企业文化举例分析范文

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第1篇

[关键词] 企业文化 核心竞争力 战略

一、引言

在市场经济条件下，企业文化作为一种管理理论应用在各项经营活动中,可以催生企业的活力,诱发员工的责任感、荣誉感和使命感。企业文化的发展同企业的经营活动和管理创新密不可分。它对企业长期经营业绩有着重大的作用。据查尔斯・汉迪5年的考察结果,那些具有优秀文化的企业总收入平均增长6.82%，其他企业则仅增1.66%;公司股票价格增长9.01%，而其他为7.4%;公司净收入增长为7.56%，而其他仅为1%。企业文化和企业的价值观在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。在中国改革开放的今天，建设最具活力、最具渗透力、最具个性化的特色企业文化将是通向成功的一把“金钥匙”。

二、我国企业文化建设的现状分析

一些在市场竞争中脱颖而出的企业在建立现代企业制度的同时，也培育了各具特质的企业文化，其中的佼佼者有海尔、万科等。但在总体上，我国企业文化的发展现阶段尚处于较低层次，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟。这其中的问题主要在于：

1.盲目追求企业文化的形式，忽略了其内涵

目前我国企业文化建设中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。有些企业模仿外资企业管理的一些形式，热衷于打广告、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请企业文化策划公司做CI（Corporate Identity，即企业形象）设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一些做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的宣传活动或企业形象设计。根据组织文化权威艾德佳・沙因给企业文化所划分的层次，企业的文化活动和企业CI形象设计都属于企业文化最表层的表现方式。如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

2.企业文化雷同，个性化特色不突出

企业文化不是标准统一的模式，而是在某一特定文化背景下企业独具特色的管理模式。然而许多企业的企业文化都大体相似，缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。事实上，每个企业的构成成分不同，发展经历不同，管理模式也不同，所以其对市场做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特点，不可能完全雷同。企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、其价值内涵和企业文化的类型都存在差异，因此，企业文化应张显个性化特色。

3.政治思想式的企业文化

许多大型企业已经把企业文化建设作为企业工作的重要内容积极推进，而且设立了企业文化部，有的将其列入企业发展规划。但相当一部分企业存在着把思想政治工作与企业文化建设混为一谈的现象，缺乏渗透力和实效性。政治思想式的企业文化观点根深蒂固，甚至有人将这点归纳为中国企业文化的一大特色。企业文化依然带有政治色彩，重视人的“集体性”，压抑人的想象力和创造力，这也是为什么很多员工都认为企业文化是形式主义、是务虚的最直接原因。

三、如何建立具有核心竞争力的企业文化

1.以人为本，精心打造企业文化基础

现代人力资源开发体现以人为本的精神，突出人力资本的价值，突出人的能动性和创造性。企业文化建设的主体是人，人是最重要的关键因素。激烈的市场竞争要求我们注重企业文化中人才的要素及其价值的开发与利用。要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，关注人的个性张扬和能力的充分释放来激励人。建设以人为本的企业文化，还要重视员工满意度。员工满意度不仅关系到员工利益，同时也关系到企业业绩。美国席尔士公司的一项调查表明：员工满意度提高5%，会提升1.3%的客户满意度，因此企业绩效会提高0.5%。满意的客户靠满意的员工，可以说没有满意的员工，就没有满意的客户。重视员工满意度，不仅仅是重视工作满意度，还要重视员工对薪酬、待遇、环境等方面的满意度。为员工的竞争和发展创造一个公平的环境，改革收入分配制度并建立有效的激励约束机制。因此，以人为本的企业文化，不仅要建立科学的人才评价体系和用人制度，还要令员工满意，更要让客户满意、股东满意、社会满意，做一个具有社会责任感的企业公民，主动承担社会责任，实现人与企业、社会、自然的和谐发展。

2.突出诚信企业文化的建设

现代企业不仅是市场主体，也是维护信用的主体。在成熟的市场经济条件下，诚信就是企业的资本、企业的财富、企业的竞争力。要把诚实守信渗透到企业经营的各个环节，深入到企业文化的核心层。如何树立企业的诚信文化理念呢？

首先，把诚信意识融会于经营理念中，贯穿于业务发展中，植根于广大员工头脑中。要制定企业诚信准则，开展企业诚信培训，树立诚信的价值观。诚信的价值观建立在企业共同价值观的基础上，它使个体在诚信文化中获得归属感，获得人们相互信赖、相互认同的整体感，获得一起共同实现价值的成就感。要建立诚信的价值观，必须在企业文化定位的基础上，采取有效的措施和形式。松下公司的做法，就很有借鉴意义。松下幸之助曾说：“如果你犯下一个诚实的错误，公司将大大地原谅你；你可以把它当作是一次教训，吸取教训。不过，如果你违背了公司的基本原则，你将受到严厉的批评。”为了使诚实守信的价值观深入人心，该公司规定了以“本应至诚、团结一致”为主要内容的员工信条。因此，要把诚信的价值观深深地融入指导思想、工作重点、工作措施之中。其次，企业应提供符合质量标准和环保安全的产品或服务。在这个越来越以消费者需求为导向的经济社会中，满足消费者需要的企业必然立于不败之地，相应的那些生产假冒伪劣产品的企业就没有了他们的容身之地。例如2001年中秋节前，南京冠生园的“陈陷月饼”事件，不仅使企业最终倒闭，而且导致数十家“冠生园”乃至全国月饼市场遭殃。这件事情理应给所有的企业敲响警钟。因此，诚信的服务才能够最大限度地满足顾客的需求，从而能够赢得顾客的心，提高企业的美誉度。再次，诚信的管理是形成强大的凝聚力的根本途径。良好的诚信管理，使得管理人员一诺干金，工作人员尽职尽责，工作中减少内部沟通障碍，企业上下级之间彼此相互信任，提高了企业员工的内聚力，同时也大大提高了工作效率。但并不是所有的企业都能认识到诚信管理的作用与价值。仅从拖欠民工工资这一社会焦点问题，就能看出有些企业不守信用。这无疑损害了这些企业的形象。由此可见，诚信的管理对企业的形象影响之大。

3.强调学习型企业文化的构建

比竞争者学得快的能力是企业保持竞争优势的关键。一个组织只有成为“学习型”组织后，才能在学习中获得可持续发展的动力，自如地应付各种复杂局面，增强对外部变化着的环境的适应性。对于一个企业而言, 学习是创造力和竞争力的源泉。国外管理专家认为未来最成功的企业将是一种学习型组织――能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业本身要形成强大的学习机制，有浓郁的学习文化氛围，有鼓励学习创新的文化传统，才能使企业文化成为推动企业发展的动力。学习型企业是一种全新的现代企业管理模式，它是以共同目标为基础，以团队学习为特征，是一个对客户负责的扁平化的横向管理网络系统；它强调学习加激励，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人更聪明地工作；它强调更大程度的人文化管理，通过学习提高群体智商，使每个员工活出生命的意义；它最终目的是通过不断创新来实现自我超越，从而实现团体能力及利益的迅速提升。

4.把企业文化融入到品牌建设中去

企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，它的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。打造企业文化并非纸上谈兵，必然要落实到具体工作中去。坚持创新，改造自我，追求卓越是企业文化革命的力量源泉。为了应对激烈的市场竞争，还必须增强产品品牌的打造意识。如果企业的产品根本没有品牌力，企业最多只是商品流通公司，从而差别化战略和核心竞争力的建立也就无从谈起。比如动感激情、富有个性是可口可乐公司的品牌文化，那么可口可乐公司的企业文化也必然不能脱离激情、创新，很难想象一批守旧沉稳的人能够领导可口可乐公司。海尔品牌给人的感觉是一种优质、真诚和负责，其企业文化也是以真诚、创新为核心。联想并购IBM笔记本事业部，可以说是其创业精神的完美体现，同时，这与其品牌“只要你想”的文化内涵是一致的。红塔集团原来的品牌口号是“天外有天，红塔集团”，现在改为了“山高人为峰”，这与企业文化的内涵是非常一致的，而且更凸现出了人文气息。所以企业文化是品牌建设的手段，它能保证品牌建设的方向是朝着有利于企业发展壮大的方向前进，并且能协调经济效益和社会效益的动态平衡。因而企业文化是本是源，品牌是标是流，品牌是文化的载体，文化凝结在品牌中。

5.设立专门的企业文化部门

企业文化工作是一项长期的系统工程，包含着企业对内对外的企业文化内容，即企业对内的企业文化和企业对外的品牌文化，如果将企业文化工作由某一个传统职能部门兼负就往往会存在如下弊端：传统的职能部门在负责企业文化工作时缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就会偏重于企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力，党委工会负责的企业文化偏重于政治思想工作，而企业文化工作要取得更好的效果，就必须内外兼修，平衡发展，若偏重于某一方面，往往会使企业文化的效果大打折扣。企业文化建设的工作涉及面和深度不是单一传统部门能够解决的，它必须从企业的全局考虑，由各个部门协调起来才能完成，这就要求企业文化的工作应该由专门的部门来负责。

四、结束语

总之，企业文化是综合的文化，企业文化作为一项管理职能，它最终的绩效应该体现在企业的经营业绩上。企业文化来源于实践，升华为理念，又指导实践。在建设和提升企业文化过程中，必须立足自身，结合实际，以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，才能建立具有时代特征和特色的企业文化并转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

参考文献:

[1]查尔斯・汉迪:管理之神:组织变革的今日与未来[M]．北京:北京师范大学出版社，2006

[2]刘光明:企业文化世界世界名著解读[M]．广州:广东经济出版社, 2003

第2篇

一、大数据环境与企业文书档案管理

（一）大数据概述。大数据是基于人类高频的网络行为衍生出来的一种用来记录与存储数据的重要手段。人们的网络行为越频繁，大数据的记载容量就越大，便逐渐发展成数据丰富、结构复杂的一种数据类型[1]。在信息呈爆炸态势发展的今天，哪家企业掌握了信息的主动权，就意味着哪家企业掌握了行业致胜权。并且，现如今人们越来越重视对数字资产的保护工作，大数据的掌握不仅仅是占有数量庞大的资源，同时还用在此基础之上进行加工整理，才能充分发挥大数据的利用价值，帮助企业实现进一步的发展提升。

（二）企业文书档案及其信息化管理概述。企业文书档案涵盖文字、图案、视频、代码等多种形式的内容，是详细记录企业经营发展动态特征的重要保障。信息化的企业文书档案管理工作可以实时的将企业的相关信息传输进网络媒介当中，并通过网络技术进行分类处理，方便用户突破时间与地域的局限查询指定文件[2]。并且，通过网络技术将信息转化为电子模式，大大延长了文书档案的存储时间，并且可以实时的进行传输与修改，提高了企业文书档案的利用率，为企业在经济的市场竞争中提供了高速制定挑战部署的重要手段。

二、大数据环境中企业文书档案管理的具体内容

（一）企业文书档案数字化管理。企业文书档案传统的记载方式为纸质，通过纸质文件进行信息的记录、归整与存档工作。但是由于企业一般都具有复杂的经济结构，所以会产生种类众多、数量冗杂的各类资料，通过纸质资料进行文书档案存储工作，一方面增加了工作人员的劳动强度，一方面由于任务繁重，在文档资料得记录归整工作中，极易发生错误与疏漏，不能保证资料的客观完整。并且，纸质资料不方便调取，在查阅过程中，会耗费较多的人力物力。相比之下，信息化的档案文书管理技术通过智能化操作，将文书资料已电子的形式存在海量的储存空间中，方便资料的实时传输，当有错误发生时，可以及时的进行调取并做出修改。以?稻菪畔⒌男问酱娲⑽氖榈蛋福?是企业文书档案管路中的重要内容。

（二）企业文书网路化管理。企业的文书档案通过电子形式进行记载，还需要计算机网络技术的辅助实现资料的实时存储。通过网络技术的介入，可以将不同层次、不同类型、不同地域、不同范围内的数据进行统筹分析。当用户查阅经过网路技术分类处理过的数据时，可以高效的检索目标文件。经过网络技术分类处理过的文书档案也具有资源高度共享、信息查询便捷化的特征。网络对于文书档案的意义在于可以实现网络借阅、网络隔离、网络检索、网络复制、网络分类等多种功能。

（三）大数据环境中企业文书档案的信息化利用。企业文书档案的保管意义在于为用户提供有效的利用价值。企业文化档案管理设计公司的科研成果、人事管理、财务管理等多种内容，具有非常珍贵的价值。所以，在文书档案的管理工作中，需要结合用户的具体需求丰富文书档案的资源与服务形态。并通过电子邮件等现代化的信息查询方式，为用户提供便捷的检索渠道。并利用各个地区的网络为用户提供资料下载机会，并对下载过资料的用户进行服务追踪，在全国范围内对企业文书进行推广。

（四）企业文书档案安全化管理。保障企业文书档案的管理安全是信息时代下档案管理工作的重要任务之一。基于数据大环境下的网络环境较为复杂，会有不法分子利用企业网络建设漏洞盗取企业针对的信息。所以，为了安全维护文书档案管理工作的安全性，在实际的管理工作中，需要不断对文书档案管理工作进行改革，不断对系统进行升级维护，保证企业文书档案的安全性。为了有效规避网络风险，工作人员在操作过程中需要养成良好的操作习惯，为计算机系统建立防火墙，强化保护措施，同时。配备专业的杀毒软件，保证在发现病毒苗条时，及时进行扼杀。

