高校科研团队管理范文

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第1篇

关键词:高校;科研团队;绩效管理

中图分类号:G644文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23006101

随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。

1高校科研团队的定义

“团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩•R•卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬•罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。

2高校科研团队的特点

2.1以重点实验室为依托

一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。

2.2研究方向多为基础和应用基础研究

由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。

2.3高校科研团队成员之间比较熟悉

我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同―个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。

2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干

一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。

3高校科研团队绩效管理

一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。

3.1绩效计划

绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。

3.2绩效计划的实施

高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。

3.3绩效考核

(1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。

(2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。

(4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。

3.4绩效反馈

绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。

一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。

一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。

总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。

参考文献

[1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.

[2]尼基•海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3]陈春花,杨映珊.基于团队运作模式的科研管理研究[J].科技进步与对策,2002,(4).

第2篇

关键词：科研团队；绩效管理；考核标准

科研团队是以科学技术研究与开发为主要内容，由具有知识、技能交叉互补特点的，并且愿意为共同目标相互承担责任的个体组成的群体[1]。随着我国科技工作的不断发展，特别是“京津冀一体化”建设要求的提出，对科技创新的要求越来越高，因此具有交叉学科、跨学科及跨单位等特点的科研团队进行科学研究已逐渐成为科技工作开展的主要形式。高校科研团队由学科带头人、学术骨干及年轻后备力量组成，这种学术梯队组成不仅为科研提供人力，而且能培养新生科研人才。因此，做好高校科研团队绩效管理，对团队的整体发展以及学校、学科的发展都是至关重要的。关于团队绩效管理，国内外的很多学者也一直在不断地研究与探讨[2-6]，但国内目前尚无一套完善、适用于高校科研团队的绩效管理办法及标准。

绩效管理的内涵

什么是绩效？绩效就是行为[7]，科研绩效就是科研行为。但在进行具体的绩效管理时，所说的绩效往往包括行为和结果两方面，以科研绩效管理而言，就是既要管理科研人员或团队的科研行为，也要管理科研工作的实施与开展，以及管理科研结果，如项目、成果等。绩效管理是一个完整的、循环的过程[8]，首先要制定明确的绩效目标，继而针对目标进行管理，通过绩效考核来检验管理的成效，并使用有效的激励政策强化管理的结果，同时根据绩效考核的情况制定下一阶段的绩效目标。

高校科研团队绩效的内涵

1.高校科研团队的特点

高校科研团队是“团队”这一概念中的一个分类，是以高校为基础、高校科研人员为主要成员建立起来的，因此有其区别于其他组织或团队的特点[9]。一是合作性。高校科研团队的成员在加入团队前，都是独立的研究个体，甚至已有自己相对稳定的研究工作。因此，这就要求成员们要有高度的合作性，以团队为整体共同开展研究工作。二是有序性。高校科研团队成员可能来自多个学科领域，甚至有来自合作企业或其他研究院所的精英，他们在研究工作中各有所长，因此能否在团队带头人的带领下有序开展工作是非常重要的。三是创新性。在“协同创新”“京津冀一体化”的今天，“科技创新”已不再只是一个名词，而是所有科研工作者不断努力追求的共同目标。高校科研团队有雄厚的学术资源作为基础、青年科研人员及研究生的活跃思维作为动力，其创新性是不可小觑的。四是可发展性。高校科研团队的组建不是仅为申请某一重大项目，或攻关而临时拼凑，它的存在一定是要为学科建设及学校自身发展服务的。因此，团队一定要具有可持续发展的能力。

2.高校科研团队绩效的内涵

高校科研团队不仅有区别于其他群体组织的特点，也有基于其特点所产生的绩效[10]。一是队伍建设情况。团队是由众多科研人员共同组成，包括团队带头人、学术骨干、青年科研人员以及在读研究生。团队在建设时，必须让所有类型的研究人员达到合理的比例，才能充分发挥团队的优势。队伍建设情况好，也说明团队的合作性好。二是科研投入。主要指所承担的科研项目。团队的活动都是基于科研项目开展的，多承担项目，特别是重大项目、攻关项目对于成员的成长、团队的成长都是非常重要的。三是科研产出。团队承担了科研项目，就要有相应的科研成果产出。团队产出的原创性成果越多，质量越高，证明该团队的创新性和可发展性越高。四是平台的搭建。高校科研团队的建设除服务科学研究外，还要为学科发展及人才培养服务。因此，团队不仅是探究科学问题的组织，更是学科发展的支撑和优秀科研人才的培育器。

高校科研团队绩效管理的现状

综上所述，有效的绩效管理是目标制定、管理绩效、绩效考核、绩效激励这几个环节不断循环的过程[11]。高校科研团队的绩效管理则应在此基础上，结合其自身的特点具体实施和开展。但目前大多数高校在对科研团队进行绩效管理时，还沿用既往的人事政策、将更多精力放在绩效考核与绩效激励上，对于绩效目标及管理绩效关注不够、过多强调了团队成员的个人成绩。例如：看重论文作者排序、个人承担项目情况等，并未能以团队为整体对其队伍建设、投入产出、学科发展等方面进行有重点的管理。随着国家科研水平的发展，既往的这种绩效管理模式已逐渐不能适应当下科研工作的要求，存在的问题越来越显著。

1. 缺乏合理的团队绩效考核标准

一是缺少基于团队特点的绩效考核指标。目前，许多高校科研团队的绩效管理和考核还是沿用人事考核的相关指标。这些指标的制定是基于对个人科研绩效的考评，通过科研项目、成果产出及排名等对个人贡献进行评定，并没有针对团队贡献的相关指标。这样不仅不能很好地体现团队的科研绩效，同时也会出现成员间因个人利益的竞争导致团队合作性及有序性的降低，影响其长远发展。

二是考核标准过于单一化，没有突出学科特点。高校科研团队建设都是以学科为基础，由本校或者不同高校相同或相近研究方向的科研人员组成[12]，目的是服务学科、促进发展。现有的绩效考核标准大多没有进行具体的学科划分，而是采用所有学科的平均水平，甚至作为统一的标准“一刀切”。在实际的科研工作中，各学科发展水平是极不均衡的，有些学科受各方面因素影响可能长期处于标准之下，此时再采用“一刀切”的方法对该学科的科研团队进行评价是不全面、不客观的，而且也在一定程度上降低了团队成员的积极性，影响团队的发展。

2.缺乏合理的队伍建设管理

科研团队绩效管理的一个内涵就是队伍建设，重要影响因素就是团队成员[13]，成员包括带头人、学术骨干、专业技术人员、青年后备人才（年轻教师、研究生）等。目前，高校科研团队对于成员的管理及考核的重点还集中在个体上，即对个人科研项目、成果等方面的考核，而缺乏针对团队人才梯队建设的管理。团队成员的学科、知识层级、技术能力等各有不同，他们各有所长，对团队的发展都有着重要的作用，如构建不合理，必然会引起团队内部的矛盾，影响长期发展。

3.绩效管理范围比较局限，重结果轻过程

科研绩效是参与科研活动的人员在学术研究中的投入、产出及其所产生的影响和效果，其管理应该贯穿整个科研活动的始终。但在实际科研管理工作中，往往只集中在对科研业绩的数据收集和评价，也就更加重视结果而忽略了过程。导致这样情况的发生可能有以下几个原因：一是全程管理需要科研管理人员在科研工作的每个阶段都对团队的绩效及时了解和掌握，需要占用一定的人力资源。二是针对科研进程的每一阶段进行管理，就需要及时了解相关信息，这离不开团队成员的积极配合。但如果较为频繁征集信息，又会给科研团队带来额外的负担，配合度降低，进而影响信息的准确性和后续管理工作开展。

高校科研团队绩效管理的建议

针对上述的问题，高校在进行科研团队的绩效管理时，应结合其自身特点及内涵进行管理，如将资源配置（即投入与产出的情况）纳入绩效考核范畴、在人事聘任政策中，加入团队绩效考核因素，突出团队带头人的“领头羊”职责的管理、以学科特点进行团队管理、建立团队激励政策等举措完善绩效管理及考评体系。

1. 强调团队整体性

合作性和有序性是高校科研团队的特点，因此必须将团队作为一个整体来进行管理。所有成员在团队中进行的科研活动及其产生的成绩都应以团队计算，在绩效考核时，尽量淡化个人利益；同时在职称评定时，对于成员在团队中的贡献，除署名第一的成果外，其他模糊排序位次，最大程度上降低因个人利益而产生的分歧和矛盾，提高团队凝聚力。

2. 建立团队带头人的“带头”绩效管理

加强科研团队人才队伍建设的管理，首先就要做好对团队带头人的管理。带头人是一个团队前进的“领头羊”，他的研究方向是否稳定，管理能力的高低都决定和影响着团队的定位及发展。因此，针对带头人的管理和考核，特别是其“带头”作用的考核就显得尤为重要。高校科研管理部门及学院（系）对于团队有监督和管理的职责，可建立年终汇报制度，即每年年终团队带头人向所属学院（系）汇报本团队现有的科研方向、研究进展、科研产出、团队自评等情况，并与上一年的工作预期进行比较，如未完成预期需分析不足，提出改进措施。这样不仅能督促团队带头人对工作及时进行梳理总结，同时也有助于单位对团队带头人的“带头”绩效情况进行考评。学院（系）将本单位团队考评情况报送学校科研管理部门，如有团队特别是带头人的考评结果不理想，科管部门应与相关学院（系）协商结合团队、学科及学校的发展，对带头人进行必要的调整。

3. 将投入与产出情况纳入绩效考核指标

高校团队科研绩效管理就是对团队科研投入与产出进行管理。科研投入主要是指人、财、物的投入，即团队人员的组建、科研经费的投入以及科研场所、设备等的投入；科研产出主要是科研论文、知识产权类成果以及所培养的青年人才情况等。有持续稳定的科研投入是支持团队前进的动力，不断有新的成果产出是团队有科研活力的证明，两者都是团队持续发展的重要参考指标，缺一不可。因此，除在团队建设初期需大量投入外，对于已进入稳定发展阶段的团队来说，将“投入产出比”作为指标引入绩效考评中，较之原有单纯使用某一两个指标进行考核更加全面和客观。当科研投入与产出的比值小于或者等于1的时候，即显示该团队拥有持久发展的生命力。

4. 根据学科特点进行绩效管理

目前，我国的基本学科有13大门类，各门类下一级至三级学科有上百种之多，每个学科的发展基础和状况都各有不同。因此，对于在各学科基础上建立的科研团队间进行比较，相对统一的通用标准是很必要的，如科研质量、成果产出、团队长期生存能力等。在此基础上，对科研团队在学科发展、人才培养、平台搭建（如重点实验室、工程中心的建设）等方面对于本学科的贡献和作用进行个性化、有针对性的管理。

5. 给予适当的团队奖励

团队奖励是对科研团队工作进行的奖励，能够有效地促进团队的积极性。团队奖励可以是对整体绩效情况的奖励，也可能是对某一突出业绩给予的奖励[14]。适当的团队奖励不仅是对团队科研经费的一个补充，更是对团队科研工作的肯定。高校科研管理部门需要以本校的奖励制度为基础，根据团队的绩效情况合理计算出奖励额度，同时对在团队工作中有突出贡献的个人进行奖励。

综上所述，随着我国科技工作的发展，科研团队已成为主力军。但高校科研团队又有其区别于其他组织和群体的特点和内涵。因此，在对高校科研团队进行绩效管理时，要根据其特点，从绩效管理内涵的四个环节入手，依据团队发展的实际情况，及时调整管理措施和方法，才能真正做好高校科研团队的绩效管理工作。

参考文献：

[1]杨炳君，姜雪. 高等学校科研团队人力资源管理模式创新研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2006，27（1）：63-66.

[2][13]曾海燕，黄慧玲. 国内外科研团队的研究综述[J]. 发展研究，2013（3）：12-16.

[3]吴志明，武欣. 知识工作团队中组织公民行为对团队有效性的影响作用研究[J].科学学与科学技术管理，2005（8）：92-96.

[4]刘慧群.高校科研团队协作关系治理模式研究―基于社会网络分析的视角[J].湖南师范大学自然科学学报，2010（3）：124-128.

[5]汤超颖， 朱月利， 商继美. 变革型领导、团队文化与科研团队创造力的关系[J].科学学研究，2011，29（2）：275-282.

[6]卢苇. 国内外高校科研绩效评价体系比较研究[J]. 南京财经大学学报，2014（6）：73-77.

[7][8][11]仲理峰， 时勘. 绩效管理的几个问题[J].南开管理评论，2002（3）：15-19.

[9] 余可锋. 我国大学科研团队绩效的影响因素研究[D].江西：江西师范大学，2008.

[10] 张喜爱. 高校科研团队绩效评价指标体系的构建研究[J]. 科技管理研究，2009（2）：225-227.

[12]王莹. 论高校科研团队的建设[J]. 黑龙江教育（高教研究与评估） ，2010（10）：46-48.

第3篇

    关键词:高校;科研团队;绩效管理

    随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。

    1高校科研团队的定义

    “团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩?R?卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬?罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

    高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。

    2高校科研团队的特点

    2.1以重点实验室为依托

    一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。

    2.2研究方向多为基础和应用基础研究

    由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。

    2.3高校科研团队成员之间比较熟悉

    我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。

    2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干

    一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。

    3高校科研团队绩效管理

    一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。

    3.1绩效计划

    绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。

    3.2绩效计划的实施

    高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。

    3.3绩效考核

    (1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。

    (2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。

    (4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。

    3.4绩效反馈

    绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。

    一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。

    一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。

    总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。

    参考文献

    [1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.

    [2]尼基?海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

    [3]陈春花,杨映珊.基于团队运作模式的科研管理研究[J].科技进步与对策,2002,(4).

