人力资源规划的职能范文
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第1篇
面对宏观经济环境、市场环境和行业环境的快速发展、变化，对中小企业人力资源规划的现状进行分析，发现其存在问题并进行原因诊断，找出具体的制约性因素，进而通过相应的应对对策，减少或者避免人力方面制约因素的影响。从而探索出与中小企业实际相适应的、可有效执行的人力资源规划管理方法。
关键词：
人力资源规划;支撑体系;人力资源需求与供给
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）23008302
在国家经济转型的新时期，中小企业人力资源规划只有与其内部发展管理和外部综合环境变化的实际相一致，并不断进行修正，才能避免中小企业在高速发展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制约。对中小企业来说，人力资源规划管理面临着许多问题，如何解决人力资源规划中存在的各种问题是企业推行人力资源规划成败的前提和基础。
1 中小企业推行人力资源规划管理的现状
目前，中小企业在实施人力资源规划管理过程中，存在问题集中表现在企业战略和企业管理理念上，突出表现为对企业人力资源规划的重要性没有清醒的认识、重视程度不够。
1.1 忽视人力资源规划的作用
中小企业把资金、生产和销售看作企业发展的唯一动力，而人力资源的核心地位被忽略。中小企业设立的人事部门的工作局限在薪酬管理、人员招聘和档案管理等内容，中小企业的管理层对做人力资源规划存在着一种普遍性的质疑和困惑，真正意义上的人力资源规划在中小企业还比较欠缺。
1.2 缺乏科学性指导，与企业实际脱离
现在的理论研究者很少涉及对中小企业的人力资源规划管理研究，使其缺乏现成科学理论指导和企业成功经验的借鉴。中小企业在自身发展战略模糊、多变，对企业内外部人力资源需求与供给不清楚的情况下，不顾企业实际情况照搬大公司人力资源规划方法与技术等，致使其人力资源规划脱离实际，生命期短，甚至无法执行。
1.3 支撑体系不完善，实施障碍重重
受外部环境的复杂性和不确定性影响，以及自身问题等因素，中小企业的发展战略模糊、多变，使其人力资源规划没有强有效的战略支撑，发展战略的不稳定性又造成企业的组织结构不断调整、变化，这就更使人力资源管理的基础性工作复杂多变，对人力资源规划的实施造成制约，使得执行起来障碍重重。
1.4 人力资源规划的可执行性差
中小企业在人力资源规划制定后实施、执行的过程中，受企业发展战略的模糊或不断变化及规划本身缺陷的影响，规划脱离企业实际情况。中层管理人员在人力资源规划实施过程中受知识和技能局限制约不能真正发挥其人力资源管理职能，重业务管理、轻人力资源管理等现象易造成只有人力资源管理部门重视、片面执行规划，这就必然使得其人力资源规划执行起来不接地气，人力资源规划输出结果与规划预期目标南辕北辙。
2 中小企业人力资源规划管理存在问题的主要原因
中小企业人力资源规划存在问题的原因主要有企业外部环境和企业内部环境的原因。其根本的原因是受企业内部经营管理环境和条件等影响。中小企业人力资源规划主要受市场环境变化、企业运营环境、企业战略发展规划、专业的技术人才与员工素质等因素制约。
2.1 发展战略的多变性与模糊性
中小企业在成长、发展过程中大多没有稳定的发展战略，特别是在其快速扩张阶段，其过度重视企业的研发与生产、销售管理、售后服务等方面。但在生产、销售、服务管理等方面并没有明确的科学理论和相应人力资源规划管理的成功经验可供借鉴与学习，这就使得其人力资源规划的制定和出台滞后于企业规模的发展，只是简单、被动的根据企业某阶段的侧重板块和销售市场的变化进行人才招聘，就造成了人力资源规划管理的目标性和预见性缺失，必然造成员工需求计划、招聘计划、薪酬福利计划等与之相配套的支撑体系缺乏。
2.2 对人力资源规划管理的认识片面
中小企业的管理层对人力资源规划管理的重要程度、主要内容、制定原则和方法、执行条件等方面缺乏深刻、全面的认识。在制定人力资源规划时简单粗暴，缺乏科学的制定技术与方法，使得人力资源规划制定和实施过程中各部门相互独立、缺乏协作;又对企业内外部环境的复杂性和多变性没有清醒、全面的认识等，最终导致人力资源规划与企业发展步伐不同步。