第3篇

有关调查表明，超过三分之二的企业并购都是以失败而告终，尽管企业并购失败的原因各不相同，但是并购成功的企业在并购后的文化融合方面无一例外都是比较成功的。企业并购后文化融合能否成功已经成为了决定企业并购成败的关键要素之一，对于国有医药企业而言，要想确保企业并购的成功，必须要在并购后的企业文化融合方面高度重视。

一、企业并购后面临的文化冲突。

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和（Scheln，1984），是企业的软实力。每一个企业都有自身的企业文化，无论管理者是否承认，企业文化无论好坏都客观存在。在长期的经营过程中一个企业的员工受到企业文化潜移默化的影响，其对于企业文化会形成一种惯性，一旦企业文化变化，必然会产生不适用，即文化冲突。企业并购中面临的文化冲突主要集中在以下几个方面：

第一，物质文化层面的冲突。

物质文化是企业文化的表层，企业文化最直接的冲突往往通过这一层面直观的表现出来，并且成为并购成功与否的第一道难关，并购企业总是迫不及待的要将自身的企业文化全盘端给被并购企业。举例而言，企业并购以后，经营管理者为了急于出成效、出成果，一方面立马废除原有的VI（视觉识别系统）和BI（行为识别系统），要求被并购企业须与并购方保持高度的一致性，没有先导期、过渡期和适应期，让人感觉是被吃了，被控制了，浑身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，无视地区、行业、企情的差异，立马全盘否认原有的管理体系特别是薪酬考核体系，导入尚不被人接收的新的管理模式和考核体系，导致短时间内大家因不适应而产生厌恶感、怀旧感，滋生新矛盾。除此之外，并购方往往要空降部分高管，而在企业急剧扩张过程中，由于人才储备不足，空降的高管很多是从市场或猎头公司择优聘用后就直接派往被并购企业的，这部分人有丰富的个人工作经验，但也存在急功近利、急于求成的思想倾向和对企业文化并不熟悉的尴尬境地。因而，往往很容易简单地、粗暴地、教条地在企业经营方向、薪酬福利等物质方面加以改变，以追求“短平快”的效果。这对于员工的冲击往往会更大。举例而言，一些企业在就餐环境、文娱活动等方面都会给员工创造良好的条件，有些企业则不能，这两种企业并购发生时就会导致物质文化变差造成企业员工的不满。

第二，制度文化层面的冲突。

制度是由一系列相互关联的对人类行为和社会关系加以约束和控制的社会规范系统，经济社会的发展是一个整体化的进程，企业作为经济社会中的一员，尽管有国界地域、民族文化、经济性质、行业分属、体制机制的差别，但都在发展过程中建立和形成了一整套适合自己管理模式并加以确定和保障实施的制度文化，如企业章程、各项制度、议事规则、薪酬福利等等。

因此，不同的企业总是有不同的制度文化，员工在相应的制度约束下往往会经历一个抵制、接受、适应的过程，而当企业被并购以后，在制度的融合过程中，如果不能走一条由易到难、由浅入深、由宽松到严厉的渐进式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激进推进方式，那将使得并购双方的矛盾和冲突进一步加剧，在制度的变迁中向深层次转变形成不可逾越的鸿沟，极易导致整个制度系统处于无序、失衡状态。众所周知，移植其他企业的制度无疑在很大程度上可以减小制度设计的成本，缩短融合的时间，加速规范的进程。然而，企业制度是由多方面内容组成的有机整体，特别是涉及到企业资源配置方式、管理团队地位、员工切身利益的变化，大部分人都会表现出对新制度的抵制和不适应。举例而言，有的企业实行的是生产经营一体化，有的是生产经营分开；有的是集权管理，有的是分权自治；有的是偏商偏工，有的是工商贸并举。当这个两种制度作用到不同类型的员工身上时，就会导致被并购企业的员工产生不适应的感觉，这就是制度文化冲突。

第三，精神文化层面的冲突。

企业文化是企业的灵魂，精神文化包括价值观在内是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。员工是构成企业的一个细胞，在与企业中已然形成一种相互依赖，互为利益的相对稳定的共同体，精神文化决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。因而，相对于物质以及制度层面的文化冲突而言，精神文化层面的冲突危害更大，影响更加深远，伤害更难以抚平。精神文化层面的冲突主要表现为被并购企业是否对并购企业的企业理念、企业使命、企业愿景、企业精神、以及战略规划、经营模式、管理制度等内容的不认同，当这种不认同存在的时候，员工的具体工作动机、行为等就会受到很大的影响，从而影响到并购的成功概率。如果精神文化层面的冲突不能有效加以有效解决，那么反映到员工的业绩或者行为层面就是不符合企业的预期，作为企业人共同信念的根基就会丧失，企业生存和发展的方向和行动指南就没有了基础，企业就会像一盘散沙。

二、企业并购后文化融合的原则。

第一，统一的原则。企业文化是企业长期发展过程中历史形成的、客观存在的对员工具有很强指导作用的价值观。企业并购是企业发展的重大调整，只有合作各方都从高处望远、大处着眼，从共同目标的战略高度来思量、来认识和处理各种文化融合，包括价值观念、行为规范、管理制度、薪酬体系等层面的整合，做到形神兼备，整体一致，才能根本解决前进道路上的任何问题，才能赢得发展的机会。

第二，互敬的原则。并购双方要依照实际勇于直视和面对不同企业文化的差异，要有“有容乃大”的胸怀和气魄，要有双方的优秀企业文化都得到尊重的心态和胸襟，各家企业文化都有其优劣势，都要有起适应和生长的土壤和环境，绝非以“强势文化” 、“战胜者”的心态就能够俘获人心。因此，在整合过程中，要充分尊重现实，要扬优弃劣，要相互协调，将各种不同的文化特质整合为一个有机的整体，在相互尊重的基础上使分散成为整体，使相离成为相容，使分力合成正能量。

第三，共赢的原则。没有物质层面的表现，没有物质作为支撑，企业文化融合也只是空中楼阁。企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，所以，企业文化整合不能脱离企业发展的实际，要在把握发展大方向的基础上，结合并购后的发展战略目标和新文化的发展方向，客观、灵活地选择文化整合模式，实现共同的进步，促进发展。

三、企业并购后的文化融合具体融合策略

目前企业虽然在并购方面热情很高，但是在并购后的企业文化整合方面却各有千秋，成败不一。由此，也导致了企业并购失败风险骤然的加剧，本文提出以下几点文化融合策略，希望给企业并购提供一些有益的思索。

第一，重视企业文化融合内容评估。

企业并购过程中，并购方都要做详尽、全面的尽职调查，内容少则几十项，多则几百项，但在这一系列的环节中，企业文化内容的评估往往被忽视或者不那么的重视，一些并购方对企业文化整合评估无意识或认识模糊，认为企业文化是很虚无的东西，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品、营销资源等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破。实际上，文化评估是企业并购后文化融合的首要环节，文化内容的评估是企业并购前期评估的一项重要内容，很多企业的并购都倒在了文化融合失败这一环节。鉴于此，国有医药公司在并购中应注意将文化融合纳入到企业的并购评估中去，正确的评估文化融合本身的风险。举例而言，如果文化融合风险过大的话，那么企业在并购中就应三思而行。

文化融合的正确评估需要借助外脑，对于国有医药企业而言，受制于各方面的条件，其对于自身的企业文化，尤其是对于要被并购的企业文化可能会有所欠缺，而借助于外脑可以有效的解决这一问题，举例来讲，外脑在文化融合方面实践实践经验丰富，且具有“旁观者清”的优势，这就可以提升企业文化融合评估的准确性，从而带为并购后文化融合工作的开展创造良好的条件。

第二，选择合适企业文化融合模式。

企业文化融合模式有很多，有吞并式的企业文化融合模式，这种模式的企业文化融合是指强势的并购企业对被并购企业的文化进行全部的否定或者舍弃，要求被并购方完全接受并购方的企业文化，这种企业文化融合模式的实施的条件之一就是并购方的企业文化非常强大，且具有较强的同化力，能够得到被并购企业文化的认可；有渗透式的企业文化融合模式，这种模式并购方以及被并购方的企业文化应互有可取之处，彼此都愿意妥协调整；有保留式的企业文化融合模式，即并购方对于被并购方的企业文化并不过多的进行干预，保持被并购方企业文化的独立性，这种文化融合模式要求被并购企业的文化本身很优秀，且不愿意进行妥协。对于国有医药企业而言，上述文化融合模式本身没有对和错，关键要根据实际情况进行灵活选择，确保模式的合理性。

不管选择哪一种融合模式，为了防止陷入同床异梦、貌合神离的困境。首先，要有“春风化雨、点滴入土”的细心、爱心和恒心，才能真正培育出新的核心价值观，经过持续的宣导和熏陶后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观。其次，“空谈误国，实干兴邦”，文化融合要有健全的配套机制，要有有形的配套实施办法，要有鼓励和诫勉措施，这样才能水到渠成、事半功倍。

第三，构建文化冲突有效疏导机制。

第4篇

《中国式管理》在第四章中，第节谈到“树状有机系统”。希望以此来树立“中国式管理”的独特性。但是，“树状有机系统”存在两个问题，首先，它缺乏足够的灵活性，不能适应外部竞争环境的变化；其次，不能根据外部环境的变化来以有效方式整合内部资源。或者说，在“物种多样化”的时代，这个“树状有机系统太孤独”了，根本无法适应外部环境变化。

“有机系统本身并不能成为”中国式管理的独特价值，因为国外对有机系统已经研究了几十年，现在正在汇集成为硕果累累的“复杂战略”、“动态战略”。而且“复杂战略”不仅仅考虑到“有机生态”，更是考虑“知行合一”，并在指导看管理实践。如果以“树状有机系统”作为创新基础，那么“中国式管理”根本立不住脚。我在学习复杂战略研究企业文化过程中，根据企业外部环境与内部组织互动不同的情况，将组织及文化初步总结为六种形态。希望同“中国式管理”的“树状有机系统做个对比，分辨一下哪个更有效地帮助中国企业的发展：

1　金字塔型组织与层级文化：

2　鱼骨(箭)型组织与目标文化

3　蛛网型组织与“粘性”文化，

4　鹰型组织与“锐利”文化，

5　蚂蚁型组织与团队文化，

6蒲公英型组织与“蔓延”文化。

这六大类组织与文化在划分上虽然具有很多缺陷，但能够与企业管理实践能够有效结合起来。而企业应当根据不同的竞争环境特点、行业特征及组织内部状况进行分析与选择，保证相应的组织与文化能够与企业现实操作紧密结合。

金字塔型组织与层级目标文化

金字塔型组织是大家都比较熟悉的结构，这种结构是现实中必不可少的结构。但是因为它具有很多局限性，越来越多的组织正在抛弃这种组织形态。

1，环境特征

外部环境相对简单、稳定，但是内部关系较为复杂。因此，需要一个稳定、界限分明的系统来保证内部的有序运作。

2，组织特征

组织呈现金字塔结构，上层负责战略层面内容，下层负责执行内容，中层负责上传下达。

3，组织文化

绝大多数属于“向上看”型企业文化。员工被视作“螺丝钉”。部门内部有定的或者很强的“团队精神”，但是跨部门之间的团队精神沟通及协调往往比较弱，或者很弱。

4，典型企业

生产型企业，加工厂、装配厂等。

5，核心理念举例

员工“是螺丝钉”领导说了算。

鱼骨(箭)型组织与目标文化

具有明确、稳定的目标导向整个组织都在为目标而努力。

1，环境特征

外部环境相对简单稳定，内部关系也较简单。因此能够朝着一个明确的方向进行资源整合，快速高效完成任务。

2，组织特征

组织鱼骨(箭)状，领导像“鱼头(或箭头)”，起到引导整个组织前进的作用其他人为领导提供配合，以高效迅速地达到目标。

3，组织文化

属于“向前看”型企业文化。领导是“先锋”，员工做支持，内部有较强或者很强的团队沟通及协调意识及能力。

4，典型组织

研发机构，深度专业制造机构等。早期GE，一些新兴的生物制药公司、新型能源发展公司等。

5，核心理念举例

爱迪生在早期曾说过，“我再也不完善那些对服务他人没有帮助的发明了。

蛛网型组织与“粘性”文化

像蜘蛛一样，在“食物众多”的地方结网，以“守株待兔”的方式等客户“向网上撞”，然后让他们来了第一次就尽可能成为忠实客户。

1，环境特征

企业覆盖的地域范围广，但客户目标较为明确，环境状况相对简单稳定。内部关系较为复杂需要不同地区不同级别不同功能的不同部门进行沟通协作完成任务。

2，组织特征

组织像蜘蛛网，以企业总部为核心，进行“织网”与“补网”，并向不同地区辐射。通过蛛网获得区域内的相应客户并形成“粘性”，稳固客户。

3，组织文化

属于“向外看”型企业文化。领导可以被视作“蜘蛛”是组织“中枢”策划者，并在必要的时候出击，获得大客户。不同的分部构成“蛛网”的“节点”。而员工可以说是获得收入，稳固客户的关键“粘性”。

4，典型组织

连锁快餐连锁超市、连锁酒店等。

5，核心理念举例

沃尔玛以“低价”为核心，将“低价”贯彻到包括营销推广组织运作及战略发展的整体企业经营。希尔顿则以“微笑”领导整个企业的管理。

鹰型组织与锐利文化

鹰的特点就是能在高空盘旋时，看到3公里以外的野兔。然后以迅雷不及掩耳之势的速度获取食物。

1，环境特征

总的发展趋势较为明确，但是市场竞争环境瞬息万变。不仅市场需求本身是“移动标靶”，同时也面临大量竞争者。要获得成功，必须比别人看得准而且动的快。同时，还要有“百折不挠”的精神一次不行两次两次不行三次。