第4篇

关键词：科研团队；高职院校；管理科学

高等职业教育是我国高等教育重要的组成部分。高职教育肩负着培养高素质技能型人才和开展企业科技服务的重要责任，是科学生产、再生产，以及使科学知识转化为直接生产技术的重要途径。高职教育的科研工作是实现科技转换的核心力量。随着社会进步和科技发展，各个专业群间的交叉和相互渗透日益清晰起来，传统的个体科研力量有限，创新性科研团队建设能够有效整合资源，促进科研创新和企业服务，进而提升高职院校的科研能力和核心竞争力。

高职院校管理类专业的科研重点在于应用性研究以及技术服务等。目前，高职院校管理类科研人员和教师针对从事的教学工作和社会服务进行了大量的研究工作，取得了许多有价值的成果，为学院发展、专业建设和企业行业的决策提供了有力支撑，但在科研团队建设中仍存在一定的问题，影响了科研团队的稳步发展。

一、高职院校科研团队建设的必要性

近年来，我国高等职业教育取得了突飞猛进的发展。目前，我国高职院校总数已达1345所，高职教育的在校生人数超过千万人，占全国高校在校生的一多半。全国高职高专教师人数高达38万余人。我国高等职业教育的发展速度和增长规模取得了相当的成绩。但是，在科学知识转化为生产技术的过程中，高职院校的人才培养和企业服务能力在层次、效益以及影响力方面都较为落后。要解决上述问题，提升高职院校的科研能力，建立创新型科研团队是高职院校发挥科研功能的良好组织形式，其对于促进产学研合作，促进师资队伍建设等都具有重要作用。

首先，高职院校科研团队建设有利于促进“双师型”教师队伍整体素质的提高。在《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》中，国家明确要大力发展职业教育。加强“双师型”教师队伍建设，优化“双师”结构，才能强化高职教育的实践环节，才能提升高职院校的高素质技能型人才培训能力和企业科技服务能力。高职院校科研团队的构成主要由学院专任教师和来自行业企业兼职教师组成，以专业建设作为开展校企合作的工作平台，共同完成人才培养和社会服务。通过校内专任教师和行业企业兼职教师的双向沟通，使其发挥各自优势，分工协作，更好地促进“双师型”人才的素质提高。

其次，高职院校科研团队建设有利于整合和利用社会资源。高职院校通常在科学技术研究中资源不足，通过组建科研团队可以整合学院有限的科技资源，进行环境营造，发挥学院教师的科研潜力。同时通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力。通过行业企业兼职教师和校内专任教师的交互作用，及时跟踪产业发展趋势和行业动态，准确把握专业建设与教学改革方向，从而保持专业建设的领先水平。

再次，高职院校科研团队建设能够推进学院人才培养并深入开展社会服务。在高职院校产学研合作的人才培养模式下，科研团队成为了校企合作的桥梁。通过学院文化和企业文化的融合，使得学院的教学与生产劳动及社会实践相结合，将学校教学管理延伸到企业，同时保障了学生顶岗实习的岗位安排，实现高技能人才的校企共育。另一方面，学院可以以科研团队为平台，依托其人力资源优势和企业的技术支持，辐射到行业进行职业培训、技能鉴定和技术服务工作，进一步提升学院的知名度和企业的认知度。

二、高职院校管理类科研团队的建设困境

我国高职院校的科研团队建设主要是借鉴企业团队建设的模式形成，在科研团队的组建和管理方面仍处于探索阶段。以管理类专业为例，目前其主要形式是在学院的组织机构下，以系部或教研室为单位，由专业带头人和专业教师组成，从事专业或专业群内的科研与企业服务。这种科研团队构成主要由以下几点不足：

1.团队带头人资源匮乏且层次不高。优秀的团队带头人一方面需要具备深厚的专业知识和高瞻远瞩的专业视角，带领团队走在专业发展的前沿，形成专业优势和特色。另一方面，要实现科研团队的整体绩效大于个体绩效之和，团队带头人善于整合和利用社会资源，并能够通过有效管理，形成团队的创造力。目前高职院校管理类科研团队的带头人通常是学院自己培养的专业带头人，他们很难二者兼具。优质的管理类科研团队带头人的匮乏导致难以产出重大的科研成果。

2.科研团队组织松散。高职院校管理类专业更加强调对行业企业的管理实践和技术服务能力，因此管理类科研团队吸纳了一批企业一线的行业专家作为兼职教师，成为科研团队的重要组成部分。一线行业企业管理者具备深厚的管理知识和管理技能，而科研的动力和能力较弱，往往这一部分团队成员积极性不高。高职院校专职教师科研方向分散，甚至固守着单枪匹马的科研思维，团队合作精神较差。科研团队缺乏团队文化建设，基本流于形式，组织相对松散。

3.科研团队的考评、激励不到位。目前大部分高职院校还没有实现对管理类科研团队的整体评价制度，仍然是对教师个体进行考评。为了满足基本的绩效考核和薪酬水平，高职院校管理专业教师承担了大量的教学工作，或者到企业兼职获得劳动报酬，科研动力不足。在职称评聘中，高职院校的考评也通常以科研成果的主持人或者第一完成人作为考评对象，对科研团队的激励缺失，缺乏有效的考评、激励机制。

4.科研管理机制不够规范。高职院校管理制度不合理，对科研团队的发展没有起到促进作用。目前一些高职院校要求管理专业教师深入行业企业一线进行挂职锻炼或兼职实践以提高自身的“双师型”素质并为行业企业提供技术服务。然而学院并没有对科研成果制定配套制度加以保证。高职院校科研能力相对较低，管理类科研团队的项目来源通常较窄，大部分为中小企业的横向课题，同时，大多院校缺乏系统的科研管理制度，加之管理专业教师的大部分精力投入到教学和社会服务中，科研热情不高。另外，管理专业教师完成的科研任务很难进行成果转化，难以保证科研工作的延续性。

上述问题表明，高职院校管理类科研团队仍处于松散的起步阶段。要打造符合高职院校实际情况的创新型科研团队，仍要结合管理类科研团队的自身特点，从实践中来，到实践中去，从制度上保证管理类科研团队的长足发展。

三、构建高职院校管理类科研团队的策略和建议

高职院校培养目标是高素质技能型人才，是以就业为导向的人才培养模式，高职院校的科研活动具有应用性取向和实践性取向。科研活动要服务于教学，服务于行业企业培训。因此应立足于高职高专院校的人才培养目标和管理专业来进行建设科研团队，进而开展科研活动。

1.加强人才引进和聘任，构建学科交叉的科研团队。管理类科研团队的构建需要优秀的团队带头人。一名优秀的团队带头人应该善于整合与利用社会资源，通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力。同时他能及时跟踪产业发展趋势和行业动态，准确把握专业建设与教学改革方向，保持管理实践和科研工作的领先水平。目前我国高职院校的专业带头人绝大部分为学院自己培养的专任教师，对于管理类专业而言，理论知识扎实而实践不足。为了提高专业团队整体水平，可以多渠道引进人才，比如从企业一线管理人员中聘请等，并委以团队带头人的重任。同时，根据学院特色，打破目前惯有的专业框架，构建学科交叉、专兼结合、知识技能互补的科研团队，也成为管理类科研团队的有效途径。

2.加强高职院校科研制度建设，创新团队管理模式。高职院校应该建立科学系统的科研制度，具体包括高效的科研激励和评价机制、公平的利益分配制度、严格的成果管理制度与完善的监督与约束机制等。特别是改善评估和考核机制，构建有利于团队合作的评价平台。团队外部制度建设有助于提高管理专业教师的科研热情，为科研团队的发展提供制度保障。同时还应建立团队内部的管理制度，把权、责、利进行有效结合，构建领导权和决策权共享的团队管理模式，实现科研团队的自我管理。

3.加大科研投入和环境营造，促进科研成果转化。高职院校应提供丰富的数据库和信息资源。管理理论前沿知识的汲取需要了解发达国家的管理动态，前沿资料的获得保证了科研成果的质量。同时，高职院校应加强其社会服务功能，加强校企合作。学院应从全局规划科研工作，发挥学院的导向作用，为科研团队开拓项目。随着校企合作的深入和科研团队项目的推进，高职院校应推进科研成果的转化。

另外，管理专业教师应获得宽松的科研环境。它有利于科研活动的顺利开展，学校可通过鼓励科研、适当减少科研人员教学工作量等措施促进科研活动的开展，提高院校科研团队为企业或学生的服务水平和服务意识。

四、小 结

高职院校管理类科研团队仍然处在建设和管理的初级阶段。探索管理类科研团队的创新模式，需要高职院校和团队成员的共同努力。打造高绩效的管理类科研团队，实现团队绩效大于个体绩效之和的目标，才能促进和提升团队的科研实力。营造良好的团队文化和科研氛围，必将提升管理专业教师的科研能力和社会服务能力，从而推动高职院校科研团队建设的管理创新。

参考文献：

［1］ 张志生，张健，曹献飞.基于科研质量管理体系的高校科研团队建设研究［J］.科学管理研究，2011，（3）：43-45.

［2］ 蒋科兵.高校科研团队建设存在的问题及对策初探［J］.科技管理研究，2011，（4）：91-93.

［3］ 江文丽.关于高校科研团队建设的思考［J］.安徽工业大学学报（社会科学版），2011，（4）：162-163.

［4］ 戴翔东.高职院校管理类专业的师资队伍建设［J］.天津市经理学院学报，2010，（4）：45-47.

［5］ 吴洁.科技创新团队绩效评价研究［J］.科技管理研究，2008，（12）：412-414.

第5篇

关键词：高校二级学院；本科教学管理团队；专业化；建设研究

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）24-0015-02

高校本科教学管理工作是高校最基本的职能之一，是本科生在校完成学业的基础保障，而二级学院本科教学管理工作更是高校本科教学工作顺利开展的基石。因此，建立一支专业水平高、业务能力强的专业化高校二级学院本科教学管理团队是非常重要的。

一、高校教学管理队伍现状及存在问题

在传统理念中，本科生教学管理通常被认为只是教师教学工作的辅助工作，高校本科生教学管理人员也常被看作是教学辅助人员，因而本科教学管理工作通常不能得到足够的重视[1]。同时，本科教学管理人员又通常从事一些事务性的烦琐的工作，在教学环节中不能充分发挥其主观能动性，导致其长期在教学管理中处于被动地位。

我国高校二级学院本科教学管理团队主要由教学副院长、教学秘书、教务秘书及各系室负责本科教学的教学主任等人员组成。高校二级学院本科教学管理团队直接影响高校本科教学工作的有序开展。目前，有以下三方面原因对本科教学管理团队的工作效率和效果产生比较大的影响。

1.高校对本科教学工作不够重视。由于本科教学是高校的基础性工作，投入产出比相对较低，尤其在经济效益方面，没有科研、研究生教学等工作带来的经济效益大。因此，很多高校将工作重心放在了科研等工作上，而对本科教学工作重视和投入不够。这就造成了无论是从事本科教学的专任教师，还是从事本科教学工作的管理人员，都无法获得较高的荣誉感和经济收益，从而导致了本科教学整体工作受重视程度不够，工作效率和效果受到了较大的影响。

2.高校对教学管理工作的重要性认识不够[2]。由于本科教学管理工作多以日常事务性工作为主，因此高校对教学管理工作简单的理解成了不需要具备太多专业技能的工作，从而造成了高校缺乏对教学管理人员的专业培训，认为本科教学管理人员只要能按照已经成文的教学守则，保证日常教学活动有序进行即可。这就造成了本科教学管理人员只能凭着规定和经验开展工作，或者一味地按照领导的指示工作，缺乏运用正规地、专业地现代管理方法思考和处理问题的能力，不能主动、创新完成任务。

3.高校对本科教学管理队伍建设不够重视。专职的教学管理人员，如教学秘书、教务秘书等，在高校的地位、职务晋升、奖励等各个方面，都不及专职教师和科研人员。由于工作性质大部分为事务性工作，工作的辛苦很难得到认可。在职称评审时，高校教学管理人员只能归类为行政系列，日常事务性的工作又对职称评审没有直接的帮助，这就导致教学管理人员不能看清自己的发展方向及未来前景，极大地降低了工作的热情。而兼职的教学管理人员，如各系室教学主任等的工作往往只有义务没有权利，极大地降低了其参与教学管理工作的主观能动性。

二、如何加强本科教学管理人员专业化建设

（一）高校教学管理队伍专业化建设的必要性

1.只有做好基础教学保障工作，才能促进人才培养质量提升。由于科技的发展、国家的进步，社会对人才的需求也越来越高，而高校是培养高级专门人才的摇篮，因此提升高校教育教学质量是全社会都应该关心和重视的首要问题。教学管理工作作为高校的基础核心工作是高校维持正常的教学秩序、实现人才培养目标的有力保障。因此，建立一支专业化的教学管理队伍是十分必要的。

2.只有建立一支合理、高效的教学管理队伍，才能做好教学管理工作。教学管理的立足点是教学，要服务教学、配合教学，同时又要对日常的教学进行监督、检查以及评估等。教学管理工作的特点是工作烦琐、复杂，教学管理人员需要具备能够在千头万绪的工作中，力求迅速、有效、准确地完成工作任务，这就需要教学管理人员具有一定的科学管理理念，能使用合理、高效的工作方式方法。因此，建立一支具有科学管理理念的、高效的教学管理团队是十分必要的。

3.只有理论实践相结合，管理和专业相结合，才能打造精英团队。建立专业化的教学管理队伍，需要教学管理人员在实践的过程中不断地总结经验教训，逐渐地升华成教学管理理论，再通过总结出的理论，不断实践、不断地完善自身工作中的不足，提高自身工作水平及能力，使管理工作效益最大化。根据教学管理工作的特殊性，专业的教学管理人员需要具备双重的专业知识，即一定的管理知识和所在二级学院教学涉及的各项专业知识。

因此，建立一支结构分布合理、工作能力强、素质高、具有敬业奉献精神的专业化教学管理队伍，在当前的高校教育管理工作中是十分必要的。

（二）如何加强高校教学管理队伍专业化

1.增大培养力度，提升教学管理队伍专业素养。加强新入职人员的岗前培训力度，使新上岗的从事教学管理工作的人员经过一定的培训，在具备一定的教学管理专业素养后，再进入工作岗位。通过日常工作，逐渐掌握基本的教学管理内容和教学管理方法，提高工作效率并能够尽快的进入工作角色。同时，通过学习，与同行、专家相互交流，借鉴先进的教学管理理念，提高自身在工作中的水平和业务能力。学校和学院应积极鼓励教学管理人员进行高层次学历的学习，定期组织参加各类培训，使教学管理人员不断地接受和熟练运用当下先进的教学管理理论知识。

2.健全选任制度，构建教学管理队伍人才优势。高校应该规范教学管理人员的聘任制度，以专业化为着眼点，平等、择优选用人才，增强教学管理队伍的专业性。逐步建立一支专业能力强、业务素质高、管理素质精湛的专业化教学管理队伍，为高校教学管理工作的稳定和健康发展贡献力量。

3.更新观念，加大对教学管理工作的支持力度。高校应加大对教学管理工作的支持力度，将其与教学、科研工作等价齐驱，一视同仁。同时，提高教学管理人员的地位，增强其在职称职称评审和职务晋升时的竞争实力，拓宽职业发展渠道，帮助教学管理人员设计其职业发展路线，营造一个稳定的、具有发展前景的工作环境。

4.完善考核、激励机制，增强教学管理队伍创新能力。建立一套以业务能力为标准、科学合理的考核制度，是高校教学管理工作的重要一环。根据德、能、勤、绩几个方面，考核教学管理人员的业务水平和能力。为调动教学管理人员的工作热情，适当地引入激励机制，增强教学管理人员工作的积极性与自主性，促使教学管理人员不断地研究工作中发现的新问题以及解决问题的新思路，探索出更加符合所在高校二级学院专业特点的工作方式方法。通过不断的研究和实践，能够提高教学管理人员的业务水平和理论水平，推动教学管理工作的新局面，推进教学改革的不断深入和开展。

高校二级学院是高校培养高级专门人才的主阵地，二级学院教学管理团队是高校维持正常教学秩序的基础保障，因此建立一支科学、高效的二级学院教学管理队伍是十分必要的。高校应加大二级学院教学管理团队的培养力度，建立健全选任制度，更新观念，完善考核激励机制，构建一支理论水平高、业务水平强、专业素养好的二级学院教学管理团队，以保证人才培养工作的顺利开展。

参考文献：

第6篇

 

我国高等教育的规模日益壮大，对高校教育管理工作提出了更高的要求，因此建立一支专业水平高、业务能力强的专业化高校二级学院本科教学教育管理队伍就显得非常必要了。

 

高校本科教学管理工作是高校最基本的职能之一，是本科生在校完成学业的基础保障，而二级学院本科教学管理工作更是高校本科教学工作顺利开展的基石。因此，建立一支专业水平高、业务能力强的专业化高校二级学院本科教学管理团队是非常重要的。

 

一、高校教学管理队伍现状及存在问题

 

在传统理念中，本科生教学管理通常被认为只是教师教学工作的辅助工作，高校本科生教学管理人员也常被看作是教学辅助人员，因而本科教学管理工作通常不能得到足够的重视[1]。同时，本科教学管理人员又通常从事一些事务性的烦琐的工作，在教学环节中不能充分发挥其主观能动性，导致其长期在教学管理中处于被动地位。

 

我国高校二级学院本科教学管理团队主要由教学副院长、教学秘书、教务秘书及各系室负责本科教学的教学主任等人员组成。高校二级学院本科教学管理团队直接影响高校本科教学工作的有序开展。目前，有以下三方面原因对本科教学管理团队的工作效率和效果产生比较大的影响。

 

