绩效管理体系的优化范文

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第1篇

【关键词】民营医院 绩效考核 体系优化

民营医院绩效管理有利于医院的发展和进步，也有利于医院突破传统的瓶颈在竞争中获得有利地位，绩效考核管理与医院的长期战略组合在一起，能够获得更高的成效。如何在民营医院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科学的绩效管理体系是目前民营医院需要解决的重要问题。

一、民营医院绩效考核的现状和问题

（一）民营医院绩效考核的发展现状

民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。

首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。

（二）民营医院绩效考核存在的问题

民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：

首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。

其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。

二、优化设计思路

（一）设计的原则和内容

首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。

（二）绩效管理体系的选用

民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。

三、优化设计的措施

（一）培养正确的价值观和医院文化

为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。

（二）注重绩效管理的辅导和培训

绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。

（三）完善绩效激励体系

医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。

（四）完善基础管理工作

首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。

四、总结

综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。

参考文献

[1]张萍华.量化考核在民营医院护理人员绩效管理中的运用[J].护理学报，2014，18（21）：42-44.

第2篇

一、绩效管理体系建设中存在的问题

(一)部门考核目标与工商行政管理组织整体目标的断裂

组织的绩效评估实际上是一个包括组织绩效评估和各项员工绩效评估在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现工商行政管理组织整体目标而设计。在绩效管理过程中，能否将组织整体目标层层分解落实到每位个体身上，促使每一个体都为组织整体目标的实现承担责任，是保证组织整体目标有效实施的关键。而在实际考核中，内部指标的设定没有注意同组织整体目标的关联度，各指标只是局限在内部职能的单纯履职上，解决的是干了什么，而忽略了为什么干的问题，即干的效果。干部个体履职考量的是近期目标，与组织的整体目标缺乏整合。关联度不强。如在经济户口的管理上，仅仅设定了认领周期及次数、回访量化要求，而对这种量化指标所要达到的效果考核却被忽略了，个体的努力与组织的整体绩效难成正比。

(二)绩效指标定量考核与定性考核目标的断裂

选择和确定什么样的绩效指标是评估中的一个重要的、同时也是一个较难解决的问题。工商部门在实施绩效评估过程中过多地注重借鉴引用企业的可量化、可测评的指标体系，与组织整体绩效计划缺乏有效结合，误导个体行为导向。久而久之造成工商部门整体的组织目标扭曲，形成了“执法就是办案、管理就是收费、服务就是办照”，在工作中往往只追求短期绩效而忽略长期绩效。

(三)条条考核与块块考核的断裂

所谓条条考核是指部门条线的业务考核。在部门考核中由于上级条线考核的经常性和对日常工作指导监督的力度大，致使考核中条条考核权重较大，块块考核权重较小。如工商部门在推动地方经济发展的作用等，很少列入考核指标评估。

(四)考核结果与绩效改进的断裂

科学的绩效考核是通过双向不断沟通形成的循环系统，以达到绩效在循环中的不断提升。而目前的考核体系，多是采用上对下、或外对内的单向考核，考核结果仅仅作为对下级优劣的判断及阶段性奖惩的运用上。评估定位模糊，绩效考核的薄弱环节改进没有跟进。这种单向的、断裂的、非闭合的体系，削弱了绩效考核的激励、推进提升工作的功能。部门的绩效与干部的个体绩效优劣的非关联性，还使得个体的绩效考核功利色彩加重，个体将注意力集中放在如何避免犯“规”被罚，而非努力提高工作绩效上。加之评估方法不完善、评估结果不准确，使个体对评估产生抵触。

二、绩效管理体系建设中存在问题的原因

(一)目标的多元性

工商部门组织目标的多元性，决定了在建立绩效管理体系中，对多元性的考核指标的选择和权重的排序受到多种因素的影响，不能充分体现公平、公正和均衡性。江苏省工商局余义和局长在工作报告中全面分析了这种多重性：“从执法力度的社会期望值来看，存在着双重标准。社会各界在求发展的时候，总是有相当部分层面希望工商部门在注册登记时降低门槛。在日常监管中减少检查，在企业违规时减轻处罚；但在看到市场秩序混乱、企业和群众合法权益受到侵害的时候，又希望工商部门作为裁判员严把关、严监管、严处罚。”这种多元价值取向的存在，增大了考核指标标准的设立难度，必然带来工商部门内部的管理者以及外部的有关组织和人员对政府绩效所体现价值的不同认识。

(二)产出的特殊性

在政府的职能分工范围内做好市场监管执法工作是工商部门为社会所提供的公共服务，维护良好的市场秩序是工商部门为社会提供的公共产品。因此，工商部门的产出大多数为无形的、不可量化的非物质产品，工作效能必然滞后于社会效果，因而难以度量，难以形成精确的标准。例如：工商部门对企业合同使用、广告等行为的监管，其监管执法效果无法通过一两次简单的查处或专项整治就能充分体现出来。

(三)工作效果的人为性

工商部门不能像企业那样依靠机器制造“标准化”产品，其各项工作都要靠具体的人去执行和完成，工作效果与执行者人为因素关联度极大。据不完全统计，工商部门现涉及的法律法规、部门规章有180多部，不仅面临着同一案件依据同一法规有着弹性和自由裁量权，而且同一违法行为还可以引用不同的法规进行处理的问题，因而势必造成对该绩效衡量的标准化程度低，质量的好坏难以准确、精确地评估。

(四)评估信息的稀缺性

绩效的评估从某种角度上讲是一个信息的搜集、筛选和加工过程，这就决定了其有效性直接取决于信息传输过程的数量和质量。由于工商部门与执法工作的受益者存在着管理与被管理、服务与被服务的关系，而不是企业产品交换中以物换物的交换关系，因而，评估信息的反馈渠道少，信息沟通中容易出现噪音。同时，内部评估体系的分割，直接影响考核的价值取向，难以形成准确的绩效反映，更谈不上工作绩效的改进。

三、工商部门绩效管理体系的重构与优化

随着市场经济的发展，工商行政管理工作面临的要求越来越高，肩负的责任也越来越大，社会和政府对我们执法期望值也越来越高。尽快走出绩效考核的误区，优化绩效管理体系，推进“三型”工商建设，实现工商部门“四个统一”目标，已成为绩效管理急需解决的课题。

(一)优化绩效考核内容――“一体化”

1　多层级参与目标制定。所谓“一体化”就是组织执行层的行为结果于组织整体目标一致性的过程。绩效考核内容设定是实现组织一体化的有效方法。对此，要采取多级部门参与考核目标的制定，实行层级制定或者下拉一级制定考核目标和考核项目。要围绕整体组织目标，对近、远期实施方案统筹细化，分别选择年度关键指标，使绩效目标制定的过程就是整合部署的过程，从而提高绩效目标的执行效果。

2　确定绩效关键指标体系。建立关键绩效指标体系常用的方式主要有三种：依据科所承担的责任不同建立关键绩效指标(KPI)体系，依据职类职种工作性质的不同建立关键绩效指标(KPI)体系和依据平衡记分卡建立关键绩效指标(KPI)体系，三种方法各有

优劣。工商部门的整体目标依据法定职能总体可以确定为建造环境、优化服务和整合资源(监管保障等)三项，从部门承担的不同责任出发，对上述三大组织目标层层分解，确立可操作的关键绩效指标(KPI)体系。

3　创新组织结构执行机制。通过创新工商行政管理执行体系，明晰各岗位职责，最大限度地发挥现有人力物力资源优势，增强考核的科学性。按照国家工商总局“三定方案”的要求，基层工商所实行三块制运转模式，但在实际工作中，由于人员素质参差不齐，在岗位的分配上不能统而化一，可根据分局工作实际和人员自身特点，在基层工商所试行区域划片、全责监管运行模式，探索推行工商所巡查。区域监管只办理简单的即时处罚案件，其余案件一律交由分局大队和工商所案件组办理的新型运作模式，给个体更多的关心支持，促使个体管理思想和作风的转变，提高员工工作的主动性、积极性和创新性，在办理大要案件数量和质量不断攀升的同时，注重发挥职能促进地方经济率先发展、科学发展、和谐发展，不断提高社会满意度和认同度。

(二)优化绩效评估路径――“全方位”

全方位绩效评估是指绩效的评估人不仅包括上级，还包括同级、下级以及相对人(群众、政府)的评价。它的优点在于强调组织关心人们付出的行动甚至达到的结果，有助于对定性“软尺度”的评价，减少评估中因受人为因素影响而产生的偏差，提高自身和外部对绩效评估结果的认同程度。如对工商部门维护经济秩序这一指标的考核中，不仅设定考核内部的案件数量、质量，还要对其履职效果、相对人的反应等作同步评估，解决传统行政管理模式中“由于不衡量效果，也就很少取得效果”的问题。要积极引进计算机考核系统，开发工商部门考核软件，采用绩效评估外包等方法，优化评估路径。提高评估效率，以期促进考核标准化和规范化的形成，

(三)优化绩效考核结果运用――“多关联”

1　部门绩效与个人绩效的关联使用。开展对部门绩效评估的目标就是在既定的组织目标下，形成人力资源组织目标绩效评估体系。依据部门实绩实现对个体执行者的优劣判断，实行关联考核。比如将部门绩效划定不同的权重。并对员工个体考核，这样就使得个体执行者不仅关心自己干的怎么样，同时也关注该项工作对整体工作的贡献度。

2　上级绩效与下级绩效的关联使用。下级绩效如何不仅是自己努力的结果，作为上级也应承担关联指导与监督责任。基于这一职能的考虑，应设定考核的上下联动，实行一体化考核，使上级考核部门不再游离于考核之外。这样不仅有助于绩效改进的落实。而且使得组织上下更加关注如何优化部门绩效。

第3篇

BSC 团队绩效管理 优化

一、BL公司绩效管理存在的问题

1、中层管理者实行目标责任制，绩效评估的标准不科学；绩效评估的过程不当；缺乏绩效面谈和反馈的过程；绩效评估的周期设置不合理。

2、公司实行劳动定额制度，但与生产实际情况脱节，考核流于形式；实际操作过程中追求数量，质量问题得不到重视，造成人力和物力的极大浪费；生产计划阶段、生产准备、组织生产、技术管理、质量管理、物资管理、设备管理等环节，若任何一个流程出现问题，导致生产任务不能在规定的期间内完成，因此团队的力量显得尤其重要，但是并没有把它作为重点指标考察在内。