2，组织特征

组织像鹰一样，没有一点“赘肉”。“眼、脑翅、爪、嘴”等各部位都由最精英的人物带领，而且相互之间密切配合，高效沟通，完美合作共同捕获食物。

3，组织文化

眼光“准”、组织“精”、速度“快”“百折不挠”。

4，典型组织

一些高科技企业、创新型企业例如微软、BM(老小沃森时代)等。

5，核心理念举例

微软：提出“每个家庭的桌子上的每台电脑都有微软软件”后， 次次出击，获得PC操作系统Office系列、1E的垄断地位，并持续在游戏机、软件中间件、搜索系统方面与领导者展开强悍竞争。

蚂蚁型组织与“团队”文化

蚂蚁的个体能力超强，具有高效的沟通系统与协作系统。其中白蚁能够建筑高达几层楼的“蚁穴”。

1，环境特征

能够感觉到外部环境中，具有能够支持组织生存与发展的“食物”(市场)。但我们不知道它们到底在哪里，因此以持续的探索精神寻求我们未来发展的空间。

2，组织特征

每个个体具有超强的个人能力，整个组织由这些能力超强、高度互补相互信任、沟通顺畅及高效协调的个体组成。这些个体之间具有较为明确的分工，并通过沟通协作形成整合(synergy)效果达到个体无法达到的成就。

3，组织文化

个人能力的培养与持续提升；平等的氛围，相互信任，积极探索，坦诚，高效的沟通，完美协作，以及大家能够通过共同努力，达到自己不可能达到的成就。

4，典型组织：

一些高科技企业，创新型企业、多元化企业。例如google，3M。

5，核心理念举例

Google：“将世界的信息组织起来，使其到处可以接触到而且有用”。现在Google自己都不知道未来的方向在哪里。因此，Google以吸引人才为要务然后只要员工有好的主意，就可以申报开发费用，并自组项目小组如果业务发展成功，个人的收入与地位也会逐渐上升。因此，可以说已经打破传统企业的级别观念，做到了“多贡献多得”的目标。

蒲公英型组织与“蔓延”文化

蒲公英特点是复制本身，然后将复制品传播出去，当遇到合适的土壤与空气时，生根发芽，获得更多的成长空间。

1，环境特征

“飘到风能够达到的地方”。只要有可生存的空间，就要生存与生长。

2，组织特征

每个个体都具备组织文化的完整基因。因此，在任何情况下，只要有生存空间，这些个体就会生根、发芽结果，并形成新的发展基础，为新代的“蔓延”提供基地。

3，组织文化

个人能力的培养与持续提升，价值观的共鸣与统一；平等的氛围，相互信任，积极探索，坦诚、高效的沟通，完美协作以及大家能够通过共同努力，达到自己不可能达到的成就。

4，典型组织

直销组织，互联网及网站。例如Avon，MaryKay

第5篇

一、中国传统文化与企业管理的关系

中国传统文化与企业管理的关系较为复杂，这主要体现在文化整合与企业管理、文化发展与企业管理、文化背景与企业管理等环节。以下从几个方面出发，对中国传统文化与企业管理的关系进行了分析。

1.文化整合与企业管理

企业的管理会受到一个国家文化整合的影响。以我国为例来说明，中华民族在几千年的文明进程中，以博采众长的开阔胸襟不断提炼和整合东方各国优秀的管理文化，并且在这一过程中形成了《周易》、道家、释家、法家、墨家、兵家和伊斯兰教有关管理思想和办法为主体的管理文化，而这一企业管理模式的发展与我国文化的长期整合与与融合有着密不可分的联系。

2.文化发展与企业管理

企业管理与文化的发展也有着较为直接的联系。通常来说以中国管理文化为代表的东方管理文化，已经开始成为世界范围内的管理界众望所归的灿烂新星。这与我国文化的大发展有着密不可分的关系。除此之外，文化发展与企业管理之间的联系还体现在随着大量的跨国公司进入中国并且获得了巨大的经济效益，从而使其对于企业的文化发展有着非常明显的重视和联系。另外，文化发展与企业管理还体现在其实现一种适应中国文化背景的“人为为人”的价值观，以道德追求为核心的企业精神文化。

3.文化背景与企业管理

企业管理与文化背景的联系也非常紧密。即任何一个企业的在某一国家的发展都需要适应一个国家的文化和民族风俗，这首先体现在任何一种管理理论，或是一种管理思想，大多是来自服务于一定的经济活动，这导致了其无法避免地会带有特定的文化背景色彩。除此之外，在文化背景与企业管理的关系分析过程中，如果以我国文化的主流文化---儒家文化看，儒家思想是东方管理文化的主干，并且也是中国管理的渊源之一，绵延两千多年的儒家思想，虽然在历史长河中几经变化和更新，其影响却是深远的，这对于在中国生存的企业具有广泛和强烈的影响能力。

二、中国传统文化对企业管理的影响

中国传统文化对企业管理的影响体现在很多方面，其主要内容包括了影响企业管理者、影响企业文化建设、影响企业经营战略等内容。以下从几个方面出发，对中国传统文化对企业管理的影响进行了分析。

1.影响企业管理者

影响企业管理者是中国传统文化对企业管理影响的基础和前提。通常来说对于我国大多数的企业管理而言，借助于儒家的管理思想内涵大多是十分丰富的，并且其内容往往也涉及到了行政管理，经济管理，文化管理等诸多方面。除此之外，中国传统文化对于企业管理者的影响还体现在其对于划分“修己”和“安人”，即自我管理和社会管理两部分。其管理活动始于“修己”功夫，终于“安人”行为。即我国传统文化会使得诸多企业管理人员以实现自我管理为目标，然后在这一前提下推己及人来实施一个企业的管理工作。

2.影响企业文化建设。影响企业文化建设对于中国传统文化对企业管理影响的重要性是不言而喻的。通常来说，对于一个企业而言，企业文化的发展是其在当今激烈的竞争中生存下去所不可或缺的内容。并且在企业的管理过程中，良好的企业文化还能重视研究企业的氛围和发展的规律，从而能够使得企业文化和管理的发展符合客观实际。除此之外，中国传统文化对于企业文化建设的影响还体现在企业激励制度的建设和企业领导风格的形成等非硬性文化指标上，即在这一指标的完善过程中中国优秀文化的渗透可以起到超乎想象的良好作用，从而能够在此基础上促进我国企业文化建设水平的有效提升。

3.影响企业经营战略。影响企业文化建设 中国传统文化对企业管理影响的核心内容与重中之重。众所周知企业在每个阶段中所主张的经营战略都是不同的，这一部分是受到企业所处的市场环境的影响，但是与此同时企业不容忽视的是企业管理层也会受到中国传统文化的影响，并且以其中的经典思想作为一种依据来制定企业下一阶段的企业经营战略。举例来说，在中国传统文化中，尽管没有产生出独立的管理理论，但深含于中国传统文化浑沌整体中的管理学问是丰富的，它影响着一代代企业家去探索企业成功经营发展之路。但尽管中国传统文化是一个博大的精深武库，可唯有以当代更广阔的全球眼光对其进行根本性的创新，同时须接受现代的西方组织与科学管理的“启蒙与洗礼”，才会对企业管理学领域做出更大的贡献，最终能够在此基础上促进我国企业经营战略可靠性和精确性的不断进步。

第6篇

淮南的桔子移植到淮北，种出来就不甜了。为什么？水土问题，气候、日照等综合环境问题。同理，日本企业的文化和管理模式移植到美国，就不灵了；美国的企业文化及模式移植到中国，照搬照抄，也不灵了；为什么？企业文化的冲突问题，包括政治的，经济的，文化的，风俗习惯的，等等。如果进行冲突管理，使移植得以成功？这里，笔者抛砖引玉，根据实际案例的处理提出讨论观点，以供共同探讨。

行文之前，笔者想先澄清概念。所谓企业文化，按流行的观点讲是企业形象识别系统CIS，包括企业理念MI，企业形象VI，企业行为BI。本文沿用这一概念。在日常行为中，我们的肉眼能看到的，是企业的形象设计，包括企业的LOGO标识，企业的产品主导颜色设置，员工服装颜色，等，同时也能看到企业员工的行为，企业的社会行为等，这些的背后，反映的是企业的经营管理理念，就是统辖企业的企业文化。引用微观经济学老祖亚当 斯密的一句话“有一只看不见的手，在控制着成千上万人的行为”，同理，企业文化也是企业的灵魂，也有一只“看不见的手”，即企业文化所产生的企业精神和战略，在控制和指挥着企业的行为。

当对一个在本土成长起来的企业而言，其企业文化和战略，企业行为和制度，企业标识等都已经自成体系，并适应当地的环境。可一旦进行移植，将会如何？好比医学上我们执行的“肾”移植一样，是否存在排斥反应？是否会产生与新的环境的冲突？等，这是本文要讨论的问题。

一、 从日本“索尼”进军美国说起

凡是在电子产品或家电产品领域做过sales或marketing的，几乎没有不知道sony（日本索尼）的。该公司从成立到现在已经61年历史了。从其创始人井深大、盛田昭夫开始，sony公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。这种模式不仅仅是sony有，日本其它公司比如丰田汽车、松下公司等，都有，是一个民族的习惯。也就是说，日本企业的文化普遍是：企业虽然对员工要求严厉，但是对员工的福利待遇等都是非常到位的，从公司文化和战略部署及从公司的各种制度上，都在最大限度地保障员工的利益，这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了“以企为家”的观念，群策群力，共同创造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工，员工一般情况下也不会跳槽，非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，因此日本企业的发展，与其企业文化战略、员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。

当sony公司发展到美国的时候（比如sony收购了美国最大的哥伦比亚电影公司等），也把在日本执行得很成功的企业文化和战略，管理方式等搬到美国使用，可执行了一两年，问题便很快凸现出来了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司为美国员工提供和日本员工一样优厚的待遇及福利，怎么员工的离职和跳槽事件依然持续不断地发生？难道是公司错了吗？在日本对企业来讲，员工频繁离职是对企业的耻辱，肯定是企业出了问题。Sony公司为此进行了大量调查研究，结果发现，这并不是自己公司的企业文化或战略本身有问题，也不是自己企业的管理和提供的待遇、福利有问题，而是美国人的习惯问题。美国员工习惯于在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业，并且这种行为在美国文化中并没有任何对企业侮辱或否定的成份，也没有对员工否定或耻辱的成份，就是一种正常的社会现象，是一种习惯，就好比中国人习惯用筷子吃饭一样，没有为什么要用筷子的问题，也没有什么好讨论的。

在这种情况下，sony只好调整自己的战略和制度（日本企业对员工的培训许多是以员工终生服务企业为目标的），通过各种预防和改革方案，逐渐适应了美国文化，最终站在美国市场的，是一个美国版本的sony，它具备着美国化的战略、管理和习惯，对sony在日本的企业文化和战略进行了本土化的扬弃，终获成功。

同样的案例笔者也曾“零距离”接触过。前不久，笔者在为研究“蓝彻斯特战略”(沈宗南，上海世新进修学院，《世新月刊》，2007年03月)而搜集相关资料的时候，在msn上碰到了一位美国Sim公司（经营半导体硅材料）北京办事处的经理penk先生，他告诉我说，他们公司刚到北京八个多月，准备在中国市场大干一番，结果现在在组建团队的时候就碰到很大的问题。他们在美国的管理模式很成功，结果在中国执行出现了麻烦。Penk先生举例说，他们准备招聘半导体硅方面的项目经理，招聘了两个了，都干了两三个月因能力不能胜任被辞退了，究其原因是中国应聘者在找工作的时候简历中水份太大，他们已经连续吃了两次亏了。后来他才知道，中国许多咨询机构专门培训“找工作”的能力。在美国，应聘者主流是诚实的，找工作能力和工作能力是对称的，他们没有估计到，美国的评估系统在中国一用，就连摔了两次头。其实说到底，还是一个企业文化战略、企业制度等的适应和冲突问题。

二、上述案例带给企业文化移植中冲突管理的启示

从上述案例可以看出：

第一，在企业文化移植中，宏观层面上要调查了解新环境的主要参数，包括政治，经济，文化，习惯，民族综合情况等。Sony进军美国之前，也曾经进行过调查，进行过评估，只是忽略了对两个国家文化与习惯方面的差异化的分析，结果导致了初期操作中的诸多不利。

第二，在企业文化移植中，微观层面上要了解行业内部各个环节的主要情况，包括财务、生产、招聘人事、销售、市场、采购、沟通等。美国Sim公司的两起招聘失败，并不是说该公司的那一套人力招聘评估系统是错误的，而是说，该系统在美国还真行，到中国就不灵了。因为该系统设计者涉及该系统的时候，参照的是美国劳动力市场求职者的诚信水平设计的，到中国，由于系统设计依据的基础条件变了，系统自然就不灵了，结果是，八个月市场机会的浪费，成本的浪费，等等。

第三，在企业文化移植中，除了宏观层面和微观层面之外，对当地特殊的风俗、政策、习惯等情况也要特别关注。由于各地区的发展不平衡，特色各异，因此，对这些细节的了解和把握，也有利于企业文化的移植和企业在新环境的生存。

三、结束语

第7篇

关键词:科技;以人为本;人力资源

本文以诺基亚价值观的企业文化为研究背景,运用调查研究、实证举例等科学研究方法。通过对该公司人才选拔、培养制度、激励机制、业绩考核等人力资源管理四大职能要素的具体分析,旨在探讨这家以“科技以人为本”为口号的芬兰企业是如何在中国市场上运用企业文化助推其人力资源管理体系长久稳固和持续发展的。