1.高校对本科教学工作不够重视。由于本科教学是高校的基础性工作，投入产出比相对较低，尤其在经济效益方面，没有科研、研究生教学等工作带来的经济效益大。因此，很多高校将工作重心放在了科研等工作上，而对本科教学工作重视和投入不够。这就造成了无论是从事本科教学的专任教师，还是从事本科教学工作的管理人员，都无法获得较高的荣誉感和经济收益，从而导致了本科教学整体工作受重视程度不够，工作效率和效果受到了较大的影响。

 

2.高校对教学管理工作的重要性认识不够[2]。由于本科教学管理工作多以日常事务性工作为主，因此高校对教学管理工作简单的理解成了不需要具备太多专业技能的工作，从而造成了高校缺乏对教学管理人员的专业培训，认为本科教学管理人员只要能按照已经成文的教学守则，保证日常教学活动有序进行即可。这就造成了本科教学管理人员只能凭着规定和经验开展工作，或者一味地按照领导的指示工作，缺乏运用正规地、专业地现代管理方法思考和处理问题的能力，不能主动、创新完成任务。

 

3.高校对本科教学管理队伍建设不够重视。专职的教学管理人员，如教学秘书、教务秘书等，在高校的地位、职务晋升、奖励等各个方面，都不及专职教师和科研人员。由于工作性质大部分为事务性工作，工作的辛苦很难得到认可。在职称评审时，高校教学管理人员只能归类为行政系列，日常事务性的工作又对职称评审没有直接的帮助，这就导致教学管理人员不能看清自己的发展方向及未来前景，极大地降低了工作的热情。而兼职的教学管理人员，如各系室教学主任等的工作往往只有义务没有权利，极大地降低了其参与教学管理工作的主观能动性。

 

二、如何加强本科教学管理人员专业化建设

 

(一)高校教学管理队伍专业化建设的必要性

 

1.只有做好基础教学保障工作，才能促进人才培养质量提升。由于科技的发展、国家的进步，社会对人才的需求也越来越高，而高校是培养高级专门人才的摇篮，因此提升高校教育教学质量是全社会都应该关心和重视的首要问题。教学管理工作作为高校的基础核心工作是高校维持正常的教学秩序、实现人才培养目标的有力保障。因此，建立一支专业化的教学管理队伍是十分必要的。

 

2.只有建立一支合理、高效的教学管理队伍，才能做好教学管理工作。教学管理的立足点是教学，要服务教学、配合教学，同时又要对日常的教学进行监督、检查以及评估等。教学管理工作的特点是工作烦琐、复杂，教学管理人员需要具备能够在千头万绪的工作中，力求迅速、有效、准确地完成工作任务，这就需要教学管理人员具有一定的科学管理理念，能使用合理、高效的工作方式方法。因此，建立一支具有科学管理理念的、高效的教学管理团队是十分必要的。

 

3.只有理论实践相结合，管理和专业相结合，才能打造精英团队。建立专业化的教学管理队伍，需要教学管理人员在实践的过程中不断地总结经验教训，逐渐地升华成教学管理理论，再通过总结出的理论，不断实践、不断地完善自身工作中的不足，提高自身工作水平及能力，使管理工作效益最大化。根据教学管理工作的特殊性，专业的教学管理人员需要具备双重的专业知识，即一定的管理知识和所在二级学院教学涉及的各项专业知识。

 

因此，建立一支结构分布合理、工作能力强、素质高、具有敬业奉献精神的专业化教学管理队伍，在当前的高校教育管理工作中是十分必要的。

 

(二)如何加强高校教学管理队伍专业化

 

1.增大培养力度，提升教学管理队伍专业素养。加强新入职人员的岗前培训力度，使新上岗的从事教学管理工作的人员经过一定的培训，在具备一定的教学管理专业素养后，再进入工作岗位。通过日常工作，逐渐掌握基本的教学管理内容和教学管理方法，提高工作效率并能够尽快的进入工作角色。同时，通过学习，与同行、专家相互交流，借鉴先进的教学管理理念，提高自身在工作中的水平和业务能力。学校和学院应积极鼓励教学管理人员进行高层次学历的学习，定期组织参加各类培训，使教学管理人员不断地接受和熟练运用当下先进的教学管理理论知识。

 

2.健全选任制度，构建教学管理队伍人才优势。高校应该规范教学管理人员的聘任制度，以专业化为着眼点，平等、择优选用人才，增强教学管理队伍的专业性。逐步建立一支专业能力强、业务素质高、管理素质精湛的专业化教学管理队伍，为高校教学管理工作的稳定和健康发展贡献力量。

 

3.更新观念，加大对教学管理工作的支持力度。高校应加大对教学管理工作的支持力度，将其与教学、科研工作等价齐驱，一视同仁。同时，提高教学管理人员的地位，增强其在职称职称评审和职务晋升时的竞争实力，拓宽职业发展渠道，帮助教学管理人员设计其职业发展路线，营造一个稳定的、具有发展前景的工作环境。

 

4.完善考核、激励机制，增强教学管理队伍创新能力。建立一套以业务能力为标准、科学合理的考核制度，是高校教学管理工作的重要一环。根据德、能、勤、绩几个方面，考核教学管理人员的业务水平和能力。为调动教学管理人员的工作热情，适当地引入激励机制，增强教学管理人员工作的积极性与自主性，促使教学管理人员不断地研究工作中发现的新问题以及解决问题的新思路，探索出更加符合所在高校二级学院专业特点的工作方式方法。通过不断的研究和实践，能够提高教学管理人员的业务水平和理论水平，推动教学管理工作的新局面，推进教学改革的不断深入和开展。

 

高校二级学院是高校培养高级专门人才的主阵地，二级学院教学管理团队是高校维持正常教学秩序的基础保障，因此建立一支科学、高效的二级学院教学管理队伍是十分必要的。高校应加大二级学院教学管理团队的培养力度，建立健全选任制度，更新观念，完善考核激励机制，构建一支理论水平高、业务水平强、专业素养好的二级学院教学管理团队，以保证人才培养工作的顺利开展。

第7篇

关键词： 高校科研创新团队 内部冲突 研究分析 创新绩效

高校科研创新团队作为高校科技创新的重要力量，是国家创新体系中原始性创新的重要基础，其创新成果与效率关系到国家、地区及高校的科技发展水平与速度。关于高校科研创新团队创新绩效的研究主要有两个方面，一在技术层面，包括知识、技术的学习、共享、融合与集成等方面，二在团队组织机制层面，表现在激励、组织结构、文化、合作与冲突等方面。其中科研创新团队内冲突对团队创新绩效的影响已受到重视，从早期认为冲突具有完全的破坏性到目前认为在特定情况下也具有一定的有益性，在认识上已有了一些转变。但目前针对知识创新性更强的高校科研创新团队内冲突对创新绩效的影响研究还比较少见。

一、团队冲突与创新绩效的概念

1.团队冲突

冲突是指两个或两个以上主体基于对客体所期望结果或处置方式互不相容、互相排斥而引起的心理上、行为上的矛盾对立过程。根据Jehn和Mannix的定义，团队冲突是指团队成员对于团队内部认知差异、目标不兼容和愿望不调和的感知[1]。汪洁认为，团队冲突即团队与组织、成员与组织、团队成员之间，由观念、目标、情感、价值观、利益等方面的意见分歧、对立所导致的整体过程[2]。

关于团队冲突，Jehn定义的分类被广泛采用，包括关系冲突、任务冲突以及过程冲突[3]。关系冲突通常由于团队成员间情绪、情感的差异，引起团队互动过程中的争端。任务冲突即团队执行任务的目标、工作流程、结果等，各团队成员拥有不同的观点。过程冲突包括团队成员基于任务完成方案、工作如何进展等方面的不一致与不协调分歧。

2.创新绩效

高校科研创新团队创新绩效是指团队的创新产出水平和实际开发成果。Hagedoom认为狭义的团队创新绩效主要是指新产品导入市场阶段所体现出的效益和成果[4]。国内学者陈劲从经济效益的角度将企业团队创新绩效界定为能够客观感知的团队创新活动所产出的相关成果与绩效[5]。

科研团队创新绩效的考核与评价比较复杂，Lynn从创新所取得的效果方面出发，开发和改进新产品的数量、技术转移数量、专利申请数量等4个维度进行测量团队创新绩效[6]。John结合团队研发活动过程，认为衡量团队创新绩效的指标应当包括：新产品比例、新产品的产生速度、团队专利的增加数量、新产品所具有的创新性、新产品的获利率[7]。

本文则根据Ancona和Caldwell的研究成果[8]，将团队在创新性方面的表现直接作为团队任务完成有效性的衡量内容，从团队创新效率、团队创新质量、创新任务完成及时性、团队创新成果4个方面进行高校科研创新团队创新绩效的测度。

二、高校科研创新团队内冲突对创新绩效的影响

根据高校科研创新团队组织体系和运行特征，从高校科研创新团队内三种冲突产生的动因、冲突的动态运作过程及冲突对创新绩效影响的结果三个方面进行研究，深入分析高校科研创新团队内冲突对创新绩效的影响。

1.高校科研创新团队内关系冲突对创新绩效的影响

高校科研创新团队成员具有相当频繁的流动性，部分成员之间还未建立充分的信任感，知识型员工又比较倾向于自主的研发环境，因此高校科研创新团队关系冲突的产生原因在于团队内个体之间个人社会经历体验、个人性格、价值观的不一致。当团队中关系冲突出现时，团队成员情绪状态会呈现焦虑、恐惧、不自信、挫折与压力感增大，直接降低团队成员的信息处理能力，干扰团队成员对外界意见的接受，直接影响到成员间交流、沟通与合作，大大降低高校科研创新团队的创新效率。

2.高校科研创新团队任务冲突对创新绩效的影响

由于高校科研创新团队的目标是实现科技创新，本身就比较模糊并具有一定的动态性，需要满足团队内外、科研项目内外、组织内外等不同人的利益需要，因此高校科研创新团队任务冲突的动因是由于团队内成员的目标、知识结构、利益及在组织内的地位不同，而对团队执行任务产生的不一致现象。当团队中出现任务冲突时，团队成员会进行持续争论和广泛交流，促进团队整体对于决策任务的认知，科学地看待团队所具备的各类条件，发现团队任务中潜在隐藏的问题，提高团队对有关任务方面决策达成共识的速度。由于团队决策是由团队成员共同制定，以团体协调一致保证了团队成员的共同合作[9]，使决策方案更容易得到正确和顺利的执行，提高了高校科研创新团队创新质量，达到了取得更多团队创新成果的预期目标。

3.高校科研创新团队过程冲突对创新绩效的影响

由于高校科研创新团队成员具有的知识型员工特点，必然存在成员能力差别、个人学术专业性具有强弱、团队领导与成员知识与技能信息的不对称等特征。因此高校科研创新团队过程冲突的动因在于团队在进行任务分配时，仅考虑岗位责任、工作目标及能力要求，而没有考虑团队成员的实际情况，从而导致团队成员对任务分配产生不满。当团队中出现过程冲突时，科研创新团队成员对于工作责任及工作资源的分配会产生一定的不公平感，质疑同事的工作能力，对工作资源和利益进行争夺，导致团队分化，团队工作资源利用效率降低，团队成员工作效率下降，直接影响创新任务完成的及时性。

表1 高校科研创新团队内不同类型冲突对创新绩效的影响

三、高校科研创新团队冲突管理对策

1.优化知识团队结构

知识团队结构主要包括团队规模、成员知识背景、团队组织体系。团队的规模大小对团队产出和团队互动过程具有重要的影响，如果团队规模过大，将导致团队凝聚力、忠诚度和相互信赖感的形成难度加大。要想建立富有成效的科研团队，必须适当控制团队规模，如果任务比较重大，确实需要团队成员比较多时，可以考虑分成小组[10]。组成人员的知识背景直接关系到团队成员的专业知识交叉与互补的程度以及团队成员思考问题的异质性。专业知识互补程度比较高的团队，更容易产生任务冲突，影响团队的创新绩效。团队结构主要包括团队管理者和团队成员，由于高校科研创新团队一般都是以项目为纽带而建立起来的，团队管理者和团队成员在职位上不一定具有上下级关系，所以团队管理者一般都是依靠项目引领者的身份来影响团队成员，这就要求团队管理者具有一定的战略前瞻眼光、丰富的知识结构、对科研前沿问题的敏感等特质。团队成员应当具备适合团队需求的工作能力、诚实的品质确保能够完成团队分配的研究与开发任务，并善于与团队管理者及其他成员互动沟通。

2.营造互相信任的合作氛围

在高校科研创新团队运行过程中，信任是解决冲突的重要中介，团队互相信任的合作氛围，直接影响着团队的创新绩效活动和效果。无论是关系冲突、任务冲突和过程冲突，团队内部互相信任能够有效消减冲突带来的内耗，将冲突的焦点引导至创新活动本身而不是团队成员个人偏见上。科研团队通过塑造团队和谐的价值观，树立合理的目标，强化知识的共享与转移，建立和谐、真诚的信任合作文化，促进团队创新绩效的提高。

3.建立良性互动的沟通机制

良好的沟通机制是高校科研创新团队内部信任建立的基础，积极互动的交流能够直接消除团队成员内部关于个性、任务、目标、决策等方面的误会，消除团队合作的障碍[11]。高校科研创新团队应该建立有效的沟通平台，树立正确的沟通观念，加强注重团队成员沟通技巧的培训。

良好的沟通需要团队成员真诚、相互理解和彼此信任，团队管理者应当不断进行强调并身体力行地实践验证，对于团队的紧密合作、提高团队运行效率将起到有效的促进作用。

4.建立有效的激励机制

完善的激励机制包括两个部分：科学合理的绩效评估机制和奖励机制。对团队成员的个体贡献进行科学合理的评估，能够减少团队成员因劳动报酬未达到预期而产生的不满情绪，对积极参与创新与协作的成员进行奖励，则能提高团队创新力和凝聚力。科学合理的绩效评估机制应当注重个体与团队相结合，注重团队成果与协作过程，注重刚性与柔性指标的结合。值得注意的是，对高校科研创新团队成员来说，创新的主动和积极性不能仅靠单纯的物质奖励来激励，良好的工作氛围、团队领导的重视与支持、完善齐全的科研资料、个人知识专长的发挥程度，及知识更新的机会、挑战性任务等都能对知识型员工起到激励作用。

四、结语

团队成员特别是管理者，应充分了解团队成员的工作能力、知识结构，以及个性等方面的特征，灵活掌握冲突管理方式，并在团队内部逐步形成积极面对问题、敢于发表不同意见、不回避分歧与矛盾的良好氛围，实现团队内部顺畅的沟通交流、真诚的信任与合作，维护团队成员持续稳定的良好关系，保障团队创新任务的顺利进展，提高高校科研创新团队的创新绩效。

参考文献：

[1]Jehn K.A.，Mannix E.A.The dynamic nature of conflict：a longitudinal study of intragroup conflict and group performance[J].Academy of Management Journal，2001，44：238-251.

[2]汪洁.团队任务冲突对团队任务绩效的影响机理研究——从团队交互记忆与任务反思中介作用视角的分析[D].杭州：浙江大学，2009.

[3]Jehn K.A.A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups[J].Administrative Science Quarterly，1997，42：530-557.

[4]Hagedoom J.，Cloodt M.Measuring innovative performance：Is there an advantage in using multiple indicators[J].Research Policy，2003，32：1365-1379.

[5]陈劲.企业技术创新绩效评价指标体系研究[J].科学学与科学技术管理，2006，（03）：86-91.

[6]Lynn G.S.，Abel K.D.，etc.Key Factors in increasing speed to market and improving new product success rates[J].Industrial Marketing Management，2000，28：319-326.