二、BL公司生产团队绩效管理体系的构建

1、 BL公司战略分析。建立生产团队绩效管理体系，首先明确公司的战略目标，目标的确立将对分解指标起着关键作用。

2、提炼公司关键绩效指标。在遵循战略导向原则、SMART原则、系统性原则下，依据平衡记分卡（BSC）的思想，从财务、客户、生产流程、成长与学习几个维度将自身的战略目标转化为可被量化指标。

3、通过层次分析法确定指标权重。层次分析法（AHP）作为一种实用的决策工具，把复杂问题分解成有序的递阶层次结构，计算各层元素的组合权重。

（1）对各维度进行重要性判断。

三、基于平衡记分卡的生产团队绩效管理体系的运作

生产团队绩效管理是一个完整的系统，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈面谈与绩效结果的运用五个环节的不断循环，改善员工绩效，进而提高整个生产团队的绩效管理水平。BL公司生产团队绩效管理的优化设计方案，在原有考核团队个人基础上加入团队考核，优化原有绩效管理体系，通过该体系的运行，有效地解决了所发现的问题，帮助公司管理进一步规范。对存在的不足之处，因为时间尚短，目前公司新的团队绩效管理并没有经过有效的验证，其缺点还暴露不全面，还有待于在日后保持持续的跟踪，不断进行改进。

参考文献：

第4篇

【关键词】电力工程 质量管理 经济效益 作用及措施

由于国内经济越来越发达，人民的日常生活以及工业领域中对电力的需求变得越来越大，电力工程已经变成一项非常关键的民生工程。但是，电力工程建设也出现了非常多的问题，尤其是质量安全问题。质量安全是全部的电力工程可以顺利完成的重要基础，假如电力工程的质量没有保障，电力工程的具体功能就没有办法得到体现，有的甚至还会使人民的人身与财产安全得到损害，使经济的持续向前发展受到影响，不利于社会的稳定。

1质量管理在确保电力工程经济效益中起到的关键作用

电力工程质量的好坏是不是会对工程的经济效益带来影响是管理人员比较重视的一个问题。在实际项目里面，部分管理者一味的追逐眼前的利益，甚至不惜将质量的标准降低，运用低标准的材料。实践表明该做法只能给公司的经济效益带来损失。只有在工程中将质量切实提升上来才可以保证电力工程可以顺利投入使用，才能给公司带来经济效益，最终实现公司的经济持续稳定向前发展的目的。

第一，重视工程的质量管理你能够给施工的合理化、科学化带来保证，最终给公司带来一定的利益。在施工过程中，对施工工序与施工方案进行优化，对材料进行合理的选取不仅可以使工程的质量达到要求，还能够给公司降低本可以不用产生的损失；另外，工程质量的提高提要施工人员的素质保证，所以在工程项目开工前应该给工作人员进行相应的培训，高水平的员工能够使公司的效率得到提高，减少问题的出现率，同时也可以增加企业的经济效益。

第二，公司产品的质量也会给公司的业务带来非常大的影响。只有企业的产品的质量高才可以将客户吸引过来，进而使企业的效益得到提高。尽管企业的信用度并不属于有形资产，但是它却可以给企业带来一定的收益。企业只有形成非常好的信誉才可以在激烈的市场竞争中占据有利地位。现有的电力行业在内部的竞争特别激烈，非常多的企业都在参与进来，在这样的状况之下，客户更加看中的便是产品的质量，只有过硬的质量才可以得到客户的信赖，才可以赢得更加长远的发展机会。

2强化质量管理提高电力工程经济效益的有效措施

电力工程在施工过程中需要做到对质量管理的严格控制。只有对质量管理工作做到严格把关，才可以给公司节省资源，降低能源的消耗，公司在激烈的市场竞争中才可以得以生存。

2.1树立正确的质量观念，推动企业经济效益的增长

观念问题是所有工作的先导。如果工作人员缺乏正确的观念便不会根据要求，根据规范进行施工，最终会使工程的质量受到影响。不过，质量观念并不光只是重视高质量，另外还需要关注成本问题。施工人员假如有着比较好的质量意识与水平，那么在施工过程中的每一个环节都会严格把关，最终使工程的质量得到保证。企业要想使员工的质量观念得到提高，便需要采取相应的对策，例如展开培训，在思想观念与职业技能两个部分入手，只有双管齐下方可以使员工的质量理念与素质得到切实的提高。施工技巧的提高能够让工作人员在施工过程中降低错误，提高工作效率，思想意识的改变可以使工作人员重视工程的质量，使企业的信誉得到提高，不断推动企业持续稳定向前发展。

2.2明确质量管理目标，促进企业效益提升

工程项目质量符合要求是完成施工任务的必要条件，假如没有质量保证，工程效益相当于零，有的甚至还会起到相反的作用。所以，在施工开始之前便需要确立相关的全部工程质量规范的目标，仅仅在有清晰的目标的前提下方可以推动企业保证工程的质量。例如，可以将工程的质量规范放到合同条款里面去，只有工程项目满足要求才能进行验收，这样便可以促进施工单位更加重视施工质量。这个在施工过程中的具体体现，企业又必须给施工的各个阶段确立各个部分工程的质量目标，全部质量目标的实现必须依靠一个个小的目标的累积而实现的，并且还需要将质量保证的任务具体的分配到每一个部门与相关的负责人，这样才可以将每一个环节把握好，确保各个部分都不会出现问题。

2.3加强项目材料管理，提高企业经济效益

材料是保证施工质量的前提条件。缺乏高质量的材料很难打造出高质量的工程项目。工程项目的材料管理包括材料的质量管理与成本管理。第一，采购人员必须把握好材料市场，保证所购买的价格在市场价的范围之内，另外还需要联系生产的厂家，以得到更加优惠的售价。第二，在材料的购买过程中需要认真对材料的质量进行检验，对材料的型号规格与安检证明进行仔细核对，以保证材料的安全性与可使用性，另外在购买材料时要按照施工的需要进行购买，不可以过多也不可以过分少，以满足成本与质量两方面的要求；对于那些暂时不需要的材料也要采取正确的方法进行储存，不可以全部堆放在一块，部分的材料比较容易氧化，部分比较容易受潮，每一种材料都有着它自己的特征。必须结合不一样的要求进行分别存储，施工场地的材料必须确保是符合规范的。

2.4强化质量管理手段，实现运作成本降低

施工过程作为工程项目的主体部分，全部的前期工作均是为施工所准备的，因此必须重视施工过程中的质量管理，加强管理的质量。在施工过程中，首先必须对施工现场展开监督，对施工现场的人与事进行调控。监督是为了确保施工现场的工作程序与制度得到落实，另外还能够对施工现场的进度进行实时监控。尤其对于隐蔽性比较强的工作能够产生监督作用，可以说是千里之堤毁于蚁穴，必须对现场的各个部分加以重视，强调监督能够将问题及时发现并有效的将问题处理好。其次，对于已经制定的计划不可以去随意的变更，假如缺失有必要展开修正，必须经过严密的论证，并且上报到管理人员去审批，然后再提请委托的施工方进行审阅，保证客户的满意程度，不过同时还需要确保工程的质量。最后，必须使合同对于施工方的限定作用尽可能的体现出来，合同里面对于施工的规范与工程的质量均做出了非常明确的要求，假如施工方不根据合同的相关条款进行施工，均可以看作是违约，必须承担相关的法律责任，尤其是要关注监督施工方的违法分包以及转包现象和技术人员的配备等问题。根据这一系列的管理方式能够使工程质量得到保证，同时还不会给企业带来浪费，最终实现企业效益的提升。

2.5贯彻项目监理制度，增加企业经济效益

监理制便是工程施工的管理与监督的相关的制度。监理制能够监督施工方将高质量作为施工的目标。首先，制度必须使完整而合理的，所以制度的实施需要有详实的实施细则，规定各种实施的要求。另外还需要重视工程的检查力度与施工过程中的监督力度，将工程划分为许多不同的部分，各个部分的施工的完成均需要通过验收。其次，必须重视质量保证体系的构建，针对质量检查所需要的人力、财力与物力，施工方必须要确保有充分的资金投入，这样能够加强对工程质量的控制。只有通过规范与制度对施工过程进行限制，方可以使施工人员的施工得到规范。重视施工管理，实现高质量的电力工程。

3强化电力工程质量管理的具体措施

3.1加大领导力度，落实责任制度

提高电力工程的施工质量需要对市场上的需求进行适应，同时将企业在质量管理体系与管理制度中的优势全面的发挥出来。根据电力标准与技术方面的需求，当问题发生的时候，无论当事人呈现出怎样的改变，均需要对其责任进行追根究底，也就是我们通常所说的工程质量终身制，只有这样才能够让工程师们真正做到严格把关工程的质量，明确自己身上肩负的责任。

3.2积极开展教育培训，打造出色施工队伍

现代化的大生产需要依靠群体的力量方可以实现。电力工程的质量的保证受到所参与进来的工程项目施工人员的影响非常大。应该对管理技术工作者、施工操作者展开教育培训，使他们各方面的素质得到提高。不但需要将他们的质量理念进行提高，同时还需要提高他们的技术水平。

3.3确立监理细则，明确监理目标

按照工程的要求确定监理目标、人员、进度计划与物料计划，还有为了实现这些目标所控制的根据、制度、方法与保证体系等等。确定好监理方案，对了解每一道工序、每一个区域、每一个阶段的工程质量标准、质量查验、质量评审以及验收步骤都进行详实的确立，让施工单位和工地中的施工人员均意识到在对质量控制时要做的事情以及要如何去做。另外还需要形成包括质检制度、质检机构、质检人员的素质在内的质量保证系统，并且要将各个级别的质检工作人员肩负的责任与权限明确的确立出来。

3.4提升技术审核力度，实施严格技术管理

技术管理指的是施工日记、图纸会审、技术责任制、技术交底、技术复核、技术档案、材料检验、工程验收等制度。技术责任制要求各个工程技术人员各司其职、明确分工，更加方便他们做好自己的技术工作。在施工过程中，施工的技术相关负责人需要仔细的将施工日志记录号，将施工过程中日常的工作状况、发生的问题和解决问题的办法与结果进行认真仔细记录并且保存起来，这些都将作为质量评定与竣工验收的凭据。技术交底是让参与到施工过程中的专业技术人员和工人都对各自所承担的工程任务的技术要求、施工工艺以及特性有一个整体的了解。技术复核是在整个施工过程中，对各项技术工作的实施，必须有专门的人来复核，防止出现偏差，并且及时将问题纠正过来，防止出现人为的工程质量问题。