一、基于诺基亚价值观的企业文化

诺基亚价值观是在12年前第一次被定义的。随着公司的不断壮大,诺基亚价值观的内涵也在不断丰富。2003年为了适应时代和公司内部发展的需要,诺基亚执行董事会通过了重新定义的诺基亚价值观,即“客户满意,相互尊重,追求成功,不断创新”。基于诺基亚价值观,整个公司形成了一个相互支持、团队合作、分享信息、庆祝成功、积极进取、勇于创新、平等沟通的工作氛围,即诺基亚企业文化。

诺基亚(中国)投资有限公司总裁何庆源就曾这样赞扬过诺基亚的企业文化:诺基亚的管理风格与众不同,这也是它的成功所在,而这种管理风格源于她独特的企业价值观培育出来的企业文化,这也是我们作为诺基亚大家庭的一员而深感自豪的地方。

二、企业文化在诺基亚人力资源管理中的积极作用

(一)涵盖企业价值观的人才选拔制度

选拔公司需要的、有专业技能并符合诺基亚价值观的人才,是诺基亚成功发展的有力保障。在人才的招聘、选拔过程中,诺基亚人力资源工作者有一套独特的人才招聘解决方案。

诺基亚在人才选拔过程中采用的测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观,对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估,最终得出应聘者是否是既符合职位所需的硬件条件,又具备与公司价值观相符的合格人才。

(二)三级人才培养制度

第一,入职培训。每个进入诺基亚的新员工,都会有一个入职培训阶段,这个阶段大约持续3-6个月,但会因为工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。在该阶段中,员工会接受各种各样的培训。培训中心在不断强化技能培训的同时,也会强化诺基亚价值观的学习。入职培训是新员工全面了解公司,接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。

第二,鼓励员工内部轮岗。与培训相辅助,诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目,了解和熟悉本职工作以外的技能和发展机会,为长期与公司一起共同发展做准备。公司建立了内部岗位轮换体系,通过一套完整的程序,将公司在全球不同国家和地区,不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上,有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会,不断积累长期发展所需的经验及技能。

第三,本地人才培养。诺基亚作为扎根中国的外商投资企业,一直致力于其员工的本地化。随着公司在中国发展步伐的加快,对人员的数量和质量的要求也在不断提高。本地人才在语言、文化以及对市场的了解等方面均具有外来人才不可替代的优势。从具体数据上看,诺基亚由1997年在中国的不足2000员工,发展到2004年的5100名员工,人员增长翻了三番,其中95%以上的员工为本地人才。

(三)立体激励机制

一是物质激励。诺基亚在人才激励上,不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策,还通过多种内部奖励计划和机制,建立并鼓励员工分享成功。公司通过“股票计划”和“利润分享计划”保留对公司有贡献的员工,将公司的业绩与员工收入相联系,建立员工对公司的归属感。二是精神激励。在建立员工的公司归属感和企业自豪感上,诺基亚的管理方法也是值得称道的。诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动,并为员工提供参与社区建设和公益事业的机会,从社会大课堂中锻炼自身能力,开拓视野,培养员工的公共、环保、助人意识以及社会责任感。在参与这些活动的过程中,员工对公司的优秀企业公民形象从认识到认同,不断深化了对公司的归属感和企业自豪感,同时丰富了自身价值,这就是诺基亚的精神激励机制。

(四)“投资于人”的业绩考核计划

诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核,以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划(即IIP计划)就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序,它支持诺基亚战略和价值观的实施。

IIP计划一方面要对员工的业务表现进行评估;另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们自己的特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及在某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

三、结束语

“科技以人为本”――这是全球最大的移动电话制造商芬兰诺基亚公司广为流传的广告语。然而在诺基亚,“以人为本”不仅体现在诺基亚技术开发和产品设计领域,也是诺基亚企业文化价值观的核心。正是这种植根于诺基亚人力资源管理体系中的企业文化,在企业人才选拔制度、人才培养制度、立体激励机制、业绩考核管理等四个方面所起的积极作用,使诺基亚集团在短短的十几年内迅速成长,发展成为超越美国摩托罗拉、瑞典爱立信的三大跨国电信集团之首。

通过对诺基亚(中国)投资有限公司人力资源管理体系的研究分析,我们有理由相信:在未来的漫漫征途中,企业文化依然会成为助推诺基亚人力资源管理体系持续发展至关重要的因素之一。

参考文献:

1、中国企业评价协会.2006-2007年第二届中国人力资源管理大赛文集[M].经济管理出版社,2007.

2、吉利,杰瑞・W.超越学习型组织:通过领先的人力资源管理实践创造一种崇尚持续成长和发展的文化[M].经济管理出版社,2003.

3、文逸.诺基亚:科技以人为本[M].中华工商联合出版社,2004.

第8篇

关键词：企业制度；管理；企业文化

1 企业制度与企业文化的关系

对于企业文化，世界上许多著名学者都对其进行过详细的阐述，但都没有一个统一的认识。简言之，企业文化的核心内容表明的是企业组织这一特殊主体对自身和环境的一个基本认识：如何达到自己的目标？应该做什么事？应该怎样去做？这一基本观念被称为“核心价值观”，它隐藏在组织的潜意识中，我们也许并不察觉，但所采取的行动、制订的政策和制度、做事的方式背后都必然会有这一基本观念。换句话说，企业文化是企业的性格和处事作风，进而是一切管理过程的基础。从这个意义上解读企业文化，才能了解企业文化的真谛。

企业文化是企业制订一切制度的基础，而制度则是企业文化的具体化。因此，二者的关系简单地概括为以下几方面。首先，企业制度是企业文化的构成部分，但不是全部。根据企业文化的总和说，企业文化涵盖了企业的物质文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神，但是企业文化的外在表现不仅仅局限于制度这一种表现形式，企业的内在精神，也不可能完全用制度来体现。其次，企业制度能体现企业文化，但不一定就能真实完整地体现企业文化。由于企业制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出这个企业崇尚什么、反对什么，即企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以企业制度本身能体现企业文化。但企业制度能否真实完整体现企业文化，还取决于企业制度的形成过程和执行情况。第三，制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段，又是阻碍企业文化发展的主要屏障。企业制度是企业文化的一种表现形式，通过它，人们能更加清晰、准确和全面地表达自己的企业文化，对优秀的东西加以继承，对缺陷和不足及时修正，对照外界环境，汲取先进文化，从而有利于推动企业文化的发展。然而，凡事皆有利弊，制度化的过程同时也是企业文化固化的过程，随着对制度的深入理解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会反对与制度相背的文化，一方面容易让企业拘泥于制度文化，而忽略企业的其他文化，另一方面又会让企业拒绝外来文化，抑制吐故纳新的过程。制度化过程能促使企业井然有序地运行，却又会让企业走上按部就班的道路。第四，企业制度在企业文化中能扮演中层文化的角色，却不是中层文化的全部。根据企业文化的“同心圆说”，企业文化有三个层次，即表层文化、中层文化和内层文化，表层文化主要指企业的外在表现，中层文化主要指企业的运行机制，内层文化是指企业的价值理念。行之有效的企业制度，指导和约束着企业整体和员工个体的行为，是企业运行机制的一种具体表现，但却绝不是唯一表现。任何一个企业的运行机制只是尽可能全面地用制度来表现，却无法用制度来完全表达。制度化过程与企业运行机制的变化过程总是存在着时间差，或是滞后，或是超前，制度化过程只是尽可能及时地反映企业运行机制的变化而无法同步反映。企业的中层文化实质是企业的运行机制或经营管理模式，而不仅仅是指企业制度本身或制度形成和执行过程中所体现的文化，即制度文化。

2 正确处理文化和制度管理的措施

（一）以文化来构建管理机制

人们在探讨企业文化时更愿意拿一些有一定文化背景相对历史较长的企业举例，如国内的“同仁堂”国际上的“福特”、“杜邦”等等，即使探求新兴企业文化时也愿意去找那些体现着某种文化背景的企业。一个企业诞生时，最开始有的只是创业者的一些美好理想或目标及为实现这些目标而制定的规章制度，恰恰是这些制度的实施、完善、再实施的过程中日积月累形成了企业文化。新兴企业的企业文化能够迅速体现，正是因为他们诞生之日就已经站在巨人的肩膀上了。他们在制度的订立与实施上通常更详尽更务实，更能体现出企业文化来。企业文化虽然无形，但是它决不是空中楼阁，它一定体现于有形的制度中。企业制度是企业文化的载体。

（二）文化与制度相互促进

制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，而者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。通过企业制度创新，铸就一种以“创新”为内涵的以人为本的文化管理模式，建设以“企业是企业员工共同追求的事业”为核心价值观的创业文化。在这种文化理念的指导下，逐步建立完善具有企业自身特色又符合时代要求和社会主流要求的管理制度。推进制度和旧企业文化的革新，让二者相互作用才能更进一步推进企业的发展。

（三）激发员工责任感和主动性

企业在塑造自己的企业文化和企业制度时，应该努力创造团结、进取、创新、人人敢于负责、愿意负责的文化氛围，更要为员工营造相互信任、理解和支持、其乐融融的氛围，从而激发员工的责任感和主动性，使企业制度和企业文化水融，这样才能从根本上解决问题。否则，无论怎么健全的企业制度都只是纸上谈兵，毫无发挥的余地。

综上所述，在企业文化的建设与发展过程中，处理好企业制度与企业文化的关系，是建立适合企业自身特色的企业文化的关键环节，企业制度与企业文化既不可相互对立，也不能混为一谈。制度再周全也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用，同样也不能认为文化管理可以替代制度管理。

3 华为案例分析

华为作为一家特大型的跨国企业在世界范围内取得了巨大的成功，华为之所以能取得如此巨大的成就在很大一方面得益于华为对企业文化和企业管理制度间关系的成功处理。首先华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。华为公司的管理制度和规范的制定，就是从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，进而为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。

实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。

4 结束语

现代企业的发展已不仅仅只影响着市场经济的发展，其同样在影响着市场经济文化的发展，甚至是社会文化的发展。不论是人、还是企业、还是社会，文化都有着一种潜移默化的能力，这种能力有时可成为一种无形的发展力量，促进企业乃至社会的发展。但就企业而言，企业制度和企业文化在组织的发展过程中是相互促进的。每个组织都应该将企业制度和企业文化紧紧结合起来，达到企业管理制度与企业文化的有效融合，可以把员工个体的积极性凝聚成巨大的群体力量。从而使企业增强活力，提高经营管理水平和竞争力，实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]陈娟.浅议企业文化与管理制度辨证关系的应用.甘肃农业，2005（9）.

第9篇

随着市场经济的发展，建立现代企业制度已经成为企业生存发展之道，新的企业文化建设，必须适应我国当前市场经济微观体制的要求，才能塑造企业精神、企业价值观，增强团队凝聚力、战斗力和竞争力。在现代企业制度下，本文试图从现代企业文化的管理模式、企业价值观念的转变、企业精神的树立、企业文化运作的机制等方面来看现代企业制度下我国企业文化建设。

关键词:

现代企业制度;中国;企业文化建设

现代企业制度下的企业文化，以人本为中心，更加注重人文关怀，从管理方式、制度建设、理论支撑、行为方式、道德规范、企业形象等方面出发，试图把企业文化人格化。企业管理的观念也在不断转变，向现代企业靠拢，采用多种方式提升企业文化形象、经营管理理念，打造核心价值观，从而由内而外塑造企业精气神。现代企业文化建设更加注重文化这一软实力的建设，用文化吸引人才、留住人才，用文化增强企业的影响力，不断推进企业做大做强。

1现代企业制度下文化管理的新模式

现代社会随着科技和生产力的发展，市场瞬息万变，企业为了适应市场的需求不断调整发展思路，但是企业文化建设方面一直本着“以人为本”的管理模式，依靠企业共同的目标和信念，依靠自身，依靠广大员工的积极性发展企业。现代企业制度本身就包含企业文化的管理理念，另外，在企业的管理方式上，现代企业运用民主管理的形式激发员工的积极性，现代股份企业开始采用员工可以持有股份的方式奖励员工，留住人才。

1．1建立包含文化管理理念的企业制度我国经济体制早就明文规定:现代企业制度产权必须要清晰，政治和企业分开、权利与责任分明，管理方法和手段必须科学化。因此，科学的现代企业制度即是国家不再实行计划经济体制，而是运用经济手段、法律手段、行政手段等对企业宏观调控，以弥补市场经济的不足，充分运用看不见的手和看得见的手管理国家经济发展。与此同时，企业内部实行股东制，以召开股东大会、董事会和监事会等形式进行决策，防止独断专行，防止因决策失误而带来的不必要的损失。现代企业制度已经形成了由所有者、经营者和生产者之间通过股东大会相互制约、监督的决策机制，公司的法律和公司章程也比较健全并且能够保证施行。现代企业制度本身就包含了科学、民主的现代企业文化理念，员工的积极性比较高。建立健全的企业管理制度是现代企业文化建设的“硬性”保障，企业精神、伦理是现代企业文化建设的“软措施”，二者结合能够实现对企业的科学管理。

