供应商质量管理方法范文

前言：我们精心挑选了数篇优质供应商质量管理方法文章，供您阅读参考。期待这些文章能为您带来启发，助您在写作的道路上更上一层楼。

第1篇

[关键词]家电行业；供应商产品；质量管理

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）17-0332-01

随着社会经济的发展以及科学技术水平的日益提高，家电也朝向智能化、自动化等方向发展，与此同时家电的类型诸多，包括了冰箱、电烤箱、吸尘器、洗衣机以及空调等[1]。为了满足消费者的家电需求，便有必要从家电的质量出发，进一步由家电行业供应商针对家电产品加强质量管理。鉴于此，本课题针对“家电行业供应商产品的质量管理方法”进行分析具备一定的价值意义。

一、做好家电行业供应商产品质量管理的价值作用分析

对于家电行业供应商来说，要想得到有效发展，便有必要从产品的质量管理进行强化，从而使家电的质量得到有效提升，进一步使消费者的质量要求得到有效满足。总结起来，做好家电行业供应商产品质量管理的价值作用主要包括：

（一）可以使生产成本得到有效控制

近年来，社会化分工纵深发展趋势明显，对于生产企业和供应商两者来说，呈现的更多的是合作关系。基于“供应链理论”角度分析，将现代生产的模式是围绕核心企业展开的，在可控制资金流、信息流以及物流的条件下，从原料的采购出发，进一步将中间产品及最终产品制作出来，最终通过网络渠道进行销售，使消费者的购买需求得到有效满足。从中可知，从供应商到用户之间所形成的是一个链状的模式[2]。从生产企业角度来看，便需要实现生产成本的控制，并使生产效率得到有效提高。对于家电行业供应商来说，针对家电产品加强质量管理，便可以在一定程度上使生产成本得到有效控制，这正体现了其产品质量管理的一大价值作用。

（二）可以促进家电产品质量的提升

家电行业供应商内部组织管理非常重要，如果内部组织管理薄弱，那么所供应的材料质量便难以得到有效保障，进而会使最终的家电产品的质量受到很大程度的影响。因此，便有必要注重家电行业供应商内部组织管理的加强，根据所生产的产品的性能、质量以及消费者的需求，采取有针对性的质量管理方案，例如：针对所生产的家电产品，加强质量检验，进一步实施供应链全面质量管理，从而使家电产品的质量得到有效提升[3]。总之，做好家电行业供应商产品质量管理，可以促进家电产品质量的提升。因此，便有必要注重这一价值作用，切实地做好家电产品质量管理工作。

（三）可以促进家电行业供应商的发展

做好家电行业供应商产品质量管理，无论是对于家电行业、供应商本身，还是对消费者，均具备显著作用，但从家电行业供应商角度来看，在产品质量管理工作得到有效强化的基础上，产品的质量便能够得到有效提高，进而使消费者的需求及满意度提升，显然这能够促进家电行业供应商的发展，使家电行业供应商的经营水平得到有效提高，进一步达到创收、创益的目标。所以，总结起来，家电行业供应商产品的质量管理可以促进家电行业供应商的发展。

二、家电行业供应商产品的质量管理方法分析

在上述分析过程中，不难看出家电行业供应商产品的质量管理价值作用较多，因此有必要注重质量管理方法的实施。总结起来，涉及的质量管理方法如下：

（一）针对供应商进行强化审核及选择

对于家电行业来说，首先需择优选择供应商，其基本选择标准包括：其一，是否存在长期合作的意向；其二，内部组织是不是健全；其三，供应过程是否能够保持稳定及长期供应；其三，是否具备生产潜能；其四，是否能够促进家电行业的发展。根据上述选择标准，择优选择符合要求的供应商，进一步对供应商进行考核[4]。基于考核过程中，需对工艺的质量管理体系进行考核，看是否完善，保证所选择的供应商具备很强的采购能力，从而提高器采购的效率及质量。与此同时，还有必要考虑供应商的财务情况，确保供应商财务的充足，具备合理的流动资金，能够满足生产产品材料的采购及资金供应需求。除此之外，还有必要针对供应商的在线管理系统进行考核，看供应商是否具备家电产品的管理能力。总之，在“择优选择、综合考核”的基础上，保证供应商具备很好的信誉及管理能力。

（二）针对采购产品的进货质量进行加强控制

针对采购产品，其质量控制需从源头加强，确保供应商评价合格，然后从中进行原材料的采购。与此同时，需严格根据相关规范要求，做好入厂质量控制工作。在采购合同签订过程中，需明确合同细节，例如：基于合同/采购信息当中，需对采购物质的质量特性要求以及验收标准加以明确，进一步使物资采购的质量得到有效保障。并且，采购产品在进厂验收过程中，需严把质量关，相关验收工作人员需了解并执行相应的验收标准，然后实施相应的检验方法，以采购产品的具体特征为依据，采取有针对性的检验方法，对原材料经验符合标准之后，才可入库。此外，还有必要认真且详细地统计采购产品、原材料供货质量，并定期分析采购产品、原材料质量管理及控制等。

（三）促进供应商与产品设计及生产之间紧密联系

要想促进供应商与产品设计及生产之间的紧密联系，便有必要使供应商能够参与进产品设计及生产过程当中。使核心供应商能够参与到产品设计当中，能够使供应商掌握产品的质量要求，实现基于供应链的起始便使零配件的质量得到有效控制，同时还能够为设计师提供设计建议，使产品设计的质量得到有效提升，设计成本得到有效节约。除此之外，对于家电企业来说，有必要针对供应商进行相应的培训，让供应商能够了解产品设计的意向、目标，进而使产品目标能够统一；并且，对于企业来说，也能够通过供应商对顾客的需求进行掌握，进一步使开发的产品更符合市场需求。

三、结语

通过本课题的探究，认识到家电行业供应商产品的质量管理非常重要，为了加强产品的质量管理，有必要针对供应商进行强化审核及选择、针对采购产品的进货质量进行加强控制以及使供应商能够参与进产品设计及生产过程当中。除此之外，本人认为还可以使用六西格玛管理方法进行供应商产品质量管理，对于六西格玛管理方法来说，将项目的策划及实施作为核心，同时将数据以及数理统计技术作为基础，在使顾客的需求得到有效满足的前提条件下，追求“卓越质量”与“零缺陷”质量标准。总之，相信采取以上方法，能够使家电行业供应商产品的质量管理得到有效强化，进一步为家电行业的稳健发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1] 华F.MES在各行业中的需求与解决方案（八）[J].自动化博览，2015，08：58-60.

[2] 曹琳.家电行业第三方逆向物流供应商评价体系研究[J].物流科技，2015，11：103-106.

第2篇

关键词：家电行业；供应商；产品质量管理；质量监控

中图分类号： F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0001-03

一、概述

从1879年爱迪生发明白炽灯开始，开创了家庭用电时代。随着电力工业的发展，家用电器得到了有利的发展条件，家用电器市场日渐繁荣。家用电器主要是指在家庭环境以及类似场所使用的各种电子器具。实用性的家用电器（如吸尘器、洗衣机、空调等）延长了人类的手臂，承担了繁琐的家务劳动，为人类提供了更舒适的生活环境；而一些娱乐性的家用电器（如电视、收音机、录音机等）则能起到娱乐身心，开阔眼界的作用，为人们提供了丰富多彩的文化娱乐

活动。

正是由于家用电器是与人们的日常生活与生命健康最直接相关的电子器具，因此家电的质量是每一个家电生产企业和供应商都应该严格要求和把握的。基于此，本文着重从如何做好原材料和零部件供应商产品质量管理的角度探讨如何提高家电产品质量。

二、加强家电行业供应商产品质量管理的意义

加强家电行业供应商产品质量管理具有多方面的重要意义，主要有以下几点：

首先，加强家电行业供应商产品质量管理能够为家电生产企业节约成本。随着社会化分工的纵深发展，现代意义上的生产企业与供应商之间更多的是一种合作关系。“供应链理论”认为现代生产的模式是围绕核心企业，通过对资金流、信息流和物流等的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，由此，供应商制造商分销商零售商最终用户之间结成了一个链状模式。如何降低成本，提高生产效率，已经不单是生产企业需要考虑的问题，还需将供应商纳入管理范围。企业只有与供应商结为经济合作伙伴，进行通力合作，才能更好地实现降低生产成本，提高产品生产质量和效率的目标。例如，全球著名企业戴尔的供应链系统就不仅仅是一个供给和需求的关系，而是一个双赢的亲密合作伙伴关系，二者共同致力于为顾客提供最优质的产品，通过企业与供应商的有机整合，一方面最大化提高了资源的利用率，一方面降低了成本。

其次，加强家电行业供应商产品质量管理有利于提高产品质量，使消费者受益，从而形成良性循环。如果供应商的内部组织一团乱，其提供的材料质量也会受到影响，从而影响到最终产品的质量。而随着人们生活水平的不断提高，其对产品质量的要求也不断提升，可以说质量直接关系到企业的生死存亡。在生产量巨大的现实生产中，我们更需要对供应链管理的加强，除了必要的质量检验之外，更应该推行供应链全面质量管理，从而提高产品质量。2009年，新飞电器公司董事长在出席“新飞2009年供应商峰会”时曾经说过，“在质量问题上，新飞绝不妥协也绝不让步”，“质量是新飞在家电市场上的立足之本，是新飞生存的基石，谁要是在质量上出问题，就是放弃了与新飞合作的机会。”由此可见，做好供应商的质量管理工作对于产品质量的影响是非常大的。

最后，加强家电行业供应商产品质量管理对于供应商来讲也是一个重要的发展机遇，更有利于其提高经营水平，获取更大的经济利益。生产企业与供应商之间是一种合作双赢的利益伙伴关系，对于生产企业而言，需要的是稳定、诚信、高效、质优的供应商，供应链的管理原则一般是公正、公平和透明的。只要供应商能长时间的确保提供优质产品，建立起了良好的长期合作，在诚实守信的前提下，与供应商保持长期稳定、更加紧密的合作关系是生产企业的初衷和愿望。由此，供应商建立起更完备的制度，更规范的操作是有利于其生存、发展和壮大的良好途径。

三、家电行业供应商产品质量管理的方法

首先是加强对供应商的审核和选择。对于供应商的选择是要慎重的，首先要从最基本的四个方面进行考核：（1）有无长期合作意愿；（2）内部组织是否完善；（3）供应能否做到长期和稳定；（4）有无生产潜力以配合企业的发展。在考核供应商时，还要看供应商的质量管理体系是否健全，这直接关系到其工作人员是否能按照质量体系一丝不苟的工作，也直接影响到其采购的效率与质量。对于供应商企业的财务制度和状况也是需要重点考察的，财务是否规范将直接影响到供应商能否按时交货，以及能否正常履约。世界500强英格索兰集团旗下的Trane空调生产事业部在供应商考核方面就有着独到的经验。他们对供应商的审核是依据公司全球供应商的过程审核要求进行的，其中审核指标共12项，分别为：公司组织结构，设施装备，质量管理组织图，采购材料控制，过程控制，最终检查，包装，不合格物料，沟通/文件控制和工作运转，测量设备控制，寿命及可靠性测试和设计控制。此外，可以应用供应商管理及评估在线管理系统进行考核。

其次，化对采购产品（供应商提供的产品）的进货质量控制。采购产品质量控制必须从源头抓起，从评价合格的供应商中采购原材料。按照严格把好入厂质量关。签订采购合同时要严谨，合同/采购信息中必须明确所采购物资质量的特性要求、验收标准，确保物资采购质量。采购产品的进厂验收要严格把关，验收人员要明确相关的验收标准、方法并掌握相关的技能，根据采购产品特性的不同通过检验、试验、外观检查、核对说明书等方法进行检验。对需检验的原材料经检验合格后方可入库。应对采购产品/原材料供货质量进行统计，对采购产品/原材料质量管理/控制进行定期分析。

再次，让供应商更多地参与到产品设计与生产中来。让核心供应商参与产品设计，一方面可以让供应商了解产品的质量要求，从供应链的起点就开始控制关键零配件的质量，而且还可能为设计者提出有利于降低成本，增加产品质量的良好建议。此外，企业还有必要对供应商进行相关培训，一方面是使供应商对产品的设计意图和开发目标有更加清晰的认识，从而达成一致的产品目标。企业方也可以通过供应商了解顾客的需求，从而开发出更有市场的产品。

最后，运用六西格玛进行供应商产品质量管理。六西格玛管理是以项目的策划和实施为主线，以数据和数理统计技术为基础，以满足顾客需求为导向，以零缺陷和卓越质量为追求，以科学的工作程序为模式，以降低成本取得经济效益和社会效益为目的的一种管理方法和企业战略工具。目前，由于行业基本的产品动态，供应商在提升自身竞争力方面承受着巨大压力：能耗的不断增加以及价格的不断下跌。这意味着企业必须随着技术的改变而提高效率。这也对自身变化较小的生产流程再次提出了要求，同时也是六西格玛的目标。六西格玛采用的减少变化的循环如下图所示：