4施工、验收阶段的电力工程质量管理措施

4.1施工准备时的质量控制

施工单位在承揽到电力工程的施工任务之后，必须和业主一起完成设计文件的技术交底、会审、施工组织设计、施工图预算、施工方案的确定以及技术资料的准备等工作。在这个过程中，必须切实认真仔细，将施工过程中将会出现的问题进行详细全面的考虑，设计图里面不方便施工的部分要尽可能早的进行修改，确立科学合理的施工组织设计以及施工方案，以使下面的施工能够顺利展开。

4.2施工过程中的质量控制

施工阶段是将工程的设计意图完成并且形成具体的工程的一个环节，同时也是最终产生工程项目使用价值的关键环节。施工阶段的质量控制也是一个事前控制向事中控制的转变的过程。施工过程中的管理的主要任务是确保施工工程的质量，形成一个可以稳定的生产合格的工程与高质量工程的管理体系。施工阶段是整个工程中质量控制工作量最大的一个环节。全部和建设活动有关的部门均必须在这个阶段参与到质量形成的工作中来。

按照施工阶段工程实体质量形成过程的时间阶段进行划分，施工阶段的质量控制通常包括事前控制、事中控制以及事后控制。前面所说的三个环节的系统过程里面，前面两个环节对于最后形成的产品起着非常关键的作用，并且支出的物质资源的质量控制对于左后形成的产品的质量又起到了至关重要的影响。因此在质量控制的系统过程里面，无论是对投入的物质资源的控制还是对安装与施工生产过程中的控制，均需要对给工程的具体质量带来影响的部分重要原因展开整体的控制。

4.3验收阶段的质量控制

工程的质量验收属于工程建设质量控制的关键阶段之一。工程施工质量的竣工验收与中间验收两个部分构成了工程的质量验收。根据对工程建设中间产品与最终产品的质量验收，在过程控制与终端把关两个部分展开工程项目的质量控制，最终实现所要求的使用价值与功能，充分体现建设投资的社会效益与经济效益。

作为工程项目建设流程中的收尾部分，竣工验收是对项目的建设成果进行整体验收的结果。认真检查施工与设计的质量，确保项目是不是可以投入的关键流程。竣工验收通常包括整体验收与单项工程验收，这两个部分的质量控制都需要进行严格把关。

5结语

结合前文的分析我们可以知道，工程项目施工质量的提高并不会给企业的经济效益带来影响，二者的关系是相辅相成的。企业如果不可以确保工程质量，不但会加大企业的投入，同时还会使企业的信誉度受到影响，最终使企业在整个行业中的市场竞争力受到影响。因此，对电力工程施工中的质量管理进行严格把关是非常有必要的。

参考文献：

[1]汪C和.电力工程建设项目的质量管理思考[J].硅谷，2014（22）.

[2]王豪.项目管理模式在电力工程中的应用[J].中国高新技术企业，2014（31）.

第5篇

（一）避免绩效管理与战略目标脱节

企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。

（二）注重绩效考核指标设置的科学性

作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。

（三）提高绩效考核结果公平性

国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。

（四）综合运用绩效考核结果

每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。

二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容

绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。

（一）民品经营单位

围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。

（二）军品生产单位

根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。

（三）科研部门

以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。

（四）职能部门

围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。

（五）个性化考核单位

考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。

三、逐步建立完备的绩效管理制度

（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用

（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。

（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。

（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化

为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。

考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。

四、个性化绩效考核管理体系实施效果

通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：

（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现

个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。

（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性

新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。

第6篇

根据国家旅游局数据显示，中国旅游产业对GDP综合贡献达到了10.1%，超过了教育、银行、汽车产业。2015年，我国国内旅游突破40亿人次，旅游收入过4万亿元人民币，出境旅游1.2亿人次。中国国内旅游、出境旅游人次和国内旅游消费、境外旅游消费均列世界第一。我国旅游就业人数占总就业人数10.2%。旅游业的快速发展，需要大量的旅游人才。2014年全国旅游相关专业（方向）人数：博士研究生167人，硕士研究生1569人、本科生5.34万人、高职高专生11.08万人、中职生12.30万人、以上合计不到30万，而全国旅游业每年新增就业约50万人，两者相比缺口很大。在旅游教育中高职所占比例很大，如何搞好高职教育是需要我们认真研究的问题。高职旅游管理专业课程体系建设是旅游管理专业人才培养的重要环节，它关系到人才培养的方向、人才知识和能力结构的构建。本文将对高职旅游管理专业课程体系的优化与创新做一些探讨。 

一、高职旅游管理专业课程体系的现状 

课题组对全国高职旅游管理专业课程设置进行了一些调研，采用了两组数据，一组数据是全国20所旅游类高职院校。另一组数据是高职旅游教育资源大省山东、浙江、江苏、广东、四川开设旅游管理专业的高职院校，每个省选取了10所学校进行调研。调研数据来自于教育部阳光招生信息平台和部分学校的网站上的招生简章。调研的内容各个学校旅游管理专业的培养目标和课程设置。通过调研发现高职旅游管理专业课程设置存在以下问题： 

（一）课程设置与专业培养目标不吻合 

课程设置应该紧密结合培养目标，每门课都应该对应的培养目标。在调研中发现，有些学校旅游管理培养目标与课程体系结合不紧密，设置的课程体系无法达到培养目标。比如，某校旅游管理专业的培养目标是本专业主要面向国际旅行社、景区及国际酒店等现代化旅游企业培养，具有国际视野的高技能、高素质的服务与管理人才。但课程体系里面没有一门酒店管理概论课，也没有一门是能够扩展学生国际视野的课程。 

（二）课程体系没特色，是旅行社、酒店、景区相关课程的大杂烩 

各个学校旅游管理的课程体系有一些差异，主要在于各个学校所处的区位、资源、办学定位不一致。但是，通过对全国70所高职院校旅游管理专业培养目标和课程体系调研可以看出：第一组数据显示，全国20所旅游类高职院校中，有3所学校没有开设旅游管理专业，另外开设了导游、旅行社经营管理、景区开发与管理、酒店管理等专业。有8所学校旅游管理专业的培养目标和课程设置都涉及了酒店、旅行社、景区三个方向，有9所学校旅游管理专业的培养目标和课程设置涉及了旅行社、景区二个方向。第二组数据显示，50所学校中有31所学校旅游管理专业的培养目标和课程设置涉及了酒店、旅行社、景区三个方向，有19所学校旅游管理专业的培养目标和课程设置涉及了旅行社、景区二个方向（详见表1）。有极个别学校的旅游管理专业只涉及旅行社一个方向。 

（三）课程体系与中职本科雷同，不能实现以能力为中心的高职人才培养目标 

高中职培养目标的混淆，中等职业教育的培养目标是：培养具有某行业或某岗位需要的高素质劳动者和中、初级专门人才。高等职业教育的培养目标是：培养具有某行业或某岗位需要的高素质高技能职业人才。中职教育注重的是高素质、中级初级技能，高职教育注重的是高素质高技能的职业人才。高职教育培养目标更多地注重了专业能力，但是没有注重方法能力和社会能力的要求。 

由于对培养目标的混淆，导致高职课程设置缺乏准确定位，没有充分结合旅游企业对人才在知识、能力和素质方面的需要。导致，一些高职院校旅游管理专业在课程设置方面与本科院校差别不大，办成了本科压缩式的普通专科。实践课程体系设置不如中职，专业理论水平不如本科，专业特色不鲜明，没有完全实现“以能力为中心”的高职高专人才培养目标。旅游教育和旅游产业在人才培养上没有完全实现“无缝对接。”旅游教育培养的人才与旅游企业对人才的需求之间存在一定差距。 

二、高职旅游管理专业课题体系优化与创新的思路 

（一）高职旅游管理专业课程体系要符合高职专业设置的要求 

高等职业教育是高等教育，同时也是职业教育的重要组成部分，担负着培养适应技术进步、生产方式变革和社会公共服务需要的高素质技术技能人才的重任。《普通高等学校高等职业教育专科（专业）目录（2015年）》是高等职业教育的基本指导性文件，是高校设置与调整高职专业、实施人才培养、组织招生、指导就业的基本依据，是教育行政部门规划高职专业布局、安排招生计划、进行教育统计和人才预测等工作的主要依据，也是学生选择就读高职专业、社会用人单位选用高职毕业生的重要参考。对高职《旅游管理》专业课程体系的优化与创新就必须遵循这个目录的规定。 

（二）高职旅游管理专业课程体系要符合旅游职业教育的要求 

旅游管理专业是一个实践性很强的专业，课题体系的建设必须符合旅游职业教育的要求。强化校企合作，学校与旅游企业共同来开发课程体系。国家旅游局、教育部于2015年10月26日颁发了《加快发展现代旅游职业教育的指导意见》，文件明确指出：鼓励校企联合开发专业课程，增加任务驱动型、项目开发型、行动研究型、案例教学型课程数量。推动专业教学紧贴旅游技术进步和旅游服务实际，加大实践性教学比例，提高“双师型”教师和企业兼职教师承担教学任务比例。推广“多学期、分段式”“淡旺季工学交替”等顶岗实习模式。引导旅游企业充分发挥重要办学主体作用，积极推动校企联合招生、联合培养、一体化育人的现代学徒制试点。

（三）坚持以职业能力培养为主线，综合职业素质教育为核心 

旅游教育不属于单纯的学科性教育，是培养人的岗位职业能力和全面素质的职业教育，是学历教育和岗位职业教育相结合培养应用型管理人才的教育。既是学历教育，又是岗位职业教育，属于“双证书”教育。在人才培养过程中，既要把科学理论传授给学生，又要坚持以培养学生的岗位职业能力和专业技能为目标。学生获得大学毕业文凭的同时，还取得岗位职业资格证书，获得岗位职业从业资格和职业能力，学生毕业就能直接在工作岗位上开展工作。 