1．2“以人文本”施行民主管理现代企业已经慢慢脱离行政治企的模式，开始摆脱国家政权的束缚，成为具有法人资格的独立经济实体，自主经营，自负盈亏。在现代企业制度要求“以人为本”和“不断创新”的条件下，纷纷改变传统的管理模式，实行民主管理已经普遍成为现代企业的一种管理模式，实行民主管理、民主决策。21世纪的现代社会，更加注重对人的关怀，更加以人本为中心，重视人权，企业同样要依靠广大员工的力量才能发展壮大，在激烈的竞争中只有调动员工参与管理企业的积极性，企业才能在激烈的角逐中取得一席之地。不断加大对员工的培育力度，从员工的角度思考问题，建立活跃的企业文化，为员工职业道路的发展提供上升空间，用企业文化留住人。实行民主管理，为员工提供一个能够发挥其主动性和创造性的企业环境，鼓励员工积极参与企业决策，为公司发展献计献策献力。

2现代企业制度下建立企业文化的精神支柱

综合前人对企业文化的观点，将企业文化分为三个层次:一是外层的物质文化包括机器、设备、产品;二是制度文化层包括领导制度和人际关系;三是精神层次即是价值观念和行为规范。第三个层次可以说是企业文化建设的最高层次，精神层次中包含价值观念和行为规范，而观念指导行为，因此企业文化精神支柱的建立依靠企业价值观，下面将谈企业价值观与人的观念以及企业价值观确立的方式。

2．1企业价值观与人的价值观念的关系一个企业的文化价值理念与人的价值观念是分不开的，目前，在我国社会主义市场经济体制的影响下，人们受着双重价值体系的影响，一方面是公平、奉献、道义、集体、一元、整体、长远，另一方面是效率、功利、取酬、个人、局部。目前，人们陷入现实价值选择的困境，因此，必须树立正确的价值观念来引导，用正确的价值观念去实现个人价值与社会价值的统一，实现多元与一元的协调。现代企业制度下的价值观念建设必须以此为指导，构建以人为本的企业文化。在以上社会价值观念的分析下，笔者认为构建企业文化价值的路径就是培育人的社会主义经济价值观，以理论为指导提高人的思想境界，兼顾公平与效率，同时注重人的全面发展。

2．2企业价值观念塑造的方式企业价值观念的形成，即是对人的价值观念塑造的过程，笔者认为可以通过以下几个方式来完成:一是明确企业价值理念，表明企业反对什么、提倡什么，包括企业精神、经营理念、价值观、道德观、行为标准等一系列的内容，可以制作成企业价值观念的小册子方便员工翻阅，并且可以开展多种形式的企业文化活动，比如企业文化竞赛等强化员工价值理念;二是宣传造就企业英雄人物，企业英雄人物可谓是企业人格化的象征，是员工学习和模仿的对象，他们的行为虽然不同于寻常，但是离普通人并不远，员工在向他们学习的过程中潜移默化地接受企业理念，形成与企业一致的价值观;三是通过典礼和仪式强化企业的观念。仪式具有庄重性的特征，企业在一定程序下举行的仪式可以促进交流、增进感情、增强员工的责任感，仪式中体现的企业价值观念可以达到教育员工的目的;四是通过公司文化信息网络交流平台诸如:企业网站、公众平台、报纸等多角度进行沟通，增强企业文化各种信息的流传，形成企业文化氛围，对企业价值观念形成一定的导向作用。

3完善企业文化机制，推动企业文化建设

企业文化的运作机制是一个复杂的系统，把握企业文化建设的背后运作原理，并不断完事，发挥其作用，可以推动企业文化的建设。笔者根据有限的经验认为企业文化的机制包括心理运作机制和系统运作机制。

3．1企业文化建设的心理运作机制心理运作机制是利用心理学的研究成果来探讨企业一系列现象以及员工行为与心理之间的关系。人的心理现象与人的个性、情感、价值观、性格、能力、气质等相关，包括外在和内在两种影响因素，企业文化的心理运作机制与企业环境、文化、人们的心理和行为密不可分。在企业文化建设的过程中，应当充分考虑企业所处的大环境、企业内部小气候以及员工的个体心理。在特定的环境条件下还要了解员工的个性和特长，知人善用，会用激励和惩罚机制，激发员工内心的“超我”动力。如果员工想得到某种奖励或者是害怕某种惩罚，就会使他个体的行为与企业的价值观念趋同。企业可以利用这点在管理过程中采用相应的手段，使员工的行为符合企业价值观念的要求，这样就能在企业文化建设中起到事半功倍的效果。此外，根据心理学的研究，人们的心理有几大现象，包括心理定式、心理强化、从众心理、模仿心理、挫折心理、认同心理，企业文化建设者可以有效利用这几种心理模式，建立相应的制度或者设置活动，积极引导并加以利用进一步增强员工对企业文化的认同感。例如:可以利用从众心理加强宣传，制造舆论环境和压力，让员工从众;利用认同心理，企业管理人员要以身作则，提高个人修养，增强员工的认同感;利用员工的模仿心理，充分发挥企业英雄人物的作用，形成良好的工作氛围。由于篇幅的限制，这里不一一举例。

3．2企业文化运作的系统看似企业文化的四大系统，其实就是价值观系统、行为系统、结果系统以及反馈系统。价值观系统在上一节中已经论述，这里不再赘述。行为系统与价值系统密切相关，价值观会决定个人的行为，员工行为的变化也会反映在价值观上，价值观念如果得到员工的认可，员工会在经营活动中体现企业价值观。结果系统也就是价值观系统和行为系统运行所产生的结果。企业文化结果系统的好坏是企业文化建设好坏的反馈。一些有成熟文化的大企业都会有自己的运行机制和工作流程，这是管理的成效，也是企业文化建设的成效，良好的结果系统可以增强员工对企业的归属感，从而进一步促进行为系统、价值观系统的建设。反馈系统可以针对企业文化建设的各个环节进行评估。调查研究，及时发现问题并提出优化方案，从而促进各个环节的建设以及企业文化价值的提升。四大机制可以说是一个相互影响、环环相扣的整体，良好的循环能够建立一个完善的企业文化体系。作为企业的管理者，在企业文化建设的过程中必须完善四大系统，构建良好的企业文化氛围。

4结语

现代企业制度更加注重企业的独立性，企业成为独立运行的法人，摆脱计划经济体制的限制，企业在激烈的市场能够依靠的只有自身和广大员工。因此，企业文化的建设无论是从企业的管理模式、企业制度、企业价值观念、企业精神还是企业心理运行机制都围绕人这一因素展开，更加注重“人”的作用，从本质上说，文化的建设最终是对人的完善，文化即是人化。另外，企业经济价值的创造也离不开人的劳动，广义上说，文化是人类改造客观世界和主观世界所取得的成果的总和。优秀的企业文化不仅是企业生存和发展的精神支柱，同时更是企业员工人格健全发展的精神系统，凝聚企业的精魂，形成一股强大的合力，员工与企业共发展、共成长，可谓是企业发展永不衰竭的精神动力。

参考文献:

［1］马坤善．论加强企业文化建设的重要性［J］．当代矿工，2007，12．

［2］窦小燕．刍议加强企业文化建设的重要性［J］．财经界，2010，14．

［3］赵丽娟．企业文化建设的重要性和构建措施［J］．现代企业，2010，10．

第10篇

关键词：企业管理；企业文化；战略定位

一、前言

不同的企业具有各自不同的经营理念，因此不管是其管理的模式还是企业的文化都有所不同。企业文化不仅是企业的传承，也为管理人员做好企业的管理工作提供了重要的依据。一个优秀的企业，其企业管理和企业文化一定是相互结合的，以达到提高企业的凝聚力和向心力的目的。一个成功的公司，其员工一定会受到优秀企业文化的感染，他们也必定愿意去遵守企业的相关规章制度，与企业形成统一的价值观，从而保证企业的健康稳定发展。企业的经济实力和技术实力作为其竞争力的重要组成部分受到格外关注；除此之外，以企业文化为代表的企业软实力的作用也不容忽视。许多著名的大型企业都十分重视对企业文化的培养，因为他们知道，一个企业要想提升自身的核心竞争力，必须通过优秀的企业文化作为支撑，没有优秀的企业文化，就没有企业的发展源动力，自然而然的，这样的企业是不会发展长远的，当遇到一定的经营困难时，该企业就会因为缺乏核心的企业文化作为支撑而面临各种各样的问题。科学合理的企业文化对于提升企业的整体实力以及核心竞争力是十分重要的，并且在企业文化逐步深入员工思维方式中时，企业员工的整体实力也会因此而得到提高，而上述几点是一个企业实现飞速发展所必备的条件。

二、企业文化和企业管理的内涵研究

1．企业文化的内涵。企业在生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、精神和制度就是本文所谓的企业文化，它需要获得企业全体人员的认同和遵从。具体而言，企业文化的内涵包括：价值观，即企业发展目标的指导方针，企业应以经济效益为基准，但是也不能因为追求经济利益而忽视其他利益，要做到经济利益、社会利益和生态利益的协调统一；经营理念，即企业管理者和员工的共同信念，需要企业管理者始终用发展的眼光看待问题，对内为员工营造良好的工作环境，对于员工提出的想法和建议，企业的管理层一定要认真对待，因为基层反映上来的问题才可能是企业在经营过程中真正出现的问题。经营理念换句话说也是一种信念的概念，它需要企业的管理者和员工去共同遵守，对于企业运营过程中发生的问题，企业管理者有责任时刻关注并提出解决问题的对策，保证问题不再扩大化，为内部员工创造良好的工作环境，只有这样才能提高员工的工作积极性。对外则维护市场竞争秩序，确保市场的规范、稳定运行。企业精神，即企业文化的内核，企业全体员工的意识形态在企业精神中都可以得到体现；企业制度，即企业员工必须遵守的行为规范，详细界定了各个岗位的职责，是企业发放薪酬、绩效考核、员工培训等工作的重要参考依据，为企业实现高效可持续的生产经营提供有力的保障。2.企业管理的内涵。近年来，管理理论随着管理研究的深入而得到了进一步的完善和发展，在生产经营中，管理的重要性日益突出，越来越多的企业管理者认识到企业管理理论在企业发展过程中的重要作用。生产经营的各个方面都涉及企业管理的内容，如统筹规划、科学组织、专业领导和激励措施，而上述四点正是企业管理的内涵所在。当今世界经济环境下，先进的企业管理方法和理念伴随着科学技术的飞速发展也发生了巨大的变化，激烈的竞争环境要求企业管理者必须具备科学、先进的管理理念和管理方法，只有这样，才可以逐步实现企业经营管理的实时性和动态性，最终达到提升企业盈利能力的目的。3.企业文化和企业管理的关系。企业文化和企业管理的侧重点虽然有所差别，但两者之间的联系也是密不可分的。一个成功的公司，其员工一定会受到优秀企业文化的感染，他们也必定愿意去遵守企业的相关规章制度，促进员工与企业形成统一的价值观，从而保证企业的健康稳定发展。企业的经济实力和技术实力作为其竞争力的重要组成部分备受关注，除此之外，以企业文化为代表的企业软实力的作用也不容忽视。在许多著名的大型企业的日常运营过程中对于企业文化的培养都是十分重视的，因为他们知道，一个企业要想提升自身的核心竞争力必须有优秀的企业文化作为支撑；从另外一个方面来讲，只有员工愿意并积极地去践行的企业文化才可以称得上是先进的、优秀的企业文化，否则，看上去再优秀的企业文化也是纸上谈兵，没有任何的意义。一旦这种企业文化有机地融入企业日常经营过程中，其达到的效果必定是前所未有的，在这种改造和创新的背景下，企业必定始终保持良好的发展势头。

三、结合实际开展适合本企业的文化建设

1.物质、行为文化。企业在日常的生产管理和人际交往过程中形成的文化即企业的行为文化，具体包含物质和行为两个方面。企业在开展教育技术文化活动的过程中，通过营造积极、和谐、健康的文化氛围，逐步培养出一批又一批内在素质优良、外在能力过硬的人员，使得整个团队的综合素质得到充分的提升，保证了企业发展的强大动力。举例来说，为了提升员工的综合素质，可以从入职培训起就将企业的文化渗入他们的思想当中来，有了良好的企业文化作为支撑，员工的整体实力也可以得到提升。除此之外，为了尽可能地发掘企业的优秀员工，应该为平时工作表现突出的员工设立专门的晋升渠道，保证优秀员工可以施展自身的才华；从另外一个方面讲，企业应该对工作不积极主动的员工给予一定的惩罚，只有这样才能逐步实现优秀的企业文化在员工内部的传播，那些在日常工作中磨洋工的现象也可以逐渐杜绝，使员工逐步在日常工作中产生成就感，最终的结果就是企业经营水平的飞速提升。2.制度文化。目前越来越多的企业注重科学化的管理机制，其中尤其注重企业的制度文化。各项企业制度的完善和认知主要由企业管理者负责，他们的重视程度严重影响着企业管理的效果。企业要想在正常生产运作过程中实现发展，就必须要将企业的制度文化与提升企业盈利能力强有力地结合起来。例如，企业必须规范员工的日常行为，禁止迟到早退、串岗换岗现象的出现，并且对于进出厂区的车辆进行仔细检查，只有逐渐规范员工的日常行为，使其达到这些严格的规章制度要求，才能形成高效、认真、严谨的工作态度和工作作风，使企业工作朝着有条不紊的方向发展。3.精神文化。一个企业发展壮大的核心及灵魂就是精神文化，它渗透到了企业发展的方方面面，引导和规范企业员工形成全面的价值体系和价值观念，只有这样坚持不懈地传承优良文化精神，才能形成良好的行为准则。企业可以通过经营理念、经营目标和宣传道德和行为准则的方式提升企业内部培养的效果，并逐步凝聚企业精神，尝试不同的方法，鼓励企业员工积极学习优秀的企业文化，深入平时的思维中，使企业的管理水平和盈利水平都得以全面提升。