运用六西格玛进行供应商产品质量管理，一是可以通过系统智能化缩短流程，提高工作效率：（1）把人工流程转变为自动化的信息流程；（2）通过采购交期预警，把采购流程的事后补救工作转化为事前的规划和控制；（3）减少流程长度，由系统代替采购人员通知申购部门领用物料，减少采购人员工作量。二是增强信息系统决策功能，加强供应链的合作和管理：（1）通过采购订单执行报表提供决策数据；（2）通过关键供应商门户加强了与供应商的合作；（3）通过采购频次统计报表，按EOQ下单，降低订单成本；（4）通过供应商的交货异常分析报告提高交货处理效率和信息沟通。

四、结语

家电行业之所以要加强供应商产品质量管理，其目标是要实现这样一种状态：通过建立相互信任的合作关系，以长期的信任合作取代短期的合同，共同致力于降低产品成本，提高产品质量；制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度，互惠互赢；更多地进行信息交流，互相沟通，成为伙伴。家电行业的健康发展离不开每一个参与者的努力与合作，只要各个企业不以追逐利润为唯一目的，共同培养合法、有序的竞争环境，整个行业必将得到良性健康的发展和壮大，各个企业自身的经济效益也便得以提高。

参考文献

[1] 于淼．供应商管理[M]．清华大学出版社，2006．

第3篇

【关键词】风险管理；目标导向；缓冲导向

前言：为了实现企业采购低风险或零风险，企业必然要采取一定的应对措施。本文就从采购风险的不同关注对象入手，深入分析了不同的风险关注对象应采用的有效的风险管理方法。下面我们就进行具体描述。

1、企业的采购管理方法――目标导向法

目标导向的管理方法的重点关注对象是供应商结果及表现，该方法采用以下几点具体措施：

第一，制定应急计划。应急计划一般应包括进行关键的生产原材料供应商的资格认证、要为委托我们的供应商认证其自身关键的供应商的资格、进行供应商设备改进借此减轻自然灾害损失；

第二，建立并维持企业共同平台，为了缩小产成品所需的原材料的品种范围并实现产品标准化生产，可以建立共同的企业平台并加以维持，该平台的建立可降低缺货存在的可能性；

第三，评估供应商绩效，要进行供应商的绩效评估就应对供应商的财务稳定性、竞争力、一致性、顾客承诺、产能、总成本和控制系统进行考察；

第四，选择多个产品供应源，不可将命脉放在一根线上，使企业稳扎稳打，寻找多个强有力的供应商与其合作，减少风险，企业承受、健康的发展与多家供应商稳定合作关系是分不开的；

第五，对供应商承诺保持生意上的往来，一般企业在采购时仅关心自身从供应商那里能取得怎样的产品，而忽略了供应商为最终结果所采用的各种手段。在供应商积极表现且不考虑自身取得的结果时，供应商所提供的产品质量和准确及时性将会得到大幅度的提高，这样供应商才会保持与供应商的长期合作关系，同时这也是激励肯定供应商的重要表现。

2、企业的采购管理方法――行为导向法

为了降低采购企业的不利选择与道德风险，因此，采购企业采用了行为导向法对企业的采购环节进行管理，并利用该方法加强信息的共享、对供应商的发展和行动进行监控，以保证和供应商之间的密切关系。具体的行为导向的管理方法为：

对供应商进行资格认证。进行供应商的资格认证有利于采购企业了解供应商的是否具有保证成本、配送、数额目标、产品质量和财务的能力。经常性的对其进行资格认证可以刻降低检查其产品或服务时消耗的巨额耗费。同时，通过资格认证的过程我们也可加大对供应商的了解，确定供应商是否有能力供应产品和服务、保障产品及服务质量。建立企业联盟改善供应商的供应过程，提高其能力水平、质量，降低成本。

实行企业的质量管理活动。为了满足采购企业对采购产品质量的要求而采取的各种管理活动，就是实行供应商质量管理。该项管理活动不仅能提高供应商的供货质量，也能满足采购企业所期望的活力与能力。经验证，过程导向的质量管理的有效性要高于目标导向的质量管理。增加对企业内部运营的关注时，质量管理活动的实行也可增进采购与供应之间的融洽关系。

共同制定企业目标成本。企业的管理者销售新产品时，先为新产品制定的理想价格，并以此为依据实行产品成本控制，以实现产品理想的售价，这就是目标成本。目标成本的制定方法首先要在市场中找到最具吸引力的目标价格和目标客户，之后确定产品质量及功能，并制定恰当的产品价格，通过产品的设计来实现预期利润。共同制定企业的目标成本应有供需双方共同进行有益谈判和讨论。加强采供双方的友好沟通，增加采购企业对供应商成本结构与驱动因素的了解。共同制定企业的目标成本可使双方的目标逐接近、统一。

供应商的发展。采购企业为提高供应商能力或绩效所作出的努力以满足企业自身对供应的长或短期的需要。供应商的发展活动有：

必要的供应商考核与评价；从数量有限的供应商处购买某种产品或服务；进行供应商绩效评估及反馈；供应商应当实行标准化零部件生产；恰当的时机对供应商进行奖励；如条件允许，要定期派遣人员到供应商的工厂拜访；时刻保持与供应商紧密的信息交流；在开发或改进材料方面要增强与供应商间的合作；积极参与新品的研发过程；对供应商业务及人员进行必要培训。

3、企业的采购管理方法――缓冲导线法

缓冲是一种目标导向的风险处理方法。企业可通过缓冲法降低不良的供应风险的影响，它并不能减少可能发生的不利事件。缓冲导向法包括以下措施：

存货管理就是企业自身存货进行的必要且有效的管理，其目的是保证企业存货的适当安全水平。受存货特征影响，因此安全库存会因占用库存空间而增加了企业的内部成本，产品潜在的过时可能与存货资本投入也将增加。但大多学者认为，实行存货管理可缓解供应风险，内部安全库存的使用可减少企业的供应风险。尤其是生产地或近生产地安全库存的有效性将会更高。

供应商代管存货。要求供应商为企业提供代管存货可降低企业的采购管理风险。由供应商代为管理存货，供应商就要撑到存货的保管责任。在企业仓库空间不足或无仓库时，可选择由供应商代管，也可能是供应商的货物管理成本较低。而供应商会将代管成本以高价形式转嫁给采购企业。

选择多重供应商。进行供应商的多重选择也似减少供应风险的一个方法。多重供应商的选择就是为防范企业出现过度控制和缺乏技术革新及潜在投机主义的存在。反之，选择多重的供应商会增加供应商之间的竞争环境，可以有效的减少单方面供应中断或材料价格上涨为企业带来风险。通常，各种类型的企业均适用于结果导向的管理方法，特别是对于刚起步，对供应商的了解不足，尚未与供应商密切合作关系的企业；行为导向的管理方法是针对那些已经发展成熟、实力较为雄厚的企业；特别是那些采用了JIT和大规模的生产定制，单位的产品产值较高的采购企业；对于以上情况而言，那些实力较弱的中小企业，特别是拥有企业自有仓库并与供应商维持良好关系的企业，企业可根据不同时期企业的不同情况来选择不同的采购管理方法，当然，也可以同时运用三种相结合管理的方法。企业只有根据自身情况来选择适应企业自身情况的采购管理方法，才可以有效减缓、避免采购风险，提高企业的市场竞争力，获得更大的经济利润。

第4篇

【关键词】供应商；联合质量管理；激励机制

联合质量管理是个涉及面广，且由多个有决策能力的独立法人组成。联合质量管理因其独特性，会导致所有权的分裂，我们知道供应链内的企业有共同的利益追求和质量标准，但不避免局部会有利益冲突。所以，处于核心的企业，就要严格把关建立有效的激励机制，用以协调和制约与供应商的微妙关系。

一、联合质量管理与企业管理的对比

联合质量管理有自己的特点，与企业内部质量管理不同，关键在于管理职能实施基础的有别。企业内部管理职能的实施，基本依赖组织机构、行政隶属关系和全面可靠的信息来完成。企业管理职能的实施也以此为基础完成，计划、组织、协调、指挥，以及控制是企业管理的五项基本职能。而联合质量管理，与此截然不同。在供应链企业中，核心企业处于供应链的龙头，有命令的权利。整个供应链的组成，是利益的集结，这种联盟合作是暂时的，也是动态，所以，肯定没有真正意义上的组织机构，或者正规的等级制度。核心企业虽然有支配的权力，但执行是个大问题。供应链的组成是利益所趋，是一个暂时的综合体，信息共享只能是个传奇，商业机密一旦泄露企业也就没有立足之地。所以，企业内部管理职能的规定在联合质量管理中形同虚设。

二、供应商激励机制的分析

通过以上分析不难看出，在供应链质量管理过程中，核心企业运用传统的管理方法和手段都不能达到预期的目的和效果，如果想让供应商无条件服从管理，有两个可靠途径：一是用法律约束，即签订合同；二是建立长期稳定的合作关系，强调互利双赢。这两个手段可以很好的为联合质量管理服务，也是最常用的两种激励机制。如图1所示：

（1）显性激励机制——质量合同。随着市场经济的发展，供应链合作模式得到广泛推广，对质量管理问题的关注也进入实质的以降低质量成本为主的阶段。所以，核心企业只有通过合同管理等法律手段，来保障供应商的供应质量，避免供应商的投机行为，在一定意义上也提高了供应商的合作积极性。平常情况下质量合同是作为一种显性激励机制来执行的，并得以在联合质量管理中被合理使用。尽管各种管理模式都有，但真正有用途的办法也不多。分析其原因，主要在于：联合质量管理是个新理念，在运用中难免会发现错误和不足，还有待时间和具体事例去验证；目前，很多供应链业绩改为将研究作导向标，这无形中制约了模式的推广应用。所以，我们可以分析在供应链质量管理过程中，供应商和（或）制造商的之间的问题。（2）隐性激励机制——供应商声誉。供应商的声誉取决于内在的个人素质，以及外在的环境，市场的不确定性，信息的错误和不全面性。而合同的当事人不能把握，合同的仲裁者也没有能力控制这一切，这也是合同条款不健全的因素之一，或者签订合理的合同得不偿失。所以，学术界一直强调供应链中的合作伙伴关系问题，建议在供应链成员之间要建立必要的信任机制，以避免合同纠纷的发生。企业界则认为，如果没有显性激励合同，供应商站在自己信誉的角度，也会保障产品的质量，一则可以保证自己在市场上的良好信誉，再者也会提高长远的收益，也就是声誉效应。声誉效应作为“隐性激励机制”完全可以达到显性激励机制的效果，由信誉促成的合作关系一般都比较牢靠，还会降低企业之间签订合同的费用，减少了选择合作伙伴的时间。从根本上杜绝了联合质量管理中不必要的费用开支。

联合质量管理中，对于供应商的激励机制特别重要，若无激励机制就无法保证产品的质量，也无法保持长久的合作关系。本文分别从质量合同、供应商声誉两个方面对其进行了研究。

参 考 文 献

第5篇

【关键字】 物资供应 分类管理 选择机制

上世纪九十年代以来,世界经济格局发生了重大变化,市场竞争日益激烈和全球化,企业产品强调以顾客需求为导向的快速反应,企业不得不为满足这样的需求而调整个物流运作流程,同时实施与业务合作伙伴(供应商和客户等)协同商务的供应链管理。

一、供应商管理及其必要性分析

供应商管理是指为企业生产和经营提供原材料、设备及配件和其它资源的企业,供应商既可以是生产企业也可以是流通企业。供应商管理的目的就是要建立一支稳定可靠的供应商队伍,为最终客户提供高质量和快速的产品和服务保障。

供应商管理的必要性主要体现在以下几个方面:

1、供应商管理有助于提高客户对于企业产品和服务的满意度

目前,很多公司与供应商之间仍是相互对立而非合作伙伴关系,其交易过程仍是典型因利害冲突的非信息对称博弈过程。如供应商通过减少要素的投入来实现自身利益的最大化,偷工减料即是其道德风险的表现。而由于这种信息不对称使得客户在采购环节加大检验、监督管理的力度,无形中增加了管理成本。只有加强供应商管理,使供需信息共享,才能达到低成本、高柔性的目标。

2、供应商管理有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性

即时制生产(Just In Time)、零库存管理、精益物流等逐渐在生产领域、流通领域、管理领域中普及,在这样的环境中,供应商对客户需求反应的敏捷性成为考核供应商绩效的重要指标。要提高满足顾客需求的敏捷性,作为供应商必须具有控制资源市场的能力;作为客户,要充分发挥采购职能的优势,只有加强供应商管理,使采购方与合格供应商建立合作伙伴关系,才能提高供应商对客户需求反应的敏捷性。

3、供应商管理有助于保证采购质量,降低采购成本

供应商产品的质量是客户产品质量的组成部分,供应商的质量管理体系同时也是客户的质量管理体系的组成部份;从成本角度考虑,供应商的成本一定程度上也是采购方的成本,供应商成本的增加势必最终转移到采购方的手中。所以,选择合适的供应商,使供应商在动态竞争环境中保持提高产品质量、合理降低成本的持续改进状态,对保证采购质量,降低采购成本具有积极的意义。

二、做好供应商管理工作的要素分析

供应商管理体系包括供应商管理方法、供应商选择机制、供应商竞争机制和供应商与客户之间合作机制。从这四个方面入手可保证供应商管理体系的完整和高效。具体实施如下:

1、 供应商分类管理方法

ABC分类法是企业管理的经典理论,该理论告诉我们,20%的供应商需要80%的管理精力。在供应商管理中,不是每个供应商都需要同等的管理关注,在资源有限的情况下,我们的注意力应该放在起关键作用的因素上,加强管理的针对性,提高管理效率。在上述管理思想的指导下,对供应商按重要性进行分类,找出关键的少数供应商,进行重点管理。我们可依据表1,对供应商进行ABC划分。

表1:

在保证供应方面,对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商为公司提供了重要的物资供应且数量少,对其加强管理是降低采购成本的潜力所在,所以要投入主要精力,进行重点管理。而对于B、C类供应商,因其所提供的物资比重小、数量多,他们不是降低采购成本的重点,可以作一般管理。

但是,这里需要强调指出的是,ABC分类管理无法真正反映供应商提供的物资的重要性和物资市场的复杂程度,所以,在应用ABC分类管理方法的同时,要综合考虑各种因素,切实做好供应商的分类管理工作。

2、 建立供应商的选择机制

选择供应商,是企业以适当时间、适当数量、适当价格、适当品质采购物资的起点和重要保证。因此在进行供应商选择时,必须要综合考虑候选供应商各个方面的表现,根据实际情况,制定出适当的选择准则。

供应商选择的准则主要集中在质量、价格、交货、服务等四个方面,此外还包括其他方面的因素。下面对各种选择准则进行归纳和总结,以便为供应商的选择提供基础,如表2。

3、 完善供应商之间的竞争机制

对于供应商的选择,既可选择独家供应,也可选择多家供应。要有意识地在供应商之间引入竞争机制,促使供应商在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。同时,在保持供应商相对稳定的条件下,要对供应商实行动态管理,在相互信任的基础上,也要建立一套得力的监控措施,建立供需间的新型合作关系。

供需方是同一个价值链的两个节点,这个价值链是有机联系的整体,在这个价值链上,产品与服务的最终消费者对成本、质量和服务的需求成为链中所有参与成员共同追求的绩效管理目标。作为链上的成员,在考虑自身利益的同时,要兼顾其他成员的利益,才能链上个成员可持续发展的长久根本。供需双方必须充分认识这一利益准则,使采供关系逐步摆脱传统模式,逐渐形成有利于采供双方共同利益的新的关系模式。采供新旧关系模式的对比如表3。

总的来说,供应商管理是一种改善采供方关系的新型管理机制。供应商的管理要求以大量的供应商的信息为基础,建立完善的供应商档案,对供应商的各种信息进行全面、(下转第119页)

(上接第33页)持续的收集,为决策提供科学的依据。受到传统采供方关系模式的影响,双方建立良好的合作关系会受到各种质疑和阻力,实施起来有一定难度。但是,如果企业能够很好的吸收、运用现代供应商管理的理念,这个企业将会看到在利润、客户满意度等多方面获得提高,进而提高该企业的核心竞争力,从而达到企业的可持续发展。

第6篇

【关键词】质量管理；乳粉；应用；持续改进

质量管理方法和工具对奶粉生产企业具有重要意义。A公司以乳制品饮料生产为主，近几个月反复出现由于奶粉来样不合格导致的整批产品退货问题。本文以A公司为背景，将质量管理方法和工具应用到乳粉来料的质量管理中。

1 质量管理几种常见方法与工具

1.1 调查表

为达到设想的目的，制定某一计划全面或比较全面地收集研究对象某方面情况的各种材料、数据，画出图表并作分析、综合而得到某一结论的研究方法，即为调查表法。它能在短时间内获得大量资料，可以全面把握当前的状况，也可弄清前因后果，揭示存在的问题，为进一步的研究或决策提供论据。

1.2 排列图

绘制排列图的目的在于从诸多的问题中寻找主要问题并以图形的方法直观地表示出来。通常把问题分成三类：A类属于主要或关键问题，约占80%左右；B类属次要问题，约占百分之十几；C类约占百分之几。排列图把影响产品质量的主要问题直观地表现出来，集中力量解决主要问题从而收效显著。

1.3 因果图

因果图又称鱼刺图或特性要因图，是用来分析影响产品质量各种原因的一种有效方法，对影响产品质量的一些较为重要的因素加以分析和分类，并在同一张图上把它们的关系用箭头表示出来。因果图由质量问题和影响因素两部分组成，主干箭头所指的为质量问题；主干上的大枝表示大原因；中枝、小枝、细枝表示原因的依次展开。

1.4 直方图

直方图法适用于对计量值数据进行整理加工，找出其统计规律，以便对总体的分布特征进行分析的方法。利用直方图观察它的整体分布形状，有助于判断工序是否正常、工序能力是否满足、不良品是否发生，分析产品质量问题的原因以制定提高质量的改进措施。

2 现状分析

图1 奶粉分料检验流程图

图1所示为A公司某种全脂奶粉的检验流程。其中，在原材料检验这一步骤上的主要检测项目为：外包装、蛋白、尿糖、酸度、脂肪和水分。乳粉来料的要求为这六个项目同时符合指标。为找出导致乳粉来料出现质量问题的项目，运用调查表法找到主要项目，如表1所示。随机从某批次抽取50组全脂奶粉的检验数据进行统计。结果显示，在蛋白和脂肪两个检测项目上的数据波动率最高，其中2组因蛋白含量偏低被退回；3组因脂肪含量偏低送入评审。故，重点研究蛋白和脂肪这两个检测项。

表1 不合格项目调查表

分别将导致蛋白含量偏低、脂肪含量偏低的影响因素记录并作数据统计，如表2及表3。运用Minitab软件绘制帕累托图，分别如图2、图3所示。由图可找到影响全脂奶粉蛋白含量偏低、脂肪含量偏低的主要因素。

表2 蛋白含量偏低影响因素数据统计

表3 脂肪含量偏低影响因素数据统计

图2 蛋白含量影响因素的排列图

图3 脂肪含量影响因素的排列图

由两个排列图可直观看出，生产配料、人工操作和工具这三项是主要影响因素，分别占比80%及85%。所以，应集中主要力量解决的影响因素为生产配料、人工操作和工具。

取50个蛋白含量抽查值和50个脂肪含量抽查值作为原始数据，分别输入Minitab后可直接出对应的直方图，如图4、图5所示。进而可根据图形整体形状和偏离程度，找出问题所在。由图4看出蛋白含量的分布有折齿出现，属于折齿形直方图。经调查，可能的原因有作图时分组数据太多、测量仪器误差过大或观测数据不准确等，此时应重新收集数据和整理数据。而图5整体形状接近正态分布，无折齿、陡壁、孤岛状也无双峰形出现，但其公差范围很大，此时应观察员工是否按标准进行检验奶粉的操作以及检验工具是否达标。

图4 蛋白含量直方图

图5 脂肪含量直方图

由以上分析，把影响脂肪含量、蛋白含量的主要因素进行归类整理，并运用头脑风暴法对问题进行讨论。在Minitab中绘制因果图，如图6、图7。

蛋白含量偏低的主要因素有：①供应商虚报比实际值高的蛋白含量。使得来料蛋白含量低；②人工操作方面，由于老员工操作不标准或新老员工交接不当引起操作错误；③取样方式和份量问题。公司要求当天到的奶粉来料当天取，且到货后半小时必须取样。但工人经常由于奶粉到货较晚而隔天取样。此外，在取样的量上不够标准，为节约时间而经常少取。脂肪含量偏低的主要因素有：①供应商虚报脂肪含量，导致公司接收的来料脂肪含量高于标准值；②人工操作问题。由于脂肪检验准确性要求较高，新老员工容易出现交接不当、新职工操作不规范现象。③工具方面。乳脂计是奶粉溶解转移、奶粉脂肪读数的重要工具，但很多乳脂计刻度十分模糊。当脂肪离心后，刻度更加不清晰，很容易出现读数误差。

图6 蛋白含量偏低的因果图

图7 脂肪含量偏低的因果图

3 改进方案

3.1 人工操作的改进方案

修订和更新操作标准文件，按照操作规范进行生产。对老职工擅自缩减标准步骤等偷懒现象进行监管，实行严格的绩效考核制度，做到有奖有惩。加强新职工的岗前培训，并在入职一年内对新职工进行定期测评考试。

3.2 工具的改进方案

实行维修评分反馈制度。把评分与维修人员的绩效工资直接挂钩，从而监督维修部定期维护工具。淘汰使用年限久的脂肪离心机、使用刻度不明显的乳脂计和粘度计。购买新的性能良好的工具。

3.3 生产配料的改进方案

对供应商采取严格挑选。对合格供应商进行后续的绩效考核管理，将考核不合格的供应商剔除或重新进行供应商评审。将不合格的原料及时向供应商反应。每批次开始生产前由检验人员仔细检查、核对原料。

3.4 取料方法的改进方案

在规定时间内取料、禁止隔天取料。保证取料分量正确。对各原料采用正确方式和比例进行配比。按照规定操作方法加工原料。

3.5 流水线环境的改进方案

添置空调等设备保持生产所需温度和湿度。操作员自觉维持生产现场的整洁，不乱扔乱放杂物。

4 小结

通过实施改进方案，取得了以下成效：

（1）对供应商进行后期绩效考核后，原材料以次充好的现象减少、退货率大大降低。

（2）检验员按照标准操作，测得的数据更加精准。检验员的专业素质提高。

（3）维修部明确责任，工具机器定期维护、更新，检验错误减少。

（4）蛋白含量与脂肪含量趋于正常，退回和评审的产品减少。

本文结合实例，采集乳粉来料中的数据进行处理和分析，阐述运用质量管理方法和工具进行乳粉来料管理的过程。事实证明，运用质量管理方法和工具是乳粉制造企业提高产品质量、增强企业产品竞争力和提升企业管理水平的有效途径。

【参考文献】

[1]禹定汝.排列图应用中常见缺陷及其消除对策[J].2002，6（20）.

第7篇

【关键词】建筑材料；采购；管理

中图分类号： TU5 文献标识码： A 文章编号：

前言

随着供应链的全球化发展以及材料和技术的快速革新，建筑材料采购既影响房产公司的建筑成本，新材料的使用也必然影响其在行业长期竞争的地位。对于大多数房产公司来说，建筑材料采购是推动企业发展运作的基本动力之一，多少房产公司的发展路径都基本相似，即从外部购买建筑材料、物品及服务来支持自己企业的运营，因此，建筑材料采购也就成为供应链上影响企业短期收益和长期生存的关键环节。如何进行有效的建筑材料采购与管理工作，是每个房产公司管理人员亟需探讨的问题。

1. 建筑材料采购原则

笔者基于长期建筑材料采购工作经历，摸索总结出在采购运营中为达到理想效果而需要遵循的原则：即“价”、“质”、“时”、“量”、“地”等五项基本要素。

（1）适价：采购工作中备受关注的焦点就是价格，获得一个合适的价格是建筑材料采购中的关键，但是不能简单的认为价格越低越好。

（2）适质：因质量不达标而导致严重后果的建筑材料采购项目比比皆是，例如今年3.15曝光深圳大量使用海砂作为建筑用砂，给深圳的建筑行业蒙上了阴影。一个不重视品质的企业在今天的市场竞争中根本无法立足，所以在日常采购作业中一定要严格把控建筑材料质量关。

（3）适时：适时原则是房产公司不好把握的一个管理环节，有些房产公司提前将原材料采购回来放在仓库里，必然会影响企业的资金流，同时也会造成库存压力。另一方面，物料供给不及时又会导致企业已定好的楼盘计划出现延迟，从而引发一系列的问题。

（4）适量：供应商为了大批量材料交易，会出台一些相应的折扣和优惠政策。但是对于房产公司而言，一次性大批量的采购，必将给企业造成采购资金的压力。事实上，数量太少也存在“停工等料”的风险。所以，确定合理的采购数量尤为关键。需要提醒的是，在此阶段应注意两点：一是监督供应商准时交货；二是强调供应商按订单数量交货。

（5）适地：近距离不仅使得沟通更为方便，处理事务更快捷，亦可降低采购物流成本。简单来说就是，选择材料运输畅通方便的材料生产单位。生产建设企业尤其施工企业所需用材料，数量大、地区分散，必须使用足够的运输工具，才能按时运输到现场。如果运输力量不足，即使有了资源，也无法及时运出，为了将所需的材料及时、安全地运输到使用现场，必须选择运输力量充足、地理和运输条件良好的地区和单位的材料，以保证材料采购和供应任务完成。

总而言之，只有综合考虑各方面的因素才能实现最佳的材料采购。

2. 建筑材料采购质量管理

质量不良造成的损失是非常惊人的。一旦出现建筑质量问题，采购方需要投入很大精力和成本去解决和补救。实践证明，如果在建筑材料采购活动的执行前就解决质量问题，即将采购质量管理工作做到位，房产公司在成本及承担风险上就会得到有效控制。控制和提高建筑材料采购质量问题的关键是做好预防工作。对一些潜在的问题进行合理、科学的防范，可有效避免质量问题的发生。