三、高职旅游管理专业课程体系优化与创新的措施 

（一）学习教育部高职教育专科目录，明确专业对应的岗位群 

《普通高等学校高等职业教育专科（专业）目录（2015年）》是高等职业教育的基本指导性文件，专业大类对应产业、专业类对应行业、专业对应职业岗位群或技术领域，突出职业性和高等教育属性。在该目录中旅游大类（64）分为旅游类（6401）、餐饮类（6402）、会展类（6403）三个专业类。旅游类又分为《旅游管理》（640101）、《导游》（640102）、《旅行社经营管理》（640103）、《景区开发与管理》（640104）、《酒店管理》（640105）、《休闲服务与管理》（640106）六个专业。六个专业中《旅游管理》、《导游》、《旅行社经营管理》三个专业对应的岗位群均为旅游及公共游览场所服务人员岗位，衔接中职专业均为旅游服务与管理，接续本科专业为旅游管理。《景区开发与管理》对应的专业岗位群也有旅游及公共游览场所服务人员。《酒店管理》专业对应的岗位群是住宿服务人员、销售人员、商务专业人员、健身和娱乐场所服务人员。 

（二）根据学校所处区位和自身条件确定专业重点培养方向 

从目录规定来看，高职《旅游管理》专业主要是培养旅游及公共游览场所服务人员。这个范围比较广泛，但是主要是指旅行社和景区的工作岗位。每个学校可以根据自身的条件来确定专业重点培养方向。笔者认为旅游类专业院校，可以不开设《旅游管理》专业，可以细分《导游》、《旅行社经营管理》、《景区开发与管理》等专业，使培养出专业性更强的专业人才。非旅游类高职院校可以开设《旅游管理》专业，但不同的学校开设的《旅游管理》专业包含的重点专业方向可以不一样。如果学校位于旅游业发达的省级城市、学校教学资源充足的情况下，《旅游管理》专业的重点是培养旅行社方向的专门人才；如果学校位于旅游业不是很发达地区，学校开设有《酒店管理》专业和《旅游管理》专业的情况下，《旅游管理》专业的重点是培养旅行社方向、景区方向的专门人才。如果学校处于二级城市、当地酒店比较多，学校只开设了《旅游管理》专业的情况下，《旅游管理》专业就要兼顾旅行社、景区、酒店三个方向了。 

（三）校企联合进行市场调研，共同确定该专业的培养目标 

高职院校旅游管理专业的培养目标的制定单靠学校是不能完成的，需要旅游企业和高职院校进行深度合作，共同搞好市场调研。首先，要摸清旅游行业特点、人才结构、需求状况、岗位群对素质、知识、能力的要求，应该具备的职业资格等。然后，才能从宏观上把握行业、企业的人才需求与高职院校的培养现状，最后，在充分调研的基础上共同来确定《旅游管理》专业的培养目标。 

高职旅游管理专业的培养目标要从专业能力、学习能力的和方法能力三个方面来把握。专业能力是指具备从事旅游活动所需要的专门技能及专业知识，方法能力是指具备从事旅游活动所要的工作方法及学习方法，社会能力是指具备从事旅游活动所需要的行为规范及价值观念。高职《旅游管理》专业的目标培养目标为：该专业培养拥护党的基本路线，适应旅游行业服务、管理第一线需要的，德、智、体、美等方面全面发展的，具有（旅行社、导游、景区、酒店）等旅游企业工作能力，具备必要的基础理论和专门知识，具有良好职业道德和敬业精神，能胜任（旅行社、导游、景区、酒店）等旅游企业服务、管理岗位需要的，掌握技能学习方法的高素质高技能职业人才。 

（四）校企联合制定该专业的课程体系体系 

在教育部教高[2006]16号文件指导下，旅游管理专业应紧密结合培养目标，以旅游企业需求和学生就业为向导，以培养学生职业能力为核心，以考取各种职业资格证书为手段，以为地方旅游经济建设服务为载体来构建课程体系。把课程体系分成专业基本素质模块，专业基础知识模块，专业核心技能模块、专业可持续发展模块。要完成这四个模块课程体系的开发，就需要高职院校与旅游企业深度合作。课程开发既要有高职院校的教师，也要有各种类型旅游企业的总经理、部门经理、一线员工。首先，分析行业发展趋势和职业岗位任务，把职业要求的知识、技能、态度、素质与受教育者的认识、习得过程有机结合起来，组织、筛选相关教学内容。然后，共同设计课程结构，实现课程结构的模块化。其基本设计思路是：对旅游职业能力进行分解，将其中的基本知识、技能和态度确定为各个具体工作岗位的技能，确定为选择性岗位技能，设计就业方向性课程。多个核心课程模块和就业方向性课程模块的组合，构成一个旅游管理的课程体系。 

（五）《旅游管理》课程体系融入双证课程 

第7篇

【关键词】 航空企业 绩效管理 绩效考核 优化设计 提升策略

绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

[4] 张桂周：探究现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].人力资源管理，2013（12）.

第8篇

关键词 绩效管理 平衡计分卡 体系 构建

一、引言

近年来，随着整体经济形势的逐步放缓，新兴国家的迅速崛起，国内劳动力成本水涨船高。[1]国际经济交流、合作、竞争的逐步加强，使国内制造业企业市场竞争加剧。企业不仅面临着外部扩张的各种阻力，同时也面临着企业内部管理和经营科学化的挑战。[2]作为从内在提升企业综合实力的重要一环，科学有效地对企业绩效进行评价和管理已经获得了越来越多国内企业的认同。

为此，本文以鲁泰纺织有限公司对研究对象，旨在构建该企业基于BSC的绩效管理体系。首先，密切结合实际，深入了解鲁泰纺织股份有限公司绩效管理的现状；其次，剖析现行绩效管理体系存在的主要问题；最后，构建该公司基于BSC的绩效管理体系，为提高企业的绩效管理水平提供科学指导。[3]

二、鲁泰纺织股份有限公司绩效管理体系现状

鲁泰纺织股份有限公司为外商投资股份制企业，于1990年正式开业，属于A、B股上市公司，现拥有36个生产工厂、12家控股子公司、优质长绒棉基地15万亩，是具有从棉花育种、种植到纺纱、漂染、织布、整理、制衣生产至双线品牌营销的、产业链完整的纺织服装企业。

目前，该公司的绩效管理体系实行的是基于MBO的绩效管理模式。该模式首先通过分层考核把绩效目标自上而下地从高层的目标中心到中层的部门目标分解，再由部门目标分解为中层和基层的企业职工目标；然后，设定相应的考核指标和权重；[4]最后，在考核期内，考核者依据考核指标计算被考核者的实际工作业绩，计算相应的绩效得分，得出最终绩效数据。

这种基于MBO的绩效管理体系存在很多弊端。第一，为提高绩效考核效率，只能设定有限数目的管理目标，目标一旦过多，将难以达到有效考核的目的。第二，目标的制定需要综合考虑现实情形的各方面因素，加大了目标设定和考核的难度。第三，上层、中层、下层的管理目标需要保持高度一致，目标制定需由下层人员共同商定，一定程度上加大了目标制定成本。第四，绩效评价指标不易量化，指标设定比较单一，同时也缺乏相应的反馈和沟通机制。

三、基于BSC的鲁泰纺织股份有限公司绩效管理体系的构建

为了克服鲁泰纺织股份有限公司现行绩效管理体系所存在的弊端，本文将借助平衡计分卡（即BSC）的理念，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度上分别选取和设定相应的指标；重新构建鲁泰纺织股份有限公司的绩效管理体系。对于这些指标相应的权重的确定，本文借助层次分析法（AHP），对各个判断矩阵的特征向量进行求解，将各个指标的权重进行优先求解，并从下而上逐步加权取得最终目标的总体权重，[5]进而形成完整的绩效管理体系（见表1）。

四、结语

企业绩效管理体系是一个不断调整和优化的动态管理过程。本文基于BSC构建了鲁泰纺织股份有限公司的绩效管理体系，但相关的研究仅仅尚处于探索阶段，所构建的指标体系和确定的相应权重都需要根据企业管理实际进行调整和优化，后续还将对这一体系如何实施以及所需要的保障措施等进行进一步的深入探讨，为鲁泰纺织股份有限公司持续改进和优化其绩效管理体系提供充分依据。

（作者单位为中国海洋大学管理学院）

[作者简介：于毅（1980―），男，山东淄博人，就读于中国海洋大学管理学院企业管理专业，就职于淄博博山第一职业中专，研究方向：企业人力资源管理。]

参考文献

[1] 秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2012.

[2] 杨燕.基于平衡计分卡的绩效管理指标权重的确定――层次分析法的实证研究

[J].商场现代化，2008（4）：116-117.

[3] 谢灵.平衡计分卡因果关系再认识[J].厦门大学学报，2011（5）：58-65.