[7]Jehn K.A.， Bendersky C.Intragroup conflict in organizations：A contingency perspective on the conflict-outcome relationship[J].Research in Organizational Behavior，2003，25：187-242.

[8]Ancona D.G.，Caldwell D.F.Bridging the boundary： External activity and performance in organizational teams[J].Administrative Science Quarterly，1992，37：634-665.

[9]朱亚男.知识团队的冲突管理研究[D].济南：山东大学出版社，2006.

[10]陈晓红，赵可.团队冲突、冲突管理与绩效关系的实证研究[J].南开管理评论，2010（05）：45-52.

第8篇

[关键词]高校科研团队　核心能力　知识价值链模型

[分类号]C93

1　引言

“核心能力”一词是美国著名学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国著名学者哈梅尔(Gary Hamel)首次提出的，对企业来说是积累以往的投资和学习行为而形成的具有企业特性的专长(主要指技术专长)。高校科研团队核心能力的研究，对科研团队在日益激烈的竞争环境下维持竞争优势，具有很大的现实意义。科研团队是以科学技术研究与开发为内容，由为数不多的专业技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的科研人员组成的群体。如何提升高校科研团队的核心能力，是我们不得不思考的问题。

在知识经济迅猛发展的今天，知识已经成为企业核心能力的根本构成要素，如何构建自身知识价值链成为目前企业进行知识管理、维持核心能力进而实现价值增值的新研究热点。自Mathieu Weggeman于1997年首次提出知识价值链之后，国内外学者从不同角度构建了知识价值链模型。国内学者大多是仿照迈克・波特的价值链构建知识价值链。国外一些学者围绕知识的活动过程，认为知识价值链模型主要包括知识识别、知识获取、知识存储、知识保护、知识传播、知识精炼、知识创新和知识应用等。知识管理实践中有一学派认为数据、信息和知识之间存在一种价值链关系，并从此种思想出发建立了包含两个主要的活动集和7个主要步骤的知识价值链。Yeong―Long Chen等则综合各种理论和方法建立了知识价值链模型。

但目前的知识价值链几乎都是针对企业知识管理要求提出的，并没有将知识价值链引入高校科研团队的管理研究中。本文将构建高校科研团队知识价值链模型，以提升高校科研团队的核心能力，从而为提高高校科研团队的竞争力提供对策。

2　高校科研团队核心能力与知识价值链的特征和关系

2.1　高校科研团队核心能力的特征

与企业的核心能力相同，高校科研团队的核心能力也具有价值性、延展性、难以模仿和不可替代性以及长期性。价值性是高校科研团队创造核心价值的基础，是核心能力的首要特征。延展性使核心能力具有强大的辐射作用。横向上看，核心能力的形成可以在相关领域衍生出许多有竞争力的学术成果，为高校科研团队带来规模优势；纵向上看，核心能力能够沿着高校科研团队活动价值链将其能量持续扩展到各个节点上。难以模仿和不可替代性表明核心能力是高校科研团队特有的、不会轻易地被竞争对手模仿和替代。此外，核心能力是高校科研团队经过长期知识创新活动积累下来的，具有长期性。

因高校科研团队是知识密集型组织，其核心能力是以知识为基础的，具有途径依赖性且不易为外界获取的知识体系。因此，高校科研团队的核心能力还具有知识的稀缺性、专用性、无形性的特点。高校科研团队通过知识积累与知识创新形成的核心能力具有稀缺性，竞争对手模仿或获取需要知识转移成本。由于高校科研团队往往在特定专业及领域开展相关研究，其核心能力仅对相关专业和领域的研究机构具有专用性，对其他类型的企业或团体并不适用。知识创造活动过程中产生的核心能力与高校科研团队拥有的知识资本一样，具有无形性。

2.2　高校科研团队知识价值链的特征

2.2.1　知识创新是灵魂　高校科研团队的主要任务就是知识的创新与创造，知识创新的能力是团队学术成就的主要来源。持续的知识创新会增强团队的核心能力，从而实现团队价值的增值。

2.2.2　分析对象是知识流和价值流　整个高校科研团队的知识价值链实际上是知识流和价值流相互渗透结合而成的。通过对价值流与知识流的分析，高校科研团队能够更明确其知识链与价值链，确定核心能力，并通过协调与整合，充分发挥核心能力，形成竞争优势。

2.2.3　以分析知识的价值为手段　高校科研团队知识价值链中，价值增值过程实质上是知识价值的转化与传递过程。通过深入分析知识创新的价值增值机理与实现过程、知识向价值的转化机理与实现过程，高校科研团队可以识别对团队价值增值起关键作用的知识存量与知识结构，对团队的知识存量区别对待、重点发展，从而达到提升核心能力的目标。

2.2.4　以提升核心能力和价值增值为最终目标　运用知识价值链进行分析的最终目的是要通过对知识流和价值流的分析，寻找高校科研团队知识活动过程中的团队核心能力，以寻找提升团队核心能力和实现团队价值增值的对策。

2.3　核心能力与知识价值链的关系

在分析高校科研团队知识价值链的过程中，能够识别团队核心能力，是因为知识价值链与核心能力具有以下关系：

2.3.1　构建知识价值链的目标是提升核心能力　在高校科研团队，不同的活动对团队价值的增值和核心能力有不同的作用程度。因此，高校科研团队应以提升核心能力为导向，重点发展有利竞争的团队活动，而这正是知识价值链的构建目标。在知识价值链构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制，这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的消除，并由此产生集成放大效应。由此能够通过知识价值链的构建识别和提升核心能力。

2.3.2　知识价值链是提升核心能力的基础　知识价值链能够有效地消除重复、不确定性，创造竞争的成本优势；通过优化知识价值链上成员的组合，能够创造竞争的时间和空间优势；通过知识价值链的分解与整合，培育高校科研团队的关键环节，并找出团队非核心环节。

3　高校科研团队知识价值链模型和核心能力分析

3.1　高校科研团队知识价值链模型

本文将Yeong―Long chen构建的知识价值链与高校科研团队知识活动的特点结合起来，综合考虑目前高校科研团队面临的问题和高校科研团队的主要评价指标，并根据上文高校科研团队核心能力的特征，构建了如图1所示的高校科研团队知识价值链：

高校科研团队知识价值链分为三个部分：输入知识、知识分享与创新、输出价值。经过知识价值链，知识链输入的知识流向知识价值链的下游传递并向上游反馈，同时知识分享和创新活动产生了相应的价值增值，伴随价值链形成价值流向下游传递，使输入的知识价值增值。

高校科研团队输入的知识包括团队成员的个人知识以及团队资源的外部知识。高校科研团队中每个成员的知识结构与知识背景各不相同，在高校科研团队创新的过程中，团队成员在自己原有知识的基础上，结合团队可以获得的外部知识与在团队文化的影响下输

入的知识，经过群化、外化、融合、内化，实现知识的共享、知识创新以及团队的学术成就和声誉的提升。在高校科研团队中，知识群化表现为团队成员间隐性知识的相互转化，最突出的例子就是导师在带学生的过程中，学生受到导师多年的科研经验积累和学术研究方法潜移默化的影响，将导师的某些隐性知识转化为自身的隐性知识；知识内化表现为团队的各个成员通过阅读以往的研究文献或阅读专业书籍等方式将显性知识转化为自身的隐性知识；知识外化表现为团队成员通过学术论文或研究报告的形式，将隐性知识用显性的概念和语言表达出来；知识融合表现为显性知识之间的融合，知识进一步系统化。

在知识价值链的流动过程中，高校科研团队的核心能力不断提升。

3.2　高校科研团队核心能力的测量

由上文构建的高校科研团队知识价值链模型得知，随着高校科研团队知识价值链的逐步推进，高校科研团队的核心能力随之不断提升。然而，高校科研团队知识价值链上输入知识、知识共享与创新环节的因素以及高校科研团队核心能力都是很抽象的，如何将高校科研团队知识价值链环节上的隐性因素显性化以衡量高校科研团队的核心能力呢?结合以往的研究，笔者认为，高校科研团队成员的个人知识是由团队成员拥有的，通过对团队成员的衡量可以反映团队成员个人知识情况；考察高校科研团队自身拥有及可利用的团队资源，可以衡量高校科研团队获取外部知识的能力；高校科研团队在知识的群化、外化、融合、内化的循环过程中，实现知识的共享与创新，而这一系列的循环过程要在健全的团队制度和宽松自由的优秀团队文化下得以实现。因此，团队制度和执行情况、团队文化可以衡量高校科研团队知识共享与创新能力。综上所述，本文采用团队成员、团队学术成就、团队拥有的资源、团队的制度以及执行情况、团队文化几个方面来测量高校科研团队的核心能力。

3.2.1　团队成员　核心能力的竞争归根到底还是人才的竞争。高校科研团队的成员包括学科带头人、科研骨干和一般科研人员。科研骨干主要是高校中的中青年教师。一般科研人员包括在校博士生、硕士生以及部分本科生。

由自组织理论可知，任何事物在形成的过程中，都有一个核心的因素在起作用。高校科研团队也不例外，科研团队的学术带头人就是这个核心因素。学术带头人是其核心能力最重要的因素。学术带头人具备扎实的理论基础和深厚的学术造诣，在研究领域中具有较高的威望。他们以丰富的实践经验、前瞻性的战略眼光，综合国家方针政策以及学科发展动态及趋势，为团队的科研创新指明正确的方向，制定具有团队特色的战略目标。当然，作为高校科研团队的“领头羊”和核心力量，学术带头人还具有良好的团队管理能力和团队协作精神，对团队的知识交流与知识共享也起了模范作用。

由结构功能理论可知，高校科研团队是由各个要素有序地结合起来的系统，这些要素在相互关联中各自发生作用，这些作用的合力，影响团队功能的整体发挥。欲使高校科研团队活动更高效、更富创新性，必须优化其结构。合理的团队结构，可以使不同年龄、研究经验、教育背景、知识和能力结构以及研究水平的团队成员相互补充，克服团队单学科知识的局限性，扬长避短，结合不同的知识和方法解决问题，发挥出团队的整体合力和团队优势，也有利于团队产生新想法，实现新突破。因此，合理的团队结构也是高校科研团队核心能力的重要组成部分。

3.2.2　团队资源　高校科研团队拥有的资源既有有形资源，也有无形资源。有形资源包括纵向和横向科研项目的研究经费情况以及团队平台建设情况，后者如重点学科、学位点、科研基地(重点实验室或工程中心)的建设情况。无形资源包括与其他高校科研团队、科研机构、企业以及政府的合作交流情况等。由于资源稀缺性，能否获得团队发展必需的充足资源成为高校科研团队能否持续发展的前提条件。对于获得的相关资源，要采用合理的学术资源配置机制，充分利用高校科研团队拥有的资源，并在获得足够研究经费支持的同时，获取相异于其他团队的外部知识和经验。团队特有的资源获取和分配机制，能使团队形成竞争优势，成为团队竞争的核心能力。

3.2.3　团队制度和执行情况　健全的团队制度是促进团队成员进行知识创造和科研贡献的重要保障。规范的人才引进方式和人才培养机制，能使团队成员有受重视感，能推动成员努力与贡献；合理的激励机制，包括薪酬、福利、工作环境等保障因素以及认可学术成就，规则学术生涯等激励因素，是促进团队成员知识交流与共享的制度保障；公平的经费管理机制，有利于消除成员对科研经费分配不公的疑虑，使其更专注于科研工作。

规范的团队管理制度固然重要，更关键的是团队管理制度的执行情况。再周全的规范制度，无人执行或执行力度不够就是一纸空文。理想的情况是，团队制度制定完成后，团队所有成员都能自觉遵守，甚至是“无为而治”。当然，这种团队在现实生活中是很少存在的。因此，团队执行管理规范制度以及执行的程度，是一个团队的独特之处，更是团队的核心能力。

3.2.4　团队文化　对于知识型的团队成员，相对“硬性管理”来说，也许“软的管理”会达到更好的效果。团队文化反映了整个团队的精神面貌和价值观念，各个团队成员共同的价值目标，对团队的认同感和归属感，相互学习、宽松自由、开拓创新的学术研究氛围，相互信任、紧密合作、公平竞争的人际关系氛围，不仅可以使各成员在舒适的环境下增加产出，更能增强团队的内部凝聚力。优秀的团队文化能够激发团队成员间的沟通与协作以及知识分享、知识转移的内在动力，从而对促进团队成员主动进行知识创新产生积极的作用。

3.2.5　学术成就　一个科研团队核心能力最直接的表现是该团队的学术成就，这是目前评估科研团队的一个重要指标。学术成就包括该团队在国际顶级期刊和国内核心期刊及数据库发表的论文数、发明的专利数、获得的科研成果奖数以及参加或承办的学术会议、完成的科研项目情况等。丰硕的学术成果是高校科研团队的“金字招牌”，就像企业的“品牌”一样，能够使团队在研究领域享有声誉和盛名，奠定其不可替代的地位。因此，学术成就是高校科研团队的核心能力，同时，促进团队取得更多的学术成就也是提升团队核心能力的最直接手段。

4　提升高校科研团队核心能力的措施

作为一种特殊的组织形式，随着知识经济时代的到来，如何提升高校科研团队的核心能力受到越来越多的关注。根据上文的分析，笔者提出通过改善高校科研团队核心能力的测量变量来提升高校科研团队核心能力的措施，包括：建立开放的人才引进机制和公平的人才培养机制以提高团队成员的综合素质，进而提升高校科研团队知识价值链环节中团队成员的个人知识水平；加强与外界的交流和合作，以提升高校科研团队外部知识利用能力；建立合理的激励创新机制和营造优秀的团队文化，以促进团队成员的个人知识与团

队资源的外部知识共享与创新，最终实现团队学术成就与团队荣誉的双丰收。

4.1　建立开放的人才引进机制和公平的人才培养机制

“竞争的根源在人才”，高校科研团队更是这样。开放的人才引进机制，能够“不拘一格降人才”，有利于引入相应科研领域的国内外著名专家指导团队研究方向，吸引大量中青年教师、研究生，壮大团队的科研力量。在引进人才的同时，要注意引进人才的年龄、研究经验、教育背景、知识和能力结构以及研究水平等，以保证团队结构的合理性。团队发展需要大量的人才，除了引进人才，更要进行人才的培养。在引进人才之后，可以定期组织培训学习，强化科研团队成员的继续教育，进一步提升团队成员的综合素质和创新能力。

4.2　加强与外界的交流和合作

团队的合作伙伴是团队特有的资源。通过不断与外界交流与合作，能够引进新的思想与知识，与别的团队取长补短。高校科研团队要努力从学校走出去，寻找长期合作伙伴，将科研创新与实践相结合，避免“闭门造车”的现象发生。同时，也要定期与其他科研团队开展学术交流、举办学术讲座。

4.3　建立合理的激励创新机制

高校科研团队的创新成果主要是以学术论文的形式呈现的。鼓励团队成员创新，就要制定有利于创新的制度。创新活动不像一般的劳动，它是一个长期的过程，可能短期内没有成果。因此，团队在制定激励机制的时候，一定要考虑到创新活动的特殊性，在以成果为奖励基础的同时，要定期审查成员的研究进展，对还未有成果但前景良好的研究课题要予以一定的支持，以鼓励团队成员的研究能够继续。

4.4　营造优秀的团队文化

优秀的团队文化才能带来良好的科研氛围。可以通过明确科研团队及其每个成员的目标，建立相互信任、相互依赖的和谐团队成员关系，通过在科研过程中主动磋商、磨合等方式来构建有利于创新的学术环境和团队文化。