四、企业管理中企业文化战略定位研究

1.企业文化是企业核心竞争力的基础。自21世纪初加入WTO以来，我国面临着愈演愈烈的经济市场竞争环境，企业面临的运营压力也越来越大，许多企业都面临着随时倒闭的风险。目前如何避免这一类企业倒闭的问题受到越来越多人的关注，人们将企业文化建设工作的重心从原来的企业偏移到企业管理工作的核心位置，既要抓管理又要抓企业文化工作，使得企业文化深入每一位员工的思想，将其融入日常企业的经营过程中。2.企业文化为企业的生存和发展提供精神支柱。对于一个员工来说，其正确的人生观和价值观的树立与企业文化的建设具有十分密切的联系，优秀的企业文化可以持续不断地为企业带来发展壮大的动力和生机。这一类的典型例子就是世界五百强企业———海尔集团，通过全体海尔人的不懈努力，从企业精神到企业文化的核心理念建立是整个企业运行的指南，由于有优秀的企业文化作为支撑，海尔才能够取得今天的成就。海尔集团有一套严格并可行的方案来培养和规范员工的日常活动，他们对企业的认同感也在该过程中得以实现，优秀的企业文化帮助海尔在较短的时间内迅速成长为国际知名品牌。3.企业文化承载企业的品牌形象。广大的人民群众对于一个企业的认知度主要来源于该企业的品牌形象定位，企业可以通过自身优良的品牌形象获得直接的经济收益，逐渐拓展企业的销售范围，同时必须承认积极宣传企业文化也是树立企业良好形象的措施。因此，要想实现企业管理的高效化，必须着重树立承载品牌形象的企业文化。

五、结论

企业文化作为企业管理过程中的重要组成部分，在越来越多的企业管理层中得到了充分的重视。但应当看到的是，我国的企业文化建设不仅起步较晚，同时发展较为缓慢，这是我国企业管理面临的重要问题。企业文化建设与企业管理都是企业生产经营的重要内容，在市场竞争日益激烈的今天，上述两项工作逐渐凸显出其重要性，并且对企业的发展起到了越来越重要的作用。如今，企业将思考和研究的重点逐步转移到如何促进企业文化与企业管理相融合上来。本文通过对企业管理中应该如何重视企业文化发展问题进行详细分析说明，希望有助于提高企业的综合竞争能力。

参考文献：

[1]张会．企业管理中企业文化战略定位研究[J]．现代交际，2017（17）．

[2]杨影辉．企业文化与企业管理的结合探析[J]．中国市场，2014(37)：118-120．

[3]陈镇然．企业文化与企业管理相互关系探析[J]．现代商贸工业，2013，25(01)：25-26．

[4]郑丹凌．企业文化在对企业管理中的战略定位[J]．战略决策研究，2016，1(05)：40-46．

第11篇

一、知识型员工激励机制概述

知识型员工是企业的一个特殊群体，在企业的发展过程中发挥着至关重要的作用，是企业核心竞争优势的主要来源，我们对知识型员工所具有的特点进行全面了解，进而通过经典激励理论借鉴可以得出这一员工群体激励的基本原则。

1.知识型员工特点

按照管理学大师德鲁克的阐述，知识型员工是指那些能够运用自己掌握的知识而进行工作的员工群体，通俗来讲就是脑力劳动者。本文结合相关学者对知识型员工的界定，并根据自身理解，从广义层面将知识型员工界定为拥有丰富专业知识及技能、能够给企业带来丰厚价值的员工群体。知识型员工主要包含以下几个特点：一是自我实现欲望强烈，渴望获得能够充分展示自我才智的平台，进而实现人生价值。二是自主意识强烈，渴望能够依照自己的意愿开展工作，不愿处处受制于人；三是看重企业文化和工作成就，希望能够在一个良好的文化氛围中从事具有挑战性的工作，从而获得企业管理者的认可。

2.典型激励理论概述

典型的激励理论主要有赫兹伯格双因素理论、公平理论以及期望理论等，赫兹伯格双因素理论将影响员工工作满意因素划分为激励因素和保健因素。所谓激励因素，是指那些能使职工感到满意的因素，惟有它们的改善能给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。主要包括有工作表现机会、工作本身乐趣、工作带来的成就感、对未来发展的期望等等。所谓保健因素，是指那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。在激励因素具备的情况下，员工工作感受会更加满意，没有激励因素员工没有满意而不是产生不满，激励因素具备的情况下，员工不满意消除而不是产生满意。公平理论认为员工作为社会人，总是会去与他人比较薪酬，在薪酬低于其他人时，就会产生不满意。期望理论认为，人们工作努力程度不仅仅受到奖励的影响，同时还受到实现目标概率的影响，如果奖励诱人，但是实现概率较小，员工工作积极性也会受到影响。

3.知识型员工激励原则

知识型员工激励需要遵循以下几个原则：一是按需激励原则，知识型员工的激励机制需要充分考虑到员工的自身需要，员工需要什么就激励什么，哪些方面的需要强烈就优先考虑哪方面面的激励，这样才能最大化实现激励效果；二是公平公正原则，对知识型员工的激励要做到一致性，正所谓“不患寡而患不均”，激励是否公正公平对于知识型员工工作满意度的影响很大，鉴于知识型员工对于自我权益维护意识强烈，如果激励做不到公平公正和一视同仁，将必然引发那些遭遇不公员工的不满。三是动态调整原则，知识型员工在不同阶段有着不同的内在需要，如果激励方案始终如一，必然影响激励效果，因此员工激励机制应根据员工需要的变化进行不断调整。

二、知识型员工激励机制存在的问题

目前我国企业在知识型员工激励机制建设方面，还存在诸多亟待解决的问题，对于这些问题进行全面分析，有助于企业反思自身知识型员工激励的不足，并制定针对性的改进措施。

1.晋升激励不足

知识型员工强烈的自我实现愿望决定了他们十分看重企业的发展空间，如果发展空间越越大，其工作积极性就越高，反之积极性则越低。目前我国企业在知识型员工晋升激励方面还存在着较大缺陷，一方面是没有构建完善的员工晋升渠道，很多员工只能通过调换工作等方式来实现晋升，进而导致了才能平台丧失的情况；另一方面是晋升渠道不顺畅，晋升机会少，晋升逾期不明朗，正如期望理论所阐述，尽管效价比较大，但是因为期望值不高，知识型员工的工作积极性必然会受到打击。

2.工作激励缺位

工作成就感能够给企业知识型员工带来巨大的满足，目前企业知识型员工在工作激励方面普遍存在缺位的问题，员工无法从工作中获得足够的成就感。工作激励的缺位主要是有以下几个方面：一方面是工作本身枯燥乏味，缺乏创造性，无法激发员工的兴趣；另一方面是工作难度过小，员工在这样的工作中无法充分发挥自身的价值；另外就是工作难度太大、工作任务繁重，员工意识到自己难以完成，长期高负荷的工作压力导致员工身心俱疲，这些因素都会影响到知识型员工激励效果。工作激励的缺位意味着知识型员自我实现的需要得不到充分满足，对其工作积极性的影响来说是一个不可忽视的因素。

3.薪酬激励低效

对于知识型员工来说，薪酬激励的重要性次于晋升激励、工作激励，但这并不意味着薪酬待遇对知识型员工没有激励作用，恰恰相反，薪酬激励在知识型员工激励机制中处于一个基础性的地位。目前企业知识型员工激励低效主要集中在薪酬水平及薪酬结构两个层面，从企业知识型员工对于自身薪酬水平的认可程度来看，薪酬待遇水平不能匹配自己的付出程度，在这种心理暗示下，员工要么会在以后的工作中减少自己的付出，要么就是以工作消极的态度或是选择辞职来表达自己的不满，无论是哪种情况，对企业都将造成较大的损失。从薪酬结构层面来看，薪酬结构也存在着诸多不合理的地方，固定薪酬占比过高，绩效薪酬占比过低低，无法反映出不同员工的真实绩效水品，使得无论是绩效好的员工还是绩效差的员工所获得的待遇都相同，同时，企业缺少对知识型员工的股权激励、利润分享等，这对他们的薪酬满意度也产生较大影响。

4.文化激励不佳

根据赫兹伯格双因素理论的阐述，企业文化属于激励因素，优秀的企业文化可以促进知识型员工的满意度，反之则会降低其满意度。知识型员工对于企业文化的注重客观上要求企业必须要重视文化激励，但在现实情况中，很多企业没有充分意识到文化激励对于知识型员工的激励作用，企业文化建设滞后，文化内涵与知识型员工之间的期望存在较大的差距。举例而言，知识型员工渴望的企业文化是创新、和谐、民主、自由等，而为数不少的企业没有建立这种优秀的企业文化，企业文化氛围不好导致人际关系不和谐、管理层级森严、民主自由氛围的不佳，这样的企业文化必然不受知识型员工待见，企业文化难以真正发挥激励作用也就不难理解了。

三、知识型员工激励机制完善策略

知识型员工激励机制的完善是一项系统性的工程，涉及到多方面的激励措施，依据双因素理论的阐述，就是尽量改善激励因素，提升员工满意度，做好保健因素，减少员工不满因素，具体阐述如下。

1.强化晋升激励

企业需要迎合知识型员工注重自身发展的需要，在晋升激励方面做更多努力，一方面是要构建多通道的知识型员工晋升模式，把每一个员工都放在他们喜欢的、适合的岗位，让员工能够在充分发挥自身价值的工位上获得晋升机会，让每一个知识型员工都能够打心里热爱自己的工作，从而充分发挥出自身的才智。另一方面要根据期望理论的阐述，注重员工职业发展的稳定性，让员工形成相对稳定的晋升预期，企业可以出台详细的晋升机制，严格依据标准晋升员工。除了上述两个方面之外，企业还需要帮助员工制定良好的职业发展规划，在深入评价分析知识型员工特质、能力、爱好等基础上，征询员工自己的意见，确定职业发展规划，利用职业生涯规划的引导功能来帮助员工更好的实现晋升。

2.重视工作激励

在工作激励方面，企业需要做好工作内容设计、工作轮换安排等方面的工作，同时制定知识型员工胜任力评估，确保员工与岗位之间的合理匹配，这样不但可以增加知识型员的工作乐趣，让他们充分享受工作带来的成就感。一般来说，企业需要给知识型员工提供具有挑战性的工作，工作难度可微微超过知识型员工的能力，如此可以激发员工努力完成工作的动力，工作太容易或者太难都会影响到知识型员工的工作积极性。除此之外，企业还可以开展工作轮换制度，在员工自愿的情况下，给其提供新的工作岗位，保持其工作新鲜感。对于知识型员工工作中取得的成就，管理者要给予充分的奖励益及认可，鼓励员工在工作中去打破常规，取得突破，在工作充分发挥自身才能。

3.完善薪酬激励

薪酬激励属于保健因素，对于知识型员工的薪酬激励关键是要做到员工付出以及薪酬回报之间的匹配，根据公平理论的阐述，薪酬激励需要做到以下几点：一是企业知识型员工的薪酬水平不能够低于市场平均水平，以避免员工对薪酬不满或者辞职的现象；二是要做到薪酬内容同工同酬，同样的工作岗位，在岗位工资方面要一致，避免员工因比较而产生不满。三是待遇薪酬要做到个人公平，通过绩效考核来得出员工真实绩效水平，并以此确定薪酬待遇。考虑到员工一般都倾向于高估自己的付出，低估自己的收入，这就需要企业做好情绪引导，让知识型员工正确认识自己的所得以及付出，减少薪酬分配上带来的的不满。

4.注重文化激励

第12篇

从一个案例说开去

企业文化整合到底从何开始？先看一个案例。

联想在并购IBM PC事业部进行文化整合时，双方高层首先成立了一个文化整合团队，本着尊重、坦诚和妥协的原则进行沟通，讨论双方成功发展过程中的优秀文化基因以及如何构建更为强大的文化基因，同时考虑了这种文化转变对双方的挑战。联想在沟通方面下了很大功夫，即如何让员工、客户和合作伙伴接受新联想。其中，着重考虑中西方文化差异，以及国外对中国公司可能存在的偏见。比如，联想制作了英文的短片介绍、电脑动画以及网络广告等沟通材料，这些材料都是按照西方人能够接受和理解的角度来编写的。同时，联想还积极接受IBM员工的建议。

其次，在过渡期聘请原IBM内部德高望重的高管斯蒂芬担任新联想的CEO。为了消除顾虑、稳定人心，斯蒂芬亲自到IBM各部门与员工进行沟通，阐明公司未来的发展方向，以及并购后的薪酬体系。这个举动收到意想不到的好效果。

第三，制度层面的整合，特别是薪酬体系整合。在并购前，联想与IBM PC事业部的薪酬差距巨大。据了解，以基本工资计（不包括奖金、员工福利和期权），IBM员工是联想员工的7倍之多。在薪酬理念上，联想更强调风险共担，薪酬的固定部分比例小，浮动部分比例高，而IBM的薪酬设计正相反。新联想承诺三年之内，原IBM员工薪酬不变。在这三年内，联想制定出一套完整的薪酬方案，让双方巨大的收入差距“软着陆”。具体做法是逐步增大原联想员工薪酬中固定部分比例，降低其浮动部分比例；逐步减少原IBM员工薪酬中固定部分比例，增加其浮动部分比例。同时，逐步上调原联想员工的整体收入，使得新联想的员工薪酬一体化。