第9篇

1.调查问卷的设计和样本

选取为了进一步了解威高公司现行中层管理者绩效管理体系的现行情况，对公司各个部门的中层管理者就绩效管理各个环节的满意度和认可度进行了问卷调查，问卷内容包括：绩效考评指标、绩效考评过程、绩效考评结果。调查问卷针对中层管理者进行发放，公司各部门经理和副经理发放纸质问卷，总经理和各科室发送电子版，共计发放问卷50份，回收问卷共46份，问卷有效率为92%。

2.调查问卷的信息收集和分析

在对回收的调查问卷信息进行统计后，得出如下结果①对绩效考评指标的认知。调查结果显示：23%的人认为考评指标设置非常不合理，42%的人认为考评指标设置与工作不相符，58%的人同意对现有考评指标进行修正，51%的人认为考核指标主要是考评其业绩指标。②对绩效考评过程的认知。调查结果显示：26%的人认为上级对下级考评不公正，16%的人认为上级与下级在考评过程中不进行任何沟通，13%的人认为考评过程中的工作与考评指标不相符，6%的人认为绩效考评完全无法反映真实的工作绩效。③对绩效考评结果应用的认知。调查的结果显示：10%的人根本不知道自己的考评结果，45%的人认为考评结果只是用于薪酬的制定，6%的人认为考评结果对其没有任何激励作用，5%的人完全不支持绩效管理的推行。

3.威高公司中层管理者绩效管理体系存在的问题和分析

问卷调查显示，威高公司的中层管理者在现行的绩效管理体系下，虽然部门的绩效表现还不错，但是整个公司的绩效表现却很差。根据现代绩效管理系统理论看来，威高公司现行的中层管理者绩效管理体系还存在着大量问题。第一，绩效目标设定不合理。公司在制定中层管理者的绩效目标时，不是根据公司的发展战略目标层层分解落实到中层管理者身上，造成了绩效目标和公司战略目标的严重脱节。第二，绩效考评的周期过长。公司对中层管理者的绩效考评周期为一年，对考核过程中的相关数据保留造成一定麻烦，延误了实施过程中出现问题的发现及改进。第三，绩效考评作用不明显。公司只是将考评结果用于对中层管理者的调整、提拔，和工资、福利待遇的发放；而对中层管理者的培训、职业生涯规划等方面不产生效应，导致了对中层管理者的激励作用不明显。

二、基于战略目标的绩效管理体系的优化方案设计

1.优化方案设计的基本模型

依据绩效管理系统理论，结合威高公司现行中层管理者绩效管理体系中存在的问题，基于对其进行优化的目的和原则，提出了如下设计思路。首先，根据公司的战略目标，确定公司的年度绩效目标，对其进行层层分解，针对不同工作岗位确定各部门的关键绩效指标；并根据关键绩效指标的调整，进行绩效管理体系优化的准备工作。其次，通过绩效辅导、绩效反馈面谈和绩效结果应用，保证绩效考评的有效实施，促进公司绩效的持续改进，促进员工的职业发展，达到公司、员工双重发展的和谐局面。

2.绩效管理优化体系实施的保障措施

第10篇

关键词：高校 财务绩效管理 体系

高校财务预算绩效管理是指在财务预算的编制、上报、审批、执行、调整以及分析过程中，建立以合理合规的绩效评价为目标，实现预算和绩效相联系的组织行为。近年来，随着国家陆续颁布《预算法》、《事业单位财务规则》、《高等学校财务制度》等一系列财经法律制度以及政府采购、综合部门预算、收支分类制度改革等财政体制改革的实施，学校的全部收支被纳入预算管理，预算管理由单一国家财政平衡模式转为学校自主平衡模式，在此转变过程中，迫切需要一项能够对高校财务行为以及结果进行公正、科学、客观的衡量、比较和综合评价的管理体系。引入财务绩效管理体系的概念，便可以实现此评价，可以实现合理分配教育资源，优化支出结构，规范资金使用，提高资产使用效率，为加强财务管理、增强财务风险防范提供合理准确的决策依据。

一、当前高校财务绩效管理存在的问题

（一）财务绩效管理理念缺失

目前各高校的预算管理普遍存在“重资金、轻管理以及低效益”的问题，财务预算与执行脱节。由于缺乏绩效管理理念，从而导致不能充分利用资源，财务管理滞后于经济行为发生、资产使用效率偏低，项目管理调整随意等不合理现象， 更不可能进行财务绩效评估。财务部门及管理人员缺乏绩效管理理念直接导致高校财务绩效管理发展缓慢。

（二）财务绩效管理信息不健全

目前各高校财务管理还处于相对传统分散的管理模式，除财务自身核算信息系统外，缺乏与教学、科研等不同部门间的信息共享和控制的信息系统，财务绩效管理“孤立无援”，与之相关联的指标体系缺失和信息反馈迟缓，信息的真实性、准确性无法保证，工作有效协同方面存在信息障碍，财务管理与控制措施也难以有效落实。

（三）财务绩效指标评价体系不完善

高校财务绩效管理需要以评价体系为依托，不断对其进行补充和完善，但各高校的评价体系缺乏科学性、规范性和合理性。高校没有建立以部门或项目为基点的资金效益分析体系，缺少资金使用效益考核制度，以至于无法根据资金使用效益情况对部门进行考核。

二、建立高校财务绩效管理体系的意义

（一）有利于提高教育经费的使用效率

高校财务绩效管理体系的建立可以对财务预算进行有效的评价，预算不仅包含资金预算，还包含高校的运作计划，高校财务预算是高校发展战略目标的细化及量化，真正体现着战略规划的紧密结合。通过科学有效的财务绩效管理，并在此基础上对未来财务状况作出理性判断，才有可能使高校的规划科学合理，才可以不断提高教育经费的使用效率，降低成本，提高办学效益。

（二）有利于教育资源的有效配置

对于高校来说，资源的合理安排是必不可少的，必须按照预算的要求合理配置资源，才能保证预算管理的有效性，优化资源配置是财务绩效管理的最终目标之一。通过政府采购、招投标等方式开展高校资源配置本身就带有一定的政策性，但仍需要一种管理模式来对其进行评价。因此，必须对高校开展财务绩效评价，并在此基础上对教育资源进行部门的二次分配，以做到教学资源的有效配置。

（三）有利于控制高校各部门的活动

财务绩效管理是一个控制系统，这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制。预算绩效管理系统的控制作用贯穿于整个管理的过程，预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析则是一种事后控制。预算管理和绩效管理的有机结合对高校各部门及其员工的日常活动进行了规范，使得有章可循，有制度可依。

三、高校财务绩效管理体系的构建初探

（一） 建立以高校预算管理为基础的财务绩效管理体系

高校财务预算管理的主要对象以部门为单位的基本支出和项目支出，预算落实到每一个具体部门，一般包括教学、科研、行政管理和后勤等其他部门。高校内部部门预算和项目预算是构建绩效预算管理体系的基础，财务绩效管理体系的出发点就是要以部门预算和项目预算管理体系为手段，以财务绩效评价为目标带动事业发展目标，使财务行为从基于单一的责任履行—依法履行预算编制和预算执行，保值和增值国有公共资产，转变为以绩效导向为基础的有效控制。

（二） 建立以财务管理控制为核心的绩效评价指标系统

在国家规定法律法规允许的范围内，建立符合以高校建设为长远发展目标的财务绩效的评价标准。建立有效的会计内部控制制度，使学校的各项财务收支有章可循，确定绩效目标要兼顾学校、教职工的利益，以学校的可持续发展目标为导向。建立科学合理、客观公正的业务考评指标和财务考评指标体系，通过实现部门预算与项目预算细化预算编制，明确预算支出方向和绩效目标，突出预算的业务性和绩效性，从而整体协调推进财务管理控制水平的提升。该体系包括财务现有状况分析、财务运行合理性分析、财务发展建议分析等。

（三）建立以提升财务管理水平为目标的绩效监控体系

以财务部门、监察部门以及各预算单位联合为实施范围，强化财务管理的监控力度，提升效率。尤其加强对预算执行的监控，保证预算执行的高效率。预算单位必须根据预算规定使用经费，不得突破限额。财务部门落实各单位的预算执行情况，在年终对执行情况进行汇总分析。监察部门对预算执行的进度以及项目决算资料的真实、完整以及整齐性进行评议。通过强化监控，肯定成绩并找出问题，为提升预算效率做准备。在此体系操作下，进一步完善整体评价系统，不断完善体系功能，以满足社会的发展需要。

参考文献：

[1]申凯.《高校绩效预算管理模式探讨》.会计之友2010年12月

第11篇

关键词：人力资源管理；绩效体系

一、人力资源管理绩效体系的地位和作用

绩效管理是人力资源管理的重要内容，在人力资源管理中占据着重要的地位和作用，科学有效的绩效管理可以为企业人力资源管理工作提供决策支持和依据，对于提升企业竞争实力、明确发展方向具有重要的意义。一般情况下，企业的人力资源绩效管理工作具有全局性和战略性特征，既是对企业其他经营管理活动的协助和支撑，同时对其他管理活动也具有战略指导意义。通过人力资源绩效管理能够进一步明确各个部门和职工的才能、优势和不足，有助于优化完善人力资源激励机制，改进工作方式和人力资源配置方式，提升人力资源使用效率和管理质量。这主要是由于在企业的日常生产经营管理活动中，人作为管理活动和经营活动的主体，既是各项生产经营管理活动的参与者，同时也是各生产经营管理活动的监督者和执行者，通过梳理职工的思想观念，明确战略思想和方向，才能够切实调动各部门职工的积极性。只有以此为管理基础，确保人尽其才，各司所职，将合适的人才安排到合适的岗位上，才能够保障人力资源的充分发挥，确保企业经营管理活动目标的顺利实现。

人力资源绩效管理相比较于企业其他的管理活动，具有多种管理优势，同时对于管理人员的素质要求也比较高，包含了诸如融合能力、想象能力、判断能力以及协调能力等多种要求。基于人力资源绩效管理在企业管理中的重要地位和作用，企业应当将人力资源绩效管理作为战略管理内容加以强化和完善，这一管理活动既包含了传统人力资源管理活动中所包含的业务活动职能和行政活动职能，同时在整个企业管理中也具有战略思想活动职能。

二、人力资源绩效管理体系的内容和关键要素

企业建立人力资源绩效管理体系，就是要围绕如何激励和开发人力资源，提高人力资源的使用效率和效益，推动企业管理决策科学化来开展。企业人力资源绩效管理作为企业日常管理的重要组成内容，要重点围绕人力资源开发这一核心要素来开展工作。具体来讲，在人力资源绩效管理体系中，应当包含人力资源规划、绩效管理、培训开发、员工关系管理、薪酬管理以及招聘配置等，在这六大管理模块中，人力资源绩效管理处于核心地位。

一方面，绩效管理的目标应当跟企业的战略组织目标和发展规划相适应，要体现出公司未来的发展方向，在此基础上进行管理控制和组织结构的设计，并根据岗位工作的性质和内容进行岗位配置，进行后续的个人工作、绩效管理上有所体现。同时，绩效考核的结果也应当在薪酬管理、人员配置、培训开发中有所体现，依靠考核评价的公平公正性，推动其他人力资源管理工作的有效开展。除此之外，绩效管理跟单位的招聘配置也具有关系，在人员招聘过程中要围绕岗位需求对个人水平能力以及素质进行评价，同时依靠这些要素对绩效管理的影响科学选拔招聘应聘人员。在组织和个人的绩效评价上，要将其对组织整体价值和运作效率的影响作为重要的考核对象，通过激励个人和组织部门的工作创造性、积极性，提升个人技能水平，推动企业整体发展。如何有效衡量和评价员工部门的工作绩效，提高员工部门的工作积极性，是企业人力资源管理部门在构建完善人力资源绩效管理体系中的重要内容。