综上所述，高校科研团队的知识价值链与核心能力之间有十分密切的关系。将高校科研团队与核心能力综合起来构建的高校科研团队知识价值链一核心能力综合模型，如图2所示：

5　结论

第9篇

关键词：高校；科研团队；人事制度改革

现代管理理论和实践越来越注重团队建设，以团队为基础的组织形式和管理模式已经被广泛地运用于社会生活的各个方面。高校是科研人才的汇聚地，是科学研究的重要基地，高校科研工作要提高承担重大项目的能力，要出更多原创性的科研成果，就必须建设强有力的科研团队。

加强高校科研团队建设必须以高校人事制度改革为基础。只有通过高校人事制度改革才能给高校科研团队建设奠定规范的管理准则、良好的人才来源和稳定的组织结构，才能形成科学的评价体系和激励机制，从而更好地促进高校科研团队建设健康、快速地发展。

一、高校科研团队建设的必要性和重要性

1、高校科研团队建设是现代科学技术发展的必然要求

现代科技发展越来越显示出其高度分支化和高度综合化的趋势，具体表现为多学科之间的交叉性、渗透性和由此产生的跨学科研究领域。跨学科研究是一种多学科之间相互作用、相互补充的合作研究，是打破学科界线进行的科研活动。高校现有的以“单兵作战”为特点的课题组组织形式和研究者个体有限能力的研究方式往往不适应解决广而深的科研问题，严重制约了高校科学研究的发展。因此，在高校研究领域大而杂、个人力量单薄有限的现状下，就要求建立“大兵团作战”的科研组织形式。通过科研团队建设，综合团队成员间不同的学科综合知识，形成宽广厚实的知识群体，从多方面、多角度的思考问题、解决问题，相互交流，协同攻关，推进科研工作的完满解决。因此，科研团队建设是现代科学发展的必然趋势，也是推进现代科学发展的强大动力。

2、高校科研团队建设是解决高校科研工作现有问题的有效途径

概括地讲，高校科研工作目前仍然存在着“小、散、软”的问题。“小”是指研究工作档次不高，科研状况大多限于“小课题、小发明、小成就”，甚至是低水平的重复研究；“散”是指高校科研长期以来分散在多个部门和职能领域状态中，学科研究领域各自为政，科研人员单兵作战，缺少凝聚力和向心力，难于形成合力，以至人力资源和物力资源的投入分散，从而造成学科研究方向的分散，难以形成有竞争力、有特色的学科群；“软”是指研究内容偏软，面向经济建设、产业发展的课题少，难以形成具有重大影响的硬项目，无法适应经济社会发展的现实要求。

针对以上三大问题，高校科研工作亟待通过团队化建设进行资源整合，通过团队的互助合作，尽快形成科研攻关的合力，摆脱高校科研发展困境。

3、高校科研团队建设是高校人才工作与科研工作的新走向

高校科研团队建设与人才工作、科研工作的关系十分密切，二者之间相互联系、相互促进。高校科研团队是高校科研工作的基础力量，学科创新的主要生长点，也是培养和造就高校学科带头人和学术骨干的沃土，对整个高校人才队伍的成长起着带头和推动作用。同时，高校科研团队建设必须以人才为依托，只有在不断提高人才个体的素质和技能的基础上，才能形成学科特色明显、优势互补、分工合作的科研团队，才能把高校科研做大、做强、做优。

近年来，人才工作与科研工作的团队化新动向受到了国家的高度重视，有关部门纷纷出台政策和措施为科研团队建设搭建一个良好的发展平台。如教育部已正式启动最高层次的人才项目“长江学者和创新团队发展计划”，不少和地方高校也纷纷出台相关的项目与计划，以推动科研团队建设。可以这样说，科研团队建设已成为当前高校改革发展过程中最受关注的新动向。

二、高校现行学科团队建设的主要障碍

随着我国高校人事制度改革的整体推进，高校在科研体制方面实施了一系列的改革措施，并取得了一些突破。但我们应该清醒地看到，目前高校科研团队建设的主要障碍仍还普遍存在。从人事管理的角度来讲，具体表现在以下三个方面。

1、单一的科研组织形式

（1）不适应高校科研合作攻关的要求

目前，高校的科研组织的基本形式是由若干研究人员形成的课题组。这些课题组中协作活动普遍缺少规范，协作过程不够密切。课题负责人为申报成功，往往从学历、年龄、职称结构组成等考虑，一旦课题组成员申报立项成功后，成员之间的合作研究、分工就流于形式，或基本上就不在一起或很少在一起开展研究合作了。在课题负责人和成员之间、成员与成员之间并不存在实际意义上的合作分工关系，合作攻关搞好科研更是无从谈起。

（2）不适应学术自由的客观要求

学术自由是科学研究发展的必要条件。高校科研组织形式的单一性，使得科研项目选题的空间过于狭窄，不能很好地给研究人员提供学术自由研究的空间，束缚了学术发展。所以有必要进一步改革科研体制，突破现行科研组织局限性，使研究人员可得到按自己的学术兴趣味，自主地联合相关学科研究人员形成科研组织，开展科研工作。

2、单一的运行管理模式

（1）不适应学科发展的需要

高校目前运行管理模式是以院系为单位对教师进行管理的，即对教学科研人员实行了“单位制”式的管理，其结果很可能是将许多研究领域十分接近或交叉的专家分割在不同的专业院系，相互间老死不相往来，难以形成研究合力，难以承接并完成较大型研究课题。另外，现代最前沿性的科学研究课题往往具有学科交叉的性质，不是某些原有单个学科乃至原有划分的一两个学科的专业人员可以单独完成的。如何改变这种以行政管理为特征的单一运行管理模式，适应现代学科发展的综合需要，是当前高校科研组织创新的重大任务之一。

（2）不能充分激发人的潜能

单一的运行管理机制是一种封闭的、单一的科研环境，它使研究人员互相隔离，缺乏充分的信息交流和沟通，导致科学研究的思想束缚。这既不利于个人在某一专业领域的潜能挖掘和综合能力的发挥，也不符合学术研究的内在规律。而团队的思想境界比较开阔，有助于想象力的丰富和孕育，通过团队成员在思想上反复的沟通和碰撞，就可能形成另一种有价值的思想，甚至成为创新的契机。也就是说，科研工作者只有在团队中才能更为充分地激发自身的潜能。

3、单一的评价激励机制

（1）不利于团队成员的协同合作

高校现有的科研评价激励制度多是建立在以个人为对象的基础之上，即以研究者个人的论著、项目、经费和成果等作为评价考核依据。这种评价激励机制缺乏团队激励，往往使研究人员各自研究自己的领域，各自追逐自己的成果利益，出现科技人员人人争项目主持、争论文署名等现象便不难理解。这在相当程度上淡化了科研协作，造成课题规模小、甚至是低水平重复。因此，缺乏团队激励必然造成团队合作机制的缺失。

（2）不利于调动科研团队内部科研、技术和管理人员的积极性

在科研组织中，应该既有研究人员、也有技术人员和管理人员。这几类人员不可或缺，否则科研工作难以正常运作。从高校当前的科研激励机制来看，在处理个人和团队之间以及团队内各类人员之间关系的问题上，做法虽各有千秋，但有其共同点，即以科研产出量为考核标的，进行量化考核，并将考核结果与津贴、奖金、职称晋升等个人利益直接挂钩。无论你对科研项目的实际贡献如何，一律按其固有的考核结果进行奖励，在这种评价体系下，为使利益最大化，人人争课题、人人写论文便成为现实的选择。特别是对工程技术人员、实验人员和部分管理人员而言，由于缺乏合理、科学的评价激励，严重挫伤他们的积极性，从而影响了团队绩效。

三、深化高校人事制度改革，促进科研团队建设与发展

90年代以来，高校人事制度改革虽然取得了重大成果，但是仍然存在一些突出的问题，如上所述，传统的科研组织构架、评价激励机制和管理方式已经阻碍了高校人才合理流动，影响了科研团队建设。因此，促进科研团队的建设与发展必须从深化人事制度改革出发，在当前，以下几个方面对高校科研团队建设起着较为重要的作用。

1、完善机构设置实施动态管理

（1）进一步完善机构设置

高校具有一般行政组织的共性，同时又具有教学科研工作带来的特殊性。高校在科研机构设置上应该突破一般行政组织的构架，实现纵横交错的矩阵管理模式。这种管理模式，从纵向等级来说，要建立国家级、校级、院级的规范科研组织。从横向分布来说，要克服学校现有院系管理的弊端，打破教研室的模式，建立跨学科和二级学科的研究机构。高校学术研究具有民主化、科学化、多样化和基层化的特点，但现有的学术组织行政化管理模式严重制约了这种特点的发挥。所以，高校必须在深化内部管理体制改革，打破原有以行政为主导的机构模式，紧紧围绕学科和项目研究需要，自由组合建立高校科研团队。

（2）实行科研组织的动态管理

科研组织动态化由科研工作动态化所决定的，科研工作是一个从组建、研究过程到结题的动态发展过程。因此团队本身的存在与否要与科研任务相结合，团队成员也随着科研不同的阶段不同的任务不断变更，合理安排人员的出与进，对科研组织进行动态管理。只有这样，才能使团队的科研工作始终处于有序运转状态。

2、改进岗位聘任制度

（1）以学术带头人为核心，实行团队聘任制

增进科研团队建设，必须整合人力资源，改革用人制度，改进岗位聘任制。建议在现有岗位聘任制的基础上，加快团队聘任制实施的改革与探索，试行以团队身份应聘具体的学科或项目，使优秀团队成为高校科研工作和人才建设的重点。同时，团队建设不但需要用人制度的创新，还需要保证团队具有相对独立的运作方式，有相当程度的自治权和对人员招聘、配置的决策权。要建立适应科研团队建设的灵活多样的用人模式，鼓励科研团队探索新的聘任制度。

（2）打破人才部门所有制，允许跨院系聘任

一般而言，目前高校的人员管理还停留在计划经济下的模式，其通常表现为以“一次分配定终身”为特征的人才部门所有制。近年来推行的聘任制也由于这个原因往往流于形式，影响了人才的合理使用，抑制了科研人员的积极性和创造性，造成人才积压和“在职失业”。这种现象在长线专业表现尤其突出。所以，必须打破现行的局限于院系、教研室的组织疆界，允许以项目为中心组成跨院系、跨部门的科研团队，以此进行跨学科之间的科研交流，实现人才资源和物质资源的共享。

3、建立科学的评价体系和激励机制

（1）建立科学合理的科研评价体系

高校科研工作复杂、周期长，各类评价指标庞杂，要建立科学合理的评价体系决非易事。但从推进科研团队建设方面来看，着重解决两个方面的问题。

一是从评价的周期来看，特征尺度理论认为，准确评价一个团队，就应采取短期评价与中长期评价相结合的方法。短期评价是必要的，是总体评价的基础，它可以及时淘汰不称职的团队成员，确保团队向正确的方向发展，但不一定准确。中长期评价是必须的，是总体评价的关键，它的优点是全面、客观、准确，但所需时间比较长，对高校科研团队应该以中长期评价为主；二是从评价的对象来看，高校科研评价应采取个体评价与团队总体评价相结合的方法。团队总体评价除了一般的科研产出外，还要评价团队的管理制度、学术创新能力等。个体评价主要是对研究人员的科研水平，其承担任务在整个科研工作中的重要程度的评价。在当前，我们要引入并重视团队评价。解决好这两个问题，力争形成一个全方面、全过程、具体完善的评价体系，必将有利于高校科研团队的建设。

（2）建立有效的科研激励机制

基于团队管理模式的高校科研工作，激励机制设计要突出团队激励，同时体现成员业绩对团队目标实现的程度，并坚持物质和精神激励并举，以培养和谐的竞争关系和良好的团队合作意识。以团队作为主要激励对象，个人的激励机制要依托在团队之上，通过团队激励增强团队荣誉感，认同感，成就感，从而提高团队建设的凝聚力和向心力，以此加强团队绩效。

由于科研团队从组建到成熟是一个团队成员之间磨合的过程，因此，必须从学校科研发展的近期目标和长远目标出发，建立一种短期与长期相结合的激励制度，要做到即有利于自主研究，快出成果，又有利于鼓励完成“十年磨一剑”式的需较长时限才能完成的创新性科研成果。所以，高校在制订科研激励政策时，一定要正确处理学校、团队、成员间的关系，真正做到激励制度作用的持久性和有效性。

4、健全完善管理运行机制

（1）实行学科带头人负责制

学科带头人在科研团队建设管理中担当着举足轻重的作用。在科研组织、团队的管理运行中，必须实行学科带头人负责制。学科带头人负责制其基本内涵为：一是统筹管理团队人、财、物的作用。科研团队管理模式注重内在控制，实行学科带头人负责制，把学科负责人的责、权、利结合起来，赋予学科负责人充分合理的授权范围，使其掌握一定的资源配置权利，如各种奖金、人力资源的使用权，信息接触的权限等。二是在凝炼学科方向，要特别强调和尊重学术带头人的作用。学科带头人还必须拥有相当的学术自，充分发挥团队学术带头和导向的作用，能够就完成科研工作的方式、进程等做出自己的决定，尽量减少受外界的干预，使其有利于学科方向的整合和凝炼。通过学科带头人负责制，围绕现有研究基础的学科带头人的科研方向进行扩充和提升，在学科带头人及梯队总的科研方向下，确立几个子方向，使每一团队成员都围绕总的研究方向开展科研工作，以此促进科研团队的健康、稳步发展。

第10篇

关键词：科研团队 战略地图 平衡积分卡

0 引言

高校科研团队是以科研项目为牵引，以科学技术研究与开发、人才培养为主要内容，由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法相互承担责任的、以高校科研人员为主组成的群体。[1]高校科研团队的形成有利于知识的传播、共享和应用，提升高校教学、科研和社会服务功能，也是促进高校科研团队成员的个人成长。

张喜爱[2]利用层次分析法(AHP)从队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设、平台建设五个层面构建了科研团队的评价指标体系。李孝明等[3]从团队产出、团队行为、团队能力三个基本维度的基础上扩展出六个评价主因素层，在此基础上扩展评价体系。刘惠群[4]对团队绩效从科研成果数量、科研成果质量、科研团队协作三方面考察。刘书雷等[5]在分析高校团队科技创新能力的要素构成、结构特征的基础上从人员队伍、条件基础、文化环境、科技投入、科技产出五方面定义评价模型。通过战略地图，保证团队绩效考评体系始终与学校的科技发展战略相一致，促使团队的科研工作始终围绕着学校的总体目标来进行。

1 平衡计分卡和战略地图

平衡计分卡是由美国学者罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿提出一种适用于团队的绩效考核方法。平衡计分卡(BSC)通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进及战略实施—战略修正的战略目标过程。[6]战略地图(Strategy Map)是以平衡计分卡四个层面相互关系为内核，通过因果关系链条串联起来，并以图的形式告诉管理者：什么样的知识、技能和文化(学习与成长层面)可以用来构建企业运作系统(内部流程层面)，进而给需求者带来特殊的价值(客户层面)，实现更高的财务价值(财务层面)，从而实现企业战略目标。[7]近年来，国内关于战略地图的研究主要集中在政府、企业的绩效管理上，而较少研究关注科研团队绩效评价。

2 科研团队战略地图分析

围绕科研团队确定的战略目标，繁荣科学研究，基于平衡计分卡的高校科研团队战略地图，如图1所示。高校科研团队的战略目标是推动科学研究发展。围绕战略目标，高校科研团队战略地图分为三个层面：学习与成长层面、内部运营层面和客户层面。

2.1 学习与成长层面

学习与成长层面是所有战略的基础，从计划、决策到实施的任何企业过程行为都源于人，在学习与成长层面取得的成果将有助于其他三个层面的战略目标实现和业绩提高。[8]高校科研团队战略地图中学习与成长层面关注的是科研团队成员。团队成员的科研水平的提高是团队发展的根本。团队管理人员水平直接影响团队成员科研工作的主动性和积极性。在团队成员间的交流和沟通中，逐渐形成的团队精神将分散科研力量整合成一支高凝聚力整体，发挥团队的整体效能。