新联想的考核体系借鉴了原IBM的一些激励机制，并继承了联想的考核体系，即目标管理与工作职责相结合的双线体系。此外，新联想推行了员工持股计划和企业年金计划。

第四，积极打造新联想的新文化。为了给新联想的文化理念提供确切依据，文化整合小组邀请部分员工参加访谈、座谈和抽样问卷调查活动，邀请全体员工通过联想的大头猴信箱，表达自己对新文化的想法和建议。文化整合小组尊重并认真对待每个人的想法和建议，所有人的建议都被收集和分析，并提交会议讨论。整合文化小组认为双方的共同文化基因是注重诚信和讲究规则。最后确立了整合期新联想的核心文化理念：成就客户、创业创新、精准求实和诚信正直。文化整合小组组织新联想的同仁参加了一系列持久而丰富多彩的联想新文化建设活动。

第五，文化整合的后期措施。在全球金融危机中联想面临巨额亏损，2009年初，联想果断更换了董事长和CE0，上下形成了中西共识的核心价值观：说到做到，尽心尽力；想清楚再承诺，承诺就要兑现；公司利益至上；每一年每一天我们都在进步。

从这个案例可以看出，联想并购IBM Pc事业部实质上是两家优秀企业文化之间进行整合、强强联合后能否更强的故事。最重要的地方在于：充分尊重对方，面对问题（如巨大的薪酬差异等），以坦诚的态度通过时间逐步解决（这也是一种妥协），“软着陆”、“拐大湾”（体现中国式的智慧）。最终，文化整合还是要通过业绩来检验，文化必须促进业绩的改善。

文化整合的标准

实际上，文化整合过程中必然涉及到整合的标准以及整合顺序（策略）问题，这是非常关键的。通过上述案例也能看出，文化整合小组找出双方优势文化基因以及共性文化基因，并在此基础上，从整合之后打造新优势的诉求出发找出整合期的新文化理念，这就是文化整合标准。很多并购企业在这个问题上存在一些操作误区，导致文化整合效果不佳。一般人会认为，A是并购方企业，就应该是强势文化，以它的标准去整合被并购方企业B。实践中，这个问题是相对比较复杂的，应该做具体分析。

企业文化应是与绩效有关的行为习惯。对企业组织而言，生存是第一位的，优秀企业文化必然是一种能促进高绩效的文化。A企业并购B企业后，必须考虑整体的战略目标是什么。A、B企业必须在目标上达成真正的共识（目标及其理解、达成目标与大家有什么关系等方面必须尽量清晰化），通过目标来统一双方。

在这方面，企业文化的冲突问题往往出在如何实现目标上，在实现目标的路径、方式和时间顺序上最容易暴露分歧。所以，双方必须就整个目标系统达成共识。此时，尊重体现在理解双方为何有分歧点，他们在各自角度看到什么、关注什么？这种变化给他们带来了哪些影响？从整个公司层面如何确保使这种影响降到最小？对此，公司一定要设置一定的缓冲期，保持平稳过渡。

就算目标系统达成共识，也只是在办公室中或书面上。在实现目标的过程中，肯定会出现一些新情况，这时怎么办？对此，华为的经验值得借鉴。《华为基本法》上明确写道：“公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化时，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。”经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。

至此，总结―下。为实现目标需要员工如何行动。这些行动背后的理念就是新的价值观，其基础是双方优秀文化基因以及共性文化基因。首先是目标的统一，其次是实现目标的方式一致，最后，尊重首创精神、尊重一线经验。面临实际情况的变化，鼓励积极承担工作、创造性工作。在经过一定沉淀、总结、提炼后，为下一步文化优化作参考。

文化整合的策略

文化整合策略主要是指整合顺序。从什么地方人手呢？

从业务活动开始。从某种程度上讲，企业文化可以看成是成功经验的总结和提炼。由于业务方面的成功相对来说比较容易界定，大家对业务做成的衡量标准的争议也比较少，文化整合可以从业务层面开始。有利于业务实现的行动理念就是统一的企业文化理念。评判标准是有利于服务客户，有利于提升竞争力。这是企业文化的一个主要源头。

从企业内部来说，一般还有一个文化源头，就是制造生产线（假设是制造业）上的行为方式。无论企业战略和管理者如何变化，只要生产线不变，设备和工艺不变，产品必须按照规定的工艺标准和行为规范才能生产合格产品。可以说，内部的一切活动都是一线制造环节活动的衍生物。有利于生产合格产品、有利于品质稳定生产、有利于高效生产是判断生产一线工作的标准。这些行为背后就是企业文化理念。所以，内部整合活动可以从供应链系统（包括生产制造环节）开始。

其次，可以从增量入手。一个企业必须有增量点，这个方面的成功容易得到支持，鼓舞士气，减少阻力。通过增量的变化优化利益格局、优化结构，也能推动企业文化的整合和变迁。因为存量背后肯定涉及到诸多的利益格局，很多是历史原因造成的，协调起来费时费力，还不容易讨好，容易形成变革的阻力。有经验的领导一般会从增量变革开始，以增量带动存量变革。发展是解决问题的根本手段。增量发展了，公司就有实力来解决历史遗留问题。

事实上，中国的改革开放是遵循这个规律。上个世纪八十年初，中央决定在深圳等几个沿海城市试点改革，就是通过增量改革带动存量改革，也是一个文化整合和变迁的过程。改革开放伊始，深圳蛇口就树立了“时间就是金钱，效率就是生命”广告牌。大家开始不能理解，争议挺大。从某种程度上讲就是观念冲突、文化冲突。现在，大家被这个所谓市场经济文化整合了，就感到习以为常了。

很多企业收购一个企业后，没有增长，反而成为发展负担。这种情况下，企业文化整合很难成功，最终并购也不能成功。

最后，可以从代表新文化的人人手。企业文化是通过一定的载体来体现，主要通过各级员工的行为来体现，尤其是他们在处理问题和矛盾时所表现出来的判断标准。

并购后的企业，确立整合期的价值观，公司必须挖掘一些代表新文化的员工，把他们树立成标杆，提拔到关键岗位，使资源和机会向其倾斜，助其建功立业。“星星之火，可以燎原”。通过标杆以点带面，促进企业文化的整合。用人之长，把合适的人放在合适的岗位，激励他们产生高绩效，并以此带动新文化的建立，逐步把新文化塑造成强势文化。比如，2005年东风日产的企业文化整合中，东风日产中国市场销售的业务岗位尽量使用中国员工，他们了解中国市场习性，比较灵活、善于应变。而日本人尽量放在研发和生产上，他们重视计划，比较严谨。这样充分发挥了中日双方的各自员工的优势，他们共同塑造了共同的更为强大的文化，最终实现整合后业绩160%的增长。

变革期，―定要选拔那些“既问成败，又问是非”的员工。他们在实际工作中表现的是非观是符合公司企业文化整合方向的。关注那些用公司所倡导的价值观来实现自己业绩的人。这些人就是新企业文化的代表者。

此外，对人的评价也要基于新的价值观。价值观是公正评价员工的主要依据。把价值观开发成一系列的行为标准，每个阶段让各级员工对照标准，举例证明。让他们在述职过程中，重点谈如何完成业绩。很多时候，业绩虽然完成了，但没有按照价值观所行为要求来实现目标，这种完成的业绩，意义是不大的，并很可能为未来的发展的带来了“麻烦”。

“既问成败，又问是非”其实就是用价值观来整合员工队伍。一般来说，这种要求一般是针对一定层级以上（比如，中高层）的员工。不同层级的员工，价值观所要求的侧重点不同。干部级别越高，要求越高。据了解，华为公司内部有个提法很有意思。所谓“高管需要使命感，中层需要责任感，基层需要饥饿感”。具体来说，使命感就是要求高层自我激励，传递正能量。责任感要求中层干部为了实现目标，完成业绩，克服困难，奋力拼搏。饥饿感就是要求基层做好本职工作，实现个人的卓越绩效。对基层员工实行以物质激励为主，并且奖励尽可能强调及时性。

第13篇

［关键词］ 工程项目部； 企业文化； 建设

［中图分类号］ F270 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0093- 02

1 工程项目部特点及进行企业文化建设的意义

（1） 工程项目部建设的特点。一是项目部独立分布在各地，距离远、地理位置分散、人员流动性大是项目部与其他基层单位的不同之处。二是项目部处在建筑企业的最基层和最前沿，通过项目部，可以折射出企业的价值观和经营理念。三是项目部人员中更多是劳务人员，在当前劳动力供给紧张的情况下其人员流动性更大，在安全、质量、造价等方面使项目部面临着严峻的考验。

（2） 企业文化对项目部建设的重要意义。党的十七大报告提出要发展文化“软实力”。企业文化是一个企业精神的集中表现，是企业全体成员的共同信仰和价值观。它影响安全、影响质量、影响市场，从而影响企业的效益，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。项目部的目标就是使工程项目质量好、工期短、造价低、保安全，并培养出一批工程建设人才。成功的项目部善于运用富有特色的企业文化，凝聚人心，增强活力，胜利实现工程建设目标。

2 加强项目部文化建设的必要性

（1） 知识员工的管理对项目部文化建设提出了新的挑战。当前，随着一大批“80后”、“90后”大学毕业生进入项目部，年轻员工的有效管理成为一个急需解决的问题。美国学者彼得·德鲁克提出：21世纪，知识员工的管理是企业管理中的核心，企业要在千变万化的市场中赢得优势就必然要关注如何认识、培养、管理知识员工的问题。企业文化的先进、合理、优秀与否，很大程度上会左右员工的满意度。

（2） 激励机制不健全，员工缺乏“主人”意识。有的企业在激发员工方面过分依赖于物质激励，忽视了员工在精神方面的需求，忽视了良好的企业文化氛围营造，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

（3） 没有真正从员工的需求出发。马斯洛提出的人的5种需求，是在逐级提升的。当员工具有更高的追求，企业又忽视时他们便选择离职。比如，年轻员工重视是否能获得更多的培训以增长才干，但有的企业缺乏培训，或培训走过场，缺乏针对性。

（4） 文化建设形式多于实质。有的项目部习惯于刷标语、喊口号。办公室、会议室墙上贴满了各种规章制度和口号，但企业的核心价值观并未让员工认可、信服，引起了员工的反感。

因此，加强项目部企业文化建设非常必要。要通过企业文化建设，把项目部打造成思想境界高、作风能力强、工作业绩好的坚强团队，建设成亲情浓浓、团结和谐的大家庭。

3 加强项目部文化建设的措施

（1） 要有针对性。项目部在保持企业文化的基础上，有必要根据各个项目的实际情况制定相应的措施，提高项目部文化建设的针对性和有效性。

（2） 必须坚持以人为本。培育员工学习热情、创新精神、竞争理念和求新思变的意识，让员工真正成为项目部文化建设的主体，成为主动参与者和积极实践者。要关心员工生活，充分考虑其个体需求（包括精神的、物质的需求），对正式工、农民工一视同仁，做好日常生活安排，体现工人伟大、劳动光荣，充分调动人的积极性、主动性和创造性。

（3） 创建学习型项目部。营造快乐工作、快乐学习、快乐生活的氛围。要加大培训力度，增强企业文化培训的实效性，进一步提高综合素质。

具体的文化建设内容：

一是要有信仰。让员工树立正确的世界观、人生观和价值观，明白如何做人，如何做事。要培养员工用发展的眼光、用大局意识看事、看人、看目标。

二是要加强思想素质培养。“思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定命运”。形成一种积极向上健康和谐的文化，既促进个人的全面发展，又形成一个和谐大家庭的氛围。

三是委以重任，充分授权。对一些愿意迎接挑战的员工来说，对其委以重任是最大的激励。如果员工有能力完成某项任务，应该赋予他们一定的权力，让他们大展身手。

四是加大培训力度，培育和强化员工意识形态中的企业精神。培训一定要适应企业战略需求，企业未来发展需要什么，就要培训什么；当前岗位要求什么，就培训什么；员工缺什么，就培训什么。

五是加大团队精神的养成。项目部管理中，分工越来越细，每个岗位都各把一关。形成一个整体，才能发挥团队的整体优势，不仅提高项目部的凝聚力，更有利于提高战斗力。

4 港口施工企业项目部文化建设实践

以青岛港施工企业项目部企业文化建设为例：

一是坚定信仰，弘扬红色文化。不论项目部建在哪里，红色国企文化就扎根到哪里。全体员工牢固树立为国企一定能够干好的信念，坚持党的领导，永远听党话、跟党走、报党恩，践行“三大使命”（精忠报国，服务社会，造福员工），使社会主义核心价值体系在项目部落地生根。中央六部委联合下发学习青岛港通知，在人民大会堂召开“青岛港经验理论与实践研讨会”后，项目部立即开展“大珍惜、大学习、大回报”活动，在项目部形成浓厚的干事创业、为国争光的正气。

二是充分尊重员工的主人翁地位，深化创新厂务公开民主管理，畅通20条民主管理渠道，对项目部建设所有的人、财、物，进行全部公开，设置公开栏，公开、公正、透明。同时，广泛征求员工意见，解决员工不满意的事，让员工切实感到受到尊重。

三是创新人本管理，打造新优势。打好学习培训持久战，深入实施全员脱产大培训“重点学”、“提高学”，精心研究、精心部署、精心组织，确保因人施教，学以致用。造就了想干、会干、能干、干好的学习型、智慧型、实干型新时期工程管理队伍。

四是搭建平台激励人心。想方设法为员工量身打造职业晋升通道，让能干事、干成事的员工真正榜上有名、手中有利、脚下有路。培养选树员工品牌，设立突出贡献人才奖、功勋奖，使大批人才脱颖而出，员工队伍知识能力结构发生深刻变革。