2.3 人力资源管理中存在缺陷
由于中小企业规模小，其人力资源管理部门分工粗、人数少，存在只强调人力资源的使用与管理，人力资源的培训、开发与激励不足。这就使得各级各类员工的特长和潜能不能充分有效的被激发运用起来，也限制了员工职业生涯的规划和发展，在表象上就表现为中小企业的职工流动率远远高于大型企业。正是中小企业在人力资源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力资源规划在制定阶段就存在内容失真、不全面等缺陷，为其执行和实施埋下隐患。
2.4 人力资源管理能力欠缺，水平有待提高
中小企业人力资源管理部门中精通人力资源规划管理的专业人员少，人力资源业务人员的整体素质有待进一步提高，专业技能需要进行全面、系统的职业培训。一些中层管理者专业知识匮乏，专业性差，缺乏预见性。员工整体素质相对较低是导致规划执行不力的一个重要原因。
2.5 组织内部管理沟通不顺畅
一个规范、有效的人力资源规划的制定过程必然是一个高度复杂的、分工协作的综合过程。企业的中高层管理者和职能部门负责人都要为其贡献聪明才智，制定过程大致有三个阶段：企业战略计划，一系列的专门小组会议，行动计划。而在中小企业这些计划还未能真正落实到实处。没有强有力的战略计划，专门小组会议缺乏相应的讨论，行动计划微乎其微;各职能部门的整合功能小于其职能之和，从而使人力资源规划与生产经营计划出现了不一致性。
3 中小企业人力资源规划的应对对策
人力资源规划不是简单地招人、用人，而要根据企业的发展战略、发展目标、中长期规划以及近期计划等来进行全面的人力资源规划。结合中小企业人力资源规划管理的现状、存在问题的主要原因等内容，中小企业应主要从以下方面提升人力资源规划管理的全面性和可执行性。
3.1 在明确企业发展战略的基础上，提升对企业人力资源规划重要性的认识
中小企业要在成长发展过程中，制定明确、稳定的发展战略，把人力资源规划的科学实施作为提高效益、实现目标计划的战略高度来认识。各个部门都要把企业的发展战略、发展目标和部门的工作计划、目标统一起来，把部门的工作计划、目标和员工个人的职业生涯规划统一起来。规划协调企业发展中遇到的各种问题，逐步提高人力资源规划的战略地位;针对企业中高层管理人员和职能部门管理人员强化人力资源规划管理中主要规划内容、规划制定的主要技术与方法以及企业发展阶段和规模特点等方面的专业培训，为制定出符合中小企业发展各阶段实际的人力资源规划提供人力和技术保障，为人力资源规划的有效执行提供管理基础。
3.2 为人力资源规划管理提供完备的支撑体系和平台
中小企业要想提供完善的人力资源规划支撑体系和平台，除了在设立包含薪酬管理、人员招聘、定员定额等内容的人力资源管理职能部门的基础上，增加职能部门间分工协助的综合考核联动绩效管理、激励机制、职业规划等管理内容外，还要建立整个企业的全面人力资源规划支撑体系，如企业全面预算管理体系、生产经营计划管理体系、特殊激励福利体系、培训与拓展提升体系等，以全面改善企业员工素质整体偏低的状况。有重点、分步骤的与科研院所合作或者把人力资源管理方面专家请进来，以提升职能部门管理人员综合管理水平和培养高层次、高素质的人力资源规划管理队伍，全面弥补了中小企业的各方面管理缺陷。从而确保人力资源规划制定和实施的成功，为其人力资源规划的实施提供有效运转的支撑平台。
3.3 科学、全面的分析、预测企业人力资源的需求与供给
中小企业未来人力资源的需要是由其组织目标和战略决定的，基于中小企业的发展估计，在对现有的人力资源能力分析和未来需要作出全面的评估后，中小企业管理层要争取为达到其经营规模、经营目标而配备相应的需求数量和结构的人力资源。并根据企业实际发展阶段和规模明确指出需要进行精简的超员超编的领域和部门。并对各级各类人力资源的供给与需求进行对比分析，从而推测制定出能满足企业未来实际情况下人力资源需要的规划方案。科学、全面的人力资源规划不仅能检验现时的人力资源管理是否符合实际，也能为企业未来的人力资源需求与供给提供预测。