除此之外，企业人力资源管理部门在健全完善人力资源绩效管理体系时，还应当重点把握以下几个方面的关键要素，确保绩效管理体系的完整、有效、适用：一是要确保绩效管理工作体系的完善，将标准进一步细化和健全，结合单位人力资源管理实际，针对不同的部门和工作内容，分别确定其工作考核的标准，避免标准一刀切的情况；二是要围绕绩效管理，进一步推动部门职工和管理层之间的信息沟通和交流反馈，确保企业管理中上下层信息畅通，减少沟通管理成本，提高企业经济效益；三是要正确引导企业部门职工对员工绩效管理的态度和认识，增强企业员工对绩效管理体系的认同感，进一步优化企业绩效管理的范围，增强企业员工的凝聚力，减少企业员工对绩效管理的抵触情绪，通过绩效管理考核的公平公正，增强员工对绩效管理的认同；四是在绩效管理过程中，应当逐步推动考核的内容和形式统一，既要注重考核指标的设计，同时也要推进考核形式的完善，通过内容形式的统一，提升绩效考核的质量和效率，减少人为因素对考核结果的干扰。

三、人力资源绩效管理体系的建设分析

企业实施人力资源绩效管理，建立健全人力资源绩效管理体系，需要进一步设计和完善人力资源管理的基本流程，进一步明确人力资源绩效管理流程中的重点环节和关键要素，结合企业自身管理实际和行业特点，设计出符合企业管理需求的人力资源绩效管理体系，并提升管理流程的实用性和可行性。一般来讲，设计人力资源绩效管理体系可以从以下五个方面来实施：

第一，制定人力资源绩效管理的考核计划。人力资源管理考核计划是人力资源绩效管理的出发点和落脚点，人力资源管理部门在制定考核计划时，要对绩效管理的目标和对象进一步细化和明确，同时根据管理岗位和部门的不同，结合工作性质和工作内容合理选择考核的方法和考核的内容，确保考核的公平公正，同时在考核时间的确定上也要根据企业人力资源管理的需求进行科学地确定，采用定期考核和不定期抽查的方式对人力资源绩效进行考核。

第二，进行考核的技术准备。人力资源绩效管理是一项技术性比较强的工作，同时也带有全局性和综合性的特点，这就要求企业人力资源管理部门在进行绩效管理流程设计时，需有一定的技术准备。在技术准备的过程中，既要包括考核标准的确定和优化，同时也包括考核方法的选择和设计。另外，也要围绕绩效管理考核对相关的人力资源管理部门进行专业的培训，为企业人力资源绩效管理体系的完善打好技术基础。

第三，优先优化选择考核人员。企业人力资源考核人员的素质在很大程度上决定了企业人力资源管理的质量和效率，因此企业建立绩效管理体系需要对考核人员进行优化选择。要通过后续的教育和培训，确保考核人员准确了解和把握绩效考核的基本原则，并明确考核的内容和标准，同时掌握基本的人力资源绩效考核方法，对于绩效考核过程中所出现的问题能够有效的解决。绩效考核人员还应当具有较高的职业素质，能够公平公正地对部门职工进行绩效考核，确保考核的公平公正性，企业在人力资源绩效考核人员的选择上应当符合上述要求。

第四，积极收集相关的考核资料和信息。资料信息是企业对人力资源管理绩效进行考核的基础和对象，只有确保资料信息完整充分并在此基础上依靠考核指标体系进行打分评价，才能够对部门职工的绩效情况进行评价。因此，企业建立人力资源绩效考核绩效管理体系，需要将资料信息的收集整理作为重要的环节和内容，在资料信息的收集整理上要确保其完整、公正、及时、有效，并在此基础上切实提升人力资源绩效管理的质量和效率。

第五，分析评价。分析评价是企业建立人力资源绩效管理体系最重要的环节，在分析评价过程中，要根据以下三个环节来实施相关的工作。一是要确定单项考核内容的等级和相应的分值；二是对于同一个工作内容和项目，要根据其考核的来源对考核的结果进行综合评价和分析；三是对不同的工作和项目的考核结果进行综合评价，确保人力资源绩效考核评价中既结合了部门岗位的实际情况和工作性质，同时又能够体现出不同部门职工的工作量，确保人力资源绩效考核分析评价的完整和公平。

参考文献：

[1]汤娟娟.企业管理绩效考评指标体系设计原则与路径[J].知识经济，2016（04）.

[2]李宝霞.论如何建立有效的人力资源绩效管理体系[J].商，2016（03）.

第12篇

(一)人力资源管理体系构建好高骛远

当前,我国中型私营企业在构建人力资源管理体系中的一个常见通病为:体系过于繁复,建设试图一次性到位,为此相对企业发展阶段需求而言,体系指标过于严格,考核方法过于高级,导致整个人力资源管理体系具有很强的战略性、先进性,而在具体的实施过程中,体系目标在短期内达成率不高,考核方法较难掌握和应用,缺乏整体的可行性和科学性。

(二)岗位管理体系不规范

对于已构建起人力资源管理体系的中型私营企业而言,岗位管理体系普遍存在的共性问题为:一是我国大多数私营企业很难从根本上跳出“家族式”企业在用人机制上的困境,“因人设岗”现象依然存在;二是在企业发展过程中,岗位设置存在人岗不匹配现象,例如,企业的发展要求某岗位任职资格有所提升,而出于企业平稳过渡、薪酬抑或亲缘关系,并未因岗重新选聘,而由原岗位员工续任,其能力素质提升的层次远远不能满足该职位的要求。

(三)薪酬管理体系缺乏科学性

在薪酬管理方面,我国中型私营企业存在的问题主要是:第一,具有明确的薪酬结构,但整个薪酬体系缺乏系统性,薪酬调整没有科学的理论和方法支撑,过于“柔性化”;第二,现有的薪酬体系缺乏激励性,各级岗位上的员工基本上“同岗同酬”,过于“刚性”。

(四)绩效管理等同于绩效考核

当前我国中型私营企业在人力资源管理中,普遍引入了“绩效管理”方法,但是大多数企业存在着“虎头蛇尾”的弊病,即形式大于内容,仅仅将“绩效管理”简化成“绩效考核”,将考核物化成一系列的表格,通过打分评定后,将考核结果作为绩效管理的唯一输出信息,与季度或者年度奖金挂钩,对于人力资源管理的持续优化未发挥任何作用。

(五)缺乏培训、职业发展等模块的良性发展

当前我国中型私营企业由于受市场竞争、高层对人力资源的认识等诸因素影响,导致了对员工的职业化发展重视程度不够,培训基本上以“能用够用”为度,很少会为职工提供真正意义上的职业生涯规划。

二、中型私营企业人力资源管理对策研究

(一)持续构建人力资源管理体系

从企业永续经营的理念出发,企业的人力资源管理应具有开放式、动态性、持续改进等特征,我国中型私营企业在构建人力资源管理体系时,必须明确持续改进的宗旨,而当前大多数中型私营企业所遵循的“一站式”人力资源管理体系构建之路显然缺乏可行性。

中型私营企业在进行人力资源管理体系建设或优化时,一定要遵从全面质量管理的理念,注重全过程控制与管理,首先要分析本企业经营管理所处阶段特征,引入管理学中的“PDCA循环”方法,将按照“计划―执行―检查―提高”这一科学程序,通过“小闭环”推进“阶梯式”“螺旋式大开环”提升的持续改进。

(二)岗位管理应注重规范性

岗位管理体系是人力资源管理体系的基础,基于当前我国中型私营企业在岗位管理体系存在的主要矛盾,笔者认为可从两个层面进行解决。第一,从人力资源管理体系构建纵向层面,要将人力资源管理体系进行动态地持续性地改进,特别是在企业纵向成长或者企业横向优化发生岗位调整的关键节点,要在兼顾平稳过渡的原则下做到人岗对称,其中从长期发展的理念看,人岗对称是第一目标,如只换岗不换人,根本有悖于企业发展的诉求;第二,在人力资源管理体系进行内部优化的过程中,对于正在向大型企业发展的中型企业来说,岗位管理应注重其规范性,以岗位为导向,根据流程的要求确定岗位的设置,因岗设人,尤其是在关键岗位上。

(三)制定“刚柔相济”的薪酬管理体系

一方面,通过岗位价值评估,参照外部市场水平,制定出科学合理的薪酬体系,根据公司的薪酬策略,将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整,以解决薪酬调整过于“柔性”,另一方面,在制定绩效工资时可向关键岗位倾斜,体现出一定的激励性,将绩效考核结果运用于绩效工资的确定,可通过绩效工资来柔化“同岗同酬”的过于刚性。

(四)将绩效考核升级为绩效管理

我国中型私营企业同样可以遵循“PDCA”循环理念,将现有的绩效考核单一阶段模式扩充成四阶段模式,即“计划绩效目标―执行绩效考核―对绩效考核进行评价与控制―汇总评估结构,制定新考核目标与提升措施”。

从实践角度看,当前我国大多数中型私营企业的绩效管理仅仅完成了前两个阶段,及制定考核目标(P阶段),执行绩效考核(D阶段),对于后续的C阶段与A阶段涉及较少。

其中,C阶段为“绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差”阶段,主要工作是运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价,对于输出的评估结果,要求部门主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题、解决的方法,并最终形成书面的评估报告,为A阶段的改进提升提供依据。A阶段对于绩效管理工作很重要,该阶段为承上启下的一个环节,主要工作为汇总整理及综合评估,提高绩效措施,为制定下一绩效考核“闭环”的目标制定提供依据。

在“四阶段绩效管理”模式中,我国中型私营企业除需尽快完善整个绩效考核体系外,在现行的绩效考核中,还存在考核方法不当的问题,主要是由于人力资源管理体系设置层级过高,导致整个绩效考核体系采用的考核方法过于追求先进性,与当前考核环境不对称。一般而言,对于我国中型私营企业,D阶段采用的考核方法以KPI(关键绩效指标)和标准考核法为宜。

(五)以职业化为导向,完善人力资源管理体系建设

职业化是人力资源管理的初衷与终极目标,即使企业通过培训等方式实现企业本身人力资源队伍的优化,即使本企业员工将来跳槽到竞争对手企业,甚至是转做其他行业,同样也是整个行业或整个社会的人力资源优化与良性促动。