实践证明，从房产公司内部严抓质量管理，才能让企业在建筑材料采购质量的控制上更高一筹。一般而言，这种从企业内部严抓的管理主要体现在采购质量的“高标准、严要求”上。只有严于律己才能在选择供应商方面做出更为科学的评估方案。

2.1 建立健全建筑材料采购质量管理制度

建立健全建筑材料采购质量管理制度（表1）可以使采购质量管理条理化、规范化。其最终目的是避免职责不清、互相推诿。

表1 建立健全建筑材料采购质量管理制度

加强建筑材料进货检验 检验建筑材料进货的质量。其主要工作包括：

（1）进货的验收、隔离、标识；

（2）确定进货检验或试验的方法以及判断依据；

（3）规定检验员、试验员的技能标准；

（4）明确进货检验所使用的工具、量具、仪器仪表和设备维护及使用的要求。

做好材料采购质量记录 做好建筑材料采购质量有关记录一般有两个方面的内容：

（1）做好接收产品的相关记录：

验收记录；进货检验与试验报告；合格或者小合格反馈单；

（2）做好可追溯性的相关质量记录：

发货记录；检验报告；使用记录。

采购质量的检查 （1）检查是否与供应商建立采购质量控制的相关程序；

（2）审查供应商的资格和供货能力，并对其质量体系进行审核；

（3）评估供应商供货能力和持续供货能力，并建立完善的供应商档案管理体。

制作采购文件 （1）验证所要采购的建筑材料及其供应商，并保存相应记录凭证及验证合同；

（2）严格审核采购物料的适用性

达成采购协议 质量保证协议一般包括以下内容：

（1）供应商的质量体系是否达标

（2）建筑材料的检验、试验数据以及过程控制记录是否符合规定

（3）供应商全检或批次抽样检验的记录是否符合标准

（4）企业有权对供应商的质量体系进行评估

达成采购物料验证方法的协议 采购物料验证方法协议主要是对供应商提供的产品的验证方法作出明确规定，以防止由于验证方法的不一致所产生的对产品质量评价的争议。通常验证方法协议的内容有：

（1）检验或试验依据的规程(规范)协议

（2）双方使用的设备工具和T作条件、判断依据的协议

（3）双办交换检验数据和试验数据方面的协议

（4）双方互相检查、检验或试验方法、设备、条件和人员技能方面的要求等协议

2.2 建立健全建筑材料采购质量管理保证体系

企业质量保证体系的一个重要组成部分是采购质量保证体系，该体系是专项质量管理体系之一。建立采购质量管理保证体系是提高采购质量最科学有效的策略之一。把好材料采购质量关，不符合质量要求的材料，不得进入生产环节、施工现场，要随时深入生产厂、市场，以督促生产厂提高产品质量和择优采购，采购人员必须熟悉所采购的材料质量标准，并做好验收鉴定工作，不符合质量要求的物资绝不采购。

3. 建筑材料采购成本管理

据统计，建筑材料采购成本每降低1％，房产公司的利润将增加5％～10％。一旦采购环节出现懈怠，房产企业必将蒙受巨大的经济损失。企业探索有效降低采购成本的工作势在必行。但是，激烈的市场竞争是房产公司经营中所面临的最大困难是如何恰当地掌控建筑材料采购成本的降低过程，以及科学而合理地应对采购成本降低进程中所产生的各种问题，这些都是房产公司在强调采购成本降低时需要关注的工作。

（1）化零为整

房产公司内部各部门应统一时间做好物料需求计划，将共同需要的物品采用集中采购方式，可以取得规模效益和大批采购的优惠，提高与供应商谈判时的分量。避免各自为政，独立采购。

（2）建立采购成本分析制度

通过分析采购物品的成本，可以了解物品的生产成本构成，有利于在供应商谈判中占据主动地位，有利于制定合理的采购价格。另外，通过与供应商建立战略合作，降低采购物品的生产成本从而降低企业的采购成本。

（3）建立多种采购形式降低采购成本

为了能够按合适的价格取得所需材料，房产公司要经过多渠道询价、比价、自行估价、议价等到步骤发现合适的价格。并通过招标采购、询价采购、比价采购、议价采购等等形式，最终达到降低采购成本的目的。

（4）建立供应商选择制度

房产公司应先挑选若干产品价格低、质量较好、交货及时、信用程度较高的厂家。然后，根据各项指标选择一个最优的厂家作为本企业产品的供应商。房产公司一经确定供应商的选择办法，就以选择办法为蓝本，最终确定供应商的选择制度。从制度的高度，约束供应商的选择方案;以达到提高采购物品的质量、节约质量检验费用、减少废品损失、降低采购价格、节省大量的采购费用的目的。

采购是房产公司经营的源头，控制好采购成本才能够为企业取得成本优势打下基础。否则，随后的生产过程可能因为采购过程中存在的问题而遭受损失。

结束语

总之，对建筑材料采购有效管理的效果贯穿于房地产企业运行的全过程，其控制成效也直接影响着建筑物的品质，关系到工程建设参与各方的经济利益。相关管理人员要在不断借鉴国内建筑材料采购有效管理理论和实践的基础上，结合我国实际市场经济条件下建筑材料采购管理现状，勇于探索、创新成功的管理方法。只有这样才能更好地适应我国社会主义市场经济发展的需要，发展我国的房地产行业。

【参考文献】

[1]江雪梅. 建筑材料采购成本管理方法研究[J]. 中国市场,2008,(45):71-72.

[2]田青,郑雪. 建筑供应链下的施工材料采购管理研究[J]. 商场现代化,2008,(07):114-116.

[3]刘建斌. 建筑材料集中采购管理模式研究与实现[J]. 施工技术,2005,(02):40-41.

[4]张惠新. 建筑工程建设主要材料采购管理存在的问题与解决对策[J]. 中国乡镇企业会计,2010,(08):124-125.

第8篇

关键词：全面质量管理；公路施工；工程管理

中图分类号：U415.1 文献标识码：B

引言

质量是公路施工建设的关键，但是公路施工建设过程中的现场环境较为复杂，影响质量的因素也较多[1]。如何采取最为有效、最有经济的方式来对公路施工质量予以控制，这就需要采取科学的管理方法。从目前来看，全面质量管理在公路施工中的应用已经取得了一些显著的成效，本文对其进行总结，以便能够为类似工程提供参考依据。

1全面质量管理的工作内容及要求

1.1全面质量管理的概念及工作内容

1.1.1概念全面质量管理是指建立起以质量为中心的管理观念，企业全体部门、全体人员都要主动、积极参与，将思想教育、安全管理、质量管理、经营管理、专业技术等因素结合起来，调动起企业全部的信息、人力、财力、物力等资源，形成全过程的质量保证体系，让社会、企业、员工三者都获得共赢[2]。1.1.2工作内容⑴全面质量管理既要对产品的可靠性、生产经营的安全性进行管理，也要对产品性能进行管理；既要管理工作质量，又要管理工程质量；既要管人，又要管物。⑵全面质量管理既要管理产品形成过程中的质量管理，又要管理产品形成后的质量管理。⑶全面质量管理要求企业全体部门、全体人员都参与其中。公路施工全面质量管理主要包括：①管理公路施工项目的工作质量和工程质量；②检查公路施工过程的工作质量与工程质量；③研究质量管理的手段和方法；④制定施工质量保证计划、分析施工质量标准；⑤研究施工质量保障问题；⑥评价和控制辅助部门的工作质量。

1.2全面质量管理工作的基本要求

若要在公路施工中大力推进全面质量管理，务必要建立起三种基本观点：第一，用数据说话；第二，不断改进、预防为主；第三，为广大用户服好务。与此同时，还要做好四个方面的基础工作：第一，质量情报和质量信息工作；第二，普及教育工作；第三，计量、检测工作；第四，标准化工作。此外，还要做好4个方面的管理工作：第一，质量管理工作多方法化，企业要灵活地采取各种现代化管理方法来对质量问题予以解决；第二，质量管理工作全员化，通过落实岗位质量责任制等方式来让每一个员工都参与到全面质量管理工作中；第三，质量管理工作全企业化，企业领导要对全面质量管理工作予以高度重视，明确各级部门的职责，建立健全质量保证体系；第四，质量管理工作全过程化，力争做到防检结合、预防为主。

2公路施工中的全面质量管理措施

2.1事前控制

2.1.1设备基于公路施工项目的质量指标要求、施工进度安排、施工图设计等来合理配备相应的施工设备。施工设备务必要确保能够达到公路施工项目所需的工作量指标和质量指标。对于易出现故障的施工设备或者易损耗的施工设备要做好相应的保养、维护和维修预案。2.1.2人员人员控制主要可以从三个方面入手：第一，基于公路施工项目的施工工序和施工方案来对职责和岗位进行合理划分，务必要让各个岗位之间实现相互监督、相互衔接，最大限度地防止出现扯皮和重叠的情况。第二，各个岗位的人员都务必要具备熟练的技能、敬业的精神、负责的态度，各个工种人员在上岗之前都务必要具备专业技能证书，并且通过相关部门的岗前考核。第三，要基于公路施工项目的工作量、工序、方案来配备充裕的施工人员，确保能够保时、保量、保质地完成工程量。2.1.3材料公路施工项目的材料主要包括构配件、原材料、半成品、成品。要基于公路施工项目的现场材料堆放要求和施工进度来开展材料的堆放、进场、采购等工作。务必要合理使用材料，严格检查验收材料，坚决杜绝不合格的材料应用到公路施工项目中。2.1.4安全管理公路施工企业应该要建立健全各项安全规章制度，如安全技术说明书、安全技术规程、工艺规程、设备维护检修规程、施工作业指导书、操作规程等，还要制定和执行包括工作标准、职业健康标准、安全标准、产品技术标准、质量标准、环保标准等在内的各种标准。除此之外，公路施工企业还应该要加强安全信息管理，严格按照相关规定来做好加工、整理、填写、分析原始记录的工作，对生产过程中所出现的异常状态进行定期分析、定期检查，逐步对安全事故发生的规律予以掌握和理清，并且还应多收集参考同类企业所出现的安全事故、所制定的安全管理制度等[3]。2.1.5加强供应商管理第一，引入竞争机制竞争能够对供应商的结构组成予以优化，竞争也能够让供应商产生动力，应该努力推广应用供应商资格预审制度，将还没有开展合作但达到公路工程项目供货要求的供应商作为施工企业潜在的交易供应商，以此来对现有的交易供应商群体（尤其是一般供应商、主要供应商）施加压力，让竞争成为考核供应商承受市场压力及经营风险的有力工具。第二，建立奖惩机制。为了能够将供应商的战略地位更好地体现出来，建筑施工企业应该建立起行之有效的奖惩制度和合作机制，供应商若表现优秀，那么可以予以经济奖励、提升供应商等级、建立长期合作等措施；供应商若表现不合格，那么可以视其情节轻重，分别予以惩罚、警告，甚至淘汰，以此来对供应商在采购供货交易过程中的不规范行为予以有效抑制，真正实现择优汰劣。第三，考评过程公开机制。为了能够确保“公开”、“公平”、“公正”地考核评估供应商，建筑施工企业应该以随机的方式来抽选考评专家；与此同时，还应该让考核流程、考核标准做到“透明化”，都应该向广大供应商公开，让他们都能够参与到监督过程。

2.2事中控制

2.2.1技术交底在开展下一个施工工序之前，技术人员都要对施工班组进行详细的技术交底，对质量验收标准、操作规程、施工工艺流程予以明确。2.2.2制定施工方案施工方案要结合公路施工项目的施工图来合理制定，施工方案务必要体现出经济性、适用性，并且动态地调整施工方案，使之达到最佳状态。2.2.3确定施工工序和工序控制施工工序要基于公路施工项目的施工进度和施工方案来予以量化，设立承载力、标高、强度、中线等质量控制点。2.2.4工序操作过程检验公路施工项目部要建立健全试验室和工地试验检验制度，试验所得的数据务必要确保准确性、真实性；在每道工序结束时和进程中，都要及时开展自我检查和跟踪检查工作。

2.3事后控制

⑴资料整理：公路施工资料是公路施工项目工程质量效果和质量管理效果的文字证明、依据和记载，务必要基于相关的规则制度来分类整理公路施工资料，并且要做好归档工作，力争让这些资料做到可靠、完整、真实、准确。⑵根据规范和规程进行的事后质量检查中发现的问题及时分析解决。⑶如果在验收过程中出现问题，那么应立即纠正，把事故消灭在萌芽状态，监控应贯穿施工全过程。与此同时，增加监督力度、加强现场抽检，对于那些质量有疑问或者易出现质量隐患的地方、部位，监督管理部门应该及时安排专人去现场抽检，质量问题上实行“三不放过”。

2.4建立质量目标责任制

建立质量目标责任制是公路施工全面质量管理的关键，务必要强调质量目标责任制，务必要做到公路施工建设过程中任何质量工作都有专人管理和标准，每个岗位的工作人员都有、质量保证职责。具体而言，主要做好以下五点：①质量目标责任制务必要有较为明确的责任目标和责任对象，责任目标既可定量表达，又可定性表达。②务必要深入贯彻“利”、“权”、“责”三者相结合的原则，“权”是确保公路施工项目建设质量的保证，是指完成质量控制任务所需要的权限；“责”是指以岗位论责、以职务论责，换而言之，就是保证公路施工项目建设质量的职责；“利”是指根据公路施工质量的情况来适当给予一定的奖惩，若工程质量较佳，那么要予以奖励；若出现工程质量事故而造成修补、返工、浪费等情况，那么要予以惩罚。③各质量目标责任人的责任目标都务必要形成体系、互相关联；做到专检、交接检、互检、自检。④整个项目部的人员都应该承担质量保证任务，各司其职、各担其责。⑤随着公路施工建设项目的进展，质量承包内容随之变化，考核标准也会变化，质量控制措施也相应变化。

3结语

本文结合公路施工企业的实际，提出了切实可行的质量控制措施。在实际工程应用的过程当中，由于施工人员的自身素质和所具备经验不同、施工项目的具体条件有异，这就要求施工方和有关人员做好相关的培训，在准备阶段和实施阶段多下功夫。

参考文献：

[1]马吉宏.试论公路工程全过程质量监理[J].山西科技，2009（5）：100-104.