3.4 打造中小企业的人力资源信息管理系统
能够导致人力资源规划成功的重要因素就是信息。人力资源信息系统（包括一个追踪求职者的程序，一份技能清单，一个职业规划项目以及员工服务项目）是对组织中的信息流进行整体性的获取、储存、分析和控制，丰富、全面的人力资源信息管理系统可以在最大程度上为人力资源规划提供强有力数据和技术支撑。人力资源规划的模式是实时动态的过程。建立和完善人力资源信息系统，有利于中小企业进行学历背景、能力特长、综合素质等信息收集保存分析和报告，有利于把握整个企业发展走向和洞察整个行业走向，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能及时准确获得相关的动态信息。
3.5 注重员工的职业生涯规划与发展
中小企业需要实施的人力资源规划是适应企业发展的人力计划，也是为员工提供职业发展的计划。根据“需要层次论”的观点，只有将企业的人力资源规划同员工个人的发展需要和自我价值实现紧密联系起来，将企业人力资源规划的实施与员工的职业生涯规划的实现有机结合起来，才能有效的激励员工干事创业、用心做事。因此，中小企业首先要运用人力资源调查和评估的方法对企业内部现有的人才技能和职务岗位进行评价和分析，并制定工作标准、岗位责任制、工作任务绩效考核标准等，调动现有人力资源的积极性并合理配置现有人力资源。想方设法留住企业核心人才，为他们提供发展平台和自我实现需要，不断丰富其职业生涯规划的内容，如职位、荣誉、福利、待遇等。除此之外，中小企业要力争使企业一直处于不断的发展壮大过程中，这样也能为其人力资源的可持续发展提供坚实的基础和有力保证。
3.6 跟踪与控制人力资源规划实施的全过程
中小企业首先要重点对各部门和全员进行人力资源规划各方面的培训，为各部门能够全面、合理的提出自己未来各阶段的人力资源需求提供保证。然后根据这些人力资源需求制定出的人力资源规划才符合中小企业的发展战略和实际，才能通过其有效实施来为企业的发展壮大提供人力保证。因此，就需要跟踪和控制人力资源规划前的数据信息收集、规划的制定、规划实施与执行等各个阶段。及时发现各阶段发展变化中的偏差并立即采取相应的纠偏措施，这样才能始终保证人力资源规划与中小企业发展战略规划保持融合和一致，从而提高人力资源规划自身运作的有效性。
第2篇
关键词：人力资源；人力资源规划；企业发展
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）16-0131-02
市场经济的高速发展，使得企业要把一切都要当作资源来进行管理和使用，作为企业中经营管理的载体，人才开始成为一种资源参与到企业经营发展中。当今社会的竞争，归根结底是人才的竞争，人才的重要作用在知识经济时代已经被显现出来。为了使企业在市场竞争中获胜，企业得以生存和发展，在人力资源的规划中，要达到资源最优化配置，使人力资源发挥最大效能。要达到工作岗位的配置和工作职能的合理分配，并且这种合理分配可以进行变动性优化。因为企业的发展是在不断变化的，企业的岗位配备和职能要求也会随着企业生产经营发生变动，需要基于发展的角度来不断进行优化，针对新的变动和新情况可以对岗位的配置和职能要求进行变动的考量，来判断这种岗位配置是否符合企业当前状况需要。通过人力资源的优化，使企业的岗位配置和职能要求始终围绕着企业需求而展开，所以人力资源的规划在当前市场经济情况下越来越受到重视。
1 当前我国企业人力资源管理中的问题
人力资源引入我国比较晚，是改革开放后才逐步引入我国，并被我国企业所采用。西方市场经济发展历程比我国要长很多，在市场经济发展中，对人力资源的规划和配置要求很高。我国人力资源研究和实践起步晚，企业在接受这种管理理念上，还需要一定的熟悉期和磨合期之后才能走向成熟，所以当下我国企业人力资源规划管理工作还存在着一些问题。
1.1 对人力资源管理工作的认识不足