第13篇

关键词：移动公司；绩效管理；改进

中图分类号：F272；F626 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-00-01

引言

我国的通信行业发展中，移动和联通、电信是三大运营商，而其中移动的用户数量在逐年增长，有着很大的发展潜力和竞争力。在移动公司的人力资源管理过程中，客户经理绩效管理是重要管理内容，通过在这一层面加强实施，就可从整体上提高客户经理绩效管理水平，对优化人力资源结构有着积极作用。

一、山西移动公司客户经理绩效管理的功能及重要性

1.山西移动公司客户经理绩效管理的功能

山西移动公司的发展过程中，近些年的进步比较迅速，山西移动公司于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和纽约成功上市，成为中国移动（香港）有限公司的全资子公司。主要就是经营移动话音以及数据和IP电话等业务。在移动公司的实际管理过程中，加强对移动公司的管理就是其发展动力的源泉，在管理中客户经理绩效管理就发挥着积极作用。通过客户经理绩效管理的实施，就能发挥激励以及沟通和评价的功能，能有效提高绩效管理的水平[1]。在激励功能方面，激励管理系统的核心就是激励，通过激励措施的实施来激发客户经理的工作积极性。并能在绩效管理过程中发挥其沟通功能，促进上下级员工直接性的沟通，避免了管理信息不对等的问题。

2.山西移动公司客户经理绩效管理重要性

移动公司客户经理的绩效管理过程中，能发挥积极的作用，这是人力资源管理中比较重要的内容，通过绩效管理的模式应用，就能促进人力资源管理的水平提高。绩效管理的实施主要能将移动公司目标分割到各个组织当中，这样就能有效将组织分割到各职能岗位当中实施引导和管理。绩效管理的实施在激励方式的选择以及运用方面能直接提高管理效率，并对组织目标实现也有着长远影响。

二、山西移动公司客户经理绩效管理问题和体系改善措施

1.山西移动公司客户经理绩效管理问题分析

山西移动公司客户经理绩效管理过程中，在当前还存在着诸多问题有待解决，传统的绩效管理是通过结果为导向的考核方法，主要是讲绩效考核作为绩效管理，然后把绩效结果作为员工薪酬的唯一性俗迹这就必然会影响绩效管理的目标实现[2]。在绩效管理中对信息传递的不对称就是比较突出的问题，管理层不能有效将经营目标传达给一线客户经理，由于信息传递不及时和不对等，就造成了人力资源的浪费。

客户经理绩效管理过程中，由于绩效设计没有体现出合理化的原则，在对绩效考核方面没有执行到位，也直接影响了管理效率。在对全面工作目标制定过程中，不能对市场开发潜力科学作出评估，对营销类的指标没有加强重视，对市场和客户间的关系没有重视，这就比较容易造成客户经理不能有效完成工作指标。在进行绩效考核的执行中，在绩效结果产生时，管理人员不能按原有绩效标准加以执行，这样就造成绩效权威性得不到发挥，对移动公司的向心力就会产生影响。

另外，山西移动公司客户经理绩效管理过程中，绩效考核的主观化，以及管理绩效考核的作用认识不全面，被考核者没有给绩效考核充分重视，这样就很难调动客户经理的积极性。这些问题都影响了绩效管理作用的发挥。

2.山西移动公司客户经理绩效管理体系改善措施

加强客户经理绩效管理体系的改善，要遵循相应原则，在进行激励的时候要能遵循合理依据，不能搞平均主义，要做到赏罚有制，让人能够心悦诚服。在进行绩效管理过程中，要本着公平公正以及公开的原则进行实施，不能影响公司整体的绩效以及经营指标目标的实现[3]。在绩效管理过程中要能突出重点，操作方面需要不断加强。

绩效计划的制定过程中要和实际相结合，注重计划制定的科学性以及完整性。对绩效管理的计划要细化制定，经过集团客户部门以及企业管理者共同参与研究，将战略目标分解成各个分公司部门指标，对客户经理制定年度绩效指标。如在KPI指标的确定方面就要从多方面进行加强，这是企业总体战略的目标，代表着企业经营的主题目标，也是对工作业绩的具体表现衡量方式。在对指标的确定之后，就能结合公司的发展战略对年度经营目标实施系统分析。

对绩效考核的主体要明确化。客户经理绩效管理体系的实施对象方面要能细化，将营业厅经理以及值班经理和前后台的经理等，都要能够进行联系，这些经理的工作质量以及服务态度都对公司的业绩有着影响[4]。所以要在对绩效管理体系构建过程中，将其工作绩效和薪酬管理能进行有效联系。

注重对客户经理绩效的过程性管理，这也是保障体系作用发挥的重要举措。移动公司就要能进行持续跟踪分析，对营业员以及客户经理量化绩效薪酬配套措施、管理制度等进行完善和优化。从细节优化上着手实施，注重效能的有效提高。再有就是进行加强培训，对各类人员的培训工作进行加强，将基层管理者能力以及营业人员的销售意识和技能进行提高[5]。在考试的模式上进行优化实施，在计件产品的设计层面进行优化实施，只有如此才能保障绩效管理的整体水平提高。

三、结语

综上所述，山西移动公司客户经理绩效管理体系的完善构建，就要从多方面进行加强，保障管理体系的完善性，促进其作用有效发挥。希望能通过此次理论研究，对实际移动公司的客户经理绩效管理体系的良好应用起到一定启示作用，为提高公司的竞争力有着积极意义。

参考文献：

[1]丁俊.通信企业如何有效实施绩效管理[J].广东通信技术，2014（04）.

[2]陈力.通信企业如何有效实施绩效管理[J].江西通信科技，2015（02）.

[3]何玲，伍爱春.基于能力的绩效管理[J].中国建材资讯，2014（06）.

[4]李雪艳.浅谈通信企业如何有效实施绩效管理[J].中国集体经济，2015（07）.

第14篇

关键词：轨道交通 建设期绩效管理体系

在企业活动中，管理是对企业的生产经营活动实施计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能，管理活动的根本目是为使整个组织活动更加富有成效,而最终检验管理成果的是企业的绩效。

轨道交通企业在建设初期要完善管理架构，提升经营管理水平，实现建设目标与经营效益，进而使战略目标逐步落地，建立轨道交通建设期全员绩效管理体系是至关重要的保障。

1.轨道交通建设管理初期企业特点与建立绩效管理体系的实践

轨道交通企业建设发展初期，管理架构逐步建立，内部运营机制及业务职能逐步运作磨合。同时，轨道交通建设项目急需开展立项研究、建设资金筹措、工程管理模式与交通运营研究实践，产业多元化拓展等工作。内部和外部的建设管理需求和建设目标的实现，对企业经营管理水平的提高、以绩效体系对管理成果的检验都提出了建设与完善的要求。

处于轨道交通建设初步发展阶段的F地铁公司，以成为轨道交通“投资、建设、运营、资源开发”四位一体的实体型集团公司为战略目标，在发展建设过程中的绩效管理建设实践，为建立轨道交通建设期绩效管理体系的研究提供了实施经验和思考启发。

1.1轨道交通建设企业成立初期，以企业年度计划为指导，各部门制定季度计划落实、定期总结的目标任务绩效管理模式的实践。

企业成立初期，建立企业目标任务绩效管理体系对企业管理的完善起着不可或缺的推动作用。自2009年成立，F地铁公司就选取以战略目标为指导，以年度工作报告作为绩效管理工具下达到各业务部门，以季度总结同时订立下季度计划的闭环目标任务绩效管理模式，推动各项工作的落实。在此管理理念的指导下， 2010年11月F地铁公司胜利完成当地第一条地铁线首通段在亚运会前建成通车的目标，实现轨道交通建设升级和企业管理升级。

1.2在逐步发展壮大的过程中，轨道交通企业选取以组织绩效引导员工个人绩效，开展360度的员工年度绩效考评的实践。

面对不断扩展与深入的轨道交通建设管理任务，组织绩效目标的落实需要逐步细化到员工与基层，以保障目标实现的全面性与整体性管理。2010年起，F地铁公司引入了360度绩效评价的工具，对员工工作业绩、工作能力、工作态度、个人品德和团体协作精神等方面做出考核评价，重点考核工作业绩。360度的绩效考评方法，通过被考评者本人、同事、上级和下级分别进行评价，对各岗位员工考核期内的工作过程和工作业绩成果进行全方位、多角度的反馈，体现考评的客观性、优劣区分性以及全员参与度，实现企业对员工优秀行为导向的引领，从最基层的员工开始引导落实公司的经营管理目标。

1.3量化部门绩效考核指标、规范组织绩效管理流程，建立计划考核管理体系的实践，实现管理的“计划、落实、考核”。

在建设目标与实现时间明确的前提下，轨道交通建设企业不仅要对经营管理目标的实现进行考量，更要对项目建设管理各阶段节点的落实进行考量，以确保企业总体目标的实现。因此，由对组织绩效的量化分解与对实施情况的考核回顾组成的计划考核管理体系，成为了发展建设阶段轨道交通建设企业的选择之一。公司在明确2012年地铁工作任务后，优化管控模式，全面梳理工程业务和管理流程，制定计划与绩效考核结合的办法：围绕公司年度主要管理目标和项目工程总体筹划等编制总体年度工作计划，并以定性、定量、定时等指标具体分解量化到各部门；同时，每季度以公司下达的年度计划、各部门分解季度计划的执行及相关工作记录，各部门职能管理工作的评价等进行规范的部门绩效评分考核。

通过对部门目标计划的管理实践，有效地发挥组织绩效管理对实现企业总体目标的推动作用，F地铁公司在2012年实现地铁一号线二期工程按期开工，城市轨通交通《建设规划》获得国务院批复，二、三号线工程设计等前期工作全面铺开等目标，公司管理水平不断提高，向可持续发展的“四位一体”总体战略目标迈进了一大步。

2.建立轨道交通建设期全员绩效管理体系，进一步提升企业经营管理水平的思考

作为国资系统的轨道交通国有企业，我们采用了经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法，建立了全员绩效管理体系。通过对F地铁公司在发展建设过程中的绩效管理实践的总结，启发了对轨道交通建设期全员绩效管理体系建设的思考。