[2]雷鸣.公路工程全过程质量监理[J].交通世界：建养机械，2009（6）：161-163.

第9篇

关键词：源头预防；过程控制；试验验证

中图分类号：TH165+.4 文献标识码：A

面对日益激烈的市场竞争环境，产品的质量已经成为企业竞争的基础性要素，相应地，企业的质量管理也从事后的检查走向全面质量管理，而全面质量管理的推行，必须建立在以人为本的基础上，强化全员质量意识。企业成功的法宝是引入先进的管理理念，然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。如何提高产品质量是我们一直探索和追求的。

在企业运行生产的过程中，坚持五种能力即源头预防能力、过程控制能力、试验验证能力、服务保障能力、岗位适应能力，通过5种能力的坚持，产品质量的提高有了显著的效果。

1源头预防能力

现代管理理论认为：组织系统与环境之间存在着相互影响和相互作用。为此组织不仅要控制质量管理体系的有效运行，还要考虑到质量管理体系的输入和输出环节，即供应商和顾客。选择合适的供应商是对供应商进行质量控制最有效的手段，因此要对供应商进行质量控制首先必须科学合理地选择供应商。

1.1 供应商管理

在生产加工过程中，原材料的质量对产品的影响很大，供应商的供货能力是企业采购过程中的十分重要的因素，但是供应商的供货能力是随时变化的，这就需要对供应商的供货能力进行管理，及时地掌握供应商的供货能力的变化，为采购人员按照订单的优先级进行采购提供必要的参考数据，以免发生由于供应商的供货能力不足造成对企业生产的影响。

1.2业绩评定

为了控制原材料质量，企业在对供应商管理方面应具有完善的制度，实行供应商准入制度，建立供应商基础信息数据库；严格业绩考评，实施动态管理。利用材料入厂质量的数据记录，运用质量管理工具对供应商的过程能力指数和过程性能指数进行计算分析，及时反映供应商的质量保证能力和质量改进潜力的大小，缩短供应商绩效评价周期，拉动供应商提升产品质量。

2过程控制能力

过程是指"一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动"。过程由输入、实施活动和输出三个环节组成。过程可包括产品实现过程和产品支持过程。

2.1推行设计标准化

为了固化产品加工过程标准，企业在控制过程方面可推行设计标准化及工艺固化，首先以设计为龙头，推行标准化设计，带动工艺固化、专业化制造、定额标准化等工作。梳理适用标准及典型产品类型、结构，掌握现场设备的种类、规格、接口数据等，按照“通用固化、专用为辅”的原则，逐步建立标准化图册，优化产品设计结构。

2.2优化工艺流程

系统组织优化工艺规程，增加“风险识别”和“技术防错”措施的应用。全面梳理、优化工艺流程，明确检验项目及内容，减少不必要、重复设置的检验环节。引导员工提升自我保证质量意识，根据产品生产特点逐步取消一般过程的检验工序，集中检验检测能力，突出关键工序和成品把关，从管理方式上变“事后分析”为“事前预防”。

3试验验证能力

可靠性是质量的一个重要组成内容。从20实际50年代起步，60年展，70年代成熟，80年代更深更广发展，产品的可靠性是设计出来的，生产出来的，也是管理出来的。用于预计或估计产品可靠性的模型叫可靠性模型。建立产品系统级、分系统级或设备级的可靠性模型，可用于定量分配、估计和评价产品的可靠性。提高产品可靠性的一个重要途径是在满足性能要求前提下尽量简化设计，产品越简单越可靠。

为了增强产品的使用性能，避免装配过程中产生干涉现象，在设计过程中，对设计的二维模型进行三维造型的设计，并进行模拟仿真试验，对设计的产品进行可信性评审，尽早发现潜在的设计缺陷，加速设计的成熟、降低决策风险。减少设计更改，缩短开发周期，降低决策风险。

4服务保障能力

以顾客为关注焦点是质量管理的基本原则，也是质量经营的核心，其关键就是要求组织充分地了解顾客、识别顾客和其它相关方的需求和期望，以便从顾客的角度思考如何提供满意的产品和服务。

4.1运用SIPOC过程方法保证产品质量

SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。在SIPOC概要分析的基础上，确认出关键的顾客，然后从顾客的观察角度明确哪些可能是令人满意的因素和特征，哪些可能是令人失望的因素和特征，哪些会符合顾客的优先需求、会正好符合顾客的需求和真正令顾客兴奋和喜悦的因素和特征。

4.2加强与顾客的沟通交流，提升服务保障能力

把建立顾客反馈系统作为一个持续的活动，企业在此基础上可制定顾客满意度测评办法，拓展顾客满意度调查形式，在定期发放顾客满意度调查表的基础上将顾客反馈质量信息和顾客投诉纳入测评范围。重新划分测评项目的权重比例，加大顾客最为关注的产品实物质量比例权重。

要使顾客关系管理富有成效，并不是一件简单的事情，企业如何才能创建"以顾客为关注焦点的企业哲学和文化"，不是仅靠某个管理系统及其软件包就能解决所有问题。顾客关系管理必须从企业战略开始，通过相应的信息技术的帮助，改善组织和相应的过程。

4.3加强客户关系管理

收集客户信息是顾客关系管理的开始也是基础，顾客信息的充分与否直接关系到顾客关系管理的质量。顾客识别主要是确定顾客要求，通过将顾客进行分类，以便更好地向不同的顾客提供差异化服务。进行顾客识别首先要将顾客的信息录入到顾客关系管理数据库中；其次通过各种统计分析方法，将顾客进行分类，了解分析顾客的期望和要求，最后需要不断及时地更新顾客信息，以保证顾客识别的结果与市场的实际情况随时保持一致。

5岗位适应能力

5.1人力资源的重要性

资源是将输入转化为输出的前提和必要条件，是质量管理体系基于过程得以运行的前提和必要条件。其中，人力资源是应确定和提供的第一资源，人力资源能力建设又是人力资源建设的重点。质量管理体系要求所有从事影响产品质量工作的人员应有能力胜任所在岗位的工作，这种能力是基于适当的教育、培训、技能和经验。

5.2积极开展岗位技能培训

组织应确定从事影响产品质量工作的人员胜任所在岗位工作应具备的必要能力，分析各岗位现有人员能力的实际状况以及对能力的需求，确定现有的和要求的能力之间的差距，当选择培训作为弥补能力差距的措施后，应确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训，并将规定的培训需求形成文件。

结语

通过五种能力的提升，从五个方面采取实施方案，从原材料入厂到生产服务过程控制及客户关系管理各方面进行控制，结合产品生产特点，以提升经济运行质量为中心，增强员工执行力，促进企业向更高水平发展。从组织方面可降低经营资源成本，实施质量成本管理；从顾客满意度，增强市场竞争能力，增加收入，从而使组织的经济效益提高。

参考文献

[1]高凤林.《工厂产品质量管理方法》

第10篇

【关键词】采购管理；质量管理

一、引言

质量是制造业一个永恒的主题，也是使用方与制造方共同追求的目标。随着使用方对质量要求的不断提高，制造方为了增加产品的竞争力，满足越来越苛刻的使用要求，一方面不断采用新技术，提高产品的开发能力和制造能力，另一方面不断加强质量管理建设，质量和管理水平方面得到全面发展。

采购管理是公司管理系统中必不可少的一部分，在外资企业中采购对整个决策过程参与程度非常高，公司整体运行包括质量管理控制都缺不了采购管理。在具体项目的实施过程中，采购部门与工艺部门等整体合作完成对项目的追踪及管理，实现了整体对质量的参与。

在外资企业的生产运营中，采购部门分为直接采购部以及间接采购部，直接采购部负责进行产品物料的采购工作，间接采购指的是生产加工过程中各种消耗品，如工具、量具、生产设备等，反应在笔者的公司就是工具、设备等。

二、企业的质量管理分为质量保证和质量控制两方面的内容

1、质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系，是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。

2、质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。美国J.M.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。

企业的间接采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

三、采购管理与质量管理的联系

下面以实例说明采购管理和质量管理之间的关系。

XX公司建立发动机新工厂，欲采购一条装配生产线，根据以往经验以及中国货币的汇率，设定项目预算。成立一个项目组进行此采购项目。项目组成员包括设计部门、工艺部门、质量部门、采购部门。

在项目的前期阶段是由采购部门开发符合公司供应商要求的供应商。供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

确定入围供应商需要采购部门的专业知识。需要7个基本步骤。

1.分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。

2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。

4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。

6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

7.实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。

在经过团队的考察之后，将供应商的范围划定在3-5个之内。由工艺部门确认RFQ（Request of Quotation），由采购部门负责和供应商建立沟通渠道，负责追踪项目进度。

供应商的最终决定。在笔者公司，选择内部评标的流程，由整体团队进行评分。实行的比较公平的权重比评分原则。供应商的最终选择就由此产生，与笔者选定的合格供应商签订商务合同。

由上可见，在整个过程中采购管理与质量管理有不可分割的联系，且在采购中对质量控制是非常关键的，采购质量的稳定与提升，势必会造成采购成本的下降，所以提高采购质量就是降低企业成本、增加企业效益。

四、结语

可以通过以下方法加强采购管理和质量管理的协调统一。

一、制定联合质量计划

二、定期或不定期监督检查

三、及时掌握供应商生产状况的变化

四、帮助供应商导入新的质量体系和管理方法

参考文献

[1]朱绍强，徐健.《工艺装备质量管理研究与改进》

[2]严隽延.《工模具制造的质量保证体系》

第11篇

刚刚从事质量管理工作的人员都会有这样的困惑：“明明是一个简单的产品质量问题，怎么又出了体系问题和职责问题”，一下子头大的很。下面看一家公司的实际案例。

某新型电子词典上市后发现开机使用中经常发生“死机”的现象，故障率在上市后的一个月内达到了7%-8%，此问题引起了客户的抱怨，公司召开紧急会议进行处理。

首先质量部门对问题的情况进行了通报；

随后，研发部门对问题进行了分析，发现是显示芯片导致的死机，原因可能是芯片本身的问题，也可能是SMT过程中导致芯片的损伤；

采购部门认为，此机型是我们OEM的机型，贴牌生产，如果要求厂家更换芯片会影响价格，而且对于目前的库存如何处理？

服务部门认为对于目前市场上已经在渠道中销售的产品我们应准备足够的备机以满足三包的要求；

市场部门提出为何此问题没有在研发测试环节中发现，在小批量供货期间没有发现？

研发部门认为在测试中由于样机有限，此问题没有发现，由于上市时间紧急，最后是特批；

采购部门认为供应商提供批量生产是经过各部门同意的，如何保证批量供货的稳定？

服务部门提出目前的备机不能确定没有问题，需要紧急提供备机用于三包服务；

质量部门认为应该对供应商进行处罚责令其整改；

采购部门认为，如果处罚，我们就这么一个供应商，风险比较大；

研发部门提出目前如何整改可以尽快的解决问题呢？

……

质量工程师有些头大，上述讨论涉及了以下内容：

（1）供应商提供机型的研发测试如何加强？如何保证上市评审的有效性？

（2）目前市场上的产品如何处理？

（3）供应商生产工艺的管理？

（4）对于供应厂家的管理？

在讨论这个问题的处理方案之前，我们先来看看质量管理的几个基本点。

1产品质量的内涵

图1是我从《实践品质管理》（日刊工业新闻社1992年出版）中节选的，直到今天每次我看到这张表的时候，我都认为此表中的内容丝毫不过时。我们每天的工作都直接和间接地同产品质量打交道，提供给客户优质的产品就是我们所有工作的集中体现，所以在思考质量工作的时候一定不能脱离产品质量进行思考。

我们对图1中的10个方面进行详细的分解说明。在说明中，我们对产品质量同质量管理中的过程管理进行讨论。

对图1的解释，如表1所示。

如表1中所示，我们简单地对质量工作的内容和产品质量的要求进行了探讨，并给出了简单的对应关系，这应该对我们思考质量工作有所启发。在工作中出现的问题往往是由于不能全面地考虑产品质量而导致管理的缺失和片面性。

这里面有一个需要注意的逻辑关系是：并不是质量管理的目的是如上表，而是因为品质优异的产品应该具有如上的特性，为了实现其如上的特性才实施质量管理。

实施质量管理前，首先要明确的就是你的产品将具有什么样的品质特性，这种品质特性会也许非常具有“价值”，其感觉就如同我们初次见到iPHONE 时所怀有的惊异与那份渴望拥有的激情。相形之下，很多国有品牌悄然的由城市进入乡村也许就是因为缺乏了对产品质量的那份深刻的理解。

2质量管理的核心

质量管理的核心工作内容如下图2所示。

对公司而言，如何衡量质量呢?