人力资源作为一种现代企业管理手段，引入我国之后，随着我国市场经济发展，被我国的企业快速地接受，并模仿着运用这种管理模式进行人力资源管理。在我国的企业中，对人力资源管理理念的认识上存在着一些问题，对人力资源管理和规划引入比较好的是一些大型跨国公司和上市公司，因为这些公司接触国际市场较多，经济实力也较雄厚，公司领导层对人力资源管理也很重视，所以人力资源规划管理比较系统和完善。相比之下，一些中小企业在人力资源的规划和管理上就显得不足，对人事的管理上，还沿用老办法，对人力资源规划不那么重视，对这种人力资源规划可以促进企业发展的具体细节不是很明晰，人力资源规划得不到落实，人力资源配备和企业的发展要求不匹配，长期下去会严重影响企业发展。特别是我们一些大型央企，由于人力资源管理理念老化，长期得不到更新，致使一些好的人力资源管理办法和理念在本企业得不到实施。在选人、用人上还沿袭老的办法，致使一批优秀的人才被埋没。
1.2 人力资源管理的结构不完善
人力资源的架构规划是根据企业的具体情况而制订的，不能盲目的照抄照搬，其他企业运营成熟的人力资源架构不一定适合自己的企业。人力资源架构是为了使企业人力资源进行合理配置和运营设定的，它虽然不是一个和业务受益直接挂钩的事务部门，但是人力资源的调配和规划工作是直接影响这些业务部门运转的指挥机构。现在企业发展都在紧紧围绕着利润而进行，相比之下，经营部门和施工技术部门是企业的核心部门，导致人力资源部门被边缘化，对人力资源部门的重视程度不足。这种情况下，人力资源的管理建构就要被阻隔，不能形成有效的人力资源配备，人力资源针对企业做的人力资源规划也很难落实。人力资源部很难对经营和施工技术部门的人力资源进行优化配备，人力资源发挥不了在人力资源规划上的作用。面对企业发展中出现的新情况，人力资源做出的调整规划将很难执行，使企业的发展与人力资源规划不协调。
1.3 企业人力资源的规划缺乏前瞻性
部分企业的人力资源规划工作还是处于比较原始的状态，形式比较零散，人力资源进行规划缺乏战略眼光。处于出现了新问题和新情况之后才做出人力资源职位和职能的调整，并不能根据企业发展情况，量身定做出具有前瞻性的企业发展人力资源规划。战略前瞻性的人力资源规划应该与企业发展战略规划同步，根据企业情况分析出未来企业发展规模的具体步骤，在企业发展的每一个阶段规划出人力资源的岗位配备和职能规划，有步骤、有计划地实施人力资源的引进和培养工作。
2 人力资源规划发展完善的对策
2.1 提高人力资源工作的地位
人力资源工作在企业内部要给予足够的重视，虽然不是所有的企业都可以在短时间建立起完善的人力资源规划管理体系。但是随着经济的深化发展，人力资源规划管理要求逐渐成为市场客观要求，企业根据这种市场要求进行调整则可以生存发展下去，反之则被淘汰。企业既要重视人力资源规划工作，又要给予人力资源合理的职能权利。在组织结构调整中，确认人力资源的地位和企业内部调动人力的权限。把人力资源规划工作充分放权给人力资源管理部门，让专业的人力资源管理人才来对公司人力资源发展进行规划，并从企业领导的层面上支持人力资源规划的实施和落实。
2.2 人力资源规划要符合企业战略发展需要
在当今市场经济条件下，企业如逆水行舟不进则退，只有不断发展才能在激烈的竞争中生存下来。企业发展要制订自己的发展战略，企业的市场定位、发展方向以及如何在行业竞争中取胜等等。企业领导层要对人力资源规划引起重视，把人力资源规划纳入到企业战略中，并对人力资源的规划的实施给予足够的保障。人力资源规划要根据企业的战略发展目标和发展步骤，来针对性地制订与企业发展同步的人力资源发展规划。对企业现有的人力资源岗位和职能进行前瞻性分析，哪些岗位是不适应企业战略发展的，在企业发展的哪一个步骤要被优化；哪些岗位是需要预设的，根据预设进度进行人才储备；企业人才是否符合企业发展需求，人才的智力资源升级的具体步骤等。
3 结语
人力资源管理是企业管理的一项重要内容，人力资源规划对企业的发展有重要作用。企业应对人力资源管理工作提高认识，对人力资源管理规划的落实和执行要给予支持。企业人力资源规划要符合企业发展战略，根据企业战略发展制订相应的人力资源岗位和职能，使人力资源规划能够有效推动企业发展，为企业在市场竞争中取胜提供人力资源支持。
参考文献
[1] 张中英，李峰云，梁东明.战略性人力资源规划模型的研究与应用[J].价值工程，2012，（21）.
[2] 万希.人力资源战略规划的发展及编制[J].中国人力资源开发，2008，（12）.