提升成员科研能力：团队学术带头人和科研骨干科研能力提升是打造团队核心竞争力的关键。团队成员科研能力是从实际科研工作中不断积累中得到，在团队内部的学术交流和沟通中，学术思想相互影响而产生。通过团队成员在高水平学术研究机构里进修、深造或直接聘请跨校、跨学科的高水平科研人才，都是提高团队整体科研水平的有效措施。

提升团队管理水平：团队管理是根据当前的团队研究方向，结合团队自身的情况，对团队资源进行合理配置，保证团队各项工作的顺利开展。团队管理者需要营造和谐的人际关系，激发团队成员的科研潜力，提高团队科研工作效率，更好地实现团队与个人的科研目标。团队管理水平直接影响着团队的效益和竞争力。

培养团队精神：团队精神是在团队科研工作和学术交流逐步形成的组织资本。团队精神强的团队中，团队成员忠诚度高、幸福感强，团员共为一体，相互协同工作并充分共享知识。团队精神直接关系到成团队整体科研水平的提升，管理工作的顺利开展，营造民主的学术氛围。

2.2 内部运营层面

内部运营层面是指直接影响战略目标实现的关键流程并为绩效管理找到监控点。

团队科研工作：学科团队建设的核心是团队的科研工作。有效开展科学研究工作，学术带头人根据当前国家社会经济发展的需要，确立研究方向和发展战略，结合本团队的科研水平，整合团队资源，组织开展重大、重点科研课题的研究，组织完成学术成果的撰写，积极产出标志性成果和代表性成果。

人才队伍建设：队伍建设是团队建设的核心任务。在科研团队建设中，学术带头人是团队科研活动的领导者和组织者，肩负着凝练方向、科学研究、队伍建设和促进科研工作发展等重要任务。[9]团队为青年骨干教师提供学习交流的平台，并吸引高水平的科研人才进入团队。鼓励和支持跨学科、跨学校人才加入团队，使成员学科结构形成合理化。

开展学术交流：团队成员参加高水平的学术会议、学术讲座，及时了解最新的学术动态和学术前沿。与外部的科研机构建立合作关系，搭建学术交流的平台。团队成员之间通过团队工作会议等方式，相互交流、共享知识。团队通过举办学术会议、学术讲座、建立网站等方式，宣传团队的研究成果，提高学术带头人及优秀骨干教师在本领域的影响力和辐射面。

团队运营管理：定期召开团队学术工作会议，及时了解团队成员在项目承担过程中的工作的进度和存在的问题。科研团队管理部门需要建立科研项目管理、设备管理、经费管理、人才管理等相关管理制度，同时承担好各方的协调与沟通的相关工作，确保为科研团队提供良好的外部支撑环境。[10]

2.3 客户层面

第11篇

关键词：科研团队；绩效评价；质量导向

中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1672-4038（2014）01-0064-05

高校科研团队是汇聚高层次人才、研制高水平成果的重要发展平台，科学、合理地评价高校科研团队绩效是科研团队管理的重要环节，有利于团队管理水平和团队创新能力的提升，对于高校创新能力的提高具有重要意义。2012年3月21日，教育部办公厅印发的《关于实施高等学校创新能力提升计划的意见》明确指出，要“建立持续创新的科研组织模式”，“形成以创新质量和贡献为导向的评价机制”。因此，以质量为导向构建科研团队绩效评价机制，大力创新科研团队评价方法具有重要意义。

一、科研团队的快速发展亟待科学的绩效评价机制

团队作为一种先进的管理模式，在现代企业中已被广泛运用。并取得了突出的效果。高校科研团队是以学术研究中心、课题和项目组等为代表的，由为数不多的技能互补的、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的。为实现某个科研目标而明确分工协作、具有良好的互动性和凝聚力的正式群体。高校科研团队的建设，有利于发挥团体优势，聚集学科优势，凝练特色研究方向。

同时，20世纪以来，随着科学从“小科学”时代向“大科学”时代的快速迈进，知识多元化、边缘化趋势的加强和更新周期的缩短，科学研究越来越呈现出多学科化、跨学科化和复杂化的综合特征。许多科研项目单靠个人的力量及作坊式的操作难以独立完成，需要大兵团作战和合作攻关，科研团队作为合作创新的一种有效组织形式应运而生。高校科研团队作为国家科学研究的主力军，已成为建设创新型国家的最重要力量。受到了国内外研究的关注和重视。许多国家的实践证明，科研团队是攻克科技难题、取得创造性成果的有效手段和模式。组建科研团队、发挥团队效应、实现群体突破已成为科学研究的重要命题。实践证明，高校科研团队不仅通过人才群体效应和资源当量凝聚效应带动了重点学科、交叉学科的发展，而且为高校发展提供了人才和知识储备。同时，在与国际科技的合作与交流中推动了我国科研水平的发展，提升了我国的学术能力和竞争实力。但是，由于缺乏科学的绩效评价机制，长期以来，高校科研团队各成体系，研究资源分散重复，创新效率低，严重地影响了高校的科研效率，不利于高水平、原创、标志性的科技成果的产出。各高校虽然日益注重科研团队的建设，投入了大量的人力、财力和物力，但是，对于高校科研团队的研究还较为滞后，远远不能指导实践的发展，给高校科研团队的组建、运营和管理带来了诸多困难。确定科学的绩效评价导向，已成为高校科研团队健康发展过程中亟待解决的问题。

在此形势下，为适应当前科研团队发展要求。我们迫切需要对高校科研团队进行探索性分析和研究，突破自主创新的机制体制障碍，以质量为导向构建科研团队绩效评价机制，从而促进高校与社会各类创新力量的协同创新，提高其整体创新能力和竞争实力。

二、创新科研团队绩效评价机制必须坚持质量导向

高校科研团队管理的核心是对人的管理，其实质是对人力资源的开发与利用。对高校科研团队进行绩效评价正是为实现这一目标而进行的激励措施。科研团队中，不同成员之间的高度协作、互补才能充分发挥团队效应，但这又对科研团队的绩效评价带来了困难。高校科研团队的最终目标是取得高质量的创新成果，但一直以来，对于团队创新成果质量标准的评价却存在着模糊性、不确定性和难以衡量性，无法确定一个明确的绩效评价标准来做出较为客观的评价。目前，对高校科研团队进行绩效评价有多种机制，但多以成果产出为导向，对科研团队绩效评价最基本特点就是量化。科研成果的量化虽然有一定的合理性，但具有很大的局限性。严格地说，科研成果不能完全量化，因为它掩盖了更重要的标准，那就是学术质量的高低。由于过度追求成果数量，而导致成果创新质量的缺失，出现重数量轻质量、低水平重复研究的现象。特别是对文科而言，量化评价标准的局限性更为突出，它抹杀了社会科学、人文科学研究的思想性、创新性，用外在的标准取代了内在的标准，从而给科研团队发展带来了消极的影响。

“高等学校创新能力提升计划”（即“2011计划”）中提出，“要构建协同创新平台与模式。以人才、学科、科研三位一体的创新能力提升为核心，坚持‘高起点、高水准、有特色’，充分利用高等学校已有的基础，汇聚社会多方资源，大力推进高等学校与高等学校、科研院所、行业企业、地方政府以及国际社会的深度融合，探索建立适应于不同需求、形式多样的协同创新模式。”以质量为导向的科研团队绩效评价机制，就是改变单纯以论文、获奖为主的考核评价方式，以重点学科建设为基础，以机制体制改革为重点，以创新能力提升为突破口，以创新质量和贡献为评价标准，注重原始创新和解决国家重大需求的实效，建立综合评价机制和退出机制，鼓励竞争，动态发展，充分发挥高等教育作为科技第一生产力和人才第一资源重要结合点在国家发展中的独特作用。

高质量的高等教育依赖于高水平的科研成果，高水平的科研成果依赖于高水平的创新人才和创新团队。因此，高校应把科学研究质量问题放在突出位置，注重原创性研究成果，明确树立质量第一的意识。对科研团队绩效的评价，既不能只看发表了多少论文、获得了多少奖励和成果卖了多少钱，也不能只看潜在的社会效益或仅仅停留在科学研究本身的定性考察上，要做到量与质的结合。强化精品意识，开拓创新，多出精品，努力实现从数量增长向质量提升的转变。这就要求进一步完善科研团队绩效评价体系，通过政策导向，引导广大教师“力戒浮躁，潜心钻研，拒绝平庸，挑战顶峰”。通过竞争机制和激励机制，充分调动和发挥教师的积极性及主观能动性。争取在理论问题和现实问题的研究上取得重大突破，进一步增强对全局性、战略性、前瞻性的重大社会问题的应对能力，产出一批有学术传承和文化积累价值的、在国内外具有重要学术影响和社会影响的研究成果。

三、构建以质量为导向的科研团队绩效评价机制的策略分析

科研团队创新能力的发挥又离不开合理、有效的团队绩效管理。高校科研团队的绩效考评要确立质量意识，构建科学的绩效评价机制，完善激励与约束相容的机制，培育民主的学术氛围和团队文化，切实提高科研团队的工作积极性。

1.创新科研团队组织模式

首先，从宏观管理机制上，注重协同创新。高校要主动与各级行政主管部门、其他高校和研究院所、企业等各类创新力量开展深度合作，探索创新要素有机融合的新机制。促进优质资源的充分共享，加快学科交叉融合，形成可持续发展、充满活力和各具特色的科研组织模式，在协同创新中不断发现和解决重大问题。同时，重视科研成果的转化，深入分析和全面把握国内外经济社会发展动态。有效整合资源，从战略上优化科研团队的学科布局和空间布局。根据国家和地方的战略需求，结合现有学科资源及未来学科发展趋势，教、研、产相结合，使科研成果能带来更大的经济和社会效益。赢得社会的尊重。

其次，从微观管理机制上，做好组织协调工作。在团队内部，要推行有效的激励约束机制。在把握团队及其成员组成特点的基础上，根据团队成员的切实需要，遵循适当激励、适当授权、公平公正、智力整合、知识共享的原则，在维护团队带头人权威的基础上，充分调动团队成员积极参与。明确目标、统一目标、管理目标，对科研团队实施分类管理，构建学术管理与行政管理相协同的目标管理运行机制。

第三，团队成员之间真诚合作，凝心聚力。科研团队之所以成为团队就是因为团队成员之间优势互联、技能互补或者共强，从而形成整体战斗力。“团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。”只有协同合作才能提升科研团队整体科研绩效，而且能为个体创新才智发挥提供有利的和谐环境。

第四，重视团队文化建设。团队文化是科研团队赖以生存和发展的土壤，只有在一定范围和程度上形成了团队文化，科研团队才会有传承、发展的根基。团队文化有利于形成内聚力，创设科研氛围，使整个团队成员朝统一目标努力。团队文化建设要以人为本，提倡共享与开放、竞争与合作，崇尚科学的批判精神。形成民主、平等、合作、自由探索的学术氛围。

2.按质量标准确立科研团队绩效考评指标

首先，转变科研团队评价理念。考评过程中，对于科研成果要由追求数量转变为追求质量，不片面强调承担的课题数、出版著作和获奖的数量，而应以学术影响和社会贡献为评价标准，强调科研论文的引用率以及它所带来的经济效益和社会效益。考评时要尊重科研工作的自身规律，注重对成果的质量、团队成员间合作、成员知识的获取、水平的提高等情况的考评。加大对研究成果的质量和效果的评价考核。建立以质量为导向，由品德、知识、能力等要素构成的科研团队绩效考评体系，引导科研团队健康有序地发展。

其次。针对不同类型的科研团队实施分类评价。根据不同类型科研团队的特点和发展规律，细化绩效评价指标体系，以业绩为核心，以同行认可为重要指标，将定性考评和定量考评相结合，建立和完善有利于尊重和保护创新思想的学术评价制度。对于偏重基础研究的科研团队，主要评价原则是以学术创新价值为主，潜在经济价值为辅，相应的学术创新的权重可设得高一些；针对偏重应用研究的科研团队，其评价标准是学术与经济评价相结合，相应的学术创新和经济效益的权重应基本相当：针对偏重试验开发研究的科研团队，其评价基准是以经济效益为主，学术创新价值为辅，相应的经济效益的权重可设得高一些。

第三，注重考评方法的适用性。科研团队绩效评价方法的选择，应充分考虑科研团队绩效评价的特点，吸取各种绩效评价方法的有益之处，制定合理、有效的评价方法。一是注重对团队过程的考核评价体系，尽量避免单纯的结果型评价；二是采取多主体的评价方法，不同评价主体――同行专家、团队负责人、团队成员和其他平行团队等都站在各自独特的立场上，以不同的角度对科研团队的绩效进行评价；三是要尊重科研团队绩效评价的特殊性，保证科研团队绩效评价体系的长期有效性，注意科研团队的绩效评价与高校科研战略发展目标的一致性。

3.创新科研团队人才管理机制

首先，要立足校内培养，创新高层次人才培养机制。高校现有科研人员是维持学校正常运转的主要力量。学校要制定人才培养规划，充分挖掘高校自身的特色优势，从加强科研团队建设的角度，在学校内部创造出适宜人才成长的环境；加强对现有教师队伍的培养，采取多种形式，通过多种渠道，提高现有人才的学历层次和业务能力；完善培养方式、丰富培养内涵，促进学科的交叉和融合，实现优势互补、资源共享、联合攻关的创新培养机制；培养造就一批学术造诣高、能在本学科起骨干带头作用的研究队伍。

其次，高端引进，建立高水平研究人员和高水平研究团队的引进机制。在自我培养难以短期见效的情况下。引进不失为快速提高科研团队实力的一个好办法。人才引进中要注重质量，从团队发展战略出发，坚持高学历、高职称、高效益原则，根据学校发展的目标和现有基础，做出符合自身实际的定位，明确人才引进的目的和目标，突出人才引进重点。同时，坚持“引人”与“引智”相结合，贯彻“不求所有，但求所用”的思想，实行来校服务与为校服务并重，引进人才与引进智力相结合，刚性引进和柔性引进相结合，实现引进手段科学化，引进形式多样化，形成全方位、多渠道的人才智力引进体系。

第三，注重学术带头人的培养，完善人才使用机制。学术带头人是集教学、科研、管理等能力于一身的复合型人才，他们不仅是科学研究的实施者，而且是科学研究的组织者。高水平的学术带头人，可以带出高水平的科研团队。要坚持以人为本，以开阔的视野选拔培养优秀的学术带头人，制定和实施优秀的人才选拔培养计划，赋予学科带头人支配科研团队内人、财、物的权力，打造一支结构合理的高绩效科研团队。

第四，创新多元化的人才激励机制，增强人才队伍的活力。要真正发挥人才的作用，有效提高团队竞争力，关键在于建立人尽其才、才尽其用的人才使用机制。要坚持公开、平等、竞争、择优的原则。构建能上能下、能进能出、人尽其才、充满活力的人才选拔和流动机制，促进人才的脱颖而出，通过人才的有序流动，去伪存真、去粗取精。

4.优化资源配置方式

首先，优化人才资源配置，实现最佳的人才组合和人才效益的最大化。科研团队的形式应是一种灵活、开放的，应该是跨院系、跨学校，甚至是跨国界的。要根据科研需要优化人才资源配置，将不同学历层次、职称层次和年龄层次的人才队伍进行合理分布，打破大学传统的科层结构和模式壁垒，淡化不同研究方向的研究人员隶属不同的行政单位的思想意识，确立人才资源是科技创新的第一资源的理念，整合高校基层学术组织，以共同的学术愿景和科研目标为出发点，对团队的人数、入选团队的条件、人员的选拔、职务分析以及团队内部的规章制度等提出原则性规定。

其次，应加大经费投入，建立多元筹资体系。高校科研团队的建设需要大量的经费投入。高校应建立多元的筹资渠道，政府部门进一步加大投入，学校也要给予一定的经费投入，扶持科研团队起好步：同时团队要积极开展横向合作，争取企业资金的投入，把解决经费问题和达成创新目标有机结合起来，确保科研团队研究质量的不断提升。

第三，优化以学科交叉融合为导向的资源配置方式。高校要根据自身的实际情况，加强资源配置机制的建设，充分利用和盘活现有资源，整合有限的科研资源，集中优质资源重点支持，发挥优势和特色学科的汇聚作用，构建有利于协同创新的基础条件，实现资源共享。形成长效机制。

第12篇

Abstract：incentive mechanism is the scientific research innovation exterior power, is enhances the scientific research team scientific research ability and the achievements guarantee. This article first to the university scientific research team and in the incentive mechanism limits' foundation, has carried on the elaboration to the university scientific research team incentive mechanism aspect's question, based on this and proposed the pointed suggestion, hoped practices as well as promotes the scientific research team achievements to have the instruction and the practice significance regarding the university scientific research team's management drive.

