临破产倒闭的克莱斯勒公司的总经理。