Q：优秀的质量 （狭义的质量） ，使用功能优秀。

C：低的制造成本，合理的价格，利润最大化。

D：及时的成品交货和部品购买，高生产性。

S：生产使用安全和客户满意。

无论从事哪个行业的质量管理，对于工作绩效的评价都离不开上面的四个方面，从这四个方面设立管理指标并对相关过程进行评价和改进就可以很快地找到质量管理工作的方向和路径。

3质量管理的基本思考模式

品质管理是一项长期而艰巨的任务。有效的品质管理取决于是否进行持续不断地推进，这样就提出了质量管理的基本思考模式――管理循环。

对于这个管理循环，近年来由于6 SIGMA管理的流行，其DMAIC的管理模式也得到了推崇，然而，以我的观点来看，也没有脱离PDCA的管理循环。

在质量管理中，一定要考虑的一个问题是问题解决的时效性和有效性。一个技术问题可以很快地拿出方案进行对策，但导致技术问题发生的管理问题就需要一段时间来看解决的效果了。所以，问题的解决是需要通过管理循环来反复地评价和衡量。

持续改善说得就是这个管理循环。

4案例解析

回到我们前面提到的案例：某新型电子词典上市后发现开机使用中经常发生“死机”的现象，故障率在上市后的一个月内达到了7%-8%，此问题引起了客户的抱怨，公司召开紧急会议进行处理。

首先，“死机”的发生严重影响了产品的使用性能，使得用户无法顺畅的使用。这是产品质量特性不能实现。此问题的发生对公司的影响如下：

产品质量维度（Q）就不用考虑了，前面已经考虑了。

成本方面（C）：由于死机的发生，将导致服务成本的提升，同时对采购成本和库存成本也有影响。

交货期（D）：如果此问题严重，供应商不能及时改善将影响我们的交货，进一步对销售产生恶劣影响。

服务（S） ：不能提供合格的备机的话，将不能及时满足三包的要求，导致客户不满意。

从管理循环的解决方案来看：

计划（P）:通过讨论需要明确一下情况：

（1）问题的技术原因：显示芯片的问题，芯片为国际知名品牌，可以初步确定为供应商制造过程导致的问题。

（2）目前已经在市场上销售的产品调查，尤其是在库产品的数量和在渠道的产品数量。

（3）如何在测试中发现此问题，避免测试漏测。

实施（D）：确定实施方案：

（1）对供应商的生产过程进行确认，尤其是芯片的保存，贴装以及测试工序。

（2）在库数量停止销售返回供应商，对于渠道中的产品按故障率准备一定数量的备机。

（3）明确供应商的供货周期以满足市场的需求。

（4）讨论测试方案的改进，供应商的管理方法，避免此类问题发生。

检查（C）:实施检查：

（1）供应商产品的出厂合格率是否可以满足出货要求。

（2）是否供应商供货满足了市场要求。

（3）是否补充并完善了供应商管理和研发测试制度。

行动（A）：验证对策的有效性：

（1）实施对策一段时间以后验证是否满足各方面的要求。

第12篇

Abstract： The airliner of our collaborative development of supplier selection evaluation index system construction problem is studied. First， a systematic summary of the supplier management Boeing experience is summarized. Second， combining with the actual situation in China， from the angle of process management and theory research， the collaborative development factor of large aircraft supplier selection assessment is put forward. Third， the covering six aspects of large aircraft cooperative development of supplier selection and evaluation index system is established.

关键词： 供应链协同；大型客机；供应商选择；指标体系

Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）12-0036-03

0 引言

大型客机研制是我国工业、科技和综合国力的集中体现，为了早日成功实现“让中国的大飞机翱翔蓝天”的目标，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》将研制和发展大型客机确定为国家重大科技专项，将其作为创新型国家建设标志性工程。我国大型客机项目采用“主制造商―供应商”的管理模式，决定了大型客机项目的研制必须和供应商紧密合作，供应商是大型客机研制项目的战略伙伴。主制造商（整机制造企业）对供应商的选择实行严格准入制度，从资金、设计制造能力、成本、人力资源、市场准入条件等方面选择最优秀的供应商进行合作研制，风险共担，利益共赢。为确保研制质量，顺利实现研制目标，需要大型客机制造企业与供应商之间建立良好的合作共赢关系。关于供应商评价的研究，国内外已形成一些较为成熟的理论。文献[1]列出了50条独立的准则（影响供应商选择的特征）作为供应商选择评价时必须考虑的依据，文献[2]回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献，着重讨论了供应商选择过程中的23条准则（涉及质量、配送、价格和态度等），文献[3]以空中客车公司系列客机为例分析了制造客机的各成员国对空中客车公司的资金支持和一些经验教训，文献[4]在明确西飞公司与其供应商是一种配套协作关系的基础上构建了西飞公司供应商管理体系，文献[5]等将影响供应商选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等，文献[6]构造了基于质量、交付能力、价格、生产能力、密切合作关系等方面的航空发动机企业供应商评价指标体系，文献[7]基于样本分析研究了制造商和供应商的联动关系，文献[8]研究了基于供应商质量的供应商认证及评价问题，文献[9]研究了从定价角度的供应链协同合作问题，文献[10]研究了零售商与供应商管理库存的比较。现有研究表明，以前的研究主要侧重于成本、质量、价格、交货期等指标，试图建立质量和服务有保证的供货体系，基本上承袭于传统的供需管理模式下的供应商管理的要求，主要不足表现在以下2个方面：针对一般采购模式下的选择评价问题；缺乏对实现信息共享、风险共担的协同研制供应链管理的供应商选择评价研究。对此，本文基于波音公司供应商选择评价的经验，细致分析了我国大型客机协同研制供应链情景下的供应商选择评价因素，进而提出了评价指标。

1 波音公司供应商评价的经验借鉴

波音公司是世界上最大的民用飞机制造商，将自身的管理实践总结提炼形成“先进质量体系”。在供应商质量管理方面，波音公司要求其供应商贯彻执行“先进质量体系”，并建立了有效的监督、评价管理模式。

①重视供应商质量管理体系的一致性，积极推行先进质量管理体系框架，以提升供应商能力，培育符合波音标准体系的合格供应商。波音公司对供应商的管理是全周期、全范围的，对二级、三级及其所有的供应商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潜在供应商的时候，综合考虑供应商的生产能力、企业信誉、财务状况、地理位置、经营业绩、可靠性、产品质量、物流和供应商与客户的协作关系等方面。波音公司形成了适合于本企业的管理运作方式，即先进质量管理体系（AQS），该体系与国际航空航天质量组织制定的AS9100系列标准要求相融合。

②关注供应商研发和制造过程的质量控制手段，敦促供应商采用先进的质量管理技术方法，以实现稳定和共赢的联盟局面。波音公司要求供应商控制过程中的波动，尤其是关键特性的波动。为了实现波动控制，波音公司将质量与可靠性技术方法汇编成册，提供给供应商，详细说明了这些方法和工具的适用条件和步骤。工具手册将审核、流程管理、流程改进等方法集为一体，将质量与可靠性适用的统计方法、工具程序化、系统化，为供应商进行过程管理提供便利。波音公司也要求供应商不断采用先进的质量管理方法，从成本、进度、质量、减少浪费、顾客满意度和利润几个方面实现可测量改进。

③致力于供应商选择评价手段的改进和创新，基于系统、科学的供应商评价体系，实现公平和合理的供应商选择评价，有效促进和激励供应商能力全面提升。波音公司建立了有效的供应商评价体系，通过建立供应商绩效测量体系（SPM）和监督管理体系，实现了对供应商的系统管理，从质量、交付期和总体绩效3个方面进行评分，实现了可量化的绩效测量。绩效测量的结果为供应商进行波音卓越绩效奖评奖提供了依据，有效促进了供应商质量管理达到卓越。

2 大型客机供应商评价影响因素

2.1 基于过程管理的大型客机供应商评价影响因素分析

①基于产品控制过程的供应商评价影响因素分析。无论是预发展、工程发展还是批产阶段（图1），进度有效控制都是保证项目顺利实施的关键因素，例如预发展阶段的初步设计方案完成、关键技术攻关，工程发展阶段的试制和实验及最终相关部门审核，批产阶段的生产许可证获取等等，某个阶段的实施情况脱离进度控制，将导致整个项目的延后，因此需要对供应商控制进度的能力至关重要。成本和费用是最终产品竞争力的决定因素之一，在产品实现过程应该注重对费用的控制。成本是企业为获得单位产品所支付的费用总和，不仅仅指采购产品的价格，更包括为获得该产品所支付的各种不固定费用，考察供应商是否具有竞争优势，更要看整体成本。供应商应该具有较强的采购成本风险承受能力，同时为建立长期的战略合作关系，供应商还应该有着良好的主动降低成本的意愿。产品生产过程，无论是试制还是批产阶段，供应商的质量和技术水平都是必须重视的关键因素。在生产过程中，有必要应用过程控制能力指数对供应商进行实时评价，不断检测供应商的生产、制造能力，保证最终产品的质量。在产品实现过程，尤其是预发展阶段，需要供应商与主制造商不断沟通，供应商合作水平也是关键的评价影响因素，只有供应商的通力配合，才能保证项目的顺利实施与进行。

②基于产品交付过程的供应商评价影响因素分析。产品交付阶段的质量控制、运输条件以及服务合作水平都是必须重视的关键控制点，对项目最终成功起着至关重要的作用。产品交付后服务合作水平上升为对供应商考核的主要因素。产品交付过程主要划分为产品交付准备、产品交付实施和产品交付后续处理三个阶段。基于产品交付后续处理阶段的工作性质，供应商评价的主要影响因素总结为：质量水平、服务合作水平以及进度水平。综上所述，在产品交付过程，影响供应商评价的影响因素分析如下：质量水平：主要涉及产品在一次交货验收合格率；合作服务水平：主要涉及产品在交付时，供应商与买方的行动配合程度；进度水平：主要涉及供应商准时交货能力与柔货能力；运输条件：在产品的交付实施阶段，由于大型客机产品的特殊性，运输条件的选择也是供应商评价的重要影响因素。

③基于产品使用过程的供应商评价影响因素分析。产品在使用过程中涉及到的主要是航材设备等的维修。以可靠性为中心的维修（Reliability Centered Maintenance），是目前国际上流行的、用以确定设备预防性维修工作、优化维修制度的一种系统工程方法，也是发达国家军队及工业部门制定军用装备和设备预防性维修大纲的首选方法。其基本思路是：对系统进行功能与故障分析，明确系统内各故障的后果；用规范化的逻辑决断方法，确定出各故障后果的预防性对策；通过现场故障数据统计、专家评估、定量化建模等手段在保证安全性和完好性的前提下，以维修停机损失最小为目标优化系统的维修策略。基于产品使用过程的工作性质，供应商评价的主要影响因素归纳如下：服务水平：主要涉及响应时间及技术服务人员到现场、现场支持工作出勤率及加班工作时间、现场问题反馈及解决效率、对适航检查的支持和配合程度以及其它与技术响应相关的内容。质量水平：主要涉及运行过程中出现质量问题情况、耐久性、质量保证、重复故障、重大故障发生率、批准的让步申请/保留交付率/数量以及其它与质量水平相关的内容。综合水平：主要涉及供应商高层对产品使用过程及售后服务的支持和关注度。

2.2 大型客机供应商评价影响因素理论依据分析

大型客机由于研制、生产周期长，过程复杂，供应商评价涉及到多个阶段。每个阶段供应商评价的影响因素均不相同。如研发阶段技术指标很重要，而进入批产阶段技术能力已相对稳定进度指标就更为重要。尽管供应商评价的影响因素众多，但相关法律法规行业规范等文件规范了供应商行为，降低了供应商管理风险。从这些相关的文件体系中，可以分析出影响供应商行为的因素，为找出供应商评价指标提供理论依据。通过分析AS9100系列标准、波音的AQS体系、我国各类民用航空法规和国际相关法规惯例等文件，提炼出相应的供应商管理要求，寻找供应商评价要素（图2）。

评估各文件在每个阶段对供应商的要求，找出与供应商管理相关的内容，提炼影响供应商评价因素。如AS9100航空航天质量体系――设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准，部分内容规范了供应商在质量设计上的要求。质量水平是评价供应商的重要标准。从AS9100系列标准里，提炼出产品资料交付合格率、可靠性等相关指标。通过分析以上文件体系后可得到如下供应商评价影响因素：进度（准时交货能力、柔货能力）、质量（产品质量、产品可靠性）、成本（采购总成本及价格，成本下降的主动性）、服务（响应及技术服务人员到现场时间，售前、售中及售后服务）、其它（自然地理环境和经济技术环境等）。