第3篇
20世纪初期，人们提出了“人力资源”这一概念，经过近一个世纪的发展其历史作用已经发生了引人注目的改变。现如今的人力资源已具有为企业发展规划、企业政策实施与目标实现的重要职能。同时，企业的人力资源还必须适应外部情况的不断变化，企业更多的需要灵活的、有知识的从业人员。因此，人力资源规划已成为企业的一个重要组成部分，人力资源是企业前进与发展的重要工具。人力资源审计在人力资源战略和管理改革过程中起作用。它将人力资源部门与其提供的服务两个系统联系起来，并专注于公司员工的需求。目前，我们还没一种客观的测量工具去衡量人力资源管理措施与政策被执行的好坏与否。人力资源审计是人力资源职能经常被忽视的审计或者测评工具，人力资源审计对人力资源服务的效果和政策措施的合理性进行评估。企业的成功与员工的表现直接相关。因此，对人力资源规划投入精力与财力是非常重要的。同时，对人力的需求进行规划有助于雇佣到的员工是拥有业务所需的技能和竞争力的。这是企业成功的保证。人力资源规划可以使你进行战略性选拨人才，同时还可以提高当出现紧急情况时的抗风险能力。和有效的人力资源规划一样，人力资源审计意味着严格的检查和评价机制和程序。在企业发展过程中，在充满活力与流动性的情况下，人力资源规划和审计的重要性越发突出。本研究通过对W公司的人力资源规划和审计实践情况进行研究，获得员工对人力资源服务的感知和反应，同时对人力资源审计与规划措施进行分析评价。
二、人力资源规划与审计事项
从本质上说，人力资源规划是预测未来劳动力市场的需求，是一种市场需要行为。这需要对当下劳动力的组成有一定的了解，对未来的服务需求有一定的调查，对满足他们所需的劳动力类型有一定的分析。对组织者来说规划变得越来越重要，因为要适应因顺应时势而采用的运营方式。人力资源规划可以做到：
（1）找出潜在的问题，控制风险，减少危机管理周期；
（2）控制人力资源成本，包括营业成本，结构变化和人员流动等所带来的损失；
（3）对于那些需要长时间来培养的员工技能可以进行有效的前期发展；
（4）优化人力、财力和其他资源。进行人力资源审计的原因是为了找出企业的人力资源活动的有效性和效率如何，进而确定需要改进的地方。人力资源审计的目的就是对人力资源职能进行更多更深入的分析，找出优势和劣势。开展审计工作涉及对现行的做法、政策和程序的审查。有效的人力资源审计包括五个部分的内容。
1.功能性审计。该部分的审计考察如下几个方面的问题：
（1）人力资源开发的制度和程序。包括培训与发展情况。
（2）人力资源开发制度和程序是否都与人力资源管理制度和程序相符合，以促进员工的能力、信心和表现。
（3）薪酬和福利。员工的薪酬和福利与其人力资源所记录的表现和绩效应具有公平性与一致性。
2.服务审计。这方面的审计活动着眼于考察人力资源职能的服务响应速度和可靠性。
3.合规性审计。这方面审计旨在评估人力资源管理与相关法律的符合程度，如劳动法等。这部分的审计将评估政策做法和程序是否存在以及是否符合。
4.发展战略审计。战略审计将检验人力资源战略、政策和程序是否一致，并且是否支持实现企业的使命和目标。
三、W公司情况概述
W公司位于我国中部，已有50多年的历史，现为国资委下属子公司，是拥有工程建设项目全过程承包和管理功能的国际型工程公司，是科技型企业和国家高新技术企业。近年来，W公司持续健康发展，实现年主营业务收入突破50亿元。W公司是一家以人才为导向的高新技术企业，公司拥有一支具有丰富工程设计及项目管理经验的高素质人才队伍，现有职工1000多人，其中，各类工程技术人员占到职工总数的95%以上。高级职称300余人。
四、研究方法
本研究采用问卷调查的方式，以W公司普通员工和人力资源部门的员工和中层干部为调查对象，来收集研究数据。
1.研究目的。
（1）分析W公司的人力资源规划与审计活动。
（2）研究员工对W公司人力资源规划与审计政策的看法。
（3）判别W公司的人力资源规划与审计措施是否适应于该公司。
2.研究对象。100名普通员工及来自人力资源部的10名中层领导和员工。
3.研究方法。采用自编调查问卷，分别有针对10名人力资源部职工问卷1和针对100名普通员工的问卷两套问卷2。问卷1共12题，问卷2共8道题。对问题的描述采用非常同意、同意、不同意、非常不同意四级评价。
五、结果
调查问卷结果表明，员工对W公司人力资源的工作总体满意，并且认为W公司是一个工作的好地方。W公司的员工分属于不同的年龄段，并且他们为企业服务的期限不同。一些员工认为在工作中心理压力较大。员工更致力于通过他们的工作来获得更高的奖励和赞赏。大多数员工都认为工作分配是存在不公平性。薪水和休假是两个激励员工最重要的因素。一些员工认为，晋升没有严格根据工作表现，而是考虑资历。W公司的管理层已经确定了组织内部的人力资源规划过程和制度。并且认为人力资源审计有助于提高工作质量和工作效率。大部分的领导倾向于考虑所有有利于审计过程中的因素。60％以上的员工满意人力资源管理部门的表现，部分员工期望有效的人力资源规划和审计政策的改进。
六、结语