五是创新造福共享新生活。坚持把员工放在心中最高位置，千方百计想员工所想、急员工所急、办员工所需。实施精神物质双重造福，与合同到期员工续签劳动合同，年年实施大增资；发放各类奖金，高温、取暖、严寒补贴等；扩大员工查体范围，增加健康查体项目等。每年组织员工参加集团海港文化艺术节、运动会等，使员工利益得到最大化体现。

通过加强项目部企业文化建设，各项工程建设取得了明显成效。在青岛港董家口港区，仅用363天就建成了当今世界最大的40万吨级矿石码头，实现“质量好、投资省、工期短、作风廉”。同时在四大港区还建设了一批原油码头、液化气码头、集装箱码头以及职工候工楼、食堂、宿舍等，为将青岛港建设成世界一流大港做出了积极贡献。

主要参考文献

［1］ 沈志渔． 项目管理［M］． 北京：经济管理出版社，2006．

［2］ 陈晓明． 港口工程管理企业经营发展创新若干思路刍议［J］． 中国水运：学术版，2007（3）．

第14篇

关键词：团队文化；个性化；和谐；个性化；企业文化

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0042-02

一些专家认为：“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。”而这种观点同样适用于团队中。要想成为一流的团队，团队文化的构建是必不可少的。

许多人认为团队文化就是指企业文化，或者是一种团队精神、和谐文化就是团队文化等，笔者认为这类说法不免太片面了。团队文化不同于企业文化，它有自己的形成过程。而由于团队成员个性、心智、行为模式的不同，团队文化也不仅仅局限于“和谐”一说。高效团队来自统一的团队文化，团队文化一旦形成，便会强烈地支配着团队成员的思想和行为。那么如何构建团队文化？如何让团队文化与你的团队更加契合呢？本文将从如下几个方面论述。

1 和谐是孕育团队文化的软环境

由于团队成员异质性的存在，每一位团队成员都有不同的行为模式、思考方式等个性特点。当这些个性不同的人组合成为一个团队时，冲突矛盾就极易显现出来。因此，和谐成为构建团队文化的软环境。那么，如何建立和谐的人际关系呢，主要包括以下几个方面。

1.1 共同价值观的培养

培养共同的价值观是将个性不同的团队成员凝结起来的第一步。所谓共同的价值观就是指团队全体成员对做人、做事的基本态度，是团队成员关于目标或信仰的共同观念和看法，共同的价值观是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键。共同价值观的培养并不是压制个性，而是要在具有共同价值观的基础上彰显个性化。日本松下的创始人松下幸之助创建公司的理念包含了团队组成的目的、发展的方向以及团队生存、发展的宗旨和使命，就是立志让世界上所有的人，像用自来水一样，享用松下生产的电器。正是由于这种共同价值观的建立，使松下公司的各行各业、各级人员紧紧地围绕这一理念艰苦奋斗，成就松下这一辉煌。因此，一个团队在其成长历程中只有形成所有成员共同认可的价值观、共同遵守的行为准则，才能缔造完美的团队。

1.2 珍视差异、相互尊重

团队成员的个性差异使优缺点可以互补，从而使团队能够更加全面的看待问题。然而，正是由于差异的存在，使成员之间的相互合作变得更加困难。因此，构建和谐的人际关系就要珍视差异、相互尊重。面对不同，真诚的欣赏对方的优点，经常感激、尊重他人，将关注点放在差异的互补上，而不是差异的冲突。那么，和谐就不期而至了。

1.3 建立起信任背景

建立和谐的人际关系的又一途径是在团队中建立起信任背景。对个人而言，信守所有约定；对伙伴及整个团队而言，建立起相互之间的信任。高信任度的团队存在着七种信任红利：提高团队价值、促进团结协作、加速成长进步、巩固伙伴关系、改进执行能力、培养创新精神、增强忠实互信。高信任度的团队不仅能提高工作效率，而且还会节约时间、资金等成本，从而带来信任红利。

2 培育个性化的团队文化

并非所有团队都只有一种文化，个性化文化是更契合团队工作的文化，也可称之为适合的团队文化。在中国很多团队都在学习国外先进的团队文化，但简单的复制照搬并不能成功，可能会出现“水土不服”的情况，也就是说别人的文化与你的团队不能契合。这就需要培育个性化的、适合自己团队的文化。在这里，查理·佩勒林博士——NASA哈勃望远镜项目的技术高管，在大量的真实案例基础上，开发出4D管理系统，为我们提供了打造个性化团队文化的工具。它将团队文化分为四个维度：

{1}绿色培养型文化自然地关注人们的需要以及共同的价值观，关注共同利益，把服务他人、支持他人获得成功作为行为准则，强调不损害他人利益的成功。

{2}黄色包容型文化自然地参与团队合作，与人建立关系。采取团队运作与合作方式是黄色团队提倡的行为，强调因和谐而成功。

{3}蓝色展望型文化很自然注意想法、概念，而且做到最好。持续产生新颖的远大构想并且宣传自己的想法是蓝色团队提倡的行为准则，强调因卓越和创新而成功。

{4}橙色指导型文化很自然地注意任务、流程和确定性。对工作有计划、并且按计划实施，执行中态度严谨，遵守纪律作为其行为准则。强调因有流程和始终一致而成功。

每一种文化类型都可以成为团队文化的主导方向，但只有一种主导型文化是不够的，亚文化也是不可忽视的。例如，当“蓝色”文化团队进行产品设计构想时，“橙色”文化团队所要求的可行性就制约“蓝色”团队的创造性。因此，兼顾四种维度的文化就更显得尤为重要。在项目开始时，需要蓝色展望型文化来进行创意构想，设计方案。然后需要橙色文化进行项目实施工作。而在这期间需要绿色和黄色文化来凝聚团队，调动团队积极性。因此，兼顾四个维度的文化对团队文化的建立与健康发展有着重要作用。

3 与企业文化的关系

许多企业在团队管理中把团队文化定位成企业文化，这样的定位未免有失偏颇。团队文化并不完全等同于企业文化，团队中有自己的特定文化所在，它孕育在企业文化之中，企业文化指导了团队文化的建立。

中小型企业中，由于人数、分工较少，企业中的团队数量不多或是团队职责类似，在此情况下团队文化与企业文化重叠较多，或者说企业文化就是团队文化。例如红十字会、志愿者协会环境保护协会等一些非营利组织，主要关注体现个人价值和对他人的关爱服务，体现的是绿色培养型团队文化。一些小型服务业可以看到黄色包容型文化，体现的是和谐的群体关系。蓝色展望型文化体现在某些研究机构、研究型大学或者专门提供创意点子的工作室，这种文化主要关注一些创意构想、独立的研发能力。橙色指导型文化存在于大多数的企业中，它注重的是结果与行动。一个团队并非只有一种文化，例如一些小型婚庆公司负责设计并婚礼方案，就拥有蓝色展望型和橙色指导型两种占主导地位的文化。

而在大型企业中，每一个小团队需要明确自己的文化类型。举例来说，在类似海尔这样的大型企业中，根据公司的组织结构分为若干不同类型的团队，例如人力资源部门中的培训团队、设计部门中的研发团队等。海尔文化的核心是创新，在这种企业文化的背景下，每一个小团队也需要明确自己的团队文化。例如，培训团队需要建立绿色培养型团队文化，注重关心公司员工发展，实现员工个人价值，提高员工绩效水平等。营销团队需要建立黄色包容型文化，注重产品市场营销。研发部门的团队需要建立起蓝色指导型团队文化，注重产品设计构想等创意方案的设计。制造团队需要橙色指导型文化，负责将设计图纸变成产品等。

4 与客户文化的契合

团队文化与客户所需文化的契合是团队走向成功的必经之路。如果团队文化与客户所需文化背道而驰，那么无论团队有多么优秀，最终也会失败。因此，与客户文化的契合也是团队文化的组成部分。

5 结 语

团队文化是引领团队走向成功的灵魂，是团队竞争的软实力。建立起和谐的人际关系为团队文化的构建创造有利环境，然后通过建立4D文化方向，培养起适合自己团队发展的健康文化。以企业文化作为指导，以客户文化为契合，从而建立起合适、健康的团队文化，打造团队软实力，构建起团队之魂。

第15篇

关键词:企业文化;青年职工;教育

Abstract: The article discusses to ideological education and guide question which strengthen the enterprise youth by way of giving an example， enterprises can for realizing develop continuously and shoulder heavy responsiblities.

Key words: corporate culture; young worker; education

从“火烧赵家楼”事件开始，历经90年的时间，青年力量正在逐渐成为社会发展和人类进步的主要角色扮演者。然而，在现今社会，青年人的性格逐渐呈现出两面性的特点。首先，青年人是社会生活中最积极、最渴望获得知识、最具有创造力的蓬勃群体。青年人精力旺盛、思维敏捷、接受能力强，蕴藏着巨大的人力资源和开发潜力。其次，由于个体的差异(知识结构、家庭氛围、工作岗位、个人素养和性格特点等方面)，青年的思想观念、价值取向呈现多元化的状况，个别青年存在信仰危机和价值观念空虚的现象。

煤矿青年的组成结构一般分为3部分:①技校毕业生或煤校委培的集团公司子弟;②从学校分配来的大中专生;③通过招工形式招来的农民工。由此可以看出，青年队伍的文化水平参差不齐，导致在理想信念的追求上各有差异。经过调研分析，就本矿青年目前存在的问题影响青年成长成才和企业发展的不良因素有:政治素养较差、艰苦奋斗的作风欠缺、岗位责任意识较差、学习观念较差、服务、奉献精神缺失、缺乏自我约束力等方面。因此，加强企业青年的思想教育和引导问题，对于实现企业的可持续发展任重而道远。

随着集团公司改革步伐的进一步推进，“忠诚，自尊，进取”的企业文化和“先做人，后做事”的为人理念开始通过各种形式渗入每名职工的内心。最近一段时间，全集团公司上下都在轰轰烈烈地开展大讨论活动，其中，一个讨论课题是关于做人标准的问题。笔者在思考的过程中，对企业文化重新有了更加深刻、彻底的认识，也希望能够通过解析企业文化的深刻内涵，实现与所有青年职工共勉的良好愿望。

忠诚，是指人与企业是哲学中要素与系统的关系，只有职工与企业完全融为一体，企业才能最大限度地发挥它的整体功效。人作为一个国民，首先要忠于自己的国家，否则，就会被称之为万人唾弃的“卖国贼”;而作为一名企业职工，同样要忠于自己的集体，以企业的根本利益作为自己的追求目标，否则，便会被认知为一名不称职的员工。职工只有达到与企业同呼吸、共荣辱的思想境界，才能将岗位工作当作自己的事情去处理，企业的安全和效益也才会有根本保障。当然，这只是一种理想状态，要想实现这个目标，首先需要企业的决策者和管理者与职工有完善的交流沟通渠道，无论是在事先决策还是经营管理中，无论是在工作环境还是生活保障等方面，都能够做到以人为本，才能实现企业的科学发展。

集团公司董事长、党委书记曹耀丰在一次讲话中提到不能断了职工的“三个梦”，即住房、提拔和专业技术职称的梦想，充分说明我们企业的决策者和管理层，已经开始考虑将人的因素提升到了生产力的重要位置。“诚”是做人的基本条件，无论是企业对职工，还是职工对企业，他们的利益最大化都是建立在互为诚信的基础之上的。所以，有了忠诚，企业才会有更强的凝聚力和战斗力。早班前会上，矿长针对一名队长父亲去世的消息说的一段话，“兄弟们远离家乡来到这里工作都挺不容易，谁家里有什么大事，大家都要尽力互相帮忙，矿上安排发两趟班车，大家在把工作安排妥当的前提下，能走的都去家里看看、帮帮忙，需要出钱的出钱，需要出力的出力!”很简单、很朴实的几句话，却给干部职工注入了无穷的动力，这就是管理的魅力。职工的忠诚度与企业的管理水平是辩证统一的。以人为本的科学管理，可以提升职工对企业的忠诚度;拥有一支忠诚于企业的职工队伍，对企业的管理水平会有很大的推进作用。

自尊，是人类区别于其他动物的最基本要素之一，而能够体现它的最根本的东西就是“德”，包括社会公德、职业道德、思想品德、传统美德等方面。正如，德国古典哲学家康德所说，“在这个世界上，唯有两样东西深深地震撼着我们的心灵， 一是我们头上灿烂的星空，一是我们内心崇高的道德准则。”一个人如果没有德，就会像一艘没有帆的航船，永远孤独的漂泊在茫茫大海之中;一个人如果没有“德”，也就失去了做人的灵魂。可惜今天，饮水思源的人，越来越少;数典忘祖的人，越来越多。满怀感激的人，越来越少;抱怨指责的人，越来越多。所以，企业在选拔干部的时候，总会从“德、能、勤、绩、廉”5个方面进行考评，而“德”也总会被放在首位来考虑。德，是衡量做人的尺度，干工作需要有职业道德来规范，做社会人需要有社会公德来约束，做自然人需要有思想品德、传统美德来引导，而“自尊”是“德”的内涵因素之一，同样是我们每个人在做人过程中永远追求的目标。有些人在付出和索取之间往往只去计较蝇头小利，而却忽略了许多更为宝贵的无形因素，造成了过多的不和谐现象，还常常抱怨自己无法融入集体，对于这样的人来说自然是无法用“自尊”来考究的。俗话说得好，“病从口入，祸从口出”，笔者认为把“少说话，多做事”作为自己为人处世的原则是获得自尊的有效武器。