本文统计了自2006年1月1日以来的国内相关文献，发现准时交货能力、产品质量（合格率）、价格出现频率非常高，而柔货能力与服务水平、相应能力、产品可靠性、经济技术环境等也相对较高。此外，企业合作兼容性、沟通能力、信息化程度、订货提前期、质量认证水平指标在文献中出现频率较高，而我们的评价指标体系中并未包含，可以考虑将这些指标加入进来。通过国外文献调研发现，出现了一些我们没有过多关注的指标，如订货提前期（Order lead time）、财务状况（financial position/status）、质量管理系统（quality management systems）、设计与研发能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、创新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。从国内外调研综合结果来看，现有国内供应商评价存在以下特点：重视成本价格，不重视合作共赢；重视质量管理，不重视对供应商的质量支持；重视交货提前期，不重视柔货能力。总的来看，在构建指标体系的时候没有从供应链整体效益提升角度考虑问题。

3 大型客机供应商评价指标构建

利用专家调查法对上文得出的评价因素归类分析，并对每一类评价因素命名，从而得到大型客机供应商评价的指标序数集，在各指标序数集中各包含几十项详细的考核点及考核内容，参与评价的专家根据详细的考核点和考核内容对各指标序数集进行评价。最终，得到对供应商选择评价的指标序数集如下：质量管理水平、进度管理水平、采购管理水平、生产研发水平、风险控制水平、合作服务水平。

质量管理水平：反映的是供应商投产后的产品质量控制情况，可以从产品资料交付合格率、使用过程中出现质量问题情况、可靠性重复故障、重大故障发生率和批准的让步接收情况等方面对供应商进行考察。

进度管理水平：反映的是供应商正式投产后的生产的效率水平，决定了能否及时地生产客户需求的产品，可以从包括准时交货率、柔货能力和待保留交付情况三个方面对供应商进行考察。

采购管理水平：反映的是批量生产后供应商对材料价格的控制能力和风险承担状况，从采购价格风险承受能力、对于所提出目标价的反应（新产品/新项目）、以及采购与生产环节成本下降的主动性等方面对供应商进行考察。

生产研发水平：反映的是供应商设计能力和解决技术问题的能力。可以从供应商导致的工程更改的影响、供应商产品的可靠性、供应商技术水平和解决问题的能力以及技术要求的反馈效率和有效反馈数量等方面对供应商进行考察。

风险控制水平：反映的是供应商防范和管控各类风险的能力，主要的风险种类有环境风险、技术风险、管理风险等。根据风险的种类，可以从供应商对法律法规、政府政策以及市场需求的把握，供应商创新能力、信息技术安全、新产品研发周期，企业组织结构、管理机制、信任机制、保密机制等方面进行考核。

合作服务水平：反映的是对客户的需求的服务能力及负责程度，从响应时间及技术服务人员到现场时间、解决现场问题的能力、紧急订货交付的配合、对适航检查的支持和配合以及针对主制造商和客户的产品培训服务等方面对供应商进行考察。

4 结论与展望

本文研究了我国大型客机协同研制供应商选择评价的指标体系构建问题，基于案例分析的方法总结了波音公司供应商管理的经验。从理论和实践分析的角度，基于过程管理和理论分析等方面研究了大型客机协同研制供应商选择评价的影响因素，并建立了涵盖六个方面大型客机协同研制供应商选择评价指标体系。下一步研究是基于我国大型客机协同研制的案例背景，不断研究和修正指标体系，细化指标测评点，积累相关供应商的数据收集平台，并从系统供应商、机体供应商等研究选择评价的策略。

参考文献：

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[2]Weber C A， Current J R， Benton W C. Vender Selection Criteria and Methods[J]. European Journal of Operational Research， 1991（5）：2-18.

[3]Keith Hayward. Airbus： Twenty Years of European Collaboration [J]. Foreign Affairs， Winter 1987， Pages 11-26.

[4]赵汉武.西飞供应商管理体系的建立与应用[J].仪器仪表学报，2005，1：32-35.

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[6]傅艳华，唐加福，张化光.航空发动机企业供应商评定系统构建[J].仪器仪表学报，2006，S1.

[7]Szwejczewski， M.； Lemke， F.； Goffin， K. Manufacturer-supplier relationships： An empirical study of German manufacturing companies [J].International Journal of Operations & Production Management， 2005，25（9）：875-97.

[8]Hwang， Iny； Radhakrishnan， Suresh； Su， Lixin.Vendor certification and appraisal： Implications for supplier quality [J]. Management Science， 2006， 52（10）： 1472-1482.

第13篇

论文关键词：质量链,质量管理,装备质量

0引言

质量链管理作为一种全新的管理模式，不是传统质量管理模式在主体尺度上的简单延伸，而是以多个组织、多种要素共同参与质量形成与实现过程为内容，以质量流、信息流、价值流为对象，通过控制关键链节点，实现协调耦合、增值高效的质量管理理论和方法体系。有关资料表明，采用质量链管理可以取得数倍的投资回报。研究质量链管理及其在装备研制中的应用具有显著的军事经济效益和现实意义，可以为装备质量管理工作提供必要的理论指导和方法技术支持。

1质量链管理的内涵和基础

“质量链”（QualityChain）的概念是由加拿大哥伦比亚大学（UBC）的学者提出的，他们综合了QFD、SPC、SPI、供应链及工序性能、产品特性值、工序能力等重要的质量概念，系统地、全面地表示了他们之间的有机联系（Trozynski，1996）。朱兰博士按照他的理解，提出了“质量环”（QualitLoop）的概念，即产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售服务、反馈等全过程中形成的，同时又在这个全过程的不断循环中螺旋式提高（Juran，1999）。实质上“质量环”与“质量链”在本质上是一样的，都强调质量调控过程中的系统性和协作性。

目前，国内对质量链做出的权威定义是，质量链是“组织群共同参与实现的质量过程集合体，是质量流以及信息流、价值流运行的载体”；质量链管理是指以多个组织、多种要素共同参与质量形成与实现过程为内容，以质量流、信息流、价值流为对象，通过控制关键链节点，实现协调耦合、增值高效的质量管理理论和方法体系。

实施有效的质量链管理需要做好以下基础工作：一是管理任务的确定。质量链联盟内各成员都是独立运作的，质量链是基于联盟内部各个成员将各种所投入的资源要素(人力、物料、设备、资金、信息、技术等)变换为产出(服务产品)的过程，也就是说，“投入—变换—产出”的过程，并利用信息网络组织在一起的，因此，质量链在组建之初应明确成员在联盟中的地位及承担的相应的质量责任，并识别质量链的关键节点，确定关键质量特性、质量瓶颈等对产品质量形成有较大影响的因素。二是管理工作的规范。质量链管理工作的规范化是一项综合性的基础工作，应在联盟组建之初进行，以使其质量管理工作系统化、规范化、统一化，从而保证成员之间的各项质量工作建立在统一的质量体系之上，保证成员之间的质量接口，是质量链管理工作得以高效运行。规范化工作的对象是质量链运作过程中的重复性事物和概念，包括两大方面:一方面是各种实体，如质量信息、各种实体资源等；另一方面是无形的事物，如工作程序、处理方法等。三是管理信息的统一。信息技术在质量管理中重要性越来越得到人们的重视，质量信息已经成为质量链管理的重点对象，各种实体资源的实际流动也是基于与之相关的质量信息的运作而运动的。在联盟组建之初，应对可预见到的各种质量信息及其过程进行详尽分析，加以统一和标准化，建立模型，确定它们在质量信息系统中的存储格式，建立它们的流转机制，开发出一个强大高效的质量信息系统。

2质量链管理的研究现状

目前国内外对质量链管理的研究主要从两个角度进行研究，一个部分是直接对质量链管理进行研究，另一个部分是基于供应链进行的供应链质量管理研究。

2.1质量链管理研究

国内研究以对质量链直接进行理论探讨为主，集中于制造企业质量链中的质量控制和质量保证，对具体的技术和方法比较缺乏。文献[1]中，描述了传统的封闭型质量管理模式。指出在这种模式下，缺乏开发性与信息共享，企业间缺乏或无法展开质量管理方面的合作与协调，进而难以实现产品整体水平与全过程质量策划与优化、难以实现产品整体水平与全过程的质量控制，为打破这种质量黑箱，需要实行质量链管理模式，作者其后提出了一种协同质量链管理实施框架。在文献[2]中提出质量链管理的思想是研究多组织、多要素、特定时段的质量链运行规律，并通过关键链节点的控制，实现有效耦合的管理方式。并提出了质量流、质量链、链节点、链节图、耦合效应等概念作为质量链管理的基础。并依照质量管理的“PDCA”循环，对质量链管理的主要内容和流程进行了描述。文献[4]对现有的质量链相关理论研究做了归纳和分析。

2.2基于供应链研究供应链质量管理研究

供应链指在产品生产和流通过程中在供应商、制造商、分销商以及顾客之间所形成的供需网络，传统的供应链管理研究主要着眼于供应链的特定功能，如采购、生产、运输等等，质量管理也主要关注企业内部的质量活动，对于供应链环境中企业间的质量管理、协作表现出明显的不足。文献[6]中提出了基于质量环的供应链生命周期的概念，在此基础上将供应链质量管理分为供应链孕育期质量管理、供应链构建期质量管理、供应链运行期质量管理。文献[7]提出了供应链质量管理方法框架应包括组织模型、进化模型、进程模型和信息模型四个部分，分别加以了探讨。

期刊《InternationalJournalofProductionEconomics》通过专题[8]“供应链质量管理（SupplyChainQualityManagement）”从不同的方面对供应链质量管理进行研究，和直接对质量链管理进行研究相比，供应链质量管理的研究范围要更广，除在供应链环境下研究产品质量形成全过程控制外，对供应链本身也进行研究（如供应链关系、供应链安全性等）。

2.3装备质量链管理研究

当前装备研制过程的质量管理基本还是应用全面质量管理的思想，在产品形成过程中的各个环节实行全面质量管理，进行质量体系认证，着重在企业内部完善对于质量的控制，军事代表系统也是按设计、配套、制造环节，按系统划分，按设计、生产单位、供应商等所处的地域进行职能划分，各自负责各自管辖范围内的质量监督和管理，对于企业间的质量控制关注不够，质量管理存在脱节，不同环节间出现质量问题往往需要通过上级部门出面组织协调加以解决。目前关于装备质量链管理研究的文献还比较少，迫切需要进行系统研究。

3装备实施质量链管理有效途径

3.1选择优秀供应商，建立稳定的供应链和质量链

供应链是质量链的基础，只有建立了相对稳定的供应链，才能为质量流及质量链提供良好的运行平台。随着装备系统复杂性的不断提高，零部件质量对最终产品质量所起的作用越来越大，特别是现在军品生产对民营企业放开，供应商的可选范围大大增加，建立有效的供应商评估、选择、淘汰体系显得尤其重要。装备研制过程中对供应商管理的研究应着重于建立更为完善的供应商评价选择体系；除对供应商质量保证体系进行评估外，进一步加强对供应商产品制造质量的控制；研究如何在产品开发过程中逐步引入供应商共同参与等。

3.2分析产品质量规律，对装备研制过程进行动态管理和控制

产品质量在研制全过程中是处处关联的，各个环节之间的质量特性也不是相互独立的，上游环节的产品的质量直接影响最终产品的质量。通过将将产品研制全过程看作一个链状结构，分析链中各个环节之间的关系，针对不同的装备明确特定的质量指标；分析各个环节中中间产品的质量特性的表现形式，其质量水平对最终装备的质量的影响；质量特性在各环节是如何传递、积累、转换的；针对不同产品、不同环节、不同质量特性，建立有针对性的质量特性接口关系模型；通过对模型进行敏感度分析，找出研制过程中的薄弱环节作为工作重点，并根据不同产品、不同质量特性随时进行调整。

3.3开发信息管理系统，优化质量链管理基础条件

供应链和质量链是在信息化和全球先进制造模式基础上产生的，因此，要实现有效的质量链管理，就必须加强信息化、网络化建设。装备研制过程复杂，研制周期长，牵涉面广，研制质量管理信息系统的研究，可以使各环节可以迅速高效的进行信息交换，建立集中有效的质量链管理信息系统对于成功的实施质量链管理必不可少。装备结构复杂，质量信息量大，进行质量信息共享与交换的部门、单位数目众多，因此研究重点应在于质量信息的选择、筛选、分析，质量信息特别是涉密信息在系统中的传输、分配等。

4结束语

本文对质量链管理的内涵特点、国内外研究现状进行了总结和归纳，在此基础上给出了质量链管理的基本途径和方法。质量链管理理论作为一个源于复杂经济社会的复杂理论，其丰富的内涵和运行规律尚待进一步探索。推进装备质量链管理的创新研究和实践应用将是我们下一步的重要工作。

参考文献

1 唐晓青,段桂江,面向全球化制造的协同质量链管理,中国质量,2002.

2 唐晓芬,邓绩,金升龙,质量链理论与运行模式研究,中国质量,2005.

3 肖媛,服务企业质量链管理研究,西北工业大学硕士学位论文,2007.

4 金国强,刘恒江,质量链管理理论研究综述,质量管理,2006.