引言

当今，随着社会经济和科学技术的飞速发展，科研团队已经代替个人成为高等学校人才培养和科研创新的最基本的载体。尤其是科研团队经过实践取得的可喜成果和表现出的旺盛生命力[1]，进一步证实了高校科研团队模式运作的必然性。科研团队具有“1+ 1> 2”的团队效应提高了科技创新的效率、提升了组织的竞争实力，但团队效应的发挥需要相应的制度保证。其中，建立针对团队成员的激励机制，有助于激发团队成员的工作热情和责任感，从而提高团队绩效，因而成为目前科研团队管理研究的热点。

科研团队激励是科研团队作用发挥的关键，激励系统是吸引、激励科研人才的基础，是提高科研团队的科研能力与绩效的保证，是高校迈向研究型大学战略目标的保证。本文首先对在对高校科研团队及激励机制界定的基础上，对高校科研团队激励机制方面的问题进行了阐述，并在此基础上提出了针对性的建议，希望对于高校科研团队的管理激励实践以及提升科研团队绩效具有指导和实践意义。

一、高校科研团队与激励机制的概念

不同学者对高校科研团队的定义不尽相同，本文参考前人的研究[2][3]，将高校科研绩效评价定义为：处在一定环境中，以科研创新为目的、以科学技术研究与开发为内容，由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任，并且在各个专业领域有一定专长的高校研究人员组成的群体。

激励是描述来自外部或个体内部的力量作用于个体，引发并指引个体行为以满足个人的某些需要的意愿[4]。从高校科研管理来讲，激励的目的是为了使科研人员形成工作动力，也就是人们常说的调动积极性，它也是一种组织满足科研人员的需要、引导和强化其行为的过程，因而对于科研团队工作来说是不可或缺的重要内容。激励机制就是以人为本，在一定条件下管理者或管理机构（主体）采取科学化、规范化、相对固定化且进行有机组合过的激励手段去激发人（客体）工作积极性，提高其绩效，实现主体目标，从而在主客体之间形成的相互作用、制约的结构、方式、关系及其演变规律的总和[5]。

二、激励机制研究的现状

激励机制是激发团队发展的动力，合理的科研激励机制能激发科研团队与科研人员的科

研工作积极性，推动团队科研工作顺利发展，使科研人员忘我钻研，充分发挥自己的才智，获取丰硕的研究成果。但目前高校科研团队激励机制单一，缺乏层次性和针对性，如轻精神奖励和个人目标激励，这些问题严重影响了团队成员积极性的发挥。具体有以下三方面：

（1）重物质激励，轻精神激励

物质需要是成员基本的需要，是当前科研团队激励的重点。物质激励一般包括:薪酬、激励、团队科研启动费用激励、团队利益分配激励等。一般这种物质奖励都有详细的量化标准，操作起来比较方便。精神激励主要包括:事业激励、道德与情感激励、权力激励、考核、晋升与解职激励、学术声誉、地位激励等，相比较之下，精神激励一般都有，但主要还是侧重在晋升、荣誉等方面，由于目前的社会价值观普遍看重经济利益及精神激励难以量化操作等问题，高校科研团队精神激励偏少。

（2）重视对科研结果的激励，忽视对科研过程的激励

对科研团队的考核重视终结性评价，对科研成果进行激励，但不重视研究进行中的过程性评价，也就缺少了对科研过程的激励。

（3）重团队整体科研目标激励，但忽视成员个人科研目标激励

目前对于高校科研团队的目标激励，都重在团队的整体目标激励，有意或无意中忽视了对成员个人的科研目标的激励。这可能由于中国的集体主义文化强调集体的作用及原有的粗放式的管理导致的。

三、科研团队激励机制的创新

激励是学术团队发展的一把双刃剑，用的好可以发挥团队成员的内在潜力，用不好则会成为学术团队发展的一大障碍。所以，激励机制亟待创新，以适应学术团队发展以及国家对科技创新的要求。进行高校科研团队激励机制创新时，需要注意几下几个方面：

（1）注意科研团队成员的特殊性

诺贝尔经济学获得者西蒙（H。A。Simon）指出：“组织问题不在组织本身，而在有关的人。”激励是团队管理的核心问题[6]，而进行有效激励的前提就是要了解科研人员的特殊性。科研团队人员是追求自主性、个体化、多样化和创新精神的工作群体，主要有以下三点特征：科研成员文化层次高，拥有不同的知识背景；科研团队人员较看重归属感、成就感等高层次需要；科研人员具有独立的价值观和较强的自主意识。

（2）精神奖励与物质奖励相结合，应当更加侧重于精神奖励

对大学科研团队的激励，一方面要满等足薪酬、福利保障、公平待遇等保健性因素的物质需要；也要更加重视高校知识型员工的个体成长、认同感、荣誉感等精神激励因素，比如说自尊、自我实现等，从而进一步调动成员的科研积极性。有调查表明，高校科研团队的知识型员工对工作本身的成就感、职位晋升等精神层面的追求远胜于物质追求[7]，而马斯洛的需要层次理论和麦克莱兰的激励理论等都说明了精神激励的必要性与重要性。总之，物质激励是第一位的、是基础 ，精神激励是根本，应把二者结合起来进行激励，同时对于高层次的科研人员更应该重视精神激励。

（3）团队激励和个人激励相结合

团队激励将增强团队的集体荣誉感和归宿感 ，为工作的顺利展开提供合作氛围。缺乏团队的激励会使团队成员过度注重彼此之间的竞争，导致团队力量的分散和团队的解体。但如果缺乏个人激励又容易出现团队“大锅饭”的局面，从而不利于那些在科研创新团队中对于自身发展有着强烈要求的成员，这样会打击他们的积极性，挫伤其责任感。因此，高校科研团队的激励必须坚持团队激励下的个人激励。

（4）目标激励与过程激励相结合

目标激励就是把高校科研项目的需求转化为科研团队成员的需求。当成员与团队缔结了心理契约后，把个人科研目标作为自己努力的方向。在成员取得阶段性成果的时候，科研团队的管理者还应当把成果反馈给成员，让成员得到及时的激励，从而有助于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。与此同时，还要对完成目标的过程进行激励。科研是一项复杂艰巨的脑力工作，不可能一蹴而就，因此，管理者不仅要关心科研的目标的实现，还要关注科研的过程。

（5）公平、公正、合理

公平包括对比他人和对比自身的公平。激励要注意公平公开公正，奖罚分明，而且都是有章可循，一旦成员有了不公平的感受，就会产生不满和消极的情绪。激励的措施要合理，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量，而不是凭管理者随性而为，任意激励。只有坚持公平、公正的原则，科研团队的激励机制才能够真正起到提高成员积极性，发挥成员主观性和创造性的作用。

高校科研团队在对其成员进行激励时必须考虑被激励个体的特点和需求，同时还应该考虑到处于不同阶段的团队成员的特点和需求的变化，及时建立以“人才”为核心的多元化激励机制。激励机制的建立要在把握知识型员工内部激励因素和外部激励因素的前提下，实现精神奖励与物质奖励相结合，个人奖励与团体奖励相结合，目标激励与过程激励相结合，公平公正合理的最终目标。

参考文献：

[1] 李明，赵宗庆. 论高校高层次学术团队的建设[J]. 理论界，2006(7):247-248

[2] 陈春花，杨映珊．科研团队运作管理[M]． 北京：科学出版社，2004

[3] 丛继坤. 地方高校科研团队适合度模型及实证研究 河北工业大学 硕士学位论文

[4] 詹姆斯・L・吉布森.组织学[M].北京：电子工业出版社，2002

[5]王涛. 高校科研团队的激励机制研究.硕士学位论文. 江苏：河海大学，2007

第13篇

关键词:高校；科研创新团队；路径

高校是国家整体科研力量的重要组成部分，既有学科优势，又有人才优势，拥有从事科研活动的一支重要生力军，在新形势下，应集中高校的人才优势和学科优势，以自主科技创新为主，增强原始创新能力，来促进国家整体科技实力的发展。而高校科研创新团队是科学突破、技术创新、人才培养和区域竞争的重要力量和表现形式，作为科研创新团队依托平台之一的高校，抓好科研创新团队建设,就意味着获得了发展优势。科研创新团队能够带动教师队伍整体素质的提升,促进人才培养质量、创新能力和核心竞争力的不断提高。因此建设好高校的科研创新团队就尤为重要。

一、高校科研创新团队的特点

高校科研创新团队是为了科技与知识创新而组建的团队，“创新”是团队的主要功能和根本任务,而团队则是创新的组织保证。团队不是行政组织，而是一种全新的“战略集成”组织模式，是高校科研学术活动最具活力、运行最有效的组织。

科研创新团队作为一种组织形式，具有以下特点：①以学科为依托，由一名或者几名杰出人才为学术带头人，以优秀中青年骨干组成的创新研究群体。大家合作或分工协作，凝聚于某一学术领域或学科群内，围绕某一重要研究方向进行基础研究和应用研究，并担负培养研究生及本科生的任务；②科研创新团队的研究领域或研究方向必须是创新的、优先发展的国内外重大科学前沿热点问题；③科研创新团队必须具有相当大的科研吸引力和学术凝聚力，这使得科研创新团队的研究方向具有稳定性及动态发展的能力，其成员既可流动又具有相对稳定性；④科研创新团队的投入和支持是多渠道、高强度的。充足的经费支持保障创新团队人才专项、创新项目、装备建设及结构性调整等成组配套条件的健康发展；⑤科研创新团队实行首席专家负责制。

二、高校科研创新团队建设存在的问题

根据学科建设和开展科研工作的需要,科研创新团队应具有多种不同的形式,既要有相同学科人员组成的团队,也应有跨学科人员组成的团队；既要有本校教师组成的团队,也应有跨校际联合的团队；既要有研究方向和研究人员相对稳定的团队,也应有以课题为中心的流动性团队。总体而言,目前高校科研创新团队存在以下的问题。

1.团队组建目标不明

由于国家及地方大力支持科研创新团队的建设,出台了一系列的支持办法,一些高校为获得这些支持（特别是经费），在功利思想的支配下，临时拼凑和包装“阵容强大”的团队。由于指导思想上存在偏差，这些团队研究目标与研究方向不明，队伍不稳，协调性差，因而很难发展成有生命力的创新团队。

2.团队内部缺乏学科交叉

当前世界科学技术飞速发展,科学发展的分支化趋势和综合化趋势加强,多学科交叉发展致使传统的学科间界限变得越来越模糊。各学科之间的交叉性和渗透性达到了前所未有的程度,多数高校现有的科研团队多是以学科组或教研室为基础自发形成的,研究方法雷同、单一，难以形成学科交叉,严重阻碍了科研的原始创新性。

3.团队管理制度不科学

团队成立后,高校并没有建立相应的团队支持体系,缺乏科学的科研团队管理制度,团队管理存在管理责任不明确,团队负责人纠缠于一些日常管理事务,

使得科研工作不能顺利开展。另外,有些团队负责人虽是专业领域的专家,但缺少管理经验,组织协调能力不够，在团队成员的选择、培训、任务分配、激励制度等方面缺乏经验,使团队人员配置不合理,合作精神差,缺乏相互协作、支持,从而导致团队绩效不高。

4.团队学科带头人匮乏

一个学科往往由多个研究方向组成,由于缺乏组织与引导，特别是创新目标的牵引，每个方向的研究人员通常按个人的判断和兴趣进行科研工作,单干的多，相互之间交流、协作少,因而很难产生大的成果,对整个学科发展难以产生合力支撑。产生这种现象的原因是学科带头人少,凝聚力不强，对学科发展的战略预见不够,不能整合团队为实现创新目标共同努力。

5.忽视团队文化建设。

团队负责人往往只重视科研项目的完成,而不重视团队文化建设,致使团队内部难于形成和谐宽松、合作互助、共同学习、互相激励的工作氛围,这样既不利于科学研究工作的创新,也不利于科技人才的脱颖而出。

6.团队资源存在浪费

在团队资源的利用上，存在浪费现象。许多团队都是项目型团队，注重的是短期行为，团队的稳定性差，常常在项目结束之时，团队也到了寿终正寝之日。由于重大的科学创新在短期内很难取得，为此，短命团队很难取得标志性的成果，随着团队的解体，团队的各种资源包括团队的文化也就分崩离析，这在一定程度上造成极大的资源浪费。

三、建设高校科研创新团队的路径

1.加强宏观指导

国家和地方有关部门要加强对科研创新团队建设的指导。项目的申报必须以团队为基础,并严格加以甄别,一旦发现弄虚作假现象,要给予严肃处理。对组建多年、卓有成效的科研团队,在申报项目时要给予大力支持和积极扶持。同时有关部门要在科研方面给予立项,鼓励并重点支持学者、尤其是著名学者从事高校科研创新团队方面的理论与实践研究,促进高校科研团队建设。

2.提供良好的支撑体系

高校科研创新团队的形成与发展需要学校提供有利的条件支撑与良好的环境氛围。其中主要包括设备、设施、财力等组成的硬件支撑体系和知识、信息、创新文化、校园环境等组成的软件支撑体系。

高校要把有限的物力、财力投到有可能取得突破的地方去,要为创新团队进行科学研究和技术创造提供良好的支持与服务，使有限的资源投入实现效益的最大化。对创新团队计划开展的重大研究课题,要根据不同情况,经过专家论证,确保配备必需的经费。对从国内外引进的创新团队,学校要根据实际需要,从实验室建设、科研启动费等方面给予综合配套经费支持。

高校要采取多种措施,构建形成一个有利于创新的知识交流平台。包括在学术交流上积极创造条件,支持创新团队成员开展国内外学术、技术交流活动；有计划、有重点地选拔他们到国内外知名大学、科研机构、知名企业从事研修工作,促进他们与国内外的高水平专家、学者的学术和技术交流；鼓励和支持创新团队成员通过竞争获得资助,承担国家和地方的重大科研工作和重大工程项目。

3.注重特色学科发展

高校要提高科研创新能力，学科建设是根本和基础。无论是建设创新平台还是组织创新团队，最后都要以学科建设为核心。学科的交叉融合发展是产生科学问题的重要突破点之一，许多科研活动是在学科交叉点上形成了新的创新点、生长点。高校要高度重视学科建设，建立起合理的学科布局，实现科研创新上的跨跃式发展。优先扶持重点学科，促进学科间的渗透和联合，增进优势学科之间的互补。充分利用高校科技管理调控手段，促进学校优势学科之间强强联合，把高校各方面的科技创新能力和资源进行整合，形成创新合力。