2.1建立全员绩效管理体系具有重要意义。

2.1.1绩效管理体系的核心作用是通过科学合理地设定企业整体目标、组织目标和个人目标，为企业员工指明方向，促进组织和个人绩效的提升与建设管理目标的实现。

2.1.2通过完善考核机制，促进集团公司战略目标和年度工作任务的分解落实、有效监控和最终完成，促进管理流程和业务流程的优化，不断提高集团的战略管理水平，增强集团管控力和执行力。

2.1.3实现责任链条的全方位覆盖，考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接，为消除薪酬分配的平均化倾向提供依据。

2.1.4通过良好的绩效文化，充分调动各级组织的积极性，实现优胜劣汰，培养规范化管理能力，促进管理体系持续发展完善。

2.2构建完善的绩效管理体系，实现全员绩效管理的思考。

要实现全员绩效管理，可以从绩效管理层次、绩效体系总体模型、关键绩效指标的设计，以及绩效管理通用方法的运用等思考轨道交通企业从总体到具体完善全员绩效管理体系的构建。

2.2.1对绩效管理层次的思考。绩效管理是整个企业管理体系中的重要组成部分，将个人绩效指标与组织绩效相结合，而在评估制度上更着重于以组织绩效引导个人绩效，以期实现企业集团整体目标。从绩效管理层次上可分为：对企业的整体绩效管理，对各业务部门的组织绩效管理、对员工个人的岗位绩效管理：对企业高层管理者，由董事会对其实现企业整体绩效作考核；对业务部门负责人，由高级管理层对其部门绩效指标完成情况作考核；对各岗位人员，由部门负责人及工作流程对具体岗位绩效情况作考核。

2.2.2对绩效管理体系总体构建模型的思考。绩效管理只有与企业战略规划紧密相连，才能通过沟通把战略转化为执行的语言，通过目标的层层分解及关键绩效指标的考核回顾，把战略转化为员工的日常工作。绩效管理体系总体构建模型分析如图：

2.2.3对科学设计关键绩效指标体系的思考

第一，聚焦战略，建立自上而下层层分解的目标与指标体系，从绩效管理的广度与深度实现全员绩效。F地铁公司引入计划考核管理体系，实现从上级管理部门对企业下达的绩效任务的分解，以公司绩效量化为部门绩效考核指标，使组织绩效具体明晰、可测可控。为进一步实现全员绩效管理，需要将组织的战略层层分解，在企业与员工的关键绩效指标之间建立桥梁与纽带，以确保不同管理层级和各个岗位的工作都是为实现企业总体目标服务。

第二，以SMART原则设计绩效考核指标。一方面，无论组织绩效和个人绩效指标，都需要运用SMART原则及科学的方法选取对总体工作目标影响程度大的关键绩效指标。使绩效指标符合明确具体的、可衡量的、可以达到的、现实的、有时间限制的，保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，保证绩效考核的相对公平和公正性。另一方面，指标体系设计要从多维度考虑选取指标：要考虑企业长远与短期发展目标的平衡；财务与非财务的平衡，既要关注财务指标，也要关注运营、管理的关键环节；内部与外部的平衡，既要关注投资人及社会、市场的需求，也要关注企业的运营；结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，更要关注过程驱动指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。

2.3有效运行全员绩效管理体系的建议。

2.3.1组织保障。建立全员绩效考核体系，首先要坚持科学合理、透明公正、切实可行的原则，选择适应企业现状的绩效管理工具。而无论选择哪种绩效管理工具，对企业而言都是管理模式的重要改变，需要高层管理团队的参与和推进，轨道交通企业可以成立经营班子领导下的绩效考核领导小组，参与企业战略的更新、调整，对企业资源进行统筹，对跨部门的工程建设工作进行协调。

2.3.2流程保障。组织的绩效管理流程应结合整体战略规划分解、年度经营计划编制等共同组成企业战略管理流程。根据企业的绩效管理实际情况，建立基于企业不同时期轨道交通建设目标的绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估反馈以及绩效应用奖励，细化梳理员工岗位价值与工作流程，从企业、部门到员工设计具体员工绩效管理流程，使自上而下分解的工作目标成为不同业务岗位员工的考核依据，并在考核激励机制的驱动下形成从组织到个人绩效实现的完整循环。

2.3.3绩效回顾与沟通保障。全员绩效管理始终要坚持全程沟通及时进行绩效回顾的原则。在最初的轨道交通建设管理目标、绩效指标的设定上，无论是企业各部门或是基层，都需要采取集体讨论的方式形成对绩效目标的共识；在实现目标的过程中，定期召开会议进行绩效回顾，对不同层级建设目标及个人指标完成进展情况进行讨论分析，及时纠正偏差，并把解决措施落实到下期绩效目标中，以此形成完整的绩效管理闭环过程。

第15篇

关键词：新医改；基层卫生院；绩效管理

基层卫生院作为我国最基础的卫生机构，承担着为基层人民输送医疗服务的任务。随着新医改的颁布，国家对于基层卫生院的投入不断加大，在资金、设备、技术、人才等方面都给予了大力的支持。基层卫生院要发展完善，就必须构建起合理的绩效管理体系，科学分配资源，将新医改的各项政策转化为切实的社会效益。

1构建基层卫生院绩效管理体系的必要性

从建国初期的"小集体乡镇卫生院"开始，我国的基层卫生院一直发挥着重要的作用，为广大基层人民的健康提供了保障。然而随着市场化的冲击，政府补助的下降，基层卫生院看病贵的问题已经存在多时。随着新医改相关政策的颁布，对基层卫生院的发展重新给予了高度重视。新医改下各种政策和改革[1]，转变了基层卫生院重视经济效益，以药养医的局面，对原有的绩效管理体系带了了不小的冲击。

因此，构建新医改下的基层卫生院绩效管理体系十分必要。

2构建新医改背景下绩效管理体系原则

构建新医改背景下绩效管理体系要遵循几个原则：公益性原则、兼顾公平与效率的原则、以人为本原则、及时反馈和调整的原则。

3绩效管理体系构建中遇到的问题

随着新医改的实施，我国的基层卫生院的绩效管理体系有了很大的发展，基层卫生院的面貌也得到了极大的改善，然而改革并非一日之功，在构建新医改下的绩效管理体系的过程中还存在一些问题：①绩效考评的模式层次单一；

②没有构建完整的评价指标体系，不重视公共卫生和社会评价两方面的内容；③没有构建相应的监督机制，对绩效管理中的具体实施和政策落实都没有进行监督评价；④基层卫生院职工的思想转变不彻底，很多职工还不能适应新医改对基层卫生院的改造，对待工作没有热情；⑤基层卫生院的职工对于现有的薪酬和待遇满意度较低，没有获得从医者的荣誉感和使命感，工作效率难以提高。

4如何构建新医改下的绩效管理体系

针对在绩效管理体系构建过程中出现的一些问题，本文在此根据实际工作经验，对构建新医改下的基层卫生院绩效管理体系提出一些建议和对策，旨在提升绩效管理体系的成效，提高基层的卫生服务水平。

4.1绩效管理体系要引入多方参与，打破单一体制针对当前基层卫生院构建绩效管理体系中所遇到了体系过于单一的问题，基层卫生院要积极引入社会多方来参与基层卫生院的绩效管理。可以成立由当地卫生部门直属领导为组长的绩效管理领导小组，来负责绩效管理方案的制定和研究，再在领导小组之下设置常务办公室，负责具体的日常事务。对于基层卫生院的内部，还要设置完备的绩效管理小组，由专人负责绩效管理工作，并收集资料，及时、定时的将绩效管理情况反馈给社会。

4.2优化评价指标体系新医改对于基层卫生院的公益性质非常重视，在基层卫生院的绩效管理体系中要对能反映公益性质的维度格外重视。最能够体现基层卫生院的公益性质的就是公共卫生服务和社会评价，因此，在基层卫生院的绩效管理中要重视这两方面的工作，增加这两方面的比重。对于绩效管理体系中的各项管理指标都要尽量细化，尽可能的使用量化指标，降低绩效管理的操作难度，同时也保证其公平性。对于考核指标也要经常组织讨论研究，基层卫生院地处基层，实际情况千差万别，要根据本卫生院的实际情况和服务对象，及时的进行调整。

4.3建立健全监督机制，将绩效管理情况及时向社会反馈绩效管理体系离不开相应的监督机制[2]，如果不能对基层卫生院的绩效管理情况进行有效公平的监督，并且及时定时的向社会公布，那么绩效管理就成了一纸空文。基层情况复杂，监督机制建立遇到的障碍也较多。要对绩效管理情况进行监督，就要依靠几股力量。

4.3.1政府部门直接监督新医改要求加大政府对基层卫生院的投资与重视，当地政府对基层卫生院的监督最为直接，取得的成效也最为显著。当地政府可以建立相关的监督和反馈平台，对治下的各基层卫生院的绩效管理情况进行汇总、公开和反馈，并制定监督和奖惩机制。

4.3.2基层卫生院之间的互相监督同行之间对于行业规则、工作流程、内部问题等都非常了解，基层卫生院的绩效管理也要引入同行监督的模式。各级政府可以定期组织召开基层卫生院之间的绩效管理交流会等，邀请各辖区内的相关人员进行讨论交流，加强同行之间的联系。

4.3.3第三方的监督当地政府可以聘请一切独立的第三方人士来对基层卫生院的绩效管理情况进行监督。第三方可以由各界有信誉和威信力的人士组成，对基层卫生院的绩效管理进行明察暗访，及时发现问题，破除不正之风[3]。

4.4完善绩效管理体系中的激励机制完善的激励机制可以激发职工的工作热情，保障绩效管理的有序进行。基层卫生院可以对职工进行改善工作环境、设置奖励薪酬的方式来促使职工转变工作态度，积极投身到工作中去。基层卫生院还要格外重视精神层面的奖励，多给职工创造培训、发展的机会，对于表现优良的职工进行精神层面的激励和表彰。合理的激励机制不仅可以提高工作效率，更要建立起基层卫生工作人员的职业自豪高和成就感。

5结语

构建新医改下的基层卫生院绩效管理体系是时代对基层卫生院提出的新的要求，基层卫生院要积极应对，克服困难，建立起新的绩效管理体系，更好的为人民服务。

参考文献：

[1]王靖旭.基于平衡计分卡的公立医院急诊科室绩效考核机制研究[D].中国海洋大学学报,2010.