5 Chu-Hua Kuei, Christian N. Madu, Chinho Lin, Wing S Chow, Developing supply chain strategies based on the survey of supply chain qualityand technology management,The International Journal of Quality & Reliability Management,2002.

6 麻书城,唐晓青,供应链质量管理特点及策略,计算机集成制造系统,2001.

第14篇

成本管理方法水平性系统构建，就是把和成本直接相关的各种方法联系起来统筹考虑，实施系统管理。具体来讲，第一,将成本管理的范围从单纯的制造环节拓展到研发、物流等相关环节。第二，不只从财务角度，更要从运营角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。第三，对作业链实施有效整合,让供、产、销各环节实现“无缝衔接”，最大可能地提高资金周转速度，减少资金占压。按照水平性系统构建思路，传统成本计算方法、标准成本法与作业成本法都是实现目标成本的重要措施，它们与目标成本管理一起构成统一的成本管理方法体系，共同为企业价值增值服务，而目标成本管理在其中更是起着统帅全局的作用。因此，建立以目标成本管理为中心的水平性系统构建模式是企业推行成本管理整合的现实选择和实现方式。

(一)目标成本规划

    事前对产品成本总体规划目标成本的核心思想是：从产品的设计阶段就开始考虑成本问题，通过设计方案的不断调整，最终形成性能和价格（成本）均能令顾客满意的方案，然后再批量投入生产，将产品的大部分成本锁定在研发和设计阶段。为了实现目标成本，需要对目标成本进行分解，分解方法有两种：一是按产品分解，构成产品的标准成本（采用传统成本计算方法）；二是按作业分解,构成作业中心的作业成本。

(二）作业成本法与作业管理

    事中从作业层面揭示成本形成的动因，成本发生的动因在于产品设计乃至企业设计，如企业规模、生产布局、选用设备、工艺流程、技术方案等。成本要素管理只能减少浪费，却无法根除浪费，因此企业应采用作业成本法,将成本管理思维延伸到产品设计和企业设计，溯本求源，加强成本的动因管理。作业成本管理是产品成本管理在微观层次的深化，它既是对传统事中成本控制内容的拓展，也是对成本控制过程空间形态的拓展。

(三）采用改善成本法与标准成本法

     实现事后反馈企业应在作业成本核算的基础上，利用改善成本法的思想改进生产经营过程中的细节活动，并采用标准成本法实现事后反馈，以实现成本的有效控制和持续改善。

水平性系统构建模式下，目标成本的形成、分解和实现把这些成本管理方法连成了统一的整体，形成了以目标成本管理为核心，以作业成本法和标准成本法为基础，综合采用适时生产系统等成熟的成本管理方法，向上接轨企业战略目标、向下深入作业过程，面向成本、质量和时间因素的成本管理方法体系。

二、垂直性系统构建

水平性系统构建只是单纯从成本角度出发，实现了专业化成本管理方法系统的构建。成本管理方法系统构建的最高境界，应是站在企业战略角度对成本管理进行统筹规划，将成本管理方法与价值链分析、质量管理系统和战略管理等其他系统结合，实现“由线到面”的垂直性系统构建。

成本管理方法垂直性系统的构建强调对企业整个价值链的成本管理，将成本管理方法与价值链之间通过价值分析联结在一起，是一种整合的成本管理方法系统。价值链分析是成本管理方法垂直性系统构建的主要内容。

(一）内部价值链分析

内部价值链描述了构成企业价值链的内部各项作业之间的联系，包括产品（或服务）的设计、改进、生产、营销、配送和服务等一系列活动。内部价值链分析以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等为重点，旨在优化企业的“作业链一价值链”，塑造企业的核心能力,提高企业的竞争优势。内部价值链分析的重点在于明确哪些是增值的作业、哪些是不增值的作业，通过作业分析，消除不增值的作业，把企业有限的资源用于能为企业最终产品增加价值的作业上，从而提高作业效率与效益，促进企业价值链的优化。内部价值链分析最重要的意义在于它是持续改善和优化企业作业链(价值链）的过程，它将成本管理的重点从成本对象转向了流程和作业。

(二）外部价值链分析

外部价值链是从原材料到最终用户等一系列相互联系的创造价值的作业，包括供应商联系和顾客联系两种类型。

1. 供应商联系。供应商的选择应满足两个基本要求：一是需要有更广阔的成本视角。传统以职能为基础的成本系统只是以价格作为采购的评价标准，更宽广视角的釆购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本，企业在评价供应商时应根据全面成本进行评价，而不只是考虑釆购价格。二是应根据因果关系把供应商成本分配到产品。

2. 顾客联系。传统以职能为基础的成本计算提供的信息通常表现为顾客服务没有任何成本，或各顾客服务成本占销售收入百分比相同。为强化公司战略地位，应运用作业成本法将相关成本分配到顾客，从而将顾客区分为盈利顾客和不盈利顾客。对于盈利顾客，企业可以通过提供更高水平的服务、更低的价格、新的服务，努力提高顾客满意度。对于不盈利顾客，企业可以釆取提高顾客服务的效率(如减少服务成本)、提高价格、鼓励其离开(通过减少对该市场的销售努力）等措施。通过开发利用顾客的关系，还能促使企业重视提高产品的价值和减少对顾客的成本。

价值链分析是贯穿垂直性系统构建的一条主线。通过对企业外部价值链分析，可以确定企业的竞争优势，并据此制定企业的成本战略；通过企业内部价值链分析，进行内部业务流程的改造，可以消除不增值的作业，改进作业链，减少作业耗费，降低成本，提高效益。垂直性系统构建能够使企业适应新的竞争环境，获得核心能力，将成为企业成本管理发展的新方向。

三、启示

第一，构建成本管理方法系统的目的，在于理顺各种成本管理方法间的逻辑关系，强调其互补性与整合效应，而不在于创造一种新系统。成本管理方法系统的构建不仅突破了传统意义上成本管理的狭隘性与局限性，开拓了现代企业成本管理的新视野与新领域，同时也为我国企业提供了多种切实可行的成本管理方法与模式。

第15篇

关键词： 物资质量； 安全保障； 油田企业

中图分类号： F426.22 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2013）02-0048-01

质量是企业的生命，是决定企业生存和经济效益的重要因素，物资质量管理更是企业物资管理的核心环节。对于油田企业来说，采购物资质量的好坏，直接关系着油气田生产建设的本质安全，关系油田实现目标的成败，因此搞好物资质量管理有着十分重要的现实意义。下面就谈一谈实施质量管控的主要做法。

一、夯实基础，确保质量管控工作顺畅运行

（一）牢筑物资质量管控的思想基础。物资质量管理人员认真学习贯彻油田企业相关质量管理规定和制度，并将质量考核指标同各级管理人员及业务操作人员业绩挂钩，明确落实了各级质量安全责任。树立采购物资全过程质量管理理念，使各级管理人员和业务操作人员充分认识到质量工作需要“持续改进、不断完善”，从而在业务上不断熟悉和改进工作方法，确保监管与运行各尽其责，执行到位，落实到位。

（二）完善物资质量管控的制度基础。长庆油田依据相关制度，修订完善了《长庆油田供应商管理实施细则》、《长庆油田物资质量管理办法》，制订了《长庆油田物资质量（事故）处理细则》，使长庆油田物资质量管理工作实现了系统化和规范化。同时，修订完善了《长庆油田重要物资监理目录》、《长庆油田物资必检目录》等，基本实现了管理制度对流程的全覆盖。

（三）巩固物资质量管控的人员基础。举办了物资监造检验理论知识与实务培训、物资供应商管理业务培训等多种形式的教育、培训活动。通过聘请专职技术人员和管理人员授课讲解，深入宣贯集团公司相关制度、法规、目录、技术标准等，普及物资质量、供应商管理方面的知识，极大地满足了基层单位对业务培训方面的需求，在确保工作效率的同时为质量管控工作提供了充实的业务人才的储备。

二、源头控制，确保供应商资源质量

（一）严格落实供应商准入审核工作。认真把好油田物资采购市场供应商准入关口，严格供应商准入的资质审查、注重稀缺资源的引进，使得物资供应的市场资源基本趋于合理，逐步建立起以生产厂家为主，经销商为辅的供应商资源体系。

（二）严格落实供应商资质的日常管理。严格规范供应商管理，通过信息系统的自动暂停功能对供应商数据进行及时的更新和维护，实现了供应商资质的动态管理。同时，建立了完善的供应商暂停、注销和资格恢复、主数据变更、准入产品范围变更的审批程序，以及相关资料的登记管理台帐，为质量管控提供了完善可信的供应商信息。

（三）严格落实供应商考核制度。成立供应商考核领导小组，按照供应商考核条款明确分工，责任到人，对供应商考核分别从合同履约、供货质量、售后服务等方面进行综合评价，采取发出警告，暂停供货资格，撤销供货资格的手段强力执行考核结果。

三、过程监管，实现了采购质量全方位监控

（一）提高合同签订质量。长庆油田物资采购合同采用集团公司格式化合同文本，根据实际业务运行需要，对质量条款进行了细化和补充，进一步明确了供货商的质量责任。通过建立产品标准数据库和对岗位业务人员进行标准知识培训，确保合同签订过程中采用标准的准确性和有效性，提高了合同签订的质量水平，规避了合同质量风险。

（二）加强关键物资的技术交流工作。对首次采购的非标准产品、技术要求高的新产品，由上报计划单位的技术人员会同设计部门业务处室提出技术规格书，物资采购部门组织进行技术交流，在确认供应商所提供的产品能满足生产技术要求条件下，由使用单位、相关部门与供应商签订技术协议，并作为合同附件一并存档，并要求严格履行。对重要物资、需要现场安装、调试的关键设备等按长庆油田物资质量管理的相关规定留取一定金额的质量保证金。

四、落实监造、检验，确保进入使用环节物资质量合格

（一）灵活运用市场竞争机制。近年来，采购物资监造、检验工作量剧增，为了保证物资监造和检验工作质量，满足油气田生产建设需要，在市场调研和实地考察基础上，引进了多家质量服务单位，形成了长庆油田物资质量技术服务市场的竞争格局，在服务价格不变的情况下，按照服务质量优劣分配工作量，极大的调动了监造单位和检验单位加强管理、提高服务质量的能动性，有效地促进了物资监造检验工作质量的提高。

（二）实施监造、检验全方位监控。在工作操作平台，设置了必检物资和监造物资的验收网络自动控制流程，应检验而未检验和应监造而未监造、或未取得合格检验、监造报告的，不能办理验收入库手续，实现了物资质量过程的闭环管理。

（三）加强监造、检验工作的协调与监督。长庆油田始终坚持“一精、两严、三督”，即以“精益求精”的工作态度扎实开展物资质量基础工作。“两严”指严格落实“两个目录”，必检目录和监造目录，坚决防范不合格品流入生产现场；严肃质量问题查处，严厉追究各种质量违规行为。“三督”一是督促业务部门落实油田公司监造检验目录，规避内部人员的物资质量责任风险；二是根据实际工作中出现物资质量问题，查找分析原因，属受托监造检验单位服务水平问题的，要通过会议、座谈、现场回访等形式督促其提升自身服务和管理水平。三是引导供应商树立“质量、责任、诚信”理念，在制造、监造、检验环节充分认识到质量责任的风险，加强在现场的服务质量，确保物资质量。

五、强化验收，杜绝不合格物资进入油田生产领域

在验收过程中做到了四个落实，“落实验收责任主体、落实验收程序、落实验收检验标准、落实验收时效”。在入库验收时，严格按照《物资质量管理办法》及《物资库存管理办法》进行验收，把好“三关”，即“外表关、资料关、数量关”，拒收外表明显缺陷、随货附送资料不全、数量与合同不符的物资。严格执行不合格品的管理制度，完善问题产品的退料机制，从不合格品的发现，退换货记录都有相关岗位人员签字，对没有检验或者检验不合格的物资，坚决做到“不入库，不上账、不发放”，从源头上杜绝不合格物资流入施工现场。

六、履行管理责任，物资质量问题处理及时、科学、规范、公正

（一）构建质量问题快速反馈机制。一是以制度的形式规范了物资质量问题上报程序和时间限制，使得物资质量管理链条得到延伸到生产现场和基层岗位，问题反馈时间大大缩短。二是加强与基层单位物资质量管理岗位的沟通，追踪物资现场使用情况，收集物资质量问题发生的频次和机率，做好质量问题处理方案。三是与外部技术服务单位建立良好的合作关系，在发生物资质量问题后，及时提供技术支撑，第一时间响应，减少使用单位损失。

（二）建立物资质量定期回访机制。采取定期电话、现场座谈相结合的方式，收集采购物资在生产现场使用过程中出现的产品质量、售后服务等相关问题，将其作为供应商年度考核的主要依据。通过对采购产品的质量性能的评价，指导采购部门采购选型和采购方案的优化。

（三）严格落实质量问题的责任追究制度。制定了《物资质量问题处理细则》，对于出现的产品质量问题，凡是属于供应商的责任，一律按照集团公司有关规定严格处理；凡是属于内部责任，按照分段负责制的原则，追究设计、采购、检验、验收各环节人员的责任。

参考文献：