4.加强科研基地建设

科研基地是人才培养和成果产出的重要平台，没有一流的科研基地和研究条件，就很难吸引和稳定高水平人才队伍。也就很难实现科研基地建设与团队建设相互促进的良性循环。加强科研创新团队建设，必须有强大的科研基地做基础。建立健全适应团队和基地建设的机制，充分抓住国家建设创新型国家的战略机遇，实现高校科研创新团队和科研基地建设的跨越式发展。

5.建立科学的激励机制

要使科研创新团队保持旺盛的生命力和强大的吸引力,必须建立有效的激励机制以调动科研人员的积极性，以事业、环境和条件吸引人。要把“以人为本”的管理思想贯穿于高校科研工作全过程，改革人才制度和分配制度，优化环境，建立切实可行的人才激励机制，为科研人员创造良好的工作条件，提高他们的收入水平，政策上向优秀的科技人员和关键岗位倾斜。同时，加大人才引进与培养力度，不拘一格地使用人才。千方百计引进团队所急需的国内外尖子人才，在学术团队中推行专兼职相结合的方针，在骨干队伍基本稳定的基础上实现人员的合理流动，形成多途径、多方法的灵活人才使用模式。并且加强团队内部人才的培养力度，多形式，多层面地健全人才培养机制，促进人才梯队的建设，形成团队创新能力的可持续发展。

6.健全有效的绩效评价体系

在团队管理中对于绩效的关注,已经从单纯关注团队成员层面的绩效考核逐渐转移到关注团队层面。团队层面的绩效考核应根据团队自身特点和发展规律结合团队成员层面的绩效进行,针对不同学科的不同特点,以业绩为核心,以同行认可为重要指标,建立科学、有效、公平、公正的考评指标体系,创新并完善有利于尊重和保护创新思想的学术评价制度；通过把定性考评和定量考评结合起来,探索出一套有效的绩效评估激励制度,实现对团队成员和整个学术团队的有效激励。

7.选好团队学术带头人

学术带头人是一支优秀创新团队的领导者和组织者，肩负着科学研究、队伍建设和促进科研工作发展等重要任务。一流的学术带头人不仅具有良好科学素养、广博的科学知识，在本领域造诣深，得到国内外同行的承认，而且具有较完整的知识结构，善于进行创造性劳动，能正确把握本领域的学术研究方向，勇于开拓创新，学风端正，治学严谨，有强烈的事业心和奉献精神。好的团队带头人，是团队保持创新活力的纽带。不但具有高深的学术造诣，而且还有很强的科研组织协调能力并能团结带领学术队伍为本领域的发展共同奋斗。在团队中学术带头人既能统帅整个大兵团协同作战，又能充分调动部下的主动性和创造性，使团队中的每个成员认识到自身价值与自身发展的需要。同时学术带头人还要肩负培养建设学术接班人的重任，要无私地扶持青年学术骨干，创造有利条件充分发挥青年科技工作者的创新意识、渴望实现自我价值的特点，从而加强学术团队的人才梯队建设，使其在团队的优良学术氛围中成长，以利未来带领团队实现科研原创力的可持续发展。

8.配置结构合理的学术梯队

一个创新团队中并非顶尖人才越多越好。关键是形成一个结构合理的梯队。一般宜采用“大师+团队”模式。如果配置协调得当,一加一可能等于三,等于四,甚至等于五；如果配置不当,一加一就可能等于零,更可能是个负数。所以,在组建科研创新团队时,不仅要考虑到人员的水平、才智和能力,更要注意人事上的编组和调配。

9.营造创新团队文化

在创新问题上,文化是归因的基础。观念创新、组织创新、体制创新,无不回归于文化的创新。创新文化实际上就是创新团队赖以生存发展的文化环境,建设创新团队必须把建设创新文化作为一个重要的前提，高校应特别重视创新团队的环境工程建设。根据高校的特殊情况,在全校范围要形成一个有利于留住优秀人才的“大”环境,在创新团队内部营造一个相对宽松的“软”环境。因此，高校的创新团队建设在团队内部倡导生动、厚实、民主、团结的学术氛围；积极培育尊重特点、鼓励创新、善于协作、甘于奉献的团队精神；倡导勇于创新、宽容失败、崇尚竞争、力戒浮躁的创新团队文化；营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境；大力宣传表彰做出突出贡献的优秀创新团队，弘扬其创新精神，树立领军人物团队品牌，形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好风尚；用团队文化和协作精神把大家紧紧团结在以领军人物为核心的创新团队中，全面提高科研水平和层次，提高为区域经济和社会发展服务的能力，使高校真正成为知识和人才培养的高地和前沿。

参考文献:

[1]刘大椿，刘劲扬.创新是科学发展的保证[J].江西师范大学学报, 2002，35 (4) 5-8.

[2]潘泳，何丽梅.关于高校科研团队建设的几点思考[J].现代教育科学, 2004，(5) 106-108.

[3]康旭东，王前，郭东明.科研团队建设的若干理论问题[J].科学学研究, 2005，23(2) 233-235.

[4]周济.以人为本人才强校[J].中国高等教育，2004，(5) 3-8.

[5]唐余明.论高校学术梯队[J].江苏高教，2002，(1) 98-100.

第14篇

【关键词】高校 创新力 方法 途径 科研团队

改革开放以来,随着我国教育体制改革的不断深化,我国各大高校已经由以往单纯的教学机构逐步过渡到教学中心与科学研究中心为一体的机构,随着我国高等教育的不断发展,各大高校都致力于将自己创建成一流的大学,科学研究作为高校的三大职能之一,越来越受到高校管理者的重视。

一、科研团队对提高高校创新力的重要作用

实践证明,科学研究的创新单靠某个个体是很难实现的,需要众多具有创新思想的个体组成的创新团队在一个合适的创新环境中才能发挥其最大的创新能力。而高校的科研团队正是诞生于这种创新氛围中的具有良好创新能力的团队。高校的科研团队不仅创造了大量先进的发明,同时极大地促进了高等学校的教学创新水平。科研团队中的教师,长期以来都从事科研工作,能够敏锐的把握科技进步的动态,并把最新的科学知识及时地传授给学生,有效地提高了高校的教学质量。不断的处于科研氛围中,教师会养成强烈的创新意识、勇于探索的实践精神,以及对现状质疑、不满的好奇心和进取心,教师在教学过程中,身上这些精神和气质会对学生产生潜移默化的影响,学生在教师的榜样影响下,受到启发和鼓励,也会逐渐获得创新意识和探索精神的提高。另外,高校的科研团队为高校营造了一种讨论自由、思想自由的创新环境,学生在这种氛围中不仅得到了丰富的知识,重点是培养了创新精神和能力,使自己能够更快的适应社会主义现代化对人才的需求。因此,高校的科研团队对培养创新人才、提高高校的创新力具有不可替代的积极作用。

二、加强科研团队建设,提高高校创新力的具体策略

(一)开创科技创新系统

高校首先要开创科技创新系统,沧州市社会科学发展研究课题提出了“木桶创新理论”。所谓 “木桶创新理论” 就是在整个创新系统中,如何加强创新系统中最薄弱的环节,来实现整个系统的快速协调的发展。通过提出人才培养创新、科技观念创新、技术革命创新、纵横联合创新的“木桶创新理论”的创新模式,开创科技创新系统稳步前进,整体进步,地区经济大跨步发展的新格局、新局面。与此同时,高校要注重科研团队创新能力的培养,而具有创新能力的前提是要具有丰富的实践经验,学校应该为科研团队提供更多的下车间、上高校、出国深造等机会,使科研团队在不断的实践中提升业务水平及创新能力。

(二)自由的科研团队建设

科研团队最主要的职能是提高学校的创新力进而为地方经济、社会的发展做出贡献,因此,只要是能实现这一目标的前提下,建设科研团队的形式就可以放宽标准,可以是全由校内人员组成的科研团队,也可以是校内与企业的科研人员共同组成的团队,可以是校级的科研团队,同时也可以组建系级的科研团队[1]。重点要注意的是,建设科研团队要坚持一步一个脚印的原则,每当一个科研团队成功建设完成之后才考虑建设下一个,在建设的过程中不断总结经验和改进管理办法。所建科研团队必须符合基本的申报条件,整个队伍应该是按照统一的研究目标组合到一起的,而不是为了一些待遇或者名誉强行组成的队伍。通过不断改善的管理政策,培养一些年轻的学术带头人,使团队逐渐养成踏实肯干、求真务实、团结协作的作风,成为学校创新、发展的重要团队力量。

(三)促进整个团队共同发展

在学校的发展建设中,重点学科是提高学校地位和学校可持续发展的重要保证,科研基地则是发展学科、发展学校创新力的有效平台。因此,学校可以以重点学科和科研基地为依托,积极吸引那些一流的人才投入到学科建设和科研工作中,不仅为科研项目的研究增加了人力资源,还通过学科建设和科学研究这两个平台培养了大量的科学人才。在团队内部,科研人员要养成互帮、互助的思想,那些经验丰富的、科研实力较强的科研人员应该主动去帮助缺乏经验、科研实力相对较弱的科研人员,这样不仅使新加入的科研人员迅速的成长起来,而那些科研实力强的科研人员在工作中也会获得更好的帮助和支持,有助于各项科研项目的顺利完成。

(四)科研团队要走出学校

高校的科研团队想得到快速、高效的发展,不能只是呆在自己的学校里“闭门造车”,当下各个高校都在大力建设科研团队,我们要学会充分利用高效教育资源的优势,与其他高校共同搭建一个科技创新交流平台,利用学校现有的教学资源,通过实践教学、经验研讨会等多渠道、多方式的交流科研创新的经验和成果,加强各高校之间信息资源的共享和互补。另外,科技创新的研究结果是需要投入生产来实现的,所以,高校可以与当地的大中型企业之间达成共识,请企业为高校科研团队提供合适的科研创新实践基地,而这些科技创新成果会有效提高企业的生产率,进而满足企业经济效益的需求。双方之间互相帮助、各取所需,对于高校科研团队来说,拥有了更广阔、更实际的成长环境。

结束语

随着时代的不断进步,高校只有不断增强自身的创新能力,才能够适应社会主义现代化建设对高校提出的需求,而科研团队的建设和发展正是高校提高创新力最有利的途径和办法。高校应该充分提高对科研队伍建设工作的重视,不断探索、实施各种有利于科研团队发展的措施,保证科研团队的合理建设,进而提高学校的创新力。

第15篇

高校创新团队是以学术问题为纽带，以科学技术研究与开发为内容，以科研创新为目的，由为数不多的学科知识与技能互补的科研人员组成的既分工又协作，具有良好互动性和凝聚力的学科内或跨学科的创新研究群体。

2000年，国家自然科学基金委员会开始试行设立创新研究群体科学基金，以稳定地支持基础科学的前沿研究，培养和造就具有创新能力的人才和群体。2004年，教育部开始推行长江学者和创新团队发展计划，其目的是为了大力推进创新团队建设，提高高校的整体科研水平，充分发挥优秀人才的群体力量，争创标志性重大成果。2006年，国务院全文颁布了实施国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年），强调要依托重大科研和建设项目、重点学科和科研基地以及国际学术交流与合作项目，加大学科带头人的培养力度，积极推进创新团队建设。这些政策举措一方面表明有关主管部门对优秀人才群体和创新团队的高度重视，另一方面则在高校中掀起了构建创新团队的热潮。以北京市为例，2005―2007年实施的“人才强教计划”和2009-2011年实施的“人才强教深化计划”中均包含了创新团队建设计划，2013-2015年实施的“高层次人才引进与创新团队建设三年行动计划”中则包含了创新团队建设提升计划。

高校创新团队是高校为适应时展而在科研队伍管理中推行的一种人才组织模式，是高校培养人才、加强学科建设、提升科研水平、增强创新能力的重要途径。创新团队建设对于提升高校的创新力和竞争力具有重要意义，也为国家科技创新实力的提升作出了积极的贡献。但是，在创新团队自身建设与评价方面，还存在诸多问题，本文就其中存在的问题，提出了相应的对策建议，以期能为高校创新团队的建设与评价提供有益的参考。

二、高校创新团队建设与评价存在的问题

（一）创新团队运行机制不完善

对于创新团队建设，各高校一般首先是对创新团队进行遴选和认定，然后对经认定的团队提供经费资助，而当创新团队成立后，却没有建立相应的团队支持体系，缺乏科学的团队管理机制，团队管理中管理责任不明确，团队带头人被琐碎事务缠身，将精力更多地用在团队之外，以便争取到更多的科研项目，赢得更多的外部支持和资源，而在团队的内部管理上，往往重视不足，从而使科研工作不能顺利开展，未能达到预期的效果。另外，现有团队大多属于单一学科创新团队，团队成员知识、技能同质现象较为严重，成员层次性不清，相互间激烈竞争，缺乏合作互助精神，结果导致研究力量分散，团队精神难以形成。

（二）创新团队评价体系不健全

目前，大部分高校都采用年度考核、中期检查、结题验收的评价方式，但创新团队的评价体系还存在着简单量化的问题，未能发挥对团队建设的促进作用，也没有充分考虑团队的可持续发展。由于受到评价成本以及可操作性等因素的影响，目前的评价往往重视对有形成果的评价，如论文数、专利数、获奖数等，而考核结果中所反映出来的教师问题以及如何帮助他们克服这些问题，不断完善其职业生涯规划，还有团队自身存在的问题以及如何提升团队建设水平，促进其可持续发展等这些考评要达到的真正的目的反而被忽略了。创新团队评价尚缺乏科学的评价体系和长效机制。

（三）创新团队文化建设薄弱

团队文化是团队有效运行和团队工作能力培养的关键因素之一。目前，高校创新团队的成员缺乏主动协作意识与动机，在组织中不能主动参与和交流，他们一般只习惯于在有限的空间里单兵作战进行学术研究，忽视了更大环境中的知识与智慧的支持。也正是由于教师缺乏团队协作的思想基础，不少高校现有的团队表面上是一个整体，但实际上组织成员之间相互协作少，导致原创性和重大学术成果稀缺。团队内部难以形成和谐宽松、合作互助、共同学习、彼此激励的工作氛围，这样无疑不利于团队凝聚力的形成，而离开了团队文化的支撑，团队也势必不能高效运行。

三、创新团队建设与评价的对策建议

（一）完善创新团队运行机制

首先，应建立健全创新团队内部管理机制。在明确团队目标的基础上，对团队规模、专业结构、组成人员条件以及内部管理做一些原则性的规定；在给予团队带头人自主的内部经费调控权、人员引进权、考核权和分配权的同时，对其进行必要的监督和管理，使团队以一种相对独立的方式运作；充分尊重团队成员的参与权和发言权，使之在适当的位置上参与决策过程，从而调动团队成员的积极性和创造性。其次，应完善创新团队外部管理机制。科研管理部门要建立科研项目管理、科研经费管理、科研设备管理、科研人才管理等相应的管理制度，使团队活动有章可循；建立资源共享机制，充分考虑各类资源的整合，积极尝试改革资源配置方式，打破基层学术组织之间的资源壁垒，避免不必要的浪费。

（二）健全创新团队评价体系

定期对高校创新团队进行评估，既可使优秀的创新团队加强团队建设和管理，促进其科研水平不断提高，又能促使一般的创新团队总结经验，找出差距，及时采取改进措施。首先，细化绩效评价指标，正确处理定量与定性评价的关系，提高评价结果的准确性，并在实践中对评价体系进行科学性、有效性检验，不断改进和完善评价体系。其次，重视科研成果质量的考核，评价不仅仅局限于所取得科研成果的多少，更要注重科研成果的级别和科研成果的转化，使科研成果能为学校和社会带来更大的经济和社会效益。再次，评价体系要充分考虑如何调动团队成员积极性和主动性，同时将合作和团队精神纳入评价体系，促进团队的可持续发展。